Habilidades Directivas

Experto en Habilidades Directivas
ndice
Introduccin al management 5 Entrevistar nuevos candidatos para su seleccin Dirigir y gestionar bien las reuniones 15 37
Negociar para ganar-ganar 47 Gestionar eficazmente el tiempo 63 Valorar adecuadamente a cada miembro del equipo 73
Mantener el estrs bajo mnimos 81 Conocerse y desarrollarse para dirigir mejor Enriquecer las ideas y encontrar nuevas soluciones Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores 95 112 124
Ser una persona asertiva 156
Introduccin al management
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A modo de presentacin Cules son mis puntos fuertes? Cmo me desempeo? Cmo aprendo? Cules son mis valores? A dnde pertenezco? Cmo puedo contribuir? Responsabilidad en las relaciones La segunda mitad de su vida Las competencias y su valor real
1. Introduccin Recordemos aquel cuento de Gabriel Garca Marquez que dice as: Un cientfico, que viva preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas. Cierto da, su hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El cientfico, nervioso por la interrupcin, le pidi al nio que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pens en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atencin. De repente se encontr con una revista, en donde haba un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recort el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entreg a su hijo diciendo: - Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie. Entonces calcul que al pequeo le llevara 10 das componer el mapa, pero no fue as. Pasadas algunas horas, escuch la voz del nio que lo llamaba calmadamente - Pap, pap, ya hice todo, consegu terminarlo. Al principio el padre no crey en el nio. Pens que sera imposible que, a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jams haba visto antes. Desconfiado, el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certeza de que vera el trabajo digno de un nio. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos haban sido colocados en sus debidos lugares. Cmo era posible? Cmo el nio haba sido capaz? De esta manera, el padre pregunt con asombro a su hijo: - Hijito, t no sabas cmo era el mundo, cmo lo lograste? - Pap, respondi el nio; yo no saba como era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. As que di vuelta los recortes y comenc a recomponer al hombre, que s saba como era. Cuando consegu arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que haba arreglado al mundo. Extrapolando la conclusin de aquel nio al mundo de la empresa, podramos afirmar que equilibrando a la persona, equilibraramos las relaciones humanas en la empresa y por tanto con el equilibrio del directivo, se producira una cohesin y un equilibrio en el seno de los equipos de trabajo. 2. A modo de presentacin En memoria y como homenaje al gur del Management, Peter Drucker, he resumido su discurso sobre el automanagement, sintetizando y resaltando lo ms importante. Peter Drucker naci en Viena en 1909, sigui estudios de Derecho. Fue periodista, corresponsal de prensa y asesor econmico de bancos y compaas de seguro. Fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Consultor en administracin de empresas de 6
grandes compaas norteamericanas durante 30 aos. A partir de 1939 escribi gran nmero de obras sobre administracin de organizaciones en las cuales se ocupa muy especialmente de las tareas de la direccin general, desde el punto de vista de quienes ejercen una actividad prctica en las empresas. Sus ideas son el reflejo de todos los mtodos de direccin que significaron el xito en las empresas. Est considerado como el fundador del management, la denominada gestin empresarial. Falleci en el ao 2005. Los puntos del discurso Cules son mis puntos fuertes? Cmo me desempeo? Cmo aprendo? Cules son mis valores? A dnde pertenezco? Cmo puedo contribuir? Responsabilidad en las relaciones. La segunda mitad de su vida. El xito en la economa del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Aquellos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Napolen, un Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a s mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los lmites de la existencia humana comn y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribucin. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 aos, lo cual significa saber cmo y cundo cambiar nuestro trabajo.
3. Cules son mis puntos fuertes? La nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs del anlisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisin clave o emprenda una accin clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses ms tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este mtodo lo vengo aplicando desde hace quince o veinte aos, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostr, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensin intuitiva de las personas tcnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. Tambin me demostr que no tengo demasiado eco entre los generalistas.
Si se practica con constancia, este sencillo mtodo le demostrar en poco tiempo, quiz dos a tres aos, cules son sus puntos fuertes: y esto es lo ms importante que usted debe conocer. El mtodo le demostrar que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicar los temas para los que no es demasiado competente. Por ltimo, le demostrar en qu reas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempearse. El anlisis de feedback implica varios temas de accin. Primero y principal, concntrese en sus puntos fuertes. Ubquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedquese a mejorar sus puntos fuertes. El anlisis pronto le mostrar dnde necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocacin por las matemticas, pero cualquiera puede aprender trigonometra. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual est ocasionando una ignorancia paralizante, y suprelo. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Es igualmente importante corregir los malos hbitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hbitos aparecen en seguida con el feed-back. Al mismo tiempo, el feedback tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organizacin. La comparacin de sus expectativas con sus resultados tambin le indicar aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de reas en las que no contamos con ningn talento o habilidad y no podramos llegar siquiera a ser mediocres. 4. Cmo me desempeo? Es increble la poca cantidad de gente que sabe cmo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempean de manera distinta. Es muchsima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prcticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, Cmo me desempeo? puede constituir una pregunta an ms importante que Cules son mis puntos fuertes? Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestin de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formacin, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempea es innata, igual que le son propias aquellas reas en las que funciona bien o mal. La manera de desempearse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si as ocurriera, sera una tarea sumamente ardua. As como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, tambin se consiguen al desempearse lo mejor posible. Por lo general con slo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cmo se desempea una persona.
5. Cmo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cmo se desempea uno es cmo se aprende. En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseanza de la escuela. De hecho existen quiz media docena de maneras de aprender. Hay gente que, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchndose a s mismas hablar. Un alto ejecutivo que conozco, que transform una empresa familiar mediocre en la compaa lder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Sola convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las polticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusin tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo nico que necesitaba era un pblico ante quien exponer para escucharse a s mismo hablar. As aprenda. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un mtodo inusual. De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensin de cmo uno aprende es la habilidad ms fcil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, Cmo aprende?, casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, Procede de acuerdo con este conocimiento?, pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeo; o, ms bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeo. Cmo me desempeo? y Cmo aprendo? son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las nicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, tambin debe preguntarse, Trabajo bien con gente o soy un solitario? Y si usted trabaja bien con la gente deber preguntarse, En qu tipo de relacin? 6. Cules son mis valores? Para poder llevar a cabo su automanagement, por ltimo deber usted preguntarse, Cules son mis valores? Esta pregunta no se refiere a la tica. Con respecto a esta ltima, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la prueba del espejo. La tica requiere que usted se formule esta pregunta, Qu clase de persona deseo ver en el espejo a la maana? Lo que es conducta tica en una organizacin o situacin lo es tambin en cualquier otra. Pero la tica configura slo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organizacin. Si una persona trabaja en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, est condenada a la frustracin y al mal desempeo.
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no slo se frustrar, sino que tampoco rendir buenos resultados. Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempea rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien incluso sumamente bien y con mucho xito puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequea parte). 7. A dnde pertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Por ejemplo, los matemticos, los msicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro aos por lo general ya son matemticos, msicos o cocineros. Los mdicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayora de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dnde pertenecen hasta bastante despus de los veinte. Sin embargo, para esa poca ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: Cules son mis puntos fuertes?, Cmo me desempeo? y Cules son mis valores? Entonces pueden y deben decidir a dnde pertenecen. Podra decirse, al menos, que ya estaran en condiciones de decidir a dnde no pertenecen. La persona que aprendi que no se desempea bien en una gran organizacin ya debera haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misin, S, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de m, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy. Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente est preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su mtodo de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dnde pertenece, puede transformarse de una persona comn muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en un ejecutante excepcional. 8. Cmo puedo contribuir? A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, Cmo puedo contribuir? Se les deca cmo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho como para el campesino o el artesano o un patrn o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayora de las personas eran subordinados que hacan lo que se les indicaba. Inclusive todava en las dcadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados hombres de la organizacin) para planear sus carreras laborales dependan del departamento de personal de sus empresas.
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Y de repente, para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tena que hacer. Los jvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, Yo qu quiero hacer? Lo que oan era que la manera de contribuir era Haz lo tuyo. Lamentablemente, esta solucin estaba tan equivocada como la de los hombres de la organizacin. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que Hacer lo suyo conducira a una contribucin, a una autorrealizacin y al xito llegaron a lograr alguno de estos tres. No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: Cul debera ser mi contribucin? Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: Qu es lo que la situacin requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor contribucin a lo que debe hacerse? Y, por ltimo, qu resultados deben lograrse para que surja una diferencia? 9. Responsabilidad en las relaciones Son pocas las personas que trabajan por s solas y logran resultados por s solas: algunos grandes artistas, algunos grandes cientficos, algunos grandes atletas. La mayora de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es as sea porque son miembros de una organizacin o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin tienen puntos fuertes; tambin tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; tambin tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeo y los valores de sus compaeros. Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organizacin. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cmo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea ms eficaz. Este es, de hecho, el secreto de administrar al jefe. Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cules son sus valores. En cuanto a cmo se desempeen, lo ms probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo. 10. La segunda mitad de su vida Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayora se trata de aburrimiento. A los 45, la mayora de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer ms o menos el mismo trabajo durante 20 aos, son sumamente eficientes. Pero no estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafos o satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, lo ms probable es que enfrenten otros 20 o quiz 25 aos de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez ms a que uno comience una segunda carrera. 11
Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto slo significa cambiar de una empresa a otra. Hay cada vez ms gente que cambia totalmente de especialidad. La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho xito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean adems un trabajo paralelo que puede ser con o sin animo de lucro. Por ltimo estn los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho xito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero ste ya no les plantea desafos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venan haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. Tambin empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minora. La mayora suele jubilarse en el trabajo y contar los aos que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minora, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habr de producir lderes y modelos. Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. En una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga xito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe xito tiene que haber algn fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un rea en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda rea ya sea a travs de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezca la oportunidad de ser lder, de ser respetado, de ser un xito. Los desafos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en s mismas, casi ingenuas. Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. 11. Las competencias y su valor real En su discurso del automanagement Drucker trataba de cmo me desempeo, cmo aprendo, cules son mis valores, a dnde pertenezco, cmo puedo contribuir, y la responsabilidad en las relaciones y como filosofa mantena que El alto rango no confiere privilegios ni proporciona poder, impone responsabilidades. Como punto final a este discurso de Druker, aadira segn mi opinin, que las competencias directivas sirven para desarrollar la estrategia interna y la eficacia. Como estrategia interna entenderemos, la organizacin, asignando objetivos y tareas a las personas adecuadas, la delegacin, con el fin de que los integrantes del equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones, el trabajo en equipo, que fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros del equipo estimulndolos hacia el logro, el coaching, para ayudar a los colaboradores a descubrir
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sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y la empata, para tener en cuenta las preocupaciones de los dems y respetar sus sentimientos. La eficacia se clasifica en cuatro reas, proactividad, autogobierno, gestin personal y desarrollo personal. La proactividad trata de la iniciativa que muestra un comportamiento emprendedor, de la creatividad que genera planteamientos y soluciones innovadoras y de la autonoma personal para tomar decisiones con criterio propio. El autogobierno se consigue con disciplina haciendo en cada momento lo que estaba previsto sin abandonar los propsitos, manteniendo la concentracin con un alto grado de atencin durante el tiempo necesario, y con autocontrol para controlar las emociones actuando de manera apropiada. La gestin personal es una gestin de tiempo, priorizando objetivos y programando actividades, una gestin del estrs, manteniendo el equilibrio personal y una gestin del riesgo, tomando decisiones adecuadas en situaciones de responsabilidad. El desarrollo personal se consigue a travs de la autocrtica, profundizando en el propio comportamiento, del autoconocimiento, conociendo los propios puntos fuertes y dbiles tanto en el mbito personal como el profesional y a travs del cambio personal, modificando el comportamiento con el fin de fortalecer los puntos fuertes y superar los dbiles.
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Entrevistar nuevos candidatos para su seleccin
Lecciones 1. Introduccin 2. El profesiograma
3. Bsqueda 4. Ventajas del currculum propio
5. Currculum 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Preanlisis grafolgico (1/2) Preanlisis grafolgico (2/2) La entrevista Qu y cmo preguntar en la entrevista Cuestionario base para la entrevista Sobre el nuevo puesto de trabajo Valoracin de la inteligencia emocional Posibles preguntas a formular para analizar los cinco factores de la I.E.
14. Preguntas que pueden ayudar a descubrir la verdadera personalidad tras un curriculum 15. Resumen
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1. Introduccin - Va usted a seleccionar personal. Y se va a encontrar con el mismo problema que me he encontrado yo en infinidad de ocasiones. - Cuando empec no saba nada acerca de la seleccin de personal. He de seleccionar tal o cual puesto de trabajo y no se por donde empezar, pensaba. Porqu no consultar a los expertos de mi propia empresa? - Primero, porque no poda: El director general me haba pedido que hiciese yo esa tarea. Segundo, porque no tena ms tiempo, el departamento de Seleccin llevaba bastantes meses de atraso. Tercero, porque si lo haca tena miedo a descubrir mi ineptitud, dgase miedo a equivocarme... - Y a todo esto yo que pensaba? - A estas alturas no pensaba. Tena que encontrar lo antes posible a los candidatos. - Era complicado. Haba de seleccionar varias personas para cubrir nuevas delegaciones
de la empresa. - AhY en cuanto a los perfiles de esos puestos, tena unos papeles que la mitad de lo que decan no lo entenda y no poda hacerme una idea del tipo de persona que se necesitaba para cada cargo. - Qu pensaba hacer? - Pensaba revisar los CV para ver quin tena experiencia. Despus entrevistar a algunos de ellos y al final elegir segn mi intuicin.qu se yo. Pero todo esto al final me pareca una locura. - Sin embargo al recapacitar pensaba que no se puede seleccionar gente por intuicin Es poco profesional! Y es tan fcil equivocarse... - Haba de encontrar un mtodo. Una tcnica que me permitiese estar seguro de cmo eran los candidatos que seleccionaba para encontrar, no ya a los mejores sino a los buenos.
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Aunque ms o menos se puede apreciar quien exagera y quien dice la verdad en una entrevista, ser en su puesto de trabajo con el jefe y los compaeros que le toquen, donde se ver si es capaz de realizar su trabajo correctamente y llevarse bien con el entorno ya que las personas exitosas en el trabajo son las que se llevan bien con los jefes y con los compaeros, y eso implica muchas veces aprender cundo callar y cundo acomodarse a la realidad del entorno. Y por ello antes de mirar a los candidatos se ha de analizar bien el entorno, es decir a la empresa y que clase de jefe tendrn. Con el contexto bien definido y un buen mtodo, aplicar el sentido comn. Los mejores lentes no garantizan ver mejor la realidad. Detrs de los cristales estn los ojos, el sistema cognitivo, la percepcin y la intuicin. Y se ha de tener en cuenta que no se puede predecir qu pasar con una misma persona en otro contexto. Y un consejo que nunca falla: ante la duda, excluir. 2. El profesiograma Para que la entrevista se pueda enfocar con eficacia hay un paso previo a realizar. Se ha de tomar nota de la descripcin detallada del puesto a cubrir y tambin del entorno. A esto le llamaremos PROFESIOGRAMA. Se trata de un cuestionario de tems a rellenar en funcin del anlisis del puesto de trabajo que se pretende cubrir. PROFESIOGRAMA 1) Edad. 2) Estado civil. 3) Sexo 4) Funciones a desarrollar 5) Formacin requerida (terica y prctica).
6) De quin depender y su lugar en el organigrama. 7) Para puestos de mando, personal que tendr bajo su responsabilidad (categora y formacin) 8) Condiciones de trabajo. (Ubicacin, horario real,) 17
9) Dnde deber residir 10) Aptitudes requeridas Sensoriales (visin, audicin) Motoras (fuerza de los movimientos, resistencia a la fatiga, etc.)
Intelectuales (atencin, memoria, razonamiento, comprensin verbal, factor numrico, comprensin espacial, inteligencia creativa, fluidez verbal, etc.) Personalidad (extraversin-intraversin, perseverancia, control, capacidad de decisin, constancia, dominancia-sumisin, etc.) 11) Responsabilidad que asumir Por equipos manejados Por la seguridad de los dems Por mando Por contactos externos con otras personas Por manejo de datos confidenciales
12) Experiencia que se requiere En el sector En el puesto En funciones similares
13) Idiomas. Hablado Ledo Escrito
14) Vehculo propio y tipo de carn de conducir 15) Impedimentos para desempear el puesto 18 Posicin de pie (pies planos, varices,...) Esfuerzos (insuficiencias cardacas,...) Cambios de horarios (diabetes, trastornos digestivos,...) Sustancias alrgicas
16) Otras observaciones 3. Bsqueda Con el perfil del puesto ya descrito podemos hacer dos cosas, o bien publicar un anuncio, a travs de la prensa escrita o a travs de bolsas de trabajo de Internet, o bien buscar directamente entre las ofertas de estas bolsas de trabajo. Veamos las ms importantes. RELACIN BOLSAS TRABAJO EN INTERNET www.ahoraque.com www.alempleo.com www.alhsys.com www.anuntis.com www.ati.es www.bolsadetrabajo.com www.bolsatrabajo.com www.canalcv.com www.canaltrabajo.com www.capitalhumano.com www.computrabajo.com www.direcciona.es www.emplea2.net www.empleo.net www.expansionyempleo.com www.freelance.com www.gliempleo.com www.infoempleo.es www.infoempleo.com www.infojobs.net www.intersearch.es
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www.jobline.es www.jobpilot.es www.laboris.net www.laborum.com www.vedior.es www.mastrabajo.com www.mercadis.com www.michaelpage.es www.monster.es www.nexus.es www.oficinaempleo.com www.opcionempleo.com www.redtrabaja.es www.servijob.com www.tecnoempleo.com www.trabajofacil.com www.trabajos.com volver al ndice 4. Ventajas del currculum propio Una vez ya disponemos de una serie de currculums de candidatos de posible inters, iniciaremos las gestiones para el primer contacto con ellos. Para ello, enviaremos a cada uno un correo electrnico con un archivo adjunto explicando que se trata de un curriculum propio de la empresa que debern devolver rellenado. Se trata de un CURRICULUM diseado por nosotros con una serie de preguntas a diversas cuestiones mucho ms amplias que las que nos pueden enviar. En este correo electrnico se le solicita a cada candidato que lo imprima y rellene a mano (indicndole expresamente que sea manuscrito) devolvindonoslo debidamente rellenado a una direccin postal que se le facilita. Puede ser la de la empresa, o a un buzn de correos. Esta segunda opcin nos permite mantener el anonimato evitando
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as posible llamadas telefnicas de candidatos interesndose por la situacin de su oferta. Este curriculum diseado por nosotros permite que a su recepcin ya podamos hacer la primera criba real para desestimar los perfiles menos interesantes atendiendo a varios criterios: 1. El que todos los currculums que se reciben tengan el mismo formato nos ayuda a poder comparar ms fcilmente y con menos esfuerzo cada uno de los datos que se solicitan, lo cual redunda en beneficio del tiempo propio 2. La amplitud y transparencia de las explicaciones que dan a las preguntas que se les formulan en el cuestionario. 3. Una primera idea grafolgica de la letra ( se acompaa un resumen de grafologa que nos ayudar a una preseleccin segn la letra) 4. El hecho de haber seguido las instrucciones de imprimir el archivo, rellenarlo a mano y envirnoslo a la direccin facilitada, nos indica que el candidato parece ser una persona capaz de seguir las normas e instrucciones que se le indiquen. Los candidatos que enven el formulario mal rellenado, omitiendo datos o bien escrito por ordenador, se excluyen automticamente. 5. Currculum
Deseamos saber acerca de quin es usted ms all de sus ttulos y de sus cargos. En qu cree usted que consiste su potencial peculiar y su vocacin, y cmo los descubri? Cules son las dificultades con que ha tenido que luchar para llegar hasta aqu? Qu pasos ha dado hasta conseguir lo que es y lo que tiene? Qu ha aprendido, soado, arriesgado y utilizado? Qu es lo que cree usted que le convierte en una persona autntica y valiosa? De todo ello escriba a mano una redaccin en la siguiente pgina firmando e indicando la fecha al finalizar. Gracias. De acuerdo con la Ley Orgnica 15/1999 de 13 de diciembre de Proteccin de Datos de Carcter Personal, los datos enviados por Ud. voluntariamente pueden ser incluidos en un fichero automatizado de datos de carcter personal y slo sern utilizados para entrar en los procesos de seleccin a los que Ud. nos autorice tras realizarle consulta expresa para cada caso. La informacin contenida en este cuestionario biogrfico tiene carcter estrictamente confidencial y se garantiza el ejercicio de los derechos reconocidos por dicha ley, en especial al acceso, rectificacin y cancelacin de la informacin aportada. 6. Preanlisis grafolgico (1/2) Nuestro carcter no se revela por unos gestos aislados, sino por un conjunto de ellos. Un estudio grafolgico no se puede basar en el anlisis parcial de unos rasgos independientes entre si. Es su globalidad, la que nos facilitar los indicios de tal o cual forma de comportamiento. Veamos a continuacin diversos factores a tener en cuenta en un escrito. 21
Disposicin general Si la escritura est bien dispuesta en una hoja de papel, si el margen y la distancia es normal, si el primer aspecto de una pgina nos da una impresin de claridad, es seal de que quien la ha escrito es una persona ordenada. En caso contrario, si el escrito muestra un margen irregular, si el aspecto de la pgina es sucio y confuso, deducimos que el escritor es desordenado. Intensidad Las personas nerviosas e impulsivas no tienen una escritura tranquila. Sus letras acostumbran a ser desiguales. Las letras muy inseguras podemos asociarlas generalmente a personas muy emotivas. Las letras escritas muy juntas entre si proyectan un carcter ahorrador, y si en su exageracin corresponderan a personas ruines y mezquinas. En cambio la letra ancha y espaciada se asocia a personas generosas. En los casos exagerados se tiende a la ostentacin, arriesgndose a caer en el ridculo por una afirmacin excesiva de la personalidad. La letra de trazo fino es sinnimo de voluntad dbil, sentimental y en su extremo de persona vctima de las ilusiones que se forja. La letra gruesa representa la energa, el tesn y las ganas de realizar. Una letra cargada de tinta indica tendencia a lo material y a lo sensitivo. Las personas que as escriben son glotonas, sensuales y propensas a los placeres carnales. Direccin Las lneas ascendentes indican una ascensin del pensamiento. Las traducimos en ambicin, felicidad. Es la escritura del hombre emprendedor y jovial. Desmesuradamente, indica presuncin. En cambio, las descendentes pueden ser traducidas por tristeza, agotamiento, temor de emprender. Denotan cierto avance al fracaso. La escritura horizontal, nos transmite el equilibrio de ideas del que la ha escrito, prudencia, razonamiento, equilibrio mental. En la escritura sinuosa cabe diferenciar si la misma se aparta muy poco de la lnea horizontal o bien las diferencias entre los ascensos y los descensos son notorias. Pensemos que una persona con diferencias sensibles indica tendencia a los desequilibrios nerviosos, no siendo recomendable para un trabajo regular y seguido. Inclinacin Una excesiva inclinacin hacia la derecha denota presuncin de impulsividad y de dominio de los sentimientos sobre loa razn. En cambio si esta inclinacin es moderada, indica una sensibilidad que camina con la razn.
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La escritura vertical nos muestra un control de la razn sobre los sentimientos. Una verticalidad exagerada nos mostrara un carcter falto de franqueza y de imaginacin. Dimensin La persona orgullosa tiende a ocupar mas espacio del necesario. Su letra por lo tanto tambin tiende a crecer aunque hay diversos matices a tener en cuenta. Si la escritura, aunque grande, es sencilla en sus maysculas y en sus letras enlazadas, el orgullo no es agresivo. Se limita a ser de tipo personal. Pero si los enlaces y las maysculas van acompaados de rasgos de adorno mas o menos intiles y extravagantes, el orgullo tiende a imponerse a los dems, llegando a ser agresivo Cuando la letra es mas alta que ancha y sin rasgos intiles, el orgullo puede denominarse soberbia que en justa y natural medida es conveniente. Si la altura es desproporcionada la soberbia nos puede jugar malas pasadas. Las letras pequeas son inherentes a las personas astutas, dotadas de cierta finura, cerradas, poco dadas al contacto externo. Forma Aqu diferenciaremos la escritura redonda de la angulosa. La primera es signo de cortesa; indica maneras suaves, dulzura y benevolencia. La segunda es signo de dominacin y autoridad. Detrs de una escritura angulosa puede esconderse un tirano, un dspota, un ser agresivo y dominador. Y tambin una persona cuya agresividad la ha proyectado hacia el desarrollar y el emprender. Ligazn de las letras La yuxtaposicin de las letras, marcan el grafismo de una persona muy intuitiva. Si las letras estn enlazadas trazando toda la palabra sin levantar la pluma del papel, la intuicin ha sido reemplazada por la deduccin. En este caso la inspiracin es mnima, pero en cambio se da la observacin. Una escritura yuxtapuesta podra muy bien ser la de un poeta. Una enlazada, la de un cientfico. El encadenamiento de las letras y de las palabras denota un encadenamiento de las ideas. 7. Preanlisis grafolgico (2/2) Significado general de la firma La firma implica y contiene el nivel, calidad y fuerza de las aspiraciones, motivaciones y ambiciones ntimas del sujeto; o sea, lo que quisiera ser o parecer, La firma contiene actitudes, ideales, potencialidades, recursos y proyectos que pugnan por exteriorizarse. La firma es una sntesis del pasado de la relacin yo- familia, o sea que se trata de una sntesis o bosquejo autobiogrfico condensado. La firma expresa, asimismo, la relacin ntima en relacin con el Yo ideal como contrafigura del Yo real. La firma expresa traumas y situaciones que afectan al auto concepto ntimo acompaados de un proyecto vital o esperanza de futuro.
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Significacin general de la rbrica La rbrica es la expresin de mecanismos de defensa y autoproteccin, del grado de sencillez intencional y del grado de autonoma y adaptacin versus la deficiente implicacin en el compromiso por temor a perder la seguridad o la evasin o evitacin de la vida social, la angustia, el sentimiento de culpa y la consciencia de la realidad. Colocacin respecto al texto que antecede Grado o nivel de acercamiento por necesidad de apoyo, excesiva confianza o en los casos extremos, intromisin (perjudicial?) o de alejamiento del ambiente exterior por frialdad, necesidad de independencia o gustos elitistas o temor a que la intimidad personal sea invadida por un excesivo gregarismo, lo cual puede llevar a cierto desdn oculto y distante. Firma situada a la izquierda Desaliento acompaado de falta de metas par el futuro. Conformismo. Decepcin, pesimismo, descorazonamiento. Temores pueriles. Neurosis obsesiva. Auto justificacin para no actuar. Hipertrofia de la afectividad, la cual mediante un cortocircuito imprevisto puede llevar al suicidio segn Pulver. Firma colocada en el centro Sociabilidad que se contenta con ser un espectador reservado o ejercer un autocontrol (rgido- obsesivo) para compensar sentimientos de inferioridad. Dificultad para auto realizarse; hay un parntesis abierto pero no se sabe cuando se cerrar: Firma legible igual que el texto Sentido de responsabilidad. El sujeto se manifiesta abiertamente. Transparencia para actuar con nobleza. Franqueza. Claridad intenciones y coherencia entre palabras y hechos. Firma ilegible versus texto claro. Evasin de los compromisos. Represin de lo que siente. El sujeto no se muestra tal como es. Temor de no ser comprendido o aceptado como es. Franqueza aparente, pues guarda en secreto muchas facetas internas. Inestabilidad. Firma congruente con texto Personalidad integrada unitariamente. Coherencia en la relacin con los dems. Aspiraciones ntimas coincidentes con las externas. Buena adaptacin social. Buen auto concepto. Naturalidad exteriorizacin. Formalidad. Autorrealizacin sociolaboral. Firma incongruente con texto.
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Falta de nivel de integracin e identificacin. Ambivalencia. Diferencias en la forma de considerarse a s mismo. Yo dbil en conflicto con el Yo social. Compensacin. Auto imagen tipo mscara. Conducta inconstante o incoherente. Insatisfaccin profesional y difcil adaptacin. Rbrica que tacha la firma. Inadaptacin. Inmadurez. Insatisfaccin y descontento de s. Deseo de superar ciertos problemas. Inseguridad; cree que lo que piensan los dems es superior. Incompatibilidad con el ambiente familiar que le aparta de los dems, problemas con el padre? Descuido de s mismo. Rbrica envolvente. Aislamiento de los dems que no excluye la necesidad de afecto. Ansia de libertad frenada por la dependencia materna, la inseguridad y el egosmo. Imposicin de sus deseos de nio mimado en un ambiente ntimo. Conservacin infantil de lo propio. No admisin de intromisiones ajenas. El sujeto pone barreras contra lo inesperado. Acusa a los dems porque no sabe quin puede perseguirle. Firma entre rales, generalmente ascendente Espritu de dominio. Aislamiento de los inoportunos. Bsqueda de puntos de apoyo y barreras protectoras para no desviarse de sus propsitos y perseverar en ellos. Avance inflexible y egosta hacia las metas. Rubrica con trazo final descendente en vertical Defensa de ideas y realizaciones concretas. Capacidad de lucha y mando exigente. Coraje en las afirmaciones con capacidad de contrarrplica. Deseo de comunicar las convicciones. Rbrica que subraya en la parte superior Proteccin contra las ideas ajenas y ocultacin de las propias. Proteccin contra alguna fuerza superior temible. Rbrica que subraya por debajo de la firma Autocontrol de la instintividad. Compensacin autoestima insuficiente. Cierto deseo de ser notado. Deseo de resaltar la personalidad. Rbrica con ngulos en la parte izquierda Auto agresin (descuido en lo que toma, bebe, etc.). Autocrtica y fuerte responsabilizacin. Actuacin en contra de s mismo. Resentimiento manifestado astutamente. Problemtica intrafamiliar (la madre?). La sobriedad en la rbrica indica generalmente sencillez, seguridad, conciencia de la propia capacidad y presentacin social natural (o desprejuiciada). El exceso de rbrica implica cierta medida de intriga para convencer o entrometimiento lesivo. 8. La entrevista
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De los currculums recibidos hemos de escoger los que creemos que reunen las condiciones requeridas para el puesto o puestos en cuestin y en base a ello citaremos a los candidatos para una primera entrevista. Ya hemos llegado a la entrevista. Vamos a entrevistar a un nuevo posible empleado. A travs de las preguntas que se sugieren a continuacin, trataremos de profundizar en su conocimiento, con el fin de descubrir el tipo de persona que se encierra tras ese curriculum vitae que inicialmente nos ha gustado. En ningn momento hemos de perder de vista las competencias que ha de reunir toda persona nueva en nuestra empresa: Compromiso Adaptabilidad/Flexibilidad Trabajar en equipo Tolerancia al estrs Entusiasmo y ganas de trabajar (tenacidad) Adaptacin a la cultura y filosofa de la empresa Capacidad de aprendizaje Orientacin al cliente
Por lo que nos iremos preguntando constantemente a lo largo de la entrevista y a travs de todas sus experiencias, vivencias y opiniones que emita, si esta persona candidata, las rene. Antes de realizar la entrevista, convendra haber analizado la letra y el contenido del cuestionario inicial rellenado a mano por el candidato o candidata, y tener ms o menos claro como se va a llevar a cabo esta primera entrevista. Podemos tener delante el currculum. Podemos tener delante el cuestionario de preguntas a formular, dejando un espacio al lado para anotaciones que vayan surgiendo en la entrevista. Y tambin podemos entrar sin papeles y en esta primera entrevista hacer las siguientes preguntas de forma informal: Deseara saber acerca de quien es usted ms all de sus ttulos y de los puestos de trabajo desempeados. En qu cree usted que consiste su potencial peculiar y su vocacin, y cmo los descubri? Cules son las dificultades con que ha tenido que luchar para llegar hasta aqu?
