DIPLOMADO GESTIN ESTRATGICA EN ADMINISTRACIN

TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL DE:

MOTIVACIN ORGANIZACIONAL DE LA CLINICA INTERNACIONAL

INTEGRANTES: MIGUEL MAIZEL MESIAS EDIT MUOZ OLIVARES LUCERO MUCHOTRIGO MEDINA

ASESOR: ALBERTO SOLIS

JUNIO 2008

INDICE Pg. 2,3 RESUMEN EJECUTIVO Pg. 4,5,6 I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA Pg. 7 1.1 Informacin General de la Empresa Pg. 8 1.2 Datos Generales Pg. 9,10 1.3 Nuestros principales Pg. 11 1.4 Misin, Visin y Valores Pg. 12 1.4.1 Misin 1.4.2 Visin 1.4.3 Valores 1.5 Objetivos Estratgicos Pg. 13 1.6 Organigrama Pg. 14,15 1.7 Valores Corporativos Pg. 16

II. DEFINICIN DEL AREA Pg. 17 2.1 Gestin y Desarrollo Humano Pg. 18,19,20 2.2 Misin y Visin Pg. 21 2.2.1 Misin 2.2.2 Visin 2.3 Estructura del rea de Gestin y Desarrollo Humano Pg. 22 a 26 2.3.1 Sistema de Provisin Pg. 26 2.3.2 Sistema de Aplicacin Pg. 27 2.3.3 Sistema de Desarrollo Pg. 28 2.3.4 Sistema de Mantenimiento Pg. 28 2.3.5 Sistema de Control Pg. 29,30 2.3.6 Mapa Conceptual-Gestin y Desarrollo Humano Pg. 31 2.4 Objetivos y Metas-rea de Gestin y Desarrollo Humano Pg. 32,33 III PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA Pg. 34 3.1 Enunciado Pg. 35,36 3.2 Formulacin del Problema 3.3 Propuesta de Cambio del rea de Gestin y D.H. Pg. 37,38 3.3.1 Objetivos 3.3.2 Metas IV ANLISIS ORGANIZACIONAL Pg. 39 4.1 Anlisis Interno Pg. 40 4.1.1 Anlisis Factorial y Causal de Gerencia General Pg. 41 4.1.1.1 Cuadro FC Gerencia General Pg. 42 4.1.1.2 Comentario del Cuadro Pg. 43 4.1.2 Anlisis Factorial y Causal-Gestin y D.H. Pg. 44 4.1.2.1 Cuadro FC Gestin y D.H. Pg. 45 4.1.2.2 Comentario del cuadro Pg. 46 4.1.3 Anlisis Factorial y Causal-Gerencia Operac. Pg. 47 4.1.3.1 Cuadro FC Gerencia Operaciones Pg. 48

4.1.3.2 Comentario del cuadro Pg. 49 4.1.4 Anlisis Factorial y Causal de Direccin Mdica Pg. 50 4.1.4.1 Cuadro FC Direccin Mdica Pg. 51 4.1.4.2 Comentario del Cuadro Pg. 52 4.1.5 Anlisis Factorial y Causal-Gerencia Financiera Pg. 53 4.1.5.1 Cuadro FC Gerencia Financiera Pg. 54 4.1.5.2 Comentario del cuadro Pg. 55 4.1.6 Anlisis Factorial y Causal-Gerencia Comercial Pg. 56 4.1.6.1 Cuadro FC Gerencia Comercial Pg. 57 4.1.6.2 Comentario del cuadro Pg. 58 4.1.7 Matriz de Factores Limitantes Pg. 59 4.1.7.1 Comentario cuadro MFL Pg. 60 a 62 4.1.8 Facerap Pg. 63 4.1.8.1 Comentario cuadro Facerap Pg. 64 4.1.9 Ishikawa Pg. 65 4.1.9.1 Comentario cuadro Ishikawa Pg. 66,67

4.1.10 Matriz EFI Pg. 68 4.1.10.1 Comentario cuadro Matriz EFI Pg. 69 4.1.11 Encuestas sobre cultura organizacional Pg. 70 4.1.11.1 Respecto a la institucin Pg. 71 4.1.11.2 Sobre el servicio Pg. 72 4.4.11.3 Sobre la relacin Pg. 73 4.1.11.4 Sobre la relacin con la jefatura Pg. 74 4.1.11.5 Sobre la relacin Laboral Pg. 75 4.1.11.6 Sobre el rea de gestin y D.H Pg. 76 4.1.11.7 Resumen de Encuesta Organizacional Pg. 77 4.2 ANALISIS EXTERNO Pg. 78,79 4.2.1 Microentorno 4.2.2 Macroentorno Pg. 80 a 83 4.2.3 MPC matriz de perfil competitivo Pg. 84 4.2.3.1 Comentario cuadro MPC Pg. 85 a 87 4.2.4 Matriz EFE Pg. 88 4.2.4.1 Comentario cuadro matriz EFE Pg. 89 4.2.5 Grfico EFI y EFE Pg. 90 4.2.6 FODA Pg. 91 4.2.7 Matriz Foda Pg. 92 V. PLAN DE ACCIN Pg. 93 5.1 Plan de Accin Pg. 94 a 96 5.1.1 Problema 5.1.2 Situacin 5.1.3 Recomendaciones 5.1.4 Gantt de Motivacin Organizacional Pg. 97 5.1.5 Presupuesto aprox. Motivacin Organizacional Pg. 98 5.1.6 Conclusiones Pg. 99 VI. ANEXOS Pg. 100 6.1 Enunciado Pg. 101 6.1.1 Programa Best Pg. 102,103 6.1.2 Ejecucin Programa Best Pg. 104a106 6.2 Grupo Brescia Pg. 107a109 VII BIBLIOGRAFA Pg. 110 7.1 Descripcin Pg. 111

RESUMEN EJECUTIVO La Clnica Internacional es una institucin dedicada al rubro de Salud desde su fundacin en mayo de 1959, desde sus inicios forma parte del holding de las empresas del Grupo Brescia (ver anexo), sobrepasando a la fecha los 48 aos de experiencia en el rubro de salud, hoy por hoy dispone de 5 sedes en los principales distritos de Lima. sta empresa tiene como objetivo otorgar atencin mdica en acorde con un alto nivel profesional y tecnolgico.

Ya en los ltimos aos han aumentado claramente el nmero de sus atenciones, invirtiendo siempre en su infraestructura y equipamiento mdico. Clnica Internacional busca ser identificada como la Clnica de Referencia del Per en lo que se refiere a la calidad y accesibilidad de sus servicios, teniendo como base el hecho de ser la primera red integral de servicios de salud privada de nuestro pas. El futuro de la Clnica Internacional se perfila de la siguiente manera: Aspirar hacer sentir a sus pacientes la confianza de saber que Su Salud est en las Mejores Manos.

La actividad econmica de la Clnica Internacional asciende al monto anual del total de ingresos registrados durante el ao 2003 el cual fue superior a 34 millones de soles. Por lo que toca al 2004 sobrepas los 43 millones de soles; ahora en cuanto a la variacin porcentual de los ingresos de dichos aos aproximadamente fue del 19%. La empresa cuenta con los servicios de atencin mdica Ambulatoria, Hospitalaria y de Emergencia, abarcando una extensa gama de servicios mdicos. Ante el crecimiento de los servicios de la Clnica durante stos ltimos 5 aos, est siendo reconocida como una de las clnica de referencia en Lima, tiene convenio con las ms importantes Compaas de Seguro (EPS), Compaas de Seguro y Reaseguros, contando inclusive con un plan propio de seguro. El crecimiento de la Clnica no se efectu solamente en infraestructura (cuenta con 6 sedes a nivel nacional), sino tambin en capital humano. En el capitulo I presentamos la informacin general de la empresa, en el capitulo II la definicin del rea.

En el capitulo II est la definicin del rea de trabajo. En el capitulo III est el planteamiento del problema donde proponemos nuestros puntos de vista para la propuesta de cambio. En el capitulo IV encontramos la metodologa del plan de trabajo, donde mediante el ANLISIS INTERNO se realiz el ANLISIS FACTORIAL Y CAUSAL y la aplicacin de las herramientas a todas las rea de la clnica y se pudo determinar el desempeo y fallas de las mismas, se aplicaron herramientas de gestin de FACERAP, ISHIKAWA, EFI Y ENCUESTAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL , luego se aplicaron herramientas para el ANLISIS EXTERNO (MPC, MATRIZ EFI, GRAFICO EFI Y EFE, FODA Y LA MATRIZ FODA). En el capitulo V, luego de haber realizado el anlisis respectivo encontramos que el rea de gestin y desarrollo humano fue la que resulto con mayores deficiencias, por lo que proponemos un plan de motivacin organizacional para lo cual se ha diseado un programa

de motivacin (Programa Best), en este capitulo tambin est el diagrama de Gantt con las propuestas a corto plazo para la mejora de las deficiencias que se encontr en la empresa. En el capitulo VI, se presenta al Programa Best, donde se da a conocer un plan integral de motivacin organizacional, para todos los trabajadores de la empresa.

