GESTO ESTRATGICA DE RH

SISTEMAS DE RECOMPENSAS

ALUNAS: JULIANA GOES E ELAINE MONTEIRO

SALRIO X REMUNERAO

SALRIO X REMUNERAO
Juridicamente, h diferena entre salrio e remunerao: Salrio a contra-prestao devida pelo empregador em funo do servio prestado pelo empregado. Objetivamente, salrio o preo da fora de trabalho que o empregado coloca disposio do empregador atravs do contrato de trabalho. Seu valor determinado pelo mercado de trabalho, em funo da demanda de mo-de-obra. Assim, o salrio tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mnimo legal. Remunerao tudo aquilo que o empregado recebe como conseqncia do trabalho que desenvolve. Enquanto o salrio ajustado no contrato de trabalho, a remunerao pode ser composta de parcelas que vo surgindo no seu curso, como prmios, gratificaes habituais, adicional por tempo de servio, etc. Assim, a remunerao representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em funo do contrato de trabalho e pela prestao do servio, inclusive os valores recebidos de terceiros.

REMUNERAO FIXA

REMUNERAO FIXA
So os valores pagos a ttulo de Salrio Base, e, ainda os itens referentes Poltica de Benefcios. Ela privilegia a homogeneizao e padronizao dos salrios, facilita a obteno de equilbrio interno e externo dos salrios, permite o controle centralizado por um rgo de administrao salarial, proporciona uma base lgica para a distribuio dos salrios e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em funo do tempo (horrio de trabalho) que elas esto disposio da organizao. Contudo, a remunerao fixa e estvel no consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero fator higinico e no incentiva a aceitao de riscos e de responsabilidades.

REMUNERAO FIXA
Vantagens: Facilita o equilbrio interno (consistncia dos salrios dentro da organizao) e o equilbrio externo (consistncia dos salrios da organizao com os do mercado). Homogeneza e padroniza os salrios dentro da organizao. Facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. Permite uma base lgica e racional para a distribuio dos salrios. Focaliza a execuo rotineira das tarefas e a busca da eficincia. Afeta diretamente os custos fixos da organizao.

REMUNERAO FIXA
Desvantagens: No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico. No incentiva o esprito empreendedor, nem a aceitao de riscos e maiores responsabilidades. Funciona como elemento de conservao da rotina e do status quo. Remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado no horrio de trabalho ou pelas competncias oferecidas e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas e resultados.

PESQUISA SALARIAL
uma ferramenta utilizada para adequar e oferecer subsdios para a Poltica de Cargos e Salrios adotada na Organizao. O primeiro garantido pela avaliao e classificao de cargos utilizada na empresa e o segundo obtido atravs de pesquisas salariais visando verificar o que o mercado de trabalho est pagando.

PESQUISA SALARIAL
Para implantao de um plano de cargos e salrios fundamental a realizao de uma pesquisa salarial, a pesquisa compreende as seguintes fases: Definio dos cargos a serem pesquisados; Definio das empresas participantes; Elaborao do material de coleta; Convidar as empresas selecionadas; Anlise e triagem dos dados coletados; Tabulao dos dados; Anlises dos dados; Emisso dos relatrios; Apresentao dos resultados para a empresa; e Devolutiva ao mercado.

PESQUISA SALARIAL
Ainda na pesquisa salarial necessrio identificar a seleo do mercado a serem pesquisados, regio, porte, ramo de atividade, tabulao e anlise dos salrios, anlises de consistncia, emisso de relatrios grficos e caderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir caractersticas mnimas, a saber:

1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras (cargos-chave), devem representar os demais cargos da organizao; 2. rea geogrfica empresas participantes da pesquisa (convidadas) devem operar na mesma rea de atuao ou influncia da Organizao; 3. As empresas convidadas devem possuir o mesmo tamanho e, preferencialmente, o mesmo ramo de atividade da Organizao; e 4. Poltica salarial das empresas convidadas deve refletir o desejo da Organizao. H que existir compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e dentro do mercado (equilbrio externo).

ESTRUTURA SALARIAL

ESTRUTURA SALARIAL
A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em nveis salariais. Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial: o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado.

ESTRUTURA SALARIAL

ESTRUTURA SALARIAL
Todo cargo tem o seu valor relativo, ou seja, o seu valor em relao aos demais cargos da organizao. Avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo dos cargos, no sentido de orden-los em classes, que proporcionaro a estrutura do sistema de remunerao. Os mtodos de avaliao de cargos so baseados nas informaes fornecidas pelas anlises e descries de cargos.