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Qu pasos ha dado hasta conseguir lo que es y lo que tiene? Qu ha aprendido, soado, arriesgado y utilizado? Qu es lo que cree usted que le convierte en una persona autntica y valiosa? Hay otros comentarios que usted quiera aportar
(Recordemos que estas preguntas son las mismas que se formulaban al final del currculum solicitando un escrito a mano al respecto) 9. Qu y cmo preguntar en la entrevista Hay dos tipos de preguntas a realizar: las de anzuelo y las de inmersin. Anzuelo: QU, DNDE, CUNDO, CUNTO, QUIN Inmersin: CMO y POR QU Se tira el anzuelo y si el pez pica haremos inmersin, para tratar de ver en realidad cmo es el pez que ha picado. Si el entrevistado no pica el anzuelo podemos ayudar en el interrogatorio ofrecindole varias respuestas. Otra forma de ayudarle es repitiendo el final de lo que dijo en forma de pregunta. No caigamos en las dos trampas: 1. La Proyeccin, que es proyectar en la otra persona, la propia escala de valores. 2. El Prejuicio, que es adelantar conclusiones gratuitas Se ha de estar analizando constantemente lo que el analizado explique El inicio y el final de la entrevista han de ser informales y con simpata. El que entrevista ha de saber leer entre lneas en todo lo que el entrevistado diga y comente Se ha de estar muy atento a los gestos y a las manifestaciones externas. Las preguntas directas han de ser utilizadas el mnimo posible. El que entrevista se ha de preguntar este candidato podr desempear el puesto para el que se presenta? Y al final de la entrevista habra de poder responder con bastante certeza a esta pregunta. 10. Cuestionario base para la entrevista POSIBLES PREGUNTAS A FORMULAR 27
AREAS A VALORAR SALUDO. Agradecimiento asistencia entrevista. Comentarios varios para romper el hielo. Modales Expresin personal SOBRE DATOS PERSONALES Y FAMILIARES Edad Padre, Madre: Profesiones Medio de vida Aficiones Forma de ser Cmo lo han educado Qu espera de ellos
Hermanos Profesiones Si no se lleva bien, porque Que comparte o comparta con ellos
Con quin convive Qu opina de su hogar Qu le gustara cambiar en su hogar Qu enfermedades ha padecido Niveles Social Econmico Cultural Equilibrio familiar 28
Adaptacin inicial de su vida Salud Ejemplo de los padres. Actitud hacia el trabajo y las personas. Ambiciones, ideales y metas bsicas y su logro hasta la fecha. Imagen de si mismo. SOBRE LOS ESTUDIOS Qu ha estudiado hasta ahora y centros donde ha efectuado dichos estudios? Qu asignaturas le han ido gustando ms y menos? Sus profesores podan haber sido ms justos? Se llevaba mal con algn profesor? Era minusvalorado por algn compaero? Qu calificaciones fue obteniendo? Hubo de realizar muchos esfuerzos? Tuvo becas? Se ha pagado sus estudios? Los han pagado sus padres? Qu estudia ahora y qu piensa hacer cara al futuro? Autosuficiencia en los estudios Espritu crtico hacia sus profesores y compaeros Capacidad intelectual Capacidad de reaccin ante la autoridad Espritu de sacrificio Proyectos futuros Resentimientos. Trabajo en equipo. SOBRE LAS AFICIONES 29
En qu dedica su tiempo libre? Qu deportes practica? Qu aficiones tiene? Efecta alguna actividad social? Hay alguna otra cosa que le gustara hacer? Deportividad Cultura Distribucin del tiempo, energa y dinero. Capacidad de relacin social. Crculo de intereses SOBRE LOS TRABAJOS REALIZADOS Qu puestos ha desempeado hasta la fecha, dnde, cunto tiempo en cada uno, remuneraciones y motivos de cambio. Cules le han gustado ms y cuales menos? Dnde se ha encontrado mejor y dnde menos bien? Qu esfuerzos ha tenido que realizar? Temas ms difciles con los que se ha encontrado Pudo solucionarlos? En alguna ocasin se vio ante la necesidad de implantar un mtodo o sistema que no conoca? Qu hizo? Cmo lo resolvi? Qu acciones ha tomado cuando le han salido dificultades en el trabajo? Ha tenido en algn momento que cambiar conocimientos o mtodos ya aprendidos con anterioridad? Qu resultados obtuvo? Cmo lo hace para estar al da de sus conocimientos o mtodos aprendidos? Describa alguna situacin de sus trabajos anteriores en que hubiese usted jugado un papel claro. Cul fue el problema ms grave que tuvo en su ltimo trabajo? Cmo lo solucion? Qu problemas le gusta resolver? Relate brevemente 3 episodios exitosos y 3 episodios fallidos en sus trabajos anteriores: 30 Quien estaba implicado
Que pens, y que hizo para enfrentarse a la situacin Cual fue el resultado final del incidente y sus consecuencias
Dnde ha tenido los peores jefes? Dnde ha tenido los mejores subordinados? A qu hora viene finalizando su jornada laboral? Tiene actualmente suficiente con la jornada laboral, o se lleva trabajo a casa? Importante Opinin sobre las tareas clave de su/s ltimo/s puesto/s, segn el candidato: 1. Tareas inherentes al puesto 2. Tareas que deban realizarse muy bien (clave para el xito) 3. Tareas que es suficiente con (no hacerla mal) 4. Tarea/s a la/s que el cliente interno/externo da un valor especial Logros conseguidos en sus ltimos puestos Autosuficiencia en el trabajo Relaciones interpersonales con jefes y subordinados Adaptacin al medio Espritu de sacrificio Autodisciplina Motivaciones Liderazgo Eficacia Promocin y desarrollo. Capacidad de mando 11. Sobre el nuevo puesto de trabajo Explicarle al candidato o candidata lo ms claramente posible el puesto de trabajo para el que se le est seleccionando y a continuacin formular las siguientes cuestiones: Si fuese usted la persona seleccionada, qu cree que es capaz de aportar a este puesto de trabajo? 31
Qu cualidades suyas cree que pueden influir en este puesto de trabajo? Cmo puede influenciar en este puesto de trabajo, las responsabilidades laborales suyas anteriores? Descrbame que situaciones concretas de sus trabajos anteriores cree que pueden tener relacin con ste que pretende ocupar. Para un puesto comercial cabran tambin otras preguntas concretas que podran ser las siguientes: Qu pasos hay que dar para garantizar la satisfaccin del cliente? Cmo se sabe que un cliente queda satisfecho? Dgame un ejemplo concreto. Qu es lo ms relevante que ha aprendido Vd. sobre atencin al cliente? Cundo y cmo lo aprendi? Puede contarme alguna situacin en la que tuvo que aplicar estos conocimientos? Para otros puestos administrativos, tcnicos, etc., cabran tambin otras preguntas concretas que segn la empresa, la ubicacin, el puesto de trabajo, etc., se formularan 12. Valoracin de la inteligencia emocional
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Se presenta a continuacin un cuadro explicativo de los 5 factores que componen la Inteligencia Emocional, destacando la definicin de cada factor y sus caractersticas en las personas. Para analizar cada uno de estos factores proponemos una serie de preguntas que se le pueden formular al candidato de palabra De este modo podemos observar como se expresa el candidato respecto a las 25 cuestiones planteadas en estos cinco apartados, y si se contradice entre la respuesta inicial y el comentario posterior. 13. Posibles preguntas a formular para analizar los cinco factores de la I.E. AUTO CONOCIMIENTO Se considera usted una persona capaz de juzgarse a si misma de forma realista, admitiendo sus errores y siendo consciente de sus limitaciones y defectos? Tiene usted conocimiento de sus cambios de humor? Sabe previamente en que situaciones cambiar de humor? Se juzga en funcin de cmo otros le perciben? Cree que conoce y entiende los motivos de sus propios impulsos, emociones y su efecto en los dems? AUTO CONTROL Se considera usted una persona sincera? Controla usted fcilmente el estrs y la ansiedad ante situaciones lmite? Se considera usted una persona flexible ante cambios o nuevas ideas, adaptndose fcilmente a nuevas circunstancias? Puede usted reorientar inmediatamente sus estados de nimo perjudiciales? Cree que controla fcilmente su impulsividad? MOTIVACIN Si se propone unas metas sin retribucin, les dar la misma prioridad que otras cuyos logros le proporcionen una recompensa econmica? Es de los que trabaja con entusiasmo para vivir o vive con entusiasmo para trabajar? En su trabajo ordene de mayor a menor importancia que representan para usted estas tres caractersticas: iniciativa, optimismo y compromiso. Es usted propenso a buscar nuevos objetivos o deja que la vida se los vaya presentando?
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Cree usted positivo que algunas personas sienten una disposicin natural a la actividad continua, a lograr resultados? EMPATA Se considera usted una persona que le interesa escuchar a los dems? Cundo escucha a otra persona que le habla de sus problemas, est usted pensando en las motivaciones que le pueden haber llevado hasta aquella situacin? Le pasa en ocasiones que en una conversacin con otra persona se imagina situaciones en las que se anticipa a sus necesidades, aunque no se lo haga saber? Ha realizado alguna vez el ejercicio de tratar de captar las emociones y los sentimientos de los dems? En una conversacin con otra persona trata de entender al otro como piensa, siente y acta colocndose en su lugar, intentando leer entre lneas lo que quizs no dice? HABILIDADES SOCIALES Si usted se hubiese de valorar en tcnicas de negociacin se valorara con una puntuacin media alta? Cree usted que posee cualidades para liderar equipos y crear sinergias grupales? Y para dirigir cambios e influir en los dems? Cree usted que se pueden conseguir crear relaciones y estrechar lazos de entendimiento en un equipo? Ante un conflicto cree usted que es ms importante que el jefe acte de mediador que tratar de imponer el orden? 14. Preguntas que pueden ayudar a descubrir la verdadera personalidad tras un curriculum Qu espera de su vida? Por qu? Cul es la persona ms importante para usted? Por qu? Cmo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? Por qu? Cul es el ttulo del libro ms importante que usted ha ledo? Le gust? Por qu? Cul es la mejor pelcula que ha visto? Le gust? Por qu? Qu considera usted ms bello en una persona? Por qu? Cmo manifiesta su amistad para con los dems? Por qu? Qu es lo ms sagrado para usted? Por qu?
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Se siente usted aislado? Por qu? Qu es lo ms maravilloso para usted? Por qu? Confa fcilmente en los dems? Cmo lo manifiesta? Por qu? Cul es para usted el mejor programa de TV? Por qu? Si usted pudiese convertirse en un animal, cul escogera? Por qu? Cul es la imagen que usted tiene de s mismo? Por qu? Si pudiese usted destruir alguna cosa, qu destruira? Por qu? Cul sera el peor perjuicio que alguien le puede causar? Por qu? Qu pretende usted realizar dentro de los prximos 10 aos? Por qu? Cmo podra resumir en una sola palabra su vida? Por qu? Cul es la emocin ms fuerte que usted ha tenido? Por qu? Cul es su mayor preocupacin actual? Por qu? Cul es la cosa ms bella que ha visto en su vida? Por qu? Cul es la peor tragedia que usted ha vivido? Por qu? Se siente seguro/a? Por qu? Cules son las personas que ms han influido en su vida? Por qu? Cmo ve usted la injusticia social? Por qu? Y respecto a su vida profesional, si no se le ha preguntado anteriormente Cules han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? (si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique sus logros, es decir, qu es lo que realmente consigui en cada puesto? No es lo mismo una persona que nos explica que su puesto de trabajo era el de contable y realizaba los trabajos correspondientes de contabilidad que alguien que muestre como logro suyo haber informatizado una seccin de contabilidad. 15. Resumen Una vez realizada cada entrevista se ha de hacer un resumen de la misma indicando puntos fuertes y puntos dbiles de la persona entrevistada. Tambin se han de indicar los defectos y las cualidades ms destacadas.
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Y se ha de ordenar cada candidato con respecto a los otros de forma que una vez realizadas todas las entrevistas tengamos ordenados el primer, el segundo, el tercer, etc., candidatos. Estos resmenes es imprescindible hacerlos al finalizar cada entrevista, ya que retrasarlos significa perder calidad de detalles de los informes, lo que redunda en perjuicio de la decisin final. En el captulo 9 recordbamos que en la entrevista nos hemos de ir preguntando Este candidato podr desempear el puesto para el que se presenta? Ahora al final de la entrevista habiendo tomado nota de todos los detalles de la misma, Habramos de poder responder con bastante certeza a esta pregunta. Se ha de vigilar la valoracin que de las personas se toma nota y tambin que se hace con los cuestionarios pues es importante la total discrecin de los mismos. En distintos pases hay diferentes leyes de proteccin de datos y hemos de cumplir con la discrecionalidad de los mismos no tan solo por cumplir la ley sino por tica personal. Si participsemos en un proceso de seleccin como candidatos a un puesto de trabajo determinado, nos gustara que nuestro currculum pudieses caer en manos de terceras personas o de los futuros compaeros de trabajo?
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Dirigir y gestionar bien las reuniones
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Las reuniones cuestan mucho dinero. Tipos de reuniones Motivos para convocar o no una reunin Objetivos y personas asistentes a la reunin Planificar una reunin Orden del da Cmo llevar a cabo una reunin Cundo hemos de finalizar la reunin? El plan de accin posterior de la reunin Cmo tratar las conductas anmalas en las reuniones
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1. Introduccin Lus, jefe de cobros de Agropecuaria, S.A. que depende del jefe de administracin hace ya bastantes das que no despacha con su jefe. Est preocupado. Aquel le anula las citas sin previo aviso. En la ultima reunin, Lus tuvo una discusin con su jefe ante el resto de asistentes y desde entonces que ya no le ha convocado a ninguna otra. Muchos de los asuntos que hasta ahora trataba con l, los despacha directamente con sus propios subordinados. Siente que lo deja de lado Al entrar ayer en el comedor Lus sinti la mirada de un grupo que cuchicheaba y al verlo se disgregaron. Mientras estaba comiendo, apareci el jefe de personal que casualmente fue a sentarse con l, y entre otras cosas sin importancia, o al menos as lo aparentaba, le pregunt cuntos das haca que su jefe no le convocaba alas reuniones. Hoy Lus ha recibido una nota en la que se le convoca a una reunin con el jefe de personal y el jefe de administracin. En la orden del da se trata de la reestructuracin administrativa de la empresa y de la incorporacin de un nuevo jefe de cobros. Lus piensa en que quizs le cambien de puesto debido al enfrentamiento que tuvo con su jefe. 2. Las reuniones cuestan mucho dinero. Proponemos desde aqu un clculo. Si en un mes una persona trabaja 4,4 semanas y cada semana realiza una jornada de 40 horas, al mes trabajar 176 horas. Si al salario bruto mensual que percibe dicha persona (un salario promedio) le sumamos los costes de seguridad social a cargo de la empresa obtendremos el coste mensual que significa para la empresa. Dividiendo dicho coste por las 176 horas de trabajo se obtiene aproximadamente que cuesta a la empresa cada hora esta persona. Una reunin de dos horas que se podra realizar en una hora, significa para la empresa una hora prdida por persona y si a esta reunin acuden cinco personas, son cinco horas perdidas en esta reunin. Si multiplicamos las reuniones que se hacen al ao por la cantidad de horas perdidas por reunin obtendremos la cantidad de horas perdidas al ao. Y si las cuantificamos en base al coste hora persona de promedio que hemos calculado, nos asustaremos de la cifra astronmica obtenida. Y a todo esto hemos de recordar que hay otras formas de retribucin y en muchos casos el salario que se percibe es tan solo un cincuenta o un sesenta por ciento del total recibido, lo cual tambin incidira en el clculo de la prdida econmica que estamos planteando incrementando el coste de la prdida. Muchas de las reuniones crean frustracin porque debido a ellas se ralentiza el trabajo en la organizacin, se toman pocas decisiones, se complican asuntos sencillos, los ms charlatanes o los que necesitan destacar, repiten innecesariamente los temas, son demasiado largas y muchas de ellas no tienen un objetivo real. 38
Sin embargo las reuniones bien llevadas nos pueden aportar beneficios, ayudan a los equipos a comunicarse, se aprende a compartir opiniones opuestas, mejora la calidad de las decisiones, se acercan posiciones y se crea sinergia de equipo y lo que es ms importante, se ahorra dinero. 3. Tipos de reuniones Qu es una reunin? Unas cuantas personas que se juntan para hablar sobre un tema. Como decamos al principio muchas reuniones parecen ser una prdida de tiempo. Las personas que utilizan las reuniones en forma eficaz son la excepcin, Existen diversos tipos bsicos de reuniones. Para resolver un problema, los participantes inicialmente exponen el problema y luego proponen soluciones para corregirlo. Los participantes de este tipo de reunin deben ser capaces de reconocer el problema y tambin tener los conocimientos necesarios para corregirlo. Para la toma de decisiones, los participantes seleccionan una solucin a poner en prctica Para conseguirlo con xito, el grupo debe acordar que proceso seguir para la toma de decisiones: Se tomarn por consenso, por voto mayoritario o nicamente ciertas personas pueden expresar sus opiniones? Para comunicarse e informar, los participantes reciben informacin de un proyecto, tarea o cualquier puesta en marcha con el fin de mantener a todo el equipo al corriente de los desarrollos ms recientes. Con ms de un propsito, los participantes son convocados para varios temas que pueden combinar distintas enfoques, resolucin de algn problema, toma de decisiones y/o comunicarse e informar. 4. Motivos para convocar o no una reunin Para convocarla Cuando se necesite que todo el grupo proporcione informacin o consejos Cuando se desee que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solucin de un problema Cuando se desee compartir informacin, un logro o una preocupacin con todo el grupo o cuando quiera comunicar a todos una situacin en particular Cuando tenga un problema que requiera las opiniones de los miembros de distintos grupos con diversas perspectivas u rdenes del da Cuando se considere que debe aclarar a quien corresponde la responsabilidad sobre un problema, tema o rea Cuando se considere que el grupo tiene una necesidad imperiosa de reunirse Para no convocarla
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Cuando el tema es un asunto personal que sera aconsejable tratar en forma individual Cuando no tiene tiempo para prepararse Cuando se puede utilizar otro mtodo de comunicacin por ejemplo memorando, correo electrnico o llamada telefnica Cuando el tema ya ha sido decidido Cuando el tema no precisa el tiempo de todos Cuando el grupo est alterado y necesita un tiempo antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustracin 5. Objetivos y personas asistentes a la reunin Se han de tener claros los objetivos de la reunin. Informar, buscar ideas, solucionar un problema, determinar un plan de accin, aclarar responsabilidades o cualquier combinacin de estas posibilidades? Los objetivos determinarn quines han de ser convocados y cmo se debe llevar a cabo la reunin procurando que solo se convoque a las personas necesarias invitndolas personalmente. Incluiremos a los que toman las decisiones sobre los temas a tratar Tambin a los que puedan aportar opiniones relevantes A los que tengan un compromiso o responsabilidad en los temas A los que necesiten conocer la informacin para poder realizar su trabajo A los que necesitemos para poner en marcha las decisiones que se tomen A las personas necesarias para permitirle alcanzar los objetivos de la reunin A personas con diversas perspectivas Una vez que haya determinado los objetivos de la reunin y las personas que deben asistir, prepare el orden del da, decida el lugar y la duracin. 6. Planicar una reunin Previas a la reunin hay unas tareas a realizar Recopilar los documentos e informacin relevantes. Distribuir el orden del da, analizar los objetivos que se pretenden conseguir, tiempo previsto para cada tema y la informacin que se facilita a todos los asistentes antes de que se inicie la reunin, con el fin de agilizarla y reducir el tiempo de la misma. Decidir qu sala, tamao, disposicin de asientos, etc., nos ayudarn a estimular el intercambio de opiniones e informacin 40
Qu clase de equipos, telfonos, pantallas de proyeccin, proyectores, pizarras blancas, etc. se necesitarn? Todos los equipos han de estar probados. Ha de estar todo previsto. Tambin nos hemos de asegurar que participantes queremos que asuman los tres papeles bsicos de una reunin Quin dirigir la reunin? Quin har de moderador? Quin tomar nota de los temas tratados y acordados?
7. Orden del da Check list recordatorio de puntos a tener en cuenta en el orden del da: objetivo de la reunin quin convoca la reunin fecha, hora y lugar de la reunin duracin de la reunin (fijar tiempo para cada tema con un mximo por reunin de 2 horas) objetivos deseados el nombre de los participantes temas del orden del da a tratar ordenados. cualquier material complementario o preparacin Para fijar el orden de los temas a tratar hay distintas opiniones. Los que consideran que es mejor comenzar con los temas ms sencillos y rpidos y luego ir avanzando con los temas ms complicados o largos y los que creen que los temas difciles es mejor abordarlos de entrada y as el resto menos importantes se pueden adecuar al tiempo sobrante de la reunin. La primera opcin es vlida si los temas sencillos o cortos se solucionan rpidamente y a continuacin entramos en profundidad en el o los temas importantes. La segunda opcin sera para los casos que es imprescindible solucionar el o los temas urgentes que son importantes y si estos se alargan, el resto puede aplazarse para otro momento. 8. Cmo llevar a cabo una reunin Hay unas reglas bsicas a cumplir. Comenzar y acabar puntualmente. Un lmite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisin 41
Si los participantes no se conocen, hacer su presentacin con brevedad. Realizar una breve introduccin para asegurarse de que el grupo conozca el orden del da, los objetivos y los resultados deseados de la reunin No reiniciar los temas abordados cuando llega alguien con retraso. La identificacin de la persona que tomar la decisin final sobre cada tema. Las reglas bsicas, ayudan a fomentar la participacin. Lo mismo sucede con el lder que convoca la reunin. Su forma de actuar y mediar puede crear un ambiente que estimule a la gente a realizar aportes y seguir el hilo de la discusin. Es importante seguir el orden del da. Mantenga el hilo de la reunin, no se desve hacia otros temas irrelevantes. Cuando se encuentre en el medio de una discusin, lleve un control del problema y del tiempo. Cuando note inters en un tema en particular, observe y escuche a todos los que quieran participar. Responda a estas personas con un contacto visual, asintiendo con la cabeza o dando turnos de palabra a los diversos asistentes que quieran participar. Mantenga al grupo activo concretando los acuerdos, reconociendo todos sus logros y continuando con otro tema. Todos los puntos de vista son valiosos pero no todos son vlidos y para garantizar que se escuchen todos los puntos de vista: Solicite previamente a alguien que acte como abogado del diablo. Solicite comentarios sobre una discusin en particular. Consulte a la gente que no ha participado provocando as que todos participen. Especialmente en grupos grandes, divdalos en subgrupos y solicite a cada uno que presente un resumen No se apresure a tomar una decisin. Aunque solicite la opinin de todos, es importante que mantenga el curso de la reunin. Demuestre a todos que usted es el lder. Controlando su nivel de participacin asegurando as que no monopoliza la discusin. Posibilitando que la gente ms callada o tmida pueda participarcontrole a quienes interrumpen y tratan de predominar. Siendo positivo y alentador sobre las cosas que dice la gente. Interviniendo si un participante critica o ataca las aportaciones de otro. Resaltando los acuerdos, reafirmando lo que el grupo expone en comn y evitando que el grupo vuelva a incidir sobre temas que ya han sido resueltos. 42
Anotando los comentarios, pudiendo utilizar esta informacin para confeccionar el acta de la reunin. 9. Cundo hemos de nalizar la reunin? Hay unas seales de advertencia de que ya es tiempo de concluir la reunin cuando la reunin se prolonga ms de lo previsto: los asistentes parece que les cuesta cerrar el ltimo tema tratado y cuando dan sntomas de aburrimiento o dispersin. Para evitar que las reuniones se prolonguen ms all de lo acordado, Se ha de ir controlando el tiempo personalmente o que lo haga un miembro del equipo Peridicamente, recordar al grupo el tiempo restante y los puntos del orden del da que se deben tratar. Priorice o posponga algunos temas si el tiempo no alcanza. Si para ciertos temas se necesita ms tiempo, solicite el consenso del grupo para prolongar la reunin o programar otra para continuar la discusin. Conviene finalizar una reunin antes de lo previsto si se han alcanzado todos los objetivos o bien si la gente se encuentra impaciente o si surge un conflicto. Cmo se ha de finalizar una reunin Resumiendo los acuerdos alcanzados, los puntos o decisiones clave y explicando cmo se los comunicar a los responsables. Explicando lo que suceder luego y poniendo de manifiesto la importancia del plan de accin y comunicacin. Enfatizando la importancia de que todos han aportado sus ideas y puntos de vista. Solicitando ayuda al grupo para evaluar la reunin y recabar ideas sobre las cosas a mejorar en la prxima reunin. Si corresponde, programando otra reunin. Agradeciendo a todos por participar. 10. El plan de accin posterior de la reunin Es preciso poner en prctica las acciones acordadas una vez finalizada la reunin. Realizar un seguimiento exhaustivo y detallado demostrara que las siguientes sern un xito. El plan de accin y comunicacin ha de proporcionar un sentido de logro a los participantes. Tambin alerta a los responsables sobre las decisiones clave y ayuda a garantizar que todos han escuchado el mismo mensaje o la misma informacin. El plan de accin y comunicacin debe tener tres elementos: qu, quin y cundo. Qu decisiones y qu tareas deben realizarse como resultado de la misma? Quin es el responsable de llevar a cabo estas tareas? 43
Cundo deben completarse esas tareas? Con posterioridad a la reunin, se ha de completar un resumen de lo acordado y enviarlo conjuntamente con la hoja de ruta de seguimiento a todos los participantes de la reunin as como a las personas que no han asistido a la reunin pero que deben estar informadas. Es ms probable que los planes de accin y comunicacin se lleven a cabo si se les tiene en cuenta. El mejor memorndum de seguimiento es el que se basa en los puntos anotados durante la reunin. Debe formularse por escrito de manera que las personas que no asistieron pueden comprender lo que sucedi. Abarca lo siguiente: los participantes los objetivos de la reunin los temas clave que se trataron las decisiones que se tomaron los pasos a seguir y la hoja de ruta la fecha de la prxima reunin o seguimiento el agradecimiento a todos los que han participado Es muy importante realizar el seguimiento con la gente que pareca no quedar satisfecha con la reunin. Esto ayudar a obtener comentarios sobre la reunin y sus procesos o por lo menos ayudar a mejorar las relaciones en el lugar de trabajo. 11. Cmo tratar las conductas anmalas en las reuniones 1. Los que llegan tarde Comenzar las reuniones puntualmente. Fijar un trabajo a la persona para realizar o presentar en la reunin. 2. Los que interrumpen Decirles que permita acabar a la otra persona Decirles que anoten sus pensamientos y esperen su turno para expresarlos. 3. Los que actan como si supieran todo Reconocer sus conocimientos. Pedirles que tengan paciencia y escuchen los puntos de vista de los dems. 4. Los que agreden a otros
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Preguntar por el problema. Si no est relacionado con la reunin, pedir que se solucione luego. Si se insiste en la actitud, pedir auto control y si se repite, pedir que se retire. Utilizar la informacin anotada en el rota folios o la pizarra para centrarse en el tema que se est debatiendo y registrar el origen de sus desacuerdos sobre el tema. 5. Los que dominan la conversacin Agradecerles sus opiniones y pedir que hablen los que permanecan en silencio. Hacerles ver que tal vez estn dominando la reunin. 6. Los que hacen otras cosas durante la reunin Realizarles preguntas e incluir a estas personas al solicitar respuestas. Hacer referencia a las reglas bsicas al comenzar la reunin. 7. Los que estn murmurando Pedir concentracin como. Podemos continuar con la reunin por favor? Pedir si pueden compartir su conversacin con el grupo o bien finalizarla luego. 8. Los que ridiculizan o critican a otros con palabras, muecas o gestos Pedir al grupo que no evale ningn tema hasta que se hayan expresado todas las ideas. Decirles Aqu son importantes las ideas de todos. Y si insisten pedir se retiren. 9. Los que repiten un tema constantemente Sealar la aportacin en el rota folios o anotar en el orden del da para otra reunin Reconocer verbalmente que se escuchan su preocupacin. 10. Los que se van antes de finalizar la reunin Averiguar por qu estas personas se van antes de finalizar Al comienzo preguntar si todos se pueden quedar hasta el final de la reunin.
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Negociar para ganar-ganar
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Cmo podemos mejorar nuestras negociaciones con los dems? Nuestros tres personajes Cmo identificar a los dems Personajes patolgicos Anlisis de las comunicaciones Cul ha sido el personaje qu ms hemos protagonizado hasta ahora Responda siempre con el personaje adecuado Regla del 3/4/3 en las negociaciones Veamos el poder de negociacin de las partes Las alianzas en las negociaciones Diferencias de gnero y cultura Dificultades en la comunicacin Qu hacer con los negociadores intransigentes e impresentables
15. Resumiendo
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1. Introduccin La esposa de Ricardo, cada ao en el da de su santo, le regala dos libros distintos. Una novela, y un libro de empresa. A Ricardo le gusta leer y le gusta aprender. Este ao el libro de empresa estaba bastante bien. Trataba sobre la gestin del conocimiento. Sin embargo la novela le ha hecho pensar ms, El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl. Las palabras del doctor Frankl le transmitieron a Ricardo un temple sorprendentemente esperanzador sobre la capacidad humana de trascender sus dificultades. Ricardo tena que resolver un conflicto importante y la lectura de este libro le ayud a saber encontrar una posible solucin. Cmo podemos hacer frente a los conflictos para convertirlos en resultados positivos? El doctor Frankl, psiquiatra y escritor, sola preguntar a sus pacientes aquejados de mltiples padecimientos: Por qu no se suicida usted? Y muchas veces de las respuestas extraa una orientacin para la psicoterapia a aplicar: a ste, lo que le ata a la vida son los hijos, al otro, un talento, una habilidad sin explorar; a un tercero quizs solo unos cuantos recuerdosetc. Cuanta gente dara lo que fuese por ser un buen negociador. 2. Cmo podemos mejorar nuestras negociaciones con los dems? Hallaremos la respuesta a esta y otras muchas preguntas, sobre el modo de comunicarnos con nuestros semejantes, en el anlisis de nuestros tres personajes, el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEO. De qu se trata? Podra definirse como una tcnica de la conducta, o tambin como una herramienta de trabajo a nuestro servicio y a nuestro alcance, en la dilatada tarea de mejorar las relaciones, social, laboral y familiarmente. Es fcil, objetiva, predice y es eficaz. Fcil. No se precisa formacin especfica para entenderla. Objetiva. Parte de comportamientos reales observables. Predice. Podemos adelantarnos a ciertos comportamientos negativos. Eficaz. Conseguimos mejorar nuestra relacin con los dems.
Cmo funciona la conducta de la persona en sus relaciones con los dems? El estmulo de una persona (una pregunta, insinuacin, comentario, mirada, hecho concreto, etc.) provoca la respuesta de otra. Ambos, tanto el estmulo como la respuesta pueden ser verbales y no verbales Ejemplo: Estmulo en forma de hecho concreto: 48
Un colaborador llega con 1 hora de retraso al trabajo por la maana. Posibles respuestas de su jefe: 1 - Qu horas de llegar! 2. - Llega con 1 hora de retraso. 3. - Se estaba a gusto en la cama? Estas tres respuestas estaran dadas por cada uno de los tres personajes. La respuesta 1 correspondera al MAYOR La respuesta 2 correspondera al ADULTO. La respuesta 3 correspondera al PEQUEO Podemos aprender a identificar cual de estos personajes es el que predomina en nosotros y en nuestros semejantes. 3. Nuestros tres personajes Todos y cada uno de nosotros se expresa a travs de diversas formas de pensar, sentir y actuar que nos caracterizan. A estas diferentes formas de expresin las llamaremos nuestros tres personajes. Son: el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEO. Toda persona tiene una parte de MAYOR, una parte de ADULTO y una parte de PEQUEO. Se trata de aprender a discernir cuando hemos de funcionar desde el MAYOR, el ADULTO o el PEQUEO Pensemos que todo lo que en algn momento ha sido captado conscientemente por la persona (tanto las acciones como los sentimientos inherentes a las mismas) permanece como si estuviese grabado y almacenado en nuestro cerebro, pudiendo ser reproducido en cualquier momento. Si volvemos a escuchar una grabacin, de nuevo oiremos y sentiremos tal como se desarroll inicialmente. El personaje MAYOR En l, se hallan las grabaciones verbales y no verbales de las actitudes, conductas y conceptos que fueron aprendidas desde la infancia: pautas sociales, morales, religiosas; las reglas de convivencia, las tradiciones, las normas, lo que debemos y no debemos hacer. Este personaje se inicia entre los primeros meses, y a lo largo de la vida seguimos imitando no solo a las figuras parentales, sino tambin a otras que representan una autoridad. El MAYOR juzga, ordena, critica y protege. 49
El personaje ADULTO Es como una computadora que procesa la realidad a travs del pensamiento racional y lgico. Recopila informacin de fuentes internas y externas, mediante los cinco sentidos. Es el nico personaje, capaz de des-aprender y re-aprender lo mal aprendido (el que nos puede ayudar a conseguir el xito). Siempre funciona con informacin. Canaliza la creatividad y la energa bajo el prisma de la sensatez, la tica y la responsabilidad. El ADULTO computa y razona. El personaje PEQUEO En este personaje residen las emociones, la imaginacin, intuicin, diversin, creatividad, espontaneidad, arte, energa. En general el personaje del PEQUEO busca el placer y trata de evitar el dolor. Se manifiesta tambin porque a veces es grosero, lloroso, violento y exigente (todo un tirano). En l est lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Lo que nos gusta hacer. El PEQUEO, crea, siente, intuye y se divierte. El MAYOR y el PEQUEO actan y dan respuestas automticas. El ADULTO es el nico que realmente piensa 4. Cmo identicar a los dems Observando las manifestaciones externas de las conductas de las personas: gestos, posturas, expresiones, tono de voz y semntica, podemos identificarlas con cada uno de los tres personajes. Signos externos que identifican al MAYOR: Fruncir el ceo, apretar los labios, suspirar, poner los brazos en jarra, apuntar con el ndice. Expresiones tales como Nunca lo olvidar, Cuntas veces tengo que decirlo?,Voy a terminarlo de una vez por todas, Cmo te atreves?, Otra vez?, Y ahora qu?, Deberas, debes... qu dir la gente...! Es el colmo! Por qu no has de....? Ten cuidado. No tengas miedo.... Signos externos que identifican al ADULTO: Cuando escucha generalmente no se mueve, parpadea, utiliza el pensamiento lgico. Escucha con atencin, analiza y comprueba los hechos Se expresa a travs de: porqu, qu, cmo, cundo, dnde, cunto, de qu manera, relativamente, creo, opino que... Qu es esto? Cmo ha pasado? Vamos a averiguarlo. Cundo?, cunto? Signos externos que identifican al PEQUEO: Se expresa a nivel de emociones, lgrimas, labios temblorosos, se muerde las uas, baja los ojos, se encoge de hombros, voz aguda.
