BRACIER - COMITÊ BRASILEIRO
SUPRO - SUBCOMITÊ DE PROJETOS E OBRAS
Gerenciamento de Projetos e Obras em Sistemas Elétricos de Potência
Rio de Janeiro, 30 de agosto de 1996
GERENCIAMENTO E APURAÇÃO DE CUSTOS DE PROJETOS DE SUBESTAÇÕES
Autor: Murilo Magalhães Nogueira
Empresa: LIGHT Serviços de Eletricidade S.A.
PALAVRAS CHAVE
Gerenciamento de Projetos
Custos de Projetos
RESUMO
Este trabalho pretende descrever o sistema de
gerenciamento e apuração de custos de projetos
implantado na Divisão de Projetos de Subestações
da Light. O sistema foi desenvolvido internamente
com o objetivo de servir de ferramenta de apoio
gerencial. Neste trabalho defende-se a idéia, que
serviu de base à construção do sistema, de que é
possível implantar um controle simples e rápido,
porém eficiente e detalhado, das atividades de um
setor de projetos. Apoiado no conceito de que uma
divisão da empresa pode ser analisada como uma
unidade produtiva independente, o sistema permite
acompanhar cada serviço realizado na Divisão de
Projetos de Subestações, inclusive acumulando os
custos de execução, dando à gerência local
informações objetivas para a tomada de decisões.
O trabalho apresenta uma introdução onde são
abordados os principais aspectos que determinaram
o desenvolvimento do sistema. Um histórico da
implantação é então apresentado. Segue-se uma
descrição do sistema e dos módulos que o compõem,
com ênfase sobre a apuração de custos. A
experiência na utilização do sistema, os problemas
e dificuldades encontrados são alvo de um capítulo
específico. Por fim, são apresentadas conclusões e
sugestões.
1.0 - INTRODUÇÃO
A partir do final da década de 80 a Light
experimentou sucessivas mudanças organizacionais,
DADOS DA EMPRESA
Light Serviços de Eletricidade S.A.
DPSE.T - Divisão de Projetos de Subestações
Avenida Marechal Floriano, 168 sala 514
Telefones : 211-7676 211-7302
Fax : 211-4768
obedecendo critérios de enxugamento e
simplificação da estrutura. Essas mudanças, além da
óbvia busca pela contenção de despesas, visavam
conferir maior agilidade à companhia, reduzindo a
distância vertical entre os níveis hierárquicos, os
trâmites burocráticos e o tempo na comunicação
interna.
A despeito de facilitarem a administração da
empresa a partir dos escalões superiores, tais
mudanças elevaram o grau de complexidade das
atividades gerenciais de base. As novas divisões,
formadas muitas vezes pela fusão de duas ou mesmo
três divisões anteriores, surgiam com grande
número de profissionais e serviços de diferentes
especialidades administrados por uma só pessoa. O
aumento da quantidade de informações a serem
manipuladas criou a necessidade de se organizar e
sistematizar essas informações para apoiar a tomada
de decisões do gerente. Cada divisão começou assim
a desenvolver relatórios de acompanhamento, em
geral mensais, com diferentes formatos e
procedimentos de preenchimento.
Também em fins dos anos 80 começou-se a
questionar os métodos trabalho na empresa os quais,
sob muitos aspectos, haviam permanecido
essencialmente os mesmos desde a década de 60.
Questões como privatização, competitividade,
qualidade e produtividade levaram à reflexão sobre
a necessidade de controles mais eficientes e a
criação de indicadores que aferissem a produção.
Entre os controles julgados insuficientes, o mais
importante era o controle dos custos locais de
produção.
Tradicionalmente, o chefe de divisão na Light deve
apenas se ocupar com o cumprimento das metas
físicas e com o gerenciamento de pessoal. Nenhuma
ferramenta de controle local de custos está
disponível, além das apropriações feitas para
contabilidade geral. O conceito de gerenciamento de
cada órgão como uma unidade produtiva
independente, com custos próprios que devem ser
analisados e não apenas repassados, tem sido
raramente posto em prática. Esse conceito contudo,
ao permitir a avaliação local da produção, traz
óbvios benefícios não apenas para a empresa mas
para o próprio órgão, que pode assim comparar sua
eficiência junto aos prestadores de serviço externos,
ou seja, a concorrência.
2.0 - HISTÓRICO
Em 1992 as questões acima estavam sendo
discutidas na Divisão de Projetos Eletromecânicos
de Subestações, que englobava as duas divisões
anteriormente responsáveis pelo projeto
eletromecânico e de controle e proteção em
subestações. O súbito aumento na quantidade de
projetos a serem gerenciados, causado pela fusão
das duas divisões, tornou inviável o Administração de Projetos de Subestações) o
acompanhamento informal por parte do chefe de
divisão. Por outro lado, a atualização das
informações, até então feita em planilha eletrônica,
tornou-se muito lenta, além de exigir um
