)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.

1o 205
Analisando a gesto de sistemas ERP:
Estudo de casos comparados
cvs.v .ivx.xnvv nv souz.*
Resumo Recentemente, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) se tornaram o principal
componente da arquitetura de informao da maioria das empresas de grande e mdio portes. O
conhecimento necessrio para a gesto desses sistemas est disperso entre vrios atores: a empresa, o
software, o fornecedor, os consultores e os terceiros envolvidos. Para as reas de TI das empresas, isso
determina aspectos diferentes aos relacionados com a gesto de sistemas convencionais. O estudo desses
aspectos constitui o objetivo deste artigo. O estudo prope um modelo de gesto de sistemas ERP, e
apresenta resultados de uma pesquisa realizada utilizando estudos de casos comparados.
Palavras-chave administrao de tecnologia da informao; sistemas integrados de gesto; sistemas ERP.
Title Analyzing the Management of ERP Systems: A Study of Compared Cases
Abstract In recent years ERP Systems (Enterprise Resource Planning) have become the main component
of the architecture of information for most firms, both large and medium. The required knowledge for the
management of such system is shared by several actors: the company, the software, the supplier, the
consultants and the third parties. For the TI areas of firms this implies different aspects for those related
with the management of conventional systems. The study of such aspects is the goal of this paper. Our
study proposes a management pattern for ERP systems, and also presents the results of a research using
studies of compared cases.
Keywords administration of Information Technology, Integrated Management Systems, ERP Systems.
Data de recebimento: 14/12/2004.
Data de aceitao: 25/02/2005.
* Engenhei ro de Produo pela POLI/USP, Mestre e Doutor
em Administrao pela FEA/USP, Professor do PPGA
Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Metodista de So Paulo (UMESP)
E-mai l: profcesardesouza@uol.com.br.
I. o v.vvi nos sis1vx.s vvv x.s
ovc.xiz.ovs
Sistemas ERP podem ser definidos como sistemas
de informao integrados adquiridos na forma de
pacotes comerciais de software, com a finalidade
de dar suporte maioria das operaes de uma
empresa. Durante a segunda metade dos anos
1990, a implementao de sistemas ERP foi, em
escala mundial, um dos principais focos de aten-
o relacionados com a utilizao da tecnologia
de informao (TI) nas empresas.
A histria mostra que a implementao de siste-
mas ERP no tarefa simples, havendo at mesmo
relatos de vrios casos de insucesso. A pesquisa
acadmica brasileira sobre o tema, desenvolvida
a partir do final da dcada passada, estudou princi-
palmente os fatores determinantes de uma imple-
mentao bem-sucedida (BERGAMASCHI & REINHARD,
2000; SOUZA & ZWICKER, 2000; SACCOL et al., 2002).
A pesquisa mostra que a implementao de siste-
mas ERP constitui um processo de mudana cul-
tural, e um fator crtico de sucesso evitar que o
projeto seja tratado como um projeto de infor-
mtica. Aspectos como envolvimento da alta dire-
o, envolvimento dos usurios e o gerenciamento
de mudanas foram apontados como essenciais
para o sucesso desses projetos de implementao.
A questo dos benefcios obtidos pelo uso des-
ses sistemas tambm foi pesquisada, porm exis-
tem poucas avaliaes de natureza quantitativa.
Os sistemas ERP trouxeram benefcios no que se
refere integrao das operaes internas da em-
presa, permitindo a reduo de estoques de mat-
rias-primas, reduo em tempos de atendimento a
pedidos, produo e recebimento. Tambm ocor-
reram ganhos de eficincia pela eliminao de ope-
raes realizadas manualmente, em especial, aquelas
ligadas integrao manual entre os sistemas
206 ix1vcv.1o souz. Gesto desistemas ERP
departamentais anteriormente isolados. Esses siste-
mas tambm usam uma base de dados nica, o que
incrementa a qualidade das informaes dispo-
nveis e, ao disponibilizarem as informaes em
tempo real, podem contribuir na melhoria dos
processos de tomada de deciso da empresa (SOUZA
& ZWICKER, 2000; SACCOL et al., 2002).
Aps a implementao, o sistema ERP em geral
torna-se a base sobre a qual a empresa passa a
desenvolver outras iniciativas, tais como o CRM
(Customer Relationship Management), o SCM
(Supply Chain Management) e os sistemas de BI
(Business Intelligence).
Isso constitui a chamada segunda onda dos
ERPs e quando as empresas passam a consolidar
suas revises em processos e efetivamente aplicar
um modelo de gesto integrada.
:. os xovos nvs.vios n. cvs11o nv
1i
Alm do fenmeno ERP, deve ser considerada a
questo da atual dinmica do uso de recursos de
TI nas empresas. Segundo Andressen (2003), as
unidades de negcio esto demandando da TI
nveis de servio cada vez mais altos, e os gestores de
TI esto sendo obrigados a repensar a forma com
que executam suas operaes, gastam seu dinheiro
e planejam para o amanh. Quando se considera
a forma pela qual as reas de TI deveriam atender
s reas de negcios da empresa, toma corpo a pro-
posta de oferta de servios de TI como se fossem
utilidades (analogamente ao caso da telefonia).
Vale observar que, em consonncia com esta
viso, Carr (2003) provocou polmica e intensa
discusso ao sugerir que a comoditizao dos
servios e recursos de tecnologia implicaria uma
reduo da importncia estratgica da TI para as
empresas. Contrrio a essa argumentao, Gurba-
xani (2003) afirma que o fato de a TI estar se trans-
formando em uma infra-estrutura comum para
a conduo de negcios constitui na realidade uma
grande oportunidade para a obteno de vanta-
gens competitivas.