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Sus expresiones ms comunes son: quiero, no quiero, necesito, el mejor, para m...Me gusta. Debo.... Siento que...... Jugamos a? 5. Personajes patolgicos Diramos que una persona est sana cuando sus tres personajes, MAYOR, ADULTO y PEQUEO estn en equilibrio, es decir que en cualquier momento pueden libremente cambiar de un personaje a otro. En cambio, si por cualquier causa, ello no fuera posible, nos encontraramos ante una personalidad patolgica. Podemos denominar dos tipos de patologas, las eliminatorias y las invasoras. Las eliminatorias Consiste en un empleo rgido y constante de un personaje sobre los otros dos. Dicho de otra forma, se suprimen dos personajes. Cuando el MAYOR excluye a los otros dos, nos encontramos ante la persona que siempre esta criticando, desvalorizando, sermoneando, culpando, sobreprotegiendo. Es autoritario y moralizador Cuando el PEQUEO es el que excluye a los otros dos, nos hallamos ante la persona que se comporta siempre como lo hara un nio pequeo, es decir bromeando, pelendose, manipulando. De broma en broma sin tomarse nada en serio. En casos extremos nos encontraramos ante personalidades psicopticas graves. Cuando es el ADULTO el personaje excluyente, la personalidad de quien lo ostenta reacciona de forma fra e impasible, ante situaciones en que debera ser ms sensible. Es metdico, insensible, e imperturbable. Las invasoras Son invasiones del MAYOR o del PEQUEO sobre el ADULTO. Cuando es el MAYOR el que invade al ADULTO, ste intenta justificar los argumentos que razona en base a las ideas que le impone aqul. Acostumbran a ser personas con perjuicios. En el caso del PEQUEO que invade al ADULTO, ste pretende racionalizar los sentimientos y vivencias de aqul. Son lasa personas que viven bajo las supersticiones. Ambas formas de comportamiento son inadecuadas provocando en el que as acta, el sentimiento de estar mal consigo mismo y con los dems. 6. Anlisis de las comunicaciones Podramos definirlas como intercambios de estmulos y respuestas en una situacin determinada, entre los distintos personajes de dos personas, Hay de tres clases. De entendimiento, de enfrentamiento y subliminales.
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De entendimiento Son intercambios de estmulos y respuestas entre los mismos personajes. La respuesta vuelve del personaje que la recibi al personaje que emiti el estmulo... En estos casos la comunicacin contina indefinidamente sin presentar problemas de entendimiento entre las personas. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Cmo te llamas? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Mara Rosa Estmulo. De PEQUEO a: PEQUEO: Al acabar el trabajo podramos ir al cine Respuesta. De PEQUEO a PEQUEO: Qu bien! Hace das que no voy. Estmulo. De MAYOR a PEQUEO: Esta carta est muy mal hecha. Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: Lo siento. La volver a repetir Estmulo. De PEQUEO a MAYOR: Vengo cansada del trabajo. Respuesta. De MAYOR a PEQUEO: Ponte cmoda, que te har un masaje.
Estmulo. De MAYOR a MAYOR: Has visto que pelos que lleva ste que ha pasado. Respuesta. De MAYOR a MAYOR: No se donde iremos a parar. De enfrentamiento En este tipo de comunicacin, la respuesta no vuelve del estado que la recibi al estado que emiti el estmulo En las comunicaciones cruzadas la relacin se interrumpe y puede crear enfrentamientos. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Hemos perdido el pedido Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: No ha sido culpa ma Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Habramos de hablar de las notas de nuestro hijo.
Respuesta. De PEQUEO a MAYOR: Ests insinuando que no me preocupo suficientemente? Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Has visto mi reloj? Respuesta. De MAYOR a PEQUEO: Siempre ests igual. Eres un desordenado. Estmulo. De MAYOR a PEQUEO: Deja de mirar la tele constantemente y prstame atencin. Me exasperas Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Quieres un tranquilizante? 52
Estmulo. De PEQUEO a MAYOR: Estoy muy agotado, Por qu no haces t la cena? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Acordamos que las cenas las haras t. Yo hago las comidas y adems estoy haciendo algo que no puedo dejar. Las subliminales Estas comunicaciones son complejas y encierran un doble sentido. Hay un doble mensaje. Uno aparente y el otro oculto. Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Este coche es muy caro (Doble sentido del estmulo: De MAYOR a PEQUEO: Tu no puedes comprrtelo) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Me lo compro (Doble sentido de la respuesta: de PEQUEO a PEQUEO: Pensabas que no poda...) Estmulo. De ADULTO a ADULTO: Este libro es de difcil comprensin (Doble sentido del estmulo: De PEQUEO a MAYOR: Que tonto soy) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, no es para todo el mundo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO: No es para ti.) Estmulo. De ADULTO a ADULTO: He vuelto a equivocarme (Doble sentido del estmulo: De PEQUEO a MAYOR: Soy un intil) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, ya lo veo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO: No tiene solucin) 7. Cul ha sido el personaje qu ms hemos protagonizado hasta ahora El conocimiento de su forma de ser y el de las personas de su entorno puede ayudarle a entender sus propias reacciones, evitar enfrentamientos y discusiones, comprender los elsticos de motivacin de la gente, y poderse ver en el espejo de los dems. Dispone de sus tres personajes como si tuviese tres ases escondidos en la manga, jugando el ms efectivo en cada ocasin y rectificando cuando lo crea oportuno. Si el personaje que destaca en usted es el MAYOR, quiere decir que tiene una personalidad dominante y a veces con una exagerada preocupacin por los dems. Si es el ADULTO, es una persona capaz de hacer frente con objetividad a situaciones difciles y embarazosas. Si en cambio es el PEQUEO, su personaje, las cualidades de intuicin, espontaneidad, creatividad e inspiracin son su forma de vivir. Cuide de la agresividad y rebelda que este PEQUEO puede presentar.
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Evite las comunicaciones de enfrentamiento. Cuando note que una comunicacin empieza a ser conflictiva, piense como sera con una respuesta de ADULTO. Intente desarrollar este personaje, sobre todo en situaciones lmite, difciles o desquiciantes. No abandone este trabajo personal. Para hacerlo, le facilito unas breves normas de actuacin: 1. Compruebe los hechos 2. Escuche atentamente 3. Pida explicaciones 4. Intente comprender los elsticos de motivacin de los dems. 5. Haga preguntas concretas 6. Y sobre todo plantee preguntas abiertas 7. Qu ms podramos hacer? 8. Qu otras cosas importantes se han de tener en cuenta? 9. Cul es el mayor problema? 8. Responda siempre con el personaje adecuado En toda relacin, social, familiar o laboral mantenga sus tres personajes activos dispuestos a responder a los estmulos de los personajes de los dems. Con el MAYOR ha de ser firme, justo, correcto. De reconocimientos y puntos de vista. Diga de forma adecuada si las cosas estn mal. Este personaje es el que ha de dar permisos, querer, alimentar y consolar. En ningn caso su MAYOR ha de ridiculizar, burlarse ni menospreciar. No ha de ser agresivo ni sermonear constantemente. Tampoco desvalorice, juzgue ni critique. No proteja exageradamente. Y menos, atosigue. Su ADULTO ser el personaje que procesar la realidad a travs del pensamiento racional y lgico. Sea objetivo. Su PEQUEO ha de ser disciplinado, responsable, respetar las normas y desarrollar hbitos de conducta. Revlese solo ante las imposiciones injustas y los atropellos. Tambin ha de saber manifestar sentimientos y emociones. Demuestre lo que sienta con espontaneidad. Lo que no debe hacer es obedecer sin analizar, dejarse pisar, auto desvalorizarse, actuar de forma autmata o con miedo. Tampoco, ser destructivo, ni vengativo. No se sienta superior a los dems, ni acte con agresividad o rencor. En todas las comunicaciones conflictivas le recomiendo responder con su personaje ADULTO. 54
Utilice las preguntas. Escuche con atencin. Analice y compruebe los hechos. Y admita sus errores si los has cometido. Controlar el MAYOR, activar el ADULTO, desarrollar el PEQUEO. 9. Regla del 3/4/3 en las negociaciones Existen tres posibles resultados para una negociacin: - Perder-perder - Ganar-perder - Ganar-ganar Existen cuatro estilos de negociacin: - Amigables: se centra en desarrollar la relacin. - Impulsadores: se centra en resultados concretos. - Analticos: se centra en explorar metdicamente todas las opciones. - Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras. Existen tres elementos fundamentales de una negociacin: - La informacin; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociacin. - El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar. - Formular muchas preguntas para obtener la mxima informacin y saber escuchar. Los negociadores efectivos obtienen ms escuchando que hablando y han de analizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente, buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa ms adecuada y aplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar y enfrentarse al problema objeto de la negociacin, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte. 10. Veamos el poder de negociacin de las partes En cuanto a la otra parte. Como inicio hemos de dejar claro si la otra parte tiene plenos poderes para decidir y llegar a un acuerdo. En caso de que as sea, sabemos que todo el razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisin. Todos los esfuerzos de las buenas relaciones entre las partes se reflejaran en el acuerdo que se tome. Hay menos posibilidades de confusiones sobre el acuerdo a tomar. Evitamos que en un momento determinado de la negociacin se retrase para consultar a quien decide. Si la otra persona no tiene poder para tomar la decisin final, hemos de valorar las ventajas de este escenario ya que a veces puede ser una ventaja.
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Si se est negociando con alguien que no tiene autoridad total, se puede considerar este hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse. En este caso se ha de confirmar la regla bsica de que ninguna de las partes comprometer a su empresa en la negociacin. Sugerir la oportunidad para discutir sus respectivos intereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global. Cuando se negocien asuntos que involucren dinero, reservar cierta flexibilidad por si el negociador final presiona con ms insistencia en la segunda vuelta. Tanto si la otra parte tiene poder de decisin o no, si no hay flexibilidad, transmita convincentemente el mensaje de que aquella es su mejor oferta. Es importante que previamente a la negociacin, determine el nivel de autoridad de la persona con quien negociar. As, trate de determinar quin estar en la mesa de negociacin, cul es su cargo formal y su rea de responsabilidad, cunto tiempo hace que est en la empresa, cmo est estructurada la empresa. Es muy jerrquica, con poderes para tomar decisiones finales muy centrados en la cpula o se encuentra relativamente descentralizada? qu opinin tienen del negociador dentro de la organizacin Generalmente se lo respeta y escucha o no? (No es fcil conseguir esta informacin pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembros de la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta informacin mediante una o dos llamadas telefnicas informales y extraoficiales). Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que los que toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, ha de conseguir otro miembro para que tambin participe en las negociaciones. Una forma diplomtica de hacer esto es sugerir que usted llevar un colega (ya sea con ms autoridad formal o bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrn ms peso) y solictele a la otra parte que haga lo mismo. En cuanto a nuestra parte Siempre ha de conocer exactamente qu autoridad tiene en una negociacin. Por ejemplo: Est autorizado a facilitar informacin sobre las necesidades, intereses y preferencias de su empresa si la otra parte tambin accede a intercambiar esta informacin de buena fe? Puede comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenido aprobacin de la otra parte? Qu sucedera si puede negociar algo mejor? Su autoridad est limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones creativas sin implicancias financieras de magnitud? Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lo menos no rebasar sus lmites sin darse cuenta. Una vez ms, a veces es mejor contar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puede resultar til estratgicamente y puede permitirle ser ms creativo al inventar opciones. 11. Las alianzas en las negociaciones Las negociaciones comerciales y profesionales pueden involucrar a ms de dos partes y por cierto a ms de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes simples. 56
Se pueden formar alianzas entre las partes que ejercen menos poder en forma individual que conjunta. La combinacin de poder puede permitirle a la alianza que se apruebe la propuesta que sta prefiere o por lo menos bloquear una si le resulta inaceptable. Veamos dos tipos de alianzas: una alianza natural de personas que comparten una mayora de intereses comunes una alianza momentnea, en la que las partes que difieren en otros asuntos se unen para apoyar o bloquear un asunto en particular (generalmente por distintas razones). El desafo de la negociacin entre varias partes es manejar las alianzas, separarlas o mantenerlas unidas dependiendo de sus propios intereses. Igual que en una negociacin entre dos partes, debe comprender todos los objetivos, intereses y relaciones de las dems partes y comenzar a trabajar desde ah. La alianza natural de personas es difcil de romper. Las alianzas momentneas formadas por partes desvinculadas pueden ser ms vulnerables. Cada uno tiene diferentes motivos para unirse a la alianza. 12. Diferencias de gnero y cultura Nuestro lenguaje, proceso de razonamiento, percepciones, estilos de comunicacin y personalidades estn formados por un denso conjunto de gnero y cultura. A pesar de que la cultura (conjunto de tendencias observadas fielmente por ser ms frecuente en un grupo que en otro), es slo uno de estos determinantes, siempre creemos que es sta la que ejerce mayor influencia. Tambin podemos atribuir una conducta particular (generalmente desconcertante) a, por ejemplo los habitantes de un pas determinado, los modales de determinados grupos, la personalidad de los integrantes de un sector social y an hasta la cultura de alguna empresa. Pero la cultura no determina o predice la conducta o las elecciones de un individuo: siempre habr grandes variantes dentro de una determinada poblacin. De este modo, un arquitecto espaol puede tener ms en comn con un arquitecto americano que con un artista espaol. Una mujer medico puede tener ms en comn con un medico hombre que con una mujer pintora. Dos msicos espaoles pueden no tener nada ms en comn. La gente generalmente atribuye una crisis o dificultad en una negociacin a diferencias culturales o de gnero cuando stas quizs no sean las causas del problema. Generalmente aplicamos estereotipos culturales comunes al realizar atribuciones. Si estamos negociando con alguien de una cultura muy diferente a la nuestra y estamos experimentando problemas para entendernos o negociar con la otra parte, examinemos la situacin y tratemos de entender sus motivaciones, puntos de vista, es decir tratemos de desarrollar nuestra empatia hacia la otra parte Considere que este consejo es cierto ya sea que tengan diferentes culturas o no. La diferencia cultural simplemente provee un conjunto de hiptesis razonables y tiles sobre dnde puede estar el problema.
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13. Dicultades en la comunicacin La comunicacin defectuosa convierte lo simple en complicado y lo difcil en imposible. Los problemas de comunicacin provocan que las negociaciones se estropeen y las disputas encrispen. Cuando sospeche que la comunicacin est provocando que la negociacin se salga de curso, pruebe a solicitar un intervalo, con el fin de analizar si la confusin o malentendidos surgieron de un nico asunto, si se tenan suposiciones o expectativas que no han sido expuestas por alguna de las dos partes Pasado el intervalo plantear de nuevo el problema sin realizar acusaciones ni con animo de revancha ni tampoco con acritud, Hemos de escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva sobre el asunto. Escuchemos atentamente, tratando de entender su punto de vista. Expliquemos a continuacin nuestro punto de vista. Luego, intentemos establecer las causas del problema. Si algn miembro de nuestra parte enfurece a la otra, cambimoslo La percepcin partidista es el fenmeno psicolgico que provoca que la gente perciba la verdad con una parcialidad intrnseca en su favor o hacia su propio punto de vista. Cmo se puede alterar la percepcin partidista? Imaginndose a s mismo en la cabeza de la otra parte. Qu le parecera el problema en ese caso? Y tambin plantendose el problema a otras personas afines a usted (sin decirles de qu lado est usted) y solicite sus opiniones. De cara a la otra parte tratar de plantear el problema tal como aparece ante nosotros y preguntar cmo lo veran, Utilizar una analoga o una situacin hipottica para enmarcar el problema segn se pueda ver y sugerir consultar con un tercero o experto para que brinde orientacin imparcial. Hay barreras emocionales. No solo se dan en negociaciones personales, tambin en negociaciones comerciales y empresariales debido a la terrible amargura y emocin generalmente involucradas. Algunas personas pueden enfurecerse o emocionarse en negociaciones difciles. Cuando las necesidades emocionales tienen precedencia, dejamos de concentrarnos en la lgica o el propio inters racional. Para superar la barrera de la emocin y la irracionalidad hemos de preguntarnos a nosotros mismos que es loque hace enojar a la otra parte. Qu significa este acuerdo o esta disputa para ellos? Cul es su posicin en la empresa? Tiene una inversin emocional o profesional en el proyecto que es el objeto de la disputa? Cul es la historia entre este negociador y su empresa? Escuche atentamente cuando se enoja. Busque motivos. Responda a lo que parece ser el problema emocional. Exprese empata por lo que significa para l. Recordemos que mucha gente se encuentra ansiosa y frustrada a nivel personal por engao evidente, humillacin o prdida de amor propio o falta de respeto. Ha sucedido esto en los acuerdos negociados con su empresa? Como resultado de la disputa? Durante las negociaciones? Si es as, podramos reconocer la percepcin, brindar tranquilidad o tratar de reparar los agravios. Si negociar con una carga emotiva o psicolgica muy pesada nos resulta complicado en una reunin de negocios, podemos solicitar un intervalo en las negociaciones. Tratemos de realizar arreglos para trabajar con el negociador que sea menos emotivo, y si es posible tratar con un mediador neutral.
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14. Qu hacer con los negociadores intransigentes e impresentables Hay los negociadores intransigentes, para quienes cada acuerdo es una batalla. Cmo se puede hacer con negociadores tan competitivos? Hemos de conocer su juego. Y no perder el equilibrio. Vendrn con buenas y malas ofertas, las concesiones a regaadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociacin. No dejemos que esto nos impida analizar nuestras aspiraciones como tambin evaluar las de la otra parte y proceder en consecuencia. Hemos de ser ms reservados con la informacin que revelamos. Revelar nicamente la informacin que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situacin. Hemos de sugerir acuerdos u opciones alternativas, preguntando cules prefieren y por qu. Aun si no revelasen sus intereses, habrn tomado conocimiento de algunas de sus preferencias. Preguntar si sera mejor o peor para ellos si agregamos o eliminamos una de las opciones. Y as sucesivamente. No pensemos que seremos capaces de cambiarlos. No nos pongamos nerviosos. Recordemos que los ademanes dirigidos a nosotros son parte de su juego. Preguntemos sobre sus perspectivas y escuchemos activamente: puede ser una posibilidad remota pero puede llevarlos a una instancia de mayor cooperacin y reciprocidad. Hay otros negociadores que les llamaremos impresentables Son los que estn mintiendo. Los que estn presumiendo. Estn dicindonos que no tienen intenciones de cumplir sus promesas. A este tipo de personas se les ha de responder enfatizando que el acuerdo se basa en su representacin exacta y veraz de la situacin. Solicitarles que provean documentacin de respaldo y que los trminos y condiciones del acuerdo estn supeditados a su exactitud. Hemos de insistir en la creacin de mecanismos para exigir el cumplimiento como depsitos de garanta y/o penalidades por incumplimiento, etc. Tambin en negociaciones entre varias partes, pequeos interesados internos o externos pueden tener el poder de bloquear o sabotear un buen acuerdo. Para prever este problema hemos de tener claro quienes son los interesados, sus respectivos intereses y el poder para afectar el acuerdo y su implementacin. Se puede desear suavizar el acuerdo incluyendo algo que beneficie a los interesados que de otro modo tendran el incentivo para sabotear. 15. Resumiendo Aspectos a tener en cuenta al negociar: Nuestra percepcin y la percepcin del otro Nuestras expectativas y las expectativas del otro Nuestras exigencias y las exigencias del otro Actuar como los negociadores efectivos que obtienen ms escuchando que hablando. Analizan los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente. 59
Buscan y escriben todas las alternativas posibles, fijando la alternativa ms adecuada y aplicando una estrategia. Tratan de encontrar beneficios mutuos ganar - ganar. Se enfrentan al problema objeto de la negociacin, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, no humillando ni ofendiendo a la otra parte. Saber qu se dice, cmo y a quin se dice ya que muchas negociaciones no llegan a feliz trmino por culpa de malos entendidos. Los comentarios sobre los hechos deben diferenciarse de nuestras opiniones Nuestros comentarios, si son emocionales, pueden afectar a la otra parte. Las mismas palabras pueden tener distinto significado segn el interlocutor que las reciba. Generar confianza en la otra parte Demostrando una parte de las intenciones, para aumentar la tolerancia. Cumpliendo los compromisos para generar credibilidad. Ir ms all de la relacin. No se est en la oposicin, sino a su lado, aunque cueste. Tener una mentalidad de abundancia en vez de una mentalidad de escasez: lo importante sera no cmo dividirse el pastel sino cmo crear un pastel ms grande. Conocer las distintas formas de comprensin y viceversa Comprensin verbal: Comprendemos al otro por las palabras que utiliza. Comprensin simptica: Comprendemos al otro segn lo bien que nos cae. Comprensin lgica: Comprendemos o no, sus razonamientos Comprensin emptica: Tratamos o no de comprender sus motivaciones. Vendernos a travs de la comunicacin Tratando de dar una buena impresin Que nuestras palabras tengan un efecto positivo sobre los dems Ayudarnos del lenguaje corporal y la comunicacin ser ms rica Modular la voz para reforzar lo que se dice Cuidar lo que se dice para que ni las paredes nos puedan or Nunca revelar una informacin que puede ser delicada Saber estar en silencio a propsito, ya que as ejercemos control sobre cada una de nuestras palabras 60
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Gestionar ecazmente el tiempo
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Estamos preparados para el cambio de cada momento? Anlisis previo En qu se pierde el tiempo? Cmo lograr ms tiempo Cmo programar el tiempo Cmo planificar la agenda El seguimiento de las listas de trabajos a realizar Las prdidas de tiempo Anexo. Anlisis de mis trabajos
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1. Introduccin Ignacio le pregunt a su mujer por la cena que esa misma noche tenan con los de la empresa. Ana, como siempre, ya lo tena todo preparado y le bastaba con pedir a su marido que estuviese en casa a las nueve en punto; sin embargo, l ya saba que llegara tarde, siempre se quedaba hasta que se haca de noche. El trabajo siempre se le acumulaba y cuanta ms responsabilidad asuma mayor era la necesidad de sacar tiempo de donde fuese. Era un problema de organizacin del tiempo? A las diez empezaban a cenar, a las dos se marchaban a dormir y al da siguiente, sbado haba que madrugar porque a las nueve de la maana llegaba la interina a cuidar de los nios. Ignacio y Ana haban quedado con Ricardo y Carla para jugar al golf. Ignacio se preguntaba si se trataba de cuadrar mejor los horarios...l haca todo lo posible para asumir sus responsabilidades, sin embargo no se haba planteado si poda realizar su trabajo en menos tiempo. 2. Estamos preparados para el cambio de cada momento? Si no lo estamos, quedaremos obsoletos. Ya no bastan los cursillos para conseguir un nivel, ni leer 2 3 libros al mes. Hemos de cambiar nuestra actitud personal, y buscar el tiempo necesario para ponernos al da. Si decidimos hacerlo, nos preguntaremos De dnde saco el tiempo?. La respuesta es sencilla: depender del aprovechamiento de cada hora, de cada minuto. Se trata del proceso de controlar la vida mediante el uso del tiempo. Todos contamos con las mismas 24 horas al da o 168 horas por semana. Cuando administra su tiempo de manera proactiva, est definiendo lo que valora en su vida profesional y personal y puede dirigir sus esfuerzos en consecuencia. La productividad del trabajo nace cuando encontramos tiempo. El directivo precisa tiempo. Si no sabemos administrar nuestro tiempo, qu puede esperar la Empresa de nuestra autntica capacidad? No se ha de confundir actividad con resultados, ni con productividad. No debemos caer en el falso dinamismo, sino ser efectivos. Busquemos los autnticos resultados, y tendremos la respuesta. Segn PARETO, aproximadamente el 20% de nuestros esfuerzos y trabajos producen el 80% de los resultados o beneficios y aproximadamente el 80% de nuestros trabajos, corresponde a asuntos triviales porque solo produce el 20 de los resultados eficaces totales.
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Segn PARKINSON, todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar, para su completa realizacin, todo el tiempo que se tenia disponible. 3. Anlisis previo El proceso de administracin del tiempo tiene tres fases. El anlisis previo en que se estudia cmo pasa el tiempo, la planificacin para revisar objetivos y definir tareas y el control para ver si hemos alcanzado o no los objetivos Veamos unos puntos importantes en el anlisis previo Cmo enfoco mi tiempo? Cmo tengo la mesa de trabajo? Desordenada de papeles, porque no he dedicado ni 10 minutos a ordenarlos? S diferenciar lo urgente de lo importante? Al dar prioridad a las cosas urgentes, valoro su importancia? Las urgencias me vienen por falta de organizacin? Siempre hago las cosas importantes con urgencia? He analizado mis trabajos (o al menos alguno), y su posible optimizacin? (se acompaa ANEXO para anlisis de trabajos). Debemos tener en cuenta estas preguntas, y otras ms, para encontrar un equilibrio personal en lo profesional. Me he parado a pensar de dnde proceden mis urgencias? 1. Falta de previsin, por: a. b. c. no establecer objetivos, no ordenar las cosas con anterioridad, planes mal concebidos.
2. Valoracin incorrecta del tiempo necesario para ejecutar un trabajo. 3. No delegar lo suficiente. 4. Falta de formacin de los colaboradores. 5. No reservar tiempo para los imprevistos. 4. En qu se pierde el tiempo? Sabe verdaderamente en qu se va el tiempo?
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Si descubrimos en qu se va el tiempo, podemos tratar de utilizarlo de manera eficaz. La mayora de las personas no valora adecuadamente el tiempo que dedicamos a realizar algunas cosas. Por ejemplo, tal vez se d cuenta de que dedica 15 en lugar de cinco minutos por da para realizar rpidas llamadas telefnicas. Adems, las personas tienen ritmos diarios diferentes, momentos en el da en los que son ms efectivos. La franja horaria del medioda que va entre las 14:00 y las 16:00 horas acostumbra a ser un momento difcil para mantener la concentracin. Para evaluar el uso del tiempo, hemos de registrar las actividades al menos durante un periodo suficientemente largo como para que se puedan reflejar todas las que se llevan a cabo, siendo lo ms precisos posible al registrar cunto tiempo dedica a cada actividad. 1. Llamadas telefnicas entrantes 2. Llamadas telefnicas salientes 3. Citas programadas 4. Citas imprevistas 5. Reuniones dentro de la empresa 6. Reuniones fuera de la empresa 7. Salidas al exterior 8. Trabajo propio administrativo 9. Estudio, anlisis y redaccin de informes 10. Otros Una vez clasificadas las actividades por categoras, analizaremos el registro del tiempo para identificar denominadores comunes de su utilizacin. El uso de su tiempo coincide con las responsabilidades principales? Pasar la mayor parte del da hablando por telfono tal vez sea correcto si estamos en el mundo comercial. Hemos de pasar el tiempo en actividades que representan un beneficio mximo. Tambin aprender a delegar. El rol como jefe de un equipo es dirigirlo. Hemos de ver si cada actividad realizada apoya los objetivos y prioridades o si fue una prdida de tiempo. Entonces podremos desarrollar formas de evitar las prdidas de tiempo. 5. Cmo lograr ms tiempo Los objetivos son fundamentales para el control efectivo del tiempo y nos indican cmo deberamos utilizar el tiempo. Estableciendo objetivos, sabremos qu es lo ms importante de realizar cada da y cada semana. De otro modo, acabaremos ocupando todo el da en tareas urgentes que no contribuyen al logro de nuestros objetivos principales.
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Para planificar y administrar el tiempo de verdad, debemos revisar los objetivos y prioridades de la empresa, del departamento y personales a corto, medio y largo plazo y plantearnos nuestro calendario actitudinal. Cmo lograr ms tiempo? - Falta de informacin: organizar los canales, para que est completa. - Llamadas telefnicas: filtrarlas, y las que se hagan, tratar de reducir el tiempo. - Salidas a visitas al exterior: intentar agrupar, para rentabilizar desplazamientos. - Visitas no previstas en Oficinas: atender slo si hay hora concertada previamente. - Visitas concertadas en Oficinas: prever un tiempo mximo y ser puntuales. - Interrupciones constantes: saber decir NO. - Errores de terceros: activar planes de formacin. - Reuniones: fijar hora de inicio y de final, redactar orden del da, y evitar el exceso. - Desorganizacin personal: establecer un plan de respetando puntualidad y horarios - Escasa delegacin: delegar todo lo que se pueda. - Confusin de prioridades: diferenciar lo importante de lo urgente. - Comunicacin defectuosa: mejorar la comunicacin ascendente, descendente y horizontal. Los tres tiempos ms rentables - El tiempo destinado diariamente para ordenar y planificar los trabajos con tranquilidad, y durante el cual no se admiten interrupciones. - El tiempo destinado a tareas que precisen atencin exclusiva. - El tiempo dedicado a las citas conmigo mismo, para el anlisis del empleo del tiempo. 6. Cmo programar el tiempo La agenda es un compromiso escrito con uno mismo para cumplir las tareas dentro de un tiempo especfico. Si la agenda se sobrecarga, se han de repasar las prioridades. Otra herramienta de programacin que nos puede ayudar sin duda a organizar las tareas y actividades fcilmente dentro de un esquema es una lista de tareas a realizar Hoy, la mayora de personas tienen en su ordenador una agenda electrnica y otras adems, programas de planificacin de proyectos. Vale la pena utilizar todas las herramientas de que se dispone (recordando que la programacin es personal) y sacarles el mximo rendimiento con el fin de optimizar nuestro tiempo. 67
El primer paso para administrar el tiempo es dividir los objetivos en metas asumibles. Comencemos marcando objetivos y a continuacin enumerar todas las metas necesarias para lograr cada objetivo. Establezcamos un orden secuencial de tareas. Se ha de calcular cunto tiempo llevar realizar cada tarea o meta. Si se ha realizado una tarea similar anteriormente, podemos comparar para calcular el tiempo. Recordemos dejar un margen de 10/20 por ciento para imprevistos. Cuando se tenga una lista de tareas definida se han de asignar prioridades a cada una de ellas. Las prioridades que se asignan deben reflejar la prioridad del objetivo que apoya cada tarea. Dedique a cada trabajo, el tiempo y la prioridad que se merece, en funcin de la importancia y la urgencia. El tiempo conviene que este planificado a corto, medio y largo plazo. Al da, a la semana, al mes y al ao. 7. Cmo planicar la agenda Para planificar una agenda, se han de tomar las tareas de alta prioridad y ubicarlas en el mnimo periodo de tiempo posible, siempre que este sea asumible para poder realizar dicha tarea. Aunque estos periodos de tiempo pueden abarcar varias semanas y hasta quizs meses, esta programacin nos ha de permitir tener una perspectiva a corto, medio y largo Recordemos lo dicho acerca de los momentos del da en los cuales baja el rendimiento. Las actividades importantes que requieran creatividad o ms concentracin deben programarse para los momentos de mayor atencin. Las tareas de rutina o montonas deben realizarse durante periodos de baja energa. Programar slo parte del da es una medida de prudencia, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos. Siempre que sea posible se han de combinar trabajos compatibles y reunir actividades similares en un solo bloque de tiempo. Por ejemplo, hacer todas las llamadas telefnicas en un momento programado del da. Esa muy importante la cuenta atrs. Intentar programar hacia atrs. Por ejemplo determinar el momento en el que hemos de irnos del despacho y luego programar hacia atrs, priorizando las cosas ms importantes. A medida que transcurra el tiempo y vayan quedando asuntos atrasados que haban sido previstos conviene revisar cuales son los mas urgentes y tratar de incluirlos en los espacios libres previstos. Una vez planificada la agenda, mantenerla actualizada. Un calendario de papel de pared o de escritorio siempre debe estar a la vista al igual que una agenda informtica siempre debe estar abierta en el ordenador.