funcionário treinado no uso do software. Perguntas
como que projetos foram concluídos em
determinado ano? e quais projetos estão
programados para os próximos anos, em que data
serão iniciados e quem irá coordená-los?
ameaçavam se tornar de difícil resposta em pouco
tempo.
Também em 1992, discussões sobre terceirização de
serviços, aliadas à implantação na empresa de um
programa de qualidade e produtividade, levaram à
proposta de implantação de um sistema de apuração
de custos de projetos. Até então nenhum
procedimento sistemático para determinação dos
custos reais dos projetos executados havia sido
tentado. Perguntas cruciais para tomada de decisão
no novo cenário que se avizinhava continuavam
sem resposta satisfatória. Qual o custo real de um
projeto? O que é mais barato: realizar um projeto
com mão-de-obra própria ou terceirizar sua
execução? A possibilidade de a Light projetar
subestações para outras empresas também exigia
que se respondesse a perguntas como qual o custo
homem-hora de cada funcionário? Quanto cobrar
por um projeto executado para terceiros?
Por fim, a implantação do programa de qualidade e
produtividade passava pelo estabelecimento de
índices para aferir as melhorias obtidas. A
possibilidade de usar os custos medidos como base
para alguns desses índices foi uma motivação extra
para a criação de uma metodologia de apuração
desses custos.
A solução ideal para os problemas de gerenciamento
dos serviços e implementação de uma sistemática de
apuração de custos de projetos foi a criação de uma
base dados contendo informações sobre projetos,
custos e pessoal. Essa base de dados não deveria ser
manipulada diretamente, por meio de softwares
interativos como DBase, e sim através de um
aplicativo especialmente feito para tal. Assim seria
possível garantir a consistência dos dados e,
igualmente importante, prescindir da exigência de
um funcionário treinado, uma vez que o aplicativo
seria concebido para ser utilizado por qualquer
pessoa através de menus de comandos. Por fim, esse
aplicativo deveria ser baseado na plataforma PC-
DOS, podendo assim ser atualizado, testado e
operado na própria divisão.
Ao longo de 1993 foi desenvolvido o aplicativo em
questão, utilizando-se a linguagem Clipper. Com o
nome de SINAPSE (Sistema Integrado de
programa passou a ser alimentado com dados sobre
pessoal, projetos e cronogramas de execução, entre
outros, emitindo relatórios de acompanhamento de
serviços. Em outubro daquele ano o sistema
começou também a armazenar parâmetros de custos
e dados sobre alocação de funcionários por serviço,
permitindo a emissão de relatórios de custos de
projetos.
Em janeiro de 1994 foi incorporada à DPSE.T a
Divisão de Projetos Civis de Subestações. A
existência do SINAPSE, possibilitando o controle
gerencial das atividades com suficiente agilidade,
permitiu o cadastro e acompanhamento dos novos
serviços sem ônus à rotina da divisão.
3.0 - ESTRUTURA DO SINAPSE
O SINAPSE foi desenvolvido em linguagem
Clipper, gerenciando bancos de dados tipo dbf.
Como o software foi concebido sobre menus de
comandos, pode ser operado a partir de algumas
poucas teclas e obedecendo instruções apresentadas
no vídeo, não exigindo portanto treinamento
especial.
O SINAPSE compõe-se de 3 módulos:
• MODAS - Módulo de Acompanhamento de Serviços
• MODAP - Módulo de Administração de Pessoal
• MODAC - Módulo de Apuração de Custos São cadastrados todos os anteprojetos e quaisquer
solicitações de serviço feitas à divisão. Os
Cada módulo permite o acesso e gerenciamento de anteprojetos são referenciados pelo seu número,
um conjunto específico da base de dados. Esses dado pela divisão de planejamento que o emitiu.
conjuntos estão contudo relacionados, de forma a Quando se trata de uma solicitação de serviço é
permitir que os relatórios de saída em cada módulo dado um número, gerado automaticamente pelo
combinem dados gerenciados pelos demais próprio sistema, que é a partir daí usado para
módulos. A figura 1 apresenta um resumo do identificá-la.
funcionamento do SINAPSE.
Cada anteprojeto ou solicitação de serviço dará
Anteprojetos Funcionários “Time-Sheet” origem a um ou mais projetos. Na ocasião esses
Projetos Promoções Parâmetros de projetos são cadastrados, incluindo-se a
Outros Serviços Escala Salarial Custos especialidade (civil, eletromecânico, controle ou
estudo técnico), o funcionário responsável e o
cronograma de execução.
SINAPSE
Mensalmente são emitidos relatórios de
MODAS MODAP MODAC acompanhamento, alguns dos quais enviados para
outras divisões. O sistema emite também relatórios
individuais nos quais cada funcionário é informado
sobre os projetos, em andamento e a iniciar, sob sua
responsabilidade.