ESTRUTURA SALARIAL
Objetivos da estrutura salarial 1- Garantir o equilbrio interno: Garantir uma adequada harmonia interna dos cargos e salrios dentro da organizao. 2- Garantir o equilbrio externo: Utilizar a Pesquisa Salarial como provedor da harmonia externa dos cargos e salrios dentro da organizao. 3- Estabelecer os critrios e os mtodos para a construo da Estrutura de Cargos e Salrios, normas e procedimentos para a administrao salarial. 4- Poltica de Cargos e Salrios: Estabelecer os critrios, normas e procedimentos para a administrao salarial.

AS NOVAS FORMAS DE REMUNERAO

REMUNERAO VARIVEL

REMUNERAO VARIVEL
o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de desempenho individual de equipes e da organizao como metas de produo etc. Inclui a participao nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remunerao por resultados ou participao por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se tambm incluir nessa modalidade a remunerao por competncias.

REMUNERAO VARIVEL
Enquadram-se os Bnus por Alcance de Resultados; Comisses; Participao Acionria, entre outros. Os objetivos da remunerao varivel so: Criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa; Compartilhamento dos resultados da empresa; e Transformao do custo fixo em varivel.

REMUNERAO VARIVEL
Vantagens:

Ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos. Permite uma auto-avaliao de cada pessoa, pois funciona como retroao. Esclarece uma remunerao adicional e contingencial. No produz impacto sobre os custos fixos da organizao.

REMUNERAO VARIVEL
Desvantagens: Requer uma certa des-administrao salarial. Altera as estruturas salariais lgicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao. Reduz o controle centralizado dos salrios. Pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais.

REMUNERAO POR DESEMPENHO

REMUNERAO POR DESEMPENHO

Associa os pagamentos adicionais aos colaboradores, alm dos aumentos do salrio bsico e do custo de vida, avaliao de seu desempenho. A cada colaborador so atribudos objetivos no incio do ano. Dependendo no nvel de sucesso no final do ano, o colaborador recebe uma quantia em dinheiro que paga alm do salrio anual. A remunerao por desempenho apropriada tanto para os colaboradores individualmente como para equipes. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados.

REMUNERAO POR DESEMPENHO

Vantagens: Aprimora o desempenho de cada colaborador; Cria vnculo forte entre as metas e os objetivos da empresa e as metas e objetivos dos colaboradores; e Melhora a reteno e o recrutamento de pessoal os colaboradores consideram-se recompensados por seus esforos.

REMUNERAO POR DESEMPENHO

Desvantagens: Pode promover excesso de competitividade entre os colaboradores e minar a cultura de equipe; Pode levar os gerentes, lderes, a ignorarem o desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria de desempenho; Pode conceder remuneraes baseadas em mtodos e padres de avaliao incompatveis; Exige tempo e recursos significativos para administrar; Pode sofrer objeo dos sindicatos; Com a sua avaliao; e Conter um sistema de reviso e avaliao.

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

REMUNERAO POR COMPETNCIA

REMUNERAO POR COMPETNCIA

O significado de competncias pode ser definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos no processo/funo, visveis e mensurveis, e que so essenciais para o atingimento dos objetivos organizacionais . Est ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos so bastante variados e criativos nas solues de problemas do dia-a-dia nas organizaes. Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejveis para esses cargos, sendo que a sua mensurao, suas qualificaes e sua certificao so bem mais difceis, pela complexidade de atuao.

REMUNERAO POR COMPETNCIA

DIVERSOS CONCEITOS Segundo Chiavenato (2008), Remunerao por Competncias uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada pessoa. Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remunerao por Competncias abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstrao e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remunerao dever descobrir que habilidades e competncias so essenciais para a organizao. Determinar essas habilidades e competncias no tarefa fcil para a organizao, porm depois que for identificada, a organizao dever buscar tais competncias nos indivduos ou grupos dentro da organizao. Para Minamide (2008) afirma que a Remunerao por Competncias cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de servios, aumento por profissionais qualificados, reduo da estrutura hierrquica rgida. Diante disso as empresas esto procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

REMUNERAO POR COMPETNCIA

A Remunerao por Competncias veio com o objetivo de implementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de remunerao, buscando alinhar a poltica da organizao aos aspectos inovadores de Gesto de Pessoas com o resultado no negcio. Com caractersticas prprias ela voltada para diferenciar os salrios dos colaboradores, atravs de comportamento mensurveis, e se faz justa, realizando a diferenciao das competncias dos colaboradores. O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com a sua competncia pessoal.

REMUNERAO POR COMPETNCIA

Ao implantar o sistema de Remunerao por Competncias, a organizao tem que ser totalmente transparente, tica e explicar como os sistema funcionar. Nesse contexto, indispensvel o envolvimento de todos os gestores para desempenhar seus papis na manuteno junto com a Gesto de Pessoas, alm de serem altamente estratgicos na implantao do processo. O novo sistema de Remunerao por Competncias tende a proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as competncias existentes em cada colaborador, gerando novas competncias e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a aquisio, a reteno e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo tambm um novo papel para rea de Gesto de Pessoas.

