Planeamiento Estrategico

Pontificia Universidad Catlica del Per Marzo de 2013
Planeamiento Estratgico en Informtica

(V.2) 1
11
Planeamiento Estratgico en
Informtica.
Luis E. Ros Alejos
Marzo de 2013
22
Contenido (I).
1. Planeamiento, Estrategias e Informtica.
2. Procesos empresariales.
3. Informtica, tecnologa y empresa.
4. Planeamiento estratgico empresarial.
5. Planeamiento estratgico de Informtica.
6. Visin futura del S.I. y Plan de Accin.
7. Gestin del portafolio.
8. Gestin de proyectos.
(V.2) 2
33
Contenido (II).
9. Documentacin.
10. Estrategias de ejecucin .
11. Organizacin estratgica y recursos.
12. Direccin estratgica y condiciones
requeridas.
13. Control estratgico y evaluacin de resultados.
14. Trascendencia y tendencias futuras.
44
Contenido (III)
1.
Planeamiento,
Estrategias e
Informtica
2.
Procesos
Empresariales
3.
Informtica
Tecnologa
y Empresa
4.
Planeamiento
Estratgico
Empresarial
5.
Planeamiento
Estratgico
de Informtica
6.
Visin futura
del S.I. y
Plan de Accin
7.
Gestin de
Portafolios
9.
Documentacin
10.
Estrategias
de Ejecucin
11.
Organizacin
Estratgica
y recursos
12.
Direccin
Estratgica
y Condic. Req.
13.
Control
Estratgico
y Eval. Result.
14.
Trascendencia
y Tendencias
Futuras
8.
Gestin de
Proyectos
(V.2) 3
55
Agenda
Qu?
Quin?
Cmo?
Cundo?
Dnde?
66
1.
Planeamiento, Estrategias e
Informtica.
(V.2) 4
77
Gustavo Magnel
Profesor de Ingeniera - Universidad de Ghent
Gentlemen, you have now been with this University for 2
years. You must, by now, be excellent mathematicians. But do
not expect me to fill this large blackboard with all kinds of
complicated formulas and their derivations. It is true that I
would look like a very learned man but that is not why I am
here. I must make engineers out of you - in less than 2 years - so
that you can design and analyze structures rapidly and as
accurately as possible, not mathematicians who will need 6
months to solve a problem based on assumptions.. which are
inaccurate anyway. By that time the building would have been
constructed by someone else.
88
Planeamiento & Estrategia.
Planeamiento:
Elaboracin de un Plan.
Trazar el plan de una obra.
Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
accin.
Estrategia:
Arte de dirigir las operaciones.
Habilidad para dirigir un asunto.
(V.2) 5
99
Informtica
Conjunto de disciplinas relacionadas con el
proceso automtico de la informacin.
Proviene de la conjuncin de las palabras:
Informacin Automtica.
Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Informacin,
Automtica, Proceso, entre otros.
10 10
Planeamiento, Estrategias e Informtica.
Para qu?
(V.2) 6
11 11
Entorno actual
12 12
Entorno (I)
Era de la Produccin
Era de las Ventas
Era de las Finanzas
Era de la Informtica
Era de la Gentica
Era del Conocimiento
1800: Sociedad de la
Agricultura
Industria
Informacin
HOY: Sociedad del
Conocimiento
Transformacin de la economa
(V.2) 7
13 13
Entorno (II)
Globalizacin
Administracin y control
Competencia
Transformacin de la empresa
Nuevos modelos organizacionales
Flexibilidad
Trabajo en equipo
14 14
Cambio de paradigmas
Nuevo orden geopoltico
Abierto, voltil, mundo multipolar.
Nuevo entorno de negocios
Abierto, competitivo, mercado dinmico.
Nuevo organizacin empresarial
Abierto, enlazada, organizacin basada en informacin.
Nueva tecnologa
Abierto, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.
(V.2) 8
15 15
Definiciones bsicas.
16 16
Definicin
Es el significado de las cosas o de las palabras
(explicacin breve y clara), que debiera
buscarse en un diccionario.
Sirve para entender de qu se trata algo, antes
de intentar aplicarlo.
Ignorar sto implica tener conocimientos
incompletos (o errados) y obviamente emplear
algo de manera inadecuada.
(V.2) 9
17 17
Sociedad y Empresa
18 18
Sociedad
Agrupacin natural o pactada de personas,
constituida con la finalidad de llevar a efecto,
mediante la mutua cooperacin, todos o algunos
de los fines de la vida.
(V.2) 10
19 19
Productividad
Habilidad de obtener el mximo resultado con la
menor inversin posible.
Es la relacin existente entre:
Resultado Salida Beneficio
= ---------------- = ------------- = --------------
Inversin Entrada Esfuerzo
El objetivo es maximizar la productividad
Productividad no es cun duro trabajamos sino cun
bien utilizamos imaginacin, inteligencia y sobretodo
capital (Henry Ford).
20 20
Perspectiva microeconmica
Empresa
Proceso de
produccin
Entradas
Salidas
Q
K
1
K
2
L
1
L
2
Mano de obra
Capital
Laudon y Laudon (2002)
(V.2) 11
21 21
Anlisis competitivo
i!alidad
entre "irmas
establecidas
Poder de
ne#ociacin de
pro!eedores
Poder de
ne#ociacin de
compradores
ies#o de
nue!os
in#resantes
$mena%a de
productos
substitutos
Porter& Mic'ael (1()*)
22 22
Gestin.
(V.2) 12
23 23
Gerencia
Definiciones
Certo (1985): Es el proceso de alcanzar los
objetivos organizacionales trabajando con las
personas y los dems recursos organizacionales.
Griffin (1987): Es el proceso de planificar y
tomar decisiones, organizar, liderar y controlar
los recursos humanos, financieros, fsicos y de
informacin en una organizacin, de la forma
ms efectiva y eficiente.
24 24
Gerencia
Definiciones (II)
Pringle, Jennings & Longnecker (1988): Es el
proceso de adquirir y combinar recursos
financieros, fsicos y de informacin para lograr
el objetivo principal de producir un producto o
servicio deseado por algn segmento de la
sociedad.
(V.2) 13
25 25
Funciones Gerenciales
Henry Fayol (1949)
Planificar: Examinar el futuro y disear planes de
accin
Organizar: Construir la estructura dual material y
humana
Dirigir: Mantener actividad entre el personal
Coordinar: Uniformizar y armonizar todas las
actividades y esfuerzos
Controlar: Hacer que todo ocurra en conformidad con
las reglas establecidas y las directivas formuladas
26 26
Roles Gerenciales
Modelo de Comportamiento (Behavioral Model)
Descripcin del rol de la gerencia basado en lo que
hacen, que tienen los siguientes atributos:
Gran cantidad de actividades a ritmo sin tregua
Actividades realizadas en forma fragmentada
Prefiere especular y usar informacin actualizada
Comunicacin oral, ms flexible, menos esfuerzo y
ms rpida
Alta prioridad a mantener diversos y complejos
contactos personales
(V.2) 14
27 27
Roles Gerenciales
Categoras (Henry Mintzberg)
Interpersonal
Informacin
Decisin
28 28
Roles Gerenciales
Categoras (II)
Interpersonal:
Cabezas visibles externas
Lderes internos
Enlaces entre reas
Brindan tiempo y dedicacin
(V.2) 15
29 29
Roles Gerenciales
Categoras (III)
Informacin
Centro nervioso de la organizacin
Recibe y propaga
Vocero, interlocutor
30 30
Roles Gerenciales
Categoras (IV)
Decisin
Toman decisiones
Promueven actividades
Afrontan problemas
Asignan recursos
Negocian conflictos
(V.2) 16
31 31
Estilos Gerenciales
Teora 3-D (William J. Reddin)
Comportamiento gerencial est compuesto por:
tarea a realizar
las relaciones con otras personas
Los gerentes hacen nfasis en uno, otro o en
ambos elementos:
orientado hacia la tarea
orientado a las relaciones
32 32
Estilos Gerenciales (II)

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado
orientado hacia la tarea
o
r
i
e
n
t
a
d
o