CAPITULO I

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

1. 1 INFORMACIN GENERAL DE LA INSTITUCIN La Clnica Internacional ha definido como uno de sus principales atributos ser reconocida por su accesibilidad, es por ello que buscamos que se nos perciba cercana a ustedes, con una estructura de soporte eficiente y amigable, respaldados por un staff de profesionales en medicina plenamente comprometido en el cuidado de su salud. Contamos con un reconocido staff de profesionales en todas las especialidades mdicas, reconocidos por la calidad de los servicios que brindan. Nos preocupamos permanentemente de medir la calidad de nuestros servicios, siendo un factor determinante en la positiva percepcin de los usuarios la permanente coordinacin, complementariedad y soporte que existe entre nuestro staff mdico y la estructura organizacional.

2. Datos Generales: Razn Social CLINICA INTERNACIONAL S.A. RUC 20100054184 Rubro Servicios de Salud Integral

 Ubicacin Jr. Washington 1471 Lima Fecha de creacin Fundada el 29 de mayo 1959 Nmero de trabajadores Un total de 1020 Colaboradores en planilla

La Clnica Internacional cuenta adicionalmente con 5 sedes: Clnica Internacional - Sede Principal Lima Clnica Internacional - Sede San Borja Clnica Internacional - Sede San Isidro Clnica Internacional - Sede el Polo Clnica Internacional - Sede Huarz Clnica Internacional - Sede San Lucas

1.3 Nuestros Principales Servicios Salas de Operaciones Sala de Recuperacin Unidad de Cuidados Intensivos Adulto y Neonatal Sala de Emergencia Sala de Trauma-Shock Sala de Parto Sala de Psicoprofilaxis Sala de Dilatacin Sala de Bebes Consultorios Externos Radioterapia Acelerador Lineal Braquiterapia Sala de Quimioterapia Apoyo al diagnstico Rayos X y Ecografas Tomografa Mamografa Laboratorio Clnico

1.4 MISIN y VISIN

1.4.1 MISIN

Mejorar continuamente la calidad y eficiencia de nuestros servicios en salud, combinando nuestra calidez en la atencin, nuestra pasin por la medicina y las ltimas innovaciones en procedimientos mdicos.

1.4.2 VISIN

Hacer sentir a nuestros pacientes la confianza de saber que su salud est en las mejores manos.

1.4.3 VALORES

Nuestros valores los definimos de la siguiente manera: Responsabilidad Honestidad Trabajo en Equipo Sentido Econmico Orientacin al Paciente Adaptacin al Cambio

1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS Brindar atencin mdica del ms alto nivel profesional y tecnolgico. Ser la Clnica de referencia con la tecnologa de punta y los estndares de calidad. 1. Favorecer la prevencin en salud 2. Lograr que las empresas y los usuarios identifiquen la Clnica internacional como su primera opcin para la atencin integral de salud. 3. Complementar plenamente la oferta de valor de la Clnica Internacional en beneficio de sus pacientes.

1.6 ORGANIGRAMA DE LA CLINICA INTERNACIONAL

1.7 Valores Corporativos

CAPITULO II

DEFINICIN DEL REA

2.1. GESTIN Y DESARROLLO HUMANO

Cuando iniciamos las visitas a la Clnica Internacional, apreciamos el despliegue que esta ha tenido en infraestructura y en el crecimiento del personal segn lo comentado por todas las reas visitadas la inyeccin econmica realizada por los miembros del directorio ha

empezado a apreciarse en estos ltimos aos y ha hecho efecto a la clnica que ha tenido un importante incremento en sus operaciones. Recogimos la informacin de las 6 reas ms importantes de acuerdo al crecimiento de la clnica, pudimos apreciar que estas reas estn siendo el timn de la clnica internacional y aplicamos las herramientas de anlisis a cada una de las mismas, las reas que analizamos fueron: Gerencia General, Gestin y Desarrollo Humano, Gerencia de Operaciones, Direccin Medica, Gerencia Financiera y Gerencia Comercial, se aplic el Foda, Matriz del Foda y el Facerap a la Clnica en general y el anlisis de factores a las cuatro reas, al recopilar los datos llegamos a la conclusin de que era el rea de recursos humanos la que necesita realizar ajustes y cambios en su focalizacin para poder consolidarse como rea y lograr los objetivos de la institucin. Al revisar el Foda y la Matriz Foda encontramos como principal debilidad en la parte interna la alta rotacin que haban tenido en el ao 2007 y lo que va del ao en curso, que acarrea muchos problemas, entre los cuales el principal es el no poder consolidar un fuerte grupo en el rea de Front Office esto signific un tema vital sobre todo en el ltimo ao, por ende tambin hubo personal insuficiente, este tema tambin es vital para las organizaciones de hoy en da ya que se necesita no solo personal capacitado para enfrentar el da a da si no que se necesita un grupo consolidado en todas sus partes y este tipo de cohesin se da con el tiempo. Al revisar el Facerap, este nos dio como principal indicador el mismo tema la alta rotacin y como apariencia se da la atencin inadecuada, los puestos de Front Office son muy importantes en este tipo de organizaciones ya que son el primer frente que los clientes reciben para cualquier informacin que requieran o el mismo hecho de ser atendidos en la clnica y vivir la experiencia de la atencin. Las mismas apreciaciones encontramos en el anlisis EFI en donde se puede apreciar el mismo problema concerniente al personal, en el rubro de debilidades encontramos la alta rotacin nuevamente liderando el cuadro y asimismo el tema de personal insuficiente apareci como segundo, en este anlisis la posicin de la empresa arroj una posicin dbil con una puntuacin de 2.45, si bien las fortalezas tuvieron un alto puntaje esto fue gracias a la gran infraestructura que ahora tiene la clnica pero esta no bast para hacerle frente a la rotacin que fue el determinante para esta baja calificacin. Cuando revisamos al rea Gestin y Desarrollo Humano y aplicamos el anlisis de factores el ndice de deficiencia marco un 35%, teniendo la diferencia como indicador de deficiencias 65%, teniendo como principal limitante a ellos mismos en cada rubro analizado alcanzando una participacin de 62.50% hecho que demuestra la falta de un plan de amoldamiento de esta rea. Estos motivos nos hicieron determinar que el rea ms dbil de las revisadas es la de Recursos Humanos y en este trabajo queremos encontrar soluciones y propuestas para poder hacer fuerte esta parte de la empresa tan importante no solo para el crecimiento de la Clnica sino tambin para el crecimiento de todo el personal que ingresa a trabajar a esta institucin para un crecimiento armonioso.

2.2 MISION Y VISION DEL REA DE GESTIN Y DESARROLLO HUMANO

2.2.1 MISIN

Lograr que el cliente interno y externo sienta que la empresa se preocupa por l, y que el cliente interno se encuentre motivado para poder brindar un adecuado servicio al cliente externo. . 2.2.2 VISIN Contar con un sistema de administracin de Recursos Humanos que le permita a la empresa disponer oportunamente de personal capacitado, motivado a fin de lograr la calidad del

servicio deseado

2.3 ESTRUCTURA DEL REA DE GESTIN Y DESARROLLO HUMANO A continuacin detallamos la estructura que actualmente se realiza en el rea de Recursos humanos, tomando en consideracin las principales funciones del rea. 2.3.1 SISTEMA DE PROVISIN La clnica cuenta con un sistema de provisin, elaborando un perfil de puesto segn la necesidad del rea solicitante, debiendo mejorar la prontitud de los requerimientos de acuerdo a los perfiles y la necesidad de las reas de mayor rotacin y de los puestos que lo requieran. El crecimiento de la clnica nos obliga a estar constantemente evaluando los perfiles asignados para las reas ms crticas entre las que podemos mencionar: Personal Asistencial (Enfermeras y Tcnicas de enfermera) Personal Administrativo (Front Office)

- Se ha elaborado distintos perfiles de puesto para poder cubrir todas actividades que tiene que cubrir la Clnica.

A continuacin detallamos las caractersticas y habilidades que debe tener el solicitante para cubrir la vacante de Front Office:.

Perfil del Puesto

Grado de Instruccin Bachiller universitario de las carreras de Ingeniera Industrial, Administracin y afines. Conocimientos Especiales - Trminos relacionados a los planes de salud: seguros, planes, plizas, deducibles, etc.

