1. Introduccin a la administracin 1.1.

Concepto y caractersticas de la administracin La palabra "Administracin", viene del latn "ad"(direccin, subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto tendencia y "minister" (es, prestacin de un servicio a otro). Administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. Organizacin: Dos personas o mas que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Meta: Fin que pretende alcanzar la organizacin; con frecuencia, las organizaciones tienen ms de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones. La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes -entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten ms evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una administracin eficaz, es probable que fracasen. Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse: Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personas, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones Se aplica a administradores de todos los niveles La intencin de todos los administradores es la misma: generar supervit La administracin persigue la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.

En las organizaciones comerciales el supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas el supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad. 1.2. Objetivos e importancia de la administracin. El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y con eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. Peter Drucker, uno de los autores mas reconocidos en el campo de la administracin las define de la siguiente manera: eficiencia significa "hacer correctamente las cosas" y eficacia significa "hacer las cosas correctas".

Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin: "hacer las cosas bien".

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: "hacer lo que se debe hacer" (hacer las cosas correctas)

La eficiencia -la capacidad para hacer correctamente las cosas- es un concepto que se refiere a "insumos-productos". Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada -por decir algo, producir autos grandes cuando est creciendo la demanda de autos pequeos- es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta leccin por las malas. En la dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos pequeos, que consuman poca gasolina, GM ignor la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberracin y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguiran comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consuman mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales. Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer. Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen La urgente necesidad de mejorar la productividad. Es comn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas de productividad, pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del eficaz desempeo de las actividades administrativas y no administrativas bsicas. Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del trmino productividad, definmoslo como la relacin productos-insumos en un perodo especfico con la debida consideracin de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: Productividad: productos insumos en un periodo especifico y considerando la calidad

Esta frmula indica que la productividad puede elevarse 1) incrementando los productos con los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos, o, 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de la productividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, tal como observ Peter F. Drucker: "la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin". La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin

1.3. Vinculacin de la administracin con otras ciencias La administracin, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas tcnicas, que le sirven de fuente de informacin y de las cuales se auxilia para poder llevar a cabo sus actividades: Las Ciencias Sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. b) Sicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La sicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. e) Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias Exactas Ciencias exactas son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables: a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc. Disciplinas tcnicas Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico. a) Ingeniera Industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas

aportaciones entre s. Ambas disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas. b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar de la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin. c) La informtica. Se encarga de la unin de los datos y de la clasificacin de los mismos. d) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambientes de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. e) Ciberntica. Esta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. 1.4. Funciones de los administradores Las funciones o procesos del administrador en las organizaciones las podemos dividir en dos tipos: funciones continuas y funciones secuenciales. Las funciones continuas son aquellas que no se adscriben a una secuencia particular de desempeo, sino que se desarrollan durante todo el proceso de gestin del administrador. Las funciones son: * Anlisis de problemas. El administrador, ante los sucesos que le acontecen en su gestin diaria, opera reuniendo datos, informaciones y hechos con el fin de estudiar y aplicar las soluciones ms convenientes y oportunas dentro del espacio de las soluciones posibles. * Toma de decisiones. Es la funcin mediante la cual el administrador elige una o ms alternativas, tras haber analizado y reflexionado sobre todas las alternativas posibles y su contribucin a la resolucin del problema o problemas que afecten a su unidad. En el caso de elegir ms de una alternativa, el administrador determinar de igual forma el orden de ejecucin de las mismas. * Comunicar. El administrador a travs de esta funcin intenta conseguir y asegurar la comprensin de todas las personas implicadas en la ejecucin de la alternativa elegida. Por otra parte, las funciones secuenciales se realizan nicamente en determinados momentos y con un orden determinado, de tal modo que la realizacin de una de ellas permite emprender la siguiente, aunque hay que manifestar que lo importante en la direccin de las organizaciones es conseguir que stas puedan desarrollarse correctamente, y el respetar la secuencia lgica puede tornarse en algunos momentos secundario. Estas funciones son las siguientes: 1. La funcin de planificacin: se define como la predeterminacin del curso a seguir. Despus de la toma de decisiones la planificacin es la ms crtica de las funciones gerenciales. La clave de la planificacin es el establecimiento de las metas que le darn direccin y rumbo a la organizacin y sus programas. Estas metas debern de estar de acuerdo con las metas mayores de la institucin y de la sociedad a quien sirve. La funcin de planificar se realiza a travs de las siguientes actividades: pronosticar para precisar a donde llevar el curso actual; fijar objetivos para determinar los resultados finales deseados; desarrollar estrategias para decidir cmo y cundo alcanzar las metas fijadas; programar para establecer prioridades, su secuencia y sincronizar los pasos a seguir; presupuestar para asignar recursos; fijar procedimientos para estandarizar mtodos y; formular polticas para tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