Apesar dessa polmica, preciso considerar,
como afirma Kayworth (2002), que as reas de TI
que funcionavam tradicionalmente como unidades
administrativas, com foco no desenvolvimento de
sistemas transacionais para melhorar a eficincia
da organizao, tm adquirido um papel muito
mais fundamental para a conduo dos negcios
nos ltimos anos. As reas de TI tm sido atingi-
das por inmeras mudanas relacionadas forma
como as empresas interagem com seus clientes,
com seus fornecedores e com seus parceiros exter-
nos. Segundo o autor, pode-se argumentar que, em
razo dessas mudanas, o escopo e a natureza da
gesto das reas de TI mudaram radicalmente, na
medida em que a TI tem sido utilizada para unir
os processos da empresa aos de seus fornecedores
e clientes. Alm disso, essas transformaes tm
ocorrido em um ambiente caracterizado pela rpi-
da evoluo e transformao da tecnologia.
Outro aspecto importante a crescente preocu-
pao com os custos da rea de TI. Isso se reflete
na forma de redues nos investimentos em TI e
incremento do uso de mtricas de avaliao de
custos e resultados, tais como o TCO (Total Cost of
Ownership), o ROI (Return On Investment), o SLA
(Service Level Agreement) e o SLM (Service Level
Management). Inicialmente uma resposta das em-
presas desacelerao econmica ocorrida a partir
do ano 2000, a tendncia de reduo e controle de
investimentos na rea de TI parece estar se conso-
lidando e isso deve prevalecer no longo prazo. A
situao soa conflitante, pois as reas de TI so
pressionadas a reduzir e controlar seus custos e
simultaneamente so pressionadas a oferecer ser-
vios cada vez mais abrangentes, estveis e em
constante adaptao s mudanas nos negcios.
,. cvs11o nv sis1vx.s vvv
Nos ltimos anos, os sistemas ERP se consolida-
ram como o principal componente de sistemas
corporativos de informao de muitas empresas.
Isso ocorre num momento em que as equipes de
TI so pressionadas a garantir a capacidade de res-
posta e adaptao dos seus sistemas s necessida-
des dos negcios da empresa e suas constantes
mudanas. Tambm ocorre num momento em
que as equipes de TI so pressionadas a controlar
os seus gastos e investimentos em seus sistemas.
Um sistema ERP em geral constitui componente
)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.1o 207
crtico na gesto integrada das diversas reas da
empresa e na gesto da sua cadeia de suprimentos,
o que exige o atendimento de requisitos extremos
de disponibilidade e performance. Isso delineia o
significado do termo gesto de sistemas ERP :
ele constitui o conjunto de aes realizadas para
garantir o atendimento das necessidades do neg-
cio, a performance, a disponibilidade e o controle
das atividades de manuteno e operao. Essas
aes atualmente so parte crtica do dia-a-dia
das equipes de TI nas empresas.
A experincia mostra que a gesto de sistemas
ERP pode ser problemtica. Por exemplo, a pes-
quisa de Chew (2001) mostra que aps o incio da
operao de sistemas ERP os usurios enfrentam
altos custos de manuteno, suporte tcnico ruim
e dolorosos upgrades (implantaes de novas ver-
ses do software). Um quarto das empresas entre-
vistadas na pesquisa experimentou interrupes
em seus negcios decorrentes de upgradesde seus
sistemas ERP e um tero das empresas reclamou de
tempos de espera maiores do que o previsto por
servios de suporte de seus fornecedores. Segundo
a pesquisa, em resposta a essas dificuldades, as
empresas usurias devem possuir alguma capa-
cidade para dar suporte aos aplicativos. Tambm
sugere que usurios insatisfeitos devem aprovei-
tar a ocasio de um prximo upgradepara consi-
derar a troca de fornecedor.
Os requisitos de performance, disponibilidade,
custos e constante adaptao s necessidades dos
negcios se aplicam tambm aos demais sistemas da
empresa, sejam eles desenvolvidos internamente
ou no. Entretanto, o que ocorre com os sistemas
ERP que parte do conhecimento necessrio para
o atendimento desses requisitos no se encontra na
empresa. Esse conhecimento est fortemente incor-
porado no prprio softwaree disperso entre outros
agentes (fornecedores e consultores). Isso traz desa-
fios gesto dos sistemas ERP diferentes dos rela-
cionados com a gesto de sistemas desenvolvidos
internamente, embora se espere que os resultados
sejam os mesmos. Segundo Brooks (1995), na medi-
da em que pacotes comerciais de softwarevendem
aos milhares, ou milhes, a qualidade, o prazo de
entrega, a performancedos produtos e os custos de
suporte se tornam questes dominantes, ao invs
dos custos de desenvolvimento, to cruciais no caso
de sistemas desenvolvidos internamente.
Para Kern (2002), ao optar pela utilizao de
pacotes, a empresa deve compreender que o forne-
cedor que controla agora a introduo de novas
funcionalidades no pacote. Se os usurios internos
solicitarem alteraes na funcionalidade do paco-
te, possvel que tenham que esperar ou, se as soli-
citaes no estiverem nos planos do fornecedor,
podem ter de se virar. Mesmo a soluo de pro-
blemas de performancepode depender de conhe-
cimento no disponvel na empresa, pois isso
decorre da estrutura de programas e do banco de
dados. Pui-Ng et al. (2001) afirmam que, por con-
ta desses aspectos, a manuteno de sistemas ERP
difere fundamentalmente da manuteno de sis-
temas desenvolvidos internamente.
. xonvio nv vvsquis.
Para OBrien (2001), a gesto da TI compreende
os aspectos de administrao estratgica, adminis-
trao de operaes, administrao de recursos,
administrao de tecnologia e administrao dis-
tribuda. A administrao estratgica da TI deve
garantir que essa contribua de forma significativa
para a lucratividade e os objetivos maiores da em-
presa. A administrao de operaes, que o autor
divide em desenvolvimento, operaes e suporte
tcnico, compreende as atividades que devem ser
realizadas para que os sistemas sejam disponibi-
lizados e possam ser adequadamente utilizados.
A administrao de recursos e a administrao da
tecnologia englobam as atividades ligadas ao geren-
ciamento dos recursos de informao, tecnologias,
redes e recursos humanos ligados rea de TI.