h
a
c
i
a

l
a
s

r
e
l
a
c
i
o
n
e
s
(V.2) 17
33 33
Estilos Gerenciales (III)
Bsicos Menos eficaces Ms eficaces
Integrado
Transigente Ejecutivo
Dedicado Autcrata Benevolente
Relacionado Predicador Promotor
Separado Desertor Burcrata
34 34
Estilos Gerenciales (IV)
Predicador
Transigente
Desertor Autcrata
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
Promotor Ejecutivo
Burcrata
Burcrata
Benevolente
Modelo de estilo 3-D
(V.2) 18
35 35
Gerencia
Habilidades
Sensibilidad situacional
Habilidad para diagnosticar situaciones
Flexibilidad de estilo
Habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego
Destreza de gerencia situacional
Habilidad o capacidad de modificar una situacin
que necesita ser modificada
36 36
Gerencia
Teora 3-D : Conceptos Bsicos
El Cambio organizacional es un proceso de
reunir gerentes
El programa 3-D no da una direccin
Los ejecutivos no aplican todo lo que saben
El cambio debe involucrar todas las unidades
sociales
La flexibilidad es condicin necesaria del
cambio
(V.2) 19
37 37
Niveles organizacionales
(Talcott Parsons)
Estratgico: Gestin
Gerencial: Control
Tcnico: Operativo
38 38
Funcionamiento de las organizaciones
Mintberg Mc Gill
+,cleo -perati!o
Cumbre
Estrat.#ica
/ecno
estructura
L0nea
media
Personal de
apoyo
(V.2) 20
39 39
Rol Gerencial: Campo de Fuerzas
situacin :: reaccin
Estilos Expectativas
Estilos Expectativas
Estilos
Expectativas
Superior
Gerente
Subordinados
Colaboradores
Organizacin
Tecnologa
40 40
Requerimientos Gerenciales
Se originan debido a:
Funciones
a, b, c, ...
etc.
Roles
a, b, c, ...
etc.
Fuerzas interactuantes
a, b, c, ...
etc.
(V.2) 21
41 41
Requerimientos Gerenciales
Se satisfacen mediante el uso de:
Sistemas de Informacin General
, ...
etc.
Sistemas de Informacin Gerencial
a, b, c, ...
etc.
Sistemas de Soporte a la toma de decisiones
a, b, c, ...
etc.
42 42
Gerencia
Evolucin
Tomador de decisiones
Facilitador de decisiones
(V.2) 22
43 43
Gerencia
Evolucin (II)
Un Gerente prefiere vivir con un problema
que no puede resolver antes de intentar
aplicar una solucin que no entiende
44 44
Taller 1
Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes (Grupos
impares) o que brinde Servicios (Grupos pares).
Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de sus
actividades primarias.
Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin que sirvan
de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente, de alguno de dichos
tipos de procesos.
Identificar tres ejemplos de equipos o dispositivos de
tecnologas de informacin que sirvan de soporte a la ejecucin,
eficaz y eficiente, de alguno de dichos tipos de procesos.
(V.2) 23
45
ELECTRO AMAZONAS
Empresa de Servicio Publico de la Selva (Utilities)
Rol: Generar, Transmitir, Distribuir y Comercializar Energa.
46
ELECTRO AMAZONAS
Empresa de Servicio Publico de la Selva (Utilities)
Nota: A diferencia de otras empresas elctricas, sta tiene el ciclo
productivo completo: produce un BIEN y brinda un SERVICIO.
Rol: Generar, Transmitir, Distribuir y Comercializar Energa.
Generar:
Produce Energa Bienes
Transmitir, Distribuir y Comercializar:
Comercializa Energa Servicios
(V.2) 24
47
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLOS DE PROCESOS
Bienes Comprar de Petrleo, Generar Energa.
Servicios Transformar Energa, Distribuir y Vender Energa.
A
P
O
Y
O
P
R
I
M
A
R
I
A
S
48
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLOS DE PROCESOS
BIENES:
1. Proceso de Compra de Petrleo.
2. Proceso de Generacin de Energa.
SERVICIOS:
1. Proceso de Transmisin de Energa.
2. Proceso de Comercializacin de Energa.
(V.2) 25
49
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLOS DE S.I. - BIENES
Proceso de Generacin de Energa
1. Sistema Logstico.
2. Sistema SCADA - control de calidad de energa
SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Software que
controla y supervisa procesos industriales a distancia)
50
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLOS DE S.I. - SERVICIOS
Proceso de Comercializacin de Energa.
1. Aplicacin para Lectura de Medidores.
2. Sistema de Facturacin.
(V.2) 26
51
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLO DE EQUIPOS - BIENES
Proceso de Generacin de Energa.
Ordenadores/Monitores/Software: Junto con
software SCADA y sensores se controla y monitorea
produccin de Energa.
52
ELECTRO AMAZONAS
EJEMPLO DE EQUIPOS - SERVICIOS
Proceso de Comercializacin de Energa
Medidores: Lectura de consumo de energa ms
rpida en medidores con Scanner.
Descarga posterior de datos.
(V.2) 27
53 53
2.
Procesos empresariales.
54 54
Negocios.
Ocupacin, empleo o trabajo.
Utilidad, inters o provecho que se obtiene en
un asunto.
Fuente de ingreso econmico.
Negociar: Tratar o conducir algn asunto,
procurando su resolucin ms favorable.
(V.2) 28
55 55
Estrategias de Negocios.
Objetivos:
Aplicacin de conocimientos y capacidades.
Aprovechamiento de oportunidades: nichos.
Consecuencias:
Utilidades percibidas.
56 56
Empresa
Sistema o Conjunto organizado e integrado de
personas, infraestructura, dinero y otros
componentes, que tienen como propsito el
logro de determinados objetivos pero con el uso
limitado de recursos.
Eficaz: alcanza logros
Eficiente: forma o condiciones en que se obtienen
los logros
(V.2) 29
57 57
Empresa: Rol.
EMPRESA.
Necesidades Satisfacciones
SOCIEDAD.
Respetando
Principios y
Valores
ETICOS.
58 58
Empresa y negocios.
Si el Objetivo es hacer negocios una sola vez:
Se puede hacerlo de cualquier manera.
Si el Objetivo es hacer negocios de forma
continua y permanente:
Se tiene que hacerlo respetando los valores y
principios ticos.
(V.2) 30
59 59
Realidades y tendencias en negocios.
Competitividad
Competitividad
Mejor calidad.
Tecnologas
Menores precios.
Bienes
y
Servicios
60 60
Componentes organizacionales
Harold J.Leavitt (1965)
Tecnologa
Tareas
Estructuras
Personas
(V.2) 31
61 61
Entorno actual
62 62
Entorno (I)
Cambios importantes a nivel mundial:
Globalizacin surgimiento de una economa global.
Transformacin de las economas industriales.
Transformacin de la empresa.
Surgimiento de la empresa digital.
(V.2) 32
63 63
Entorno (II)
Globalizacin:
Administracin y control en un mercado global.
Competencias en mercados globales.
Grupos de trabajos globales.
Sistemas de Informacin a escala global.
64 64
Entorno (III)
Era de la Produccin
Era de las Ventas
Era de las Finanzas
Era de la Informtica
Era de la Gentica
Era del Conocimiento
Agricultura
Industria
Informacin
HOY: Sociedad del
Conocimiento
Transformacin de la economa:
(V.2) 33
65 65
Entorno (IV)
Transformacin de la empresa:
Nuevos modelos organizacionales (aplanamiento).
Descentralizacin.
Flexibilidad, independencia de ubicacin.
Trabajo en equipo y colaborativo.
66 66
Entorno (V)
Surgimiento de la empresa digital:
Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios
digitales.
Procesos fundamentales de negocios realizados a travs de medios
digitales.
(V.2) 34
67 67
Cambio de paradigmas
Nuevo orden geopoltico
Abierto, voltil, mundo multipolar.
Nuevo entorno de negocios
Abierto, competitivo, mercado dinmico.
Nueva organizacin empresarial
Abierta, enlazada, organizacin basada en informacin.
Nueva tecnologa
Abierta, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.
68 68
C-MPE/12-ES E+
EL SEC/-
1+23S/1$L
i!alidad entre los
competidores
Competidores
potenciales
Productos 4 ser!icios
sustitutos
Clientes Pro!eedores
$mena%a de nue!as
entrantes
Poder
ne#ociador
de los
clientes
$mena%a de productos o
ser!icios sustitutos
Poder
ne#ociador de
los
pro!eedores
$n5lisis de la 1ndustria
(Cinco 6uer%as de Porter)
(V.2) 35
69 69
Cadena del 7alor
(Mic'ael Porter& Estrate#ia Competiti!a)
La cadena de !alor es una "orma de an5lisis de la acti!idad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en cada
una de sus partes& buscando identi"icar "uentes de !enta8a
competiti!a en a9uellas acti!idades 9ue #eneran !alor:
La !enta8a competiti!a se lo#ra cuando la empresa desarrolla e
inte#ra cada una de las acti!idades 9ue con"orman su cadena de
!alor a un menor costo y con una mayor di"erenciacin a la de la
competencia:
Las acti!idades pueden ser;
< $cti!idades Primarias& o de l0nea:
< $cti!idades de $poyo& o de soporte:
70 70
Cadena del 7alor
(Mic'ael Porter& Estrate#ia Competiti!a)
1n"raestructura
Personal
1n!esti#acin y
Suministros
$pro!isionamient
o
-peracin 2istribucin Mar=etin# Ser!icio
Post
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s
P
r
i
m
a
r
i
a
s
A
p
o
y
o
(V.2) 36
71 71
Procesos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto,
resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por:
sus Entradas (documentos, planes, diseos, etc.),
por las Herramientas y Tcnicas que puedan aplicarse
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).
72
Procesos empresariales
Los procesos actuales o vigentes se podrn modificar.
Actual: Porque as son; siempre se han hecho as.
Nuevo: Por qu son as? Cmo deberan ser?
(V.2) 37
73 73
Etapas
Definicin
Uniformizacin (Homogeneizacin)
Normalizacin
Estandarizacin
Certificacin
Re-ingeniera
74
Rediseo de procesos (I)
Retroingeniera: no modifica funcionalidad, tiende a un mejor
sistema.
Reestructuracin: transformacin de un sistema a otra forma
sin cambiar funcionalidad.
Reingeniera: rediseo total del sistema para cambiar su
funcionalidad.
Proingeniera: ingeniera hacia adelante a partir de la
retroingeniera.
(V.2) 38
75 75
Rediseo de procesos
etroin#enier0a
eestructurar
+o 'acer
nada
Proin#enier0a ein#enier0a
Mala >uena
Mala
>uena
Calidad t.cnica (?cmo@)
Calidad
"uncional
(?9u.@)
S'aron& 2a!id (1((1)
76 76
Reingeniera de procesos
La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez".
(Hammer 1994)
(V.2) 39
77 77
Impacto de evolucin tecnolgica
Beneficios
R
i
e
s
g
o
s
A
B
C
D
A: Automatizacin
B: Racionalizacin de procesos
C: Reingeniera de procesos
D: Cambio de paradigmas
78 78
Business Process Management (BPM)
(V.2) 40
79 79
Situacin comn
Pobre o inexistente gestin de los procesos de negocios
resultando en ineficiencia.
Mensajes errados, rdenes de compra equivocadas o
ingresados a sistemas incorrectamente.
Cuando el cliente llama para averiguar el status de su orden y
la respuesta es: no tenemos registro de su pedido
Las condiciones cambiaron pero el sistema no est listo para
ello an
Fuente: ibm.com/bpm
80 80
80
Business Process Management
Solucin que permita integrar los procesos de negocio en los
diferentes mercados en los que operemos y en los diferentes
escenarios en que nos desenvolvemos, pero que a la vez
permita optimizar el desempeo de las operaciones de
negocios impulsadas por esos mismos procesos.
Fuente: ibm.com/bpm
(V.2) 41
81
Una eficiente integracin de BPM debe
Permitir la aplicacin de nuevas aplicaciones de negocios.
Permitir a las compaas diferenciarse por hacer que las
transacciones de sus clientes sean ms sencillas que las de su
competencia.
Integrar todos los recursos que soportan los procesos de
negocios.
Automatizar las transacciones entre los recursos participantes.
Monitorear los procesos de negocios mientras stos suceden.
Hacer que lo que sucede en la compaa sea visible, auditable
y medible.
Fuente: ibm.com/bpm
82 82
Caractersticas
Las soluciones de BPM quita el control de los procesos de
negocio de TI y lo lleva hacia los usuarios de negocios.
Esta transferencia significa que los gerentes de lnea podrn
cambiar los procesos de negocios y adaptarlos rpidamente a
las cambiantes condiciones econmicas.
De igual manera debe proveer informacin de negocios
actualizada permitindoles tomar mejores decisiones
rpidamente.
Fuente: ibm.com/bpm
(V.2) 42
83 83
Fuente: ibm.com/bpm
84 84
Taller 2
Identificar un ejemplo de empresa que elabore
Bienes (Grupos impares) o que brinde Servicios
(Grupos pares).
Describir la posible misin y visin.
Identificar dos ejemplos de procesos que
formen parte de sus actividades primarias.
Describir cmo han evolucionado dichos
procesos, en el tiempo.
(V.2) 43
85
ELECTRO AMAZONAS
Misin - Visin
A.1. Misin
Brindar un servicio elctrico de calidad a nuestros
clientes, mediante una gestin competitiva orientada a la
eficiencia y rentabilidad, que promueva el desarrollo a
travs de la expansin de la frontera elctrica.
A.2. Visin
Ser una empresa lder en el sector elctrico nacional, que
contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad con
servicios de calidad.
Justificacin: Por ser la nica empresa de generacin
elctrica en la amazonia tiene una gran responsabilidad
social.
86
ELECTRO AMAZONAS
Ejemplos Procesos- Actividades Primarias
1. Proceso de Generacin
Abastecer de Combustible y repuestos para generadores
de potencia
Controlar de Calidad de potencia Generada, Voltaje y
Frecuencia
Dar Mantenimiento a los Generadores de Potencia
2. Proceso de Transmisin
Atender Mantenimiento nodo Subestacin Principal.
Controlar recambio, altas y bajas de Cables, Postes de
Media y Alta Tensin.
BIENES
(V.2) 44
87
ELECTRO AMAZONAS
Ejemplos Procesos- Actividades Primarias
3. Proceso de Distribucin
Gestionar, actualizar Red de Distribucin.
Atender fallas.
4. Proceso de Comercializacin
Generar Facturacin
Atender Cobranza.
Registrar Clientes
Medir de Consumo.
SERVICIOS
88
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
1. Proceso de Generacin
Conexin directa a planta de Petro Per con
tuberas subterrneas hacia reservorios de
combustible.
Nuevos Generadores de Potencia con Sistemas de
control automtico (SCADA).
2. Proceso de Transmisin
Control de recambio por Mantenimiento
Preventivo.
(V.2) 45
89
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
3. Proceso de Distribucin
Uso de GIS para control de Red elctrica
4. Proceso de Comercializacin
Pago de Servicios va Web
Medidores: Lectura de consumo ms rpida
con Scanner.
90 90
3.
Informtica, tecnologa y empresa.
(V.2) 46
91 91
Informtica
Conjunto de disciplinas relacionadas con el
proceso automtico de la informacin.
Proviene de la conjuncin de las palabras:
Informacin Automtica.
Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Informacin,
Automtica, Proceso, entre otros.
92 92
Dato
Descripcin objetiva de un hecho o
acontecimiento
No es susceptible de interpretacin individual
Proviene del latn datum, lo que se da, tal cual
se da
Ejemplo: temperatura en una habitacin,
cantidad de asistentes a un espectculo
(V.2) 47
93 93
Informacin
Descripcin subjetiva de un hecho o acontecimiento
No tiene valor absoluto en s mismo, es relativo,
depende de quin lo usa
Sirve para reducir el grado de incertidumbre sobre algo
Usualmente es el resultado del procesamiento de datos
Ejemplo: sensacin de calor en una habitacin,
cotizacin del caf en la bolsa de valores
94 94
Proceso
Conjunto de actividades que tienen como propsito la
obtencin de un producto especfico.
Se suele partir inicialmente con Insumos a los cuales se
realizan sucesivas transformaciones hasta alcanzar el
producto deseado
Se cumple: Insumos + Proceso = Producto
Ejemplos de procesos: mezclado, fusin, colado, etc.
Se cumple: Datos + Proceso = Informacin
Ejemplos de procesos: ordenamiento, clasificacin,
seleccin, depuracin, etc.
(V.2) 48
95 95
Automtica
Sin intervencin manual.
Se emplean mquinas, que reemplazan el
esfuerzo del Hombre.
96 96
Rol de la Informacin.
(V.2) 49
97 97
Rol de la Informacin
Procesamiento
de Datos
Metodologa
Conocimientos
Accin
Evaluacin de
Alternativas
Datos Informacin Decisin
Resultados
98 98
Rol de la Informacin (II)
Regla: 80 - 20
Polticas
Tecnologa
Regla: C & C
Conocimientos
Comportamiento
(V.2) 50
99 99
Rol de la Informacin (III)
Inteligencia
Informacin
Datos
Estratgico
Tctico
Operacional
f (Datos)
(Datos)
(Datos)
100 100
Atributos de la Informacin
Correcta: estar sin error
Oportuna: estar a tiempo
Disponible: ser accesible
Concisa: tamao o longitud limitado
Relevante: destacar lo esencial, descartar lo superfluo
Completa: posibilidad de ampliar, de complementar o
de poder hacer trazabilidad
(V.2) 51
101 101
Datos & Informacin
Si los Datos No son procesados, es slo
almacenamiento.
Si la Informacin No es interpretada, no sirve.
102 102
Sabidur0a
Dnde est la sabidura?
Perdida en el conocimiento!
Dnde est el conocimiento?
Perdido en la informacin!
Dnde est la informacin?
Perdida en los Datos!
/S Eliot& 1>M (1((()
(V.2) 52
103 103
Tcnicas y Herramientas
104 104
Ciclo de Actividades del Hombre
Necesidades
Resolver
Problemas
Satisfacciones
Hombre Hombre
tiene
benefician
busca brinda
..
..
..
..
..
Mtodos y Herramientas
diversas.
COMPUTADOR
..
..
..
(grados)..
..
..
(V.2) 53
105 105
Problemas y Soluciones
Problema: Cuestin o proposicin dudosa, que
se trata de aclarar o resolver. Proposicin
encaminada a averiguar el modo de obtener un
resultado cuando se conocen ciertos datos.
Solucin: Explicacin, satisfaccin a una duda,
razn con que se disuelve la dificultad de un
argumento. Alternativa.
106 106
Resolucin de problemas
Soluciones
alternati!as
estricciones
Solucin
Problema
esol!edor
de problemas
(#erente)
1n"ormacin
Est5ndares
Estado
deseado
Estado
actual
Elementos del
Sistema conceptual
McLeod& aymond (2000)
(V.2) 54
107 107
Problemas & Soluciones
Un Gerente prefiere vivir con un Problema que
no puede resolver, antes que experimentar con
una Solucin que no entiende.
108 108
Tcnicas & Herramientas
Tcnica: Conjunto de procedimientos de un arte o
ciencia. Pericia para usar estos procedimientos.
Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o
instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de
algn arte u oficio.
(V.2) 55
109 109
Tecnologa
Conjunto de los conocimientos propios de las
ciencias y artes.
Tratado de los trminos tcnicos.
110 110
Tecnologas & Soluciones
La Tecnologa misma no es estratgica, lo que puede
ser estratgico es su integracin en aplicaciones que
representan una ventaja competitiva para nuestros
negocios.
Hay que preocuparse ms de cmo se puede APLICAR
una Tecnologa, que de la tecnologa misma.
Hay que esforzarse por descubrir aplicaciones
estratgicas.
(V.2) 56
111 111
Sistema
Conjunto de cosas, elementos o componentes,
lgicamente interrelacionados entre s,
diseados para lograr un objetivo.
No es igual a la suma de sus partes, no es
separable, basta que un componente falle para
que todo el sistema deje de existir.
Ejemplos: Sistema circulatorio del cuerpo
humano; Sistema mtrico decimal.
112 112
Sistema de Informacin
Conjunto interrelacionado de procesos e
informaciones necesarios para regular el
funcionamiento de una empresa y encaminarla
al logro de sus objetivos.
(V.2) 57
113 113
Sistemas de Informacin (II)
Componentes:
Hardware
Software
Comunicaciones
Mtodos
Procedimientos
Datos
Informacin
Organizacin
Disponibilidad Costos
114 114
Sistemas de Informacin (III)
Evolucin
Organizacin
Empresarial
Requerimiento
de Informacin
Sistemas de
Informacin
DSS (1980)
Decision Support Systems
MIS (1970)
Management Information Systems
EDP (1960)
Electronic Data Processing
Operativo
Control
Gestin
(V.2) 58
115 115
Sistemas de Informacin (IV)
Alternativas de Obtencin
Desarrollo propio:
Modelo de ciclo de vida, Prototipos, etc.
Implementacin de paquetes:
Elaboracin del modelo funcional del negocio,
Seleccin y evaluacin, etc.
Mixto:
Mdulos, Interfaces, etc.
116 116
Sistemas de Informacin (V)
Metodologa
Los objetivos, caractersticas, componentes,
alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia
de un Sistema de Informacin, exigen que su
implementacin deba ser considerado como un
Proyecto.
Se emplean tcnicas de Gestin de Proyectos
Planificacin, Organizacin, Direccin, Control
Etapas, Plazos, Recursos, Costos
(V.2) 59
117 117
Sistemas de Informacin (VI)
No hay nada ms difcil de planear, ms dudoso
de xito, ni ms peligroso de manejar que la
creacin de un nuevo sistema.
El iniciador tendr la enemistad de todos aquellos
a quienes les convena el antiguo orden y slo
plidos defensores en aquellos que sern
favorecidos por el nuevo sistema.
Maquiavelo, Nicols 1515
118 118
Conocimientos & Informtica
Conocimientos
del Negocio
Conocimientos
Tcnicos
Nivel
Organizacional
(V.2) 60
119 119
Abstraccin y Cantidad
Datos
Informacin
Conocimiento
Cantidad
Abstraccin
120 120
Tipos de Sistemas de Informacin.
(V.2) 61
121 121
Tipos de Sistemas de Informacin
Orientado a niveles organizacionales:
EDP
MIS
DSS
Caractersticas especficas de componentes y procesos:
Datos, Procesos, Resultados.
Usuarios.
Tendencias, Implementacin y Beneficios.
122 122
Sistemas de Informacin Tipo EDP
Contiene el Registro de todas las transacciones
de nivel operativo
Permite elaborar Resmenes de Informacin del
nivel operativo
Fuente o punto de partida para cualquier tipo de
decisin
(V.2) 62
123 123
Sistemas de Informacin Tipo EDP (II)
Procesamiento:
Ordenamiento.
Clasificacin.
Agrupamiento.
Seleccin.
Otras formas.
124 124
Sistemas de Informacin Tipo EDP (III)
Ejemplos:
Planillas.
Facturacin.
Kardex de almacenes.
Contabilidad.
(V.2) 63
125 125
Sistemas de Informacin Tipo MIS
Satisfacen Requerimientos Gerenciales debidas a:
Funciones.
Roles.
Fuerzas interactuantes.
126 126
Sistemas de Informacin Tipo MIS (II)
Enfasis en soporte a la funcin gerencial
Contiene Indicadores o Ratios de Gestin
Advierten situaciones excepcionales o que
ameritan control especial y oportuno
(V.2) 64
127 127
Sistemas de Informacin Tipo MIS (III)
Ejemplos:
Indicadores de gestin:
Produccin, Comercializacin y Logstica.
Finanzas, Personal e Informtica.
Reportes de excepcin.
Mayores montos.
Movimientos, o no, extraordinarios.
128 128
Sistemas de Informacin Tipo DSS
Clase de Sistemas que soportan el proceso de
toma de decisiones
Enfasis en soportar, no en automatizar
decisiones
Permite manipular datos y probar soluciones
alternativas durante el proceso de solucin de
un problema
(V.2) 65
129 129
Sistemas de Informacin Tipo DSS (II)
El computador debe soportar al Gerente pero no reemplazar su
juzgamiento. No le da el resultado ni le impone un criterio.
Est orientado a problemas semi-estructurados en la que
partes estn sistematizadas en el computador, pero que se
requiere del juicio del gerente para controlar el proceso.
Debe ser un proceso interactivo entre el Gerente y el Sistema,
analizando la informacin e incorporando la experiencia y
comprensin del Gerente.
WHAT IF QUESTIONS
130 130
Sistemas de Informacin Tipo DSS (III)
Ejemplos:
Modelos de Simulacin Empresarial.
Estudio de factibilidad.
Proyeccin de estado de ganancias y prdidas.
Sistemas Expertos.
Minera, Seguros, Medicina.
Marketing.
(V.2) 66
131 131
Sistemas de Informacin.
Ejemplo de aplicacin
Caso: Fbrica de pinturas, con variedad de:
colores
materiales o superficie en donde aplicar
calidades
presentacin
132 132
Ejemplo de aplicacin de EDP
Mantenimiento: Emitir orden de mantenimiento
indicando:
mquina, repuesto o material, monto
Produccin: Emitir liquidacin de orden de
produccin, por producto terminado, indicando:
salidas de almacn para consumo, frmula estndar
(V.2) 67
133 133
Ejemplo de aplicacin de MIS
Mantenimiento: costo real de orden de mquina
mantenida, indicando:
perodo de garanta, horas de rendimiento, costo
proyectado (no de cada orden)
Produccin: control real de producto terminado:
comprobacin del costo estndar
pruebas de calidad para cumplir normas
internacionales
134 134
Ejemplo de aplicacin de DSS
Simulacin de:
plan de ventas, plan de produccin, plan de
compras, PCI
requiere interaccin e integracin entre reas
Decisiones no estructuradas (requiere
informacin externa):
insumos ecolgicos, colores y materiales no
tradicionales, robtica, diseo de colores
(V.2) 68
135 135
Caractersticas de Datos
EDP
Transacciones, cada una de pocos datos ya definidos
MIS
Gran volumen de datos, que debieran existir, aplican
en casos estructurados
DSS
Parmetros, pocos, deben identificarse, internos y
externos, aplican en casos semi o poco estructurados
136 136
Caractersticas de Resultados
EDP
Especficos, concretos, propios de cada transaccin.
MIS
Resmenes, reportes de excepcin, eventuales,
estructurados y previsibles
DSS
Reportes especiales, no previsibles de antemano,
implican anlisis para toma de decisiones
(V.2) 69
137 137
Caractersticas de Procesos
EDP
Reglas, algoritmos, totalmente estructurado.
MIS
Clasificacin, sumarizacin, seleccin.
DSS
Simulacin, interactiva, implica anlisis y luego
proyeccin o inferencia.
138 138
Caractersticas de Usuarios
EDP
Personal operativo, bajo nivel de conocimientos,
registra datos, piedra angular con efecto vertical.
MIS
Gerentes, Supervisores, Jefes, Personal de PYC de
todas las reas, alto nivel de conocimientos.
DSS
Alto nivel decisional, requiere otros conocimientos.
(V.2) 70
139 139
Caractersticas de Tendencias
EDP
Bases de datos, integracin, paquetes.
MIS
Sistemas tipo ERP, otras herramientas. Riesgo de
personas con conocimientos del negocio.
DSS
Modelos, Sistemas expertos, Data mining. Riesgo
de condiciones y entorno del negocio.
140 140
Implementacin y Beneficios
EDP
Comn y frecuente; dependen del giro de negocio.
MIS
Necesario pero poco explotado; brinda
productividad al negocio.
DSS
Recomendable pero usado slo en algunos casos;
permite proyecciones de resultados.
(V.2) 71
141 141
Sistemas de
apoyo a las
decisiones
(Nivel gerencial y
altos ejecutivos)
Sistemas Transaccionales
(Nivel Operativo)
Proveedores Clientes
Competencia
Sistemas Sistemas
Sistemas
estratgicos estratgicos
estratgicos
Tipos de Sistemas de Informacin
142 142
Sistemas Transaccionales
Se logran ahorros significativos de mano de obra.
Primer tipo de sistema de informacin que se implantan en
las compaas.
Muestran una intensa entrada y salida de informacin.
Son recolectores de informacin.
Sus beneficios son visibles y palpables.
Son de fcil adaptacin.
Ejemplos: sistemas de facturacin, nminas, cuentas por
cobrar,etc.
(V.2) 72
143 143
Sistemas de apoyo a las decisiones
Se introducen luego de implantar los sistemas transaccionales
Informacin que generan sirven a los mandos medios y a la alta
administracin.
Intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas.
No ahorran mano de obra.
Son interactivos y amigables.
Los sistemas de apoyo a las decisiones se clasifican en:
DSS (decision support systems)
GDSS (group decision support systems)
EIS (executive information systems)
EDSS (expert decision support systems)
144 144
Sistemas estratgicos
Se desarrollan in house, no son fcilmente adaptables.
Su forma de desarrollo se basa en incrementos y a
travs de la evolucin.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no
poseen, mas estas no son eternas.
Apoyan el proceso de innovacin de productos y
procesos dentro de la empresa.
(V.2) 73
145 145
Bases de datos corporativas.
146 146
Uso de datos
Esquema tpico
Datos
Programa
Resultados
Datos
Datos
(V.2) 74
147 147
Uso de Datos (II)
Enfoque Tradicional: Disjunto; efecto vertical
Datos
Programa 1
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa 2
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa n
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa 3
Resultados
Datos
Datos
....
148 148
Uso de Datos (III)
Causas:
Computador mono-usuario
Capacidad limitada de memoria en disco
Visin parcial. limitada o preliminar de soluciones
Efectos:
Redundancia de datos
Problemas de integridad de datos
Aislamiento de datos, Islas de poder
(V.2) 75
149 149
Uso de Datos (IV)
Enfoque actual: Integracin; efecto horizontal
Datos
Programa 1
Resultados
Datos
Programa 2
Resultados
Datos
Datos
Programa 4
Resultados
Datos
Programa 3
Resultados
150 150
Uso de Datos (V)
Causas:
Reducir tiempo de ingreso de datos
Minimizar errores de transcripcin de datos
Intentos de compartir datos
Efectos:
Mejorar la calidad de los datos
Solucin a problemas de mltiples usuarios
Datos son Finitos, Aplicaciones son Infinitas
(V.2) 76
151 151
Bases de Datos
Conjunto integrado de datos organizados de
forma tal que se evita la duplicidad innecesaria
de los mismos, y que est disponible a las
diversas aplicaciones.
152 152
Bases de Datos (II)
D A T O S
Niveles Organizacionales
INFORMACIN
(V.2) 77
153 153
Bases de Datos (III)
Esquema de Uso
USUARIO
D B M S
BD
Cualquiera
Fcil empleo
Orientado a Usuarios
Todos los datos
Objetivo:
Proveer un ambiente que sea conveniente y eficiente
para almacenar datos y extraer informacin.
154 154
Desventajas de:
Sistemas con procesamiento de archivos
Redundancia de datos.
Inconsistencia de datos.
Dificultad para el acceso de datos.
Aislamiento de datos.
Mltiples usuarios.
Problemas de seguridad.
Problemas de integridad.
(V.2) 78
155 155
Evolucin Conceptual del Uso de Datos
Richard L. Nolan
Estado Nombre Organizacin Aplicaciones Importante
1 Inicializacin Gente aprende
tecnologa
Procesos
operativos
Computador
2 Generalizacin Nivel bajo de
administracin
Ms
aplicaciones
Computador
3 Control Nivel
intermedio de
administracin
Reestructurar
aplicaciones
Computador
4 Administracin
de Base de
Datos
Grupos de
trabajo
Rehacer
aplicaciones con
BD
Datos
5 Administracin
de Datos
Administrador
de Datos
Integracin de
aplicaciones
Datos
6 Madurez Planes
estratgicos
Imagen flujo de
informacin
Datos
156 156
Conversin de datos
Pasar del momento actual al nuevo sistema.
Es un proyecto en s: identificar fuentes, elaborar
rutinas, conciliacin, depuracin, etc.
Se debe advertir y prevenir al usuario.
Tiempo
E
r
r
o
r
e
s
(V.2) 79
157 157
Plataformas de
Tecnologas de Informacin.
158 158
Pltaforma de T.I.: Componentes.
Hardware.
Software.
Comunicaciones.
(V.2) 80
159 159
Elementos del DP
Aplicaciones
Software
Arquitectura
Hardware
Usuarios
Interfase
Usuario Final
Interfase
Programacin de
Aplicaciones
Interfase
Nivel de
Mquina
160 160
Hardware
Ware: Lnea o grupo. Ejemplos: Tupperware,
Renaware, Basaware, Orgware, Groupware,
Firmware, etc.