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8. El seguimiento de las listas de trabajos a realizar Una relacin de trabajos a realizar es una de las herramientas de programacin ms simples y utilizadas. Incluye todos los trabajos que se debe realizar en un tiempo determinado. Hay personas que utilizan listas de trabajos a realizar en combinacin con su agenda, y las agendas informticas cuentan con listas de tareas a realizar. Las listas permiten ampliar los trabajos de la agenda con todos los detalles que se necesiten. Se ha de encontrar un momento de la jornada, posiblemente al final del da o a primera hora de la maana, para escribir la lista de trabajos a realizar. Conviene repasarla peridicamente actualizada a medida que transcurra el tiempo y se vayan solucionando temas A continuacin se enumeran algunas estrategias para elaborar y utilizar su lista: Ser realista. Planificar en base a tres cuartas partes de las cosas que se cree que se podrn hacer. Calcular el tiempo necesario y la fecha de inicio y finalizacin para cada trabajo. El orden de los trabajos ser pensando primero en los urgentes y despus en los importantes. Ir tachando cada trabajo de la lista a medida que la realiza. 9. Las prdidas de tiempo Se han de identificar las prdidas de tiempo y seguidamente desarrollar estrategias para reducir o eliminarlas. Las prdidas de tiempo son distintas formas de dejar de hacer las cosas que tienen ms valor e importancia segn cada persona. Para algunos, una charla con un compaero puede ser una prdida de tiempo; para otros, esta seria una oportunidad para rebajar las tensiones del da. Algunos ejemplos tpicos de prdidas de tiempo serian: reuniones improductivas, interrupciones imprevistas, visitas inesperadas, llamadas telefnicas que podra atender otra persona, papeleo innecesario, dilaciones por inseguridad ante decisiones, viajes innecesarios o mal programados, etc. Controlar las interrupciones Aunque como jefe, con frecuencia sufrir interrupciones que deban ser atendidas de inmediato, por lo general se puede delegar el manejo de la interrupcin. Sin embargo en los casos en los que slo uno mismo puede atender la interrupcin, conviene resolverla rpidamente para seguir con lo que se estaba haciendo. Se han de revisar los tipos de interrupciones que suceden con frecuencia e intentar desarrollar planes de contingencia. Controlar las visitas imprevistas Casi nunca se debe estar disponible para las visitas inesperadas. En algunos casos, puede ser necesario y/o adecuado recibir a una persona sin previa cita., sin embargo siempre que se pueda se ha de derivar la visita imprevista a otra persona 69
Controlar el telfono Las llamadas telefnicas pueden ser una gran perdida de tiempo. Para evitarlo podemos controlar previamente quin llama, a travs de otra persona, por ejemplo la operadora del telfono. Tambin podemos derivar previamente la llamada cuando sea posible. Cuando las llamadas las realizamos o las atendemos personalmente hemos de tratar de mejorar las aptitudes telefnicas para reducir el tiempo que se necesita pasar al telfono. Tambin se puede fijar una franja horaria del da para las llamadas telefnicas. Controlar la burocracia Se ha de manejar el papeleo una sola vez. Analizarlo, responder o gestionar, archivar, pasarlo a otra persona o tirarlo a la papelera. Si se ha de dar una respuesta rpida hacerlo telefnicamente o por correo electrnico. Hay otro tipo de de prdidas de tiempo que reducen las horas productivas. Llegar tarde al trabajo. Desayunos demasiado largos Comidas de negocios interminables Lectura de la prensa en horas de trabajo Acceso a mail particular Acceso a webs de ocio. Acceso al facebook u otras redes sociales Conversaciones telefnicas particulares. Una auto crtica sincera puede ayudarnos a ver distintas prdidas de tiempo que reducen las horas productivas de trabajo en la empresa. 10. Anexo. Anlisis de mis trabajos Para optimizar un trabajo es necesario hacer un buen anlisis del mismo. Tipo de trabajo: (indicar aqu la descripcin de cada trabajo que se desea analizar y a continuacin, responder cada una de las preguntas sobre el mismo) 1. 2. 3. 4. 5. 70 Qu hago? Cul es el fin de este trabajo? Es necesario? Qu ocurrira si lo suprimiese? Tena este trabajo una utilidad en el pasado, que hoy ha desaparecido?
6. 7. 8.
Es til? Qu obtengo? Dnde lo hago? Debe ser hecho all?
9. No hay otro lugar donde pudiera ser hecho ms racional cmodamente? Cul? 10. Cundo hago este trabajo? 11. Es el mejor momento para hacerlo? 12. No podra hacerse este trabajo junto con otro? 13. Se podra hacer antes? Dara mayor fruto? 14. Sera mejor hacerlo ms tarde? 15. Qu inconveniente habra en cambiar la fecha, el da la hora? 16. Qu ventajas tendra? 17. Por qu hago este trabajo? 18. Quin debera hacerlo? 19. Lo podra hacer otra persona menos cualificada? 20. Ni siquiera despus de un entrenamiento? 21. Cmo hago este trabajo? 22. No se puede hacer ms sencillamente? 23. Se puede hacer ms cmodamente? Cmo? 24. Se puede hacer en menos tiempo? Cmo? 25. Los medios empleados son los ms adecuados? 26. Existen otras formas de realizar el trabajo? 27. Ninguna de ellas es mejor que la actual? NOTA: Cada una de las respuestas obtenidas habra de ser cuestionada con un Por qu?.
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Valorar adecuadamente a cada miembro del equipo
Lecciones 1. Introduccin 2. Un sistema de valoracin
3. Efectividad 4. Conocimientos 5. Colaboracin 6. Iniciativa 7. Responsabilidad 8. Asistencia y puntualidad
9. Comportamiento 10. 11. Valoracin por persona De la necesidad de la valoracin
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1. Introduccin Ramn le ha pedido a David que se esfuerce ms en su trabajo. Una vez ms David se ha sentido atacado porque l cree dar todo de s mismo. Cumple con el horario de ocho horas, a veces son nueve o diez, y cuando en ocasiones hace falta, alarga hasta el anochecer. Procura optimizar los servicios de conserjera y cuando puede ayuda a los del departamento central de servicios generales. Sin embargo, Ramn, su jefe, no ve en l una actitud de seguridad en los trabajos que realiza, ni observa ningn esfuerzo por parte de David para incrementar sus conocimientos. No ser que David est subestimado y le falta ser valorado adecuadamente? Ramn, como la mayora de jefes, no dispone de un plan objetivo de valoracin peridica de sus colaboradores. Y esto hace que se deje llevar por las simpatas o antipatas en el momento de evaluar a sus colaboradores. 2. Un sistema de valoracin Si tomamos como punto de partida un sistema de valoracin del mrito de los colaboradores, como el que se expone a continuacin, y realizamos la valoracin de cada uno de ellos en funcin del mismo, observaremos que la mayora est entre los niveles medio-alto, medio y medio-bajo, siendo los dos restantes, los niveles superior e inaceptable, los que menos abundan. Este tipo de valoracin est sujeto al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. Tambin estos tipos de valoracin clsica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la razn al jefe. Por ello hoy se ha avanzado en esta lnea y se est ya aplicando en algunas empresas la evaluacin a 360 grados, siendo realizada por jefes, compaeros, subordinados y, si es posible, tambin por el propio interesado. Para llevar a cabo la valoracin del mrito, se deben puntuar cada uno de los siete aspectos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74 Efectividad Conocimientos Colaboracin Iniciativa Responsabilidad Asistencia y Puntualidad Comportamiento
Escogiendo en cada uno de ellos el nmero de puntos correspondiente o el aproximado, a la descripcin que ms se asemeje a los mritos de la persona valorada. 3. Efectividad La relacin calidad - cantidad est muy por encima de lo normal. Persona muy rpida de elevados recursos. Es brillante. (Valoracin 19 puntos) La relacin calidad - cantidad es algo superior a lo normal. Aprovecha bien las horas de trabajo. (Valoracin 15 puntos) La relacin calidad - cantidad es correcta. No pierde el tiempo en la jornada laboral. (Valoracin 11 puntos) La relacin calidad - cantidad es algo deficiente. Se le ha de estar supervisando con frecuencia. Su rendimiento deja bastante que desear. (Valoracin 9 puntos) La relacin calidad - cantidad es muy baja. Persona muy lenta de rendimiento bajo. (Valoracin 4 puntos) 4. Conocimientos Conocimientos bastantes superiores a los necesarios para el trabajo ante dificultades. Normalmente no precisa consultar (Valoracin 17 puntos) Conocimientos algo superiores a los necesarios para desempear su trabajo. (Valoracin 14 puntos) Conoce su trabajo y lo realiza. No se equivoca apenas, pero tampoco se puede pedir ms de lo que hace y sabe hacer. (Valoracin 11 puntos) Su formacin es incompleta. Sus conocimientos se limitan a lo general sin profundizar. (Valoracin 7 puntos) Debido a su falta de conocimientos, su trabajo no merece fiabilidad. Se le ha de controlar asiduamente. (Valoracin 3 puntos) 5. Colaboracin
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Muy integrado en el equipo est siempre ayudando a otros aunque no sea su obligacin. (Valoracin 14 puntos) Bastante integrado en el equipo. En algunas ocasiones se excede en sus obligaciones. (Valoracin 11 puntos) Colabora positivamente con los dems solo cuando se le indica. (Valoracin 8 puntos) Colabora a regaadientes y de mala gana creando problemas en su entorno. (Valoracin 5 puntos) No colabora ante las insinuaciones. nicamente lo hace ante la orden para evitar una sancin. (Valoracin 3 puntos) 6. Iniciativa Constantemente usa de su iniciativa tomando decisiones. Siempre que puede presenta propuestas de mejoras de su trabajo. (Valoracin 16 puntos) A menudo presenta propuestas de cambio y mejoras. Toma alguna iniciativa. (Valoracin 13 puntos) Solo toma decisiones y presenta iniciativas en asuntos de rutina normal. En los nuevos trabajos, una vez iniciado, se puede confiar en l. (Valoracin 10 puntos) En alguna ocasin espordica presenta una iniciativa. En general es persona a la que le cuesta todo lo nuevo. (Valoracin 6 puntos) Persona rutinaria. No presenta iniciativa alguna. (Valoracin 3 puntos) 7. Responsabilidad Es muy responsable. Antepone los intereses de la empresa a los suyos propios. (Valoracin 14 puntos) Es bastante responsable. No antepone los intereses de la empresa a los suyos pero puede confiarse en l. (Valoracin 11 puntos)
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Es responsable. Las tareas encomendadas son entregadas puntualmente. Acepta sus fallos y trata de mejorar. (Valoracin 8 puntos) Elude responsabilidades siempre que puede. (Valoracin 5 puntos) Es irresponsable. Culpa a los dems de sus propios errores. Las tareas que se le encargan han de serle reclamadas, ya que de lo contrario no las presenta a la fecha. (Valoracin 3 puntos) 8. Asistencia y puntualidad Excelente asistencia y puntualidad. Nunca falta a su trabajo ni llega tarde. Siempre llega con antelacin. (Valoracin 10 puntos) Raramente presenta faltas de asistencia o puntualidad. (Valoracin 8 puntos) Presenta pocas faltas de asistencia y de puntualidad. Se ausenta pocas veces de su puesto. (Valoracin 6 puntos) Presenta faltas de asistencia y puntualidad con cierta frecuencia. Se le ha de ir recordando la importancia de ser puntual y no faltar al trabajo. (Valoracin 4 puntos) Con frecuencia falta al trabajo, as como tambin llega con retraso en bastantes ocasiones. Se le tiene que avisar de forma imperativa. (Valoracin 2 puntos) 9. Comportamiento Muy buen comportamiento tanto con sus jefes como con sus compaeros. (Valoracin 10 puntos) Buen comportamiento en general. Si ha presentado algn problema ha sido involuntario. (Valoracin 8 puntos) Comportamiento correcto, aunque en alguna ocasin pueda haber algn roce. Persona respetuosa. (Valoracin 6 puntos)
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En algunas ocasiones ha dado muestras de descontento e insatisfaccin injustificadas. Algunas faltas de comportamiento. (Valoracin 4 puntos) A menudo, provoca conflictos con sus jefes y compaeros. Muestra insatisfaccin y descontento injustificadamente. (Valoracin 2 puntos) 10. Valoracin por persona Sr./Sra. Fecha valoracin Efectividad 4 9 11 15 19 Conocimientos 3 7 11 14 17 Colaboracin 3 5 8 11 14 Iniciativa 3 6 10 13 16 Responsabilidad 3 5 8 11 14 Asistencia y Puntualidad Comportamiento Total Se trata de redondear en cada uno de los siete aspectos a valorar (Efectividad, Conocimientos, Colaboracin, Iniciativa, Responsabilidad, Asistencia y Puntualidad y Comportamiento) los puntos que le corresponden segn las definiciones indicadas en cada uno de ellos. Seguidamente se traslada cada valoracin a la columna de la derecha, realizando la suma de esta columna. Finalizada la valoracin y realizado el recuento, es decir la suma total de los puntos, el resultado nos indicar en que nivel de los cinco, se encuentra Nivel superior: Nivel medio superior: Nivel medio: Nivel medio bajo: Nivel inaceptable: ms de 80 puntos de 80 a 60 puntos de 60 a 40 puntos de 40 a 20 puntos menos de 20 puntos 2 4 6 8 10
2 4 6 8 10
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Para poder valorar a nuestros colaboradores hemos de disponer de impresos como ste, en el que se indica los datos de la persona objeto de la valoracin y la fecha en que se realiza la misma. Esta evaluacin de todos los colaboradores conviene realizarla dos veces al ao. Se recomienda la total discrecin, guardando bajo llave los impresos rellenados, con el fin de evitar que su contenido pueda trascender a otras personas. 11. De la necesidad de la valoracin Si hablamos de la necesidad de una valoracin adecuada de los colaboradores, por parte del jefe, con indiferencia del mtodo, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a travs de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo. Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algn que otro colaborador que a priori algunos jefes van gestando da a da. Es un crculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios. Preconcebir que un colaborador presentar deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atencin, provocando el efecto inverso al deseado. Estos colaboradores se sienten marcados y sealados de cerca y se precisar de mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de l se ha hecho a priori su jefe. Est claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe, aplicando tcnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de inseguridad, persecucin o simplemente descuido por parte de su jefe. El colaborador que ya est en un nivel inferior, segn el trato que le d su jefe se puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compaeros tengan mayor autonoma. Esto provocar una disminucin de autoestima, sintindose como una vctima. Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relacin de dependencia y sepa ver el crculo vicioso en que ambos han cado, jefe y colaborador, y a partir de este anlisis se inicie una relacin sana y equilibrada. As los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivacin hacia el trabajo y la empresa.
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Mantener el estrs bajo mnimos
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Test sobre el nivel de estrs Qu es el estrs, tipos y causas Situaciones de estrs Reacciones ante el estrs Consecuencias del estrs El adecuado manejo del estrs. Nivel Alfa Freud comparaba la mente con un iceberg La tcnica de la relajacin como herramienta de control mental Sesin de visualizacin como ayuda a la superacin personal Otros medios de combatir el estrs
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1. Introduccin Marcos les ha propuesto a sus colaboradores realizar un seminario para distensar el ambiente. Cree que si organiza una jornada en un hotel y se trata el tema del estrs y del trabajo en equipo, adems de realizar alguna actividad ldica en comn, los colaboradores se olvidarn del pesado horario de trabajo de cada da. Ellos lo han tomado bien y lo estn esperando con ilusin. Piensan que es un da de descanso. Lo que no saben los colaboradores de Marcos es que van a aprender un mtodo de relajacin que les va a servir en su vida personal para aplicarlo cada da. Marcos piensa que es una pequea inversin a corto plazo para la empresa, pues su retorno se ver al poco tiempo y con creces. Est convencido que procurar mejorar el estado anmico de los colaboradores es un beneficio para la empresa ya que estar bien con uno mismo ayuda a la mejora personal y profesional, as como tambin a estar bien con el entorno lo cual redunda en una mejor relacin con los compaeros de trabajo. 2. Test sobre el nivel de estrs Responderemos a este test para conocer nuestro grado de estrs Contestar: 1. casi nunca 2. varios das 3. ms de la mitad de los das 4. casi cada da Pregunta: Durante las dos ltimas semanas, con qu frecuencia se ha visto incomodado por lo siguiente? 1. Poco inters o placer por las cosas? 2. Se ha sentido abatido, deprimido o sin esperanza? 3. Ha tenido problemas para quedarse dormido o para dormir, o ha dormido demasiado? 4. Se ha sentido cansado o con poca energa? 5. Tiene poco apetito o ha comido en exceso? 6. Se siente mal consigo mismo, piensa que es un fracasado o se ha dejado abatir por su familia? 7. Tiene problemas para concentrarse, como en la lectura de diarios o en ver la televisin?
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8. Se mueve o habla tan lentamente que otras personas se han dado cuenta? O bien lo contrario: se siente tan nervioso/a o inquieto/a que se mueve bastante ms de los habitual? 9. Alguna vez ha pensado en las dos ltimas semanas que estara mejor muerto, o en hacerse dao a s mismo de alguna forma? Diagnstico Si se ha contestado afirmativamente a la pregunta 9, debe consultar de inmediato a un buen profesional, que le examinar ms meticulosamente para determinar si su actitud es realmente suicida u homicida. Si se ha contestado a la pregunta 1 o 2 con CASI CADA DA y a cinco o ms preguntas desde la 2 hasta la 8 con CASI CADA DA, es probable que est sufriendo de una gran depresin. Si eso le sorprende, recuerde que, la mayor parte de la gente con depresin clnica permanece sin diagnosticar o recibe un diagnstico incorrecto. De hecho, el 20 por ciento de la poblacin sufre actualmente de depresin y esa cifra es muy probable que aumente. Es una triste realidad que la mitad de los que se han sentido deprimidos durante veinte o ms a los no han tomado nunca un antidepresivo. Lo mejor es que consulte con su mdico los beneficios que le pueden aportar la psicoterapia y la terapia farmacolgica. Si se ha contestado VARIOS DAS a dos o ms de la preguntas anteriores, sufre de un estado de nimo bajo. As pues, le resultar difcil pensar positivamente sin variar antes su estado de nimo. John Ratey, de la Universidad de Harvard, ha acuado la expresin depresin en la sombra para referirse a alguien que cuenta con menos de los criterios necesarios para que se le diagnostique una depresin clnica, a pesar de lo cual sufre verdaderas dificultades para afrontar los desafos de la vida y se acusa a s mismo de sus fracasos sociales, acadmicos y profesionales. El doctor Spitzer va inclusos ms lejos al decir que la depresin se produce a lo largo de un espectro , de un modo muy similar a los que sucede con el colesterol elevado o la presin arterial alta. El hecho de que la elevacin sea suave no significa que no se la pueda tratar. Si no est deprimido, pero su estado de nimo es bajo, quiz desee consultar con su mdico la cuestin de la psicoterapia o la terapia farmacolgica. (Test Diseado por el Dr. Robert Spitzer) 3. Qu es el estrs, tipos y causas Palabra inglesa simplificacin de distress. Procede del verbo latino STRINGERE cuyo participio STRICTUM es palabra afn a ESTRICTO, ESTRECHO, RESTRICCION. Fusiona las ideas de estirar por un lado y apretar y comprimir por el otro. La doble accin se entiende ms en sentido psicolgico que en sentido fsico. Sin embargo el STRESS manifiesta los dos componentes el fsico y el psicolgico. El estrs es una situacin en que se encuentra una persona cuando debe hacer frente a situaciones que implican conductas que resultan difciles de realizar o satisfacer. Tambin se da, cuando existen discrepancias entre las demandas del medio, interno y externo, y la manera en que el individuo percibe que puede dar respuesta a estas demandas.
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Tipos de estrs Hay un estrs bueno que es necesario en nuestra vida cotidiana y ejerce una funcin de proteccin del organismo. Gracias a l podemos progresar en todos los sentidos. Hay otro estrs malo que se produce por una excesiva reaccin y se manifiesta en una demanda de actividad que acostumbra a ser muy intensa y prolongada Puede afectarnos fsica y psicolgicamente por el exceso de energa que se produce. En general utilizaremos el trmino estrs para referirnos al malo Causas del estrs Psicosociales Son situaciones o estmulos que se convierten en estresores por el significado que la persona les asigna. (Por ejemplo: hablar en pblico) Hay estmulos internos de caractersticas fsicas (por ejemplo: sensacin de malestar por una mala digestin, el dolor producido por una herida,...), como de caractersticas ms cognitivas (por ejemplo: el recuerdo de una situacin desagradable, pensamientos sobre la propia inutilidad,...) Los estresores externos pueden provenir de aspectos fsicos (por ejemplo: temperatura ambiente, ruido muy intenso), como aspectos cognitivos (ver que dos personas hablan en voz baja mirndome y rindose) Biognicos Son situaciones o estmulos que se convierten en estresores por su capacidad para producir determinados cambios bioqumicos o elctricos que automticamente disparen la respuesta de estrs, con independencia de la interpretacin que hagamos de esta situacin. (Por ejemplo: un ruido intenso, una temperatura ambiente demasiado baja o demasiado alta) 4. Situaciones de estrs Podemos sentir estrs en distintas situaciones, las estresantes extraordinarias, las de menor intensidad y las situaciones con un principio y un fin. Las estresantes extraordinarias como por ejemplo, muerte del cnyuge, divorcio, experiencias sexuales traumticas, problemas con alcohol o drogas, muerte de un familiar cercano, despido, enfermedad personal grave, reduccin importante en el nivel de ingresos, relacin sexual al margen de la pareja, jubilacin forzada, ruptura de pareja, ruptura con la familia, problemas con el jefe, muerte de un amigo ntimo, problemas con los compaeros de trabajo, cambio de trabajo, robo en la vivienda o atraco personal o cambio forzado en las condiciones de trabajo, y las de estrs de menor intensidad, Situaciones diarias de estrs de menor intensidad, como por ejemplo, sonido del despertador, migraas diarias, televisin de los vecinos demasiado alta, atascos de trfico para llegar al trabajo, pensar que nos podemos acabar lo que estamos haciendo, no comer de forma relajada, tener que aguantar ambientes de humo, no poder fumar, tener que llevar los nios al colegio cada da sin tener apenas tiempo para ello, discutir 84
todos los das con algn familiar, problemas econmicos cada mes para llegar al da 30, dar explicaciones al jefe por algo no realizado, Como situaciones de tensin crnica mantenida con un principio y un fin podemos enumerar algunas como, una enfermedad prolongada, mal ambiente laboral momentneo, estar en situacin de paro unos meses, inmovilizacin de un deportista durante dos meses, sin poder entrenar Hay situaciones laborales en las que pueden incidir, el estrs extraordinario, el de menor intensidad y/o el de principio y fin, tanto en el ambiente fsico, la iluminacin, el ruido, la temperatura, los ambientes contaminados, como en el propio puesto de trabajo, sobrecarga mental de trabajo, control inadecuado sobre las tareas, y tambin en la organizacin, conflicto y ambigedad de rol, jornada de trabajo, relaciones interpersonales, y promocin y desarrollo de la carrera profesional. 5. Reacciones ante el estrs Segn la topologa humana el estrs se puede abordar de distintas maneras, con ineficacia, de forma negativa y con auto eficacia Individuos ineficaces Tienen preocupacin por la propia realizacin (en especial comparndose con otros). Dan vueltas constantemente a pensamientos relacionados con el problema sin buscar posibles conductas para afrontarlo. Preocupacin por las respuestas corporales asociadas a la activacin fisiolgica (sudacin, taquicardia, temblor, sequedad de boca, vaco en el estmago...) Consideracin reiterativa sobre posibles consecuencias de una conducta inadecuada en una determinada tarea o situacin (desaprobacin social, prdida de estatus...). Pensamientos y sentimientos referidos a la propia inutilidad (autocrticas, auto condenas...) Individuos negativistas Niegan la existencia de los problemas, por lo que no se preocupan de las demandas del medio ni hacen ningn esfuerzo por afrontarlas o superarlas. Individuos auto eficaces Alto concepto de la propia eficacia. Buscan las demandas o exigencias de la situacin (en general, tratan de recabar ms informacin). Prestan atencin para identificar posibles obstculos de la situacin a sus conductas de afrontamiento. Han aprendido a desarrollar conductas adecuadas para hacer frente a las situaciones de manera competente. 6. Consecuencias del estrs En la sociedad Costes sociales elevados por asistencia sanitaria. En la familias
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Conflictos diversos de relacin entre sus miembros. La elevada tasa de divorcios se debe en parte al aumento del estrs, en los lugares de trabajo, sobre todo si ambos cnyuges trabajan toda la jornada. En la empresa Costes empresariales debidos al absentismo, disminucin de la productividad, menor rendimiento, y a la mediocridad de productos y servicios. Malas relaciones interpersonales. En el desempeo del trabajo Se puede perder la capacidad de tomar decisiones sensatas con rapidez, provocando accidentes, discusiones, perjuicios econmicos, etc. Necesidad de ms supervisin del personal. Falta de cooperacin entre compaeros. Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo. Falta de orden y limpieza. En la salud fsica Se producen cambios significativos en las pulsaciones, la tensin sangunea, el metabolismo y la actividad fsica que pueden provocar a largo plazo tensin alta, enfermedades cardacas, y otras muchas graves. Trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios, endocrinos, sexuales, dermatolgicos y musculares En la salud mental Se pueden producir ataques de pnico, conductas obsesivas, tendencia a la autodestruccin a travs de las dependencias (alcohol, frmacos, etc.) Preocupacin exagerada. Incapacidad para tomar decisiones. Sensacin de confusin. Incapacidad para concentrarse. Dificultad para mantener la atencin. Sentimientos de falta de control. Sensacin de desorientacin. Frecuentes olvidos. Bloqueos mentales. Hipersensibilidad a las crticas. Mal humor. Mayor susceptibilidad a sufrir accidentes. Consumo de frmacos, alcohol, tabaco. 7. El adecuado manejo del estrs. Habramos de analizar nuestras costumbres, y no faltar cada da a la cita concertada con nosotros mismos. La mayora de seres humanos, vivimos sometidos a un gran estrs, debido fundamentalmente a que nuestro cerebro capta de forma constante todas las impresiones de nuestro acelerado ritmo de vida. Todo lo que nos provoca tensin alimenta la autodestruccin. Desde que nos despertamos hasta que nos acostamos, e incluso mientras dormimos, vivimos en una continua tensin nerviosa que termina generndonos algn tipo de dolencia o malestar. Esta tensin nerviosa o estrs produce una hipercontraccin y, por lo tanto un descontrol y un gasto excesivo de energa: fsica, qumica y mental, que desequilibra nuestro sistema nervioso afectando nuestra salud. Qu es lo que nos crea esta tensin?
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Las emociones descontroladas, como la preocupacin, la ansiedad, el miedo, el malhumor, etc., sumados a los pensamientos negativos, a la acumulacin de trabajo o a la falta de l incluso a los problemas del hogar, tiende a generar un tremendo derroche de energa . Est demostrado que unos minutos de discusin, de preocupacin o de irritabilidad consumen ms energa que un da de trabajo fsico normal. Si queremos reducir o eliminar el malestar que la tensin provoca, debemos aprender a relajarnos. Y mucho mejor si es de una forma natural. Vamos encorsetados y debemos ir sueltos, libres. Relajndonos no solo aliviamos y posteriormente eliminamos estos malestares, sino que recargamos todo el cuerpo y la mente de energa vital. Sabido es, que muchas personas emiten, mantienen y alimentan, durante toda su vida, cantidad de pensamientos negativos, causa nica de sus enfermedades. Un adecuado estado de relajacin, nos permitir emitir toda clase de pensamientos de salud y equilibrio. As podremos borrar poco a poco del cerebro los que nos potencian las enfermedades denominadas de tipo psicosomtico. Esta cientficamente demostrado y as se aprecia perfectamente en los encefalogramas, que nuestro cerebro vibra en distintos niveles de onda de diferente forma, segn la actividad que est realizando .Son vibraciones de carcter electromagntico que determinan el estado de ansiedad o nerviosismo de la persona. Por ejemplo: Si nuestra actividad es lo que llamaramos normal, nuestro cerebro vibra con una determinada frecuencia (Beta). Cuando nuestro organismo est relajado y tranquilo, el cerebro vibra ms lentamente de lo normal (Alfa, Theta o Delta) 8. Nivel Alfa Estudiando la mente por medios electrnicos se ha comprobado que las ondas que el cerebro genera son las ms altas en estado despierto (ms de 14 ciclos por segundo), mientras que durante el sueo profundo pasamos a niveles bastante bajos (de 0,5 a 3,5 ciclos por segundo). Dichas pulsaciones u ondas, como ya se ha dicho anteriormente son clasificadas en cuatro, a saber: DELTA, THETA, ALFA y BETA. DELTA entre 0 y 4 ciclos por segundo THETA entre 4 y 7 ciclos por segundo ALFA entre 7 y 14 ciclos por segundo BETA ms de 14 ciclos por segundo Aunque podra darse una explicacin cientfica de cada uno de estos estados, nuestro objetivo aqu se cumple diciendo que:
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Al nivel Beta en estado de vigilia estn asociados nuestros cinco sentidos: vista, odo, olfato, gusto y tacto funcionando a plena consciencia. Los niveles Theta y Delta se refieren al sueo en estados de diversa profundidad y el nivel Alfa, que es el que nos ocupa, es un estado meditativo de semi-somnolencia, que presenta una dinmica desconocida para la mayora, y que su desarrollo a travs del Control Mental nos permitir superar una gran cantidad de problemas personales. Es como sumirse en una paz profunda. Pensemos que eliminar preocupaciones y sentimientos de culpa en muchas ocasiones puede significar liberarnos de sus causas. Y a travs del Control Mental en estado de Relajacin podemos influir en nuestro subconsciente de forma que podamos canalizar toda la energa que vamos adquiriendo. El descubrimiento de Alfa es como haber encontrado el remedio al estrs. 9. Freud comparaba la mente con un iceberg Todos hemos visto, aunque solo sea en el cine, como son los icebergs. Pues bien, para Freud la pequea punta que sobresale sobre el nivel del mar y que podemos ver, es comparable al consciente de nuestra mente, mientras que la otra, la gran desconocida que habita bajo la superficie, lo es al inconsciente y subconsciente. No entraremos aqu en minucias psicolgicas para diferenciar entre si, estos dos ltimos. Nos bastar con saber que el subconsciente es una parte de la mente, desconocida para todos nosotros. El subconsciente es el depsito de nuestros instintos y hbitos. Tambin lo es de nuestras emociones. El subconsciente trabaja de da y de noche (durante el sueo, si hace fro nos tapamos y si hace calor nos destapamos, sin ser conscientes de lo que hacemos). El subconsciente en la mayora de los casos se est utilizando de forma casual. Usndolo de forma voluntaria, podemos modificar algunos de nuestros comportamientos. Podemos llegar a mejorar nuestra forma de ser. Pero para poder influir en nuestro subconsciente a travs del Control Mental, hemos de estar relajados en nivel Alfa. Y qu conseguimos con ello? Librarnos de las tensiones mental y muscular, y as, reducir o eliminar el estrs. A medida que nos vayamos liberando de angustias y tensiones, tambin aumentar nuestro potencial mental. Cualquier persona puede aprender a relajarse, e iniciarse en la prctica del Control Mental. 10. La tcnica de la relajacin como herramienta de control mental Antes de entrar en la tcnica de la Relajacin hablaremos de la visualizacin en la Pantalla Mental, lo cual es imprescindible para poder relajarse de una forma rpida y a nivel profundo.
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Imaginemos que frente a nosotros y a unos pocos metros de distancia, algo elevado por encima de nuestra cabeza, hay una gran pantalla como si fuese la de un cine. Es la Pantalla Mental. La Pantalla Mental no es meramente un punto imaginativo donde procesar las escenas, sino que es toda una postura interna dirigida a nuestros proyectos. Hacia esta pantalla dirigiremos la mirada, con los ojos cerrados sin hacer presin en los prpados girando los ojos ligeramente hacia arriba, por encima de lo que podramos llamar lnea de flotacin de los ojos, con el fin de visualizar las proyecciones de las imgenes que deseemos. Al ser humano le es muy difcil por si mismo hacer que su cerebro vibre en ALFA y mantenerse en esta frecuencia conscientemente durante largo tiempo para meditar y aprovecharse de las ventajas, que, de ello, puede obtener. Necesita una ayuda: la relajacin. Relajarse es despertar la conciencia Nuestro cerebro, al emitir las ondas ALFA a travs de la relajacin, adapta su ritmo de funcionamiento, su frecuencia de vibracin a este nuevo ritmo que emite y todo ello de una forma natural, sin inducciones qumicas. El cerebro del hombre vibra en ALFA todos los das. Lo notamos especialmente cuando nos invade el sopor que precede al sueo y cuando despertamos natural y apaciblemente. Porciones de tiempo que nos gustara prolongar porque nos sentimos felices y en paz con nosotros mismos. La forma de hacerlo es con la Relajacin ya que con ella podemos estar en ALFA cuando lo deseemos. Hay varios mtodos y distintas escuelas. Pero como aqu lo que se pretende es que Usted, al finalizar esta lectura, sea capaz de aplicar un mtodo fcil, describir a continuacin uno que considero simple y efectivo. Previamente incluiremos una pequea ancdota real muy ilustrativa de las ventajas de la relajacin. Marilyn King, campeona olmpica de pentatln, es una de las pruebas de que el poder de la visualizacin existe. Marilyn King llevaba entrenando a fondo durante tres aos y medio y aun le quedaba uno para los Juegos Olmpicos. Justo entonces cuando solo faltaban ocho meses para las pruebas clasificatorias y cuando deba estar preparndose para rendir al mximo, sufri un accidente de coche que la tuvo inmovilizada durante seis meses. Al no poder entrenar, practic sus ejercicios diarios mentalmente. Entren da tras da mediante la visualizacin. Cuando asisti a la primera sesin de entrenamiento su entrenador se qued atnito. Se encontraba en una forma fsica tan buena que volvi a alcanzar su mejor marca tan solo a las cuatro semanas de haber salido del hospital. Su mente haba entrenado y puesto literalmente su cuerpo a punto. No solo triunf en las pruebas clasificatorias sino en las propias Olimpiadas. En la actualidad, Marilyn King entrena a nios en situacin de riesgo para ayudarles a desarrollar al mximo su potencial.