REMUNERAO POR COMPETNCIA

O levantamento de dados necessrios para implantao do sistema: Identificao das competncias que so essenciais para a organizao e as especficas para cada cargo (processo/funo); Avaliao das pessoas em relao s competncias mapeadas; participao indispensvel dos gestores com seus respectivos subordinados; Identificao dos "gap's" (diferena entre as competncias mapeadas e o que o ocupante tem); e Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e estruturao do modelo de remunerao (conceitos, metodologia e polticas para sustentar o sistema).

REMUNERAO POR COMPETNCIA

Para se criar um sistema de Remunerao por Competncias, devemos criar conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificao e habilitao e a evoluo dos custos na folha de pagamento. Destacamos que as competncias essenciais iro permear toda a organizao e os capitais intelectuais devero t-las presentes nas suas caractersticas pessoais. Para tanto se devem levar em considerao os aspectos legais na construo deste sistema, traando-se sempre uma estratgia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se ainda atender isonomia salarial, acesso s carreiras, formas de certificao, composio da remunerao, comprometimento da organizao em relao ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizaes junto a rgos competentes e envolver sempre rgos sindicais. O sistema de remunerao no gera, necessariamente, aumento descontrolado na folha de pagamento nominal, mas permite um melhor dimensionamento da folha em razo da estratgia de remunerao a ser adotada e um melhor controle face ao oramento estabelecido.

REMUNERAO POR COMPETNCIA

Vantagens: Colaboradores motivados, estimulando o autodesenvolvimento; Empresas com poucos nveis hierrquicos; Maior visibilidade e transparncia dos indicadores que vo nortear o crescimento salarial das pessoas; Eliminao do achismo; Eliminao do paternalismo existente da administrao salarial; Fortalecimento das aes de feedback; Tornar claro o quadro de carreira proporcionando condies para o autodesenvolvimento dos colaboradores; Direcionamento estratgico para as aes de treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleo, bem como fortalecimento das aes dos gestores; e Com essa inovao, as empresas que adotam o sistema de Remunerao por Competncias passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para competir, porque renem grupos de pessoas mais qualificadas, o que essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo.

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

um exemplo de remunerao varivel. Trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em funo da contribuio ao desempenho da empresa. Deve ser medido atravs de certos critrios, como lucratividade alcanada, aumento da participao no mercado, melhoria da produtividade e etc. So dois os tipos: Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas oradas e definidas com teto e piso para pagamento de bnus, que o alcance do objetivo predeterminado. Com isto, o baixo desempenho no penalizado e o alto no recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado. Plano de bnus flexvel EVA (Economic Value Added): baseia-se tambm em metas flexveis que no possuem piso ou teto para pagamento de bnus. um modelo de gesto e remunerao por incentivos e cria um novo direcionamento na empresa. A gesto baseada em valor e a sua metodologia universal e reconhecida pelo mercado acionrio, com o objetivo de maximizar o valor criado pela empresa atravs da mudana da cultura corporativa para que os gerentes pensem e sejam recompensados como se fossem acionistas da empresa.

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

O EVA envolve e alinha os processos de deciso, avaliao de desempenho e remunerao para que os gerentes analisem as fontes de valor e possam direcionar a definio de metas e objetivos da empresa. Visa transformar o gerente em um coproprietrio da empresa. Apresenta trs aspectos interessantes: 1- Se a meta de desempenho for alcanada, o executivo ganha a meta de bnus; 2- Se no alcana a meta, ele passa para o banco de bnus negativo e fica com um saldo devedor para o prximo ano; e 3- Se o executivo ultrapassa a meta, o excedente passa para o banco de bnus positivo. Fica com um saldo credor que ele pode receber no mdio e longo prazo.

DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA AOS FUNCIONRIOS

distribuda gratuitamente a determinados funcionrios como forma de compensao. uma outra maneira de se fazer remunerao flexvel. O dinheiro do bnus substitudo por papis da companhia.

OPO DE COMPRA DE AES DA COMPANHIA

Muitas empresas esto proporcionando esta forma diferente de remunerao varivel, atravs de aes vendidas (por preo subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores , conforme determinadas regras. O objetivo torn-lo o principal parceiro e acionista da organizao, por sua prpria conta, mas com a ajuda da organizao. um modelo comum nos EUA (stock options) que d ao colaborador o direito de comprar um lote de aes por um determinado preo. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado. EXEMPLO: DU PONT Outro modelo o Phanton Share, utilizados nos mesmos termos, s que com aes fictcias, cujo valor calculado com base no patrimnio liquido da empresa. Esta modalidade foi adotada pela construtora MRV, que distribui um percentual de seu lucro anual na forma de aes entre alguns colaboradores, pretendendo alcanar dois objetivos: comprometer os executivos com o destino da companhia e quebrar a estrutura da empresa familiar para perenizar o negcio.