Finalmente, a administrao distribuda trata da
distribuio de responsabilidades pertinentes aos
sistemas de informao entre gerentes de reas
usurias.
Essa taxonomia sugere considerar os aspectos da
administrao operacional como parte do mode-
lo que ser utilizado neste trabalho. Dessa forma,
sero analisadas as atividades de desenvolvimen-
to, operao e suporte tcnico e que estejam especi-
ficamente relacionadas aos sistemas ERP. O modelo
completado com os aspectos relacionados aos
208 ix1vcv.1o souz. Gesto desistemas ERP
atores envolvidos e que podem ser internos (analis-
tas e programadores) e externos (fornecedores,
consultores e usurios) rea de TI. O modelo
apresentado de forma esquemtica na Figura 1.
Em relao s atividades de desenvolvimento,
o ciclo de vida de sistemas ERP difere em vrios
aspectos do ciclo de vida dos sistemas desenvol-
vidos internamente. Por exemplo, com relao
ao processo de manuteno Pui-Ng et al. (2001)
afirmam que os sistemas ERP sofrem manuten-
es solicitadas tanto pelos usurios (como nos
sistemas desenvolvidos internamente) quanto pelo
prprio fornecedor na forma de patches(correes
de problemas, melhorias de pequeno porte ou
modificaes exigidas por lei) e upgrades (implan-
taes de novas verses do software).
Com relao s atividades de operao do sis-
tema, destacam-se aquelas relacionadas com a sua
performancee com a manuteno de sua disponi-
bilidade. O conhecimento necessrio para a reali-
zao dessas atividades, principalmente no caso do
performance-tuning (ajuste fino da performance),
pode no estar acessvel internamente. No caso da
disponibilidade, a forte integrao dos sistemas
ERP pode levar a dificuldades em parar o sistema
para a realizao de manutenes e instalao de
correes. Mesmo a manuteno de mdulos espe-
cficos pode ser problemtica, pois modificaes
em um mdulo podem exigir modificaes simul-
tneas em outros mdulos. Finalmente, as ativi-
dades de suporte compreendem o treinamento de
usurios e atendimento de suas dvidas relacio-
nadas com o uso do sistema. Segundo Pui-Ng et
al. (2001), essas atividades so mais intensas e dif-
ceis no caso dos sistemas ERP do que nos sistemas
desenvolvidos internamente, principalmente em
decorrncia do restrito conhecimento sobre o
funcionamento interno do sistema.
,. c.sos vs1un.nos
A pesquisa foi de natureza exploratria e teve por
objetivo aprofundar o entendimento de aspectos-
chave relativos aos processos de gesto de siste-
mas ERP. Para tanto, foram analisados os casos
de duas empresas brasileiras de grande porte que
implementaram sistemas ERP h mais de dois
anos, tempo considerado necessrio para que a
empresa j houvesse superado a fase de estabili-
zao do sistema, e para que as funes ligadas
gesto do ERP j houvessem se estabelecido. Esta
abordagem se justifica, pois, segundo Lazzarini
(1995), os estudos de caso so teis nas pesquisas
que tm como objetivo contextualizar e apro-
fundar o estudo de um tema. A utilizao de mais
de um caso em um estudo dessa natureza traz
maior robustez aos resultados, alm de permitir
a comparao entre duas situaes distintas.
Para as entrevistas, foi utilizado um roteiro
(apresentado em anexo) contendo perguntas
abertas e que procuravam identificar os aspectos
mais importantes da gesto do sistema ERP de
Figura 1 Modelo de pesquisa
)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.1o 209
cada empresa. As entrevistas foram realizadas
entre maro e abril de 2003. Na empresa LCSA
foram entrevistados o gerente de TI, um analista
de sistemas e um usurio-chave. Na empresa MBSA
foi entrevistado um dos coordenadores da rea de
TI. Os nomes das duas empresas pesquisadas esto
disfarados. A seguir, apresentada a sntese dos
relatos dos casos estudados e que complementada
com subsdios adicionais decorrentes de outra pes-
quisa, de natureza quantitativa, realizada recen-
temente pelos autores.
o. c.so n. vxvvvs. ics.
A LCSA uma empresa multinacional produtora
de material de escrita. No Brasil, a empresa possui
vrias fbricas, fatura anualmente ao redor de
US$ 100 milhes e emprega cerca de 3 mil funcio-
nrios.
o.I. uis1vico n.
ixvivxvx1.1o
A LCSA implementou o sistema SAP R/3 em
1998, em modo big-bang, resultado de um projeto
de implementao que se iniciou em 1996 e teve
durao de dezoi to meses. O si stema R/3 foi
implementado em substituio a um conjunto de
26 sistemas desenvolvidos internamente. Um dos
principais motivos que levaram substituio foi
a necessidade de reduo dos custos de manuten-
o dos mainframesque a empresa possua e que
tambm interferiam na atualizao tecnolgica de
seus sistemas. Atualmente a empresa tem 180 usu-
rios do sistema.
Logo aps o incio da operao, a LCSA enfren-
tou um perodo de estabilizao que se estendeu
por trinta meses. Isso decorreu de dificuldades na
localizao (ajuste ao contexto nacional) do pro-
duto, que se encontrava em seus estgios iniciais
de utilizao no Brasil. Esse longo perodo de esta-
bilizao acabou por impedir uma evoluo cons-
tante de verses que foram sendo disponibilizadas
pela SAP. Quando isso foi finalmente possvel, a
migrao para a nova e atual verso acabou se
tornando um novo projeto de porte e que consu-
miu cerca de 10% do valor do projeto inicial de
implementao. Esse projeto foi finalizado em 2002,
encerrando um intervalo de no-atualizaes de
cerca de cinco anos.