O sistema de acompanhamento de serviços

substituiu o antigo relatório baseado em planilha
eletrônica, garantindo confiabilidade dos dados e
rapidez na atualização e recuperação das
informações. A implantação do sistema reduziu
grandemente o tempo despendido no gerenciamento
dos projetos, viabilizando a ampliação das
atribuições da divisão.

5.0 - SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL

Plano de Obras Currículo Ocupação Mensal
Projetos a Iniciar Custo HH
Projetos Concluídos Custos Indiretos
Desempenho Anual Custos de Projetos
FIGURA 1
Modelo gráfico da estrutura do SINAPSE
O sistema como um todo compreende, além do
software de gerenciamento do banco de dados, um
conjunto de procedimentos adotados na divisão para
coleta de dados, incluindo formulários específicos
para inclusão de novos serviços e tabelas de
alocação de horas a atividades (time-sheets), estas
preenchidas mensalmente por cada funcionário.
4.0 - SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DE
SERVIÇOS
Esse sistema compreende o cadastramento dos
serviços e a emissão de relatórios (gerais e
individuais) de acompanhamento e programação de
tarefas.
Uma vez que a Light disponibiliza, no sistema de
grande porte, a maioria das informações relevantes
para a administração de pessoal, o módulo
respectivo dentro do SINAPSE foi bastante
simplificado. São cadastrados apenas dados tais
como funcionários, ascensão profissional e
alterações na escala salarial, necessários para
geração dos relatórios dos módulos de serviços e de
custos.
6.0 - SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTOS
O objetivo do sistema de apuração de custos é
fornecer informações para a tomada de decisões
gerenciais. O sistema não está vinculado à
contabilidade empresarial, sendo totalmente
manipulado internamente.
O enfoque adotado pelo sistema considera a divisão
como uma unidade produtiva independente (no caso
particular da DPSE.T, esse produto são os projetos
de subestações). Assim, os custos apurados são os
custos locais de produção, não incluindo o overhead
devido ao rateio de custos indiretos da empresa.
Essa limitação não prejudica os objetivos do
sistema, voltados para o gerenciamento local. Uma
vez que a carga de overhead não pode ser afetada
por qualquer decisão no nível hierárquico onde o
sistema opera, sua inclusão no custo de produção só
serviria para estabelecer o preço de venda do
produto. Mesmo quando isso se fizesse necessário
(por exemplo, para vender projetos a terceiros), a
direção da empresa teria meios de estabelecer um
percentual sobre os custos locais de produção capaz
garantir uma conveniente margem de lucro.
Como uma unidade produtiva independente, a
divisão cria um produto (ou transforma um produto
em outro) a partir do consumo de material, horas de
mão-de-obra e infra-estrutura (água, energia elétrica
etc.). Cabe ao sistema de apuração totalizar o que é
consumido e alocar convenientemente parcelas
desse custo ao que é produzido.
As dificuldades inerentes à determinação dos custos
de infra-estrutura levaram a sua não inclusão no
SINAPSE. Assim, os insumos de produção
considerados são aqueles relativos ao material e à
mão-de-obra.
O produto final, cujo custo é calculado pelo sistema,
são os projetos de subestações incluindo-se aí não
apenas os projetos relativos ao Plano de Obras, mas
também qualquer serviço solicitado por órgãos da
empresa envolvendo alterações em plantas e
desenhos, elaboração de estudos ou relatórios etc.
Para alocar o custo dos insumos ao produto final,
devem ser separados os custos diretos e indiretos.
Os custos diretos são aqueles que estão diretamente
vinculados à execução de um projeto ou serviço
previamente registrado no sistema de
acompanhamento de serviços.
Os custos indiretos são aqueles devidos a atividades
que, embora realizadas no âmbito da divisão, não
podem ser precisamente vinculadas a algum projeto
ou serviço.
gerenciamento - compreende as atividades do chefe
da divisão e dos gerentes informais de cada
especialidade (civil, eletromecânico e controle) na
supervisão do pessoal e dos serviços.
apoio técnico - atividades de caráter técnico (de
apoio à divisão ou a outras áreas da empresa) em
serviços para os quais, por suas características, não
foi julgado necessário apurar custos em separado.
apoio administrativo - engloba as atividades
ligadas às rotinas administrativas da divisão.
treinamento - aqui estão consideradas não só as
atividades formais (como cursos e seminários) mas
também palestras de cunho técnico ou educativo. A
atuação como instrutor em cursos internos da
companhia também é incluída neste grupo.
férias - considera apenas as férias anuais
remuneradas, posto que o sistema utiliza esta
rubrica para calcular a incidência do 13º salário
sobre o custo homem-hora.
outros - aqui são incluídos os casos omissos. Os
funcionários são avisados para só alocarem horas a
este grupo se não for possível usar nenhum dos
demais. Entre as atividades que se encaixam neste
grupo estão reuniões da CIPA, atividades sindicais e
licenças médicas.
Anteprojetos
Serviços Solicitados
Atividades Atividades
Diretas Indiretas
Material
$ C
U
S
T
O
Mão de
Obra Gerenciamento
Apoio Técnico
$ S