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11. Sesin de visualizacin como ayuda a la superacin personal Lugar y situacin Lugar tranquilo, sin interrupciones y luz tenue. Ayudar una msica suave. Postura cmoda, simtrica, inmvil. Puede ser sentada o estirada. Con los prpados cerrados toda la sesin, dirigir la mirada hacia arriba suavemente. Realizar 5 respiraciones En cada respiracin se trata de hinchar la barriga al inspirar y deshincharla al sacar el aire. Aguantar unos segundos entre inspiracin y espiracin (si cuesta realizar la respiracin Aabdominal, practicar la respiracin pulmonar normal). Visualizar 3 colores Ahora siguiendo con los prpados cerrados dirigir la mirada hacia una imaginaria pantalla de cine de gran tamao situada frente a ti a una distancia de unos pocos metros. Fijar la atencin en el centro de dicha pantalla, en un punto imaginario de color amarillo que va apareciendo lentamente. Tratar de visualizarlo en todo su colorido. Ver como va cambiando de color muy lentamente... del amarillo... al verde... y del verde... al rojo y finalmente va alejndose este punto hasta que desaparece. Dedicar aproximadamente medio minuto a cada color. La cuenta mental A continuacin, realizar la cuenta regresiva. Se trata de imaginar unos nmeros que se irn contando mentalmente. Del 25 al 1 las dos primeras semanas. Despus contar nicamente del 10 al 1. Muy lentamente se visualizan dichas cifras en la pantalla mental a intervalos de 2 segundos aproximadamente, sintiendo cada vez ms pesadez, sopor, somnolencia. Al finalizar la cuenta, se tendr la sensacin de haber entrado en un estado de gran relajacin. Sensacin peso/calor Con el cuerpo inmvil, se concentrar visualizando la mano derecha y relajndola de forma consciente, tratando de sentir en ella, una sensacin primero de calor y despus de peso. Seguidamente realizar la misma concentracin y visualizacin para la mano izquierda y a continuacin tambin paulatinamente para cada uno de los pies. A medida que avance en este ejercicio ir sintiendo progresivamente una sensacin de hormigueo en todas las extremidades. Este proceso se ha de realizar siempre en el mismo orden, mano derecha, mano izquierda, pie derecho, pie izquierdo. Visualizacin y satisfaccin
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Ahora imaginar que ha tomado asiento en una pequea sala de cine frente a una gran pantalla. Se apagan las luces y comienza la proyeccin de un cortometraje en blanco y negro del que es usted protagonista. Se ve en una situacin de la vida real que deseara mejorar o cambiar. Se trata de revivir dicha situacin con todo lujo de detalles. A continuacin, imagine que una especie de sombra sale de su cuerpo y se dirige hacia la cabina de proyeccin. desea modificar la escena y cambia la cinta de la pelcula. Ahoraproyecta otro cortometraje distinto con las modificaciones realizadas sobre lo que pretenda mejorar o cambiar en la situacin de la vida real. Se ve en esta nueva situacin y se siente muy bien. Este corto que esta proyectndose en blanco y negro va tomando poco a poco color. Ya es una realidad este nuevo cortometraje que est viendo a todo color. A partir de ahora ser siempre as. Ha conseguido lo que pretenda mejorar o cambiar de su persona. Sienta satisfaccin por ello. Salida. para salir de este estado en cada sesin, dir mentalmente: Saldr poco a poco de este estado de relajacin, sintindome mejor que antes mientras cuento del 1 al 5, 1...2... 3...4... y... 5. As de este modo se regresa lentamente al aqu y al ahora, se toma conciencia del cuerpo, y se empiezan a mover lentamente piernas, pies, y brazos, respirando profunda y tranquilamente y abriendo los ojos. Coincidencia o realidad Este ha sido el inicio de un ejercicio personal que si se realiza diariamente dar resultados sorprendentes (aproximadamente ocupa unos 15 minutos). Cuando los consiga pensar que quizs se trata de coincidencias. Si abandona este ejercicio dejarn de darse estas coincidencias y cuando vuelva de nuevo a reemprenderlo, las coincidencias se repetirn. 12. Otros medios de combatir el estrs Se habla mucho de estres, pero pocos son los que se paran a pensar y proyectar un plan efectivo que ayude a combatirlo. Es una filosofa de vida que habramos de asumir. Analicemos nuestras costumbres y pensemos con detenimiento en cada uno de los items que se presentan a continuacin y que nos pueden ayudar Anlisis de costumbres Trabajo: Cuntas horas trabaja al da? Ocio: Tiene alguna ocupacin que le permita desconectar? Descanso: Duerme como mnimo siete horas cada da?
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Alimentacion: Dedica a cada comida cuarenta y cinco minutos como mnimo y mastica poco a poco? Lee mientras come? Conoce sus hbitos alimentarios? Los ha analizado? Ejercicio: Dedica quince minutos diarios? y si no, pasea media hora cada da? Comunicacion: Es usted asertivo? Sabe decir no a ciertas situaciones? Expresa abiertamente sus sentimientos sin ser hostil? Dialogos internos: Piensa, siente y acta en el presente? Del futuro, ocpese, no se preocupe. Y no se recree en las desgracias del pasado. Saber vivir: Ama el da en que vive? Ama su trabajo? Vive intensamente con los suyos? Vive y deja vivir? El tiempo no se recupera. Tabaco: Fuma? Aunque pretenda justificarse diciendo que otros tambin lo hacen y viven hasta los noventa, usted no lo haga. Tiene ms probabilidades... Alcohol: Bebe? Beber, relaja la tensin momentneamente, sin embargo la realidad sigue siendo la misma. Vacaciones: Son indispensables para hacer un alto en el camino, tomar un respiro y descansar. Si puede disfrute de ellas a lo largo del ao en varias ocasiones. Quien dice que no puede hacer vacaciones es porque no sabe organizarse el trabajo. Recuerde: Si seguimos haciendo lo que hacamos seguiremos obteniendo los mismos resultados
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Conocerse y desarrollarse para dirigir mejor
Lecciones 1. Introduccin 2. Generalidades 3. 4. 5. 6. El carcter La emotividad La actividad La introversin y la extroversin
7. Identificacin 8. 9. 10. 11. 12. La inteligencia emocional Por qu nos puede ayudar el desarrollo de la I.E.? Autovaloracin de la inteligencia emocional Anlisis de las respuestas Inteligencias mltiples
13. Resultado 14. Mi ndice de equilibrio personal
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1. Introduccin Siempre que ngeles quiere hablar con Domingo, su jefe, de algn tema importante, l acaba por acordarse de algo que ha dejado a medias. Nunca tiene tiempo de mirar aquello que le muestran o de atender a quien se lo pide. ngeles no entiende la actitud de Domingo, pero si sabe que l no le da buen rollo. Ayer mismo ella le pregunt acerca del ltimo presupuesto que le haba presentado la semana anterior. Domingo se lo haba hecho rectificar sin darle una explicacin del porque del error, lo cual la hubiese ayudado en prximos presupuestos. Domingo nunca se ha preocupado de dar feedback a sus colaboradores. Si Domingo no se cuestiona el hecho de cambiar su actitud hacia sus colaboradores, stos no mejorarn sus resultados en el trabajo. Domingo no ha pensado en ningn momento que su actitud habra de ser otra. Ni tampoco que ha de cambiar en su forma de liderar. Domingo, hasta ahora, nunca ha tenido inters para conocerse y desarrollarse para dirigir mejor. 2. Generalidades Aunque la mayora de las personas creen conocerse muy bien a si mismas, son muy pocas las que realmente lo consiguen. Todos somos muy distintos. Krestschmer clasific a las personas en tres tipos, atlticas, pcnicas y astnicas. Para Sheldon existan tres ejes morfologicos que todos poseemos con distintas intensidades, el endomorfismo, el mesomorfismo y el ectomorfismo. A travs del rostro, Corman nos ense las posibilidades del anlisis del gnero humano. Y as seguiramos a travs de la historia, con bastantes tipos de clasificacin, aunque en realidad todos somos distintos. Si comparamos las escrituras de diversas personas, veremos que todas son distintas, sin embargo tienen rasgos comunes aunque su trazado es distinto. Exactamente igual podemos comparar los caracteres de las personas. Todos somos distintos con rasgos comunes pero adaptados a cada forma de ser. Aqu hemos optado por sistemas simples y sencillos para el anlisis del carcter y la inteligencia y en ambas reas nuestra pretensin no es otra que los perfiles obtenidos sirvan para abrirnos las puertas del auto conocimiento con el fin de que sigamos profundizando en nuestra forma de pensar, sentir y actuar. Cada jefe ha de saber como es y como reaccionar ante las distintas situaciones en la direccin del equipo que lidera. Ha de conocer sus puntos fuertes y dbiles con el fin de sacar el mximo partido en su gestin. 3. El carcter Podramos decir que el carcter es el conjunto de todo aquello que la persona ha recibido de la naturaleza ms todo lo que es fuente de la educacin recibida.
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Basndonos tan solo en la caracterologa de Heymans - Le Senne, analizaremos tres factores ms o menos constatados en la conducta, que permiten de alguna forma, clasificar nuestra raza humana, siempre teniendo en cuenta que no hay dos caracteres iguales. Son la Emotividad, la Actividad y la Resonancia de las impresiones. La Emotividad mide la sensibilidad ante un estmulo que afecta de cerca al hombre ya sea interno (imagen - pensamiento - recuerdo) como externo. La Emotividad se caracteriza por una manifiesta desproporcin entre la importancia objetiva del estmulo y la reaccin subjetiva, como por ejemplo, reaccionar desmesuradamente ante estmulos insignificantes, conceder demasiada importancia a hechos o situaciones que de por s no lo merecen, reaccionar de forma violenta ante actos o palabras poco importantes, llorar y rer por nada. Cuando una persona reacciona as, se la denomina emotiva y si lo hace en sentido contrario no emotiva. La Actividad es una tendencia congnita ntima, que empuja a obrar y a crearse ocasiones para obrar. Se caracteriza por una necesidad innata a traducir espontneamente en actos tanto las ideas como las imgenes y no desanimndose ante los obstculos, sino al contrario actuando con ms energa. Se obra por obrar ms que por el resultado que se obtendra. Toda persona que acta de este modo es activa. De lo contrario se denominara no activa. La Resonancia es una propiedad mixta de fondo que puede ser de 2 clases, La Primaria y la Secundaria. La Primaria o Extraversin es una reaccin rpida, inmediata, de corta duracin. Se manifiesta mientras el estmulo se mantiene y apenas cesa, desaparece. Se dara en las personas superficiales e inconstantes a los efectos y en las que buscan resultados inmediatos. La Primariedad es fuente de juventud. A las personas que actan as se las denomina extrovertidas La Secundaria o Introversin se da cuando una impresin penetra lentamente en nuestra conciencia y se mantiene durante mucho tiempo. A estas personas que acostumbran tambin a vivir bajo la influencia del pasado, ms bien conservador y tradicional se las denomina introvertidas. 4. La emotividad Encontrar a continuacin una serie de preguntas que habr de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudar a descifrar si es una persona emotiva o no emotiva. (imprimir previamente para responder sobre el papel) Emotividad/No Emotividad Frecuentemente en presencia de otras personas queda sin saber qu hacer o decir? Cuando escucha algn ruido inesperado, se sobresalta casi siempre? Enrojece o palidece fcilmente? Se emociona fcilmente ante cierto tipo de escenas de cine? 97
A menudo le invade la desconfianza y la suspicacia? Debido a su impaciencia no soporta retrasos en los otros? Cundo alguien le dirige una crtica, siente profundamente una herida en su interior? Frecuentemente tiene tendencia a actuar impulsivamente, a embalarse? Siente a menudo el descontento y la insatisfaccin? Pasa a menudo de la alegra a la tristeza? Total de respuestas afirmativas Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayora de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Emotiva. Si por el contrario la mayora de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas No Emotivas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona 5. La actividad Encontrar a continuacin una serie de preguntas que habr de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudar a descifrar si es una persona activa o no activa. (imprimir previamente para responder sobre el papel) Actividad/No Actividad Cuando ha de tomar una decisin, decide rpidamente? En sus horas libres le gusta dedicarse a una actividad til? Cuando es testigo de un incidente ajeno tiene tendencia a intervenir? Despus de un trabajo pesado recupera fcilmente tus fuerzas? Antes de pensar en una distraccin, realiza cuidadosamente los trabajos obligatorios? Normalmente experimenta una tendencia a la ocupacin? Cree que obra ms por obrar que por los resultados a obtener? Le gusta investigar? Se considera una persona independiente y con cierta terquedad? Las ideas que pasan por su mente, las traduce espontneamente en hechos? Total de respuestas afirmativas
O Emotiva O No Emotiva
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Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayora de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Activa. Si por el contrario la mayora de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas No Activas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona
O Activa
O No Activa
6. La introversin y la extroversin Encontrar a continuacin una serie de preguntas que habr de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudar a descifrar si es una persona introvertida o extrovertida. (Imprimir previamente para responder sobre el papel) Introversin/Extroversin En sus afectos y amistades es fiel? Conserva largo tiempo los mismos agrados y simpatas? Conserva mucho tiempo sus resentimientos? Tiene costumbres habituales? En sus ideas es una persona segura y constante? En su casa le gusta que cada cosa est en su sitio? En sus ratos libres tiene tendencia a la recapacitacin? En su relacin con los dems es ms bien una persona reservada? Cuando ha empezado un trabajo llega a realizarlo ntegramente? Le molesta tener que hacer nuevas amistades? Total de respuestas afirmativas Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayora de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Introvertida. Si por el contrario la mayora de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas Extrovertidas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona 7. Identicacin Con sus respuestas ya ha identificado si se considera una persona emotiva o no emotiva, activa o no activa, introvertida o extrovertida. Ahora puede escoger de entre los ocho caracteres del cuadro que encontrar a continuacin, el que concuerde o bien una combinacin de varios. Es importante no equivocarse en el diagnostico, por lo cual si hay dudas al respecto, se recomienda repasar de nuevo las respuestas dadas a las tres series de preguntas y rehacer el clculo de nuevo. Introvertida Extrovertida
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CUADRO DE CARACTERES Emotivo Activo Introvertido Emotivo Activo Extrovertido Emotivo Emotivo No Emotivo No Emotivo No Emotivo No Emotivo No Activo No Activo Activo Activo No Activo No Activo Introvertido Extrovertido Introvertido Extrovertido Introvertido Extrovertido
Descripcin detallada de los tipos de carcter Emotivo Activo Introvertido Carcter de alta tensin que precisa un objetivo que alcanzar. Es del tipo independiente. Posee gran tenacidad y capacidad de trabajo. Es una persona activa. Con ambicin, deseos de grandeza, gloria y poder. Le gusta observar. Tiene facilidad de palabra. Decidida y enrgica. Su orgullo mal entendido a veces se convierte en testarudez. En algunas ocasiones, no muchas, explota violentamente. Es de una acusada personalidad que le enfrenta con caracteres similares. Carcter ideal para dirigir equipos ya que es lder. Efecta sus juicios categricos con las palabras breves y concisas. Emotivo Activo Extrovertido Persona muy expresiva en sus sentimientos. Carcter dinmico y generalmente atareado que busca la practicidad en las cosas. Posee dotes de observacin, aunque se limita a lo superficial. Se deja influenciar por los placeres de los sentidos. Podramos decir que: lo sabe, lo ve y lo oye todo. No profundiza demasiado. Es algo inconstante. De una intensa y viva imaginacin que le potencia las emociones. La impaciencia es una de sus caractersticas. Es persona extrovertida, es decir, abierta hacia los dems. Emotivo No Activo Introvertido
Carcter normalmente apegado al pasado. Su inteligencia se orienta espontneamente hacia la crtica. Al sentirse vulnerable gusta de la intimidad. Presenta cierta tendencia a la timidez y a la escrupulosidad. Imaginacin desbordada que en ocasiones, le hace soar. Poco dado a los placeres de los sentidos. Es persona cuya tendencia a la suspicacia la hacen ser recelosa y susceptible. Presenta cierta falta de confianza e indecisin en si misma. Tendencia al auto anlisis debido a cierta inseguridad que presenta, Carcter bastante cerrado en si mismo, lo cual potencia su melancola. Emotivo No Activo Extrovertido
En sus relaciones con los dems se adapta espontneamente. Le preocupa la opinin de los dems. Presenta una forma de ser bastante inconstante con muchos contrastes 100
y contradicciones. Pasa fcilmente de la alegra a la tristeza. Carcter impulsivo con ansia de emociones. Tiene tendencia a la vida fcil, y a los placeres de los sentidos. Inteligencia intuitiva ya que le falta el mtodo y la sistematizacin. Cuando habla dicta bastantes sentencias. En bastantes ocasiones tiende a mentir. Le falta objetividad. Es de humor variable y monta en clera con facilidad. No Emotivo Activo Introvertido
Carcter pasional fro. Reduce sus manifestaciones afectivas a la ms simple expresin. Dispone de un espritu claro y lgico. Persona con un gran sentido de la ley y el deber. Es de las que se pueden confiar sin riesgo a equivocarse. Es constante y metdica en sus esfuerzos, consiguiendo buenos resultados... Es de las que prefiere el silencio. No es de gran elocuencia. Es una persona poco preocupada por su apariencia exterior. Impasible ante escenas que conmoveran a la mayora. Tiene una buena memoria que aprovecha junto a su trabajo metdico. No Emotivo Activo Extrovertido
Carcter orientado hacia las cosas del exterior. Es una persona conformista. Acostumbra a tener una escasa vida interior. Es tenaz perseverante, y voluntariosa. Es hbil en su forma de enfocar los asuntos. Es optimista, viendo el lado bueno de las cosas, en lugar del negativo. Le agrada relacionarse con los dems en sociedad. Tiene especial cuidado en la forma de vestir. Es inteligente. Su superficialidad hace que no profundice demasiado. Sagaz. De comprensin y juicios fcil y rpidos. No Emotivo No Activo Introvertido
Apego a sus opiniones una vez adoptadas. Dispone de bastante poder de inhibicin. Ama la vida tranquila, montona e independiente. La obstinacin es una de sus caractersticas. Tiene una visin muy parcial de las cosas. Persona rencorosa que no acepta la reconciliacin. No le interesan los temas de colaboracin hacia los otros. En general no es una persona mentirosa, presentando una honradez y fidelidad a prueba. Carcter cerrado, sombro y con tendencia a la depresin. Apegado al pasado. No avanza en su forma de pensar. Est como anclado. No Emotivo No Activo Extrovertido
Inteligencia despierta. Optimismo innato habitual. El ambiente ejerce una influencia primordial en este carcter. Aunque es bastante indiferente hacia todo su entorno exterior. Con cierta tendencia hacia los placeres de los sentidos, sobre todo la gula y el sexo. Le interesan los trabajos que requieren poca accin . Carece de imaginacin creativa. No le interesa el pasado ni el futuro. Solo el presente. Es persona que se deja guiar y mandar. Es tambin juiciosa y equilibrada en su proceder. Comentarios a la autovaloracin Se ha podido ver ms o menos perfilado/a en uno o en varios de los ocho tipos de caracteres que le he mostrado? Lo primero que ha de tener claro es que su carcter no es mejor ni peor que aquel o el otro. Es simplemente distinto. Todos somos distintos. Y muchos estamos mal aprovechados. En cada uno de nosotros, hay una parte adquirida por herencia. La otra nos viene dada por el entorno, y nosotros la vamos forjando da a da. A la primera la llamaremos temperamento (Se expresa igual que su abuelo-decan-.Fjate, coloca las manos igual que su madre. Etc.,etc.) Todos llevamos en la mochila una herencia adquirida. El 101
temperamento. Nos gustar ms o menos, pero es as. Es una evidencia que de no ser aceptada nos puede provocar una constante tensin 8. La inteligencia emocional Investigando el fenmeno del liderazgo, he pretendido concretar, o ms bien definir, cuales son las caractersticas del lder. Y ante la pregunta de por qu ciertos jefes son unos buenos lderes, cuando otros en condiciones similares, no lo son?, he llegado a la conclusin que la pregunta por qu conduce a la respuesta quin. Veamos un ejemplo. Por qu Lus Herrero es capaz de conducir un grupo? Porque es Lus Herrero quien tiene desarrolladas las cualidades que le permiten hacerlo. Las competencias de la Inteligencia Emocional. Si bien aqu no vamos a desarrollar un completo tratado sobre la Inteligencia Emocional, los diversos ejemplos que se plantean, demuestran como la I.E. puede marcar la diferencia respecto a los factores del xito en la organizacin. La I.E., que bien puede definirse como el uso inteligente de las emociones, es la principal responsable del xito o fracaso de los profesionales, jefes, lderes, padres, etc. Con el fin de conocer las bases de esta teora psicolgica de la que tanto se ha hablado, presentaremos a continuacin una breve introduccin a la misma. Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a travs de ms de 20 aos de investigacin en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, a quien todos ya conocemos, ha sacado el tema del estricto y terico claustro acadmico y lo ha llevado a la comprensin de la gente de la calle, reorganizando y clasificando la Inteligencia Emocional en el trabajo (base del liderazgo) en cinco grandes grupos: la autoconciencia, el autocontrol, la auto motivacin, la empata y las habilidades sociales. Los tres primeros hacen referencia al dominio de uno mismo. El resto, al de las relaciones con otras personas. Sin I.E., una persona puede tener la mejor preparacin del mundo, una mente incisiva y analtica y una fuente inagotable de ideas, sin embargo no llegar a ser un lder. Definamos cada grupo. La autoconciencia. Cmo se puede reconocer? Ante todo se distingue por la sinceridad y por la capacidad de evaluarse uno mismo de forma objetiva y realista. Una de las seales de identidad de la autoconciencia es el sentido del humor con tintes de autocrtica. Las personas auto conscientes conocen y se sienten a gusto hablando de sus limitaciones y sus xitos, y se interesan por las crticas constructivas. Las personas auto conscientes se reconocen adems por su auto confianza. El autocontrol es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la poltica y las luchas internas se reducen sensiblemente y la productividad aumenta. El autocontrol es tambin importante por razones competitivas. Hoy en el mundo empresarial se ha de convivir con el cambio y la innovacin. Quienes mejor dominen sus emociones podrn adaptarse mejor a los cambios. 102
La auto motivacin es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender, buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energa sin lmites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre estn superndose a s mismos y acostumbran a llevar cuenta de sus logros. Son personas que con su optimismo contagian el impulso de superar metas. El compromiso y la iniciativa son tambin dos de sus cualidades. La empata. El lder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en un asunto. Debe ser capaz de captar las distintas sensibilidades que un problema comn despierta en cada uno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a sus componentes. El dilogo a veces puede ser motivo de malos entendidos. La empata es el catalizador. Las habilidades sociales es el quinto componente. Se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la direccin que ms convenga al fin empresarial, todo ello desde la simpata en la comunicacin y el buen clima en los equipos de trabajo. El lder tiene que saber aplicar su influencia en cada uno de los colaboradores, utilizando adecuadamente la comunicacin. Debe ser capaz de desarrollar colaboracin y cooperacin. Ante cualquier decisin ha de ser resolutivo. Y tambin capaz de liderar al equipo hacia el cambio. 9. Por qu nos puede ayudar el desarrollo de la I.E.? .Para propiciar un buen clima y unas buenas relaciones con nuestros colaboradores, es importante que conozcamos nuestra forma de sentir, pensar y actuar (la autoconciencia), para conocer y entender nuestros propios cambios de humor, emociones y su efecto en las personas que dirigimos. Que controlemos nuestras reacciones (el autocontrol), con el fin de reorientar nuestros impulsos y estados de nimo perjudiciales (hemos de pensar antes de actuar y reservarnos los juicios). Y mantener elevada la autoestima (la auto motivacin), ya que la pasin por el trabajo ha de estar por encima del sueldo y el prestigio. Estas tres cualidades se corresponderan respectivamente con los tres primeros peldaos, de lo que yo, personalmente llamo La escalera de la Inteligencia Emocional, la cual nos permitir acceder a gran altura en el desarrollo personal y profesional, ayudndonos a reconocer, valorar y mejorar las relaciones con los colaboradores. El cuarto peldao es un atributo que hace comprensibles los sentimientos ajenos; una inestimable ayuda para aproximarnos a nuestros semejantes: la empata, que, aclarmoslo, nada tiene que ver con la simpata. Es la capacidad de comprender las emociones y sentimientos de otras personas identificndose con ellas, en este caso nuestros colaboradores. Todos los psiclogos coinciden en que la empata es la clave de la I. E. Finalmente, en el ltimo peldao, situaremos las habilidades sociales; su objetivo es el de crear una base comn de relacin con los colaboradores. Podramos decir que una escalera es algo que sirve para acceder a un nivel superior. sta, la de la Inteligencia Emocional aplicada al trabajo, nos elevar, peldao tras peldao, hacia el crecimiento personal y profesional, con el fin de llegar a ser unos autnticos triunfadores emocionales. Es recomendable iniciar el ascenso por el primer escaln, sin pasar al siguiente hasta sentirnos seguros en el que estamos subidos. En los tres primeros nos encaramamos a niveles muy personales.
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Pero es a partir del cuarto y el quinto desde donde nos proyectamos hacia el mundo que nos rodea. Hacia los dems. En este caso, nuestros colaboradores. Hay quienes dicen que las competencias de la Inteligencia Emocional en el trabajo no es algo nuevo, aunque se presenten de una forma distinta (los mismos perros con distintos collares). A simple vista podramos aceptar que es as. Ya en los sesenta, el profesor Carrard de la Escuela Politcnica Federal de Zurich, por citar alguno de los expertos en relaciones humanas de aquella poca, haca referencia a las aptitudes favorables y a las contraindicaciones del jefe. Destacaba como aptitudes favorables, el conocimiento de los hombres. Facultad de ponerse en el lugar de su interlocutor, de sentir lo que ste siente. La objetividad. Ser justo e igual con todos. Dar facilidades. Ver siempre las cosas como realmente son. La confianza en s mismo. Saber lo que quiere, confiando en sus decisiones. El espritu decidido. Saber ver nuevas posibilidades y saber utilizarlas. La iniciativa. Saber tomar decisiones nuevas adaptadas a las condiciones variables. El espritu emprendedor. Tomar responsabilidades sobre s y sentido de responsabilidad. La voluntad. Capaz de hacer llegar su voluntad hasta el ltimo hombre de la empresa. Y como contraindicaciones, la falta de comprensin. Dureza, sequedad, inadaptabilidad. El tomar partido de antemano. Sentimentalismo, altibajos de humor, estrechez de miras. La influenciabilidad. Cambios continuos de decisin y opiniones. La vacilacin. Incapacidad para tomar decisiones. Dejar las cosas para ms tarde. La falta de sentido comn. Incapacidad de salir de la rutina, de efectuar cambios. El miedo. Procurar ante todo cubrirse las espaldas. La flaqueza de carcter. Falta de voluntad. Retirada ante cualquier obstculo. Sin embargo, la I.E. es mucho ms. Pretende centrar y reordenar, agrupando una serie de competencias entre lo intrapersonal y lo interpersonal, y facilitar, a la vez, una metodologa fcil para su aprendizaje y aplicacin prctica. 10. Autovaloracin de la inteligencia emocional El objetivo de este cuestionario (cuestionario a imprimir previamente) es facilitar, a travs de una metodologa simple de autoanlisis, unos puntos de referencia que le ayuden a razonar en cada uno de los cinco grupos de su Inteligencia Emocional 1. 2. 3. 4. 5. Autoconciencia Autocontrol Motivacin Empata Habilidades Sociales
Encontrar a continuacin una serie de cuestiones (tres en cada grupo) en las que habr de valorar en las columnas de la derecha: cul es su forma de ser actual (Act.) y cul preferira que fuese (Pref.).
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Dicha valoracin va del 1 al 5 (1.2.3.4.5), mostrndole nicamente las frases correspondientes a las puntuaciones extremas.
11. Anlisis de las respuestas En la siguiente tabla (a imprimir previamente) se presenta la lista de tems en la que usted se ha ponderado a s mismo en funcin de cual es su forma de actuar (Act.) y cual deseara que fuese (Pref.). 105
Marque en la columna izquierda de dicha tabla los tems de cada grupo en que aparece una mayor discrepancia entre sus valoraciones, la actual y la preferida. Si su valoracin actual (Act.) ha sido superior a la preferida (Pref.) ponga un signo negativo (-). Si su valoracin preferida (Pref.) ha sido superior a la actual (Act.) coloque un signo positivo (+). Rodee a continuacin con un crculo los signos positivos (+) en los que usted cree que ms puede mejorar.
Piense y analice: Hasta qu punto dependen sus modos de ser y de relacionarse con los dems, y su posible estilo de liderazgo en el futuro? Puede cambiar uno sin cambiar el otro? Qu clases de tcnicas de formacin seran ms efectivas para facilitar el cambio en cada uno de los tems marcados? Cmo puede conseguir feedback sobre su comportamiento respecto a estos tems, en el marco de su ambiente de trabajo? 12. Inteligencias mltiples
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Y finalmente analizaremos el resto de capacidades intelectuales, como son las inteligencias, lingstica, matemtica, espacial, corporal y musical. CUESTIONARIO DE VALORACIN DE LAS INTELIGENCIAS MULTIPLES Por favor, responda con si o no a cada cuestin (cuestionario a imprimir previamente). Inteligencia lingstica Escribe (redacta) mejor que otras personas de su nivel cultural? Le gusta contar historias o chistes? Tiene buena memoria para los nombres, los lugares, las fechas, etc.? Le gusta los juegos con palabras? Le gusta leer? Tiene buena ortografa? Le gustan las rimas sin sentido, los juegos de palabra, los trabalenguas, etc.? Disfruta escuchando la palabra hablada (cuentos, radio, cassettes, teatro, etc.)? Cree que tiene buen vocabulario para su nivel cultural? Se comunica con los otros dando preponderancia a la forma verbal? Inteligencia matemtica Hace muchas preguntas sobre como funcionan las cosas? Calcula rpidamente los problemas aritmticos en su cabeza? Disfruta con problemas de matemtica? Encuentra interesantes los juegos de ordenador matemticos? Le gusta jugar al ajedrez, las damas u otros juegos de estrategia? Le gusta hacer rompecabezas lgicos? le gusta ordenar las cosas en categoras o jerarquas? Le gusta experimentar a travs de procesos de pensamiento de orden superior? Piensa en un nivel ms abstracto o en un nivel superior a la gente de su entorno? Para su edad, y cultura, tiene un buen sentido de causa-efecto? Inteligencia espacial 107
Posee imgenes visuales claras? Lee mapas, planos, grficos y diagramas con ms facilidad que textos? Suea despierto ms que la gente de su entorno? Disfruta de las actividades de arte? Dibuja a veces imgenes? Le gusta mirar pelculas, diapositivas u otras presentaciones visuales? Le gustan los rompecabezas, los dibujos donde encontrar diferencias o similares? Hace dibujos tridimensionales? Mientras lee saca ms de las imgenes que de los textos? Garabatea en los cuadernos, hojas de trabajo y otros materiales? Inteligencia corporal Sobresale en uno o ms deportes? manipula objetos cuando tiene que permanecer en un lugar durante tiempo? Imita de manera inteligente los gestos o modales de otras personas? Le entusiasma desarmar las cosas y despus las vuelve a armar? Pone sus manos encima de cualquier cosa que ve? Le gusta correr, saltar, luchar u otras actividades similares? Demuestra habilidad en alguna tarea artesanal? Se expresa actuando lo que dice? Habla de las sensaciones fsicas que experimenta cuando piensa o trabaja? Le gusta hacer trabajos manuales u otras experiencias tctiles? Inteligencia musical Seala cuando la msica est fuera de tono o suena mal? Recuerda melodas de canciones? Tiene buena voz para cantar? Ejecuta algn instrumento musical o canta en un coro o en otro grupo? Tiene una manera rtmica de hablar y/o moverse? 108
De manera inconsciente canturrea para s mismo? Mientras trabaja golpea rtmicamente su mesa o escritorio? Es sensible a los sonidos de su medio? Responde de manera favorable cuando se le hace escuchar una pieza musical? Canta canciones que ha aprendido? 13. Resultado Sume el total de respuestas con el SI en cada uno de los 5 grupos y transcriba los resultados obtenidos con una x a cada una de las siete columnas del grfico (a imprimir previamente) que hay al pie. Obtendr un perfil que mostrar en que tipo o tipos de inteligencia destaca usted ms.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lingstica Matemtica Espacial Corporal Musical
Definicin de cada uno de los tipos de inteligencia: Inteligencia lingstica: la capacidad para usar palabras de manera efectiva, sea en forma oral o de manera escrita. Esta inteligencia incluye la habilidad para manipular la sintaxis o significados del lenguaje o usos prcticos del lenguaje. Algunos usos incluyen la retrica (usar el lenguaje para convencer a otros de tomar un determinado curso de accin), la mnemnica (usar el lenguaje para recordar informacin), la explicacin (usar el lenguaje para informar) y el metalenguaje (usar el lenguaje para hablar del lenguaje). La inteligencia matemtica: la capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y razonar adecuadamente. Esta inteligencia incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lgicas, las afirmaciones y las proposiciones (si-entonces, causa-efecto), las funciones y las abstracciones. Los tipos de procesos que se usan al servicio de esta
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inteligencia incluyen: la categorizacin, la clasificacin, la inferencia, la generalizacin, el clculo y la demostracin de la hiptesis. La inteligencia espacial: la habilidad para percibir de manera exacta el mundo visualespacial (por ejemplo un cazador, explorador, gua) y de ejecutar transformaciones sobre esas percepciones (por ejemplo un decorador de interiores, arquitecto, artista, inventor). Esta inteligencia incluye la sensibilidad al color, la lnea, la forma, el espacio y las relaciones que existen entre estos elementos. Incluye la capacidad de visualizar, de representar de manera grfica ideas visuales o espaciales. La inteligencia corporal: la capacidad para usar todo el cuerpo para expresar ideas y sentimientos (por ejemplo un actor, un mimo, un atleta, un bailarn) y la facilidad en el uso de las propias manos para producir o transformar cosas (por ejemplo un artesano, escultor, mecnico, cirujano). Esta inteligencia incluye habilidades fsicas como la coordinacin, el equilibrio, la destreza, la fuerza, la flexibilidad y la velocidad as como las capacidades auto perceptivas, las tctiles y la percepcin de medidas y volmenes. La inteligencia musical: la capacidad de percibir (por ejemplo un aficionado a la msica), discriminar (por ejemplo, como un crtico musical), transformar (por ejemplo un compositor) y expresar (por ejemplo una persona que toca un instrumento) las formas musicales. Esta inteligencia incluye la sensibilidad al ritmo, el tono, la meloda, el timbre o el color tonal de una pieza musical. Con este perfil dispone usted de una primera evaluacin que le indica en que tipo de inteligencia destaca ms. 14. Mi ndice de equilibrio personal Como complemento, una vez realizadas las pruebas de carcter, inteligencia emocional y resto de capacidades intelectuales vamos a realizar un pequeo y profundo ejercicio de auto examen para el que pido parar el reloj y la mxima sinceridad. Se trata de analizar el ndice de equilibrio personal propio. 1 MUY MAL 2 MAL 3 BASTANTE MAL 4 MEDIOCRE 5 REGULAR 6 SOPORTABLE 7 BASTANTE BIEN 8 BIEN 9 MUY BIEN 10 EXCELENTE CUL ES MI NDICE DE EQUILIBRIO PERSONAL? 110
CMO FUNCIONA MI AUTOESTIMA? MI CAPACIDAD DE PENSAMIENTO POSITIVO? MI RELACION CON LOS DEMS? MI AUTOCONTROL EMOCIONAL? MI AUTOCONTROL DE CONDUCTA? TOTAL
NDICE EQUILIBRIO PERSONAL = 5 Qu me puede indicar este resultado? Es un ndice. El ndice de mi equilibrio personal.
