Dedicamos este trabajo a DIOS, quien inspir nuestro espritu para la conclusin de este trabajo.

A nuestros padres quienes nos dieron vida, educacin, apoyo y consejos. A nuestros compaeros de estudio, y amigos, quienes sin su ayuda nunca ubi!ramos podido acer este trabajo. A todos ellos se los agradecemos desde el "ondo de nuestra alma. #ara todos ellos ago esta dedicatoria.

PRESENTACIN %a administracin se de"ine como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con e"iciencia metas seleccionadas. &sta se aplica a todo tipo de organi'aciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manu"actureras y a las de servicio. &n "in la administracin consiste en darle "orma, de manera consistente y constante a las organi'aciones. (odas las organi'aciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcan'ar sus metas, llamados )erente, administradores etc. %a pro"esin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sit*e el administrador, deber+ vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organi'acin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado acia un ambiente e,terno que la empresa pretende servir. -uanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar+ para actuar en el nivel operacional de la empresa. -uanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar+ para actuar en el nivel institucional de la empresa. .n administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o "lujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y "undamental es saber como utili'arlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

NDICE PORTADA....................................................................................................................1 DEDICATORIA...........................................................................................................2 PRESENTACIN........................................................................................................3 NDICE.........................................................................................................................4 INTRODUCCIN.......................................................................................................6 ADMINISTRACIN DE PERSONAL * EMPOWERMENT...................................................................................................7 IMPORTANCIA......................................................................................................7 FRACASO................................................................................................................ 7 CARACTERSTICAS.............................................................................................8 FACTORES..............................................................................................................8 PREMISAS DEL EMPOWERMENT...................................................................9 CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT.......................................9 RESULTADOS DEL EMPOWERMENT.............................................................1 * !AI"EN.....................................................................................................................1 EL !AI"EN Y SU META ESTRAT#$ICA........................................................11 LA ESENCIA DEL !AI"EN.................................................................................12 EL !AI"EN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.....................................14 * %ENC&MAR!IN$..................................................................................................16 TIPOS DE %ENC&MAR!IN$..............................................................................17

IMPORTANCIA DEL %ENC&MAR!IN$.........................................................17 EL PROCESO DE %ENC&MAR!IN$................................................................17 LAS FUNCIONES DEL %ENC&MAR!IN$.......................................................17 RE'UISITOS PARA UN MODELO E(ITOSO DE %ENC&MAR!IN$.......18 LAS ) ETAPAS PARA UN %ENC&MAR!IN$ E(ITOSO..............................19 * CASOS PR*CTICOS...............................................................................................2 CONCLUSIONES........................................................................................................22 %I%LIO$RAFA..........................................................................................................24

INTRODUCCIN

%a administracin de personal es necesario empe'ar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque e,isten m*ltiples de"iniciones, mas o menos concordantes. %a disciplina que persigue la satis"accin de objetivos organi'acionales contando para ello una estructura y a trav!s des es"uer'o umano coordinado. %a Administracin de #ersonal o Administracin de (alento 2umano se puede de"inir como el proceso administrativo de coordinar e"ica'mente la gestin de3 conocimiento, desarrollo, abilidades y destre'as, capacidades, e,periencias del grupo de personas que con"orman una organi'acin, con la "inalidad de lograr la e,itosa consecucin de objetivos y metas que coadyuven a una ptima productividad cuya misin y visin est!n enmarcadas dentro del bienestar que puedan otorgar a sus trabajadores y a la sociedad en general. %a Administracin de #ersonal es un +rea estrat!gica para cualquier organi'acin, ya que la optimi'acin de la maquinaria, el dinero, las instalaciones, los sistemas, en suma acen que se logren los objetivos y metas gracias al aporte de su talento umano. &ste talento umano est+ integrado por personas que da a da proporcionan a la organi'acin conocimiento, trabajo, creatividad, pro actividad y es"uer'o para la reali'acin de sus objetivos. &l estudio de la Administracin de #ersonal est+ diseado para resolver las di"erentes problem+ticas de una organi'acin relacionados con el personal que labora dentro de la misma. #revio al curso de Administracin de #ersonal, el estudiante tendr+ que conocer los conceptos b+sicos del proceso administrativo, conocimientos que ayudaran de manera trascendental al desarrollo y comprensin de las unidades comprendidas durante el presente curso.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