Hardware: Conjunto de mquinas y
dispositivos, electrnicos o mecnicos, que
forman el computador y sus componentes.
(V.2) 81
161 161
Software
Conjunto de programas, rutinas, reglas,
procedimientos, documentacin y otras
actividades relativas al uso del computador.
162 162
Tipos de Software
Los criterios de clasificacin de los distintos tipos de
software son, bsica y esencialmente, la orientacin o
el propsito que cumplen, es decir, para qu sirve.
Los tipos de software son:
Base
Desarrollo
Productividad
Aplicaciones
(V.2) 82
163 163
Modelo de Comunicaciones
Fuente
Genera datos a transmitir.
Transmisor
Convierte datos a seales transmisibles.
Sistema de Transmisin
Porta los datos.
Receptor
Convierte la seal recibida en datos.
Destino
Toma los datos entrantes.
164 164
Aspectos claves de Comunicaciones
Utilizacin del sistema
de transmisin.
Interfases.
Generacin de seal.
Sincronizacin.
Administracin del
intercambio.
Deteccin y correccin
de errores.
Direccionamiento y
enrutamiento.
Recuperacin.
Formateo de mensaje.
Seguridad.
Administracin de red.
(V.2) 83
165 165
Conclusin
AEl procesador es increblemente veloz, preciso
y estpido. El hombre es extraordinariamente
lento, impreciso y creativo. La unin de los dos
constituye una fuerza incalculable.
Cherne, Leo
166 166
Integracin de
(V.2) 84
167 167
Integracin
Integro: Que tiene todas sus partes.
Integrado: Que est unido, en todas sus partes.
Integridad: Calidad de ntegro, entero o cabal.
Implica Control de Integridad.
Integral: Dcese de las diferentes partes que
entran en la composicin de un todo. Implica
referirse al alcance.
168 168
Integracin horizontal.
Cubrir todas las reas y procesos del negocio de
una empresa.
(V.2) 85
169 169
Integracin vertical.
Cubre todos los niveles organizacionales de una
empresa.
170 170
Integracin interna.
Cubre todos los usuarios internos de una
empresa.
(V.2) 86
171 171
Integracin externa.
Cubre todos los usuarios internos de una
empresa, as como a usuarios terceros (que no
pertenecen a la empresa), de una manera
controlada.
172 172
Automatizacin e Integracin.
Nivel de automatizacin industrial.
Nivel de Alta Direccin.
Capas o Niveles de
Sistemas de Informacin
(V.2) 87
173 173
Empresa & Sistema de Informacin
Esquema de Integracin
+o se puede mostrar la ima#en en este momento:
Objetivo: Disear as, todos los procesos empresariales
174 174
Empresa & Sistema de Informacin (II)
Esquema de Integracin
+o se puede mostrar la ima#en en este momento:
Ventas
Almacn
Produccin
Finanzas
Logstica
(V.2) 88
175 175
Empresa & Sistema de Informacin(III)
Los sistemas de informacin no son independientes de
la organizacin, existen para soportar los procesos de
una organizacin y el cumplimiento de sus objetivos
Soportan funciones de la organizacin tales como:
Soporte a Proceso de transaccciones
Soporte de oficina
Soporte de Operaciones
Soporte de Control gerencial
Soporte de Decisiones
Soporte de Planeamiento Estratgico
176 176
Empresa & Sistema de Informacin (IV)
Empresa actual
Personal
Informacin
Maximizar
Productividad del personal y utilizacin de la informacin
Mejor Valor de
Retorno de Inversin
Sinergia
(V.2) 89
177 177
Trascendencia de la informtica.
178 178
Michael Porter
La revolucin de la informacin est
transformando la economa. Ninguna
empresa puede escapar a sus efectos. La
dramtica reduccin en los costos de
obtener, procesar y transmitir informacin
estn cambiando la manera de hacer
negocios.
(V.2) 90
179 179
Michael Porter (II)
La revolucin de la informacin est afectando
la competencia en tres formas:
Cambia la estructura de la industria
Otorga una ventaja competitiva
Ofrece nuevas oportunidades de negocios
180 180
Trascendencia
Significa ms all de
Y luego qu?
(V.2) 91
181 181
Tecnologas de Informacin:
Alcances Actuales.
A1 A2 A3 .. .. .. .. .. .. ..
P1 X X X X
P2 X X
P3 X X X
.. X
.. X X X
.. X
Areas.
P
r
o
c
e
s
o
s
182 182
Tecnologas de Informacin:
Alcances Objetivo.
Todas las Areas de una Empresa.
Todas las Etapas de los Procesos de una
Empresa.
Matriz:
Areas
P
r
o
c
e
s
o
s
(V.2) 92
183 183
Fuentes de Datos y Herramientas
Disponibles.
184 184
Fuentes de Datos
Lugar en dnde estn los datos que sirven para
generar la informacin requerida por la
Gerencia. Pueden ser:
Documentos escritos, fuentes orales y otros medios
Archivos convencionales
Bases de Datos
Data Warehouse
(V.2) 93
185 185
Herramientas
Tcnicas o programas disponibles que sirven
para recuperar datos de sus fuentes, o que
facilitan dicha labor. Pueden ser:
Proceso Manual
Lenguajes de programacin
Software de productividad
Software especfico, ad-hoc
Business Intelligence, Data mining, etc. (paquetes de alto
nivel)
186 186
Aplicacin de Herramientas en
Fuentes de Datos
Proceso Manual
Business Intelligence, Data
Mining, etc. (Paquetes de alto
nivel)
Documentos escritos,
fuentes orales y otros
medios
Archivos convencionales
Bases de Datos
Data Warehouse
(V.2) 94
187 187
Formatos de Informacin
Formas o maneras empleadas para mostrar y
presentar la informacin requerida por la
Gerencia. Pueden ser:
Cuadros y tablas
Grficos
Diagramas
Otros medios o formatos
188 188
Aplicacin de Herramientas en
Proceso Manual
Business Intelligence, Data
Mining, etc. (Paquetes de alto
nivel)
Cuadros y tablas
Grficos
Diagramas
Otros medios o formatos
(V.2) 95
189 189
Condiciones o Factores de los
Los Formatos de Informacin pueden ser ms o
menos tiles, en funcin a diversas condiciones
o factores, tales como:
Periodicidad, regular o eventual
Contenido, resumido con posibilidad de ampliar
detalle, a pedido
Marcas o colores que resalten lo esencial
Diversas caractersticas especiales del negocio
190 190
Diagrama de Ishikawa
(Fishbone Diagram)
(V.2) 96
191 191
Material de lectura
Management Decision Maker OR Decision Facilitator:
www.paradigmpilgrim.com/cell1p14.htm
Fishbone Diagram:
www.tqp.com/tools/fishbone.htm
www.pema.state.pa.us/PA_Exec/Lieutenant_Governor/prime
/fish.html
Business Intelligence
www.bockinfo.com/businessinformation/bi.htm
192 192
Explotacin de la Informacin.
(V.2) 97
193 193
Explotacin de la Informacin
Evolucin de Disciplinas
SCI: Statistical Control Inventory
MRP I: Material Requirement Planning
MRP II: Manufacturing Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
194 194
Explotacin de la Informacin (II)
Evolucin de Sistemas de Informacin.
Oportunidad para mejores estrategias:
CRM: Customer Relationship Management
APS: Advanced Planning and Scheduling
SCM: Supply Chain Management
Soporte para Gestin del Conocimiento!
Y LUEGO QUE?
(V.2) 98
195 195
Evolucin del modelo
2001 1950
FUTURO: HACIA LA
SOLUCIN PTIMA
SCM
BOM
Standard costing
MRP
BOMP
MPS
DNC / CNC
Finite Schedulling
Close loop MRP
MRP II
CIM
SPC
SMED
TPM
Kaisen
JIT
TQM
WCM
BRP
ERP
ECR
ABC
CRP
CTC
196
SERVIDORES (con tecnologia laser)
Tecnologa fotonica de silicio.
ESTACIONES DE TRABAJO
Ultrabooks convertibles
DISPOSITIVOS DE ENTRADA
Google Glass
DISPOSITIVOS DE SALIDA
Monitores 4K (resolucin de 40962160)!
REALIDADES Y TENDENCIAS EN TICS
HARDWARE
(V.2) 99
197
SISTEMAS OPERATIVOS
Urban Operating System
APP
Sound QR
Reconocimiento facial y de movimientos.
Office Mobile f/ iOS & Android
BASE DE DATOS-
New Generations: Analytical databaseservers,
NoSQL databaseservers, Streaming Database
Servers , database appliances, graph
databaseservers, Hadoop, and MapReduce
SOFTWARE
198
La telefona en modo cloud,
La telefona ya est hoy lista para soportar arquitecturas SaaS. En cinco
aos la telefona en modo cloud representar entre un 10 y un 30% del
total del mercado.
La oficina virtual nmada.
acceso a los directorios de empresa, a los mensajes de voz o texto y a las
prestaciones telefnicas profesionales (transferencia, reenvo,
conferencia) desde cualquier lugar y dispositivo.
Integracin de los tablets en la vida laboral
Actualmente 48% utilizan el tablet como soporte para las aplicaciones
profesionales de videoconferencia
SMARTPHONES
COMUNICACIONES
(V.2) 100
199 199
Taller 3
Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes
(Grupos impares) o que brinde Servicios (Grupos
pares).
Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de
sus actividades primarias.
Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin
que sirvan de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente,
de dicho proceso.
Describir cmo han evolucionado dichos sistemas, as
como la tecnologa correspondiente, en el tiempo.
200
ELECTRO AMAZONAS
GENERAR, TRANSMITIR, DISTRIBUIR, COMERCIALIZAR
ENTENDIENDO LOS PROCESOS, EL NEGOCIO
(V.2) 101
201
BIENES
GENERAR ENERGIA de calidad
SERVICIOS
COMERCIALIZAR. suministro de energa
elctrica de calidad al usuario final.
ELECTRO AMAZONAS
PROCESOS ACTIVIDADES PRIMARIAS
202
Sistema de Gestin Logstica Sistema de Produccin y Abastecimiento
1. CONTROLAR CONSUO !" P"TROL"O
#. CONTROLAR CONSUO !" LU$R%CANT"S
&. SAT%S'AC"R !"AN!A !" "N"RG%A
(. ACT%)AR G"N"RA!OR"S ALT"RNAT%)OS
1. R"CURSOS y AT"R%AL"S !" S"GUR%!A!
#. CA$L"S !" ALTA T"NC%ON
&. POST"S !" TRANS%S%ON ALTA T"NS%ON
(. R"PU"STOS* TRANS'ORA!OR"S
PRO!UCC%ON
ELECTRO AMAZONAS
Sistemas de Informacin- Bienes
GENERAR ENERGIA (Central Trmica)
G"ST%ONAR R"CURSOS
(V.2) 102
203
Sistema de Contro+ de Su,er-isin y Ad.uisicin de !atos /SCA!A0
12 34555
CONTROLAR CAL%!A!
ELECTRO AMAZONAS
Sistemas de Informacin- Bienes
COMERCIALIZAR ENERGIA
O'%C%NA CO"RC%AL%6A!ORA
AT"NC%ON AL CL%"NT" CO$RAN6A
Sistema de Recaudacin
/Presencia+0
Nue-os C+ientes7
Sistema de %ncidencias7
Sistema de Rec+amos7
Sistema de 'raccionamiento7
CR
ELECTRO AMAZONAS
Sistemas de Informacin- Servicios
Sistema Comercia+7
Sistema de %n8ormacin
Gerencia+7
(V.2) 103
205
SOPORT" "L"CTRON%CO AL CL%"NT"
Sistema de Consu+ta de !eudas y
!is,ensador de Com,robantes
CO$RAN6A
Sistema de %ntercone9in $ancaria y
,agos ,or %nternet
ELECTRO AMAZONAS
Sistemas de Informacin- Servicios
COMERCIALIZAR ENERGIA
206
GENERAR
Control manual de recambio, mantenimiento correctivo.
Control Mecanizado no Integrado
Mejor Planificacin de la produccin al crecimiento de
demanda
Mantenimiento Preventivo, ahorro en costos de reparacin
COMERCIALIZAR
Colas para pago en ventanilla y atencin de reclamos
Ahorro en costos y tiempo por facilidad de pago en
diferentes canales (ATM, Banca por Internet, Agentes)
Central telefnica de atencin al cliente , CRM.
ELECTRO AMAZONAS
Evolucin
(V.2) 104
207
Grupo LR (Israeli) Proponen contadores de luz que funcionan con
tarjetas prepago
ELECTRO AMAZONAS
Evolucin
http://www.energias4e.com/noticia.php?id=743
BENEFICIOS:
1. No hay facturacin.
2. Evita morosidad.
3. Pago segn economa familiar.
4. Mejor control de consumo.
5. Acceso a Energa a sectores
pobres.
6. Evita costos de toma de lectura.
7. Alerta previa al corte.
8. Recarga on line.
9. Se recauda antes del servicio.
208
EDP
Sistema de Consulta de Deudas y Dispensador de Comprobantes
(JAVA)
Sistema de Interconexin Bancaria y pagos por Internet(JAVA)
Sistema de Recaudacin Presencial (NET)
MIS
Sistema de Informacin Gerencial (NET)
Sistema de Informacin Georeferenciado-Planning (C++)
DDS
Sistema de Proyeccin de demanda Energtica, Anlisis de
altas/bajas (NET)
Sistema de Mantenimiento Preventivo. (NET)
ELECTRO AMAZONAS
Tipos de Sistemas de Informacin (Lenguajes)
(V.2) 105
209 209
4.
Planeamiento Estratgico
Empresarial.
210 210
Planeacin?
Alicia: Qu camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No s para dnde voy!
Gato: Entonces, no importa cul camino debas
tomar!
Lewis Carroll, 1872
A travs del espejo
(V.2) 106
211 211
Planeamiento & Estrategia.
Planeamiento:
Elaboracin de un Plan.
Trazar el plan de una obra.
Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
accin.
Estrategia:
Arte de dirigir las operaciones.
Habilidad para dirigir un asunto.
212 212
Planeamiento: Objetivos.
Ejecutar un proyecto en forma ptima, eficaz y
eficiente.
Definir las actividades a realizar, para evaluar
alternativas.
Comprobar el avance y tomar acciones
correctivas oportunas.
(V.2) 107
213 213
Planeamiento: Caractersticas.
Etapa previa a la ejecucin de algo.
Sirva para conocer en detalle lo que hay que
hacer.
Requiere conocimientos y experiencia.
Es la referencia para ejecutar algo.
Debe actualizarse dinmicamente durante el
desarrollo de la obra.
214 214
Planeamiento Estratgico.
Proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
(V.2) 108
215 215
Planeamiento Estratgico (II).
Debe responder a:
Hacia dnde va usted?
Cul es el entorno?
Cmo lograrlo?
216 216
Enfoques (Ackoff, 1981)
1. Reactiva o planeacin a travs del espejo
retrovisor.
2. Inactiva o que va contra la corriente.
3. Preactiva o que se prepara para el futuro.
4. Proactiva o que disea el futuro y hace que
ste suceda.
(V.2) 109
217 217
Planeamiento Estratgico:
Antecedentes histricos.
El Arte de la Guerra; Sun Tzu.
La Batalla de Salamina; Temstocles.
El Prncipe; Nicols Maquiavelo.
Publicaciones; Henry Mintzberg.
Publicaciones; Michael Porter.
The World Is Flat; Thomas Friedman.
.
218 218
El Arte de la Guerra
Sun Tzu
El Arte de la Guerra, escrito por Sun Tzu, est considerado como el mejor libro de
estrategia de todos los tiempos. Inspir a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung,
Liddell Hart y muchas ms figuras histricas. Este libro, de dos mil quinientos aos
de antigedad, es uno de los ms importantes clsicos textos chinos, en el que, a pesar
del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un
solo consejo que hoy no sea til.
Pero, la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino es un
tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de
la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No es, por tanto, un libro
sobre la guerra; es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una
solucin. La mejor victoria es vencer sin combatir, nos dice Sun Tzu, y sa es la
distincin entre el hombre prudente y el ignorante.
El Arte de la Guerra sorprende por su vigencia y por la claridad de sus explicaciones,
comprensibles para cualquier lector.
Tomado de: http://perso.wanadoo.es/ddragon/
(V.2) 110
219 219
Batalla de Salamina
Temstocles
La batalla de Salamina fue un combate naval que tuvo lugar el 29 de septiembre del ao 480 a. C. y que
forma parte de lo que se conoce como la Segunda Guerra Mdica entre los persas y los griegos. Tuvo
lugar en el golfo Sarnico, precisamente en el fondo del golfo donde la isla de Salamina deja dos
estrechos canales que dan acceso a la baha de Eleusis. La flota griega se ubic en el canal oriental,
canal que en su acceso sur est obstruido por la pequea isla de Psitalea que deja dos pequeos pasos.
En la madrugada del 28 de septiembre se registr un terremoto en la zona del mar Egeo, que los griegos
tomaron como un buen augurio.[3] En la medianoche entre el 28 y el 29 las naves persas comenzaron a
entrar en el canal, los fenicios a la derecha y los jonios a la izquierda. Apenas iniciado este movimiento
debido al gran nmero de naves persas, las columnas comenzaron a deshacerse. Pero la debacle
comenz por la tarde del 29 cuando al subir la marea, la corriente que entraba por el oeste del estrecho,
dio impulso a las naves griegas y en cambio, hizo virar y entrechocar a las lneas persas, sorprendidas
de frente, lo que hizo a muchas de ellas fciles presas para los griegos. Los persas se retiraron en medio
de una gran confusin, y Jerjes tuvo que abandonar precipitadamente el trono que se haba preparado.
La batalla dur entre siete y ocho horas. Los griegos no persiguieron a los persas. Arstides acab con
las tropas persas que haban ocupado la isla de Psitalia, las naves persas regresaron a Falero y los
griegos a Salamina. Temstocles fue considerado por toda Grecia el hroe de la jornada. La propia
Esparta le discerni, como recompensa, una corona de olivo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Salamina
220 220
El Prncipe (1532)
Nicols Maquiavelo (1469-1527)
Representar a un pueblo, proveerlos de justicia y tranquilidad, mantener contenta a la aristocracia y
una segura independencia frente a otros reinos, son algunos de los deberes de quien se encuentra
al frente de un estado. El Prncipe es el tratado ms completo y ms influyente- que sobre el
poder y su ejercicio se ha escrito. Los lderes ms poderosos del mundo lo consultan y todo
aquel que de la poltica hace su vida, se topa con el escrito tarde que temprano. Por qu de su
vigencia en estos tiempos en que la poltica y sus protagonistas no inspiran confianza o respeto
alguno? La tica de la poltica se ha vendido al mejor postor. Los polticos de ahora, no son sin
duda como en aquellos tiempo; ah radica la importancia de resaltar el pensamiento de
Maquiavelo.
El Prncipe fue dedicado a Lorenzo el Magnifico quien fuera hijo de Pedro de Mdicis, su podero en
la Italia del siglo XVI se encontraba en un esplendor en crisis, las referencias histricas citadas
continuamente son muestra de ello. Habremos de reiterar que el trmino maquiavlico tiene su
origen, precisamente en el nombre de tan ilustre italiano, pues la astucia y la inteligencia a usar
para llegar y conservar un reino son caractersticas que se atribuyen a alguien que consigue lo
que quiere a base de profundas reflexiones que preceden a sus actos. Lastima que los polticos
de hoy den menos tiempo a la reflexin y demasiado a la accin.
http://www.elvagoescolar.com/resumenesdelibros/p/principeel.php
(V.2) 111
221 221
Publicaciones;
Henry Mintzberg (1).
2009. Managing
2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
2005. Strategy Bites back
2004. Managers not MBAs
1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning.
1993 El Proceso Estratgico.
1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen.
1983. Power in and Around Organizations
1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
1977. Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?
1975. Impediments to the Use of Management Information
1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret
1973. The Nature of Managerial Work
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
222 222
Publicaciones;
2004. Managers not MBAs
En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitacin de managers formados mediante
el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados
por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar
de lado la gestin de equipos. Segn Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por
contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo
para pulir a un buen manager.
Segn Mintzberg, los buenos manager tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la
ciencia. Al centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. l tambin sugiere que
un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposicin a
estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos,
puede ser ms conveniente. (Ver http://www.impm.org/.
El profesor Mintzberg seala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como
Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania
como ejemplos de como la obsesin con los nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la
gestin de compaas slo una ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin.
(V.2) 112
223 223
Publicaciones;
1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning. Identifica tres
premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica.
La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible
predecir el comportamiento de los competidores.
- La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del
proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la
informacin necesaria para la formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un
proceso formal peridico, sino que se trata de un proceso dinmico.
- La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin estratgica
son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las
organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje
juntando el pensamiento y la accin.
Anteriormente Frisknetcht ya haba afirmado que planteamiento y estrategia eran
dimensiones completamente diferentes.
224 224
Publicaciones;
1993 El Proceso Estratgico.
En el libro define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia
en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y
la formacin de estrategias y concluye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony,
Microsoft, IBM y otros.
(V.2) 113
225 225
Publicaciones;
Michael Porter.
1979 "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
1980 Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
1985 Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
1987 "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
1996 "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
1998 On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
1990, 1998 "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
2001 "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
2001 "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42,
No. 4, pp. 28-36.
2006 "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
2006 "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard
Business School Press
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
226 226
The World Is Flat (2005-2006);
Thomas L. Friedman.
Era Globalization 1.0
1492 1800
Size large Size medium.
Dynamic force: countries globalizing.
1800 2000
Size medium Size small.
Dynamic force: companies globalizing.
2000 - ?
Size small Size tiny.
Dynamic force: power for individuals to collaborate and compete globally.
(V.2) 114
227 227
El plan (I)
Al principio fue el plan.
Luego aparecieron las presunciones.
Y las presunciones no tenan forma.
Y el plan no tena esencia.
Y la oscuridad cay sobre el rostro de los trabajadores.
Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:
Es vasija llena de estircol y huele mal.
Y el gerente de marketing se dirigi a los estrategas y dijo:
Es un montn de excrementos, y nadie soporta su olor
Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:
Es un recipiente lleno de guano, y el olor es tan fuerte que nadie se lo
aguanta.
Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:
Es una vasija con un abono tan fuerte que nadie lo resiste.
228 228
El plan (II)
Y el director se dirigi al vicepresidente y dijo:
Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso.
Y el vicepresidente se dirigi al vicepresidente senior y dijo:
Estimula el crecimiento y es poderoso.
Y el vicepresidente senior busc al presidente y le dijo:
Este nuevo y poderoso plan promover en forma activa el crecimiento y la
eficiencia de la compaa y los negocios en general.
Y el presidente consider el plan y vio que era bueno,
Y EL PLAN SE CONVIRTI EN POLTICA DE LA EMPRESA.
Annimo.
(V.2) 115
229 229
Herramientas.
Matriz FODA.
Matriz EFI y EFE.
Matriz PEYEA.
Matriz BCG.
Matriz IE.
Matriz GE.
Matriz de Decisin.
Matriz CPE.
Matriz Rumelt.
Matriz de tica.
Estrategias retenidas y de contingencia.
Matriz de Estrategias vs. OLP.
Matriz de posibilidad de los competidores.
230 230
Modelo del proceso.
1. Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacin y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con
la misin y con las metas principales de la organizacin. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias.
Hill, Charles
(V.2) 116
231 231
Objetivos Vs. Requerimientos
Los objetivos y alcances de un proyecto son
ms estables, mientras los requerimientos varan
con la tecnologa y recursos disponibles.
232 232
Lo importante es tener claros los objetivos y
alcances de un proyecto.
Esto implica ponerles un lmite, que incluso
puede ser arbitrario.
Objetivos Vs. Requerimientos
(V.2) 117
233 233
Misin
(Pre#untas cla!es)
LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES
?Qui.nes somos@ 1dentidad y reconocimiento le#al 9ue otor#a le#itimidad a
nuestra accin:
?Qu. buscamos@ Las "unciones principales de la or#ani%acin: Cambios
"undamentales 9ue deseamos lo#rar en el medio en el
cual traba8amos: a%n de ser de la or#ani%acin:
?Por 9u. lo 'acemos@ 7alores& principios y moti!aciones de orden moral&
reli#ioso& pol0tico& social y cultural:
?Para 9ui.nes traba8amos@ Sectores sociales 'acia los cuales se orientan
principalmente nuestros es"uer%os:
234 234
7isin
(Pre#untas cla!es)
VISIN: PREGUNTAS CLAVES
?Cu5l es la ima#en deseada@ ?Cmo !emos a la poblacin con la cual traba8amos@ Es
decir& cu5l es la situacin "utura deseada para nuestros
usuarios o bene"iciarios:
?Cmo seremos en el "uturo@ ?Cmo nos !emos en el "uturo@ Es decir& cu5l ser5 la
posicin "utura de nuestra or#ani%acin en relacin a
otras or#ani%aciones:
?Qu. 'aremos en el "uturo@ ?Qu. 9ueremos 'acer en el "uturo@ Cu5les son las
contribuciones distinti!as 9ue 9ueremos 'acer en el
"uturo y4o cu5les son los principales proyectos o
acti!idades 9ue 9ueremos desarrollar:
(V.2) 118
235 235
$n5lisis 6-2$
(6ortale%as& -portunidades& 2ebilidades y $mena%as)
Es una 'erramienta estructurada 9ue permite elaborar un
dia#nostico concreto de la realidad interna de una or#ani%acin y su
relacin con el medio eBterno en el cual se desen!uel!e:
Los ob8eti!os estrat.#icos estar5n sustentados en las "ortale%as de la
or#ani%acin y en la superacin de sus debilidades& con el "in de
apro!ec'ar las oportunidades eBternas y neutrali%ar las amena%as:
236 236
ANLISIS FODA
F Fortalezas
< Capacidades distinti!as
< 7enta8as naturales
< ecursos superiores
O Oportu!"a"es
< Cambios en el entorno social&
econmico& pol0tico& tecnol#ico:
< +ue!as tecnolo#0as y procesos
producti!os:
< +ecesidades insatis"ec'as de los
usuarios
D De#!l!"a"es
< A/alones de $9uilesC
< 2es!enta8as
< ecursos y capacidades escasas
A A$eazas
< esistencia la cambio
< 6alta de inter.s o moti!acin de la
poblacin:
< $ltos ries#os y #randes obst5culos
$n5lisis 6-2$
(6ortale%as& -portunidades& 2ebilidades y $mena%as)
(V.2) 119
237 237
Matriz EFI:
Evaluacin de los Factores Internos.
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo
dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.
238 238
Matriz EFI: Ejemplo.
Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total
ponderado
Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .2
4. !istema nue"o de in#orm$ti%a .08 3 .24
5. La parti%ipa%in del mer%ado &a subido a 24' .12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resol"er .05 2 .10
2. (apa%idad de la planta &a ba)ado a 4' .15 2 .30
3. *alta de sistema para la administra%in estrat+gi%a .06 1 .08
4. ,l gasto para - . / &a subido el 31' .08 1 .08
5. Los in%enti"os para distribuidores no &an sido e#i%a%es .06 1 .06
Total 1.00 2.80
(V.2) 120
239 239
Matriz EFE:
Evaluacin de los Factores Externos.
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea
lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar
si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin
240 240
Matriz EFE: ejemplo.
Factores determinantes del xito Peso Calificacin
Peso
Ponderado
Oportunidades
1. ,l tratado de libre %omer%io entre ,stados 0nidos .
(anad$ est$ #omentando el %re%imiento
.08 3 .24
2. Los "alores de %apital son saludables .06 2 .12
3. ,l ingreso disponible est$ %re%iendo 3' al a1o .11 1 .11
4. Los %onsumidores est$n m$s dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. ,l so#t2are nue"o puede a%ortar el %i%lo de "ida del
produ%to
.09 4 .36
Amenazas
1. Los mer%ados )aponeses est$n %errados para mu%&os
produ%tos de ,stados 0nidos
.10 2 .20
2. La %omunidad europea &a impuesto tari#as nue"as .12 4 .48
3. La rep3bli%a de Rusia no es pol4ti%amente estable .0 3 .21
4. ,l apo.o #ederal . estatal para las empresas est$
disminu.endo
.13 2 .26
5. Las tasas de desempleo est$n subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1 !as calificaciones indican el "rado de eficacia con #ue las estrate"ias de la empresa responden a cada factor$
donde % & la respuesta es superior$ ' & la respuesta est( por arriba de la media$ ) & la respuesta es la media *
1 & la respuesta es mala+
() ,l total ponderado de )+-% est( por arriba de la media de )+./+
(V.2) 121
241 241
N OPORTUNIDADES N AMENAZAS
1 Nuevos canales de ventas 1
Competencia de Empresas que copian el producto y a menor
precio.
2
Incremento del comercio internacional por acuerdos
comerciales 2 Incremento de precios de materias primas para el alimento.
MATRIZ FODA / OPCIONES 3 Tendencia creciente de las ventas a servicios de alimentacin. 3
La poltica Ambiental y de Seguridad Alimentaria va a ser ms
exigente.
4
Exigencia del consumidor de productos con mayor valor
agregado 4 Brote de nuevas enfermedades avcolas
5
Tendencia de los consumidores por alimentos de rpida y fcil
preparacin 5 Incremento en el nivel de calidad de los competidores
6 Apertura de nuevos mercados 6 Significantes diferencias culturales entre USA y Asia
N FORTALEZAS
1 Liderazgo de la empresa y posicionamiento de marca
Incrementar los ingresos provenientes de las ventas nacionales
(F1,O5)
2 Manejo adecuado de recursos y residuos Incrementar las ventas internacionales (F2, F3, F5, O2)
3 Permanente Investigacin y desarrollo Invertir ms en Investigacin y Desarrollo (F1, A1, A5)
4 Personal capacitado e identificado
Posicionar las nuevas marcas y productos en el mercado
(F6,O1, O4)
Capacitar al personal de Marketing sobre la fidelizacin de
clientes (F3,F4, A1,A2)
5 Calidad en productos y estandarizacin de procesos Generar confianza y fidelizar clientes (F5, O6)
6 Comunicacin eficaz por Sistema de Informacin Integrada Captar nuevos clientes (F6,O1)
Implementar sistema IT para el proceso de llegar a nuevos
clientes (O6, A6)
N DEBILIDADES
1
Ser fuente de contaminacin ambiental por residuos propios de
la crianza de pollos y manufactura.