- Calidad en el servicio (deseable, no excluyente) Experiencia Diseo, control e implementacin de los procesos asociados a la atencin del cliente (contacto humano, telefnico, correo electrnico). Habilidades y Caractersticas - Capacidad de Gestin y anlisis - Empata - Capacidad de solucionar problemas - Liderazgo - Flexibilidad - Direccin de personas

- Orden y responsabilidad - Capacidad d planificacin y organizacin - Trabajo bajo presin - Relaciones interpersonales - Proactividad

Asimismo la Clnica cuenta con dos mtodos de reclutamiento establecidos de la siguiente manera: Reclutamiento Lnea de Carrera: La Clnica da prioridad al personal que labora en las diferentes reas, la convocatoria es realizada mediante correo electrnico y paneles de comunicacin los cuales estn ubicadas estratgicamente en las reas de mayor trnsito.

Convocatoria externa de curriculum vitae (entrevistas y base de datos email): La clnica cuenta con una convocatoria de curriculum vitae mediante medios escritos y la otro que llegan referidos de los trabajadores de la Clnica.

Evaluacin de Curriculum Vitae - Los curriculum vitae son analizados en primera instancia por el Jefe de rea, en donde verificar que los conocimientos y destrezas de los convocados sean los requeridos para cumplir el perfil del puesto. - Luego de ser seleccionado se transfiera al rea de Recursos Humanos, donde le realizan una entrevista y examen psicolgico. - Al pasar estas dos primeras evaluaciones y es calificado pasa a una entrevista por la Jefatura que le corresponde y en puesto claves por la gerencia correspondiente. Entrevista - La entrevista se realiza en la oficina de la Jefatura, Recursos Humanos y la Gerencia que le corresponde.

- Se evala la presentacin, informacin, reacciones, tono de voz y lenguaje corporal.

- Se evala las competencias para cubrir el perfil del puesto

- Se debe verificar que la informacin presentada sea acorde con las preguntas afines con el anterior trabajo o estudios realizados.

- Se le informa las funciones a su cargo, el horario, la remuneracin y tareas principales encomendadas.

- Se evala las referencias laborales en los anteriores trabajos, comunicndonos con la anterior empresa y jefatura que trabaj. Induccin - La clnica tiene la siguiente metodologa para la induccin del nuevo personal:

 Presentacin al personal de las diferentes rea de la Clnica Se realiza la visita por todas las instalaciones de la Clnica, informndoles los servicios que brindan cada una de ellas. Se realiza la capacitacin sobre los productos y coberturas de los convenios con las compaas de seguros y autoseguros. La capacitacin se realiza en la Escuela de Capacitacin la cual tiene una duracin de 15 das. Luego de haber pasado esta capacitacin son evaluadas mediante un examen escrito. Se lleva un control para que las colaboradoras que hayan tenido un puntaje mnimo en la evaluacin pasen a la etapa de retroalimentacin para volver a ser evaluadas hasta llegar al puntaje ptimo.

2.3.2 SISTEMA DE APLICACIN Evaluacin de Desempeo / Feed Back Actualmente se est rediseando los programas de evaluacin que consiste en llevar un control mediante un programa de informacin que mide el desempeo del colaborador. Se maneja un programa de Retroalimentacin, en reuniones quincenales donde se capacita al personal en los diferentes temas relacionados a la aplicacin en su rea, la idea de estas reuniones es reforzar sus habilidades. Impacto sobre el sistema de Aplicacin Es determinante tener un adecuado control de evaluacin para poder medir el grado de desempeo en sus labores diarias, sta nos ayuda a poder hacer un ranking de los colaboradores y poder manejar programas de capacitacin, mejora continua y motivacin.

2.3.3 SISTEMA DE DESARROLLO Sistema de capacitacin al personal Como parte de rediseo de evaluacin, an no se cuenta con un sistema de desarrollo y crecimiento del personal en las distintas rea de la empresa. Posibilidades de crecimiento Existe un programa interno de Lnea de Carrera, es una convocatoria realizada hacia todos los trabajadores que tengan las cualidades para cubrir un puesto de mayor nivel, la convocatoria se realiza va correo electrnico y en los paneles de comunicacin interna, sta se realiza en tres faces:

- Examen escrito y Psicolgico - Examen oral de Cuestionarios de preguntas y respuestas - Entrevista con la Gerencia del rea.

2.3.4 SISTEMA DE MANTENIMIENTO Polticas motivacionales

Existen Buzones de Sugerencias, donde el personal manifiestas sus inquietudes y comentarios en general, stas estn a cargo del rea de RR.HH, la informacin obtenida es informada a la Gerencia General. Existe el programa de Virus del Ingenio que premia la creatividad de mejoras de procesos, este se realiza de la siguiente manera:

- Presentacin del proyecto - Evaluacin mediante presentacin a las gerencias - Segn debate quedan los mejores proyectos - Al trmino de las evaluaciones se entrega el premio Bono, en una actividad y en presencia de todos los colaboradores. Clima Laboral Es realizado anualmente en todas las rea de la Clnica, en el rea de Front Office el resultado ha sido 66% de aceptacin y en uno de los puntos Trabajo en Equipo 73.20%, demostrando que le clima laboral es favorable pero tiene que mejorar a la meta de 72% en general.

2.3.5 SISTEMA DE CONTROL Como se monitorea el proceso Actualmente no se est realizando el monitoreo de los procesos, se est rediseando la ejecucin del monitoreo para la evaluacin de desempeo mediante programas de exmenes de conocimientos para el desempeo de su rea. Mediante este control existirn los indicadores y conocimientos para tener informacin del colaborador y poder evaluarlo en las diferentes reas.

MAPA CONCEPTUAL GESTIN Y DESARROLLO HUMANO

2.4 OBJETIVOS Y METAS DEL REA DE GESTIN Y DESARROLLO HUMANO De acuerdo al anlisis realizado al rea de Recursos Humanos lo primordial es lograr la cohesin del grupo para evitar la alta rotacin que nos permitir controlar la falta de personal y por ende lograr un buen Clima Laboral y definir los objetivos y metas que hemos mencionado en prrafos anteriores. El rea de Recursos Humanos no solo tendr que evaluar al personal para su ingreso a la institucin, tampoco no solo se dedicar a evaluar el desempeo de los colaboradores, sino que tendr que poner mayor nfasis en la estructuracin de una cultura organizacional de gran efecto expansivo, sta metodologa pretende crear un mayor vnculo entre el colaborador y la institucin y enlazar todas sus vivencias (logros, reconocimientos, metas y objetivos alcanzados) con todo el personal, solo as podremos lograr la solidificacin de la estructura humana de la institucin. Tenemos un claro ejemplo con la Corporacin Wong, es sabido que el personal est identificado con la empresa, con el trabajo en equipo, con la atencin al cliente y algo muy importante con el crecimiento de la marca, a pesar de no contar con grandes salarios el Clima laboral alcanzado es ptimo ya que ellos han logrado identificar diferentes estmulos al personal realizando campaas extralaborales muy importantes al nivel nacional en la que participan los colaboradores de la empresa, entre las campaas mas reconocidas podemos mencionar el Gran Corzo de Wong y el concurso de Baile, ambos concursos son manejados directamente por la corporacin logrando que sta sea un acontecimiento nacional teniendo detrs un equipo de produccin de gran nivel, todos estos eventos han hecho que el personal se sienta tan identificado que su desenvolvimiento hacia el cliente sea tambin de primer nivel y es totalmente perceptible por todos los clientes de las tiendas Wong.

Nosotros tenemos la opinin que el objetivo principal del rea de Gestin y Desarrollo Humanos es ser el ncleo de la organizacin.

CAPITULO III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Enunciado La Clnica internacional es una institucin que tiene 49 aos en el mercado de salud, es una institucin que ha ido teniendo aceptacin en el pblico tanto as que se posesionado como una de las clnicas de primer nivel. Sin embargo no estara creciendo sin el servicio incomparable de sus trabajadores a quienes la empresa los llama Colaboradores.

3.2 Formulacin del problema El rea de recursos humanos debe ser eficiente y eficaz en el reclutamiento seleccin, induccin y fidelizacin del personal. Tal es el caso que en la institucin tiene un alto ndice de rotacin del personal que repercute en las metas y objetivos que la empresa ha trazado. Asimismo la falta de fidelizacin del personal para con la empresa es de un bajo nivel creando un clima laboral inestable, el cual no hace propicio el crecimiento del mismo. Por otro lado otra de las razones es debido a que cuando se requiere personal para cubrir las vacantes el departamento de recursos humanos demora prcticamente ms del tiempo establecido (tiempo promedio 2 meses).