EMPOWERMENT &mpo5erment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el ec o de delegar poder y autoridad a los subordinados y de con"erirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. &n ingl!s 6empo5erment6 y sus derivados se utili'an en diversas acepciones y conte,tos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de e,presiones que se apro,iman sin lograr la plenitud del sustantivo. Se omologan 6empo5erment6 con 6potenciacin6 y 6to empo5er6 con 6potenciar6, mientras que caen en desuso e,presiones m+s antiguas como 6"acultar6 y 6 abilitar6. IMPORTANCIA &s necesario par el !,ito de los negocios. &ste debe ser medido en t!rminos de satis"accin al cliente, mejora de los resultados "inancieros y desarrollo de su gente. %as empresas deben revisar la cultura e,istente e istrica as como las

estructuras7 y desarrollar acciones espec"icas para cambiar lo que sea inadecuado. 6%a gente en todos los niveles de la organi'acin no puede abra'ar el empo5erment de la noc e a la maana. %ograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un en"oque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin6. FRACASO Aunque algunas compaas buscan "acultar a su personal a trav!s del empo5erment, generalmente "racasan sin lograr los resultados deseados. &sto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de !l.

Si no se incorporan los "actores "undamentales que toca el &mpo5erment 9satis"accin del cliente, mejorar resultados "inancieros y retener y atraer a los empleados adecuados:, los gerentes obtendr+n solamente resultados mediocres CARACTERSTICAS Se comparten el lidera'go y las tareas administrativas %os miembros tienen "acultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de in"ormacin. &l equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos "le,ibles y creativos. -oordinan e intercambian con otros equipos y organi'aciones. Se mejora la onestidad las relaciones con los dem+s y la con"ian'a. (ienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES ;actores que intervienen en el cambio %a mayora de las veces son "uer'as e,ternas que obligan ala organi'acin cambie, como las siguientes3 -ompetencia global acelerada -lientes insatis"ec os. #oca rapide' en la innovacin o introduccin del producto. Organi'aciones m+s planas y lineales. Inercia y luc a burocr+tica. (ecnologa que cambia r+pidamente.

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-ambio de valores en los empleados. &stancamiento en la e"iciencia o la productividad PREMISAS DEL EMPOWERMENT &stas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son3 = >esponsabilidad por +reas o rendimientos designados. = -ontrol sobre los recursos, sistemas, m!todos, equipos. = -ontrol sobre las condiciones del trabajo. Autoridad 9dentro de los limites de"inidos: para actuar en nombre de la empresa. ?uevo esquema de evolucin por logros. CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT &d5ard Deming, relacionaba el conocimiento pro"undo con la calidad. %ograrla dependa del uso que le d+bamos a tal conocimiento, el cual se de"ine como una me'cla de cuatro "actores principales3 = = = = &l entendimiento de la psicologa del ser umano. %a manera en que la gente aprende. &l sistema bajo el cual trabaja. &l sistema de medicin usado para identi"icar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. 6?o podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia6. 6&l cambio surge de la motivacin de la gente al acer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.

&l #roceso, !l dialoga y el apoyo de "orma estructurada permite que el cambio sea general. %a administracin es responsable de que esto suceda6. 6(odo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin asta los trabajadores de lnea6. RESULTADOS DEL EMPOWERMENT Aejora el desempeo de los equipos de trabajo. )enera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre ec os concretos Incrementa la satis"accin de los clientes Se logra un mejor desempeo "rente a la competencia. (rata de corregir e,cesiva centrali'acin de los poderes en las empresas. #romueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. #otencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. ;avorece la r+pida toma de decisiones. Involucra al personal para o"recer calidad al cliente. Aejora los servicios. ;aculta al empleado para tomar decisiones. Aotiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. !AI"EN &l signi"icado de la palabra Bai'en es mejoramiento continuo y esta "iloso"a se compone de varios pasos que nos permiten anali'ar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en "orma diaria con la ayuda de equipos mul.