Implementar SG de Inocuidad y SG Ambiental (D1, D4, A3,
A4)
2 No cuenta con una poltica de retencin de cliente (slo capta)
Establecer alianzas comerciales con socios estratgicos
(D2,O1, O3, O5)
Capacitar al personal de Marketing sobre la fidelizacin de
clientes (D2, A5)
3 Logstica deficiente para la exportacin Mejorar procedimientos de logstica (D3, O2) Capacitar en SGC y en SGA al personal (D1, D4, A3, A4)
4 Productos perecibles
5
No se tienen pronsticos certeros sobre la tendencia de
consumo Cubrir la demanda de productos avcolas procesados (D5, O5)
6 Poca experiencia en servicios de alimentacin
Capacitar al personal en el Sistema de la Informacin (D5, D6,
A6)

Matriz FODA / Opciones: Ejemplo
242 242
Matriz PEYEA: Matriz de la
Posicin Estratgica Y la Evaluacin de la Accin.
Calificacin de factores determinantes de la
estabilidad de entorno (EE).
fortaleza de la industria (FI).
ventaja competitiva (VC).
fortaleza financiera (FF).
(V.2) 122
243 243
Matriz BCG:
Matriz de Boston Consulting Group.
Estrellas.
Vacas lecheras.
Perros.
?
244 244
Matrix BCG (Boston Consulting Group)
(V.2) 123
245 245
Balanced Scorecard
246
< Metodolo#0a de Destin 9ue "acilita la
implementacin de la estrate#ia del
ne#ocio:
< Con!ierte la estrate#ia de la compaE0a en
un con8unto co'erente de ob8eti!os y
medidas de per"ormance:
< Establece relaciones de causaFe"ecto entre
los -b8eti!os cla!es del ne#ocio:
Balanced Scorecard
(V.2) 124
247
Objetivos y
Medidas de
comportamiento
de la organizacin
a travs de cuatro
perspectivas
Finanzas
Cliente
Procesos
Internos
Perspectivas del BSC
Aprendizaje y
Crecimiento
248
Resultados
para los
accionistas
/ socios
Clientes,
mercado,
segmentos de
mercado,
propuesta de
valor
Infra-
estructura,
gente,
sistemas,
Procesos
internos que
diferencian
al negocio
Finanzas
Cliente
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Perspectivas del BSC (II)
Objetivos y
Medidas de
comportamiento
de la
organizacin a
travs de cuatro
perspectivas
(V.2) 125
249 249
Perspectivas:
Financiera:
Clientes:
Procesos:
Aprendizaje y
Crecimiento:
Relacin
Causa Efecto
de Objetivos
especficos
Mapa
Estratgico
VISIN
MISIN
VALORES
Objetivos Globales
Alinear
Iniciativas
Acciones
P
R
E
S
U
P
U
E
ST
O
Proyectos /
Inversiones
Esquema de la
metodolog0a BSC
Esquema de la
metodolog0a BSC
250 250
BSC: un modelo de gestin estrat.gico.
Traduccin de
la visin en
trminos operativos
Comunicacin y
Vinculacin
Balanced
Scorecard
Planificacin del
Negocio
Feedback y
Aprendizaje
(V.2) 126
251 251
Fases del modelo BSC
PREPARACION MAPA ESTRATEGICO
AJUSTE MAPA
ESTRATEGICO
ALINEAMIENTO
FINAL
FILTRAR LOS
OBJETIVOS
GLOBALES Y
ESPECIFICOS
DEL P.E.
DOCUMENTAR
INDICADORES E
INICIATIVAS
DEFINIR
PERSPECTIVAS
PRIORIZAR LOS
OBJETIVOS
GLOBALES
ELABORAR MAPA
ESTRATEGICO
INICIAL DE
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
DEFINIR
INDICADORES
PARA CADA
OBJETIVO
ESPECIFICO
MAPA
ESTRATEGICO DE
INDICADORES
VALIDAR LAS
RELACIONES
CAUSA-EFECTO Y
ALINEAR
INICIATIVAS
DEFINIR METAS
PARA
INDICADORES,
COSTEAR
INICIATIVAS Y
PRIORIZARLAS
INTEGRAR
SISTEMA DE
INCENTIVOS
DISEAR
PROGRAMA DE
COMUNICACION
1
10 7
6
5
4
3
2
9
8
252 252
VISION
MISION
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADORES
INPUT BASICO PARA BSC :
(V.2) 127
253 253
De%!!&!' "e las Perspe&t!(as "el )SC
Co$poetes "e
la M!s!'
Propuesta "e Valor
A *ue
perspe&t!(a
&orrespo"e
Se&ue&!a
Causal!"a"
254 254
V!s!' + Estrate,!as
O#-et!(os
Glo#ales
C'$o &otr!#u+e a la V!s!' Pr!or!"a"
(V.2) 128
255 255
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CONJUNTO DE OBJETIVOS
CONSTITUYEN EL
COMO SE LOGRA
EL OBJETIVO GLOBAL
OBJETIVO GLOBAL
QUE
256 256
Mejorar la estabilidad al ampliar
las fuentes de inreso pro!edentes
de los !lientes a!tuales
Mejorar la efi!ien!ia de las
opera!iones trasladando los !lientes a
!anales m"s rentables
CRECIMIENTO DE #O$ IN%RE$O$
MEJORA DE #A PROD&CTI'IDAD
Mejorar el
ROE Redu!ir la
estru!tura de
!ostos
Aumentar la
produ!ti(idad de los empleados
Mejorar
Pro!eso
$er() Cliente
Crear
produ!tos
inno(adores
Produ!tos
de (enta
!ru*ada
Pasar !lientes
a !anales
m"s rentables
Redu!ir al
m+nimo proble,
mas operati(os
Propor!ionar
una respuesta
r"pida
Alinear objeti(os
personales
Desarrollar las
-abilidades estrat.i!as
Aumentar la !onfian*a
del !liente en nuestro
asesoramiento t.!ni!o
Ampliar la
di(ersidad de
los inresos
Aumentar la
satisfa!!i/n
post , (enta
Propor!ionar Informa!i/n
estrat.i!a
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
MAPA ESTRATEGICO BASICO
(V.2) 129
257 257
Taller 4
Describir la misin, visin y objetivos de una empresa,
que elabore Bienes (Grupos impares) o que brinde
Servicios (Grupos pares), con los que se pueda
elaborar un Modelo de planeamiento estratgico.
Plantear ejemplos de cada uno de las fuerzas definidas
por Porter.
Identificar y describir ejemplos de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Identificar y describir ejemplos de sistemas de
informacin que sirvan de soporte a la ejecucin del
modelo de planeamiento estratgico.
258
COMO GENERADORA DE BIENES
Misin: Generar Energa elctrica de calidad.
Visin: Ser empresa lder en el sector elctrico
nacional
ELECTRO AMAZONAS
Misin Visin y objetivos
(V.2) 130
259
COMO GENERADORA DE SERVICIOS
Misin: Brindar un servicio elctrico de calidad,
que promueva el desarrollo a travs de la
expansin de la frontera elctrica
Visin: Ser empresa energtica lder que
contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad
ELECTRO AMAZONAS
Misin Visin y objetivos
260
Aportar valor a los clientes
Lograr rentabilidad sostenida
Lograr modernizacin y fortalecimiento
empresarial.
Reforzar la cultura, comunicacin y desarrollo
de capacidades del personal
Fortalecer la imagen institucional
ELECTRO AMAZONAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
(V.2) 131
261
ELECTRO AMAZONAS
5 FUERZAS DE PORTER
262
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. CAPITAL HUMANO DE CALIDAD
2. RENTABILIDAD ECONOMICA DE PROYECTOS
3. CALIDAD TECNICA:SUMINISTRO, PRODUCTO Y
ALUMBRADO PUBLICO
4. CUMPLIMIENTO CON DEMANDA DE ENERGIA Y
POTENCIA
5. MEDICION Y DIFUCION DE RESULTADOS A TODO
NIVEL DE LA ORGANIZACIN.
6. POLITICAS Y PLANES DE ACCION EN CUANTO A
RESPONSABILIDAD SOCIAL
7. SISTEMA DE COMPARACION CONTINUA CON
ESTANDARES NACIONALES E INTERNACIONALES
8. IMPLEMENTAR LA INVESTIGACION CONTINUA DE
BUENAS PRACTICAS
1. ALTO INDICE DE PERDIDAS TECN. DE ENERGIA
2. PROCESOS PRODUCTIVOS NO ESTANDARIZADOS
3. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCION NO
DETERMINADO
4. INADECUADA COMUNICACIN AL INTERIOR
5. LIMITADA COMUNICACIN ENTRE SEDES
6. FALTA DE MAYOR SENSIBILIZACION
7. FALTA DE PROGRAMAS DE INDUCCION
8. INEXISTENCIA DE SISTEMA DE GESTION Y BSC
9. LIMITADA ACTIVIDAD DE INVESTIGACION
10. FALTA AREA ESPECIALIZADA EN LINEAS DE
TRANSMISION
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. MONOPOLIO DE GENERACION, TRANSMISION,
DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION
2. INVERCIONES DEL ESTADO EN ELSECTOR
3. GENERACION DE ENERGIA ELECTRICA A TRAVES
DE ENERGIAS RENOVABLES
4. POTENCIAL HIDROENERGETICO EN LA REGION
5. DESARROLLO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
6. AMPLIACION DE FRONTERA ELECTRICA
7. NUEVAS TECNOLOGIAS QUE OFRECE LA
GLOBALIZACION
8. INTEGRACION CON INSTITUCIONES PARA
ALIANZAS ESTRATEGICAS
1. FALTA DE CONTINUIDAD DE POLITICAS
GUBERNAMENTALES
2. EXCLUSION DE EXONERACION DEL IGV
3. POLITICAS INADECUADAS DE TARIFAS EN
SISTEMAS AISLADOS
4. LIMITADA COMUNICACIN CON INST. PUBLICAS
5. PRECIO VOLATIL DEL PETROLEO
6. CRISIS FINANCIERA INTERNACIONAL
7. DEMORA DE COMPRAS CORPORATIVAS
8. OFRECIMIENTO DE OPORTUNIDADES LABORALES
DE OTRAS EMPRESAS
9. RECLAMO DE CONTRIBUCIONES REEMBONSABLES
DE ENTIDADES PUBLICAS
ELECTRO AMAZONAS
FODA
(V.2) 132
263
Sistemas tipo MIS (con indicadores o ratios de
gestin):
SIG (Sistemas de Informacin Gerencial)
Para el caso de Electro Amazonas solo cuadros resmenes de
los Sistemas Financieros , Comercializacin y de Produccin
Existentes (Mayores Gastos, Ingresos, clientes morosos,
grandes clientes, clientes puntuales, Stock repuestos
inmovilizados, perdida de energa, antigedad de equipos,etc)
BSC. (Tablero de decisiones)
Por desarrollar.
ELECTRO AMAZONAS
Ejemplos de S.I. para Soporte ejecucin P.E.
'C":'actores Criticos de ;9ito
"-a+uacin de 'actores %nternos
Peso Ca+i8. Tota+ Ponderado
'ORTAL"6AS
1 CAPITAL HUMANO DE CALIDAD 2.21 & 2.1<
2 RENTABILIDAD ECONOMICA DE PROYECTOS 2.2& ( 2.1#
3 CALIDAD TECNICA:SUMINISTRO, PRODUCTO Y ALUMBRADO PUBLICO 2.2& & 2.2=
4 CUMPLIMIENTO CON DEMANDA DE ENERGIA Y POTENCIA 2.2( ( 2.11
5
MEDICION Y DIFUCION DE RESULTADOS A TODO NIVEL DE LA ORGANIZACIN.
2.2> (
2.#2
POLITICAS Y PLANES DE ACCION EN CUANTO A RESPONSABILIDAD SOCIAL

2.2& &
2.2=
!
SISTEMA DE COMPARACION CONTINUA CON ESTANDARES NACIONALES E INTERNACIONALES
2.2& &
2.2=
"
IMPLEMENTAR LA INVESTIGACION CONTINUA DE BUENAS PRACTICAS
2.2> (
2.#2
#
1.13
1$
!"$%L%!A!"S
1 ALTO INDICE DE PERDIDAS TECN. DE ENERGIA 2.21 # 2.1#
2 PROCESOS PRODUCTIVOS NO ESTANDARIZADOS 2.21 1 2.21
3 VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCION NO DETERMINADO 2.2> # 2.12
4 INADECUADA COMUNICACIN AL INTERIOR 2.2# 1 2.2#
5 LIMITADA COMUNICACIN ENTRE SEDES 2.&2 # 2.12
FALTA DE MAYOR SENSIBILIZACION 2.2> # 2.12
! FALTA DE PROGRAMAS DE INDUCCION 2.2( 1 2.2(
" INE%ISTENCIA DE SISTEMA DE GESTION Y BSC 2.2& # 2.21
# LIMITADA ACTIVIDAD DE INVESTIGACION 2.2( # 2.2<
1$ FALTA AREA ESPECIALIZADA EN LINEAS DE TRANSMISION 2.2& 1 2.2&
1.21
TOTAL 1.22 #.&(
ELECTRO AMAZONAS
MATRIZ EFI
Referidas a la empresa
Referidas a la industria
2.34 indica que la posicin estratgica
interna general de la empresa
esta arriba de la media.
Los totales ponderados muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba
de 2.5 indican una posicin
interna fuerza
Las fuerzas internas son desfavorables
a la organizacin con un peso ponderado
total de 1.13 contra 1.21 de las debilidades.
(V.2) 133
'!":'actores !eterminates de ;9ito
"-a+uacin de 'actores "9ternos
Peso Ca+i8. Peso
Ponderado
OPORTUN%!A!"S
1 MONOPOLIO DE GENERACION, TRANSMISION, DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION 2.2< ( 2.&#
2 INVERCIONES DEL ESTADO EN ELSECTOR 2.2? & 2.#1
3 GENERACION DE ENERGIA ELECTRICA A TRAVES DE ENERGIAS RENOVABLES 2.2> # 2.12
4 POTENCIAL HIDROENERGETICO EN LA REGION 2.2> # 2.12
5
DESARROLLO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
2.21 #
2.1#
AMPLIACION DE FRONTERA ELECTRICA