Atualmente a rea de TI conta com 31 pessoas
sendo treze voltadas ao desenvolvimento e configu-
rao das funcionalidades do sistema R/3 (inclui
dois programadores da linguagem ABAP do R/3)
e dezesseis voltadas ao seu suporte, alm do geren-
te da rea e uma secretria. Os analistas funcionais
so especializados por mdulo do sistema R/3.
A rea de suporte responsvel pelo suporte tc-
nico do R/3 e help-desk. Tambm responsvel pelo
desenvolvimento e manuteno de sistemas depar-
tamentais desenvolvidos em Access ou Excel e que
atendem funcionalidades locais muito especficas
no disponveis ou viveis no sistema R/3. A rea
subordinada diretoria administrativa e finan-
ceira.
o.:. xun.x.s x. cvs11o n.
cvs11o nv 1i
Na situao anterior, a preocupao era gerir
pessoal tcnico para desenvolver programas e,
eventualmente, si stemas no-i ntegrados. Em
sntese, a rea apagava incndios localizados e
departamentai s. O foco do trei namento dos
profissionais de TI era essencialmente tcnico e
voltado para a atividade de programao. No
havia preocupao com a formao de pessoal
voltado para a anlise ou desenvolvimento de
processos. A atividade de programao era priori-
tria e consumia todo o tempo da equipe, inviabi-
lizando qualquer foco nos processos de negcio.
De acordo com o gerente de TI, eu me voltava
mui to mai s ao di a-a-di a de programadores e
analistas, gerenciando o que cada um fazia em
nvel de programas, no de processos.
A i ntroduo do si stema ERP determi nou
uma mudana de foco. Tornou-se necessrio trei-
nar o pessoal de TI para: (a) pensar em processos
de negcio da empresa e no mais em programas
e, (b) tentar maximizar o uso do sistema ERP na
conduo desses processos. A parte mais difcil
estava relacionada com a mudana exigida na
cultura dos profissionais de TI, pois no era mais
necessrio programar, mas sim entender como
utilizar a funcionalidade disponvel no sistema
210 ix1vcv.1o souz. Gesto desistemas ERP
para dar apoio aos negcios. Entretanto, essa mu-
dana ainda no se completou, pois uma transi-
o lenta de uma cultura de programadores de
sistemas para uma cultura de analistas de negcio.
Alm do treinamento oferecido para mudar a
forma de pensar e agir dos profissionais, tambm
se exigiram mudanas no perfil das chefias da rea
de TI. interessante observar que na LCSA a
introduo do novo sistema no implicou a altera-
o do quadro de pessoal de TI. As pessoas foram
remanejadas e suas funes, alteradas, isso possivel-
mente tambm contribuiu para as dificuldades
relatadas.
Outra mudana decorreu da necessidade de
estabelecer processos de gerenciamento de tercei-
ros. Na situao anterior gerenciavam-se sistemas
sobre os quais a empresa possua total domnio da
tecnologia, arquitetura e metodologia de desenvol-
vimento. Os sistemas eram independentes e todas
as pessoas envolvidas estavam na prpria empresa.
Na nova situao foi necessrio gerenciar as rela-
es com o fornecedor e com as empresas de
consultoria e dos quais necessrio aportar conhe-
cimentos no disponveis na empresa. A empresa
passa a depender de uma srie de condies impos-
tas pelo fornecedor, entre elas, a aderncia a especi-
ficaes e necessidade de instalao sistemtica
de correes e upgrades. Isso requer uma srie de
novas habilidades dos gestores de TI.
De acordo com os relatos, o novo foco em
processos de negcios ficou definitivamente esta-
belecido, mas no atingiu um nvel satisfatrio.
Em parte, isso decorrente da demora na estabi-
lizao do sistema, o que consumiu os esforos dos
profissionais de TI em questes operacionais e
manutenes corretivas. Tambm foi assinalado
que essa mudana de foco no deveria ocorrer
exclusivamente na rea de TI, mas em toda a empre-
sa. Em algumas reas, a preocupao com o novo
sistema se limita elaborao de novos relatrios
ou pesquisa de alternativas de implementao de
funcionalidades muito especficas. Esquece-se a
viso de processos e de negcios. Em sntese, ape-
sar de o novo sistema ter alterado o foco da rea de
TI e das reas usurias, ele constitui apenas um
agente passivo do processo. Outras aes so neces-
srias para completar a tarefa.
o.,. cvs11o no sis1vx. vvv
Na LCSA, so quatro as atividades realizadas
pela rea de TI e que esto diretamente ligadas ao
sistema ERP: (1) configurao, parametrizao e
customizao; (2) manuteno do sistema em fun-
cionamento permanente; (3) gerenciamento das
relaes comerciais e tcnicas com os fornecedores
e parceiros; (4) pesquisa e aprimoramento.
A configurao, parametrizao e customiza-
o do sistema so realizadas tendo em vista otimi-
zao dos processos, mudanas na legislao e
novas necessidades da empresa. De maneira ge-
ral, as necessidades de mudana so atendidas por
configurao e parametrizao. A customizao
por desenvolvimento de novos programas acabou
reduzida aps a implementao da nova verso
do sistema. A manuteno em funcionamento per-
manente implica o monitoramento de software,
hardware, rede, telecomuni caes e banco de
dados. Essas atividades so consideradas as mais
importantes e as que consomem a maior parte dos
recursos da rea. O gerenciamento das relaes com
terceiros engloba processos de negociao relati-
vos a novas modalidades de aquisio, extenso de
licenas, contratos de manuteno, contratao de
consultorias etc. Essas atividades so realizadas
pelo gerente e pelas chefias da rea. Finalmente, a
atividade de pesquisa e aprimoramento consiste
em pesquisar e estudar as funcionalidades j dispo-
nveis no R/3 e ainda no utilizadas na empresa.
Essa atividade realizada pela prpria equipe de
desenvolvimento.