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Sujetos a condiciones naturales e istricas, los japoneses aciendo uso de sus principios y "iloso"as, que acen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron "orma a un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo m+s alto del podio mundial, despla'ando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, "rancesas e inglesas entre otras. Aarcas como 2onda, (oyota, (os iba, Sony son algunas de las muc as que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambi!n de rentabilidad y productividad. &ste sistema es el producto de una serie de desarrollos y m!todos generados por consultores de la talla de Is iEa5a, Imai, On o, Baratsu, Ai'uno, (aguc i, S ingo y (anaEa entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y e,puestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Furan. &l sistema al cual acemos re"erencia se denomina Eai'en, lo cual signi"ica

Gmejora continua que involucra a todosH. &s pues un sistema integral y sist!mico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las con"orman, y a los individuos que son los que las acen realidad. &l objetivo primero y "undamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistem+tica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satis"accin. EL !AI"EN Y SU META ESTRAT#$ICA &l gran objetivo es aciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega 9I-D, quality, cost, delivery:. -alidad no slo ace re"erencia a la calidad de los productos o servicios

terminados, sino tambi!n a la calidad de los procesos que se relacionan con dic os productos o servicios. -osto se re"iere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. &ntrega signi"ica despac ar a tiempo el volumen solicitado. De tal "orma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes est+n plenamente satis"ec os.

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LA ESENCIA DEL !AI"EN %a esencia de las pr+cticas administrativas m+s 6e,clusivamente japonesas6 ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el -ontrol (otal de la -alidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra3 BAIJ&?. Bai'en es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas pr+cticas y erramientas que dentro de dic o marco "ilos"ico y estrat!gico, permiten una mejora continua en la organi'acin. &ntre los instrumentos, m!todos y erramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran3 = = = = = = = = = = = = = = Orientacin al cliente -ontrol (otal de -alidad >obtica -rculos de -ontrol de -alidad Sistemas de sugerencias Automati'acin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Aantenimiento #roductivo (otal Banban Aejoramiento de la calidad Fust in (ime -ero De"ectos ;uncin de #!rdida de (aguc i

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= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

Actividades en grupos pequeos >elaciones cooperativas trabajadores K administracin Aejoramiento de la #roductividad -ontrol &stadstico de #rocesos Lenc marEing 2erramientas de gestin de calidad An+lisis e ingeniera de valor -oste objetivo -osteo Lasado en Actividades Seis Sigma Sistema Aatricial de -ontrol Interno -uadro de Aando Integral #resupuesto Lase -ero Organi'acin de >+pido Aprendi'aje -urva de &,periencia Sistema para la Deteccin, #revencin y &liminacin de Desperdicios Despliegue de la ;uncin de -alidad AA;& Autonomati'acin 9Fido Ea: -iclo de Deming 9#>&A = &>&A: %as 1 S

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&ntre las erramientas y m!todos antes enumerados se encuentran aquellos que "orman parte de los cl+sicos instrumentos utili'ados por las corporaciones japonesas, como as tambi!n aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del Eai'en a mejorar de "orma continua la per"ormance de las empresas. %a esencia del Eai'en es la simplicidad como medio de mejorar los est+ndares de los sistemas productivos y de gestin. %a capacidad de anali'ar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la ra'n de ser del Eai'en. 6-uanto m+s simple y sencillo mejor6. Aejorar los est+ndares signi"ica establecer est+ndares m+s altos. .na ve' ec o esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos est+ndares. &l mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para est+ndares m+s altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se an convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. &l Bai'en genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. &l mejoramiento continuo se logra a trav!s de todas las acciones diarias, por pequeas que !stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean m+s competitivas en la satis"accin del cliente. %a velocidad del cambio depender+ del n*mero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la e"ectividad con que !stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internali'ada por completo en la conducta de todos los miembros de la organi'acin, convirti!ndose en una "iloso"a de trabajo y de vida. EL !AI"EN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD %os caminos por los cuales podemos reali'ar la mejora continua son varios pero el principal es el -ontrol (otal de -alidad 9-(-:.