2.2= (
2.&1
!
NUEVAS TECNOLOGIAS &UE OFRECE LA GLOBALIZACION
2.2> #
2.12
" INTEGRACION CON INSTITUCIONES PARA ALIANZAS ESTRATEGICAS
2.21 &
2.1<
#
1$
A"NA6AS
1 FALTA DE CONTINUIDAD DE POLITICAS GUBERNAMENTALES 2.2> & 2.1>
2 E%CLUSION DE E%ONERACION DEL IGV 2.2< & 2.#(
3 POLITICAS INADECUADAS DE TARIFAS EN SISTEMAS AISLADOS 2.2< & 2.#(
4 LIMITADA COMUNICACIN CON INST. PUBLICAS 2.2( # 2.2<
5 PRECIO VOLATIL DEL PETROLEO 2.21 & 2.1<
CRISIS FINANCIERA INTERNACIONAL 2.2> ( 2.#2
! DEMORA DE COMPRAS CORPORATIVAS 2.2( # 2.2<
" OFRECIMIENTO DE OPORTUNIDADES LABORALES DE OTRAS EMPRESAS 2.2> 1 2.2>
# RECLAMO DE CONTRIBUCIONES REEMBONSABLES DE ENTIDADES PUBLICAS 2.2( & 2.1#
1$
TOTAL 1.22 #.<&
ELECTRO AMAZONAS
MATRIZ EFE
Referidas a la empresa Referidas a la industria
El total ponderado de 2.83 indica que esta
empresa est por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.
Por el peso., 0.09, este es el factor ms
Importante que afecta a empresa. La empresa
est siguiendo estrategias que capitalizan
muy bien esta oportunidad, como lo
seala la calificacin de 4
266
1. Servicio al cliente con Calidad.
2. Productividad y Eficacia
3. Moralidad en los Actos (actuar respetando la ley)
4. Respeto a las Personas y Medio Ambiente
5. Responsabilidad y Proactividad
6. Seguridad (desempeo de labores cuidando la vida)
7. Solidaridad y Trabajo en Equipo (integrar al personal)
ELECTRO AMAZONAS
Valores Institucionales
(V.2) 134
267
ELECTRO AMAZONAS
Objetivos Estratgicos
1. Aportar valor a los clientes.
2. Lograr rentabilidad sostenida
3. Lograr modernizacin y fortalecimiento
empresarial
4. Reforzar la cultura, comunicacin y el desarrollo
de capacidades de personal.
5. Fortalecer la imagen institucional
268
ELECTRO AMAZONAS
Objetivos Especficos
1. Aportar valor a los clientes.
1. Lograr y mantener los altos estndares de calidad en el servicio
elctrico
2. Ampliar la cobertura del servicio
3. Garantizar eficientemente la oferta de energa y potencia.
2. Lograr rentabilidad sostenida
1. Incrementar la rentabilidad
2. Optimizar la aplicacin y utilizacin de recursos
3. Reducir el riesgo operacional minimizando las contingencias.
4. Mantener el equilibrio econmico y financiero.
(V.2) 135
269
ELECTRO AMAZONAS
3. Lograr modernizacin y fortalecimiento
empresarial
1. Implementar soluciones tecnolgicas.
2. Implementar herramientas de gestin estratgica
3. Implementar sistemas de gestin de calidad
4. Fortalecer el control de gestin.
5. Implementar la investigacin y el desarrollo continuo de buenas
prcticas.
4. Reforzar la cultura, comunicacin y el desarrollo de
capacidades de personal.
1. Desarrollar las polticas que establezcan la cultura empresarial y
difundirlas adecuadamente.
2. Fortalecer la comunicacin al interior de la organizacin.
3. Establecer mecanismos para el desarrollo del personal.
270
ELECTRO AMAZONAS
5. Fortalecer la imagen institucional
1. Promover la imagen de la empresa.
(V.2) 136
271 271
5.
Planeamiento Estratgico de
Informtica.
272 272
Planeamiento Estratgico de Informtica:
Problemas?
Los S.I. actuales soportan realmente al negocio?
Se obtienen beneficios por las inversiones efectuadas?
Los proyectos de S.I. estn en el camino correcto?
Los S.I. actuales soportarn los nuevos
requerimientos del negocio?
Se aprovechan las ventajas de nuevas tecnologas?
Qu plan debe hacerse para que el S.I. est alineado
con los planes del negocio?
(V.2) 137
273 273
Planeamiento Estratgico de Informtica:
Objetivos.
Negocio (direccin, requerimientos, etc.) debe
conducir los S.I. (direccin, arquitectura,
tecnologa, etc.).
Competitividad del Negocio! adicional a:
Reduccin de costos operativos.
Productividad.
Soporte a toma de decisiones.
274 274
Metodologa
Mtodos formales
Consiste en la ejecucin de las actividades o pasos
indicados en una lista, tipo receta.
Mtodos intuitivos, no formales
Consiste en la ejecucin de actividades o pasos que
se definen en el momento o caso en cuestin.
Mtodos mixtos
Consiste en el empleo alternado de otros mtodos.
(V.2) 138
275 275
Metodologa (II)
Mtodos formales
Ventajas:
Ya estn establecidos, no se improvisa.
Existen diversos mtodos disponibles.
Se aplican de manera uniforme.
Limitaciones:
La observancia rigurosa del mtodo puede descuidar el
objetivo; se debe hacer prevalecer el Fondo, no la Forma.
No reconoce grado de conocimiento o experiencia del
negocio.
276 276
Metodologa (III)
Mtodos Intuitivos, No formales
Ventajas:
Es particular al caso, no es genrica con actividades o pasos
innecesarios.
Es flexible para introducir cambios o modificaciones.
Limitaciones:
Depende del Conocimiento, Experiencia, Habilidad y
Criterio de la persona responsable.
Conocimientos y experiencia se adquieren; Habilidad y
criterio son innatas.
Se aplica de manera distinta, cada vez.
(V.2) 139
277 277
Metodologa (IV)
Proyecto
del Planeamiento de un Sistema de Informacin,
exigen que su implementacin deba ser
considerado como un Proyecto.
278 278
Evolucin de Metodologas.
Orientado al uso del computador.
Orientado al uso de una aplicacin.
Orientado al uso de los datos de la empresa.
Orientado al giro del negocio de la empresa.
(V.2) 140
279 279
Evolucin (II)
Gestin de las
actividades de S.I./T.I.
Gestin del
Area de S.I./T.I.
Relacin con
otras reas del negocio
Rol del S.I.
en la empresa.
Gestin del
Computador
Gestin de la
Informacin
280 280
Modelo de Planeacin Estratgica: Goodstein, et al
Planeacin
para planear
Implementacin
Formulacin
de la misin
Auditora
del desempeo
Planeacin
de contingencias
Anlisis
de brechas
Bsqueda
de valores
Diseo de la
Estrategia del negocio
Integracin de los
Planes de accin
Monitoreo
Del entorno
Consideraciones
para su aplicacin
(V.2) 141
281 281
Modelo de Planeacin Estratgica: Ward, et al
Estrategia del Negocio:
Decisiones del negocio.
Objetivos y direccin.
Cambios.
Estrategia del S.I.:
Basado en el negocio.
Orientado a la demanda.
Focalizado a aplicaciones.
Estrategia de las T.I.:
Basado en actividades.
Oreintado a suministros.
Focalizado en tecnologas.
Infraestructura
y servicios.
Soporte de
Negocios.
Direccin
para el negocio.
Necesidades y
prioridades.
Dnde va el negocio
y Por qu?
Qu se
requiere?
Cmo se puede
entregar?
282 282
Modelo de Planeacin Estratgica: Galliers, et al
Entorno de
la empresa.
Estrategia
del negocio.
Planeamiento
de S.I.
Estrategia
de S.I.
Entorno
externo
al negocio.
(V.2) 142
283 283
Ejecucin
Estrategia
Evaluacin
Modelo de planeacin estratgica: Boar.
El Negocio
Actual
Directivas y
Suposiciones
Posicin
Anlisis
Situacional
Movimientos
Estratgicos
Objetivos Conclusiones
Programas de
Implementacin
Proyectos
El Negocio
Futuro
Posicin
Futura
Plan de
compromisos
Plan de gestin
de cambios
Logros y Metas
Modificaciones
Seguimiento
Conforme?
No
S
284 284
Proceso de Planeamiento Estratgico.
Behold the turtle. He makes progress only
when he sticks his neck out.
James Bryant Conant (1893 - 1978)
American chemist, diplomat, and educator.
(V.2) 143
285 285
Planeamiento Estratgico de
Componentes.
Desarrollo.
Fases.
Contenido.
Anita Cassidy
286 286
Componentes
Anlisis de la
Situacin actual
Formulacin de la
Estrategia
Implementacin
de la Estrategia
Anlisis de la
brecha existente
(V.2) 144
287 287
Desarrollo
Visin de operacin
futura del negocio
S.I.:
Misin, Objetivos
S.I.:
Estrategias
T.I.:
Arquitectura
Estimacin de validez
del Sistema actual
288 288
Fases
1. Visin: Nivel conceptual del negocio.
2. Anlisis: Anlisis detallado del negocio.
3. Direccin: Nivel conceptual del Plan y Visin
del S.I.
4. Recomendacin: Anlisis detallado y
recomendaciones del S.I.
(V.2) 145
289 289
Fases
Establecer el proceso de planeamiento.
Documentar la direccin del negocio a
alto nivel.
Documentar la situacin actual, interna
y externa de los SI.
Determinar la direccin de los SI.
Documentar la direccin del negocio
detalladamente.
Determinar el gap entre el presente y el
futuro.
Emitir recomendaciones.
NIVEL CONCEPTUAL
NIVEL DETALLADO
290 290
Fase 1: Visin.
If you dont know where you are going, you
might wind up someplace else.
Yogi Berra (B. 1925)
American baseball player.
(V.2) 146
291 291
Fase 1: Componentes
Initiate and manage the project.
Understand the business situation and vision.
Document and confirm the business analysis.
292 292
Fase 1: Componentes y detalles.
(V.2) 147
293 293
Fase 2: Anlisis.
Whats the use of running if youre not on the
right road?.
German proverb
294 294
Fase 2: Componentes
Understanding the current IS situation.
Analyzing the current IS situation.
Developing recommendations and solution
alternatives.
(V.2) 148
295 295
296 296
Fase 3: Direccin.
The great thing in this world is not so much
where we stand, as in what direction we are
moving.
Oliver Wendell Holmes Sr. (18091894)
American physician, professor.
(V.2) 149
297 297
Fase 3: Componentes
Developing the IS vision and direction.
Developing the IS plan.
Identifying IS projects.
298 298
(V.2) 150
299 299
Fase 4: Recomendaciones.
People are afraid of the future, of the unknown. If a
man faces up to it, and takes the dare of the future, he
can have some control over his destiny. Thats an
exciting idea to me. Better than waiting with
everybody else to see whats going to happen.
John H. Glenn Jr . (B. 1921)
American astronaut, U.S. Senator
300 300
Fase 4: Componentes
Develop a road map.
Develop a business case.
Communicate the plan.
(V.2) 151
301 301
302 302
Contenido
1. Resumen ejecutivo.
2. Objetivos del Plan de accin.
3. Visin futura del negocio.
4. Situacin actual del S.I.
5. Visin futura del S.I.
6. Anlisis de la brecha.
7. Recomendaciones.
(V.2) 152
303 303
Pasos siguientes
Marketing.
Executing.
Managing.
Measuring.
304 304
Taller 5
Elaborar un Modelo de la Visin futura del negocio:
Describir la misin, visin y objetivos de una empresa, que elabore
Bienes (Grupos impares) o que brinde Servicios (Grupos pares), con los
que se pueda elaborar un Modelo de planeamiento estratgico.
Plantear ejemplos de cada uno de las fuerzas definidas por Porter.
Identificar y describir ejemplos de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas.
Identificar y describir ejemplos del impacto que tendr la Visin
futura del negocio, en los futuros sistemas de informacin, que
servirn de soporte a la ejecucin del modelo de planeamiento
estratgico.
(V.2) 153
305
Sistemas Integrados:
ERPs , no solo financieros. ->MRP)
Enfoque al core del negocio (generacin y servicio de
electricidad ) integrando Sistemas de Infraestructura y
Comercializacin)
Sistema de Infraestructura.
Sistema de Mantenimiento Preventivo
Sistemas de Atencin al Cliente:
CRM (Alineados a campaas de marketing interno y
externo)
ELECTRO AMAZONAS
EJM. DE IMPACTO DE VISION FUTURA EN S.I.
306
Misin:
Dar Soluciones Tecnolgicas a los procesos de la
empresa de manera oportuna y con calidad de
informacin.
Visin.
Ser el mejor departamento de soluciones tecnolgicas y
de Informacin de todas las empresas elctricas del
pas.
ELECTRO AMAZONAS
Planeamiento Estratgico en I.T.
(V.2) 154
307
Objetivos:
Modernizar los S.I. del reas que atienden actividades
primarias y de soporte de la empresa.
Equipar con Dispositivos tecnolgicos de ultima
generacin que mejoren los tiempos de atencin en la
plataforma de atencin al cliente.
ELECTRO AMAZONAS
Objetivos de S.I.
308
Estrategias:
Unirse al ERP Financiero del Holding.
Utilizar los bajos costos de compra corporativa del
Holding.
ELECTRO AMAZONAS
Estrategias de S.I.
(V.2) 155
309
Financiera:
Margen Operativo (reduccion en los costos de soporte TI)
Tasa de perdidas de distribucin (mejoramiento de sistemas de control
automatico)
Clientes:
DEK: Duracin Equivalente de Interrupcin
FEK : Frecuencia Equivalente de Interrupcin
Procesos
Sistema de Aseguramiento de la calidad ISO 9000
Sistema de Aseguramiento de la calidad ISO 14000
Aprendizaje y Crecimiento Empresarial
Horas de capacitacin tcnica del Recurso
ELECTRO AMAZONAS
Mtricas- Perspectiva BSC
310
Agilizacin de atencin a los clientes
Reduccin de los tiempos de atencin
Reduccin de las perdidas de energa
ELECTRO AMAZONAS
Impacto de Nuevas Tecnologas
(V.2) 156
311
La migracin entre el sistema actual y el ERP
requiere altos costos de implementacin y recursos especializados.
El contrato corporativo para las empresas del Holding ayudara a reducir los
costos.
La gestin para la compra de equipos IT
a travs de la compra corporativa toma tiempo
Se requiere planificacin anticipada de necesidades a fin de alinear fechas de
puesta en produccin de los proyectos con la llegada y disponibilidad
operativa de estos.
ELECTRO AMAZONAS
Anlisis de Brechas
312 312
6.
Visin futura del S.I. y
Plan de accin.
(V.2) 157
313 313
Fase 3: Componentes
314 314
(V.2) 158
315 315
Fase 3: Componentes
Develop IS vision, mission.
Develop IS goals, strategies.
Determine IS balanced scorecard metrics.
316 316
Fase 3: Componentes
Develop IS vision.
A vision is a concise statement on where you want to go and what you aspire to be.
Develop this by looking at the companys vision statement and objectives and
identifying how IS can assist the company. Following are tips in developing a vision:
A vision identifies where the group is going and what it is going to become.
A vision communicates hopes and dreams, and provides a picture of the desired future.
A vision is an inspiration to get there; it touches hearts and spirits; it moves people.
A vision helps all employees see how they can contribute and provides guidelines for daily
decisions.
Focus on what the group wants to create, not what you want to get rid of.
Focus on the end result, not the process for getting there.
An impossible vision discourages people; an ambitious vision motivates people.
There is a thin line between a vision and a hallucination, so make sure the vision is ground
in reality.
A vision should stand the test of time and not require updating every year.
(V.2) 159
317 317
Fase 3: Componentes
Develop IS mission.
A mission statement for IS is a concise statement of what the group does. It
includes a statement of why the IS group exists, what business it is in, and
what purpose and function it provides for the company. Look at the company
mission for ideas or themes for the IS mission. Here are some tips in
developing a mission for IS:
A mission is a statement of the groups purpose, i.e., the reason for the groups
existence.
A mission answers the question why rather than just explaining what the group
does.
A mission clarifies what business the group is in from the customers viewpoint.
A mission should be clear, concise, informative, compelling, interesting, and
inspiring.
Address what the group does, what customers are served, what service is
provided, and what sets you apart from other groups.
A mission should stand the test of time and not require updating every year.
318 318
Fase 3: Componentes
Develop IS goals.
Goals state how you are going to achieve the
vision and mission.
(V.2) 160
319 319
Fase 3: Componentes
Develop IS strategies.
As you describe how you will achieve your goals and
mission, strategies are detailed directional statements.
Clearly state the strategies in the strategic plan; it can
save the IS group from many emotional arguments and
political battles throughout the year. Strategies are an
area of the strategic plan worth devoting more time to,
because the strategies should be statements that guide
future selections and directions. In fact, some
companies use the strategies as a scorecard to rate
alternatives when evaluating packages or options.
320 320
Fase 3: Componentes
Determine IS balanced scorecard metrics.
The balanced scorecard emphasizes that no
single measure provides a clear picture of how
an organization functions but that a set of key
indicators is required. This allows an
organization to focus on what is important to
define the success of the organization over time.
(V.2) 161
321 321
Fase 3: Componentes
Develop business application direction.
Develop e-business direction.
Develop technical infrastructure direction.
Develop organizational direction.
Develop IS process direction.
Develop prioritization process.
322 322
Fase 3: Componentes
Develop business application direction.
Next, identify the specific direction for the
business application area. Begin by identifying
principles that will guide the business
application area. Principles are a reflection of
the general culture and values. They provide
guidance for IS decisions and investments in the
future. There should be similar themes reflected
through the IS mission, vision, strategies, and
principles.
(V.2) 162
323 323
Fase 3: Componentes
Develop e-business direction.
An important aspect to address in both the application direction
as well as the technical infrastructure direction is the e-business
direction. To be effective, e-business applications must be
designed from the external requirements of the organization, not
internally. Review the information assembled in the first phase
of planning. During the first phase, you identified the customers
and all the stakeholders, their requirements, and their process of
doing business with the company. You also identified the
company vision and mission, and the value proposition. Next,
identify the following to outline the e-business direction:
E-business strategy;
E-business opportunities;
Group the various e-business opportunities into phases.
324 324
Fase 3: Componentes
Develop technical infrastructure direction.
For a complex environment with many different components
working together, it is necessary to have a common computing
architecture. As the IS environment is expanded in the future,
the additions must conform to the computing architecture to
ensure that all components will continue to function together.
Update this architecture on an ongoing basis with technology
advances and changes. Start with the business operating vision
in building the computing architecture rather than just focusing
on technology itself. Have a business requirement or problem to
solve before deploying technology. Looking at the IS mission
and objectives developed earlier, determine what technical
requirements are necessary to meet the business objectives.
(V.2) 163
325 325
Fase 3: Componentes
Develop organizational direction.
Service architecture is the blueprint that specifies which IS
processes and what kinds of people are required to support the
business systems and computing architecture. The people side of
the equation and direction cannot be overlooked; without the
proper skilled people, a company cannot reach even the best-
planned direction. The service architecture includes:
Processes: Major functions of the management IS organization.
People: Hiring, development, and compensation practices.
Organization: Internal structure of the management IS organization.
Culture: Values held within the management IS organization.
Technology: Characteristics of implemented technology.
Metrics: Methods of providing and ensuring quality.
326 326
Fase 3: Componentes
Develop IS process direction.
Begin by identifying the principles for the IS process
direction.
Next, review each IS process and identify it as high,
medium, or low priority to the organization. For each
process, assign a person within the IS group to be
responsible for the process.
Next, identify the specific projects that must be
accomplished in the areas of processes. This could
include general items to instill a process improvement
culture within IS, specific process improvements, or
tools that must be implemented.
(V.2) 164
327 327
Fase 3: Componentes
Develop prioritization process.
IS projects must be aligned with the business
objectives through the prioritization process.
Following are three processes to prioritize projects.
Utilize whatever process best fits the environment,
culture, and evolution of the IS steering committee.
The processes are:
1. Prioritizing by business objective
2. Prioritizing by forced ranking
3. Prioritizing by business criteria
328 328
Fase 3: Componentes
Identify IS projects (business applications,
infrastructure, organization, & process).
Estimate IS costs.
Identify business benefits.
Prioritize IS projects.
(V.2) 165
329 329
Fase 3: Componentes
Identify IS projects
Once the general plan is approved, next identify
specific projects. Although you can identify
projects in the areas of business applications,
infrastructure, organization, and process, they
should all end up on one list because they often
utilize common resources. Review the plan and
direction, and identify the projects. You may
combine several projects together, or split large
projects.
330 330
Fase 3: Componentes
Estimate IS costs.
For each project, estimate the costs. Depending
on the company culture and the maturity of the
planning process, this cost estimation can vary
in detail and rigor. Some companies merely
assign high, medium, or low cost ranges.
Cultures that are more cost conscious must plan
the costs in detail because funds cannot be
increased after the budget is established.
(V.2) 166
331 331
Fase 3: Componentes
Identify business benefits.
Just as with costs, different companies go to a different
level of detail in identifying the business benefits. It
could be a simple estimate of high, medium, or low
range, or it could be all the exact business benefits
quantified. Keep in mind that actual benefits should be
reviewed after project implementation in the postaudit
process to ensure that the projected benefits are
realized. Some benefits may be quantifiable, and some
may not be easily quantified.
332 332
Fase 3: Componentes
Prioritize IS projects.
Next prioritize the projects with the assistance
of the IS steering committee using the
prioritization method determined earlier.
(V.2) 167
333 333
Fase 4: Componentes
Develop a road map.
Develop a business case.
Communicate the plan.
334 334
(V.2) 168
335 335
Pasos Siguientes.
Whats the use of running if youre not on the
right road?.
German proverb
336 336
Pasos siguientes
Marketing.
Executing.
Managing.
Measuring.
(V.2) 169
337 337
Pasos siguientes
Marketing.
An important role of a CIO is the continual marketing
of IS to the rest of the organization. Many times,
members of the IS group do a poor job of marketing;
they work hard and diligently, but their work goes
unnoticed and unappreciated. However, this can be
their own fault as IS employees may not take the time
to communicate their activities and impact to the
organization in terms the business can appreciate.
338 338
Pasos siguientes
Executing.
After having a solid plan in place, execution is
everything. The plan may have identified a
large project or an area of the business
applications that require new software, or a new
ERP system.
(V.2) 170
339 339
Pasos siguientes
Managing.
Provide the leadership that is necessary in times of
change. Change can be difficult for the organization,
and it is important to help employees through the
process. There are four stages of team development:
1. Getting started;
2. Going in circles;
3. Getting on course;
4. Full speed ahead.
340 340
Pasos siguientes
Measuring.
You cannot improve what you do not measure. Be sure
to measure the progress toward the IS strategic plan.
As part of the planning process, key metrics and a
balanced scorecard were identified to measure the
progress of IS. Metrics were selected that tied into the
IS vision, mission, goals, and strategies, and the
metrics were determined to be meaningful to the
business. Report these metrics on a regular basis. Make
the metric visible to business management as well as
the IS organization.
(V.2) 171
341 341
Taller 6
Elaborar un Modelo de la Visin futura del negocio:
Describir la misin, visin y objetivos de una empresa, que elabore Bienes
(Grupos impares) o que brinde Servicios (Grupos pares), con los que se pueda
elaborar un Modelo de planeamiento estratgico.
Plantear ejemplos de cada uno de las fuerzas definidas por Porter.
Identificar y describir ejemplos de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas.
Elaborar un Modelo de la Visin futura del S.I. y el Plan de accin :
Developing the IS vision and direction : Describir la misin, visin, objetivos,
estrategias y mtricas del balanced scorecard del S.I.
Developing the IS plan: Describir la direccin de las aplicaciones de negocio, del
e-business, de la infraestructura tcnica, de la organizacin, de los procesos, y
del proceso de priorizacin del S.I.
Identifying IS projects: Identificar y describir ejemplos de proyectos de S.I.,
incluyendo estimados de costos, beneficios al negocio y priorizacin.
342
COMO GENERADORA DE BIENES
Misin: Proveer los Sistemas necesarios para el
control de calidad y de servicio continuo en la
Generacin de Energa.
Visin: Tener S.I. de clase mundial en el control
de la generacin de potencia.
ELECTRO AMAZONAS
Misin Visin y Objetivos.
(V.2) 172
343
COMO GENERADORA DE SERVICIOS
Misin: Brindar S.I. que soporten una atencin
de calidad al cliente en el servicio brindado.
Visin: Proveer S.I. que contribuyan al desarrollo
sostenible de la sociedad.
ELECTRO AMAZONAS
Misin Visin y Objetivos.
344
Aportar valor a los clientes
Sistemas orientados a la atencin personalizada al
cliente.
Lograr rentabilidad sostenida.
Proveer sistemas integrados en la gestin
administrativa y financiera.
Lograr modernizacin y fortalecimiento
empresarial.
Desarrollar portales de acceso a la informacin y
marketing empresarial.
ELECTRO AMAZONAS
OBJETIVOS S.I.
(V.2) 173
345
Estrategias:
Uso de mtricas BSC
Mtricas BSC. (medicin de objetivos S.I
alineados a objetivos estratgicos)
Reduccin de incidencias
Cantidad de Accesos a las paginas de la empresa.
Uso de los nuevos servicios implementados
ELECTRO AMAZONAS
ESTRATEGIAS Y METRICAS BSC
346
Describir la direccin de las aplicaciones de negocio,
Sistemas hechos con responsabilidad, calidad compromiso y sentido de urgencia
Del e-business,
Sistemas desarrollados con estndares , y tendencias en el manejo del e-business. (W3C , web 2 , cloud)
de la infraestructura tcnica,
Tercerizacin de los servicios de Hosting / Solucin al poco ancho de banda de la regin-otros proveedores.
De la organizacin.
Establecimiento de mtricas de control de avances
Practica de Valores en la gestin de S.I.
Motivacin al personal competente mediante practicas de compensacin
De los procesos.
Poltica de priorizacin y asignacin de procesos de negocio al personal y plan de rotacin de recursos
Del proceso de priorizacin del S.I.
Proyectos de desarrollo alineados a los objetivos estratgicos del negocio Y/O urgencia.
ELECTRO AMAZONAS
Developing the IS plan
(V.2) 174
347
1. CRM
2. ERP Financiero
3. Sistema de Infraestructura
Estimados de costos (limitada por la partida presupuestal asignada por anterior gestin) en US $
CRM : US$ 40,000- $60,000
ERP : US$ 1,000,000 ( SUBVENCIONADO POR FONAFE y REPARTIDO ENTRE TODAS LAS EMPRESAS DEL HOLDING)
Sistema de Infraestructura : US$ 30,000-$35,000
Beneficios al negocio
CRM(alto beneficio para imagen institucional)
ERP ( alto beneficio en la modernizacin de la gestin administrativa/ financiera)
Sistema de Infraestructura ( beneficio en la sostenibilidad del servicio de generacin a travs
de mantenimiento preventivo)
Priorizacin
ERP/CRM/Sistema de Infraestructura
ELECTRO AMAZONAS
Identifying IS projects - Ejm
348
1. AL SER MONOPOLIO NO COMPITE NI TIENE COMPETENCIA, POR LO QUE NO
NECESITA DE SISTEMAS DE INFORMACION QUE LE GENEREN VENTAJA
COMPETITIVA NI SEAN BARRERAS DE INGRESO A OTRAS EMPRESAS.
2. LOS SISTEMAS DE INFORMACION MODERNOS ESTAN ALINEADO CON LOS
PLANES ESTRATEGICOS DE FONAFE COMO SOLUCION PARA LAS EMPRESAS
DEL HOLDING.
ELECTRO AMAZONAS
Tecnologias para Ventaja Competitiva / Barrera de Ingreso
(V.2) 175
349 349
7.
Gestin del portafolio.
350 350
Portafolio de Aplicaciones.
Cartera o lista de Proyectos de S.I. / T.I.
Contenido es diverso, heterogneo en fines y
medios.
Variable en el tiempo.
Motivado por causales diversos: entorno!
Genera mltiples alternativas de solucin.
Implica Gestin?
(V.2) 176
351 351 351
Strategic Planning for Information Systems Third Edition 2002 John Ward y Joe Peppard
The Internal Context (Sullivan)
352 352 352
The External Context
(V.2) 177
353 353
Gestin de Portafolios.
Inicialmente, antes, estuvo orientado a la
relacin que haban entre las aplicaciones, y las
tareas que ellas realizaban.
Hoy, est orientado a la contribucin que los
S.I. / T.I. brindan al Negocio, tanto para la
situacin Actual como para la visin Futura.
Empleo de Matrices (planteadas por diversos
autores) facilitan a los usuarios del Negocio.
354 354
Gestin de Portafolios (II).
ESTRATGICO ALTO POTENCIAL
Aplicaciones que son crticas para
soportar futuras Estrategias del
Negocio.
Aplicaciones que pueden ser
importantes para el logro de
futuros xitos.
Aplicaciones en las que la
empresa depende, actualmente,
para su xito.
Aplicaciones que son valiosas
pero no crticas para el xito.
CLAVE PARA OPERAR SOPORTE
McFarlan.
(V.2) 178
355 355
Gestin de Portafolios (III).
Impulsado por:
Oportunidades del Negocio.
Impulsado por:
Oportunidades de las T.I.
Impulsado por:
Productos del Negocio.
Impulsado por:
Productos de las T.I.
McFarlan.
Grado de dependencia del Negocio en S.I. / T.I.
P
o
t
e
n
c
i
a