2. La funcin de organizacin: establece las relaciones entre la actividad y la autoridad. Las funciones de planificacin y organizacin estn ntimamente relacionadas debido a que sta comienza y esta gobernada por los planes. Una organizacin se construye o se modifica para satisfacer las necesidades y lograr los objetivos de un plan. La organizacin es la que traduce las intenciones de un plan en realidades. Sin la organizacin efectiva de los recursos no se pueden alcanzar las metas de un plan. El proceso organizativo permite clasificar las tareas y responsabilidades de cada cual en la organizacin, ayuda a evitar la confusin y la duplicacin de tareas y evitan la prdida de tiempo y recursos. Esta funcin se puede describir como el proceso de definir y establecer relaciones de trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas. Las actividades que se realizan como parte de la funcin de organizar son: establecer la estructura de la organizacin; preparar el cuadro de la organizacin (organigrama); delinear las relaciones para definir lneas de enlace y facilitar la coordinacin; crear las descripciones de cada puesto para definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad; fijar requerimientos para el puesto y definir las cualidades del personal requeridas para cada puesto. 3. La funcin de integracin: se define como la seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin. Entre las actividades que se realizan para lograr esta funcin estn: seleccionar y reclutar personal clasificado para cada puesto; orientar para familiarizar al nuevo personal con el trabajo; adiestrar para mejorar el desempeo mediante la instruccin y la prctica; desarrollar para ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades. 4. La funcin de direccin: se define como el propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son: delegar asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados esperados; motivar para persuadir e inspirar al personal a tomar la accin deseada; coordinar para establecer relaciones entre todos los esfuerzos y actividades que se realizan en una forma eficaz; superar diferencias y alentar la iniciativa individual y resolver conflictos; adiestrar el cambio al estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar las metas propuestas. 5. La funcin de control: es una funcin ligada ntimamente a la planificacin. La funcin de control es el proceso continuo que se utiliza para determinar si se estn logrando los objetivos. Si una organizacin no cuenta con la informacin que le indique cundo estn ocurriendo problemas, pierde su habilidad para responder adecuadamente. La funcin de controlar se define como el poder asegurar el progreso hacia los objetivos fijados segn el plan. Las actividades que se realizan para lograr esta funcin son: fijar sistemas de informacin para precisar qu datos crticos se requieren, cundo y cmo; desarrollar estndares de actuacin para fijar las situaciones que existirn una vez cumplidas las obligaciones; medir resultados para fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas delineadas; tomar medidas correctivas para reajustar planes, asesorar para alcanzar las metas, replanificar y repetir el ciclo. En conclusin, la profesin de un administrador es muy variada. Dependiendo del nivel en que se site, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en

el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. 1.5. Tipos de Gerentes GERENTES DE PRIMERA LNEA. Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores. Son responsables del trabajo de los empleados de; representan el nivel "primero" o mas bajo de gerentes en la jerarqua de una organizacin. GERENTES MEDIOS. El termino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones, a su vez, dependen de gerentes de nivel mas alto. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Estn en los rangos medios de la jerarqua de la organizacin. ALTA GERENCIA. La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". 1.6. Habilidades y roles de los administradores 1.6.1. Habilidades Habilidades Tcnicas: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin del administrador. Habilidades Humanas: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, el estimulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas; saber trabajar can personas y por media de ellas.

Habilidades Conceptuales: implican la visin de la organizacin a de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para emprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y como afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar cada vez ms sus habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil, o difcil es mantenerlo a largo plazo. La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador. A medida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de La organizacin. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la organizacin. Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situacin, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisicin de una competencia necesaria implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave est en adquirir competencias durables: aquellas que, aun en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y La actitud: Competencias CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estn llenas de profesionales con excelente currculo y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacin. Estos administradores tienen el conocimiento para s mismos, pero no est disponible para la organizacin; tienen el conocimiento, pero no saben como aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el xito profesional Para alcanzar este, es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.

PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber trasformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el conocimiento porque este puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que estn en la mente del administrador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en, productos nuevos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condicin personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonoma e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y como hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud. ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no solo un agente de conservacin, sino tambin un agente de cambia en "las empresas y organizaciones. Estas tres competencias durables son la santsima trinidad que lleva al administrador al xito en sus actividades. 1.6.2. Roles Gerenciales Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiaran ms adelante. 1. Papeles interpersonales. Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran como el administrador interacta con las personas e influye en los subordinados. Representante. Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad: atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero lo ms importante los administradores son smbolos y personifican, tanto para los miembros de la organizacin como para observadores externos, los aciertos y fracasos de una organizacin. Lder. Como los administradores trabajan con la gente y a travs de ella, son responsables de las acciones de sus subordinados, as como de las suyas propias, de lo cual deben rendir cuentas. Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados. Enlace. Al igual que los polticos, los administradores deben aprender a trabajar dentro o fuera de la organizacin con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores juegan a la poltica, en el sentido de que forman redes de obligaciones recprocas con otros administradores dentro de la organizacin. 2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informacin Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando informacin can otras personas dentro y fuera de la organizacin. Muestran como el administrador intercambia y procesa informacin.

Monitoreo. Los administradores constantemente buscan informacin que le sea de utilidad, tanto dentro como fuera de la organizacin. Interroga a los subordinados y tambin recaba informacin no solicitada generalmente a travs de su sistema de contactos personales.

Divulgacin Los administradores distribuyen entre sus subalternos la informacin importante a la que sin l no tendran acceso. Vocero Transmiten parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin. Mantener bien informados a los superiores es parte de importante de este rol. Al igual que los diplomticos, los administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin, o bien, representar a toda la organizacin al tratar con clientes, contratistas y funcionarios pblicos.

3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran como el administrador utiliza la informacin en sus decisiones. En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambia son complicadas, no solo se trata de mantener la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra ms en la innovacin que en la conservacin del status quo organizacional. Emprendedor: cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto prctico. Su intencin es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario. Manejo de conflictos: Ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. La cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de ndole financiera o huelgas hasta baja en las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los administradores solucionen problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar decisiones difciles, los administradores deben tener capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. Asignador de recursos: decide quines, cmo y en qu forma se asignarn los recursos y el tiempo, adems, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra. Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque slo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas. A su vez los administradores negocian dentro de la organizacin. Con frecuencia surgen desacuerdos sobre los objetivos y los medios ms viables para alcanzarlos con mayor efectividad. ACTIVIDADES UNIDAD II Ejercicio 1. Caso Mc DonaldS Mc Donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza. Los gerentes de Mc Donalds tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc Donalds y mantener las normas, ya que los mismos estarn a cargo de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Para la creacin de un Mc Donalds los gerentes en primer lugar requerirn de la compra de la franquicia, luego necesitan realizar un estudio de mercado con los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio,

limpieza, y el valor de Mc Donalds. Tambin se debe elaborar un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. El personal que laborar en el restaurante debe estar muy bien capacitado ya que el trabajo representa una estrecha vinculacin con las personas (clientes), a los que se atiende de la siguiente manera: al momento que los clientes realizan sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviar la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. En todo este proceso cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Lo que dar como resultado un producto que sea de la satisfaccin del cliente. Se les pide : 1.-Lea con detenimiento el texto e identifique las funciones del proceso administrativo, segn se observen. 2.-Formular al menos dos actividades para cada una de las funciones del proceso administrativo, dentro del contexto. Por ejemplo: En la empresa se realiza inspeccin a los productos ( pan, queso, cebolla etc.), para verificar que cumplan con las especificaciones requeridas. Ejercicio 2. Roles administrativos en una fbrica de papel. Mara, como directora tcnica de una fbrica de papel, tiene que presentarse ante el comit local de control para defender la acusacin que pesa sobre la fbrica de que est arrojando al ro materias contaminantes. A Omar el director de ingeniera, se le pide que coordine las actividades de su departamento con los planes de marketing. Rafael, el director de control de produccin, acaba de ser informado que el proveedor del cual la fbrica recibe su provisin diaria de cartones para embalaje, ha sufrido un devastador incendio en sus instalaciones y no podr entregar el gnero hasta dentro de un menos por lo menos. El departamento de embalajes de la fbrica quiere saber qu es lo que hacen mientras se recibe el pedido. Rafael dice que l tomara cartas en el asunto. Finalmente est Rosa, la supervisora de la seccin de tratamiento de textos, a la que se le ha pedido que medie en una disputa que hay entre sus empleados sobre quines tendrn su puesto de trabajo en la zona ms tranquila, que por supuesto es la ms alejada de las impresoras. Preguntas. 1. Cules son los papeles o roles que Mara, Omar, Rafael y Rosa estn representando para la organizacin? 2. En qu nivel administrativo los ubica a cada uno de ellos?