= 5
Un ndice para reflexionar y poder empezar a trabajar para mejorar.
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Enriquecer las ideas y encontrar nuevas soluciones
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Ser jefe conlleva tambin saber pensar Declogo de pasos para el anlisis y resolucin de problemas Ficha para ver el problema al revs Ficha de los cinco Por qu Ficha de los Seis sombreros del Pensamiento Ficha del mapa mental para desarrollar Ficha de la imaginacin aplicada Ficha del coaching Ficha para el anlisis de un trabajo Ficha DAFO para el anlisis de la mejor estrategia
1. Introduccin El Sr. Campos jefe de una pequea empresa quera probar a sus empleados. Un da a primera hora antes de la entrada del personal, coloc una caja de madera bastante sucia con dos viejas mquinas de escribir en su interior, lo cual la haca pesada, obstaculizando en parte, la entrada a la oficina. Con disimulo, se puso a observar si alguien la quitaba o la apartaba. Algunos pasaron simplemente dando una vuelta. Muchos culparon al servicio de limpieza por no mantener despejada la entrada, pero ninguno hizo nada por sacarla, excepto Juan, un auxiliar administrativo que haca poco haba entrado a trabajar. Despus de empujar y ensuciarse la chaqueta, consigui hacer a un lado la caja, apareciendo un sobre en el suelo dirigido a quien apartase aquel bulto. Lo abri y se encontr con una carta del director agradecindole su inters e invitndolo a su despacho. Juan, a media maana y tmidamente, fue al encuentro del Sr. Campos, dando ello lugar a una conversacin sobre sus expectativas de futuro en la empresa. Campos, se las haba ingeniado para conocer como reaccionaban sus colaboradores. Y Juan aprendi que cada obstculo puede estar encerrando una oportunidad. 2. Ser jefe conlleva tambin saber pensar Al nacer nos ensearon a leer y a escribir. Sin embargo nadie nos ense a pensar. A m no me ensearon a pensar, y a usted? Est claro que no nos ensearon a optimizar nuestra forma de pensar. Hay cosas tan obvias como el respirar o el pensar, de las que no nos planteamos ni el cmo, ni el cundo, ni el dnde, ni el cunto, ni el porqu, ni tampoco, si lo podramos hacer de forma ms eficaz. Pensar, es algo que se realiza de forma natural y automtica, y si nadie nos hiciese pensar en ello, (valga la redundancia) quizs no llegaramos a tomar conciencia de la importancia que tiene en nuestras vidas. Tomar conciencia. Tan solo dos palabras para un gran contenido. Tomar conciencia de los actos de inspirar y espirar, efectuar conscientemente el ejercicio de hinchar la barriga al inspirar y deshincharla, contrayendo el abdomen al sacar el aire. Sentir como fluye el oxgeno en nuestros pulmones, hace que podamos dominar la respiracin. Tomar conciencia de nuestros pensamientos nos ayudar a gobernarlos. (Es sinnimo de gobernar: regir, mandar, administrar, dirigir, manejar, manipular, conducir, guiar. Todo esto es lo que podramos hacer con nuestros pensamientos.) Descubramos el poder que sobre ellos tenemos y estamos desaprovechando.
Scrates, Platn y Aristteles, tres pensadores, tres estilos. Scrates estaba convencido que si se atacaba lo que era incorrecto finalmente quedara la verdad. De ah su fijacin por la crtica. De Platn proviene una obsesin por la verdad y el convencimiento que puede establecerse empleando la lgica. Aristteles cre un sistema de lgica basado en el es y en el no es, evitando las contradicciones. Desarrollemos nuestro propio estilo de pensamiento. Un buen pensador posee la habilidad de no quedarse encallado en los detalles y saber volver a lo general. Pasar de lo especfico a lo amplio, y luego volver al detalle. Hemos de analizar nuestros pensamientos para interrumpir su rutina diaria. Por qu pensamos as? Podramos pensar de un modo distinto? Quin nos lo impide? Nos hemos equivocado? Adelante. Tenamos permiso para equivocarnos, y tambin lo tenemos para modificar nuestros pensamientos. Del error nace la luz. Yo dira ms, si no nos equivocsemos, no aprenderamos. Los errores han de ser recibidos con bombo y platillos. Un error sin petulancia es una bendicin. Qu es un error, sino una confrontacin con lo correcto (Segn Soichiro Honda, fundador de Honda Motor Company, el xito se compone de fracaso en un 99 por ciento).A travs de nuestros errores podemos estar haciendo un constante feed back o retroalimentacin (informacin de vuelta que nos llega para autorregularnos) Y ya no tan slo hablamos de los errores. Hay las nuevas ideas. Dnde est la creatividad y la imaginacin que utilizbamos cuando ramos nios? Cuntos jefes rellenan fichas de las nuevas ideas? Sabemos ver el problema al revs? Conocemos los seis sombreros del pensamiento? Somos capaces de desarrollar un mapa mental? Sabemos lo que es la matriz del DAFO? Sabemos como analizar un trabajo? Demos rienda suelta a lo impensable. A lo diferente. Utilicemos la proyeccin, es decir imaginemos y visualicemos. Supongamos que tenemos un aparato de vdeo en la mente. Podemos apretar el botn y ver una escena: un coche est pintado de blanco por un lado y de negro por el otro. Imagine qu sucedera si ese coche tuviese un accidente. Con el ojo de nuestra mente podemos ver a los testigos contradicindose ante el juez, uno declarando que el coche era negro mientras que el otro dice que era blanco. El sentido del humor, en gran parte duplica la proyeccin. Hemos de imaginarnos la escena. La proyeccin es una parte muy bsica del pensamiento porque en el mundo real no podemos pensarlo todo. Por ello tenemos que ver lo que podra pasar y revisar las cosas a escala mental. Hagmosle hablar a la imaginacin, pero con rigor. Segn Bernard Demory la creatividad es la imaginacin ms el rigor. Aunque para algunos la creatividad fluya de forma natural, sta puede ser estimulada. Cuanto ms se utilice ms fluir. De lo contrario los cauces podran llegar a oxidarse. Las ideas ms locas, ms extravagantes, ms chocantes, han de ser bien recibidas. 5
Nunca digamos que algo es imposible, sino cmo podemos hacerlo posible? Busquemos alternativas. Las empresas disponen de grandes reservas que aun no han sido descubiertas. Estn guardadas en las cajas fuertes de algunos de sus cerebros. Son las minas de oro de las ideas. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas. El futuro no se ha de predecir, se ha de inventar. Al paso del tiempo anclamos nuestros esquemas mentales y ante los posibles pensamientos, aparece la rigidez. Lo sabemos todo y estamos en posesin de la verdad. Por qu no despertar a la flexibilidad y ser capaces de cambiar el paradigma? Temer a los errores y a las nuevas ideas es sinnimo de anquilosamiento. Ser que nos estamos jubilando mentalmente? El pensamiento es una herramienta poderosa y es a nosotros a quien le corresponde saberla dirigir. Aprendamos a pensar viendo lo general, reconociendo y hablando de los errores, generando nuevas ideas, siendo creativos. Ser un valor aadido a nuestra Inteligencia Emocional, y nos ayudar a alcanzar los objetivos propuestos. 3. Declogo de pasos para el anlisis y resolucin de problemas Ante un problema, crisis, serias dudas, etc., nunca hemos de actuar impulsivamente. Si realmente deseamos encontrar la mejor solucin, conviene ser muy rigurosos en el anlisis con el fin de encontrar la respuesta adecuada. As pues, se presenta a continuacin una serie de pasos a seguir al respecto. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definir el problema, plantendolo objetivamente por escrito. Especificar cual es el objetivo a conseguir o situacin deseada. Analizar todas las posibilidades. Determinar las causar posibles y probables. Identificar el verdadero origen de la o las causas. Preparar una lista de posibles soluciones Determinar la mejor o mejores soluciones Asignar valores Seleccionar la mejor solucin.
10. Aplicarla.
Se facilitan en los siguientes captulos una serie de fichas con diversos mtodos que nos ayudaran sin duda a encontrar posibles y distintas soluciones en los problemas que se nos plantean. 4. Ficha para ver el problema al revs El mundo est lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribi Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un lder exitoso de mirar los opuestos que existen a su alrededor: El lder sabio sabe cmo ser creativo. Para dirigir, el lder aprende a seguir. Para prosperar, el lder aprende a vivir de manera sencilla. En ambos casos es la interaccin la que resulta creativa. Todo comportamiento consiste en opuestos. Aprenda a ver las cosas hacia atrs, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El Mtodo Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en negativa. Trate de definir lo que algo no es. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo. Utilice la brjula Que pasa si... Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva. Invierta resultados. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. Plantee la oracin negativa 5. Ficha de los cinco Por qu Pregunte por qu est ocurriendo el problema y luego pregunte por qu cinco veces ms. Veamos un ejemplo... Por qu se par la mquina? Se quem un fusible por una sobrecarga Por qu hubo una sobre carga? No haba suficiente lubricacin en los rodamientos Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba bombeando lo suficiente 7
Por qu no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba La instalacin de un filtro resolvi el problema. Recuerde, preguntar por que ante un problema y ante las sucesivas respuestas, nos puede abrir, casi sin dudarlo, la puerta de la solucin. 6. Ficha de los Seis sombreros del Pensamiento A comienzo de los aos 80, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis Sombreros de pensamiento. Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se separa el ego del desempeo. Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Pensamiento con el Sombrero Blanco - Pensamiento Objetivo Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto... significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Pensamiento con el Sombrero Rojo - Pensamiento Emotivo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. Colocndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible. Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es
autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo. Pensamiento con el Sombrero Negro - Pensamiento Cerebral Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico. Pensamiento con el Sombrero Amarillo - Pensamiento Positivo Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido. Pensamiento con el Sombrero Verde - Pensamiento Creativo Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios. Pensamiento con el Sombrero Azul - Pensamiento Global Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el pensamiento acerca del asunto. Colocndome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto. En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. 7. Ficha del mapa mental para desarrollar Por qu
Ventajas Desventajas Beneficios Justificacin Usos Aplicaciones Requerimientos
Cmo
Metodologa Fases Tecnologa Modelo Presupuesto
Cundo
Cronograma Fecha lmite
Qu
Forma Color Textura Sabor Olor Sonido Tamao Componentes Caractersticas
Quin
Lder Patrocinador Equipo de trabajo Clientes, Responsables
Dnde
Desarrollo interno Contrato externo
8. Ficha de la imaginacin aplicada

Otros usos? Copiar? Haba algo paralelo antes? Qu podra copiar? A quin podra yo emular? Nuevo giro? Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto? Modificar? Otras formas o aspectos? Qu agregar? Ms tiempo? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms alto? Ms largo? Agrandar, aumentar? Ms grueso? Mayor valor? Ingrediente adicional? Duplicar? Multiplicar? Exagerar? Qu quitar? Ms pequeo? Condensado? Miniatura? Ms bajo? Reducir, minimizar? Ms corto? Ms liviano? Omitir? Aerodinmico? Dividir? Subestimar? Quin ms en su lugar? Qu ms a cambio? Otro ingrediente? Sustituir? Otro material? Otro proceso? Otra fuente de energa? Otro sitio? Intercambiar componentes? Otro arreglo? Otro esquema de montaje? Otra Reestructurar? secuencia? Transponer causa - efecto? Cambiar el ritmo de trabajo? Cambiar programa? Transponer positivo y negativo? Qu tal ensayar opuestos? Cambiar, invertir? Girarlo de atrs hacia adelante? Girarlo de arriba hacia abajo? Papeles o roles invertidos? Cambio de zapatos? cambiar de mesa? Qu tal una mezcla, aleacin, una coleccin variada, un conjunto? Combinar? Combinar unidades? Combinar ideas? Combinar recursos?? Nuevas maneras de usarlo tal como esta? Otros usos si se modifica? Qu otra cosa es como esta? Qu otra idea sugiere esto?
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9. Ficha del coaching

Qu hace? Actual Qu ha intentado hasta ahora? Qu desea conseguir? En qu consiste el xito? Futuro Vale la pena luchar por esto? Le hace ilusin? Hasta que punto le exigir y movilizar? Las 8 normas del coach: En general que objetivos pretende? Buscar oportunidades para intentarlo Crear situaciones para practicar y experimentar Qu podramos hacer? Acciones Qu oportunidades se nos presentan? Cmo podramos enfocarlo? Qu te parece si intentamos? Cmo ests progresando? Dnde nos encontramos ahora? Qu hemos aprendido hasta ahora? Qu sientes al respecto? Cmo podramos aplicar esto? Control Que te parece si intentas? Hasta que punto sientes que lo vas dominando? Qu no est dando buenos resultados? Qu clase de ayuda puedes necesitar aun? Qu vas a hacer ahora? No juzgar. Ser emptico. No dar consejos. No preguntar porqu. No tomar la responsabilidad del problema del otro. No querer interpretar. Concentrarnos en el aqu y en el ahora. Concentrarnos siempre en los sentimientos. Las tcnicas del coach: La escucha activa. Parafrasear. Preguntas abiertas. Trabajar los sentimientos. El coach = filosofa: La mayora de las personas son capaces de resolver sus problemas.
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10. Ficha para el anlisis de un trabajo

Qu hago? Por qu? Es necesario? Por qu? Cul es el fin de esto que hago y estoy analizando aqu? Por qu? Que Qu ocurrira si lo suprimiese? Por qu? Tena una utilidad en el pasado que hoy ha desaparecido? Por qu? O aun es til hoy? Por qu? Dnde lo hago? Por qu? Donde Debe ser hecho all? Por qu? No hay otro emplazamiento donde se podra hacer? Por qu? Cundo lo hago? Por qu? Es el mejor momento para hacerlo? Por qu? No podra hacerlo junto con otra cosa? Por qu? Cuando Se podra hacer antes? Dara mayor fruto? Por qu? Sera mejor hacerlo ms tarde? Por qu? Qu inconveniente habra en variar la fecha, el da o la hora? Por qu? Qu ventajas tendra? Por qu? Lo hago yo? Por qu? Quin debera hacerlo? Por qu? Quien Lo podra hacer otra persona? Por qu? Cunto hago? Por qu? Cuanto Podra hacer menos? Por qu? Cmo lo hago? Por qu? No se puede hacer ms sencillamente? Por qu? Se puede hacer ms cmodamente? Por qu? Cmo Se puede hacer en ms corto tiempo? Por qu? Los medios empleados son los ms adecuados? Por qu? Existen otras formas de realizarlo? Por qu?
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11. Ficha DAFO para el anlisis de la mejor estrategia

Oportunidades. (Situaciones Amenazas. (Situaciones externas Matriz DAFO Para el anlisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Elementos externos: Amenazas y oportunidades Elementos internos: Debilidades y fortalezas que pueden afectar a nuestra estrategia y al buen desarrollo de la misma). Entrar en nuevos mercados o Por ejemplo, competidores con costes ms bajos o de mas categoria. Cambio en las necesidades de los clientes. Mercado en declive. Nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad Respuesta de la competencia. Debilidades. (Cualquier punto dbil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se lleve a cabo con xito.) Incapacidad de financiar campaas publicidad. Atraso en I+D. Dbil imgen en el mercado. Instalaciones obsoletas. Red de distribucin dbil. Falta de experiencia en gestin empresa. Incapacidad de generar recursos internos Fortalezas. (Puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecucin de objetivos) Propiedad de la tecnologa principal. Ventajas en costes. Buena imagen en los clientes. Capacidad directiva. Conocimiento del sector Experiencia en gestin empresarial. Estrategias defensivas La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento... Estrategias de Supervivencia La empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientacin A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la preparacin adecuada. Se debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar estrategias anteriores. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificacin de productos relacionados. segmentos. externas que pueden favorecer nuestro proyecto o nuestros objetivos)
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Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. La clave del aprendizaje eficaz Sentimientos y comportamientos Las experiencias de xito desarrollan buenas costumbres Mejor reconocer que criticar Reconocer que el trabajo que se realiza es importante Reconocer, pero no exagerar No crear desconfianza ni complejo de superioridad Reconocimiento de tipo social y laboral La crtica dura provoca odio Criticar el trabajo y no la persona Errores por ignorancia La crtica efectiva Evitar reproches de tipo moral Anunciar seguimiento La actitud de un joven jefe El respeto al jefe Reconocer los propios errores Cuatro casos prcticos
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1. Introduccin En la empresa de Jorge, Laminados, S.L., hay que replantearse las cosas, pues continuamente hay huelgas promovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen. Jorge no es consciente de la gravedad del problema y no est excesivamente preocupado. Se limita a pasar el problema a su asesor laboral. En la empresa de Ramn, Metales de Santander, S.A., pasa algo similar que en Laminados, S.L, pues la gente no est demasiado contenta. A Ramn le preocupan sus colaboradores, pues sin ellos y sin su esfuerzo y trabajo, la empresa no tirara adelante. Ramn, pues, est estudiando un plan de motivacin, cuya primera parte consiste en que los trabajadores no especializados vayan rotando por distintas secciones, con el fin de potenciar su formacin. Dos problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.
2. La clave del aprendizaje ecaz El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio comportamiento tal como debera. La mayora de las personas no solo no sabe cmo aprender, sin que ni siquiera es consciente que resulte necesario. Esta mayora, lo concibe como una resolucin de problemas concretos ante situaciones determinadas, y no captan que ha de ser una actitud autocrtica en el deambular de todos los das. Es un mirar hacia adentro. La resolucin de problemas es importante, pero el verdadero aprendizaje conlleva un trabajo de introspeccin, o sea, un trabajo en el que se considera crticamente el propio comportamiento y a travs del cual se intente cambiar. Veamos un ejemplo sencillo: imaginemos Imaginmonos un mecanismo a distancia que enciende cada fin de semana la calefaccin de una casa a una hora determinada. Es un proceso simple. Si este mecanismo, dispusiera de un miniordenador que se preguntase por qu enciende la calefaccin cada semana y a continuacin analizase si tiene que ser cada semana o cada quince das, el mecanismo realizara un proceso completo. En cambio, las personas suelen adoptar un aprendizaje simplista. No van ms all. Acostumbramos a huir de la crtica echando la culpa a cualquiera e incluso a todo el mundo menos a nosotros mismos. Las personas capaces de desaprender y reaprender acostumbran a ser personas motivadas, aunque el razonamiento defensivo, les pueda llegar incluso a obstaculizar el cambio. Las defensas que obstaculizan el autoaprendizaje, se derriban enseando a las personas como razonar acerca de su propio comportamiento de nuevas y ms eficaces maneras. Modificaremos nuestros patrones de conducta, no porque nos digan que hemos de cambiar, ni porque la Empresa en la que trabajamos, nos enve a un cursillo, ni porque
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alguien nos convenza de que es muy importante hacerlo, sino simplemente porque sentimos una necesidad interna de mejorar. He tratado de estudiar los factores que motivan a las personas para que stas modifiquen sus patrones de conducta y he llegado a la conclusin de que mientras las actividades de desaprender y reaprender se centran en factores externos, participan con entusiasmo y ganas de cambiar. Sin embargo en el momento en que la bsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierra inconscientemente al cambio. No es un tema de actitud negativa, sino que es un indicador de que estamos anclados en unos determinados esquemas mentales y resulta difcil desmontarlos o modificarlos. Cul es la explicacin a esta actitud defensiva de las personas? No es precisamente una actitud negativa frente al cambio, ya que lo que toda persona desea es mejorar. Sin embargo al razonar acerca del propio comportamiento y de nuestra relacin con los dems, nos falta el espejo mgico en el que podamos vernos. El programa de actuacin que la gente utiliza en la realidad rara vez es el que cree que est utilizando. Si efecturamos una encuesta y preguntsemos a las personas cual es su programa de actuacin, es decir, las reglas que utilizan para regir sus actos, nos explicaran una teora acerca de los motivos de sus actos. Pero si observsemos su comportamiento, podramos comprobar que la teora que nos describen. tiene muy poco que ver con el modo en que realmente se comportan. Las personas actan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradiccin existente entre la teora de su accin y la realidad que presentan, es decir entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen. A partir de este hecho, que todos tenemos que aceptar, debemos aprender a razonar de un modo nuevo para modificar tus teoras de accin. El aprendizaje no se ha de limitar a una forma de ensear o resolver problemas, sino que ha de centrar la atencin en identificar y corregir los errores del propio comportamiento. El aprendizaje ha de despertar nuestra introspeccin ya que su eficacia depende del modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser y actuar. Ello supone evitar posturas defensivas y de rechazo a la autocrtica (echndole la culpa a cualquiera menos a nosotros mismos). Para que el aprendizaje sea eficaz hemos de considerar crticamente nuestra forma de hacer y luego iniciar el camino del cambio. 3. Sentimientos y comportamientos Este tema, ayudar a un anlisis acerca del propio comportamiento y con relacin a la actitud respecto a los dems aprenderemos a mejorar las tcnicas de la comunicacin interpersonal, con el fin de mejorar la comunicacin y el clima en los equipos de trabajo Se pueden sentar unas bases de buena colaboracin entre jefe y colaborador?
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Qu actitudes hay que tomar ante los diferentes comportamientos de los colaboradores? Distinguiremos tres reas de actuacin. El refuerzo de las actitudes positivas de los colaboradores. La critica positiva cmo administrarla? Potenciar el liderazgo. Vamos a tratar, fundamentalmente, de la actitud que es conveniente que adopte el jefe ante el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de hacer que la gente haga, manteniendo un buen clima de relacin y de colaboracin. Veamos en que consisten las bases fundamentales de este mtodo en accin. Las distintas formas de comportarse de una persona pueden desembocar en un sentimiento de triunfo o tambin en otro de fracaso. En el primero de los casos se presenta una tendencia a repetir dicho comportamiento. En cambio ante un fracaso, generalmente se cesa o modifica aquel comportamiento. Por otra parte si tenemos en cuenta que hay comportamientos correctos y tambin los hay incorrectos, segn como actuemos con los colaboradores, podremos reforzar (es decir, impulsar a que se repitan) los comportamientos deseables. Combinando ambos factores (sentimientos y comportamientos) dispondremos de un conjunto de situaciones, a saber: Sentimiento de triunfo Sentimiento de fracaso
Comportamiento correcto Comportamiento incorrecto
SITUACION 1 SITUACION 3
SITUACION 2 SITUACION 4
Cules son las actitudes correctas que todo jefe ha de adoptar? Es obvio que las actitudes que todo jefe ha de protagonizar son dos: potenciar los comportamientos correctos o deseables (situacin 1) y tratar de modificar los comportamientos non deseables o incorrectos (situacin 4) En la situacin 1el jefe refuerza los comportamientos correctos potenciando una conducta positiva. Es en la situacin 4 donde el jefe ha de aplicar de forma objetiva la crtica objetiva con el fin de modificar el comportamiento. Esta crtica ha de ir dirigida a la actuacin incorrecta y nunca a la persona como tal. En las situaciones 2 y 3 las formas de actuacin por parte del jefe reforzarn o provocarn en los colaboradores comportamientos incorrectos. 4. Las experiencias de xito desarrollan buenas costumbres Suponga que se halla usted en una reunin entre amigos y uno de ellos acaba de explicar un chiste. Todos ren a grandes carcajadas. 18
Para sus adentros usted piensa que en la primera ocasin que tenga lo explicar. As lo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena. Todos ren estrepitosamente. Ha tenido un gran xito. No dude que este chiste pasar a ser uno de los favoritos que grabar en su recmara mental, repitindolo una y otra vez, en cualquier ocasin que se le presente. Y sabe usted, porque? Pues por que las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vez que lo cont hubiera provocado entre el grupo de oyentes un rictus facial esperpntico, no lo hubiese vuelto a repetir ms. Cuando las cosa que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas Ahora, suponga que est circulando por una carretera al volante de su flamante vehculo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante, que va en la misma direccin, y la mantiene. Esta usted comportndose de forma adecuada. Sin embargo observa que respetando las normas de circulacin, permite a otros conductores que le adelanten, colocndose entre el suyo y el vehculo precedente. Y otros(por suerte los que menos) le fustigan con rfagas potentes para que acelere. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado esta usted viviendo unas sensaciones negativas. Los que le adelantan provocan que vaya quedando rezagado y los que detrs de l se le acercan temerariamente rozndole con sus destellos le hacen sentir miedo. Esta forma de actuar de los dems provocar facilmente que usted modifique su actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad, acercndose peligrosamente al vehculo que lleva delante. Su actitud ser negativa, sin embargo habr experimentado una sensacin de triunfo o xito al no permitir que los otros le adelanten o le incordien con sus faros. Y as una y otra vez repetir esta actitud hasta que la adopte como habitual. Como decamos tendemos a repetir las actuaciones que nos hacen sentir exitosos Suponga que est usted trabajando como empleado para otra empresa y su horario de entrada al trabajo es a las 8, 30 horas de la maana. La normativa en esta empresa es que todos los empleados al llegar al trabajo marquen en el reloj de entrada con su ficha. Usted acostumbra a entrar casi siempre hacia las 8, 45 horas, fichando a esta hora, Sin embargo nadie le llama la atencin. Su jefe o no se entera o no se atreve a llamarle la atencin. Esta actitud negativa de acudir diariamente al trabajo con retraso, se convertir en un hbito ya que est obteniendo un xito (no recibe la correspondiente crtica que se 19
merece). As se crean los hbitos a travs de las actitudes incorrectas, que experimentan resultados exitosos y no reciben la correspondiente critica objetiva. Siguiendo con su viaje en automvil. Suponga que hace tan solo unos meses que ha obtenido el carnet de conducir, por lo que se considera que es usted un conductor joven y sin experiencia. En las curvas no respeta la velocidad que indican las sealizaciones. As pues a medida que va avanzando va adelantando gradualmente la velocidad que toma en las curvas, hasta que en una de ellas su coche derrapa, al tener que frenar de forma inmediata. Menudo susto... Esta actitud negativa ha hecho que experimentara una sensacin de fracaso. A partir de ahora es fcil que cambie de actitud y habitualmente respete los lmites de velocidad en las curvas. Es muy probable que las actitudes positivas que hemos relacionado con experiencias exitosas se repetirn convirtindose en costumbre, y en cambio las actitudes negativas relacionadas con sentimientos de fracaso, cesarn Los principios expuestos son aplicables al campo educativo, poltico, militar, religioso, familiar, deportivo... a toda situacin donde queremos que alguien haga algo. En cualquiera de estos casos, cuando se trabaja con negligencia, a disgusto, etc., es posible que sea: o bien por que en ocasiones anteriores ante buenas actuaciones se haya omitido reconocerlas, lo cual ha creado cierta frustracin, o bien por que ante comportamientos inaceptables se ha omitido la crtica. A travs de los comportamientos correctos reconocidos, se crean los hbitos. Cuando los colaboradores de una empresa o los hijos en la familia y en la escuela respetan las indicaciones y prescripciones, realizan su trabajo a conciencia, cuando son responsables, cuando colaboran y desarrollan su iniciativa, es porque en anteriores ocasiones han relacionado estos comportamientos con experiencias de xito. Cuando una persona ha desarrollado una buena costumbre es que ha estado relacionado con una experiencia de xito. 5. Mejor reconocer que criticar Se queja usted de que sus colaboradores podran trabajar mejor? Que trabajan poco, en lugar de desarrollar su iniciativa Que son irresponsables, en vez de tomar responsabilidad Que no participan intelectualmente Que trabajan con ligereza y sin orden, en vez de hacerlo a la perfeccin Que evaden el reglamento, en vez de respetarlo Que hacen caso omiso de las indicaciones en vez de seguirlas
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Se ha parado usted a pensar si la razn por la que muchos de sus colaboradores dejan de participar activamente en el trabajo, es debido a una falta de reconocimiento cuando colaboraron plenamente? Quizs lograron ms xito por su inadecuado comportamiento. Demostraron iniciativa o inters y no se les tuvo en cuenta: No se lo tome tan a pecho Haga unicamente lo que se le indica... No se preocupe usted... No se moleste pensando... Etc., etc... La sensacin de fracaso crea una modificacin en el comportamiento, y en cambio la sensacin de xito, provoca una estabilizacin en el comportamiento. Volvamos a la carretera. De nuevo est usted circulando en su automvil a 100 Kilmetros por hora, a pesar de que los indicadores de velocidad la limitan a 60 Kilmetros por hora. Tiene prisa. En una curva est la polica. Es obvio que le paran y le ponen una multa. A partir de esta experiencia, cmo cree usted que reaccionar en la prxima ocasin, en circunstancias similares? Respetar usted la limitacin de velocidad? Es posible que el recuerdo de esta experiencia negativa le haga modificar la conducta y en circunstancias similares respete usted los lmites de velocidad. Veamos ahora que le ocurre ahora al llegar a la ciudad ms prxima. En un paso cebra para usted para dar preferencia a unos peatones. Se le acerca un guardia urbano y le dice: hoy es el da del paso cebra. Estamos haciendo una campaa para promocionar el respeto al paso cebra. He observado que ha parado pacientemente y ha dado paso a un buen nmero de peatones. Por este motivo aqu tiene usted este vale de reconocimiento que la guardia urbana entrega hoy a los conductores. Maana saldr usted en la lista de conductores destacados que el peridico publicar. Qu sensacin habr recibido de esta experiencia? Es lgico que guarde un recuerdo agradable. Su comportamiento incorrecto al no respetar los lmites de velocidad, fue sancionado y en cambio, su actitud adecuada en el paso cebra ha sido reconocida. El comportamiento inadecuado se ha de criticar de forma objetiva con el fin de provocar un cambio en dicho comportamiento. En cambio el comportamiento correcto se ha de reconocer. Esta sensacin exitosa de reconocimiento estabilizar y har que se repita el comportamiento deseable. Hemos visto hasta ahora que un comportamiento adecuado podra ser fruto de una sensacin de fracaso. En tal situacin cree usted que este nuevo comportamiento positivo volver al poco tiempo a ser de nuevo negativo, o bien puede perdurar durante largo tiempo y convertirse en un comportamiento estable? 21
Una experiencia de fracaso fruto de unos recuerdos desagradables inducirn a un cambio en el comportamiento, sin embargo no promete ser duradero. Cuando cesan los recuerdos desagradables, si el nuevo comportamiento todava no se ha convertido en hbito, es posible que se vuelva a repetir el comportamiento inadecuado. Ni las sentencias de los jueces, ni las sanciones que las empresas imponen a sus empleados, ni las crticas de los jefes a sus colaboradores, podrn cambiar la forma de actuar de cara al futuro, puesto que los castigos sin ms, acostumbran a provocar reincidencia, y las crticas tambin. Los colaboradores que con frecuencia estn sometidos a crticas acostumbran a perder inters por su trabajo y su responsabilidad. No se consiguen comportamientos adecuados a travs de crticas repetidas. Suponga que un colaborador suyo desempea su trabajo unos das mal y otros bien. Esta claro que su deseo sera que todos los das realizase sus funciones correctamente. Ante esta situacin le quedan a usted dos posibilidades: criticarle y protestar ante los trabajos incorrectos o mostrar su satisfaccin y reconocer los trabajos bien hechos. De estas dos actitudes ha de darse relevancia a la segunda. Si bien no podemos omitir la crtica de las actuaciones incorrectas, lo cual conviene hacer criticando el hecho y no la persona, hemos de reconocer las actitudes correctas, adecuadas y positivas Todas las personas son vanidosas y agradecen el reconocimiento y el xito. Si un comportamiento proporciona xito tiende a repetirse. Los colaboradores que reciben un reconocimiento por las actuaciones adecuadas procurarn esforzarse en el futuro. Qu sucedera si solamente se les criticase? Ellos temeran la crtica de cada da. Tendran la sensacin de que no hacen bien nada. Acabarn odiando su trabajo y quizs tambin a usted. El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta ms efectivo como medio de motivacin que la crtica de los comportamientos o trabajos incorrectos. 6. Reconocer que el trabajo que se realiza es importante A pesar que el reconocimiento es ms efectivo, no podemos omitir la crtica objetiva ante una actuacin incorrecta, ya que es nuestra obligacin tratar de impedir los comportamientos inadecuados. Asimismo nuestros propios colaboradores esperan que no pasemos por alto sus errores, en cuyo caso estaramos minando nuestra propia labor de mando. Se ha parado usted a pensar el nmero de veces por da que critica a sus colaboradores? Y el nmero de veces al mes que reconoce sus actuaciones correctas? Responda a la siguiente pregunta: Qu cree que es mejor, reconocer ms a menudo la actuacin correcta que criticar la incorrecta o bien criticar ms a menudo la actuacin incorrecta que reconocer o aprobar la correcta? Sin duda obtendr mejores resultados en la mejora de la comunicacin y el clima en su equipo de trabajo, aprobando o reconociendo ms a menudo la actuacin adecuada que criticando la correcta. Suponga usted que tiene usted una nueva secretaria. Contrariamente a la anterior mantiene el archivo pulcro y muy bien ordenado. Anteriormente comparaba usted su archivo con un cajn de sastre. Ahora se siente contento con esta nueva secretaria. Sin embargo hay algo de ella que le desagrada. Es tajante y fra en sus contactos 22
telefnicos con los clientes. Usted se lo dice y le recomienda asistir a uno de los cursos sobre la comunicacin con el pblico: ser amable es rentable. Los resultados no se hacen esperar. Su forma de comunicarse mejora sensiblemente. Cuando usted ya crea haber solucionado el problema descubre un da en que ella no est y que precisa una carta que es imposible encontrarla en el archivo. Cual es su sorpresa al descubrir que los documentos estn pendientes de archivar desde hace un mes. Al da siguiente le critica su actuacin. La excusa que ella le da es que crea que para usted era ms importante atender bien a los clientes que mantener el archivo al da. No cree usted que un simple reconocimiento sobre el archivo al da y bien organizado que llevaba al principio su nueva secretaria, hubiese impedido llegar a esta situacin. Aquellos jefes que se ven obligados a criticar con frecuencia, acostumbra a ser por haber omitido en ocasiones anteriores el reconocimiento de una buena conducta. Su secretaria interpret que usted daba mas importancia a la comunicacin telefnica con los clientes que a mantener el archivo al da bien clasificado. Ella solo recibi de usted una invitacin al curso de comunicacin, el archivo nunca se mencion. Los jefes que olvidan reconocer las conductas adecuadas de los colaboradores no han de extraar si estos bajan el ritmo y muestran desinters. Piense en aquel empleado al que no le gusta ningn jefe. Siempre est haciendo comentarios negativos respecto a su trabajo y a sus compaeros. La mayora de los trabajos que realiza estn mal. Su comportamiento es inadecuado. Pues sabe usted de qu me acabo de enterar? De que este empleado es un gran aficionado al bricolage y en su casa lo hace todo l mismo. Siempre est ocupado. Ah, y adems sus trabajos son perfectos. Nos podramos preguntar por qu esta persona presenta estos dos comportamientos tan distintos. No ser que en la empresa recibe constantes crticas y ningn reconocimiento? En su casa nadie le critica. El hace su trabajo y contempla sus resultados. Se siente satisfecho. Lo cual es un reconocimiento que le motiva para emprender nuevas tareas En cambio, este empleado no ha vivido ninguna experiencia de xito en la empresa. Esto hace que pierda inters por su trabajo y todo le sea indiferente. Su actitud provoca en su jefe constantes crticas, las cuales provocan ms desinters. Estamos ante un crculo vicioso. Este empleado podra realizar sus trabajos en la empresa con la misma ilusin que muestra en su casa, sin embargo ahora ya ha adoptado una postura negativa por las constantes crticas recibidas por parte de sus superiores. La crtica reiterada en el trabajo, provoca un desinters y una mala participacin y da lugar a nuevas crticas.