d
e

l
a

C
o
n
t
r
i
b
u
c
i
n

d
e

S
.
I
.

/

T
.
I
.

A
l

N
e
g
o
c
i
o
356 356
Gestin de Portafolios (IV).
Por Qu?
Qu?
Cmo?
Por Qu?
Qu?
Cmo?
Por Qu?
Qu?
Cmo?
Por Qu?
Qu?
Cmo?
McFarlan.
(V.2) 179
357 357
Preguntas clave para el portafolio de aplicaciones
357
358 358 358
(V.2) 180
359 359 359
Application portfolios in different IS/IT environments
360 360
Ejemplos de Gestin de Portafolios.
Marketing directo.
CRM
e-Procurement.
Data Warehouse.
Costos.
Produccin.
Ventas.
Base de Datos Corporativa.
Planillas.
Contabilidad.
Ofimtica.
McFarlan.
(V.2) 181
361 361
Ejemplo de Portafolio para una empresa manufacturera
361
362 362
Clasificando las Aplicaciones en el Portafolio
362
(V.2) 182
363 363
363
364 364
364
(V.2) 183
365 365
Productos del negocio y el Portafolio de aplicaciones
365
366 366
Key issues in managing the evolution of an application over time
366
(V.2) 184
367 367
Portfolio management in a multi-business organization
367
368 368
Trascendencia de la
Gestin de Portafolios.
No basta con contar con un Portafolio ni con elaborar
la Matriz de Proyectos de S.I.
Las diversas matrices (de distintos enfoques) que se
pueden y que convienen elaborar, se complementan,
mutuamente, nunca son contradictorias.
Permite analizar realidades complejas a fin de evaluar
alternativas de solucin.
Facilita su entendimiento, para las personas y
contribuye al Negocio.
(V.2) 185
369 369
Taller 7
Elaborar un Modelo de Portafolio de Aplicaciones:
Plantear y justificar ejemplos de proyectos de S.I.
describiendo sus contribuciones o beneficios al negocio.
Clasificar los ejemplos de proyectos de S.I. a fin de elaborar
la Matriz de McFarlan.
Identificar y describir ejemplos de factores crticos que se
debern tomar en cuenta, para la ejecucin, eficaz y
eficiente, del portafolio de aplicaciones.
370
@ SISTEMA DE INFORMACIONo APLICACIN .USTIFICACION/ O).ETIVOS ESTRATEGICOS
1 $+$L1S1S 2E 2EM$+2$46-C$S/1+D
$portar !alor a los clientes
6ortale%er ima#en institucional
Lo#rar moderni%acion y "ortalecimiento empresarial
# S1S/EM$ 2E $/E+C1-+ $L CL1E+/E
& CM
( S1S/EM$ C-MEC1$L
Lo#rar rentabilidad sostenida
> S1S/EM$ L-D1S/1C-
1 SC$2$F C-+/-L 2E P-/E+C1$
Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
? S1S/EM$ 2E 1+6$ES/3C/3$
< S1S/EM$ 2E 1+6-M$C1-+ DE-E6EE+C1$2-
Lo#rar moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
= S1S/EM$ 2E EQ3E1M1E+/-S
12 S1S/EM$ 2E EC3S-S G3M$+-S
e"or%ar la cultura& comunicacion y desarrollo de
capacidades del personal
11 S1S/EM$ PES3P3ES/$L
1# S1S/EM$ 2E /ES-E1$ Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
1& S1S/EM$ C-+/$>LE Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
1( $PL1C$C1H+ 2E LEC/3$ 2E ME212-ES
1> $PL1C$C1H+ 1+/E6$SE ED1S/- 2E $S1S/E+C1$FG12 Lo#rar moderni%acion y "ortalecimiento empresarial
ELECTRO AMAZONAS
Portafolio de S.I.- Ej. de proyectos y justificacin
(V.2) 186
371
@ SISTEMA DE INFORMACION o APLICACIN O).ETIVOS ESTRATEGICOS MCFARLAND
1 $+$L1S1S 2E 2EM$+2$46-C$S/1+D
STRATEGIC
# S1S/EM$ 2E $/E+C1-+ $L CL1E+/E
STRATEGIC
& CM
STRATEGIC
( S1S/EM$ C-MEC1$L
Lo#rar rent abilidad sostenida
0E1 OPERATIONAL
> S1S/EM$ L-D1S/1C-
0E1 OPERATIONAL
1 SC$2$F C-+/-L 2E P-/E+C1$
Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imient o empresarial
0E1 OPERATIONAL
? S1S/EM$ 2E 1+6$ES/3C/3$
Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imient o empresarial
2IG2 POTENCIAL
< S1S/EM$ 2E 1+6-M$C1-+ DE-E6EE+C1$2-
Lo#rar moderni%acion y "ortale%imient o empresarial
2IG2 POTENCIAL
2IG2 POTENCIAL
SUPPORT
SUPPORT
1# S1S/EM$ 2E /ES-E1$ Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imient o empresarial
SUPPORT
1& S1S/EM$ C-+/$>LE Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imient o empresarial
SUPPORT
SUPPORT
1> $PL1C$C1H+ 1+/E6$SE ED1S/- 2E $S1S/E+C1$FG12 Lo#rar moderni%acion y "ortalecimiento empresarial SUPPORT
ELECTRO AMAZONAS
Clasificacin de proyectos de S.I. para Matriz de Mc Farlan
372
ELECTRO AMAZONAS
Matriz de Mc Farlan
(V.2) 187
373
Apoyo de la alta direccin.
Comunicacin de Objetivos estratgicos
Personal con perfil de competencias.
Disponibilidad Oportuna de Recursos.
Conocimiento de los procesos involucrados.
Manejo y Control de Riesgos.
ELECTRO AMAZONAS
Factores crticos para ejecucin, eficaz y eficiente del portafolio
374 374
8.
Gestin de proyectos.
(V.2) 188
375 375
Proyectos de
del Planeamiento de un Sistema de Informacin,
exigen que su implementacin deba ser
considerado como un Proyecto.
376 376
Proyectos y Gestin
Proyecto: Conjunto detallado de actividades
para la ejecucin de una obra, o algo de
importancia. Designio, pensamiento, propsito
de hacer alguna cosa.
Gestin: Arte y Habilidad de Conducir al logro
de un objetivo.
(V.2) 189
377 377
Componentes del Proyecto
etapas
tareas
actividades
costo / beneficio
Resultados detallados
Responsables
Involucrados o participantes
revisiones y seguimiento
tcnicas
herramientas
378 378
Gestin de Proyectos.
Tcnicas de Gestin de Proyectos incluyen:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
Se requiere definir:
Etapas
Recursos
Plazos
Costos
(V.2) 190
379 379
Proyecto.
Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades
que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es
alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo
previamente definidos.
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo
limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a
una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede
desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos
disponibles.
Fuente: Wikipedia.
380 380
Gestin de Proyectos.
La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y
administrar recursos de manera tal que se pueda
culminar todo el trabajo requerido en el proyecto
dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.
Otras denominaciones equivalentes: gerencia o
gerenciamiento de proyectos, gestin integral de
proyectos, direccin integrada de proyectos. Ejemplo:
en el sector de la construccin en Espaa, est muy
popularizado el trmino direccin integrada de
proyectos.
Fuente: Wikipedia.
(V.2) 191
381 381
Necesidad de
Gestin del Proyecto.
Problemas ?
Causas ?
Consecuencias ?
Recomendaciones ?
382 382
Etapas en la Elaboracin de un
Proyecto Innovador.
1. Entusiasmo salvaje.
2. Gran desilusin.
3. Caos generalizado.
4. Bsqueda de culpables.
5. Castigo a inocentes.
6. Premio a los que NO participaron.
(V.2) 192
383 383
PMI.
El Project Management Institute (PMI) es una
organizacin internacional sin fines de lucro
que asocia a profesionales para la gestin de
proyectos.
384 384
PMBOK.
El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), creado
por el PMI (Project Management Institute), es una gua de
prcticas generalmente aceptadas en el rea de Administracin
de Proyectos.
El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de
conocimiento generalmente aceptadas como las mejores
prcticas dentro de la gestin de proyectos.
El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente
(IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin
de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos,
incluyendo construccin, software, ingeniera, etc.
Es una bolsa imaginaria que contiene dichos
conocimientos.
(V.2) 193
385 385
La gua del PMBOK
La gua del PMBOK del PMI es el documento de referencia
principal usado por el Project Management Institute (PMI).
La primera edicin sali en 1996.
La segunda edicin sali el ao 2000.
La tercera edicin sali el ao 2004.
La cuarta edicin sali en Diciembre del ao 2008.
La gua PMBOK ha sido reconocida:
Como un estndar ANSI.
Como un estndar IEEE.
Como referencia en ISO Technical Report sobre Gestin de Proyectos.
386 386
Finalidad de la gua del PMBOK
Identificar el subconjunto de fundamentos de la
Gerencia de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prcticas:
Identificar: proporcionar una descripcin general.
Generalmente reconocido: aplicable a la mayora de los
proyectos.
Buenas prcticas: el gerente de proyecto determinar lo
que es aplicable al proyecto especfico.
(V.2) 194
387 387
Qu es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
388 388
Principales
Caractersticas de un Proyecto
Es temporal: Tiene un inicio y un fin.
Es nico: No hay dos proyectos iguales.
Su elaboracin es gradual: Se hace en pasos.
Son realizados por personas.
Estn limitados por las restricciones de recursos
de la organizacin.
Son planeados, ejecutados y controlados.
(V.2) 195
389 389
Procesos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto,
resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por:
sus Entradas (documentos, planes, diseos, etc.),
por las Herramientas y Tcnicas que puedan aplicarse
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).
390 390
Grupos de Procesos en
Gerencia de Proyectos
1. Procesos de Iniciacin.
2. Procesos de Planificacin.
3. Procesos de Ejecucin.
4. Procesos de Seguimiento y Control.
5. Procesos de Cierre.
(V.2) 196
391 391
Procesos en la Direccin del Proyecto
392 392
reas de Conocimiento.
1. Integracin del Proyecto.
2. Alcance del Proyecto.
3. Tiempo del Proyecto.
4. Costos del Proyecto.
5. Calidad del Proyecto.
6. Recursos Humanos del Proyecto.
7. Comunicaciones del Proyecto.
8. Riesgos del Proyecto.
9. Adquisiciones del Proyecto.
(V.2) 197
393 393
Grupos de Procesos de Gestin de Proyectos
reas de Conocimiento Grupo de
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Procesos de Grupo de Procesos de Planificacin
Ejecucin Seguimiento y Control de Cierre
Iniciacin
Desarrollar el Supervisar y Controlar el
Gestin de la Integracin del Acta de Desarrollar el Plan de Gestin del Dirigir y Gestionar la Trabajo del Proyecto Cerrar Proyecto o
Proyecto Constitucin Proyecto Ejecucin del Proyecto Ejecutar Control Integrado de fase
del Proyecto Cambios
Recolectar requerimientos
Gestin del Alcance del Verificacin del Alcance
Definicin del Alcance
Proyecto Control del Alcance
Crear EDT
Definicin de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
Gestin del Tiempo del Estimacin de Recursos de las
Control del Cronograma
Proyecto Actividades
Estimacin de la Duracin de las
Actividades
Desarrollo del Cronograma
Gestin de los Costes del Estimacin de Costes
Control de Costos
Proyecto Determinar el Presupuesto
Gestin de la Calidad del Realizar Aseguramiento
Planificacin de la Calidad Ejecutar Control de Calidad
Proyecto de la Calidad
Adquirir el Equipo del
Proyecto
Gestin de los Recursos
Desarrollar el Equipo de
Humanos del Desarrollar Plan de Recursos Humanos
trabajo
Proyecto
Gestionar el Equipo del
Proyecto
Distribucin de la
Gestin de las informacin
Identificar
Comunicaciones del Planificacin de las Comunicaciones Gestionar las Informar el Rendimiento
interesados
Proyecto expectativas de los
interesados
Planificacin de la Gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Gestin de los Riesgos del
Anlisis Cualitativo de Riesgos Seguimiento y Control de Riesgos
Proyecto
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin de la Respuesta a los riesgos
Gestin de las Adquisiciones Conducir compras y Administrar compras y Cerrar compras y
Planificar las Compras y Adquisiciones
del Proyecto adquisiciones adquisiciones adquisiciones
394 394
Gestin de Alcance
Procesos Procesos Procesos
Procesos Procesos
De De De control
de inicio De cierre
Planificacin Ejecucin Y monitoreo
Recolectar
requerimientos
Definicin
del alcance
Verificar
alcance
Crear EDT
Controlar
alcance
(V.2) 198
395 395
Gestin del Tiempo
Definir las
actividades
Secuenciar las
actividades
Estimar los
recursos de
las
actividades
Desarrollar
el cronograma
Controlar el
cronograma
Estimar la
duracin de
las
actividades
Procesos
De cierre
Procesos
De
Planificacin
Procesos
De
Ejecucin
Procesos
De control
Y monitoreo
Procesos
de inicio
396 396
Gestin de la Calidad
Procesos
De
Planificacin
Procesos
De
Ejecucin
Procesos
De control
Y monitoreo
Procesos
de inicio
Procesos
De cierre
Realizar
Aseguramiento
de la Calidad
Realizar
Control de la
Calidad
Planificar la
Calidad
(V.2) 199
397 397
Gestin de los Recursos Humanos
Procesos Procesos
De De De control
de inicio De cierre
Adquirir el
Plan de
equipo de
Recursos
proyecto
Humanos
Desarrollar el
equipo de
proyecto
Gestin el
equipo de
proyecto
398 398
Gestin de las Comunicaciones
Procesos Procesos
De De De control
de inicio De cierre
Identificacin Plan de Gestin de
Distribucin
gestin de las los
de los de la
interesados comunicaciones interesados
Informacin
Informacin
del
rendimiento
(V.2) 200
399 399
Gestin de los Riesgos
Planificacin
de la gestin
de riesgos
Identificar los
riesgos
Analizar
cualitativamente
los riesgos
Planificar la
respuesta a
los riesgos
Seguir y
controlar los
riesgos
Procesos
De
Planificacin
Procesos
De
Ejecucin
Procesos
De control
Y monitoreo
Procesos
de inicio
Procesos
De cierre
Analizar
cuantitativamente
los riesgos
400 400
Gestin de las Adquisiciones
Administrar
las
Adquisiciones
Planificar las
Adquisiciones
Efectuar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
Procesos
De
Planificacin
Procesos
De
Ejecucin
Procesos
De control
Y monitoreo
Procesos
de inicio
Procesos
De cierre
(V.2) 201
401 401
Los 3 Documentos Principales de un
Proyecto
Acta de constitucin del proyecto (Project
Charter).
Autoriza el proyecto.
Declaracin del alcance del proyecto.
Dice el trabajo que debe ser hecho y los entregables
que se deben producir.
Plan de Gestin del Proyecto.
Dice cmo ser realizado el trabajo.
402 402
Condiciones y factores crticos
de xito.
Conocimientos y Comportamiento de las
personas.
Expectativas y Estilos de los Actores.
Condiciones propicias del entorno.
Polticas establecidas.
Compromisos adquiridos.
(V.2) 202
403 403
Taller 8
Elaborar un Modelo de Portafolio de Aplicaciones:
Plantear y justificar ejemplos de proyectos de S.I. describiendo sus
contribuciones o beneficios al negocio.
Clasificar los ejemplos de proyectos de S.I. a fin de elaborar la Matriz de
McFarlan.
Identificar y describir ejemplos de factores crticos que se debern tomar
en cuenta, para la ejecucin, eficaz y eficiente, del portafolio de
aplicaciones.
Elaborar los tres (3) Documentos Principales de un Proyecto:
Acta de constitucin del proyecto (Project Charter): Autoriza el proyecto.
Declaracin del alcance del proyecto: Dice el trabajo que debe ser hecho
y los entregables que se deben producir.
Plan de Gestin del Proyecto: Dice cmo ser realizado el trabajo.
404
ELECTRO AMAZONAS
Acta de constitucin
(V.2) 203
405
ELECTRO AMAZONAS
406
ELECTRO AMAZONAS
(V.2) 204
407
ELECTRO AMAZONAS
Declaracin del alcance del proyecto
408
ELECTRO AMAZONAS
Plan de Gestin del Proyecto
(V.2) 205
409
ELECTRO AMAZONAS
410
ELECTRO AMAZONAS
(V.2) 206
411 411
9.
Documentacin.
412 412
Documento.
Escrito que ilustra acerca de algn hecho.
Su existencia facilita las cosas.
Su ausencia perturba a todos.
(V.2) 207
413 413
Documentacin.
Accin de documentar; preparar documentos.
No debe considerarse como una etapa!
Existen varios tipos, orientados hacia alguien.
Contemplar aspectos de Fondo y Forma, ambos.
Debe ser til!
414 414
Documentacin (II).
No tiene valor per se.
Sirve de soporte para que la empresa pueda
desarrollar sus S.I., de la forma ms eficiente.
(V.2) 208
415 415
Documentacin: Para Qu?
Sirven de referencia: Antes, Durante y Despus
de la ejecucin de Proyectos.
Permiten mostrar Realidades y Evidencias de
manera Objetiva, aunque No eviten las causas.
Facilitan la funcin de comunicacin y difusin,
as como a contribuciones y aportes del resto.
416 416
Mitos y Realidades.
Hay un mito acerca de la ejecucin de los
Proyectos de Sistemas de Informacin, en que:
Demoran el DOBLE del plazo previsto;
Cuestan el TRIPLE del monto previsto.
Annimo.
(V.2) 209
417 417
Pero los analistas pueden darle datos
concretos:.
El 70% de lo proyectos no alcanza las metas de plazos, costos y
calidad (Gartner)
El 50% de los proyectos de TI excede su presupuesto (Gartner).
En general, el 66% de los proyectos de TI fracasa, el 52% se
cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS).
Menos del 40% alcanza sus objetivos comerciales un ao
despus (KPMG).
Aunque los proyectos se ejecuten con xito, con frecuencia no
ofrecen beneficios comerciales.
418 418
Caractersticas de Documentacin.
Diseados para mostrar los supuestos iniciales o
los avances peridicos (Mediciones) de algn
tema o rubro especfico.
Orientados a distintas audiencias, en forma
intencional y deliberada.
Existen patrones establecidos, o estndares.
Pueden ser flexibles a cambios.
(V.2) 210
419 419
Contenido de Documentacin.
Cronogramas; nfasis en Qu y Cundo?
Presupuestos; nfasis en Qu y Cunto?
Especficos y complementarios; nfasis en
detalles de Qu, Quin, Cmo, Cundo, Dnde,
Cunto? Por qu? Para qu? Para Quin? Etc.
420 420
Contenido de Documentacin;
Cronogramas.
Identificar tareas.
Definir duraciones.
Establecer precedencias.
Calcular duraciones.
Validar y actualizar en forma peridica.
(V.2) 211
421 421
Presupuestos.
Identificar partidas o rubros.
Definir costos o precios unitarios.
Establecer tipo de moneda y forma de variacin
de montos.
Calcular presupuesto.
Validar y actualizar en forma peridica.
422 422
Varios.
SLA (Service Level Agreement):Un acuerdo de
nivel de servicio o Service Level Agreement,
tambin conocido por las siglas ANS o SLA, es
un contrato escrito entre un proveedor de
servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel
acordado para la calidad de dicho servicio.
Impacto y trascendencia.
(V.2) 212
423 423
PMI/PMBOK: Documentos por rea de conocimientos.
Project Management Handbook Appendices Version 1.0
de la UNITED STATES DEPARTMENT OF
AGRICULTURE - Office of the Chief Information
Officer (plantillas bajo paradigma PMI/PMBOK)
Plantilla de Project Charter, por Karl E. Wiegers.
Documentacin para el desarrollo de sistemas de
informacin en una empresa de servicios.
Ejemplos de aplicacin.
424
Gestin de la Integracin.
Documentos:
Acta de Constitucin del Proyecto
Declaracin del Alcance Preliminar
Plan de Gestin de Cambios
Registro de Control de Cambios
Plan del Proyecto
(V.2) 213
425
Gestin del Alcance.
Documentos:
Declaracin del Alcance
Diccionario del WBS (EDT)
Plan de Gestin del Alcance
426
Gestin del Tiempo.
Documentos:
Requerimiento de Recursos
Calendario de Recursos
Plan de Gestin del Cronograma
(V.2) 214
427
Gestin de los Costos.
Documentos:
Lista de Verificacin para Estimacin del Costo
Hoja de Seguimiento de Costos
Plan de Gestin de Costos
Requerimiento de Cambios al Costo
428
Gestin de la Calidad.
Documentos:
Plan de Gestin de la Calidad
Plan de Aseguramiento de la Calidad
Auditora de la Calidad
Diagrama de Pareto
Control de Desempeo del Cronograma
Anlisis de Tendencias
Flujo de Procesos
(V.2) 215
429
Gestin de los Recursos Humanos /
Documentos:
Plan de Gestin de Personal
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Histograma de Recursos
430
Gestin de las Comunicaciones
Documentos:
Anlisis de involucrados
Anlisis de Requerimientos de Comunicaciones
Plan de Comunicaciones
Reporte del Proyecto
(V.2) 216
431
Gestin de los Riesgos
Documentos:
Anlisis FODA Identificacin de
Riesgos
Evaluacin de Riesgos
Categorizacin de Riesgos
Matriz de Probabilidad Impacto
Plan de Gestin de Riesgos
Plan de Respuesta al Riesgo
432
Gestin de las Adquisiciones
Documentos:
Declaracin de Trabajo (SOW)
Plan de Gestin de las Adquisiciones
Hoja de Anlisis de hacer o comprar
RFP
Sistema de Evaluacin
Reporte de rendimiento del contrato
Sistema de Control de Cambios al Contrato
(V.2) 217
433
C
I
E
R
R
E
P
R
O
P
D
D
I
S
E
O
A
D
E
F
I
N
I
C
I
O
N
01 Business Case
02 DER
03 Propuesta de Proyecto
Contrato
Resumen de Proyectos (excel)
04 Plan de Proyecto
Acta de Firmas del Kick-off
05 Documento de Anlisis
Acta de Firmas del documento de Anlisis
06 Documento de Diseo
Prototipo
Arquitectura
07 Plan de Pruebas
08 Matriz/Casos de Pruebas
Acta de Firmas del documento de diseo
09 Informes de Avance
Actas de Reunin
Informe de Pruebas Unitarias e Integrales
Acta de Aceptacin de Pruebas Funcionales de Usuario
Pase de Aplicaciones a Produccin.
Matriz de Seguridad.
Acta de Firmas del pase a produccin
Manual de Instalacin
Manual Tcnico
Solicitudes /Controles de Cambio
10 Acta de Firmas de Documentacin de Proyecto
Documentos
a Actualizar
Actualizar Resumen de Proyectos
(excel).
Actualizar documentacin en el
Visual Source Safe.
Definicin Anlisis
Desarrollo
Diseo
Pruebas
Pase a
Produccin Cierre
Documentacin para el
desarrollo de sistemas de
informacin en una
empresa de servicios
434 434
Taller 9
Elaborar un Modelo de Portafolio de
Aplicaciones.
Elaborar el Modelo del Presupuesto para la
ejecucin del Portafolio de Aplicaciones:
Establecer tipo de moneda y forma de variacin de
montos.
(V.2) 218
435
Modelo del Presupuesto para la
ejecucin del Portafolio de
Aplicaciones
436
1. Costos de RRHH
2. Costos de Equipos
3. Capacitacin
4. Gastos de Hospedaje
5. Viajes/Movilidad
(V.2) 219
437
Modelo del Presupuesto para la
ejecucin del Portafolio de
Aplicaciones
Establecer tipo de moneda y forma de
variacin de montos
438
(V.2) 220
439 439
10.
Estrategias de ejecucin.
440 440
Estrategias.
Conjunto integrado de acciones orientadas al
logro de los objetivos planteados.
Aplicado a los negocios significar asegurar que
la empresa se fortalezca frente a sus
competidores.
(V.2) 221
441 441
Estrategias (II).
Son medios!
No es el fin!
442 442
Evolucin de Estrategias.
Fase 1: Cumplir el presupuesto.
Orientado al planeamiento financiero.
Fase 2: Predice el futuro.
Proyeccin de resultados; anlisis de brecha futuro / actual.
Fase 3: Piensa estratgicamente.
Considera el entorno, para evaluarse a s misma.
Fase 4: Crea el futuro.
Guiado por innovacin.
(V.2) 222
443 443
Evolucin de Estrategias (II).
Fase1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
A
u
m
e
n
t
o