A figura 2 demonstra conceitualmente o sistema de Apoio Administ.

custos tal como implantado na DPSE.T. Os Treinamento
anteprojetos e as demais solicitações de serviços são Férias
Outros
transformados em projetos de subestações ou
serviços concluídos. Essa transformação
compreende atividades diretas e indiretas que, ao
consumir material e horas de mão-de-obra, agregam Projetos de Subestações
custos ao produto final.
Serviços Concluídos
Para dar maior flexibilidade ao controle dos custos,
as atividades indiretas de mão-de-obra foram
divididas em 6 grupos: FIGURA 2
Modelo conceitual do Sistema de Apuração de Custos

O sistema de apuração de custos compreende, além
do módulo do SINAPSE que automatiza o cadastro
de dados, a execução dos cálculos de custeio e a
emissão de relatórios, um formulário a ser
preenchido por cada funcionário. Nesse formulário,
chamado THA (tabela de horas por atividade),
devem ser anotados os projetos ou atividades
indiretas executadas pelo funcionário e a quantidade
de horas diárias a eles despendidas. As THA’s são
preenchidas mensalmente e cadastradas no início do
mês subseqüente.
As THA’s só podem conter números de projetos
reconhecidos pelo SINAPSE e as atividades
indiretas citadas acima. Além disso, o total de horas
mensais deve coincidir com o total de horas
trabalhadas na empresa naquele mês. Assim, não
são indicadas no formulário irregularidades de
freqüência. Horas não trabalhadas devem ser
apropriadas ao projeto sob execução do funcionário
naquela data.
FIGURA 3
Formulário individual para preenchimento da ocupação
mensal por atividade
Ao serem cadastradas no módulo de apuração de
custos as THA’s são verificadas pelo programa.
Erros de preenchimento ou digitação são detectados
pelo sistema. Os cálculos de custo só são liberados
após confirmadas as THA’s de todos os funcionários
naquele mês. Dessa forma fica garantida a
consistência dos dados.
Também são castrados mensalmente os parâmetros
necessários à determinação dos custos de homens-
hora. Valores dos benefícios concedidos pela
empresa (como vales-refeição e plano de saúde)
devem ser informados ao sistema. São também
cadastrados o número de dias úteis do mês e a
cotação do dólar de referência, uma vez que os
custos são calculados pela moeda americana.
Com os parâmetros acima o sistema calcula o custo
homem-hora de cada funcionário em determinado
mês. Cadastradas as THA’s, o sistema calcula
também o total de custos indiretos da divisão e
perfaz o rateio entre os projetos executados naquele
mês. Após esses cálculos já é possível extrair
diversos relatórios de custos, tais como custos
homem-hora por funcionário, custos indiretos no
mês (listando, para cada funcionário, as horas e
custo respectivo para cada atividade indireta),
custos por projeto, entre outros.
Uma vez que o sistema mantém armazenados os
dados históricos, é possível determinar-se o custo
total de um projeto somando-se os custos mensais.
Também é possível comparar o resultado da divisão
em termos de custo médio de projetos, percentual
de custos indiretos no custo total e número de
projetos concluídos no mês ou no ano.
7.0 - EXPERIÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DO
SISTEMA
A concepção e o desenvolvimento do SINAPSE
foram realizados dentro da Divisão de Projetos de
Subestações, característica essa que demonstrou ter
aspectos positivos e negativos.
O fato de o sistema ter sido desenvolvido com mão-
de-obra da própria divisão apresentou vantagens
relevantes. Uma delas foi a rapidez na implantação.
Por ser uma solução interna o SINAPSE não exigiu
a contratação de empresas nem a participação de
outros órgãos (como a informática ou a
contabilidade) o que sem dúvida permitiu que se
passasse mais rapidamente da idéia à prática.
Outra vantagem foi a possibilidade de se obter uma
solução “customizada” (isto é, adaptada às
necessidades do cliente). Por fim, todas as
alterações e adaptações que se fizeram necessárias
puderam ser rapidamente efetuadas.
O principal aspecto negativo é a necessidade de
mão-de-obra com os conhecimentos específicos
exigidos para desenvolver um sistema desse tipo.
Além disso, deve haver disponibilidade de tempo
para os funcionários envolvidos no
desenvolvimento, uma vez que deverão se afastar de
suas tarefas rotineiras durante considerável período
de tempo. Caso essas condições não possam ser
atendidas, deve ser tentada parceria com setores da
empresa que possam executar o serviço (como a
área de informática).
No caso da Divisão de Projetos de Subestações, a
criação do sistema ocorreu em um período no qual,
devido a restrições orçamentárias severas, o plano
de obras da empresa sofreu um grande adiamento,
reduzindo o volume de serviços. O tempo disponível
foi empregado em atividades voltadas para a
melhoria dos processos, entre elas o
desenvolvimento do SINAPSE.
Outro ponto positivo foi o debate que precedeu a