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Quizs usted crea que con este empleado no se puede mantener una buena relacin. Piense que una felicitacin en un momento determinado puede provocar un milagro. Y si con esta felicitacin consigue mejores resultados de nuevo tendr ms oportunidades de reconocerle su actitud adecuada. Reconocer con frecuencia da lugar a una buena colaboracin y da paso a nuevos reconocimientos. Debemos reconocer ms a menudo el buen comportamiento que criticar el malo. Vamos a ver a continuacin que entendemos por reconocer el buen comportamiento. Precisa usted que un colaborador suyo en el que confa plenamente le prepare un informe. Como no est en la misma planta le llama por telfono para que acuda a su despacho y as podrselo explicar. Le responde un compaero indicndole est enfermo. Como lo precisa con urgencia decide que sea otra persona aunque de menos experiencia, quien lo prepare y confeccione. Ya en su despacho le explica con ms detalle que el que hubiese hecho con su colaborador directo, como ha de ser este informe. Al da siguiente a los pocos minutos de llegar a su despacho le pasan a entregar el informe solicitado. Sorpresa. Lo lee y relee. Comprueba los datos y estn bien. Su presentacin, impecable. Usted le muestra su satisfaccin. Este colaborador ha vivido una experiencia de xito, lo cual refuerza su motivacin en el trabajo. Al da siguiente precisa usted unos datos de otro departamento. Llama a su secretaria y le explica lo que desea. Como tiene prisa lo hace de forma rpida y sin entrar en detalles, con muy poca precisin. Ella lo realiza de la mejor forma posible, sin embargo se queda con la duda de si est bien o mal. Por la tarde del mismo da usted anota los datos que le facilita y se olvida del asunto, sin darle ms importancia. El primer colaborador vivi una experiencia de xito, en cambio su secretaria se ha quedado con la incertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una confirmacin del trabajo bien hecho. Cmo se comportarn estas dos personas en nuevas actuaciones? La primera es seguro que acte como lo hizo anteriormente, es decir con seguridad y firmeza, viviendo una nueva experiencia de xito. En cambio la actitud de la segunda en el futuro no se puede prever, al no confirmarle que el trabajo estaba bien hecho. Ambos trabajos eran importantes, ya que usted les llam a su despacho expresamente para encargrselos. Sin embargo, solo le confirm a una de las dos personas que haba quedado satisfecho. Para que el trabajo proporcione una experiencia de xito es preciso sentir que el trabajo que se realiza es importante y que se realiza correctamente.
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7. Reconocer, pero no exagerar Qu debe reconocerse? Debe reconocerse que el trabajo es importante y que se realiz correctamente. Cmo se reconoce la importancia de un trabajo? Un encargado cruza el taller en direccin a su oficina y no mira ni a derecha ni a izquierda. Hay muchos colaboradores que no ha visitado en su puesto hace ms de medio ao. Otro, en cambio cruza el taller se detiene siempre ante algn que otro puesto de trabajo y examina la labor. Muy a menudo recorre todos los puestos de trabajo. Con que encargado consideran los operarios que su trabajo es importante para la empresa? Con el primero o con el segundo? Es evidente que con el segundo Por qu? El inters que demuestra confirma que considera importante el trabajo de cada uno de los operarios. Un superior se aproxima al puesto de trabajo de un empleado, quien continua con su trabajo sin interrupcin. El superior examina su trabajo con la mirada. El empleado se percata de ello. Al momento muestra el superior una cara satisfecha. Tambin lo ha notado el empleado. Se aleja el superior. Ha reconocido el superior la forma de trabajo de su empleado? Si el superior confirma la forma de trabajo del empleado, su importancia por el control, con su mmica de aprobacin, el empleado vive una experiencia de xito. Un superior expone a un grupo de empleados la forma de trabajar que han tenido hasta el momento y cmo debern hacerlo en el futuro. Finalmente abandona el grupo con las siguientes palabras: Pueden Ustedes continuar de esa manera. Al haberse interesado el superior por el trabajo les ha indicado a los empleados que su trabajo es importante y con su manifestacin sobre la forma de ejecutarlo les da a entender que est bien realizado. El superior ha reconocido el comportamiento laboral de sus empleados. Equivale esto a un reconocimiento de su eficiencia? Si, el superior ha indicado que su trabajo es importante, y con su manifestacin da a entender que est correctamente. El superior ha confirmado la manera de trabajar. Otro superior est muy contento con uno de sus empleados. Desea reconocerle su buena labor y animarle a seguir rindiendo tan magnficamente. Un da le dice: Martn, es Usted la mejor mula de esta cuadra. Mi deseo sera tener ms tipos de su misma raza. Tan bien como Usted no ha trabajado nadie todava. 25
Cree Usted que esta felicitacin es psicolgicamente correcta? Nuestra opinin es: Esa felicitacin es exagerada, pues carece de objetividad. O a Martn le puede da que pensar y desconfiar: Seguro que ste quiere sacarme algo cuando me lo presenta todo tan bonito. O bien se puede sentir halagado y adoptar un complejo de superioridad respecto a sus compaeros de trabajo, y si un buen da deja de tener a este jefe se sentir frustrado y desmoralizado. 8. No crear desconanza ni complejo de superioridad A un colaborador ni se le puede generar descoNfianza ni tampoco alimentar un complejo de superioridad Un superior queda finalmente satisfecho con el trabajo de su empleado, aunque en principio estaba algo escptico. Lo hace llamar y le invita a sentarse ante su mesa: Muy bien!, le dice, mientras sostiene los papeles del trabajo en la mano. Realmente no esperaba esto de Usted. Al tiempo que le de unas palmadas en el hombro. Es esta aprobacin efectiva? No, esta aceptacin no es efectiva! La actuacin del jefe es despectiva y sus palabras contienen ms crtica que felicitacin. Le puede dar que pensar. Otro jefe decide felicitar a un empleado en presencia de sus compaeros. Es razonable esta actitud? No es razonable esta actitud. No se debe destacar a un empleado delante de sus compaeros. Podra convertirse en un vanidoso. Los dems podran sentirse menospreciados o resentidos. Repitamos nuestros razonamientos: La felicitacin resultar inefectiva si tiene un contenido de exageracin. El comportamiento objetivo y simptico por parte de un superior le hace sentir al colaborador que su trabajo se est realizando correctamente. Si la felicitacin es exagerada se crean desconfianzas o complejos de superioridad. La aprobacin resultar inefectiva si tiene un contenido de crtica. El interesarse por la labor del empleado le indica que su trabajo es importante.
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Un jefe que siempre dispensa un trato objetivo y correcto hacia sus empleados y reconoce sus esfuerzos, pero tiene poco contacto personal con ellos, es decir nunca tuvo ninguno de ellos la oportunidad de intercambiar con l alguna frase de tipo privado. Se sentirn cmodos los empleados? Est Usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Todo empleado, adems de reconocrsele objetiva mente su rendimiento profesional, espera igualmente que se le reconozca de cuando en cuando desde el punto de vista social. Lo ms probable es que la mayora de los empleados no se sientan cmodos con el jefe que nunca mantiene ningn contacto personal con ellos. 9. Reconocimiento de tipo social y laboral Aparte de reconocer el rendimiento laboral, conviene expresar de cuando en cuando su estima en el aspecto humano o social. Quiz recuerde Usted el tiempo en el que trabajaba bajo las rdenes de un nuevo jefe. Las relaciones eran al principio fras y objetivas y solamente hablaban del trabajo. No se saba an cmo se iban a entender. Un buen da le pregunt el jefe algo de tipo personal; se quiso interesar por la familia o por algn pasatiempo. Lleg esto a influirle, y de qu manera? Seguro que despus de esta conversacin se tena la sensacin de que uno se entendera bien con el jefe. Despus de una conversacin personal con el jefe se tiene la impresin de un buen entendimiento futuro. Se encuentran en un compartimento de un vagn de ferrocarril varias personas unas sentadas frente a las otras, sin hablarse. Qu sentirn cada una de esas personas respecto a todos los dems? Inters, indiferencia, simpata, buenas intenciones, desprecio? Indiferencia y quizs desprecio. En otro comportamiento se han conocido otros pasajeros y se cuentan cosas de su vida. Qu sentirn cada una de estas personas por los all presentes? Inters, indiferencia, simpata, buenas intenciones, desprecio? Quizs inters, simpata y puede ser que buenas intenciones. Aquellos que no se comunican entre s sienten, probablemente, indiferencia o desvo por los dems. Aquellos que conversan sentirn, probablemente, inters o simpata por los otros. 27
Si un empleado realiza un buen trabajo ser errneo suponer que eso es lo natural. Para reforzar su comportamiento laboral positivo es necesario que se le reconozca profesionalmente y que lo realiza bien. Tambin debe dispensarse a los colaboradores un reconocimiento de tipo social. Mantener unas buenas relaciones humanas le dan la sensacin de que su superior siente hacia l simpata e inters. Juzgue Usted mismo. Hay un jefe que de cuando en cuando cruza algunas palabras de tipo personal con sus colaboradores. Significa esto un reconocimiento de tipo social? La manera ms simple de considerar socialmente a un empleado es hablar con l sobre algn tema personal. Es un jefe que controla un trabajo y lo comenta con su colaborador. A continuacin dice a su colaborador, hombre conocido como aficionado al ftbol: Seguro que tambin vio Usted el partido de ayer. Me decepcion, y a Usted? Hablan ambos un momento sobre el desarrollo del juego y explica el colaborador que tena que ser as y no de distinta forma, por consiguiente, no era para extraarse. Implica esta conversacin consideracin social para el colaborador? S. El jefe da a entender que le unen los mismos intereses que a su colaborador. Permite que su colaborador le ensee (tena que ser as y no de otra manera) y consigue que su autoridad desaparezca cuando no se trata de asuntos laborales. Otro jefe comenta con un colaborador cuyo trabajo encontr muy a su satisfaccin: A todo esto, sabe Usted ya que me he comprado un coche nuevo? y comienza con la descripcin detallada de sus excelencias y ventajas. Significa esta conversacin un reconocimiento de tipo social para el colaborador? No. El jefe aprovecha la oportunidad de jactarse ante su empleado y de hablar de lo que en aquel momento le entusiasma. Un jefe pasa por un pasillo y se encuentra a un empleado y le pregunta: Me enter que su esposa se encuentra en el hospital. Cmo se las arregla Usted con los tres nios?. El colaborador le relata que cuenta con la ayuda de una cuada. Se puede considerar esta conversacin como reconocimiento para el empleado? S. El empleado se da cuenta que su jefe se interesa tambin por otras cosas que no son el rendimiento laboral. Los jefes pueden hacer comentarios con sus empleados sobre sus intereses, pasatiempos, alegras y penas familiares, retransmisiones de televisin, noticias de actualidad, problemas en general y otras cosas. Este tipo de conversacin sostenida de cuando en cuando se tiene como un reconocimiento de tipo social.
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La conversacin personal con el jefe acta sobre los sentimientos del colaborador y hace que ste se sienta algo ms que un robot integrado en una fra y desalmada mquina. Las conversaciones con el jefe sobre asuntos marginales al trabajo se juzgan como consideracin de tipo social. Por qu se considera importante el reconocimiento de un colaborador? Los empleados a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder en su empeo. Recordemos ser necesario aprobar el buen comportamiento ms que criticar el malo. Distinguimos entre reconocimiento laboral y reconocimiento social. El reconocimiento laboral debe hacerse cuantas veces mejor. El social de vez en cuando. El reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta ejecucin. 10. La crtica dura provoca odio Todos nosotros hemos soportado muchas crticas a travs de nuestra vida: De padres, profesores, maestros y superiores. Nos critica nuestro cnyuge, nuestros hijos, los amigos y todos los que todava no nos han criticado. Intentemos averiguar, por una vez, qu reaccin nos produce la crtica. Agradecimiento, vigilancia, indiferencia, enfado o contradiccin. Si hicisemos una encuesta al respecto, la mayora respondera que enfado y contradiccin. Esto significa que no sabemos criticarnos los unos a los otros. Veamos algunos jemplos. A los nios generalmente les est prohibido que toquen algo del escritorio de su padre. Un da un nio toma un lpiz rojo del escritorio y se olvida de devolverlo a su sitio. Por la tarde, el padre echa en falta el lpiz. Investiga y despierta al nio bruscamente, le obliga a traerle el lpiz y lo tacha de ladronzuelo. Cmo se puede juzgar este comportamiento del padre? Est a la altura de los sucedido o es extremadamente duro? Cmo reaccionar el nio? Reconocer su falta o sentir odio hacia su padre? La crtica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio.
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Es un jefe muy meticuloso. Casi siempre encuentra algn motivo de censura hacia sus colaboradores. Critica con la misma dureza cualquier falta leve como si fuera importante. Es correcto el comportamiento de este jefe? Este jefe no lo hace bien: Critica las faltas leves con la misma energa que las graves. Cuando un jefe critica a sus empleados por causas balades se desarrolla en los colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermeabilizan contra los ataques exteriores. Si alguna vez la crtica va dirigida hacia algo importante resultar, en consecuencia, inefectiva. Qu opinin le merece lo que sigue? El jefe no solo censura a su colaborador por la falta cometida, sino que le recuerda las anteriores que ha tenido. Es ste un buen mtodo? Opinamos que no. Si a un colaborador se le recuerdan constantemente sus faltas cometidas en anteriores ocasiones adoptar una postura defensiva. Cuntas veces le tendr que repetir que.. Con ello incurre el jefe en otra falta pues no ha tenido habilidad de evitar que el colaborador cometa ms faltas. 11. Criticar el trabajo y no la persona Establezca una comparacin. Jefe A Jefe B Es usted un intil. Ha cometido usted este error.
Usted no entiende nada. No ha comprendido esto todava. Es usted poco hbil. No se ha apoyado en el punto correcto
Es usted un despistado. No prestaba demasiada atencin. Quin critica a la persona y quin critica el trabajo? Qu crtica es ms efectiva? El Jefe A critica a la persona. y el Jefe B critica el trabajo. La crtica del trabajo es ms eficaz. El que critica a las personas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello reaccin de defensa y desaliento. Criticar a la persona es adems ilgico. O bien es incapaz el hombre y no podr cambiar su comportamiento (por tanto debe el jefe ahorrarse la crtica). O bien el hombre est en condiciones de evitar la equivocacin, lo que indica su capacidad y utilidad. 30
El jefe descubre una falta. El empleado que la ha cometido est ausente. El jefe expone su crtica ante los dems empleados, compaeros de aqul. Es recomendable este mtodo? No es recomendable criticar actuaciones de empleados ausentes ante sus compaeros. El jefe no puede saber qu consecuencias tendr su crtica entre los dems. El empleado se sentir denigrado, reaccionar y terminar por perder la confianza. Un jefe crtica a un empleado delante de sus compaeros. El jefe piensa que el empleado se avergonzar ante sus compaeros y que en adelante stos tendrn cuidado con aqul. Adems cree que su crtica pblica le servir de advertencia a los dems. Tiene razn? Tendr xito con esta crtica? Opinamos que no. Criticar delante de otros compaeros no conduce a nada bueno. El empleado pierde su personalidad cuando la reputacin queda empaada (la vida es insufrible). Si las relaciones de este empleado con sus compaeros son buenas, estos se pondrn a su favor y es entonces cuando el jefe se enfrentar a todo el grupo. El empleado reacciona con rebelda, odio o enfado: Cuando la crtica es extremadamente dura. Cuando no slo se critica lo importante, sino todo lo marginal. Cuando no slo se critica lo actual, sino asimismo se recuerdan lo del pasado. Cuando no slo se critica el trabajo sino a la persona. Cuando el jefe no critica privadamente, sino que lo hace delante de los compaeros. 12. Errores por ignorancia Caso A. El empleado hace por ignorancia un trabajo mal. Caso B. El empleado practica una forma de trabajo incorrecta, puesto que le resulta ms ventajosa que ejecutarlo correctamente. En cul de los dos casos lograr el jefe el buen comportamiento laboral? En el caso A o en el caso B? Est claro que en el caso B Si alguien trabaja mal por ignorancia, se logra con mayor facilidad un cambio de comportamiento. En cambio ser ms difcil cambiarlo cuando el interesado lo hace por resultarle ms ventajoso. Un empleado hace por ignorancia un trabajo mal. El jefe le ensea cmo debe hacerlo. Pasado algn tiempo vuelve el jefe a ver al empleado y comprueba nuevamente la incorreccin de su labor. 31
Qu posibles explicaciones caben? El empleado no prest atencin. El empleado lo entendi mal. El jefe no le instruy bien. Todas las explicaciones citadas son posibles: A los empleados no les gusta que les enseen. Dicen que ya lo saben hacer. Esto puede ocurrir porque estn engandose a s mismos y quieran darse importancia. A menudo desoyen las indicaciones y los razonamientos. Creen que ya lo saben todo y aplican su atencin a cualquier detalle insignificante. De todos modos y en cualquier caso cometi el jefe un error: no tuvo la precaucin de comprobar si el empleado asimil sus explicaciones. Veamos otro ejemplo. Jefe: Lleva Usted el destornillador en el bolsillo superior de la chaqueta. Operario: Tiene Usted algo que oponer? Jefe: Es que debo oponer algo? Operario: Bueno, quiz, que se puede uno accidentar? Jefe: cmo podra accidentarse? Operario: Podra tropezar, caer...., etc. Mediante preguntas, el jefe lleva al operario a la reconsideracin. Le facilita el camino de manera que el mismo operario reconozca su propio error. Aquello que uno mismo ve condiciona con ms efectividad nuestro comportamiento que si nos viene impuesto por los dems. Sostenemos que: Existiendo ignorancia debe evitarse ensear, procurando llevar al operario por medio de preguntas hacia la reconsideracin con lo que l mismo consigue su acertado comportamiento y vive al tiempo una experiencia positiva. Un operario abre el grifo de una botella de oxgeno y se refresca el pecho con el gas que sale. Casualmente lo observa un jefe y le amonesta inmediatamente. Al acabar el turno reune el jefe a su gente, le entrega a uno de ellos un trapo y le ruega que le prenda fuego. El trapo humea y se apaga. Entonces deja escapar oxgeno por debajo del otro trapo y pasados cinco minutos ordena que se le prenda fuego. El trapo se en vuelve en llamas inmediatamente. El jefe ha hecho ver las consecuencias NEGATIVAS de la actuacin INCORRECTA. 32
Sostenemos que a los empleados no les gusta que les enseen. Para cambiar una actuacin hemos de hacer ver las consecuencias negativas del trabajo incorrecto. Cuando un empleado realiza un trabajo con imperfeccin es porque le parece cmodo o por ahorrar tiempo, o porque de otra manera le resulta ventajoso, durante algn tiempo todo va bien, pues nadie lo ha notado. Pero ms tarde se comprueban fallos en la produccin o sobreviene algn accidente. Entra en juego el jefe. El hombre corrige su actuacin. Al poco tiempo vuelve a hacerlo mal. Qu explicaciones caben? El trabajo imperfecto es ventajoso. La crtica del jefe no es adecuada. El empleado u operario no es controlado suficientemente. Las tres explicaciones valen. Si esa forma de trabajo resulta ventajosa para el empleado y si no se le puede controlar continuamente, depender todo ello de cmo enfoque el jefe su crtica hacia aqul. 13. La crtica efectiva Cmo se hace una crtica efectiva? Se ha descubierto que un empleado, por razones de comodidad, ha realizado un trabajo defectuosamente y en contra de las indicaciones. Qu sentir el jefe respecto al empleado? Satisfaccin, comprensin, enfado, o clera? Qu le suceder al empleado? Se aplica, busca motivos que le justifiquen, tiene miedo, o se prepara para defenderse? El jefe probablemente se enfadar o montar en clera. El empleado tendr miedo, buscar el modo de defenderse y tratar de encontrar motivos que lo justifiquen. Opina un jefe: Cuando hago una crtica no me retracto de lo dicho. Una buena tormenta limpia la atmsfera. Opina Usted igual? Nosotros pensamos que no. Si un jefe descarga su enfado y su ira en un colaborador, puede que luego se sienta ms tranquilo. Pero qu sucede al colaborador? Su miedo se convierte en odio y su actitud defensiva en germen de oposicin constante. 33
Esto se podra ver desde el siguiente punto de vista: Parece de poca importancia que un empleado reaccione o no con resistencia, enfado y odio a una crtica. Es importante que no vuelva a repetir la misma equivocacin. Es aceptable este punto de vista? Qu opina Usted? Un colaborador de tal manera criticado prestar atencin para no cometer ms faltas sin necesidad de controlador o solamente se esforzar para no cometerlas por la fuerza y bajo control? Nosotros opinamos: que aquel colaborador que por una crtica reaccione con rebelda, enfado y odio, trabajar bien si est sometido a control y por la fuerza. Qu desea Usted alcanzar con su crtica? Pretender Usted conseguir que cambie su manera de actuar por largo tiempo y no por poco tiempo. Solamente lo conseguir si su colaborador acepta la crtica y relaciona la correccin de su trabajo con una experiencia posterior acompaada de xito. Se ha de evitar a toda costa que el colaborador desarrolle por causa de la crtica resistencias y sentimientos de odio. Lo que significa que debemos dominar nuestro disgusto y comenzar la crtica con cierto aire de amabilidad. El jefe puede empezar su conversacin como sigue: Sr. Gmez, quisiera manifestarle de antemano que en los ltimos aos (meses, semanas) hemos colaborado a la perfeccin. El empleado esperaba y tema tantos reproches como para no quedar con hueso sano. Ahora se percata de que su labor positiva no ha sido olvidada. Qu efectos surte lo antedicho? Si una crtica comienza con palabras de simpata, el empleado estar con mejor disposicin para modificar su actuacin. Cmo ha de continuarse la crtica? Posibilidad A: Se le puede rebatir a rajatabla su opinin sobre el suceso en particular (o sobre el modo equvoco de realizar su trabajo). Posibilidad B: Se le puede pedir una explicacin al empleado. Qu posibilidad es mejor? Pedir al empleado una explicacin sobre su actuacin.
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14. Evitar reproches de tipo moral Si como jefe expresa primeramente su opinin personal, puede ser que se equivoque e impute al empleado hechos no del todo ciertos y perder su autoridad. Cuando el empleado explica su forma de trabajar puede suceder que no diga toda la verdad. Si se nota que busca excusas para justificarse. No demuestra que es un mentiroso? Debemos hacerle reproches de tipo moral por habernos mentido? Cuando un empleado busca salidas puede ser clara seal de que desea recobrar su buena fama. No necesariamente es una seal de ser mentiroso. Y el jefe no tiene derecho a hacerle reproches de tipo moral. Cmo debe actuar un jefe cuando un empleado le est mintiendo? Si el jefe est en buena relacin con su empleado le podr decir: Sr. Gmez, no es necesario que a m me venga con grandezas. Dgame abiertamente cmo fue, pues as, nos ayudar a evitar otros fallos como ste. A qu se debe que ahora parezca mayor la posibilidad de que el empleado diga la verdad? Al indicar el jefe a su empleado que puede hablarle abiertamente y atenindose a la verdad de los hechos le facilita el camino para expresarse de forma positiva. Si la relacin entre empleado y jefe se encuentra ya algo empaada por sucesos anteriores deber emplear el ltimo una tcnica de conversacin muy determinada. El empleado dice algo que no puede ser cierto, el jefe le pide detalles, el empleado se enreda y se contradice de modo que al cabo de algunas preguntas se encuentra tan acosado que slo le resta decir la verdad. El jefe evita reprocharle sus contradicciones y trata de averiguar realidades objetivas. Cul es el mejor modo de averiguar la verdad? Hay que pedir detalles. La amonestacin tuvo hasta el momento el siguiente Proceso: 1 Fase: El jefe domina su enfado y comienza la conversacin con palabras amables. 2 Fase: El empleado explica su actuacin. Ahora sigue la 3 Fase: El jefe hace ver al empleado las consecuencias de su trabajo incorrecto. 35
El jefe ha de hacer ver al empleado las consecuencias negativas de su actuacin incorrecta. Es de vital importancia que en esta fase el jefe se muestre objetivo y no exagere. No deber criticar ms que el trabajo y evitar toda crtica hacia la persona. Qu consecuencias negativas puede el jefe hacerle ver por su actuacin inadecuada? El jefe ha de poner ejemplos sobre las consecuencias de una forma de trabajo incorrecta: En general podran ser: Errores de produccin, interferencias en el servicio, accidentes, alterar las posibilidades de competencia de la empresa, elevar los costes y reducir las posibilidades de elevar los salarios. Carga de trabajo para sus compaeros, peligro de sus vidas y mal ejemplo para los mismos. O consecuencias para el propio trabajador: Posibilidad de accidente, menor salario y reduccin de sus posibilidades de promocin. Esto influir favorablemente en el colaborador y permitir que le convenzan, tanto ms cuanto el jefe sea ms objetivo. Podr mantener esta impresin? Supongamos que la mala forma de trabajar le proporciona ms ventajas al colaborador que la buena. Debemos tener en cuenta que la impresin se desvanece, llegando a imperar aquella ventaja que le hace trabajar incorrectamente y que define su manera de actuar. Como jefes convenimos con el colaborador, de forma clara y precisa, su futura forma de trabajo. Tambin le indicamos que tendremos ms contacto en adelante con el fin de comprobar si su marcha acordada en el trabajo transcurre correctamente. Esta es la 4 Fase de la amonestacin: Acordar la forma de trabajo futura y anunciar mayor frecuencia de contactos. 15. Anunciar seguimiento Es de utilidad el anunciar estos futuros contactos? S, es nuestro deber indicarle al colaborador que nos ocupemos en el futuro de tener contactos ms frecuentes. Si esto no lo decimos puede ocurrir que al poco tiempo vuelva a trabajar mal; si le controlamos con falta de inters lo ponemos en la lamentable situacin de tenerle que anunciar por segunda vez su posible fallo. Considere Usted nuevamente el desarrollo: 36
El Sr. Gonzlez trabaja mal porque le resulta ventajoso No se descubre su mala forma de trabajo El Sr. Gonzlez se habita a la mala forma de trabajo La mala forma de trabajar se descubre y al Sr. Gonzlez se le amonesta El Sr. Gonzlez se mantiene en lo sucesivo dentro de la nueva lnea de trabajo acordada... Cul es su experiencia?. A raz de la crtica se mantiene el Sr. Gonzlez dentro de la lnea indicada de trabajo; pero la consecucin del xito es dudosa puesto que renuncia a sus ventajas. Adems puede haberse molestado por la crtica, a pesar de las buenas maneras con que le ha sido expuesta por su jefe. El jefe trata de conseguir que su colaborador relacione la forma de trabajo correcta con una experiencia de xito. Esto lo consigue a base de reconocimiento, tanto laboral como social. Los repetidos contactos y el inters que el jefe muestra por el colaborador, con el fin de conseguir una buena realizacin de su trabajo en la forma acordada, le indican al colaborador que su superior le est apoyando. Mediante reconocimientos de tipo social que pueden traducirse en conversaciones, no relacionadas con el trabajo, conseguir el jefe eliminar los posibles sentimientos negativos que pudiera albergar todava el colaborador a raz de la crtica. Cunto tiempo se estima que ser necesario para continuar los contactos? Es necesario continuar los contactos hasta que la actuacin correcta se haya convertido en una costumbre. Volvamos al desarrollo de la amonestacin. 1 Fase: El jefe comienza la conversacin con cierto tono de amabilidad. 2 Fase: El colaborador explica su manera de actuar. 3 Fase: El jefe le hace ver las consecuencias negativas de su actuacin incorrecta. 4 Fase: El jefe acuerda con el colaborador su forma futura de trabajar y anuncia una continuacin de sus contactos.