d
e

E
f
e
c
t
i
v
i
d
a
d
444 444
A strategic framework (Ward)
(V.2) 223
445 445
Forces that shape strategy
(Treacy and Wiersma)
446 446
Estrategias y Negocios.

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Lista de Fuerzas. Lista de Debilidades.
Oportunidades
(O)
Estrategias- FO Estrategias-DO
Lista de
Oportunidades.
Usar las Fuerzas para
aprovechar las
Oportunidades.
Superar las
Debilidades
aprovechando las
Oportunidades.
Amenazas (A) Estrategias-FA Estrategias-DA
Lista de Amenazas. Usar las Fuerzas para
evitar las Amenazas.
Reducir las
Debilidades y evitar
las Amenazas.

(V.2) 224
447 447
Estrategias y Negocios (II).
Enfocado a:
Productos;
Mercado;
Clientes;
Cadena de valor;
Fuerzas de Porter.
Fuente: Hax y Majluf; 1984
448 448
Implementacin de Estrategias.
Estrategia
pretendida
Estrategia
realizada
Estrategias
falladas
Estrategias
emergentes
1. Cambios
impuestos
2. Nuevas
oportunidades
3. Restricciones
inesperadas
4. Fallas en
implementacin
Implementacin
planeada
(V.2) 225
449 449
Implementacin de Estrategias (II)
Uso de Tcnicas y Herramientas disponibles.
Advertencia: Inspiracin y Creatividad sin
relacin al Negocio o Situacin puede Crear
Problemas, No Oportunidades!
450 450
Estrategia: Tcnicas o Metodologas
Seleccin de forma o manera, ya establecida,
que sea recomendable de realizar o precisin de
lo se har, tal que sea adecuado al caso.
No garantizan, de por s, el xito del proyecto.
No debe prevalecer la forma, sino el fondo.
(V.2) 226
451 451
Estrategia: Herramientas
Identificacin de lo que sea conveniente a usar,
no de todo lo que hay disponible.
No se puede forzar la herramienta a la tarea.
452 452
Estrategias para S.I. / T.I.
Si bien la Estrategia es un MEDIO para la
obtencin de los S.I. / T.I., tambin, es cierto
que el uso de los S.I. / T.I. es un
FACILITADOR para implantar Nuevas
Estrategias, imposibles sin la aplicacin de las
Tecnologas de la Informacin.
(V.2) 227
453 453
Estrategias para S.I./T.I. (II)
Alineadas con las del negocio.
Genricas:
Minimizar costos.
Establecer diferenciacin.
Explotar nichos de mercado.
Portafolios: Basados en el Producto (ciclo de
vida) y el Mercado (rentabilidad).
454 454
(V.2) 228
455 455
456 456
(V.2) 229
457 457
ITSGA
Information Technology Strategic Generic Actions, o
Acciones Estratgicas Genricas Basadas en la
Aplicacin de las Tecnologas de la Informacin).
Objetivos: conseguir ventajas competitivas sostenibles,
a travs de acciones estndar.
Cada empresa debe esforzarse para analizar las ms
adecuadas.
En general son Positivas (fuentes de ventaja) pero
podran ser Defensivas (contrarrestar acciones de
terceros).
458 458
Taller 10
Elaborar un Modelo de Portafolio de
Aplicaciones.
Elaborar la Estrategia para la ejecucin de los
componentes del Portafolio de Aplicaciones,
tales que:
No impliquen desarrollo propio de software.
No impliquen contratacin de servicios para
modificaciones o adaptaciones de software.
(V.2) 230
459
Estrategia para la ejecucin de
los componentes del Portafolio
de Aplicaciones
No impliquen desarrollo propio de
software.
460
Electro Amazonas S.A.
Uso del ERP SAP (Gestin Financiera)
Software de Clase Mundial no se desarrolla, slo se
invierte en su implementacin para el Holding.
CRM
Implementacin de Software desarrollado, slo se
personaliza a necesidades especficas de empresa.
Sistema de Incidencias
Implementacin de Software con presencia en otras
empresas del sector.
(V.2) 231
461
Estrategia para la ejecucin de
los componentes del Portafolio
de Aplicaciones
No impliquen contratacin de servicios
para modificaciones o adaptaciones de
software.
462
Electro Amazonas S.A..
SAAS (Software As a Service)
Evaluacin de Sistemas y datos que sern
administrados por terceros.
Se Alquilara el ERP SAP gestionado por una
empresa, arrendando el DATA Center de IBM para
el alojamiento de data y el ERP. Todas las empresa
del Holding de FONAFE accederan a esos
servicios.
(V.2) 232
463 463
11.
Organizacin estratgica y recursos.
464 464
Quin?
Hay un cuento sobre cuatro personas cuyos nombres son:
TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Haba que hacer un trabajo y TODOS fue el encargado de hacerlo.
TODOS estaba seguro que ALGUIEN lo hara. Sin embargo, aunque
CUALQUIERA podra haber hecho el trabajo, NADIE lo hizo.
Esto enoj a ALGUIEN, porque el trabajo corresponda a TODOS.
Pero TODOS haban pensado que CUALQUIERA hara el trabajo. NADIE, se
dio cuenta que TODOS no iba a hacerlo,
De manera que el cuento termina con que TODOS le echa la culpa a ALGUIEN
cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA podra haber hecho.
MORALEJA:
Si TODOS fuesen ALGUIEN, NADIE sera CUALQUIERA.
(V.2) 233
465 465
Organizacin.
Disposicin u orden de los recursos.
Organizacin del personal incluye:
Estructuras.
Requerimientos; Habilidades.
Roles, Funciones y Responsabilidades.
Sistemas; Estilos de gestin.
Cultura.
466 466
Organizacin del personal: alcances.
Del Proyecto:
Plan Estratgico Informtico (temporal).
De la Empresa:
Componentes de la Empresa (permanente).
(V.2) 234
467 467
Organizacin del Proyecto.
Estructura: Nombre Descripcin
Comit Directivo Ejecutivos representativos del negocio, que fija
pautas y orientacin.
Usuarios Claves del Negocio. Personas conocedoras del Plan Estratgico del
negocio.
Especialistas en Sistemas de Informacin. Personas conocedoras del Plan Estratgico del
Sistema de Informacin.
Consultores. Personas expertas en Ejecucin de Planes de
Negocios o Sistemas de Informacin.
Otros Usuarios. Personas especialistas requeridas para la
ejecucin de algunas actividades especficas.
Personal Asistente y Auxiliar. Personas que sirven de apoyo para la ejecucin,
eficaz y eficiente, de las actividades del Plan.
468 468
Organizacin Empresarial.
La estructura de organizacin es la
configuracin del papel formal de una empresa,
sus procedimientos, sus mecanismos de
autoridad y control, as como sus procesos de
autoridad y toma de decisiones.
Hitt; Ireland; Hoskisson.
(V.2) 235
469 469
Organizacin Empresarial (II).
Aspectos claves:
La visin:
Dnde queremos estar, en trminos de la forma
organizacional ?
Anlisis de Brecha y Planeamiento:
Cmo llegaremos all ?
Gestin de la Migracin:
Cmo se gestiona el proceso para alcanzar dicho destino ?
470 470
Organizacin Empresarial (III).
No existe una nica estructura organizacional.
Se debe escoger la apropiada a la Estrategia del
Negocio y a la posicin competitiva en que se
encuentra.
(V.2) 236
471 471
Organizacin Empresarial:
Evolucin Histrica.
Gerente profesional: manejo del negocio, sin ser el
dueo.
Organizacin formal: divisin del trabajo; procesos
funcionales; estructura; mbito de control (Scott).
Tareas estandarizadas y estructuradas (Taylor).
Sicologa industrial; Teora social; Escuela del
comportamiento (Maslow).
Otros (Mintzberg; Miller; Lawrence; Lorsch).
472 472
Nuevas perspectivas.
Organizacin en red.
Grupos orientados a tareas.
Grupos interconectados.
Organizaciones de tipo horizontal.
Organizaciones que aprenden.
Gestin matricial.
(V.2) 237
473 473
Proceso de cambio de Organizacin.
Forma Actual
de la Organizacin
Forma Requerida
de la Organizacin
Ruta planeada
Trayecto real
Polticas
T.I. inapropiado
Entendimiento limitado
Rechazo al cambio
Visin limitada
Falta de claridad
Cultura
Metodologa inapropiada
Perdido!
Suposiciones tradicionales
474 474
Proceso de Gestin del cambio
Planeamiento de Transformacin del negocio
Modelo para cambio organizacional.
Visin estratgica
del negocio
Visin
Organizacional
Forma actual
Organizacional
Estrategia
Organizacional
Estrategia
de S.I.
Estrategia
actual de S.I./T.I.
Rediseo
organizacional
Iniciativas de
RR.HH.
Desarrollo de
S.I. / T.I.
V
i
s
i
n
P
l
a
n
e
a
m
i
e
n
t
o
E
j
e
c
u
c
i
n
(V.2) 238
475 475
Tercerizacin de servicios
476 476
Justificacin
El desarrollo de sistemas de informacin requiere de
grandes recursos, tanto econmicos como humanos.
Hay empresas en las cuales se justifica tener un
departamento de sistemas interno, que sea el encargado de
realizar todas las tareas internas de sistemas; sin embargo en
otras no es rentable contar con tal departamento debido a
que estn muy enfocadas en su actividad bsica y no
tienen la experiencia necesaria en el rea de sistemas.
(V.2) 239
477 477
Concepto de Outsourcing
Contratar en forma externa uno o todos los servicios que
proporciona el departamento de sistemas. Se justifica en
dos aspectos:
1. Una empresa debe concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades
que sabe hacer, y
2. Una empresa debe utilizar las ventajas de las econom0as de escala y de
las econom0as del expertise o experiencia que tienen las empresas que
se dedican exclusivamente a proporcionar este tipo de servicios.
478 478
Ejemplos tpicos de servicios que se deciden
realizar por medio del Outsourcing:
Desarrollo de aplicaciones y su mantenimiento.
Compra del hardware y su mantenimiento.
Instalacin de telecomunicaciones.
Entrenamiento de personal.
Mesa de Ayuda.
Soporte Tcnico.
(V.2) 240
479 479
Estrategia de Outsourcing.
Disponer de Recursos, tiempo,
dinero.
Usar paquetes.
Outsourcing. Usar paquetes o Outsourcing.
McFarlan.
480 480
Ventajas
Ahorros en costos por economa de escala
Mayor liquidez al deshacerse de computadoras que
no van a ser necesarias para el desarrollo de
aplicaciones.
Acceso a los avances tecnolgicos sin inversin de
capital.
Personal tcnico de primera.
(V.2) 241
481 481
Desventajas
Prdida de control sobre el proceso dado en
Outsourcing.
Cambios organizacionales.
Prdida de empleados experimentados.
482 482
Estructura Organizacional de las
reas de S.I. y de T.I.
De la Empresa:
permanente.
Del Proyecto:
temporal.
(V.2) 242
483 483
TI en la empresa
La inestabilidad organizativa ha sido una
caracterstica permanente del entorno de
TI:
Cambios tecnolgicos: automatizacin de
oficinas, voz y datos, etc
Factores del entorno: recursos humanos,
presin de los usuarios, etc
484 484
Equilibrio necesario
Innovacin versus control
Primaca de TI versus el usuario
(V.2) 243
485 485
Gestin Estratgica
El 2irector de Sistemas de
1n"ormacin rinde cuentas a
1((* 1((I 1(((
2irector Deneral 2JK *IK L2K
2irector de 6inan%as 2MK 1JK +$
2irector de -peraciones 2JK 20K +$
6uente; C1- Ma#a%ine 1((I& 1((( N 2aniel Co'en
486 486
Tipos
Organizacin Central
Organizacin Funcional
Mixta
(V.2) 244
487 487
Organizacin Central
Administracin centralizada
Estandarizacin y compatibilidad de hardware
y software
488 488
Organizacin Central
G. Ventas
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Centro de Informacin
Comunicaciones
I&D
Administracion de BD
G. Tecnologa de Informacin G. Finanzas G. Produccin
Gerencia General
(V.2) 245
489 489
Cada unidad satisface sus propias necesidades
de Sistema de Informacin de manera
independiente, decidiendo por si sola los
sistemas que necesitan.
490 490
Director de SI de Ventas
G. Ventas
Director de SI de Finanzas
G. Finanzas
Director de SI de Produccion
G. Produccion G. TI
Gerencia General
(V.2) 246
491 491
492 492
(V.2) 247
493 493
494 494
(V.2) 248
495 495
496 496
(V.2) 249
497 497
Taller 11
Elaborar un Modelo de Portafolio de Aplicaciones.
Definir la estructura organizacional (del proyecto) para
la ejecucin de los componentes del Portafolio de
Aplicaciones, tales que:
No impliquen desarrollo propio de software.
No impliquen contratacin de servicios para modificaciones
o adaptaciones de software.
Definir los cambios en la estructura organizacional de
la empresa, luego de la ejecucin (y puesta en uso) de
dichos componentes del Portafolio de Aplicaciones.
498
Nueva Organizacin del rea de T.I.
Se contrata Gerentes de Proyectos por proyectos/Proveedores especializados.
El DataCenter que atiende el ERP est tercerizado.
El personal de soporte que atiende incidencias tcnicas est tercerizado.
Dada la envergadura del portafolio, se cre el cargo de Jefatura de Control de Calidad.
(V.2) 250
499 499
12.
Direccin estratgica y
condiciones requeridas.
500 500
Next Steps.
After completion of the IS strategic plan, there are four
very important ongoing activities:
Marketing.
Executing.
Managing.
Measuring.
Cassidy
(V.2) 251
501 501
Next Steps;
Marketing.
An important role of a CIO is the continual marketing
of IS to the rest of the organization. Many times,
members of the IS group do a poor job of marketing;
they work hard and diligently, but their work goes
unnoticed and unappreciated. However, this can be
their own fault as IS employees may not take the time
to communicate their activities and impact to the
organization in terms the business can appreciate.
502 502
Next Steps;
Executing.
After having a solid plan in place, execution is
everything. The plan may have identified a
large project or an area of the business
applications that require new software, or a new
ERP system.
(V.2) 252
503 503
Next Steps;
Managing.
Provide the leadership that is necessary in times of
change. Change can be difficult for the organization,
and it is important to help employees through the
process. There are four stages of team development:
1. Getting started;
2. Going in circles;
3. Getting on course;
4. Full speed ahead.
504 504
Next Steps;
Measuring.
You cannot improve what you do not measure. Be sure
to measure the progress toward the IS strategic plan.
As part of the planning process, key metrics and a
balanced scorecard were identified to measure the
progress of IS. Metrics were selected that tied into the
IS vision, mission, goals, and strategies, and the
metrics were determined to be meaningful to the
business. Report these metrics on a regular basis. Make
the metric visible to business management as well as
the IS organization.
(V.2) 253
505 505
Direccin.
Even if youre on the right track, youll get run
over if you just sit there.
Will Rogers (1875 - 1935)
American actor, humorist.
506 506
Direccin Estratgica.
Manejo de una organizacin con base en un
Plan Estratgico explcito.
(V.2) 254
507 507
Direccin Estratgica:
Objetivos.
Ejecucin del Plan Estratgico Informtico.
Se trata de un Proyecto de la Empresa.
No es un Proyecto de Sistemas de Informacin.
508 508
Director o Gerente del Proyecto.
Lder.
Conocedor de todo el negocio (visin holstica).
Habilidades para planeamiento.
Habilidades para excelentes comunicaciones.
Habilidades para tomar decisiones.
Contar con el respecto de la organizacin.
Opcional: Especialista tcnico como Adjunto.
(V.2) 255
509 509
Componentes del Plan Estratgico Informtico.
Misin.
Objetivos.
Alcances.
Organizacin.
Condiciones y Requerimientos de Calidad.
Cronograma de actividades.
Presupuesto.
510 510
Direccin Estratgica; Componentes del Plan:
Misin.
Establecer y Difundir la Misin del Proyecto.
Enfatizar el Negocio, con el desarrollo del
Empezar con una Sesin de:
Kick-Off del Proyecto.
(V.2) 256
511 511
Objetivos.
Identificarlos de una manera SMART:
Specific (especfico).
Measurable (medible).
Attainable (realizable, obtenible).
Realistic (realista).
Trackable (trazable).
512 512
Alcances.
Especificar lo que S est incluido, as como las
reas o temas que se excluyen (o no incluyen).
Identificar Etapas.
(V.2) 257
513 513
Organizacin.
Estructura, funciones y responsabilidades.
Etapas de evolucin del Equipo de personas.
Mejoramiento del rendimiento del Equipo de
personas.
514 514
Organizacin (II).
Estructura: Nombre Descripcin
Comit Directivo Ejecutivos representativos del negocio, que fija
pautas y orientacin.
Usuarios Claves del Negocio. Personas conocedoras del Plan Estratgico del
negocio.
Especialistas en Sistemas de Informacin. Personas conocedoras del Plan Estratgico del
Consultores. Personas expertas en Ejecucin de Planes de
Negocios o Sistemas de Informacin.
Otros Usuarios. Personas especialistas requeridas para la
ejecucin de algunas actividades especficas.
Personal Asistente y Auxiliar. Personas que sirven de apoyo para la ejecucin,
eficaz y eficiente, de las actividades del Plan.
(V.2) 258
515 515
Organizacin (III).
1. Empezar.
2. Avanzando en Crculos.
3. Tomando el Camino.
4. Avanzando a todo Ritmo.
Etapas de evolucin:
516 516
Organizacin (IV).
Mejoramiento del rendimiento del Equipo de
personas, en las reas o aspectos de:
Propsito.
Proceso.
Comunicacin.
Involucramiento.
Compromiso.
Confianza.
(V.2) 259
517 517
Condiciones y Requerimientos de
Calidad.
Fijar y cumplir:
Pautas internas.
Pautas externas.
Otras condiciones o requerimientos.
518 518
Calidad
Conjunto de cualidades que constituyen la
manera de ser de una persona o cosa.
As0, desde el punto de vista objetivo, toda
persona o cosa posee calidad, la cual, sin
embargo, var0a entre personas o cosas.
Por ello, se define a la calidad como la
percepcin (subjetiva) de que algo es bueno o
malo (relativo).
(V.2) 260
519 519
Calidad
Expresin: Calidad = Resultado - Expectativa
IDENTIDAD: CalidadResultadoExpectativa
R
E
Calidad=R-E
520 520
Direccin Estratgica; Componentes:
Cronograma de Actividades.
Elaborar detalle de actividades:
Duracin.
Precedencias y Sucedencias.
Recursos.
Responsables.
(V.2) 261
521 521
Direccin Estratgica; Componentes:
Presupuesto.
Montos.
Formas de disposicin, registro y control.
Responsables.
522 522
Gestin de Cambios
Definicin: Es el proceso de planificar, coordinar e
implementar cambios en el sistema de explotacin.
Objetivo: Asegurar que los cambios necesarios,
realizados en el sistema de explotacin, sean hechos
con un mnimo de impacto en el nivel de servicio al
usuario final.
Premisa: Lo nico permanente es el cambio!
(V.2) 262
523 523
Gestin de Cambios (II)
Entorno
Frecuencia de Cambios
Inestabilidad
Potencial
524 524
Gestin de Cambios (III)
Existe correlacin entre el Entorno y la Frecuencia de
los cambios.
Ocurren numerosos cambios que son introducidos
desde diferentes reas funcionales.
Existe una creciente interrelacin entre cambios.
Control de cambios manual: tarea intensiva.
Control de cambios en algunas tareas y no unificado.
Coordinacin: seguimiento, control e implementacin
de los cambios: no sigue un mtodo predefinido.
(V.2) 263
525 525
Alcances
La gestin de los cambios es bsica para dotar al
usuario de Estabilidad en el servicio.
No existe cambio pequeo, slo varan en el tiempo,
siempre se debe hacer Gestin!
Todo cambio debe considerarse como un proyecto,
usando tcnicas de Gestin de Proyectos:
Definicin de objetivos de lo que se va a hacer
Planificacin, seguimiento y control, Implantacin.
Documentacin!
526 526
Etapas
1. Peticin de cambio
2. Asesoramiento tcnico
3. Impacto en el negocio
4. Aprobacin / Planificacin 5. Prueba
7. Revisin de Direccin
6. Instalacin
(V.2) 264
527 527
Recomendaciones
Tomar los cambios para incrementar la productividad.
No efectuar todo a la vez.
Adoptar mtodos flexibles de organizacin.
Reconocernos como parte del problema.
No incrementar personal slo para nuevos problemas.
Usar nuevas herramientas
No permitir que la tecnologa nos ofusque.
Tecnologa de resultados de esfuerzo de grupos.
Recordar que los sistemas involucran gente!
Planear y modificar lo planeado.
528 528
Deteccin y Correccin de Errores
Ciclo de Control
Tiempo
D
e
s
v
i
a
c
i
n
Lmite de
Tolerancia
200
600
400
(V.2) 265
529 529
Deteccin y Correccin de Errores (II)
Ciclo de Control
Tiempo
Desviacin
Acumulada
Lmite de
Tolerancia
200
600
400
800
1200
1000
530
A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning Second Edition 2006 Anita Cassidy
(V.2) 266
531 531
Condiciones requeridas
Factores motivadores.
Factores perturbadores.
Cultura organizacional.
532 532
Conclusin
Los resultados del proyecto brindarn
Beneficios a la Empresa; lo contrario puede
afectar a su propia subsistencia.
El xito del Proyecto depende de la empresa.
El cumplimiento del Proyecto es una cuestin
de actitud; existirn miles de explicaciones pero
ninguna justificacin.
(V.2) 267
533 533
Taller 12: Direccin
Plantear tres (3) acciones con las que empezara su
labor de Director del Proyecto de ejecucin (y puesta
en uso) de dicho Portafolio de Aplicaciones.
Identificar y describir tres (3) factores que podran
motivar o perturbar la ejecucin, eficaz y eficiente, de
dicho Portafolio de Aplicaciones, explicando las
consecuencias respectivas.
534
Direccin
Tres (3) acciones con las que empezara
su labor de Director del Proyecto de
ejecucin (y puesta en uso) de dicho
(V.2) 268
535
Portafolio de Electro Amazonas
En funcin de antecedentes se establecen algunas
prioridades. Las primeras acciones estarn
orientadas a:
Comunicar. (Antes el personal no estaba
enterado de lo que se haca en TI).
Establecer Mtricas. (Antes pocos controles).
Control de Calidad (generar confianza en que lo
que se hace se har bien).
536
Direccin
Identificar y describir tres (3) factores que
podran motivar o perturbar la ejecucin,
eficaz y eficiente, de dicho Portafolio de
Aplicaciones, explicando las consecuencias
respectivas.
(V.2) 269
537
Factores perturbadores:
Alta rotacin histrica del personal T.I.
Personal renuente al cambio de procesos.
Cambio en la visin por renovacin de plana
ejecutiva debido a cambio de gobierno.
538 538
13.
Control estratgico y
evaluacin de resultados.
(V.2) 270
539 539
Control
Definicin: Es el proceso de comprobar, verificar,
inspeccionar, examinar, o revisar algo. Dispositivo que
regula un mecanismo.
Objetivo: Comprobar el avance y tomar las acciones
correctivas adecuadas en forma oportuna.
Premisa: El resultado del Control es un nuevo
Plan!
540 540
Control (II).
Sirve para comprobar el avance de lo planeado,
a fin de actualizar el Plan.
Debe ser peridico y completo.
Debe ser de forma establecida.
Deben existir puntos o hitos claramente
definidos.
Debe enfatizar el fondo y no la forma.
(V.2) 271
541 541
Puntos de Control
Cada Proyecto posee Eventos, Importantes o
Relevantes al xito del Proyecto, que deben ser
Claramente identificados o establecidos.
La secuencia de los Puntos de Control afecta de
manera directa a las acciones correctivas que se
tengan que realizar, resultado del Control.
Los Puntos de Control tienen gran trascendencia
en el Control.
542 542
Puntos de Control (II)
Magnitud de
Correcciones
Puntos de Control
Trascendencia
del Control
* Anlisis * Diseo * Codificacin * Pruebas * * Puesta en Marcha
(V.2) 272
543 543
Evaluacin de Resultados.
Establecer la importancia que tiene para la
empresa, las inversiones efectuadas en los
Sistemas de informacin y en las Tecnologas
de la Informacin.
Puede hacerse a travs de medios:
Cuantitativos.
Cualitativos.
544 544
Evaluacin de Resultados:
Verificacin y Validacin.
(del proceso de Elaboracin del Producto)
Verificar: Consiste en comprobar si se ha
cumplido con lo indicado en el Diseo.
Se ha hecho correctamente el producto?
Validar: Consiste en comprobar si se estn
satisfaciendo los requerimientos del Usuario.
Se ha hecho el producto correcto?
(V.2) 273
545 545
Aspectos a considerar.
Costos.
Beneficios.
Riesgos.
Valor.
546 546
Problemas.
Mediciones inapropiadas.
Omisin de beneficios intangibles.
Minimizacin de costos trascendentes.
Exageracin de costos generales.
Investigacin incompleta de riesgos.
Tiempo y esfuerzo adecuado para cada activo.
(V.2) 274
547 547
Metodologas.
Alineamiento con el negocio (Morton, 1991).
Matriz estratgica (McFarlan y McKenney,
1983).
Cadena de valor (Porter y Millar, 1991).
Mapa de inversiones (Peters, 1993).
Mltiple (Earl, 1989).
548
Evaluacin:
Referencia: Richard Rumelt (1986)
Consistencia: no se presenten objetivos y
polticas inconsistentes, o en conflicto.
Consonancia: debe haber interaccin, todos al
mismo ritmo y comps, al estilo musical.
Factibilidad: posibilidad de poner en marcha
algo por contar con los recursos necesarios.
Ventaja: debe generar ventajas competitivas.
(V.2) 275
549
Evaluacin:
Referencia: F. R. David (2005)
Revisar las bases subyacentes de la estrategia.
Medir el desempeo de la organizacin.
Tomar medidas correctivas.
550
Evaluacin:
Referencia: Kaplan y Norton (2001)
Balanced Scorecard es una gran herramienta de control
estratgico.
Plantean cinco (5) Principios con la intencin de conseguir que
la estrategia sea implementada exitosamente:
Primer principio: Trasladar la estrategia a trminos operacionales.
Segundo principio: Alineamiento de la organizacin a la estrategia.
Tercer principio: Hacer la estrategia es trabajo de todos.
Cuarto principio: Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Quinto principio: Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo.
(V.2) 276
551
Alcances del Control estratgico y de la
Evaluacin de resultados.
Plan estratgico.
Organizacin estratgica.
Direccin Estratgica.
552 552
Taller 13: Control
Plantear tres (3) acciones con las que empezara su
labor de Control del Proyecto de ejecucin (y puesta en
uso) de dicho Portafolio de Aplicaciones.
Identificar y describir tres (3) factores que podran
motivar o perturbar el control, eficaz y eficiente, de
dicho Portafolio de Aplicaciones, explicando las
consecuencias respectivas.
(V.2) 277
553
CONTROL
Tres (3) acciones con las que empezara
su labor de Control del Proyecto de
ejecucin (y puesta en uso) de dicho
554
Por antecedentes se establecen algunas prioridades. Las
primeras acciones de control sern:
Crear comits de IT, involucrando usuarios donde aplique,
orientados a elaborar acciones para mitigar riesgos. (No hay
plan de contingencias/ Implementaciones con fallas)
Agendar Reuniones semanales de avances/incidencias con
todos los lderes de las carteras de T.I. (no haba reuniones
programadas)
Solicitar a Gerentes de Proyectos Status Report semanales.
(no exista documentacin de avances)
(V.2) 278
555
CONTROL
Identificar y describir tres (3) factores que
podran motivar o perturbar el control,
eficaz y eficiente, de dicho Portafolio de
Aplicaciones, explicando las consecuencias
respectivas
556
Factores perturbadores/Consecuencias:
Continuas faltas de los miembros del comit por falta de
tiempo y excesiva carga laboral.
Demora en acciones de mitigacin de riesgos.
Debido a alta rotacin, los nuevos recursos carecen de
documentacin o conocimientos de procesos que minimicen
riesgos.
Demora en la toma de acciones.
Cambio de Gerente de Sistemas por cambio de Gobierno.
Nueva visin o falta de liderazgo en las acciones de control ya
tomadas.
(V.2) 279
557 557
14.
Trascendencia y tendencias futuras.
558 558
Anlisis de impacto.
(V.2) 280
559 559
Anlisis de Impacto.
Impacto:
Seal o huella que deja la presencia de algo.
Anlisis de Impacto:
Estudio detallado de las consecuencias de algo.
Existen varios tipos, orientados hacia algn tema o cuestin
involucrada.
Evolucionable, en el tiempo, segn el entorno.
Tipo de Impacto:
Qu se impacta? Directo o indirecto; Permanente o temporal.
560 560
Anlisis de Impacto (II)
Debe ser enfocado al giro del negocio.
Debe contemplar:
Misin y Visin.
Factores Internos (ej. Cadena de valor).
Factores Externos (ej. Fuerzas del sector).
(V.2) 281
561 561
Anlisis de Impacto (III)
Evaluacin de resultados y performance de la
ejecucin de diversas ITSGAs relacionadas con:
Productos.
Clientes.
Canales de Distribucin.
Proveedores.
Actividades de la Cadena de Valor (de innovacin o
reingeniera de procesos)
Carcter general.
562 562
Gestin del conocimiento.
(V.2) 282
563 563
Conocimientos
Facultad, Nocin de Comprender, Entender,
Sentir, algo. Sabidura. Inteligencia.
564 564
Conocimientos (II)
Premisa:
Adquisicin del conocimiento tiende a facilitarse
Factor crtico:
Aplicacin del conocimiento en forma eficaz y
eficiente
(V.2) 283
565 565
Conocimientos (III)
Adquisicin:
Estilo tradicional: ensear, transmitir
Estilo nuevo: aprender, solicitar
Aplicacin:
Enfasis en el uso, eficaz y adecuado.
Smbolo de la era actual
566
Conocimientos (IV)
Fuente: Wikipedia
(V.2) 284
567 567
Etapas del Conocimiento &
Capturar y codificar
Sistemas expertos
Redes neuronales
Lgica difusa
Algoritmos genticos
Crear
CAD
Realidad virtual
Terminales de negocios
Compartir
Groupware
Intranet
Distribuir
Soporte de oficinas
Digitalizacin de documentos
568 568
Elementos del Conocimiento
Innovacin
Creatividad; Nuevas ideas
Soluciones
Resultados a problemas; Detalles especficos
Productividad
Maximizar resultados; Minimizar esfuerzos
Competencia
Habilidad y experiencia
(V.2) 285
569 569
Factores crticos
Bajo Alto
B
a
j
o