Debido a que no hay un reclutamiento a tiempo hace que el personal sobrecargue sus funciones creando malestar y estrs al colaborador. Existe falta de personal en algunas reas de afluencia de pblico, ocasionando que el trabajo desempeado sea deficiente. Por otro lado cabe mencionar que no se cuenta con un programa de incentivos econmicos, premios y reconocimientos que sean otorgados al colaborador de la clnica, permitiendo de esta manera cultivar un mejor clima laboral. Sabiendo que no solo para la empresa es otorgar premios y aumentos de sueldos a los colaboradores por un tema econmico o de presupuesto un gran argumento es la motivacin mediante los nombramientos como por ejemplo: El mejor Colaborador del Mes El Colaborador mas Puntual, El colaborador Integrador mediante este tipo de programas y actividades se mejorar el clima laboral y por ende la fidelizacin del colaborador. Por tal motivo en la investigacin de las reas que investigamos llegamos a la conclusin de que el rea de mayor incidencia con respecto a su crecimiento y desarrollo es el rea de Recursos Humanos y sta no est permitiendo un desarrollo adecuado y no engrana con las diferentes reas, concluyendo que debe mejorar su provisin, induccin, seleccin de personal y fidelizacin del mismo.

3.3 PROPUESTAS DE CAMBIO DEL REA DE GESTIN Y DESARROLLO HUMANO 3.3.1 OBJETIVOS: Lograr que el personal est identificado con la empresa y que ayude a generar una mejor cultura organizacional. Aumentar el ndice del clima laboral teniendo un buen plan de incentivos, reconocimiento y bonos. Mayor integracin entre los colaboradores mediante actividades recreacionales. Conseguir su mximo grado de implicacin en la mejora de la gestin de calidad.

 Fomentar una sana competencia entre los colaboradores por sus conocimientos metas y logros (Panel de Control Visible). Contar con un Panel de Control visible para el seguimiento del crecimiento de los colaboradores. Conseguir la eficiencia dotando a los trabajadores de responsabilidad y autonoma. Ejecucin del proyecto de Fidelizacin del Cliente Interno Tener el personal capacitado Conseguir la excelencia no solo por sus resultados econmicos del trabajador, sino tambin por la satisfaccin de los clientes internos y externos 3.3.2 METAS: Contar con el 100% de la dotacin de personal capacitado de acuerdo al perfil y funciones a realizar para las reas que lo requieran, teniendo prioridad como las de ms alta rotacin. Cumplir con la provisin de personal al 100%, sobre todo en las reas de mayor rotacin. Cumplimiento de programa de capacitacin a todo el personal, ejecucin del Programa Best (tiempo de duracin por cada colaborador 35 das). Cumplimiento del programa de incentivos (01 mes) para todo el personal (programa de premios, reconocimiento y bonos) Lograr el menor nmero de rotacin (10%) de personal que otros aos. Mantener files actualizados de todo el personal al 100%. Para evitar la alta rotacin del personal, se debe mejorar la provisin de los recursos econmicos (02 meses) con lo que respecta al sueldo (nivelacin con diferentes clnicas). |

CAPITULO IV

ANLISIS ORGANIZACIONAL

4.1 ANALISIS INTERNO De acuerdo a lo investigado se tomaron muestras de las reas de la Clnica Internacional, de las cuales tomamos las de mayor repercusin en el desarrollo de la Clnica y las que representan los principales ejes en los cambios que pretende la Clnica de acuerdo a su visin, misin y valores. A continuacin detallamos las reas que se evaluaron mediante las herramientas de gestin: Factor 1 - Gerencia General Factor 2 - Unidad de Gestin y Desarrollo Humano Factor 3 - Gerencia de Operaciones Factor 4 - Direccin Mdica Factor 5 - Gerencia Financiera Factor 6 - Gerencia Comercial

4.1.1 Anlisis Factorial y Causal de Gerencia General Como eje principal ha diseado la nueva cultura que se pretende enfocar hacia los

pacientes, teniendo como prioridad la calidad en la atencin, velar por que los servicios que se brindan sean de los ms altos estndares por ende su injerencia sobre las dems reas es preponderante. La composicin de la empresa est constituida por una Junta de Accionistas sta en su mayora pertenece al grupo Brescia, los cuales han designado a un Gerente General para todas las sedes, las siguientes Gerencias reportan directamente a la Gerencia General: Direccin Mdica, Gerencia Comercial, Gerencia Financiera, Gerencia de Recursos Humanos y Gerencia de Operaciones. Los Directores Mdicos estn a cargo de la operatividad de cada sede, siendo ellos responsables directos de la performance de cada nosocomio. A continuacin detallamos el cuadro del anlisis factorial de la Gerencia General.

4.1.1.1

4.1.1.2 Comentario del Cuadro de Gerencia General Segn el cuadro de Anlisis Factorial y Causal podemos observar que el ndice de eficiencia est en 59.38% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 40.62%, el promedio alcanzado est dentro de lo aceptable. Rescatamos en esta rea que su principal virtud est en cuenta con un plan estratgico proyectado y cuenta con un Mof, a pesar de debe mejorar el empleo de las herramientas de

gestin. Su principal limitante son ellos mismo ya que de ellos depende en si el rumbo a tomar, teniendo como segundo limitante al rea de Gerencia Mdica ya que con sta rea se realizan las coordinaciones de la parte mdica y por estar en el rubro de salud es una de las ms importantes.

4.1.2 Anlisis Factorial y Causal de Gestin y D.H. El rea de Gestin y Desarrollo Humano reporta a la Gerencia General, ellos estn constituidos mediante una Jefatura que supervisa los procesos de Pago de Planillas, Seleccin de Personal, Asistencia de Personal, Asistencia Social y Eventos internos y externos. Esta rea fue elegida para mejorar sus procesos ya que segn nuestra evaluacin bajo las herramientas de gestin fue la que menor puntaje logr, en nuestro capitulo II se defini el desarrollo de las funciones de esta rea.

4.1.2.1

4.1.2.2 Comentario del cuadro de Gestin y Desarrollo Humano Segn el cuadro de anlisis factorial y causal podemos observar que el ndice de eficiencia est en 35% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 65%, el promedio alcanzado est por debajo de lo aceptable. Por el bajo porcentaje obtenido segn nuestra evaluacin podemos indicar que hay varios puntos que se deben mejorar y se puede notar que los principales indicadores de deficiencia son alta rotacin del personal, falta de compromiso y capacitacin y oportunidad de desarrollo, rescatamos de que existen algunas actividades importantes para el personal como por ejemplo la del Virus del Ingenio pero no bast para suplir el bajo promedio. Su principal limitante son ellos mismo ya que de ellos depende en si el rumbo a tomar, teniendo como segundo limitante al rea de Gerencia General ya que esta rea debe de impulsar una nueva estrategia a tomar en esta rea

4.1.3 Anlisis Factorial y Causal de Gerencia de Operaciones La Clnica cuenta con el rea de Gerencia de operaciones, la cual tiene a su cargo las reas de Infraestructura, rea de Sistemas y Soporte Tcnico e Informtico, rea de Front Office (atencin al cliente), Back Office (liquidacin y facturacin).

Reporta directamente a la Gerencia General, supervisando el desarrollo de las operaciones de las reas arriba descritas.

Asimismo esta dependencia est compuesta por Jefatura y coordinadores para las diferentes reas, haciendo las coordinaciones pertinentes para el adecuado flujo de las operaciones.

4.1.3.1

4.1.3.2 Comentario del cuadro de Gerencia de Operaciones Segn el cuadro de anlisis factorial y causal podemos observar que el ndice de eficiencia est en 56% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 44%, el promedio alcanzado est por dentro de lo aceptable. Por el porcentaje obtenido segn nuestra evaluacin podemos indicar que hay puntos que se

deben mejorar y se puede notar que los principales indicadores de deficiencia son alta rotacin del personal, asimismo debemos mejorar el soporte informtico ya que este facilitar el trabajo para los colaboradores, tambin observamos que en cuanto al soporte tcnico el personal es limitado (influencia de la alta rotacin).

Su principal limitante son ellos mismo ya que de ellos depende en si el rumbo a tomar, teniendo como segundo limitante al rea de Gestin y Desarrollo Humano.

4.1.4 Anlisis Factorial y Causal de Direccin Mdica sta rea es una de las mas importantes por ser el eje principal en la atencin a los pacientes.

El rea est conformada por un Director Mdico Corporativo (Asesor), Director Mdico en cada sede, Coordinador de Especialidad y el Mdico de Staff. Asimismo cuenta con un Staff de Enfermeras y Tcnicos de enfermera que brindan una atencin personalizada.

Reporta directamente a la Gerencia General, supervisando el desarrollo de las operaciones de las reas arriba descritas.

4.1.4.1

4.1.4.2 Comentario del cuadro de Direccin Mdica Segn el cuadro de anlisis factorial y causal podemos observar que en ndice de eficiencia est en 63% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 37%, el promedio alcanzado est por encima de lo aceptable. Su principal limitante son ellos mismo con un porcentaje de 42.80% de limitacin ya que de ellos depende en si el rumbo a tomar, el Director Corporativo y el Director Mdico tienen total autonoma en las decisiones de las normas mdicas, teniendo como segundo limitante a las reas de Gerencia General y Gestin y Desarrollo Humano.