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Aun cuando el jefe exponga su crtica objetivamente y no dae las ms elementales reglas de respeto hacia los dems, supone esta amonestacin para el colaborador una experiencia negativa, como fracaso. Hemos podido comprobar que una experiencia negativa no significa una base slida para una actuacin positiva duradera (la multa de la Polica). Por todo ello deber procurar el jefe dar un aspecto positivo a su crtica. De qu manera? Al finalizar la amonestacin, el jefe deber dar a entender que la base de confianza para una futura colaboracin ser la misma que al principio. Resumen de cmo se ha de desarrollar la amonestacin. 1 Fase: El jefe comienza la conversacin con cierto tono de amabilidad. 2 Fase: El colaborador explica su forma de actuacin. 3 Fase: El jefe hace ver las consecuencias negativas del comportamiento incorrecto. 4 Fase: El jefe conviene con el colaborador la forma futura de trabajo y anuncia mayor frecuencia de contactos interpersonales. 5 Fase: El jefe dar a entender que la base de confianza ser la misma que al principio. 16. La actitud de un joven jefe Un joven jefe con buenos conocimientos tericos se hace cargo de un grupo de colaboradores con experiencia prctica de muchos aos en su oficio. Teme el joven no ser aceptado por el grupo. Por tanto se propone: 1. Nunca des a conocer tu falta de experiencia prctica. 2. Prohibe toda protesta y pide un acatamiento exacto de tus instrucciones. 3. Decide siempre solo y con rapidez, aun cuando puedas equivocarte. Qu xito tendr con esta forma de ejercer la autoridad? Por su actitud que pretende aparentar seguridad y decisin, lo aceptarn los hombres de experiencia? Los hombres prcticos tacharn al joven de engredo y terico y trabajarn por su propia cuenta todo lo posible. Con su actitud aparente no le es posible ocultar la deficiente experiencia prctica. Muy pronto se darn cuenta sus colaboradores, tachndolo de terico y trabajando por su cuenta. Otro joven jefe en idntica situacin se comporta de la siguiente manera:
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No oculta su inexperiencia prctica. Utiliza cualquier oportunidad para preguntar a sus colaboradores sobre sus experiencias. No se contenta con medias explicaciones, sino que solicita una exposicin completa de aquello que le interesa. Antes de tomar una decisin en cuanto a prctica se refiere habla con sus colaboradores, acepta sus propuestas y conviene con ellos la forma de trabajo a ejecutar que le parece la ms adecuada por sus conocimientos tericos. Asimismo razona con sus colaboradores sobre cul de las propuestas considera mejor que las otras. Cuando se ha tomado una decisin se siente la gente muy unida a su jefe. No caben ms posibilidades de discusin. Trabajar la gente conforme a la instruccin recibida? Respetarn a su joven jefe? S. La gente trabajar conforme a la instruccin recibida y respetarn a su joven jefe. Por qu? La gente se comporta mayormente con cierta reserva respecto a un jefe nuevo pues tiene desagradables experiencias de otros. Segn la frase: El ataque es la mejor defensa. Hay mucha gente que se comporta de forma agresiva, para que los otros tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un joven jefe recin llegado posee buenos conocimientos tericos pero falto, forzosamente, de experiencia prctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta ventaja a la gente y a toda costa desean aprovecharla. Si un jefe acta de tal forma que de la impresin de poseer experiencia prctica, no aceptar consejo y tomar decisiones por s solo la resistencia de la gente aumenta. El nuevo jefe tendr dificultades para conseguir que sigan sus instrucciones. Cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente que reconozca la experiencia prctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace preguntas a sus colaboradores y deja que le formulen propuestas, stos sentirn que el jefe aprecia sus conocimientos, por lo que sentirn una experiencia positiva. Esto har que... AUMENTA LA DISPOSICION favorable a una buena colaboracin. DISMINUYE LA RESISTENCIA en contra del jefe. 17. El respeto al jefe No perdern los colaboradores el respeto hacia el jefe si ste no impone su autoridad?? No intentarn acaso rerse de l, si ste es uno ms de entre sus colaboradores? Cmo reaccionara Usted? Supongamos que conoce Usted en una empresa a un tal seor Martn. Se interesa por su profesin. S, dice, tambin me ocup yo en cierta ocasin en ese oficio. Entabla Usted una conversacin con el Sr. Martn y le expone algunas novedades y problemas recientes de su actividad. Este conoce rpidamente soluciones para todos los problemas y basado en su experiencia prctica le presenta a Usted objeciones. S, dice el seor Martn: Desde luego hay que observar todo esto desde su nivel 39
ms elevado. Pero creo que se ha quedado Usted un poco atrasado en la prctica del taller. Cmo reaccionara Usted? Usted advierte que el Sr. Martn est impuesto y se conduce con toda consideracin hacia l? O bien Usted considera que el Sr. Martn es un charlatn y trata de enfocar sus pasos hacia otra empresa? Nosotros consideramos que el seor Martn es una charlatn. Supongamos que llega Usted a un tal seor Bertrn que igualmente ha estudiado su especialidad. Entablan una conversacin y Usted le expone algunos problemas reciente de su profesin. l se muestra muy interesado y le hace preguntas. Sus preguntas resultan inteligentes y le animan a repensar bien el problema. A travs de la conversacin llegan a aproximarse a la solucin de uno de sus problemas. Se queda uno atrasado con el tiempo dice Usted. No, replica Bertrn, pero si Usted mismo ha encontrado ya la solucin. Solamente fue cuestin de hacer preguntas. A quin le prestara Usted ms atencin Al seor Martn por su rapidez en encontrar soluciones a los problemas, o al seor Bertrn por sus preguntas inteligentes que le obligaron a pensar. La mayora de la gente tiene mucho cuidado de no dejarse deslumbrar por personas como el Sr. Martn, que conocen para todo una respuesta adecuada. Usted prestara seguramente ms atencin ante el seor Bertrn, que no juega a ser superior, sino que le anima a pensar mediante preguntas inteligentes con el fin de aproximarse a la solucin de su problema. Resumamos: El rpido desarrollo de la tcnica y el predominio de la formacin terica de los superiores traen consigo que a stos les falte la experiencia prctica que poseen sus colaboradores. Cmo debe comportarse el superior? Ocultar su inexperiencia o reconocer su inexperiencia? Dejar que le aconsejen los colaboradores o decidir slo sin consultar con sus colaboradores?. Un superior que reconoce su inexperiencia y permite que sus colaboradores le aconsejen anima a una disposicin de buena colaboracin. El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la especialidad deber reconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros. As consigue: que en los colaboradores se despierte el inters por un buen trabajo de equipo. Muchos superiores ya de edad no se han ocupado de seguir formndose en su campo, perdiendo as la conexin con las tcnicas modernas. Es muy frecuente que
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estas personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento autoritario. Cmo reaccionarn sus colaboradores? Se someten a la autoridad y no notan la prdida de competencia de su superior o catalogan al superior por su falsa autoridad y se ren de su actitud?. Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. A los jefes que ven amenazada la conexin de sus conocimientos con su especialidad slo les queda una oportunidad de conservar su autoridad, que es: seguir formndose en la especialidad. Opinamos que: La base de la autoridad de un superior son los conocimientos de su especialidad. Ms an: Cuando un jefe toma una decisin errnea pierde autoridad respecto a sus colaboradores. Cul debe ser entonces su actitud? Debe intentar disimular su error, de modo que no se d a conocer. o con riesgo de cierta prdida de autoridad debe descubrir su equivocacin y corregirla para evitar efectos posteriores? Si un jefe toma una decisin errnea debe, con riesgo de prdida parcial de su autoridad , reconocer y corregir su equivocacin para evitar efectos posteriores. 18. Reconocer los propios errores A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun cuando pueden representar perjuicios para la propia empresa. Tales superiores no soportan la ms leve crtica. Su miedo a ser criticados llega tan lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces de hacerse una autocrtica. Esta es una seal de... Seguridad de s mismo, inseguridad, complejos de inferioridad, autoridad, independencia personal? Aquellos que no son capaces de auto- criticarse ni reconocen sus propios errores sienten inseguridad y albergan complejos de inferioridad. A base de negar o enmascarar los propios errores, nunca conseguir un jefe reservar as su autoridad. El trabajo de equipo en la empresa ha de mirarse desde el siguiente punto de vista: Todo ser humano comete errores. Lo importante es descubrirlos y subsanarlos. 41
El jefe que reconoce sus propios errores y abiertamente los corrige, demuestra: Autocrtica y Previsin. Su inters por su labor profesional que predomina sobre la preocupacin por su autoridad personal. La disposicin del jefe a reconocer y corregir sus propios errores hace que: se reafirme su autoridad personal El ejemplo del jefe se refleja en el comportamiento de sus colaboradores. Si ste se enfrenta objetivamente con sus equivocaciones, notar que tampoco sus colaboradores tendrn mayor inconveniente en disimularlas. Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo. Cul sera la consecuencia? Los colaboradores cometeras menos errores o los colaboradores trataran de enmascarar sus errores? Convendra permitir a los colaboradores cierto margen de error? Los jefes que piden a sus colaboradores trabajos perfectos, exentos de errores, consiguen que finalmente stos los disimulen. El jefe debe permitir a sus colaboradores un margen de error. Pero: No provocar esta medida que se entreguen trabajos realizados con poca atencin e inters? Sostenemos que el colaborador no puede estar sometido a la presin del trabajo exento de errores. Debe saber que podr declarar un error con toda tranquilidad. Y qu tendr que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo el inters de evitar al mximo los errores? Ratificar con mayor frecuencia el buen comportamiento que criticar el malo. Y criticar objetivamente las faltas. Conviene: Aprobar con mayor frecuencia la actuacin correcta que criticar la incorrecta. Criticar objetivamente las faltas. Hemos distinguido entre la autoridad de la especialidad y la personal. La autoridad de la especialidad permite ampliarse con xito mediante una formacin sistemtica continuada. Qu pasa con la autoridad personal? Se tiene o no se tiene o se puede fomentar a base de autoeducacin?. 42
Nosotros opinamos: que la autoridad se puede fomentar a base de autoeducacin, y se gana asumiendo la responsabilidad. 19. Cuatro casos prcticos Caso A: Un empleado ha cometido una equivocacin. Su jefe es amonestado por el director. El jefe declina la responsabilidad y alega que la culpa es del empleado. Caso B: Un empleado ha cometido una equivocacin. Al jefe le llama la atencin el director. El jefe acepta la amonestacin sin mencionar nada acerca de la procedencia de la falta. En cul de estos casos gana el jefe autoridad personal? Caso B.
Caso A: El jefe no se permite concesiones con su propio trabajo ni admite dejadez ni impuntualidad. En relacin a sus colaboradores su actitud es menos exigente. Caso B: El jefe no consiente a sus colaboradores dejadez, en cambio, no se exige a s mismo con la misma medida y se permite de cuando en cuando alguna impuntualidad. Con cul de estas actitudes se gana autoridad personal? Caso A.
Caso A: El jefe sobrevalora sus posibilidades y cree que todo lo sabe mejor que sus empleados. Debido a su iniciativa obtiene muchos xitos, pero de cuando en cuando comete algn error importante. Caso B: El jefe reconoce sus posibilidades y las aprovecha a pleno rendimiento. Tambin sabe dnde estn sus lmites y se procura consejo por parte de sus colaboradores y de sus superiores. Caso C: El jefe quiere evitar a toda costa que se produzcan fallos. A pesar de estar al corriente de sus especialidad, no admite consejos y retrasa decisiones importantes. 43
Cul de estos jefes tiene ms autoridad personal? Caso B. -------------------------Caso A: La opinin de un jefe difiere de la de sus empleados. Puesto que le cuesta que le den la razn, argumenta irnicamente con sus colaboradores, los ataca con observaciones personales y finalmente corta la discusin, agregando que podr decidir muy bien l por si solo. Caso B: La opinin de un jefe difiere de la de sus empleados. Escucha detenidamente sus argumentos sin interrupcin. Expone con objetividad sus propios argumentos, y cuando uno de los empleados le ataca por alguna decisin le contesta con toda tranquilidad explicndole las razones. Qu comportamiento crea mayor autoridad? Caso B.
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Ser una persona asertiva
Lecciones 1. Introduccin 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Sentirse bien o mal Las cuatro posiciones ante la vida Nuestra posicin Auto anlisis (mtodo de la silla vaca) Primero autoestima, despus asertividad La asertividad, consecuencia de la autoestima Tringulo asertivo Cmo ser asertivo
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1. Introduccin Llega Andrs, jefe de operaciones, y no da los buenos das. Entra en su despacho y a las dos horas se va a desayunar a una cafetera que hay cuatro esquinas ms lejos donde no va ninguno de sus colaboradores. Al volver deja unos papeles encima de la mesa de Alfonso, sin mediar palabra, entra directamente en la sala de reuniones. Dice despus a los de logstica que son unos mamones. De vuelta a casa en el ferrocarril se encuentra con Carreras, apenas hablan, que l ya ha llegado a su casa. Andrs cree que su relacin con los colaboradores es correcta. Cuando oy por primera vez la palabra asertividad pensaba que estaban hablando de una enfermedad. Andrs como muchos jefes no sabe ser asertivos en sus relaciones con los colaboradores. 2. Sentirse bien o mal Las vivencias de nuestra poca infantil, nos afectan en toda nuestra vida. Dichas vivencias producen en nosotros reacciones positivas y negativas. Las vivencias que se repiten a lo largo de nuestra vida, hacen que las reacciones tambin se repitan. Si estas vivencias provocaron en nuestra poca infantil reacciones positivas, evocarn en nosotros de nuevo, estas mismas reacciones positivas, generando una espiral de refuerzos positivos. Todo comportamiento puede desembocar en un sentimiento de triunfo o de fracaso. Si es de triunfo provocar una repeticin del mismo. Si de fracaso, har cesar el comportamiento que lo origin. Si en el transcurso de una reunin de amigos, explica usted un chiste y todos ren a carcajadas, recordar este chiste para explicarlo de nuevo en la primera ocasin que tenga. Si por el contrario la reaccin hubiere sido de - Hazme cosquillas, si quieres que me ra -, no se le ocurrira explicar de nuevo aquel chiste. Un comportamiento correcto se repetir si, tras l, hay un sentimiento de triunfo. En cambio, si es de fracaso, el comportamiento correcto dejar de serlo. Esta forma de funcionar refuerza nuestro conjunto de actitudes bsicas respecto a la autoestima. La autoestima es como una fuente de poder que tenemos, en la cual se basa nuestro comportamiento. Es la forma de relacionarnos con las dems personas y el no darnos por derrotados cuando aun no hemos empezado a luchar. Es la seguridad que cada persona tiene de si misma. Lo que cree que es y vale. Es sentirse bien con uno mismo y aceptarse tal cual es para poder realizarse y crecer. Dicho de otro modo. La autoestima es la forma como cada persona se siente a s misma y siente a los dems respecto a ella. Por ejemplo-. Yo puedo sentir de m mismo que soy inteligente, que soy guapo y que hago bien las cosas o que soy incapaz, 48
feo, estpido y que no sirvo para nada. De los dems que son perfectos, generosos, buenos y mejores que yo o bien que son egostas, malos y no saben ni valen nada La forma de sentirse a s mismo y de sentir los dems es una decisin que normalmente, se toma antes de los 7 u 8 aos. Las caricias recibidas (no es lo que dijeron si no mas bien como lo dijeron) de nuestros progenitores y maestros quedaron grabadas en nuestro personaje PEQUEO provocando este sentimiento de uno mismo que a veces no desearamos tener. De mi mismo puedo sentir que YO ME SIENTO BIEN o YO ME SIENTO MAL, De los dems o del otro puedo sentir que ESTAN BIEN o ESTAN MAL. Combinando estas posibilidades se obtienen las cuatro posiciones frente a la vida, en que todos nos ubicamos. 3. Las cuatro posiciones ante la vida Yo me siento bien los dems estn bien Desde esta posicin contemplamos los aspectos positivos de la vida. Aceptamos nuestras cualidades y defectos y mantenemos la autocrtica desde nuestro ADULTO. Las relaciones con las otras personas son buenas y en la vida profesional se obtienen resultados eficaces. La vida afectiva se enfoca desde la entrega sin condiciones. Las personas que se encuentran ubicadas en esta posicin han tenido una ambiente que les ha reforzado las actuaciones positivas. Que les ha permitido desarrollarse sin corss. Estas personas son positivas y realistas. Se aceptan tal como son. Para ellas la vida vale la pena vivirla. Sus sentimientos son autnticos. Su autoestima es alta. Yo me siento bien los dems estn mal Este tipo de personas se relacionan con los dems rebajndolos. Acostumbran a ser sabelotodo. Se enojan con facilidad. En esta posicin no se tiene autocrtica. Se cree siempre que se tiene razn y que la culpa es de los dems. Se llega a esta posicin a travs de haber vivido en ambientes con rencor, reconfianza, malos tratos e injusticias. Tambin, por haber sido consentido en la infancia, manipulando a los dems. Los sentimientos hacia los otros son de piedad y desprecio. Su autoestima es baja. Yo me siento mal los dems estn bien Se llega a esta posicin desvalorizada a travs de una educacin de sobreproteccin o desvalorizacin. En la educacin recibida se le ha inculcado que no serva para nada o bien que su debilidad le impedira conseguir lo que se propusiese. Una vez en ella los sentimientos que se tienen son de ansiedad y confusin. En el cumplimiento de las obligaciones se es informal, dando excusas y retrasos. No se afrontan las decisiones. Se deja pasar. Los sentimientos son de admiracin hacia los dems y de vergenza propia. Su autoestima es baja. Yo me siento mal los dems estn mal
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En esta posicin se tienen sentimientos de inutilidad y de descalificacin, hacia uno mismo y hacia los dems. Faltaron en la infancia las caricias fsicas y verbales. Las personas que se encuentran en esta posicin acostumbran a ser apticas cruzndose de brazos ante los problemas. Para ellas la vida no vale la pena vivirla. Sus sentimientos son de depresin y de desprecio hacia todo y todos. Estas personas necesitan aprender a confiar. Su autoestima es baja. 4. Nuestra posicin YO ME SIENTO BIEN LOS DEMS ESTN MAL YO ME SIENTO MAL LOS DEMS ESTN BIEN YO ME SIENTO MAL LOS DEMS ESTN MAL Los motivos ms usuales por los que podemos estar en alguna de estas tres posiciones con una autoestima baja son los siguientes: 1. Autocrtica rigorista. Nos mantiene en un estado de insatisfaccin con nosotros mismos. 2. Indecisin. El miedo exagerado a equivocarnos, nos impide tomar decisiones. 3. Deseo innecesario de complacer. No nos atrevemos a decir que NO, por miedo a desagradar y a perder la benevolencia o buena opinin del otro. 4. Perfeccionismo. La autoexigencia de hacer perfectamente todo lo que se intenta, nos conduce al desmoronamiento interior cuando las cosas no salen con la perfeccin exigida. 5. Culpabilidad. Nos acusamos y nos condenamos por conductas que no siempre son objetivamente malas, exagerando la magnitud de nuestros errores sin llegar nunca a perdonarnos por completo. 6. Hostilidad. Una irritabilidad a flor de piel, que est siempre a punto de estallar an por cosas de poca monta. Propia de la persona supercrtica a quin todo le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, y nada le satisface. 7. Tendencia depresiva. Es como un negativismo generalizado. Todo se ve negro: la vida, el futuro y, sobre todo, uno mismo. Es como una inapetencia del gozo de vivir. La posicin vital en la que nos encontramos la mayor parte del tiempo es la posicin que ya adoptamos desde nuestra niez y en la que hemos estado desde entonces, mantenindonos hasta la edad adulta. Esta posicin puede ser reprogramada por nuestro ADULTO y pasar a la de YO ME SIENTO BIEN LOS DEMAS ESTANBIEN, que es la posicin a travs de la cual alcanzars el xito que te mereces. Es la autntica felicidad de la vida. Cualquiera de nosotros puede pasar temporalmente por otras posiciones distintas a la que normalmente est ubicado. Ello es debido a que hay momentos en que se viven distintas emociones.
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Para pasar a la posicin de YO ME SIENTO BIEN LOS DEMAS ESTAN BIEN, con una autoestima elevada, hemos de actuar, pensemos lo que pensemos y sintamos lo que sintamos, como si de verdad sta fuese nuestra posicin definitiva en la vida. Si cambia lo que dice y hace, cambiar lo que piensa y siente. Esta posicin nos permite defendernos solos, siendo sinceros con nosotros mismos. Esto lo conseguiremos, con responsabilidad, eligiendo correctamente lo que deseamos, y profundizando en nuestro conocimiento personal. Hemos de ser responsables de lo que hagamos diciendo la verdad sin exagerar ni inventar cosas que no hemos hecho. Hemos de decidir ser el tipo de persona a la que le confiaramos nuestros secretos. Hemos de ser responsables de nuestros sentimientos, y decidir como queremos sentirnos. Hemos de elegir correctamente. Si somos responsables de nuestros sentimientos y de nuestra conducta, es lgico que la eleccin de lo que deseamos ser sea la ms idnea. 5. Auto anlisis (mtodo de la silla vaca) Hemos de auto conocernos. Es imprescindible y nos ayudar en nuestra aceptacin personal. A continuacin presento un mtodo que puede ayudarle en el autoconocimiento personal. Para profundizar en su forma de ser y en su relacin con la infancia que es donde se fragu (las bases de su autoestima), le sugiero este mtodo, el de la silla vaca Instlese en un lugar cmodo y tranquilo, sin que nada ni nadie pueda perturbar el silencio y la paz. . Coja dos sillas. En una de ellas tomar asiento cmodamente. En la otra, colocada frente a usted, sienta imaginariamente a su padre o a su madre, o al familiar que incidi ms en su formacin personal. Se trata de mantener un dilogo con alguno de sus progenitores o familiares, ausente en este momento, pero presente en su imaginacin; a travs del cual podr analizar y quizs llegar a descubrir, los porqus de tal o cual vivencia o comportamiento, que en su infancia dej un mal recuerdo, un sentimiento, una frustracin, o bien un peso que lleva en su mochila. Cada una de las preguntas que le formular y cuyos temas le voy a sugerir a continuacin, los har pensando que est all, en aquel asiento, frente a Vd. Piense cual era su opinin respecto a estos temas y qu le hubiera contestado si estuviera presente. Utilice su propio lenguaje para responderse. Temas a formular a quien tenga sentado en la silla vaca: Salud y sexo Economa personal y familiar Relaciones y amistades (capacidad de darse) Entorno familiar Trabajo y estudios 51
Valores morales. Normas sociales. Alegra o disgustos y tristeza Cree que algunas de las opiniones de sus respuestas le estn influyendo actualmente en su vida cotidiana? Cules son sus sentimientos actualmente? Hay un paralelismo con su infancia? Piense en todo ello tranquilamente. Sin prisas. Djese embelesar por el perfume del silencio. Auto conocerse es saber profundizar en uno mismo. Tiene usted todo el tiempo para hacerlo. Desarrolle nicamente un tema cada vez. 6. Primero autoestima, despus asertividad Crea firmemente en ciertos valores y principios. Defindalos an cuando encuentre fuerte oposicin colectiva. Acte segn crea ms acertado sin sentirse culpable, aun cuando a otros les parezca mal lo que haya hecho. Confe en su capacidad, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente. Sintase igual a cualquier otra persona, aunque reconozca diferencias en talentos especficos, prestigio profesional o posicin econmica. De por supuesto que es una persona interesante y valiosa para todos, por lo menos para aquellos con quienes se relaciona. No se dejes manipular por los dems, aunque su disposicin sea la de colaborar si le parece apropiado y conveniente. Y finalmente si cambia lo que dice y hace, recuerde que cambiar lo que piensa y siente. 7. La asertividad, consecuencia de la autoestima Al hablar de la autoestima presentbamos distintos tipos de sentir de las personas respecto a si mismos y a los dems: De mi mismo como decamos puedo sentir que ME SIENTO BIEN o ME SIENTO MAL, De los dems puedo sentir que ESTAN BIEN o ESTAN MAL. Las personas asertivas se sienten bien consigo mismas y respecto a los dems sienten que estn bien. 52
Las personas no asertivas actan frente a los otros de forma sumisa o con agresividad, es decir no se sienten bien consigo mismas ni frente a los dems. Las personas sumisas No expresan sus emociones autnticas inclinndose ante los deseos de los dems y reprimiendo los propios, es decir, viviendo la vida segn las normas de los otros. Parece que hayan nacido para servir. Las personas agresivas Avasallan a su alrededor y oprimen al dbil, imponiendo sus deseos y opiniones. No respetan la dignidad de los dems, humillando a quien sea necesario. Su agresividad es la coraza tras la que esconden la debilidad de su personalidad. Ambos tipos de personas tienen la autoestima baja y encorsetada, desestiman su propia fuerza de equilibrio personal y se sienten en su interior inferiores a los dems. Desde su inseguridad actan o bien avasallando o bien inclinndose humildemente ante los otros. Todos ellos, tienen el denominador comn de la inseguridad personal. Hay dos razones fundamentales por las que hemos de ser asertivos. La primera, es porque actuando as, nos sentiremos satisfechos con nosotros mismos. La segunda, es porqu tenemos muchas ms probabilidades de conseguir lo que pretendemos. En infinidad de situaciones complicadas o difciles, la gente reacciona de forma agresiva, gritando, vociferando, insultando, etc. En cambio otros se quedan callados, y su reaccin ms tarde es la de preguntarse: Qu otra cosa mejor poda haber hecho yo? Veamos el ejemplo de una persona que no aguarda su turno y se salta la cola en una tienda. Hay tres posibles reacciones por parte de las otras que hacen cola y lo han visto: La agresiva, que vociferando y con gestos le mostrar su enfado. La sumisa, que lo ver, pero que no se atrever a decirle nada. Y la asertiva, cuya actitud sera la de dirigirse al que se ha saltado la cola y decirle algo, como por ejemplo: Supongo que debe tener mucha prisa, pero si usted hubiere llegado aqu hace media hora y estuviese aguardando el turno, no le gustara que otra persona llegase y pasase delante. Si no le importa le agradeceremos todos que espere y aguarde a su turno. Gracias Quien as haya hablado se sentir satisfecho de haberlo hecho sin enfados. En cambio en los dos primeros casos, tanto el agresivo como el sumiso se sentirn mal. Ser asertivo es fcil. Simplemente no nos hemos dejar llevar de nuestros impulsos ni tampoco tener miedo al que dirn. 53
8. Tringulo asertivo Es cierto que las condiciones culturales y de sexo influyen en nuestro comportamiento. El mensaje subliminal que aun hoy en una buena parte del planeta se imparte a mujeres y hombres es del tipo claramente discriminativo: A las mujeres, el de ser cariosas, no enfadarse, no discutir, anteponer los deseos de los dems a los suyos propios., ser comprensivas, obedecer, compartir A los hombres, ser duros, fuertes, ganar a cualquier precio, no mostrar debilidad, no dejarse intimidar, llevar la voz cantante, ser lderes. Y aunque la sociedad avance tratando de igualar los patrones de comportamiento, por desgracia aun pasarn bastantes aos sin conseguirlo plenamente. Todos habramos de aportar nuestro grano de arena para que no fuera as. Sin embargo, no todos los hombres mandan ni todas las mujeres obedecen. Ni todos los hombres, son agresivos, ni las mujeres, pasivas. Deca que ser asertivo es fcil. Para serlo se ha de actuar con el personaje ADULTO y desde el Tringulo Asertivo. Grabe este smbolo del tringulo en su mente y antes de responder visceralmente o de ver como le apabullan, aplquelo. Obtendr una agradable sensacin de estar bien consigo. Veamos a continuacin la aplicacin prctica del Tringulo Asertivo: Vrtice A Escuche activamente lo que la otra persona est diciendo. Vrtice B Diga lo que piensa u opina al respecto Vrtice C Diga lo que espera que suceda Mediante el Vrtice A del Tringulo Asertivo escuchar atentamente a la otra persona. Al hacerlo le estar demostrando su comprensin, entendiendo a la vez sus razones o punto de vista, lo cual no quiere decir que lo comparta, ni este de acuerdo. A travs del Vrtice B del Tringulo Asertivo dir lo que piensas, expresando sus sentimientos o pensamientos sin insistir ni pedir disculpas. Finalmente el Vrtice C le servir para indicar sin vacilar, ni tampoco insistir, y de una forma difana, clara y directa, sin dar rodeos, la accin o resultado que desea. Hemos visto un ejemplo simple de un hecho (aguardar el turno en una cola) ante el que se poda actuar desde la asertividad o dejndonos llevar por nuestra manera de ser. Pero hay muchas otras situaciones en que nos hallaremos y cuya solucin no ser fcil puesto que nuestros interlocutores no sern personas asertivas. Es bueno, pues, conocer los signos externos de los dos tipos de agresivos y sumisos, para saber de antemano, las posibles reacciones ante las que nos podemos encontrar. Los agresivos Posturalmente acostumbran a inclinarse hacia delante. Su mirada es penetrante, airada y desafiante. El tono de voz es alto. Hablan a gritos. Sus manos se mueven con agilidad apuntando con el dedo ndice. Se les suele apreciar desconfianza y soledad. 54
Los sumisos Se encogen o van encogidos. Los rasgos faciales son tensos y marcados. Acostumbran a evitar la mirada del otro. Su tono de voz ms bien es bajo y con poca fluidez. Sus brazos y manos se mantienen inertes. Son personas que presentan angustia y ansiedad. Y por qu no describir a los asertivos? Su postura es firme y erguida. Contactan mirando directamente a los ojos. Su voz es acorde con lo que expresan, Sus manos se mueven con equilibrio. Se aprecia una seguridad ante las situaciones difciles. Estos han de ser sus signos exteriores. 9. Cmo ser asertivo Una vez se conoce el Tringulo Asertivo, hemos de dar un paso adelante en la aplicacin prctica de las tcnicas que nos ayudarn a ponerlo en prctica. Son: el SI, el NO, repetir no es de mala educacin, dilogos internos, las frases muelle y la tercera solucin. El S Si nuestro interlocutor nos contesta de forma agresiva sin escuchar nuestro alegato podemos desarmarle mediante la confusin. Confundirle con una afirmacin inesperada. En aquel momento lo que menos se esperar es una afirmacin por nuestra parte a lo que ha manifestado, ya que lo que esperaba en el fondo era una confrontacin directa. Con el SI le podemos coger por sorpresa, ganando tiempo y minimizar la explosin. Si su pareja le dice: - Parece mentira el espectculo que acabas de dar -. Una buena respuesta sera: - Si, entiendo que te haya podido parecer desastroso -. Y a continuacin aadir: - sin embargo, podramos dialogarlo pues yo lo veo desde un enfoque distinto. Otro ejemplo. Ante un comentario de - No estoy en absoluto de acuerdo con lo que acaba de manifestar -, podemos responder, - si, ya veo y entiendo que tenga Vd. una opinin distinta, la cual considero muy vlida desde su punto de vista. Sin embargo desde el mo......Estos son unos ejemplos de cmo se puede utilizar el SI. Con el SI reducir la temperatura ambiente. Observe tambin que hemos utilizado el sin embargo en lugar del pero. Siempre es ms efectivo el SI, sin embargo, que el SI, pero. El NO A muchas personas les cuesta decir que no. Motivo? Hay diversas razones por las cuales resulta tan difcil. Podemos tener miedo al que dirn. A veces puede parecer que no complacemos a la otra persona si le decimos que no. En otras ocasiones, quizs no seamos conscientes de lo que podemos abarcar o cumplir. Decir Si cuando 55
en realidad desearamos decir No, nos convierte en esclavos del momento o de la situacin. Mas vale decir NO de forma firme, serena y equilibrada que decir SI y no hacernos responsables de sus consecuencias. En el momento crucial de responder Si o No hemos de recordar que podemos decir No sin sentimientos de temor ni culpabilidad. Repetir no es de mala educacin. Decamos, al describir cada uno de los tres vrtices del Tringulo Asertivo, que en el vrtice C, habamos de Decir lo que espersemos que sucediese. Este objetivo no se cumplir si la otra persona no atiende lo que le estamos diciendo. Puede ser que tenga necesidades que la apremien y al estar inmersa en ellas no atienda a lo que se le dice. , O simplemente que estuviese distrada pensando en otras cosas. Por ello si tenemos la ms pequea duda de que no se nos presta la debida atencin, hemos de ser capaces de repetirlo hasta que no pueda ser ignorado ni descartado. Lo que si hemos de hacer, es repetirlo en formas distintas. Seamos pacientes pero con insistencia hasta estar seguros de que la otra parte lo ha captado. Dilogos internos. Consciente o inconscientemente solemos mantener dilogos internos, es decir hablar para nuestros adentros. Nuestros pensamientos pueden ser positivos o negativos y en funcin de ello nuestras conjeturas sern positivas o negativas. Buscar una solucin a cada problema, o encontrar un problema en cada solucin? Pensar, sentir y actuar analizando si lo difcil es posible, o bien pensar, sentir y actuar encontrando difcil todo lo posible? Podemos llegar a auto convencernos de que una situacin que aun no se ha dado ser negativa y no lo conseguiremos. As, pues, conociendo ambas caras de la moneda, hemos de saber que pensando siempre desde el punto de vista positivo transmitiremos equilibrio y seguridad a nuestros interlocutores y conseguiremos en la mayora de los casos lo que pretendamos. Frases muelle Est mtodo podemos utilizarlo a iniciativa nuestra o como respuesta ante una situacin determinada. Con las frases muelle se transmite a la otra persona un refuerzo positivo tangencial, alabando o destacando algo que no tiene una relacin directa con el momento o la situacin. - Eres el ms inteligente de todos - Llevas un new look que te favorece - Te quiero tanto...
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Estas frases de elogio en un momento que se presenta tenso y difcil, desarmarn al contrincante. La tercera solucin. En infinidad de ocasiones en la vida nos encontramos que hemos de ceder ante la solicitud o exigencias de parientes, conocidos, amigos, jefes, colaboradores, pareja, hijos... Por qu ceder a lo que pide la otra parte? Por qu no negociamos? Encontremos una solucin intermedia. No es lo que pretenda la otra persona. Tampoco es lo que yo hubiese querido, sin embargo es una solucin intermedia que satisface a ambas partes. Es la tercera solucin que obliga a cada parte a ceder algo de terreno pasando de una postura extrema a otra intermedia. Huyamos de querer subir al podium del ganador. No ha ser ser mi solucin, ni tampoco la solucin del otro. Nuestra solucin ser la que satisfar a ambos.
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