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Formar lderes dentro y fuera del campo de juego

El gerente general del equipo de ftbol americano New York Jets, Mike Tannenbaum, junto a Bill McDermott, consejero delegado adjunto de la empresa SAP, explican qu tienen en comn la estrategia de liderazgo aplicada en los deportes y en una compaa.
Autor: UniversiaKnowledge@Wharton
7/12/2011

Mike Tannenbaum, gerente general de New York Jets, siempre ha estado interesado en saber qu convierte a las personas en lderes de xito. Incluso siendo joven, cuando era un estudiante en prcticas y un empleado de nivel inferior del rea de gestin de deportes, l sola llamar a los lderes que admiraba para aprender de ellos qu cualidades consideraban ms importantes."Cuando asum la gerencia general de los Jets (en 2006), de repente las personas comenzaron a contestar mis llamadas", dijo Tannenbaum. Bill McDermott, consejero delegado adjunto de SAP, empresa alemana de software, fue uno de los que le contestaron la llamada a Tannenbaum. Lo que sucedi es que McDermott trabajaba en la sede de SAP en Estados Unidos, en Newton Square, en Pensilvania, y era un gran fan de los Jets. Tannenbaum estaba interesado en los consejos de McDermott, pero ste tambin estaba impresionado por la habilidad que Tannenbaum haba demostrado al llevar de forma constante a un equipo de nivel regular a disputar la final. "Mike era sin lugar a dudas alguien que saba lo que haba que hacer y lo hizo", dijo McDermott. "Podamos aprender el uno del otro". McDermott y Tannenbaum, una pareja extraa aparentemente, estuvieron juntos hablando sobre lo que funciona y lo que no funciona en el liderazgo en el rea de deportes, negocios y en otros sectores durante el reciente Congreso sobre Liderazgo de Wharton. La discusin fue moderada por Kenneth L. Shropshire, profesor de Estudios jurdicos y de tica en los negocios de Wharton y director del Proyecto de Negocios Deportivos de Wharton (Wharton Sports Business Initiative). McDermott reconoci que es estresante lidiar con informes trimestrales de resultados, sin embargo, dijo que Tannenbaum y los Jets tienen que correr riesgos cada semana, una temporada tras otra. "La nica manera de hacer eso consiste en crear un gran equipo y mantenerlo unido todo el tiempo", dijo McDermott. Eso en gran medida, segn Tannenbaum, significa garantizar que sus trabajadores puedan seguir adelante con rapidez despus de una derrota. "Es una cosa relativamente fcil de hacer con 200 empleados", dijo Tannenbaum, que desde 2007 trabaja con los Jets, "pero Bill tiene que hacerlo con 55.000 trabajadores, lo que no es nada fcil". Segn McDermott, que est en SAP desde 2002 y fue nombrado consejero delegado adjunto en 2010, conseguir la adhesin del empleado y dar prioridad a objetivos comunes fue uno de sus mayores desafos despus de llegar a la empresa de software, que haba tenido cinco consejeros delegados en seis aos. "Yo haba hecho mis deberes. Haba competido con SAP en otros empleos que tuve, y sola ganar casi siempre que nos enfrentbamos. Ellos eran parecidos a aquel equipo disfuncional de la pelcula "Bad News Bears", y no conseguan avanzar", dijo. "Su tecnologa era fantstica y haba un sentimiento profundo de lealtad entre trabajadores y clientes. De algn modo, sin embargo, no consiguieron alcanzar las estimaciones previstas durante 24 trimestres seguidos". Segn McDermott, SAP padeca un liderazgo dbil, y muchos gerentes de la empresa teman decir a sus trabajadores lo que estaban haciendo mal. Aunque despidiera gente, reestructurar la empresa implicaba mucho ms que despedir al personal, haba que encarrilarlo. "Lo ms importante que hace el lder es proporcionar informacin a las personas sobre sus acciones", dijo McDermott al acordarse de una reunin en que un ejecutivo se quejaba de un error cometido por un trabajador. 'Qu le dijo cuando le comunic el error?', pregunt, pero no hubo respuesta". Los trabajadores deben ser tratados con franqueza, dijo McDermott, y necesitan saber qu se espera de ellos y cul es la estrategia y la cultura del empleador. McDermott y Tannenbaum creen que un lder tiene que dar prioridad a una visin amplia de la empresa, y no perder tiempo en cosas pequeas. Para Tannenbaum, trabajar de forma correcta no significa tener una temporada de victorias marginales, sino avanzar en direccin a la Superbowl. Para McDermott, de SAP, el xito no se define simplemente por una innovacin tecnolgica que genera ganancias, sino por la excelencia que hace que la empresa sea la mejor en cualquier rea que decida actuar. "O crecemos o cerramos las puertas", dijo McDermott, aadiendo que SAP tuvo muchas oportunidades de comprar empresas que la catapultaran hacia un nuevo tipo de negocio. Pero SAP pretende hacer adquisiciones que la coloquen en la cima de su sector. "Quiero algo que cambie el mundo, y no una cosa pequea, incremental que, francamente, no es ms que una distraccin. Cuando se gasta poco tiempo en lo que es grande, se pierden tiempo y energa que podran ayudar a alcanzar el objetivo [...] No se deben hacer ciertas cosa slo porque todo el mundo las est haciendo". Eso se aplica tambin a la gestin de un equipo de ftbol. Tannenbaum, Rex Ryan, tcnico de los Jets, y otros ejecutivos conversan de forma regular sobre su estrategia especfica de largo plazo."Con todo el respeto, no hacemos cosas porque los New England Patriots lo est haciendo; tampoco imitamos la estrategia de los Philadelphia Eagles. Nuestra visin es la visin de los Jets, y cada paso que damos, nosotros lo evaluamos en conformidad con esa visin". En 2010, los Jets tuvieron que tomar decisiones referentes a 208 jugadores, dijo Tannenbaum. "Puedo garantizarle que nadie decidi por decidir", aadi."Todas las veces nosotros nos preguntbamos si aquella era una decisin buena para los Jets; si nos acercaba ms a la conquista de la Superbowl". Al igual que ocurra en la experiencia de McDermott en SAP, haba varios jugadores excelentes que no encajaban en el sistema del equipo. "No se pueden escuchar los blogs y las radios. Tenemos que concentrarnos en lo que va a ayudarnos a llegar a la Superbowl. Cuando la estrategia no funciona, hay que olvidarla y seguir adelante".