Gerencia General y Gestin y Desarrollo Humano influye en la toma de decisiones en conjunto para la toma del personal idneo, los equipos de alta tecnologa y el stock adecuado de medicinas.

4.1.5 Anlisis Factorial y Causal de Gerencia Financiera La Clnica cuenta con el rea de Gerencia Financiera, la cual tiene a su cargo las reas Contabilidad, Cobranzas y Tesorera.

Reporta directamente a la Gerencia General, supervisando el desarrollo de las operaciones de las reas arriba descritas.

Asimismo esta dependencia est compuesta por Jefaturas para las diferentes reas, ellos se encargan de velar por el correcto uso y mantenimiento del capital activo de la empresa.

Dentro de sus principales funciones est el vigilar que se cumpla el presupuesto de las reas en general de la empresa.

4.1.5.1

4.1.5.2 Comentario del cuadro de Gerencia Financiera

Segn el cuadro de anlisis factorial y causal podemos observar que en ndice de eficiencia est en 65% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 35%, el promedio alcanzado est por encima de lo aceptable. Su principal limitante son ellos mismo con un porcentaje de 60% de limitacin ya que el rea tiene una autonoma importante acorde con el presupuesto asignado.

Como segundo limitante est el rea de Gestin y Desarrollo Humano, ya que ellos deben de coordinar las informaciones financieras de la empresa mediante notas internas, correo electrnico o reuniones peridicas, sin tener que dar la impresin que el rea de finanzas tenga que ser la encargada de brindar esta informacin.

6. Anlisis Factorial y Causal de Gerencia Comercial La Clnica cuenta con el rea de Gerencia Comercial, la cual tiene a su cargo las reas Marketing, Imagen Institucional y Ventas.

Reporta directamente a la Gerencia General, supervisando el desarrollo de las operaciones de las reas arriba descritas.

Asimismo sta dependencia est compuesta por Jefaturas para las diferentes reas, ellos se encargan de velar por el crecimiento comercial y la participacin en el mercado.

Dentro de sus principales funciones est realizar campaas y lanzamiento de nuevos productos, as como promocionarlos y darlos a conocer hacia las diferentes empresas que mantiene convenio con la Clnica y a todos nuestros clientes.

4.1.6.1

4.1.6.2 Comentario del cuadro de Gerencia Comercial Segn el cuadro de anlisis factorial y causal podemos observar que en ndice de eficiencia est en 50% y por lo tanto el ndice de deficiencia est en 50%, el promedio alcanzado est igualado. Su principal limitante son ellos mismo con un porcentaje de 62.50% de limitacin ya que el rea basa su performance en los resultados, en lo que concierne al material humano, por ende la calificacin es diferente a otras reas, su segundo limitando es el rea de Gestin y Desarrollo Humano y como tercer limitante a la Gerencia General.

Segn los componentes de los factores se puede apreciar que el trabajo en equipo es su principal virtud y consideramos como segundos factores a su personal calificado. 4.1.7

4.1.7.1 Comentario de Matriz de Valores Limitantes:

Eficiencia y Deficiencia Organizacional: De acuerdo al cuadro presentado de la matriz de valores limitantes podemos apreciar que el ndice de Eficiencia est liderado por el rea de la Gerencia Financiera con un 65% y por lo tanto si ndice de Deficiencia est en un 35%. El rea que presenta mayor ndice de Deficiencia es el rea de Gestin y Desarrollo Humano, teniendo como resultado un 65%, mientras que su Eficiencia alcanza el 35%.

Anlisis Horizontal:

A continuacin detallamos cada uno de los factores: Gerencia General:

Tuvo un resultado dentro de lo aceptable con un 59.38% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 40.62%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 68% y el rea de Direccin Mdica con 26%. Gestin y Desarrollo Humano:

sta rea tuvo un resultado por debajo de lo aceptable con un 35% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 65%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 62.5% y el rea de Gerencia General con 37.5%. Gerencia de Operaciones: sta rea tuvo un resultado dentro de lo aceptable con un 55% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 45%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 75% y el rea de Gestin y Desarrollo Humano con un 25%. Direccin Mdica: sta rea tuvo un buen resultado est dentro de lo aceptable con un 63% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 37%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 43% y el rea de Gestin y Desarrollo Humano y Gerencia General con un 28.60%. Gerencia Financiera: sta rea tuvo el mejor resultado de eficiencia estando dentro de lo aceptable con un 65% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 35%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 60% y el rea de Gestin y Desarrollo Humano con un 40%. Gerencia Comercial: sta rea tuvo un resultado en el lmite de lo aceptable con un 50% de Eficiencia, mientras que su Deficiencia alcanz un 50%, las principales causas que tuvo en sus limitaciones fueron ellos mimos con un 62.50%, luego con el rea de Gestin y Desarrollo Humano con un 25% y con el rea de Gerencia General con 12.50%.

Anlisis Vertical: Una vez realizada la suma de todas las causas podemos observar que el rea que tuvo mayor participacin en la Deficiencia fue el rea de Gestin y Desarrollo Humano, intervino en ellos mismos con un 62.50%, en Gerencia de Operaciones con un 25%, el rea de Direccin Mdica con un 28.60%, con el rea de Gerencia Financiera con un 40% y con

la Gerencia Comercial con un 25%, alcanzando el mayor ndice de valores limitantes con un 181.10%, teniendo la mayor participacin al medir los factores limitantes al 100% con una participacin del 30%.

El rea que menor ndice present y que tuvo menor participacin en las causas de Deficiencia fue el rea de Gerencia Financiera ya que intervino en el mismo con un 60%, teniendo la menor participacin al medir los factores limitantes al 100% con una participacin de 9.9%. 4.1.8

4.1.8.1 Comentario del Anlisis Causal Facerap El cuadro de Facerap que hemos desarrollado se fue elaborando por las fallas ms resaltantes que pudimos encontrar, dentro de las cuales nombramos la alta rotacin de personal, carencia de herramientas de gestin, carencia de red de comunicacin a nivel de sedes y personal insuficiente; de las cuales encontramos como ms trascendentes la de alta rotacin y personal insuficiente ya que las otras dos fallas no son tan complejas como las anteriores si bien son de importancia stas se tendrn que aplicar en cualquier momento ya que la clnica est en un proceso de expansin y tendr que utilizar herramientas de gestin as como mejorar la red de comunicacin. La alta rotacin y el personal insuficiente tienen a tres reas responsables de las cuales la que tiene que reprogramar sus mtodos, mejorar sus normativas o restructurar su rea es la de Gestin y Desarrollo Humano, ya que ellos tendrn que tomar acciones para poder revertir las dos fallas principales que encontramos en la empresa, por lo que proponemos crear un plan de incentivos, contar con Back Up y Fidelizar al Personal. Como lo detallamos en las fallas tomar un asesoramiento y adquirir un nuevo sistema de comunicacin ser complementario ya que primero tendremos que contar con un gran equipo humano. 4.1.9.1 Comentario de Diagrama de Ishikawa En el diagrama de Ishikawa se ha encontrado la causa y el efecto hemos encontrado los

factores por los cuales no podemos llegar a una adecuada motivacin Organizacional, podemos observar que nuestras principales debilidades estn en: Causa Dbil Cultura Organizacional: sta se debe mejorar creando un programa completo de fidelizacin, informar al personal mediante notas internas el cumplimiento de sus metas, tener un tablero de control para poder visualizar su Balance Score Card, asimismo se debe mejorar las herramientas de gestin. Alta Rotacin de Personal: La causa principal de la alta rotacin del personal se debe a que no contamos con un buen Clima Laboral, sta se puede mejorar fomentando el trabajo en equipo y reconocimiento por su desempeo, asimismo realizar una comparacin de pago de haberes en otras instituciones afines al negocio de salud para poder mejorar los sueldos y salarios. Efecto Personal Desmotivado: La falta de una buena cultura organizacional slida y la falta de una adecuada organizacin con el capital humano trae como consecuencia bajo rendimiento del colaborador, no se siente reconocido, no aspira a la superacin en la empresa y no cuenta con una adecuada capacitacin para el trabajo en equipo. Personal Insuficiente: Al tener una alta rotacin del personal, el colaborador tiene sobrecarga laboral y por lo tanto no se hay herramientas de gestin para sta evaluacin, hay prdida de proactividad para las laborales habituales, tampoco se cuenta con un sistema de provisin que permita mejorar esta deficiencia

4.1.10

4.1.10.1 Comentario del Cuadro de Matriz EFI Al analizar nuestros factores de fortalezas y debilidades se obtuvo la calificacin de 2.45, lo que nos da una posicin interna dbil a pesar de contar como fortalezas principales a la solvencia econmica, amplia infraestructura y calidad de servicio, a pesar de ello sta se vio abrumada con las debilidades del capital humano, en donde la alta rotacin y el personal insuficiente inclinaron a que la clasificacin salga por debajo de lo esperado.