decisão de se implantar o sistema. As linhas gerais
do que se pretendia foram discutidas em reuniões
entre os funcionários, de modo a tornar transparente
o que se estava por fazer. O fato de o sistema ter
sido aceito por consenso, em lugar de imposto por
decisão arbitrária, minimizou alguns dos problemas
que surgiriam a seguir.
Implantado o sistema, as maiores dificuldades
aconteceram no acompanhamento dos custos. A
necessidade do preenchimento de formulários
específicos (as THA’s) causou reações negativas
entre alguns funcionários, que julgaram estarem
sendo “vigiados”. Outros demoraram a se adaptar à
nova rotina. Devido a isso, alguns formulários eram
enviados com erros, ou simplesmente não eram
devolvidos. Esse foi um ponto cujo esclarecimento
se tornou muito importante, visto que a qualidade
dos relatórios do sistema depende da qualidade do
dados com que é alimentado. Embora sejam
previstos mecanismos de verificação de consistência
dos dados de entrada, o tempo exigido para correção
pode comprometer a eficácia do sistema.
A principal medida para reduzir essas dificuldades
foi a criação de um período de adaptação, no qual os
formulários eram preenchidos mas não cadastrados
pelo sistema. Essa fase, que durou alguns meses,
coincidiu com o desenvolvimento do módulo de
apuração de custos. Dessa forma, quando os custos
de projeto começaram a ser efetivamente calculados,
o preenchimento das THA’s já fazia parte da rotina
dos funcionários.
Em adição, foram realizadas reuniões de
esclarecimento quando necessário, para corrigir
procedimentos errôneos. Por fim, não deve ser
desprezada a ação do chefe da divisão nos casos
recalcitrantes.
Um ponto importante é o alcance prático de um
sistema desse tipo. Do ponto de vista do
acompanhamento dos projetos, o SINAPSE
demonstrou sua utilidade. Os relatórios enviados
para outras divisões funcionaram como uma
“prestação de contas” e melhoraram a imagem da
DPSE.T. Os relatórios internos facilitaram
sobremodo a ação do chefe da divisão, reduzindo o
tempo gasto no gerenciamento dos projetos e
facilitando a recuperação de informações. Por fim,
os relatórios individuais (como listas de projetos
concluídos e de projetos em andamento e a iniciar)
induziram o autogerenciamento e ajudaram a criar
um maior comprometimento dos funcionários com
os projetos sob sua responsabilidade.
Já quanto à apuração de custos, devem ser feitas
algumas ponderações. Em qualquer situação, os
custos de totais dependem do custo da mão-de-obra
e dos materiais consumidos, estes últimos de menor
relevância no caso de uma divisão de projetos. No
nível de uma chefia de divisão, por outro lado, há
pouco o que fazer para reduzir os custos de mão-de-
obra. Por isso, os custos totais, embora sejam
determinados pelo sistema, não oferecem muita
informação para a tomada de decisão local.
Os custos por projeto por sua vez, devem ser
analisados por sua parcela de custo direto. O rateio
de custos indiretos se torna um pouco arbitrário,
pois dependerá da quantidade de projetos em
andamento no mês. Determinado projeto terá
parcelas de custos indiretos maiores ou menores em
meses com número menor ou maior de projetos em
andamento.
Em compensação, a análise da evolução dos custos
diretos de um projeto tende a ser um excelente
indicador da eficiência de sua execução,
complementando o acompanhamento físico, mero
indicador de eficácia. A experiência demonstra que
o controle dos custos diretos dos projetos permite
uma avaliação objetiva da produção, substituindo
com vantagens o controle de horas trabalhadas por
meio de “time-sheets”.
8.0 - CONCLUSÕES
A experiência no uso do SINAPSE mostrou um
saldo favorável ao se comparar o tempo e o esforço
despendidos na construção do sistema com os
benefícios obtidos.
O cadastramento sistematizado dos serviços e
projetos sob responsabilidade da divisão em banco
de dados, com os devidos cuidados para manutenção
da consistência e confiabilidade, disponibilizou ao
gerente uma ferramenta de grande utilidade para
programação, acompanhamento e controle das administração profissional dos recursos das
atividades executadas. Além disso, as estatísticas de empresas.
eficácia da divisão, como o total de projetos
concluídos e quadros de desempenho dos Por fim, deve ser dada ênfase a relatórios de
funcionários, podem ser obtidas a qualquer acompanhamento individuais (onde cada
momento, geradas automaticamente. funcionário recebe as listas dos projetos sob sua
responsabilidade, com indicações de prazo,
Por seu turno, o conhecimento dos custos de andamento e custos). Esses relatórios estimulam a
projetos com o nível de detalhe permitido pelo participação, a iniciativa e o autogerenciamento,
sistema permitiu a aferição da eficiência da divisão, contribuindo para adaptar a mentalidade da equipe
criando indicadores objetivos para melhoria da ao novo cenário que vem se apresentando às
qualidade. empresas do setor elétrico.