A gesto do sistema tambm incorpora um
procedimento de help-desk e atendimento de dvi-
das relativas ao R/3 e que realizado pelos analistas
funcionais. Nos relatos, foi observado que se torna
necessria uma reciclagem dos usurios, passado
algum tempo da implementao. Isso porque a
rotatividade de funcionrios das diversas reas
altera e reduz o conhecimento possudo pelos usu-
rios, na medida em que ele transmitido de pessoa
a pessoa. Muitas dvidas submetidas rea de TI
so decorrentes dessa virtual perda de conheci-
mento nas reas usurias.
De modo geral, h um considervel backlogde
solicitaes para serem atendidas por meio da
parametrizao ou eventualmente customizao
)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.1o 211
do sistema. A percepo dos entrevistados que
modificaes nos sistemas legados eram muito
mais simples e rpidas. Apesar do backlog, as soli-
citaes dos usurios so entendidas como mais
maduras, voltadas aos processos e aos negcios, e
no aos detalhes de telas ou relatrios. Os usurios
tambm demandam e exigem mais em decorrncia
de novas necessidades de informao decorrentes
da atual dinmica de negcios da empresa.
o.. vvi.1o cox usu\vios
O sistema ERP modificou o relacionamento
entre a rea de TI e os usurios, que passaram a ter
uma interao de melhor qualidade com o depar-
tamento. Na si tuao anteri or, os usuri os se
atinham a detalhes como formatao de telas e
relatrios, uma vez que havia plena liberdade nas
atividades de desenvolvimento. Na situao atual,
esses detalhes em geral esto predeterminados e a
discusso passou a ser centrada em processos e
procedimentos. Entretanto, para que isso fosse
possvel, alm do grande envolvimento dos usu-
rios no processo de implementao, foi necessrio
um intenso trabalho junto aos usurios relativo
a aspect os consi derados como de nat ureza
comportamental. Em decorrncia, aumentou a
responsabilidade dos usurios em relao aos siste-
mas e na situao atual prevalece a co-responsabi-
lidade entre o departamento de TI e os usurios.
Entretanto, esse comportamento no homog-
neo entre os usurios e depende do perfil dos en-
volvidos.
No existe ainda um comit de usurios para
a pri ori zao das ati vi dades da rea de TI . A
priorizao conduzida pela prpria gerncia da
rea em decorrncia do longo perodo de estabi-
lizao em que o comit de usurios no era rele-
vante. A rea de TI soli ci ta anualmente uma
programao das solicitaes e suas prioridades,
que ela tenta conciliar com a disponibilidade de
recursos. Quando h conflitos, a rea rene os
departamentos para negociar as prioridades. Aps
a implementao do sistema R/3, a empresa man-
teve a figura dos usurios-chave, que hoje atuam
como centralizadores de chamados para a rea
de TI, auxiliam no esclarecimento de dvidas e
resolvem pequenos problemas do sistema. Eles
claramente detm o papel de multiplicadores de
conhecimento.
Tambm foi observada a dificuldade da rea de
informtica em manter a evoluo contnua do
sistema ERP por conta do desinteresse ou falta de
tempo dos usurios. Foi relatado que as pessoas se
acostumam a uma maneira de fazer as coisas e
temem buscar novas formas de atuao. Quando
a rea de TI solicita a participao para alguma
atividade de melhoria, o usurio eventualmente
no colabora, e a evoluo acaba no ocorrendo.
Foi assinalado que a melhoria do sistema prio-
ridade apenas da rea de TI e que uma reciclagem
ou retreinamento dos usurios poderia contribuir
para motivar as pessoas a buscar novas alternati-
vas para seu trabalho.
No caso dos sistemas legados em geral, era mais
fcil averiguar se determinado usurio estava ou
no satisfeito. Tambm era mais simples identifi-
car as causas da insatisfao, pois o sistema tinha
um ou poucos donos. No caso do sistema ERP, a
identificao da satisfao no mais to direta,
pois o sistema integrado e a satisfao de um
usurio pode ser a insatisfao do outro. Pode
mesmo ser necessrio levar em conta a satisfao
do fornecedor e dos consultores. Num sistema inte-
grado complexo, dificilmente podem prevalecer as
necessidades e preferncias de uma nica pessoa,
pois necessrio sempre considerar o todo.
A empresa ainda no utiliza indicadores de
satisfao dos usurios. Quanto a indicadores tc-
nicos, tais como velocidade de acesso e quantidade
de transaes realizadas, a empresa est pesquisan-
do alternativas de software. A disponibilidade do
sistema no medida, e, por enquanto, isso no
constitui problema. As paradas programadas tam-
bm so facilmente resolvidas, pois na empresa no
h faturamento aos domingos durante a maior
parte do ano.
,. c.so n. vxvvvs. xns.
A MBSA uma empresa brasileira (holding) da
rea de minerao e metalurgia. Possui trs uni-
dades de negcio no ramo de extrao e beneficia-
mento de metais, que so compostas por vrias
plantas industriais alm do escritrio central. A
212 ix1vcv.1o souz. Gesto desistemas ERP
MBSA possui cerca de 4 mil funcionrios e fatura
cerca de US$ 300 milhes anualmente.
,.I. uis1vico n.
ixvivxvx1.1o
A MBSA implementou o sistema Baan IV por
meio de um projeto que se iniciou em 1998 e que se
estendeu ao longo de dez meses. A empresa iniciou
a operao do sistema empregando o modo big-
bangem duas das suas trs unidades de negcio.
A principal dificuldade enfrentada nessas unida-
des foi relacionada com a localizao do pacote
ao Brasil. Uma srie de problemas de sistema liga-
dos emisso de livros fiscais e ao envio de infor-
maes de cobrana para os bancos tornou o incio
da operao muito complicado. O volume de pro-
blemas de localizao acarretou o adiamento do
incio da operao na terceira unidade, e, em razo
disso, os problemas de localizao nessa unidade
foram sensivelmente menores.