4.1.11 Encuesta de Motivacin Organizacional Como parte del anlisis interno les presentamos los cuadros de encuestas realizado a 42 trabajadores de la empresa, en donde se aprecia el grado de en el cual se encuentra el trabajador con lo que respecta a la institucin, al servicio, sobre la relacin que mantienen con los trabajadores sus jefes y la alta direccin, su relacin con su jefatura inmediata, su relacin laboral con su propia rea y por ltimo sobre su relacin con el rea de gestin y desarrollo humano. Esta encuesta se desarrollo en diferentes reas y el objetivo conocer las diferentes opiniones y comentarios de los trabajadores. Asimismo el desarrollo de la encuesta se realiz en 03 das en la Sede Principal y la sede San Lucas, stas encuestas fueron annimas, lo que nos permiti que el desarrollo de la encuesta sea fluda y sincera. A continuacin detallamos 06 encuestas que nos permitir medir el porcentaje de motivacin organizacional.

4.1.11.1

4.1.11.2

4.1.11.3

4.1.11.4

4.1.11.5

4.1.11.6

4.2 ANALISIS EXTERNO

Comentarios de la encuesta de cultura organizacional: 1. Con lo que respecta a la institucin podemos observar que el grueso de los encuestados est en la RESPUESTA MEDIA. 2. Sobre el servicio la mayora del personal encuestado afirma de que la empresa brinda un buen servicio y est en la RESPUESTA SUPERIOR. 3. Sobre la relacin con los compaeros, podemos apreciar que la mayora de encuestados est en la RESPUESTA MEDIA 4. Sobre la relacin con la Jefatura, podemos apreciar que la mayora de los encuestados est en la RESPUESTA SUPERIOR. 5. Sobre la relacin laboral, podemos apreciar que la mayora de los encuestados est en la RESPUESTA SOBRE MEDIA 6. Sobre el rea de gestin y desarrollo humano, podemos apreciar que la mayora de los encuestados est en la RESPUESTA MALA 4.2 ANLISIS EXTERNO 4.2.1 Microentorno Mercado: Nuestro espacio fsico consta de 6 sedes, la Sede Principal est en Lima, los Medicentros en San Isidro, El Polo, San Borja, Huaraz y la Clnica San Lucas en San Borja. Su pblico objetivo est compuesto por Personas Naturales (Familias) y Personas Jurdicas (Empresas). La clientela est compuesta por personas que estn aseguradas en las diversas empresas que se dedican a est rubro (Cas. De Seguros y Autoseguros, Entidades Prestadoras de Salud y Seguros de Accidentes) la cual representa el 80% de nuestros ingresos, mientras el 20% est integrada por Clientela particular y su Red Propia. El pblico objetivo est compuesto por los segmentos A, B, C y D.

Proveedores: Empresas Prestadoras de Salud - EPS Seguros y Reaseguros SOAT y Seguros de Accidentes Personales Laboratorios Farmacuticos Laboratorios especializados en equipos mdicos Intermediarios: Empresas Prestadoras de Salud - EPS Seguros y Reaseguros SOAT y Seguros de Accidentes Personales Brocker de Seguros, Reaseguros y EPS

4.2.2 Macroentorno Demografa: La poblacin a la cual est dirigida la Empresa es el segmento A, B, C y D, a los afiliados de los Seguros Privados, Autoseguros, Soat, Seguros de Accidentes y las Entidades Privadas de Salud.

Condicin Econmica: Es una empresa que de acuerdo a su ciclo de negocios est cursando la etapa de prosperidad y posicionamiento del mercado de salud.

Competencias: La competencia se da con empresas que tiene productos semejantes, compiten todas las clnicas privadas del nivel A como por ejemplo la Clnica Ricardo Palma, Clnica San Pablo, Clnica Javier Prado, Clnica San Felipe etc. y los dems centros de salud afiliados a las Compaas de Seguros, Autoseguros, Soat, Seguros de Accidentes Personales y la Entidades Prestadores de Salud.

Factores Sociales y Econmicos: El centralismo existente en nuestro pas hace que se concentren en la capital un conjunto de empresas, instituciones privadas y pblicas y distintos tipos de comercio. Asimismo con el tiempo la convergencia de grandes masas de poblacin de diferentes niveles sociales y econmicos, etc., que han arrojado ndices de crecimiento en stos ltimos aos tendr la finalidad de cubrir los diferentes niveles que requieren estos segmentos econmicos y esto hace posible la existencia de clientes potenciales.

Factor Cultural y Ambiental La degradacin del medio ambiente, cambio climtico, capa de ozono, etc., ha hecho que la poblacin en general comience a tomar medidas para contrarrestar o disminuir su influencia en la poblacin. Esto unido a otros factores como son el econmico, social, etc., estn despertando en el pblico cada vez mas una cultura de salud y que la atencin de salud ya no es mas un gasto sino que es una inversin.

Factores Polticos y Legales: El estado ha creado organismo de supervisin y control (defensora del asegurado, Indecopi, Indeci, Seps, Etc.), que

favorecen al desarrollo de mejores sistemas de control y supervisin. En el ao 1997 se promulgaron 2 leyes: Ley General de Salud: Asigna al estado la responsabilidad de la provisin de los servicios de salud pblica y de promover las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud. La Ley de la Modernizacin de la Seguridad Social en Salud: Flexibiliz el monopolio pblico en la provisin de la atencin mdica de los asegurados al seguro social de salud y la libertad de afiliacin de los asegurados a la seguridad social hacia proveedores privado (EPS y Seguros Particulares).

Tecnologa: La Clnica Internacional est considerada como una de las mejores clnicas a nivel nacional en lo que concierne a su infraestructura y equipamiento mdico, contamos con una red informtica de primer nivel, los equipos mdicos y quirrgicos son de alta tecnologa.

Los grandes fenmenos como son la globalizacin, Internet y ahora el TLC hacen que para el consumidor se cree nuevas expectativas de cmo recibir un buen servicio.

Asimismo sirve a la empresa tener una mejor referencia en cuanto a mtodos, estrategias y planeamientos a tomar para afrontar stos nuevos retos que nos presenta el mundo de hoy.

4.2.3

4.2.3.1 Comentario de la Matriz del Perfil Competitivo: Con esta matriz podemos realizar una comparacin con las clnicas que compiten al mismo nivel de la Clnica Internacional, stas clnicas cuentan con gran participacin en el mercado y buena infraestructura. Se escogi a la Clnica Ricardo Palma y la Clnica San Pablo y comparamos los factores ms importantes uno a uno para poder comparar la debilidad y fortaleza de cada una de ellas. Segn el cuadro se determin que el competidor ms cercano a la Clnica Internacional es la Clnica Ricardo Palma, las cuales alcanzaron un puntaje de 2.75, quedando la Clnica San Pablo con un puntaje menor de 2.60. Se calificaron de la siguiente manera: Publicidad: El puntaje mayor lo obtuvieron la Clnica Ricardo Palma y la Clnica San Pablo ambas con 0.60, stas Clnicas cuentan con mayor cobertura de difusin en los medios masivos, TV, Radio, Revistas y peridicos, mientras que la Clnica Internacional obtuvo 0.40. Calidad en el Servicio: En este punto la Clnica Ricardo Palma y la Clnica Internacional comparten el liderazgo ambas con calificacin de 0.60, esto se debe al equipo mdico, paramdico y administrativo calificado para las diferentes reas, mientras que la Clnica San Pablo obtuvo un puntaje de 0.40.

 Tarifario: El mayor puntaje lo obtuvieron la Clnica Internacional y la Clnica San Pablo ambas con 0.40, stas Clnicas cuentan un tarifario diverso que permite llegar a mas personas de diferentes segmentos socio-econmicos, mientras que la Clnica Ricardo Palma obtuvo la puntuacin de 0.20. Posicin Financiera: En este punto la Clnica Internacional lidera con la mejor puntuacin de 0.60, esto se debe al respaldo econmico de uno de los grupos econmico ms grandes del pas, mientras que la Clnica San Pablo y la Clnica Ricardo Palma obtuvieron un puntaje de 0.45. Lealtad de Clientes: El mayor puntaje lo obtuvo la Clnica Ricardo Palma con 0.40, sta Clnica alcanz esta puntuacin debido al posicionamiento que tiene sobre el mercado ya que cuenta con varios aos de trayectoria, mientras que la Clnica Internacional la Clnica San Pablo alcanzaron una puntuacin de 0.30. Expansin Global: En este punto la tres Clnica cuentan con la misma puntuacin de 0.30, ya que se encuentran en una etapa de prosperidad y expansin por la situacin econmica del Pas y el respaldo con que cuentan. Participacin en el Mercado: El mayor puntaje lo obtuvo la Clnica Ricardo Palma con 0.20, sta Clnica alcanz esta puntuacin debido a la trayectoria en salud que tienen, logrando un mayor posicionamiento en los diferentes segmentos socio-econmicos, mientras que la Clnica Internacional la Clnica San Pablo alcanzaron una puntuacin de 0.15.