A operação do sistema tem sido feita sem 9.0 - BIBLIOGRAFIA

problemas. Ao contrário, obteve-se grande
economia de tempo de gerenciamento, com evidente RICARDO, Catherine Database Systems: principles,
ganho de produtividade para a chefia e para os design and implementation. MacMillan Publishing
gerentes informais. Company, New York, 1990.

Quanto às dificuldades encontradas, as principais MARTINS, Eliseu Contabilidade de Custos. Editora

concentraram-se no desenvolvimento e na Atlas, São Paulo, 1987.
implantação do sistema.

O desenvolvimento, conforme dito anteriormente,

deve ser feito com recursos internos da divisão. Por
ser um aplicativo local e não um sistema
corporativo, o software pode ser construído
rapidamente com os recursos hoje disponíveis em
microinformática (principalmente bancos de dados
for Windows, como Access ou Fox Pro, ou mesmo
linguagens genéricas como Visual Basic ou Delphi).
O fator determinante no tempo de desenvolvimento
é o conhecimento das atividades do órgão, e não a
habilidade de programação.

Para simplificar o desenvolvimento e a manutenção

posterior do sistema deve ser buscada, sempre que
possível, a integração com sistemas (corporativos ou
não) já existentes na companhia. As principais
vantagens serão obtidas no módulo de apuração de
custos, onde cálculos como o custo individual de
homem-hora e custo de material consumido podem
representar barreiras ao desenvolvimento.

Quanto às dificuldades de implantação, é

imprescindível a adesão dos funcionários à idéia,
principalmente para a apuração de custos. As
mudanças de rotina, com a inclusão de controles
(como a THA) e a supervisão que está implícita ao
acompanhamento dos custos, podem provocar
resistências que jogarão por terra os esforços
empreendidos. Assim, todas as etapas de
desenvolvimento e implantação devem ser
discutidas com os funcionários, abordando os
aspectos positivos e negativos sem omissões. Devem
ser ressaltadas questões como concorrência externa,
adequação às exigências do mercado e busca pela
qualidade, que exigem cada vez mais a