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%a primera y m+s importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. .na empresa que crea calidad en su personal est+ a medio camino de producir artculos de alta calidad. -onstruir la calidad en las personas signi"ica ayudarlas a llegar a ser conscientes de Bai'en. &n el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturale'a, debiendo ayudarse a la gente a identi"icar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de erramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As dentro de este marco conceptual el -(- signi"ica un m!todo estadstico y sistem+tico para el Bai'en y la resolucin de los problemas. Su "undamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del -ontrol de -alidad, que incluyen el uso y an+lisis de los datos estadsticos. &sta metodologa e,ige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuanti"icados en todo lo posible. &l -(- dentro del sistema Bai'en re*ne seis caractersticas, siendo !stas las siguientes3 &l -(- aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, +reas o productos. #one un m+,imo !n"asis en la educacin y el entrenamiento. .tili'a las actividades del -rculo de -alidad como erramienta "undamental. 2ace uso de la Auditoria del -(-. Aplicacin de los m!todos estadsticos. .n sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. #ara desarrollar un producto o servicio que satis"aga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambi!n por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los

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departamentos de diseo, ingeniera y produccin. &l desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el -(- se e,tienda por di"erentes departamentos por medio de una red e"ectiva de comunicaciones. %os clientes est+n satis"ec os o no con la calidad de los productos o servicios. Dic o de otra manera, lo *nico que una empresa puede o"recer a sus clientes es la calidad. (odos los dem+s ndices se relacionan con la administracin interna. &l objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satis"agan plenamente las necesidades del cliente. %ENC&MAR!IN$ De"inir el Lenc marEing seria una proposicin sin sentido porque a Lenc marEing, como vocablo, le an quitado partes y lo an adaptado a sus circunstancias tantas organi'aciones, que intentar de"inirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organi'aciones que proceso. Lenc marEing es un proceso de 6aprendi'aje67 espec"icamente este concepto es otra "orma o alternativa de desarrollo pro"esional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este conte,to, se encontr que el Lenc marEing era muy ra'onable y complementaba los m!todos de un desarrollo pro"esional. &s importante que detr+s de todas las actividades de plani"icacin, organi'acin y an+lisis que de"inen el Lenc marEing como e,periencia est!n los objetivos "undamentales del aprendi'aje de algo nuevo y el aprovec amiento de nuevas ideas para la organi'acin. .n t!rmino de mayor importancia es la organi'acin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por "uera de ellas y e,aminar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. &l Lenc marEing se convierte en una erramienta "undamental que puede guiar a la gente acia el proceso de anali'ar el e,terior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una erramienta para la organi'acin que aprende. an intentado trabajar "ormalmente con ese

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TIPOS DE %ENC&MAR!IN$ &,isten varios tipos de actividades de Lenc marEing, cada uno de los cuales se de"ine como objetivo u objeto de la actividad del Lenc marEing. IMPORTANCIA DEL %ENC&MAR!IN$ %as organi'aciones emplean el Lenc marEing con di"erentes "ines. Algunas posicionan el Lenc marEing como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organi'acin, otras posicionan el Lenc marEing como un mecanismo activo para mantenerse actuali'adas en las pr+cticas m+s modernas del negocio. #lani"icacin estrat!gica Desarrollo de planes a corto y a largo pla'o #ronsticos (endencia de las predicciones en +reas comerciales pertinentes. ?uevas ideas Aprendi'aje "uncional7 pensando "uera de la caja -omparaciones con competidores u organi'aciones

EL PROCESO DE %ENC&MAR!IN$ &l Lenc marEing se puede describir como un proceso estructurado. %a estructura de proceso de Lenc marEing suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. M la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. LAS FUNCIONES DEL %ENC&MAR!IN$ %a compaa tena que emplear alg*n tipo de proceso organi'ado para Lenc marEing. &l proceso de Lenc marEing tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

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&l proceso deba estar bastante e,tendido en toda la organi'acin. %a compaa tena que aber demostrado que aba empleado con !,ito el proceso.

%a organi'acin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los es"uer'os del proceso.