A rea de TI corporativa e atende todas as trs
unidades de negcio da empresa. A rea compos-
ta por duas equipes: a equipe de infra-estrutura,
composta por um coordenador e mais duas pes-
soas, e a equipe do centro de competncia Baan,
composta por um coordenador, quatro analistas
funcionais (um para cada mdulo implementado)
e um analista programador. A rea totaliza dez
funcionrios e os coordenadores esto subordi-
nados ao gerente de Planejamento Estratgico e
TI da empresa.
,.:. xun.x.s x. cvs11o n. 1i
Anteriormente implementao do sistema
Baan, havia um total de 39 pessoas de TI nas trs
unidades de negcio, sendo 22 funcionrios e
dezessete terceirizados.
Com a mudana, a maioria dos analistas de
sistema saiu da empresa, os funcionrios operacio-
nais foram transferidos para a empresa terceiriza-
dora de help-desk, e funcionrios advindos das
reas usurias foram utilizados para montar o
centro de competncia Baan.
Os quatro analistas funcionais e o coordenador
do centro de competncia Baan tm sua origem
nas reas usurias da empresa.
O centro de competncia Baan recebe as solici-
taes e problemas dos usurios relativos ao siste-
ma ERP, efetua a anlise das alternativas de soluo
e, quando necessrio, encaminha os problemas
para o fornecedor ou a empresas de consultoria
para o desenvolvimento da soluo. A proposta da
empresa terceirizar todo o desenvolvimento de
sistemas que envolvam programao e customiza-
o do sistema ERP. O objetivo manter a equipe
de informtica com foco no entendimento do neg-
cio da empresa, e no na tecnologia.
A MBSA tambm terceiriza os servios de help-
desk e datacenter. No caso do help-desk, alm do
suporte telefnico, a empresa mantm doze pessoas
que pertencem ao prestador de servios distribu-
das pelas unidades fabris. A empresa que fornece
os servios de datacenter uma empresa do pr-
prio grupo empresarial. Os servidores da MBSA
esto localizados nessa empresa.
O coordenador entrevistado entende que a
mudana efetivamente mudou o foco da rea, tan-
to que o departamento agora chamado de Plane-
jamento Estratgico e Tecnologia de Informao.
O fato de todos os funcionrios do centro de com-
petncia serem originrios de reas usurias, em
princpio, mais uma evidncia de que essa mu-
dana de foco (da tecnologia para processos e ne-
gcios) deve ter realmente ocorrido.
,.,. cvs11o no sis1vx. vvv
De acordo com o relato, cerca de 40% do sis-
tema esto customizados. Quando h alteraes
legais, o fornecedor automaticamente incorpora
as implementaes no pacote padro. Entretanto,
essas alteraes precisam ser sempre analisadas, pois
muitas vezes elas interferem com o cdigo customi-
zado e acabam exigindo mais alteraes. Se o porte
dessas alteraes pequeno, ento a implemen-
tao feita pelo prprio analista programador
da equipe, em caso contrrio, contratada uma
consultoria.
A MBSA optou por apenas instalar e manter
atualizadas as modificaes relativas a mudanas
legais. Aparentemente, a gesto dessas modifica-
es no cdigo customizado no representa um
problema, porque so poucas as alteraes envia-
das pelo fornecedor. Para o resto no-obrigatrio,
)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.1o 213
a empresa mantm o sistema desatualizado em
relao ao fornecedor. Isso tem gerado conflitos com
este e exigido negociaes mais intensas por parte
da rea de TI. H tambm demanda de migrao
para uma nova verso do sistema e que deve exigir
esforo considervel num projeto previsto para dois
anos de durao. Outros problemas diversos com o
fornecedor tambm foram relatados, deixando
evidente a importncia da gesto do relacionamen-
to com o fornecedor.
O papel do centro de competncia Baan rece-
ber e encaminhar as solicitaes de suporte e melho-
rias do sistema, e os chamados sempre passam pelo
help-desk e de l so encaminhados ao centro. As
solicitaes de suporte so de trs tipos: suportes
funcionais (como realizar uma determinada ope-
rao); suportes de erros operacionais (correo
de operaes realizadas incorretamente pelos usu-
rios); e identificao de erros no sistema (bugs). As
solicitaes podem ser resolvidas pelos prprios
analistas ou encaminhadas para o Baan. Os conta-
tos com o Baan s so realizados pela rea de TI.
Para as solicitaes de melhoria feita uma
triagem na qual se verifica se a solicitao no
conflita com os modelos de processos do sistema
e se avalia a possibilidade de implementao.
Nessa etapa exigido que o usurio especifique os
benefcios que sero obtidos com a melhoria. Se
for aprovada, a soli ci tao converti da num
projeto especificado em detalhes, e elaborado o
seu oramento. Se o valor j estava previsto no
oramento de TI para o ano, ento a solicitao
atendida com base na verba de TI. Se no estava
previsto, ento a rea usuria pode esperar o ano
seguinte para incluir o projeto no oramento de
TI ou execut-lo imediatamente com seu prprio
oramento.
Todas as solicitaes so tratadas como proje-
tos e so desenvolvidas com apoio de consultorias.
Os usurios participam intensamente do processo
nas etapas de aprovao do desenho funcional,
aprovao do desenho tcnico, testes, aceite do
projeto e incio da produo. Todo o processo
documentado. Segundo o entrevistado, o backlog
no grande, pois as informaes no so repre-
sadas. Uma vez detectada uma necessidade, e ocor-
rendo sua aprovao, ento o desenvolvimento
acionado imediatamente; se no houver aprova-
o, ento se retorna o pedido ao usurio, justifi-
cando a deciso. Tambm foi assinalado que a
exigncia de justificativas e especificao dos bene-
fcios esperados contribui para manter baixo o
volume de solicitaes.
As tarefas de manuteno do si stema ERP
relacionadas com infra-estrutura (como backups e
performance-tuning) so realizadas pela empresa
terceirizada de datacenter. Portanto, uma impor-
tante atividade de gesto do ERP acaba eliminada
do rol de preocupaes imediatas do centro de
competncia Baan, o que possivelmente contri-
bui de forma definitiva para o aparente sucesso
do modelo de gesto adotado pela MBSA para o
seu sistema ERP.