A
l
t
o
Nivel de Conocimientos
A
c
t
i
t
u
d

y

e
s
p
r
i
t
u

d
e
c
o
l
a
b
o
r
a
c
i
n
570 570
Gestin del
Conocimiento Organizacional.
Creacin.
Conversin.
Espiral individual.
Contenido.
Espiral organizacional.
(V.2) 286
571 571
Gestin del Conocimiento Organizacional:
Creacin.
Dimensin
Ontolgica.
Dimensin
Epistemolgica.
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
Nivel del Conocimiento
Conocimiento
Explcito.
Conocimiento
Tcito.
572 572
Conversin.
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Explcito
Conocimiento
Tcito
Socializacin Externalizacin
Conocimiento
Explcito
Internalizacin Combinacin
Hacia
Desde
(V.2) 287
573 573
Espiral Individual.
Socializacin Externalizacin
Internalizacin Combinacin
Dilogo
Creacin
del
Campo
Aprendiendo por hacerlo
Conectando
conocimiento
explcito
574 574
Contenido.
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Explcito
Conocimiento
Tcito
(Socializacin)
Conocimiento
Simpatizado
(Externalizacin)
Conocimiento
Conceptual
Conocimiento
Explcito
(Internalizacin)
Conocimiento
Operacional
(Combinacin)
Conocimiento
Sistemtico
Hacia
Desde
(V.2) 288
575 575
Espiral Organizacional.
Dimensin
Ontolgica.
Dimensin
Epistemolgica.
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
Nivel del Conocimiento
Conocimiento
Explcito.
Conocimiento
Tcito.
Combinacin
Externalizacin
Socializacin
Internalizacin
576
(V.2) 289
577
578
(V.2) 290
579 579
Tendencias futuras.
580 580
Desafo perpetuo.
Tiempo y circunstancias cambiantes.
Polticas
colisionan
con los tiempos.
Prosperidad. Ruina.
Fortuna. Desgracia.
Adaptar
Polticas
a los tiempos.
(V.2) 291
581 581
Modelo de Planeamiento Iterativo.
Estrategia
Misin
Concepto
Arquitectura
Fondos
Capital
Gastos
Actividades
Ejecucin
Medicin de performance
Gestin del Proyecto
Bsqueda de Valor
Asignacin de recursos
Evaluacin de habilidades
Aprovisionamiento
Organizacin
Prcticas de RRHH
582 582
Enfoques de Estrategias.
(Target driven)
Estrategias Recursos
Fines Formas Medios
Fines Formas Medios
Fines Formas Medios
(Resource driven)
(Implementation driven)
(Modelo:
Anglo-Americano)
(Modelo:
Europeo)
(Modelo:
Japons)
Objetivos/
Resultados
(V.2) 292
583 583
IS Capability.
Capacidad, poder del Sistema de Informacin:
Capacidad de la Organizacin para producir Bienes
y Servicios, de alto Valor Negociable, a partir de las
inversiones efectuadas en Sistemas de Informacin
y Tecnologas de Informacin, de manera continua.
Implica un modelo de negocio y un anlisis lgico
distinto, para considerarlo como un Componente del
Negocio y no slo como una consecuencia.
584 584
IS Capability (II)
Fusin de
Conocimientos del Negocio
y
Conocimientos de S.I.
Procesos de Uso
Eficaces
y
Eficientes.
Plataformas de T.I.
Flexibles
y
Reusables.
(V.2) 293
585 585
IS Capability (III)
IS Capability
IS Competencies
Nivel de
Recursos
Habilidades,
Conocimientos
y Experiencias
en el Negocio
Estrategia Decisiones de inversin
Procesos Estructura
Roles
Habilidades,
Conocimientos
y Experiencias
Tcnicas
Actitudes
y
Comportamiento
Nivel
Organizacional
Nivel del
Negocio
586 586
IS Capability (IV)
IS Competency 1 IS Competency 2 IS Competency 3
IS Competency 4 IS Competency 5 IS Competency n
Recursos
IS Capability
......
(V.2) 294
587 587
Tendencias.
Proceso continuo!
Aprovechar Oportunidades del Negocio!
588 588
Perfil del futuro profesional de S.I.
Liderazgo. Conocimientos
Tcnicos.
Conocimientos
de Negocios.
Jefe de proyectos.
Especialista en arquitecturas.
Analista funcional.
Especialista en desarrollo.
Especialista en operaciones.
Ejecutivo de S.I.
Consultor en S.I.
(V.2) 295
589 589
Inspiracin y Gua.
The good is inspired by loving kindness and
guided by knowledge (Bertrand Russell).
loving kindness brinda la Motivacin.
knowledge brinda los medios.
loving kindness y knowledge son Infinitos,
por lo que los Resultados son inimaginables.
Estrategia debe ser inspirada por la Visin y
guiada por la Razn.
590 590
Taller 14: Trascendencia
Asumir que se ha completado la ejecucin y puesta en
marcha del Portafolio de Aplicaciones (enumerarlo).
Identificar y describir algunos cambios en los procesos
empresariales, as como su impacto en:
Factores internos (cadena de valor, etc.).
Factores externos (fuerzas de Porter, etc.).
Identificar y describir algunas consideraciones a tomar
en cuenta para el proceso de mejora continua y en las
nuevas versiones del Plan Estratgico, respecto a:
Enfoque de estrategias.
IS capability.
(V.2) 296
591
Trascendencia
Asumir que se ha completado la ejecucin y
puesta en marcha del Portafolio de
Aplicaciones (enumerarlo).
592
Portafolio Electro Amazonas
@ SISTEMA DE INFORMACIONo APLICACIN .USTIFICACION/ O).ETIVOS ESTRATEGICOS
1 $+$L1S1S 2E 2EM$+2$46-C$S/1+D
# S1S/EM$ 2E $/E+C1-+ $L CL1E+/E
& CM
( S1S/EM$ C-MEC1$L
> S1S/EM$ L-D1S/1C-
1 SC$2$F C-+/-L 2E P-/E+C1$
? S1S/EM$ 2E 1+6$ES/3C/3$
< S1S/EM$ 2E 1+6-M$C1-+ DE-E6EE+C1$2-
1# S1S/EM$ 2E /ES-E1$ Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
1& S1S/EM$ C-+/$>LE Lo#rar Moderni%acion y "ortale%imiento empresarial
1> $PL1C$C1H+ 1+/E6$SE ED1S/- 2E $S1S/E+C1$FG12 Lo#rar moderni%acion y "ortalecimiento empresarial
(V.2) 297
593
Trascendencia
Identificar y describir algunos cambios en
los procesos empresariales, as como su
impacto en:
Factores internos (cadena de valor, etc.).
Factores externos (fuerzas de Porter, etc.).
594
Caso Electro Amazonas
Sistema de Infraestructura (Mant. Prevent.)
Cambios en Procesos:
Ya no se lleva control cambios de partes en formatos de
papel.
La planificacin de compra de repuestos es sugerida por el
sistema.
Se tiene la proyeccin presupuestal de gastos ms rpida y
ms real.
Sistema Logstico (Proveedores)
Cambio en Procesos
Extranet facilita la integracin de los proveedores al proceso
de adquisiciones.
(V.2) 298
595
Trascendencia
Identificar y describir algunas
consideraciones a tomar en cuenta para el
proceso de mejora continua y en las nuevas
versiones del Plan Estratgico, respecto a:
Enfoque de estrategias.
IS capability.
596
Caso Electro Amazonas
Mejora continua
Capacitacin del personal.
Comunicacin permanente e integracin.
Muchos logros de metas a corto plazo.
Plan estratgico.
Cambio de Gobierno.
Fortalecimiento de la cultura organizacional.
Fortalecimiento de la economa.
Cada sostenida del Dlar.
Proyeccin hacia el uso de tecnologas mviles.
(V.2) 299
597 597
Planeamiento Estratgico Informtico.
Garanta
que contribuye a mantener la
Competitividad de la empresa.

Planeamiento Estrategico

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Pontificia Universidad Catlica del Per Marzo de 2013

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