RE'UISITOS PARA UN MODELO E(ITOSO DE %ENC&MAR!IN$ Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades3 el mensaje "undamental aqu no es acerca de los t!rminos pasos o "ases o del n*mero de pasos o "ases sino de la claridad. (al ve' la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la abilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la abilidad de e,plicar por qu! es importante cada parte del proceso para el usuario. #onga un vigoroso !n"asis en plani"icacin y en organi'acin3 %as clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del LA, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de LA pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utili'acin de erramientas y t!cnicas para una plani"icacin, desarrollo de instrumentos espec"icos para reunir in"ormacin, e implantacin de protocolos que de"ina comportamientos. &mplee LA en"ocado en el cliente3 .n proceso de LA en"ocado en el cliente pone un "uerte !n"asis en establecer contacto con los clientes de LA y en usar alg*n tipo de proceso "ormal para identi"icar las necesidades espec"icas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la in"ormacin misma. -onvi!rtalo en un proceso gen!rico3 &sto signi"ica que el proceso de LA debe ser co erente en una organi'acin. Aunque debe aber alguna "le,ibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no ay necesidad de un modelo e,clusivo de proceso de LA para cada departamento, divisin o seccin de una organi'acin.

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LAS ) ETAPAS PARA UN %ENC&MAR!IN$ E(ITOSO D+,+-./01- 1 234 5+ 6+ 71 1 819+- :+098.1-;/0< De"inir quienes son los clientes para la in"ormacin del benc marEing. Determinar las necesidades de in"ormacin de benc marEing de los clientes. Identi"icacin de "actores crticos de !,ito. Diagnstico del proceso de benc marEing. F=-.19/>0 ?+ 30 +23/@= ?+ :+098.1-;/0<. -onsideracin de benc marEing como actividad de equipo. (ipos de equipos de benc marEing. )rupos "uncionales de trabajo. &quipos inter"uncionales, interdepartamentales y equipos

interorgani'acionales. Iuienes son los involucrados en el proceso de benc marEing. De"inir "unciones y responsabilidades del equipo de benc marEing. De"inicin de benc marEing. -apacitacin. -alendari'acin. I?+0,/A/919/>0 ?+ 5=9/=5 ?+6 :+098.1-;/0<. &stablecimiento de red de in"ormacin propia. Identi"icar recursos de in"ormacin. abilidades y atributos de un practicante e"iciente de

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Luscar las mejores pr+cticas. >edes de Lenc marEing. Otras "uentes de in"ormacin. R+9=@/61- B 1016/C1- 61 /0A=-.19/>0 ?+ :+098.1-;/0<. -onocerse. >ecopilar la in"ormacin. Organi'ar in"ormacin. An+lisis de la in"ormacin. A9,31-. #roducir un in"orme de benc marEing. #resentacin de resultados a los clientes de benc marEing. Identi"icar posibles mejoras de productos y procesos. Nisin del proyecto en su totalidad. CASOS PR*CTICOS EMPOWERMENT .n caso de esta t!cnica es la popular "ranquicia Fo nny -oyote 2amburguesas, la cual cada mes reconocen a un trabajador a trav!s del 6&mpleado del mes6, el cual le acen una entrega de SO. 1DD.DDD y colocan una placa con su "oto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. !AI"EN -aja -ooperativa ->&DI-OO#

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%ogr inicialmente un signi"icativo progreso en su proceso logstico y termin comprometiendo a todas sus +reas en la mejora continua gracias a la aplicacin del programa 1S Bai'en con la asesora de )SC #er*. Seg*n Fos! )arca, gerente de ;inan'as de ->&DI-OO#, 1S Bai'en es una garanta para que la empresa se aga m+s "uerte. G%o que nosotros buscamos es liderar m+s all+ del crecimiento en ventas. Iueremos bene"icios cualitativos y cuantitativos. (enemos claro que la cultura y las personas son la esencia de la empresa y que cualquier inversin que se aga para mejorar ambas es una garanta de sostenibilidad. ;ue esta idea la ra'n principal para iniciar la implementacin 9del programa 1S Bai'en:H, G&l orden y la seali'acin an sido importantes en la mejora de los tiempos de atencin a pedidosH, precis el Administrador. De acuerdo a su visin empresarial, el principal impacto est+ en la cultura. %os trabajadores asimilaron los cambios y el proceso de implementacin de 1S Bai'en, pues se promovi la participacin del personal, program+ndose reuniones abiertas donde se buscaron soluciones a los problemas diarios de manera conjunta. G)ran parte del !,ito de una estrategia es la ejecucin y es claro que la creatividad es improductiva si no llega a ser innovacin. %o que cuesta entender es que tanto la ejecucin como la innovacin dependen del trabajo en equipo, del aporte de la totalidad de las personas que componen la empresaH, %ENC&MAR!IN$ &n C@@< la empresa FAASA estaba perdiendo mercado en la venta de copiadoras, sus competidores o"recan calidad y bajos precios. -ompraron m+quinas de la competencia, las revisaron e icieron un viaje a Fapn donde anali'aron a su rival, detectaron que el problema estaba en su proceso de "abricacin, implementaron buenas pr+cticas y en $DDD el !,ito "ue total.