,.. vvi.1o cox os usu\vios
Para que a reduzida equipe de TI possa dar
suporte ao grande nmero de usurios, existem
nas plantas industriais usurios-chave respons-
veis por determinado mdulo e que tm a funo de
filtrar e centralizar os problemas. De modo geral,
so esses usurios que entram em contato com o
centro de competncia Baan, relatando proble-
mas ou dvidas que eles prprios no puderam
resolver. A empresa possui um total de 32 usurios-
chave, distribudos entre as trs reas de negcio e
entre os diversos mdulos do sistema. Esses usu-
ri os parti ci param ati vamente do processo de
implementao do sistema ERP.
No caso de rotatividade de funcionrios, ento
os prprios usurios-chave fazem o treinamento.
O problema se agrava no caso da sada de um
usurio-chave; nesse caso necessrio um novo
trei namento (i ndi vi duali zado) reali zado pela
rea de TI.
Segundo o relato, a empresa tem indicadores
de uso do sistema atrelados a metas. H metas de
atendimento e satisfao do usurio que so ava-
liadas mediante aplicao de questionrios. Tam-
bm h metas financeiras ligadas aos oramentos
da rea.
No help-desk emitido mensalmente um rela-
trio de satisfao e tempo de atendimento pela
empresa terceirizada que mantm um contrato de
SLA (Service Level Agreement) com a MBSA.
214 ix1vcv.1o souz. Gesto desistemas ERP
8. ou1vos sunsnios .os c.sos
vs1un.nos
Pesquisa recente (a ser publicada) realizada pelos
autores junto a 22 empresas de mdio e grande
portes usurias do sistema R/3 da SAP corrobora
as constataes dos dois casos analisados e fornece
alguns subsdios adicionais. Com base nas respos-
tas a questionrio respondido pela gerncia da
rea de TI, foi possvel estabelecer, obedecendo
ao modelo de pesquisa da Figura 1, os resultados
que so sumarizados a seguir.
Com relao s atividades dedesenvolvimento,
metade das empresas declara que tem dificuldade
no atendimento de novas solicitaes de usurios
e que essas aumentaram desde a implantao do
sistema.
Relativamente s atividades deoperao do sis-
tema, cerca de metade das empresas enfrenta pro-
blemas, considerados crticos, com as paradas do
sistema para manuteno preventiva e com a sua
performance. A preocupao com a disponibili-
dade permanente e ininterrupta do sistema tambm
evidente. Da mesma forma enfatizada a neces-
sidade de instalao de pacotes de suporte manu-
teno corretiva, o que, possivelmente, constitui
uma demanda localizada no tempo e que deve ser
rapidamente resolvida. Chama ateno o nmero
de empresas que consideram crtica a questo dos
estornos de operaes realizadas incorretamente
pelos usurios, um aspecto que no foi detectado
no estudo de casos. A figura do estorno, tambm
presente em sistemas convencionais, assume im-
portncia peculiar nos sistemas integrados, pois
operaes erradas afetam uma cadeia grande de
transaes e interferem imediatamente nos proces-
sos em andamento na empresa.
Com relao s atividades desuporteaos usu-
ri os do si stema R/3, proporci onalmente bem
menos profissionais esto envolvidos do que o
total designado para dar suporte aos outros siste-
mas da empresa. Entretanto, cabe observaram
que cerca de 70% das empresas informou que
lanam mo de servios de help-desk terceiri-
zados, deixando clara a importncia dessa ativi-
dade na gesto do sistema ERP. Alm disso, o grau
de esforo e tempo despendido com essas atividades
muito significativo, ultrapassando o que dedi-
cado a outros tipos de atividades.
Com relao aos consultores, observou-se que
apenas um em cada trs profissionais ligados ao
R/3 terceirizado, mostrando que as equipes em
geral podem ser consideradas internas empresa.
Entretanto, a quase totalidade das empresas utili-
za servios terceirizados de consultoria funcional
e de programao ABAP (linguagem do sistema
R/3), o que sugere que tarefas mais sofisticadas
ou especficas no so realizadas internamente.
No que diz respeito aos usurios, foi verifica-
do como os gestores de TI avaliam a facilidade de
uso dos diversos mdulos. De modo geral, todos
os mdulos so considerados fceis de usar. Os
gestores tambm consi deram que os usuri os
esto satisfeitos com o sistema, apesar de 25% dos
respondentes terem observado que existem crti-
cas severas dos usurios em relao ao sistema.
Com relao ao fornecedor ERP, metade das
empresas assinalou ter dificuldades de negociao,
apesar de que a nota atribuda ao suporte, pr-
venda, ao treinamento, consultoria e ps-venda
pode ser considerada muito boa. Fica aparente que
as reas de TI no enfrentam problemas de qualida-
de tcnica do produto e do servio do fornecedor,
mas sim problemas de relacionamento e barganha
com os quais as reas de TI no devem estar afeitas.
A pesquisa deixou evidente que o sistema ERP
considerado de fundamental importncia no
mbito do suporte administrativo, da realizao
de atividades-fim e da tomada de deciso opera-
cional. A sua importncia para o suporte da toma-
da de deciso estratgica foi considerada marginal;
entretanto, ele efetivamente a base para iniciati-
vas de CRM, BI e SCM. O sistema tambm est
cada vez mais incorporado nas atividades da em-
presa: metade dos usurios de TI usuria do siste-
ma, e o nmero de usurios tem evoludo ao longo
do tempo.