4.2.4

4.2.4.1 Comentario del Cuadro de Matriz EFE Al analizar nuestros factores de oportunidades y amenazas se obtuvo la calificacin de 2.75, lo que nos da una posicin externa fuerte, tenemos tres oportunidades importantes que tienen que ser aprovechadas por la empresa y aplicar las estrategias adecuadas, teniendo como principales oportunidades la situacin econmica del pas, el servicio deficiente de Essalud y Hospitales Nacionales y el crecimiento del mercado, mientras que nuestras principales amenazas son la alta competencia en el tarifario de servicios mdicos y la publicidad agresiva de la competencia.

4.2.5

Segn la Matriz EFI EFE, podemos apreciar que existe eficiencia en los factores externos 2.75, y una ligera deficiencia en los factores internos de 2.45.

4.2.6

4.2.7

CAPITULO V

PLAN DE ACCIN

5.1 PLAN DE ACCIN 5.1.1 Problema: Segn nuestro anlisis de la empresa, hemos observado que el personal presenta problemas de descontento y falta de motivacin para realizar las labores encomendadas, sta se aprecia por la alta rotacin (renuncias) ya sea por la carga laboral, la no mejora de la remuneracin, la falta de incentivos.

5.1.2 Situacin: Asimismo podemos apreciar que estos problemas se pueden mejorar creando programas de capacitacin, programas de motivacin e incentivos para la mejora del clima laboral, haciendo que el trabajador se sienta contento de trabajar en la empresa, se debe contar con personal (Back Up), tambin se debe mejorar la red informtica la cual permitir tener una comunicacin efectiva en todas las sedes, se debe tomar un asesoramiento con personal calificado para que pueda facilitar los mtodos a seguir en mejora de la empresa y sobre todo del trabajador. Se est sugiriendo la creacin del Programa Best el cual facilitar que la informacin de la empresa sea de conocimiento de todos los colaboradores involucrando desde la Gerencia General hasta la parte operativa de la empresa.

Se ha identificado que no existe una Gerencia de Recursos Humanos, sino una unidad de Gestin y Desarrollo la que est conformada por una Jefatura. Mejorando estos procesos y solicitudes creemos que la Clnica obtendr mejor resultado en la encuesta de Clima laboral y sobre la fidelizacin del trabajador en la empresa pues esto redundar en la mejor atencin que brinde del mismo al cliente interno y externo lo cual har posible que l cree diferencia entre la empresa y la competencia; es decir la Mejor atencin por parte de los trabajadores dar plus de mayor eficiencia de la atencin con relacin a la competencia, transformado esto en una ventaja competitiva.

5.1.3 Recomendaciones: Creemos de vital importancia la creacin de una Gerencia de Recursos Humanos (actualmente se cuenta con una jefatura de Gestin y Desarrollo Humano), la cual deber ayudar a mejorar los procesos internos que conciernen al capital humano. Se propone tambin un Diagrama de Gantt donde nos permite identificar las tareas, proyectos, incentivos y toma de decisiones que deben planificarse para determinar la estimacin apropiada de tiempos de cada una de ellas, en un corto, mediano y largo plazo a cargo de Gerencia General con ayuda de la nueva Gerencia de Recursos Humanos. Recomendamos la implementacin o mejoramiento del plan Best, que les ayudar a reforzar sobre todo en el tema del reconocimiento, as como integrar este plan al sistema de

induccin y evaluar a todos los colaboradores ingresantes por sus conocimientos no solo de los procedimientos de su rea sino de los valores de la institucin, por ende se propone evaluar de manera peridica a los trabajadores son solo en su manual de procedimientos sino tambin considerando la historia de la clnica sus valores, as como su misin y su visin. Aplicando este programa consideramos oportuno plantearse el desafi de mejorar la puntuacin lograda el ao pasado en el clima laboral (72%) y ponerse como meta inicial 85%, creemos que solo amalgamando las fuerzas internas de la institucin lograremos el crecimiento de la misma, logrando calidad en el servicio y as mejorremos nuestros ingresos afianzando la lealtad de nuestros clientes y generando expectativas para atraer mas siendo una clnica totalmente reconocida por la calidad de su gente haciendo la verdadera diferencia con nuestros competidores que carecen de ella.

5.1.4 5.1.5 5.1.6 Conclusiones: La clnica Internacional es una de las empresas que est apostando por el pas, el grupo que lo respalda est haciendo una importante inversin renovando el Local Principal en el centro de Lima el local de la Clnica San Lucas, la sede San Borja equipndolos de la ms alta tecnologa e infraestructura y est a la bsqueda de seguir expandindose en otras localidades que permita tener una mayor cobertura. Creemos que este crecimiento tiene que ir acompaado tambin de una fuerte inversin en el capital humano que no necesariamente tiene que ser econmica, sino de reforzar los valores institucionales como la responsabilidad, honestidad, trabajo en equipo, adaptacin al cambio, orientacin al paciente y sentido econmico, esto ser logrado solo si se pone en marcha toda una infraestructura humana la cual incentive de lleno los valores mencionados. Podemos tomar como referencia el conocido dicho de que los nombres pasan pero las empresas quedan ya que slo el material

humano hace que una imponente infraestructura se mantenga vigente en este agresivo mundo comercial que vivimos hoy en da.

Los Innovadores.

CAPITULO VI

ANEXOS

6.1 ENUNCIADO Nuestro principal objetivo como solucin fue la de plantearnos una fuerte accin para impulsar la motivacin organizacional ya que encontramos que el rea de gestin de desarrollo humano no ha venido trabajando de manera contundente este tema, la clnica esta creciendo en infraestructura y por ende en personal tambin y queremos que este personal y el actual estn totalmente motivados para poder enfrentar las nuevas metas, apuntar claramente a la misin para llegar a la visin a la que aspira. Para poder cumplir estos objetivos con este plan queremos despertar en los colaboradores el espritu de unin y compaerismo, sin necesidad de brindarles grandes premios o grandes aumentos en sus salarios, haciendo resaltar la cultura del xito y la del reconocimiento, de esta manera con este plan trataremos de levantar este aspecto.

6.1.1 Programa Best El programa Best es un programa de reconocimiento al colaborador, el cual premiara a todos sus colaboradores por sus acciones en la empresa reconociendo los pilares esenciales de este programa, detallamos el funcionamiento del mismo. VALORES : Best significa : B - Bienestar

 E - Entusiasmo S - Saber T - Trabajo Bienestar: Fundamental para el normal desenvolvimiento de los colaboradores, aqu se premiara el colaborador que siempre este apoyando a sus compaeros en lo emocional que aparte de ser Jefe o supervisor vele por el buen desempeo de sus compaeros, el de siempre demostrar y actuar bajo las buenas costumbres.

Entusiasmo: La pro actividad en todas las reas hace de que emerjan los aspectos del iceberg de las culturas organizacionales (actitudes, percepciones, sentimientos, valores, interacciones informales, normas de grupo), generando unin y as al el despegue de la empresa en lo humano. Saber: Aqu se tomara en cuenta a la persona que domina los temas del MOF, sus reglamentos y que comparte sus conocimientos con los dems colaboradores. Trabajo en Equipo: Como su nombre lo indica aqu las personas que demuestren entrega y actitud en sus posiciones son parte fundamental de la institucin y tienen que ser consideradas.

6.1.2 Ejecucin del programa Best El programa Best premiara de manera trimestral a los colaboradores que alcancen la mayor cantidad de votos por parte de todos los colaboradores de su institucin, el voto lo harn desde sus jefaturas proponiendo ellos mismos a sus candidatos, para esto se creara un link por el cual se har la medicin y el que alcance el mayor puntaje ser elegido automticamente como el Best de la temporada. Los ganadores de cada sede se harn acreedores a un Pin de reconocimiento el cual le les ser otorgado por el Gerente General en un desayuno de honor, (podr recibir premios

adicionales si la gerencia lo decide as). Los Pines sern acumulativos, para esto se premiara al empleado del ao este ser elegido en primera instancia por la cantidad de pines logrados en el ao o en su defecto por el puntaje logrado por sus evaluaciones (ver conclusiones). Los empleados que obtengan 5 pines, se harn acreedores al pin de Plata y si consiguen 5 pines mas se les otorgara el Pin de Oro, con la obtencin de estos reconocimientos se recomienda que estos estn acompaados tambin de premios y tambin del reconocimiento general. El lanzamiento del programa tiene que estar acompaados de souvenirs con el nombre de Best estos se pueden otorgar en reuniones generales o eventos que iran desde lapiceros y dems artculos de escritorio, polos, gorras, mochilas, para logar el efecto recordatorio en todos los instantes de vida de la institucin. El programa Best no tendra que ser un programa costoso ya que invertir en adquirir pines y souveniers. A continuacin presentamos el gasto aproximado.