Educacin de carcter
Siempre que contrata a nuevos trabajadores, McDermott y Tannenbaum buscan cualidades que van ms all de lo que consta en el currculo del jugador o del candidato a un empleo. Tannenbaum cit como ejemplo una prueba que se hizo en 2007 con varios jugadores muy respetados. "Dos noches antes de la convocatoria, yo estaba en el coche del sujeto que haba transportado a 30 de los precandidatos a la convocatoria". Tannenbaum le pidi su opinin al conductor sobre los jugadores. "l dijo que haba uno que era un perfecto caballero, siempre deca 'por favor' y 'gracias' y respetaba a todos por igual, al conductor y a otros jugadores". La conversacin cambi la manera en que los dirigentes de los Jets entrevistan a los jugadores."Cuando sometamos a los jugadores a la prueba fsica, nos empezamos a fijar en la manera en que el sujeto trataba al tcnico que manejaba el aparato de resonancia magntica; cmo se comportaba en el auto cuando hablaba por el mvil, es decir, si trataba con respecto a la persona del otro lado de la lnea; lo que deca al gerente de equipos; cmo trataba a las camareras. El carcter de alguien se muestra en aquello que la persona hace cuando nadie est mirando. Un gran equipo surge cuando todos saben cul es la funcin de cada uno, y todos trabajan juntos". McDermott coincide con este punto de vista. "Segn el currculo de la persona, veo si estudi en Wharton o con qu nota media se gradu", dijo. "Pero quiero volver al principio. Pregunto primero: de dnde es? Cmo era su madre? En qu cree? Cul es su fuente de inspiracin? Dnde trabaj antes de ir a la universidad? Creo, sin miedo a equivocarme, que una persona es a los 50 aos lo que era a los cinco. Si yo consigo descubrir esa informacin sobre el carcter de la persona, sabr si encaja en la visin de SAP". Un lder eficaz es aquel que toma decisiones e insiste en ellas, dijeron Tannenbaum y McDermott. "Podemos debatir un nmero de cosas durante la semana, pero despus de esa reunin inicial, ya existe un plan a continuacin que se ejecuta sin la posibilidad de dar marcha atrs", dijo. "La preparacin lleva a la confianza, y si tenemos confianza en nuestra visin, el nmero de xitos ser mayor que el de fracasos". McDermott se acuerda de una reunin que tuvo con un ejecutivo que lo busc el lunes despus de una importante reunin estratgica. El ejecutivo le dijo que haba pensado en un determinado asunto durante el fin de semana y quera proponer un plan que consideraba mejor. "Habra sido mejor si l me lo hubiera dicho antes de la reunin, pero ahora yo tena que tomar una serie de decisiones: el lunes, el martes y todos los das", dijo McDermott. "Una decisin dubitativa es peor que no tomar ninguna decisin. Pero si no tomo una decisin, tendr 55.000 trabajadores sin saber hacia donde van. El miedo a fracasar no es una disculpa. Si faltan visin y actitud, falta liderazgo". UniversiaKnowledge@Wharton

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