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CONCLUSIONES &l empo5erment entonces, seria b+sicamente una nueva "orma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. &ntre las ra'ones de inter!s del &mpo5erment est+n la competitividad global, la necesidad de responder r+pidamente a las demandas y e,pectativas de los clientes y la e,igencia de mayor autnoma de parte de una "uer'a de trabajo mayor preparada. #ara una administracin e"ica' se requieren de una sincera aceptacin del empo5erment basada en la con"ian'a mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la in"ormacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adem+s los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin &,iste una gran di"erencia entre estas dos situaciones3 %a delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder 9darlo: genera pr+cticas de sistemas en red. &ntregar el poder es invertir la pir+mide en cuanto a quien est+ en contacto con el cliente o la m+quina, debe poder acer todo aquello que est+ en condiciones de acer. #or ello la organi'acin debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente aga todo lo que est+ a su alcance. &l &mpo5erment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser+ incapa' de lograr un e"ecto positivo en la empresa ya que consiste en muc o m+s que el estudio de la in"ormacin presentada7 involucra un gran es"uer'o por parte de todas las personas que "orman parte de la empresa que se traducir+ en una nueva vida organi'acional. #ero ay que subrayar que esta vida no slo trae es"uer'os y sacri"icios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor e"iciencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organi'acin. Dar al inicio la e,tensa lista de empresas japonesas que an invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales a tenido como principal objetivo acer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Fapn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como m+s aya de polticas o"iciales la aplicacin de una serie de erramientas, conceptos y m!todos que constituyen el Bai'en an permitido no slo a

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estas empresas, las cuales son las m+s conocidas por los consumidores, sino adem+s a muc as m+s compaas proveedoras de insumos y m+quinas industriales, estar entre las m+s competitivas del mundo. &llo no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto !sta *ltima de una "!rrea disciplina y de pro"undos en"oques estrat!gicos, en los cuales la educacin K capacitacin, la mejora contin*a en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales. A las dem+s naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que agan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avan'ar recursos. acia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus

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%I%LIO$RAFA Lalnc ard, Ben. &mpo5erment taEes more t an a minute Dennis Fa""e. &mpo5ermen Fos! A. #!re' ;ern+nde' de Nelasco. )estin por procesos. &SI-. C@@4 Boont' 2arold y Pei ric , 2ein'. Administracin3 .na perspectiva globalH %e"covic , Aauricio. -onsultor en Administracin de Operaciones y &strategia de ?egocios &specialista en Bai'en y Seis Sigma AasaaEi Imai, Bai'en. &ditorial -&-SA K C@<@ AasaaEi Imai. -mo implementar el Bai'en en el sitio de trabajo. Aac)ra5 2ill. C@@< #ierre L!ranger. &n busca de la e,celencia industrial. %imusa C@@0 Scout, -yntia. -omo -rear &mpo5erment, Spendolini, Aic ael F. Lenc marEing, ?e5 MorE, Amacom, C@@$. (raducido A% &spaol por &ditorial ?orma en C@@0, $0@ paginas Spendolini. %as 1 etapas para un Lenc armarEin e,itoso. $DCD (racy, Diane. CD steps to empo5erment, a common=sense guide to managing peopleH L/09=<-1AD1 ttp3OO555.el=castellano.comO ttp3OO555.puntolog.comO

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