Nesta pesquisa no foi possvel determinar a
existncia de correlaes entre o nvel de uso do
R/3 (porcentagem dos usurios da empresa que so
usurios do sistema) e outras variveis associadas
com a gesto do sistema. No houve correlao
com o esforo de desenvolvimento, com o esforo
de suporte e com o nvel de despesas de TI. Apesar
)ui. .co. sv1. :ooo .xo xii, x o :o,-:Io ix1vcv.1o 215
de a amostra considerada ser pequena, isso even-
tualmente sugere que, ao contrrio das expecta-
tivas, o aumento no grau de utilizao de um
sistema ERP no implica necessariamente econo-
mias de escala e reduo das despesas operacionais
com TI. Isso sugere que a expanso do conjunto
de usurios de um sistema ERP, depois que ele
estiver instalado e em operao regular, tende a
no mais ser feita pelo desligamento de sistemas
antigos (o que eliminaria custos), mas tende a incor-
porar novas funes ou reas da empresa que
antes no contavam com o auxlio de sistemas de
informaes. Nesse sentido, a manuteno das des-
pesas num patamar estvel eventualmente pode-
ria ser considerada como um ganho de escala.
,. coxciusovs
Fica evidente uma mudana de foco da rea de
TI. Nos dois casos, a rea migrou de uma abor-
dagem tcnica de sistemas de informaes para
uma abordagem de processos de negcios supor-
tados por sistemas de informaes. No primeiro
caso, a empresa busca uma transio natural e
gradual para o novo modelo, enquanto, no segun-
do caso, essa mudana foi planejada e realizada de
forma muito mais incisiva. So evidentes as dife-
renas nos dois casos: enquanto no primeiro se
mantm a equipe convencional de TI, no segundo
opta-se por uma nova constituda por profissio-
nais vindos da rea usuria. Essa diferena de
estratgia exaltada pelo uso da terceirizao de
forma muito mais incisiva na segunda empresa.
Tambm nos dois casos, percebe-se que o papel
do usurio na gesto de um sistema ERP muito
mais importante e fundamental do que no caso de
sistemas internamente desenvolvidos. Na segunda
empresa h uma forte preocupao com o envol-
vimento desses usurios no processo, e, aparente-
mente, eles de fato se envolvem. Na primeira, o
processo de mudana foi feito de maneira mais
gradual, e persiste a necessidade de a rea de TI pro-
curar obter maior envolvimento e participao.
Ambas as empresas enfrentaram srios pro-
blemas de localizao ao longo da implementao
do sistema ERP, mas eles esto definitivamente
superados. Atualmente, nos dois casos, existem
problemas de relacionamento com o fornecedor
que exigem a ateno do gestor de TI. Parte das
dificuldades aparentemente decorre da perma-
nente necessidade de atualizao dos sistemas e que
nem sempre pode ser cumprida risca pelas empre-
sas. Fica evidente que as duas empresas adotam
procedimentos no preconizados pelo fornecedor
para conseguir manter seus esforos de atualiza-
o em nveis condizentes com as suas possibilida-
des. Aparentemente, as empresas que possuem
sistemas ERP tambm continuam expostas neces-
sidade de realizarem upgradesde maior monta,
que demandam tempo e recursos significativos.
Certamente so aspectos de gesto de TI importan-
tes e que possivelmente eram menos significativos
poca dos sistemas desenvolvidos internamente.
H tambm outros aspectos a observar: a im-
portncia do treinamento dos usurios, a figura
dos usurios-chave, a terceirizao da manuteno
e desenvolvimento, a aderncia a padres de dis-
ponibilidade e de performancedo sistema, a figu-
ra do backlog, a figura do estorno de operaes etc.
So aspectos que tambm podem ser associados a
sistemas convencionais, mas que assumem carac-
tersticas prprias no contexto de um sistema inte-
grado. Por exemplo, a figura do usurio-chave
agora muito mais significativa e precisa ser consi-
derada explicitamente na gesto do sistema ERP.
Alm disso, as empresas adotam estratgias dife-
rentes no tratamento de cada aspecto com impli-
caes tambm diferentes. Vale a pena identificar
essas estratgias, entender as suas implicaes e
difundir esse conhecimento. A anlise contextual
mais detalhada dessa multiplicidade de detalhes
constitui interessante possibilidade de pesquisa
futura no mbito da gesto de sistemas ERP.
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Anexo Roteiro de entrevistas
1) Histrico da implementao
2) rea de TI e suas tarefas
Como composta a equipe de TI?
Quais so as atividades realizadas pela rea na empresa?A que
rea a gerncia de TI subordinada?
3) Gesto do sistema ERP
O que significa para a rea de TI a administrao do sistema
ERP?Quais so as atividades relacionadas com essa adminis-
trao?Por quem so realizadas?Quais so as atividades mais
importantes para a administrao do sistema ERP?Quais so
as mais complexas?Quais so as mais onerosas?Quais as prin-
cipais atividades relacionadas com a evoluo do sistema, com
sua manuteno e com sua operao?
4) Mudanas na gesto de TI
Como o uso de um sistema ERP mudou a gesto de TI na
empresa?Quais foram os benefcios prometidos pelo sistema
ERP em relao gesto de TI?Eles foram realmente obtidos?
O sistema ERP realmente aumentou o foco da rea de TI nos
negcios?
5) Relaes com os usurios
O sistema ERP aumentou o envolvimento dos usurios na
definio de seus sistemas de informao?O uso de um siste-
ma ERP mudou a estrutura de responsabilidades da rea de TI
e das reas usurias?Como?Como o sistema ERP alterou o
relacionamento da rea de TI com as reas usurias?Ainda
existe a figura do usurio-chave?Quais atividades eles reali-
zam?Como so conduzidas alteraes no sistema que reque-
rem o envolvimento de mais de uma rea usuria?
6) Relaes com o fornecedor
Quais so os motivadores do fornecedor na evoluo do siste-
ma ERP que ele fornece?Os interesses do fornecedor conflitam
com os interesses da empresa?Como estes conflitos so resol-
vidos?Quais tipos de servios so atualmente contratados de
terceiros por conta do uso do sistema ERP?
7) Uso de indicadores
A empresa utiliza algum tipo de indicador para analisar a ges-
to do seu sistema ERP?Quais?Quais poderiam ou deveriam
ser utilizados?