La ejecucin de este plan ser efectiva con la participacin de todos los colaboradores ya que ellos tendrn que elegir a sus compaeros y estos tendrn que actuar bajo los parmetros de Best para ser elegidos. A su vez el seguimiento de las jefaturas en las votaciones y la aplicacin de los valores Best harn de un xito este nuevo tipo de evaluacin.

6.2 Grupo Brescia Les presentamos un resumen de las actividades econmicas del Grupo Brescia, principal accionista de la Clnica Internacional.

El Grupo Brescia alista varios proyectos inmobiliarios y comerciales en el pas construye edificio de oficinas en la zona financiera de San Isidro. Y edificar un centro comercial en La Molina y tres 'strip centers' en Lima.

Hace unas semanas, el grupo Brescia remeci el mercado inmobiliario al poner la primera piedra de lo que ser el edificio ms alto del Per (118 metros), el hotel Westin Libertador Lima, cuya construccin demandar US$100 millones. Sin embargo, ese no es el nico proyecto de envergadura que los Brescia estn realizando. Ricardo Delgado Badani, gerente de la Divisin Inmobiliaria de Corporacin AESA, empresa del grupo Brescia, inform que a finales de junio del 2009 culminar la construccin de Alto Caral, un edificio de oficinas de clase A+ ubicado en la calle Dionisio Derteano, en pleno centro financiero de San Isidro (al lado del edificio de Scotiabank), y que demandar una inversin de US$23 millones. El edificio de 21 pisos, stano y un rea rentable de 13.598 m2, incluye seis niveles de estacionamiento para 486 vehculos --con lo que esperan no afectar a la zona ya de por s congestionada con un alto trnsito vehicular-- y un rea comercial de 533 m2, adems de sala de conferencias. Delgado seal que Alto Caral ser operado por AESA y que el diseo es del arquitecto Bernardo Fort Brescia. Agreg que evalan construir un edificio de oficinas similar en la calle Las Begonias, justo al lado del edificio

de Rimac, tambin en San Isidro. En enero pasado, AESA ingres el expediente del proyecto --en la Municipalidad de La Molina-- de lo que ser Monterrico Plaza, un centro comercial que estar sobre un terreno de 60.000 m2 ubicado en el cruce de las avenidas Prolongacin Javier Prado y La Molina. "Ante la escasez de estacionamientos en esa zona, hemos incluido en el proyecto la construccin de un stano de 22.000 m2 para parqueo vehicular. Iniciaremos la construccin a mediados de ao y esperamos concluirla en setiembre del 2009", seal Delgado. Aunque el ejecutivo solo confirm la presencia del hipermercado Plaza Vea en el centro comercial, se supo que este contar, adems, con una tienda por departamentos (sera Topitop), salas de cine (Cineplanet), gimnasio, tiendas menores distribuidas en dos pisos y hasta un centro mdico de la Clnica Internacional. Monterrico Plaza no es el nico proyecto comercial de la familia Brescia. Delgado inform que desarrollarn tres 'strip centers' en la capital. Estos estarn ubicados en la Av. Caminos del Inca, a dos cuadras de la avenida Benavides en Surco; en la Av. Manco Cpac, a dos cuadras de la plaza del mismo nombre, en el distrito de La Victoria; y en el Cercado de Lima, muy cerca de la plaza Grau. Cabe sealar que los Brescia ya operan dos 'strip centers': uno en la Av. La Molina, en el distrito del mismo nombre, y otro en la calle Morelli, en San Borja. Cules son las caractersticas de los 'strip centers'? Ocupan una extensin de entre 800 m2 y 3.000 m2, dos pisos, estn ubicados en esquinas de grandes avenidas y tienen entre otros servicios minimarkets, panadera, farmacia, caf, gimnasio, peluquera, renovadoras de calzado, sastrera, agencias de viaje y corretajes y hasta centros de idiomas con cmodos estacionamientos. Dado su tamao, estn dirigidos a vecinos de un determinado distrito y no de varios, a diferencia de los centros comerciales. Cada uno de ellos implica una inversin aproximada de entre tres y cinco millones de dlares.

CAPITULO VII

BIBLIOGRAFA

7.1 DESCRIPCIN Gerencia y Planeacin estratgica Jean Paul Sallenave Norma 1,990 Administracin RR HH; Adalberto Chavenato. Ediciones Mc Grauw Interamericana S.A. Planeacin Estrategica de los RRR HH; Guerin Wiss, Fondo Editorial Legis ao 1991. Tcnicas de Direccin de personal; tomo IV La Planeacin de los RR HH en la empresa; Eugenio M. Recio Editorial Hispano Europea S.A ao 1980 OAG. Seleccin Efectiva de Personal; Diana Arthur Editorial Norma Ao 1987. http://www.elcomercio,com.pe http://www.clinicainternacional.com.pe http://www.crp.com.pe http://www.sanpablo.com.pe http://www.seps.gob.pe

----------------------ADAPTACIN AL CAMBIO

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD ORIENTACIN AL PACIENTE SENTIDO ECONMICO HONESTIDAD [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] PERFIL DEL PUESTO

[pic] Permite elaborar un perfil del puesto segn la necesidad del rea [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] PROVISIN DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE RR.HH. rea encargadodel bienestar del colaborador

[pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL PARA VISUALIZAR LOS CONOCIMIENTOS EN EL DESARROLLO DE SUS LABORES - EVALUACIONES PERIDICAS. CAPACITACIN Y EVALUCACIN INTERNA Y EXTERNA DE LOS PRODUCTOS Y CONVENIOS DE LA EMPRESA - MENSUAL

SE DEBE TENER UN PERFIL ESTABLECIDO PARA LAS REAS DE MAYOR

ROTACIN, PERMITIENDO DE ESTA MANERA REALIZAR LA DOTACIN A TIEMPO

EL PERSONAL DEBE SER MOTIVADO Y PREMIADO CUANDO LLEGUE A CUBRIR SUS METAS.

SUGERENCIAS - Permite conocer en que etapa de conocimientos se encuentra el colaborador - Mediante este monitoreo existir indicadores para la mejora de procesos o puestos en las diferentes reas

MONITOREO Se realizan anualmente permitiendo conocer el clima laboral de las diferentes reas Existe Buzones de Sugerencias el personal manifiesta su inquietues y son informadas a la Gerencia CLIMA LABORAL

POLTICAS MOTIVACIONALES

MANTENIMIENTO Existe un programa interno de Lnea de Carrera es una convocatoria interna para un puesto de mayor nivel Crear un file personal Tablero de Control que permitir tener una base de datos de los colaboradores POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO SISTEMA DE CAPACITACIN AL PERSONAL

DESARROLLO Permitir ver el ranking de los colaboradores y manejar programas de capacitacin y mejora continua Permite tener un control mediante un programa de informacin midiendo el desempeo del

colaborador IMPACTO SOBRE EL SISTEMA DE APLICACIN

EVALUACIN DE DESEMPEO / FEED BACK

APLICACIN - Presentacin al personal en las diferentes rea - Tours por las instalaciones de la Clnica - Capacitacin de Productos y convenios con los que cuenta la Clnica - Existe una escuela de capacitacin, el proceso dura 15 das - Luego de la capacitacin son evaluadas mediante un examen escrito - Si el examen no cubri las espectativas, entran a la etapa de retroalimentacin.

INDUCCIN

- Se evala presentacin, lenguaje corporal, reacciones y tono de voz. - Se evalan competencias para el perfil del puesto - Se debe verificar la informacin presentada. - Se le informa las funciones a su cargo, horario, remuneracin y tareas encomendadas.

ENTREVISTA

EN TERCERA INSTANCIA SI PASA LAS 2 PRIMERAS EVALUACIONES ES TRANFERIDO A LA GERENCIA DEL REA EN SEGUNDA INSTANCIA ANALIZADO POR RR.HH (EXAMEN PSICOLGICO) EN PRIMERA INSTANCIA ANALIZADO POR EL JEFE DE REA EVALUCAIN DEL CURRICULUM VITAE

CONVOVATORIA EXTERNA

LNEA DE CARRERA

RECLUTAMIENTO

HABILIDADES Y CARACTERISTICAS

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS ESPECIALES

GRADO DE INSTRUCCIN

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