PARTICIPAO NO LUCROS OU RESULTADOS ALCANADOS

relacionado ao desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado perodo de tempo. Significa uma porcentagem nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. Para funcionar, estes programas precisam do comprometimento das pessoas e quase sempre as empresas esbarram no seguinte erro: pr em prtica esses programas sem uma prvia campanha de divulgao, participao e compromisso, ou seja, sem ter permitido aos participantes o acesso s cifras financeiras e necessria qualificao profissional. A participao e a oportunidade de desempenhar um papel influente so os aspectos mais importantes, como tambm, o autocontrole da avaliao, a reduo da burocracia e a superviso direta. Atravs do pagamento de incentivos avaliamos se a pessoa fez o uso correto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro um excelente modo de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada.

FORMAS DE RECOMPENSAS NO-MONETRIAS

FORMAS DE RECOMPENSAS NO-MONETRIAS

Segundo Chiavenato (2010) SO AQUELAS QUE PODEM SER ENFATIZADAS COMO TRABALHOS MAIS INTERESSANTES OU SEGURANA NO EMPREGO. Os prmios no-monetrios so intangveis e incluem: o trabalho interessante e agradvel, os desafios e o reconhecimento pblico. Certos prmios no-monetrios podem ser transformados em dinheiro no futuro, como por exemplo, a aquisio de aes da companhia ou os planos de aposentadoria. As recompensas organizacionais no-monetrias so: Oportunidade de desenvolvimento; Reconhecimento e auto-estima; Segurana no emprego; Condies ambientais de trabalho; Qualidade de vida no trabalho; Orgulho da empresa e do trabalho; Promoes; e Liberdade e autonomia no trabalho. Tais recompensas afetam a satisfao das pessoas. Da a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto total.

OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO
a capacidade que a empresa tem de proporcionar aos seus colaboradores as seguintes situaes: A exposio de suas ideias e poder partilhar informaes (confidenciando-as se necessrio); Participar de projetos existentes e se lanar em novos; Obter planos de carreira; Ajuda de custo para novos cursos em qualquer nvel; Treinamentos internos; Possibilitar aos funcionrios a participao de processos seletivos, etc...

RECONHECIMENTO E AUTO-ESTIMA
Significa reconhecer o empenho na execuo das atividades dirias, e outros fatores que incluem a pontualidade, a assiduidade e o alcance dos objetivos estabelecidos, mediante o pagamento de salrios e benefcios condizentes com o cargo exercido. Ento a gente pensa: "Fao bem-feito, sou reconhecida. Vou tentar fazer melhor para ser reconhecida novamente. S no vale ficar dependente de elogios. Nossas aes devem ser aprovadas, antes de tudo, por nossa conscincia. O reconhecimento que revigora aquele que nos mantm conectados ao que importante tambm para ns, no s para os outros e ai est envolvida a motivao, que o fator primordial para manter um funcionrio fazendo a organizao acontecer e crescer. importante para o colaborador saber que faz parte desse processo, com sua alto-estima elevada ele produz mais, tem melhor qualidade de vida e reduz custos da empresa com afastamentos por doenas.

SEGURANA NO EMPREGO
Depende do valor que voc agrega e do compromisso com os resultados da empresa. Seu crebro est sempre ligado procurando inovar e agregar valor para empresa. Trabalha para a e no na empresa. Sua preocupao com os resultados da empresa, por isso o funcionrio motivado e criativo, ele acredita que a sua remunerao vem do cliente e eles so a minoria nas empresas. A segurana no trabalho inclui tambm normas e equipamentos necessrios para desempenhar as atividades e treinamentos. A viso de estabilidade est cada vez mais difcil atualmente, pois temos que ser competitivos, atualizados, capazes de assumir riscos, etc...

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO

As condies ambientais de trabalho que queremos nos referir, so as circunstncias fsicas que envolvem o empregado enquanto ocupante de um cargo na organizao. o ambiente fsico que envolve o empregado, enquanto ele desempenha uma funo. Os trs itens importantes das condies ambientais de trabalho so: - Iluminao; - Rudo; e - Condies atmosfricas.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Segundo Chiavenato (2002, p. 391), a QVT tem o objetivo de assimilar duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e a satisfao no trabalho, do outro, o interesse das organizaes quanto a seus efeitos sobre a produo e a produtividade. Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organizao, tendo como idia bsica o fato de que as pessoas so mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o prprio trabalho. As empresas tomaram conscincia de que os colaboradores so parte fundamental da organizao. As pessoas so vistas como um todo e somente se melhora o que se pode medir e, portanto, preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessrio avaliar de forma sistemtica a satisfao dos profissionais da empresa e, nesse sentido, o processo do autoconhecimento e as sondagens de opinies internas so de grande importncia para detectar a percepo dos funcionrios sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organizao do trabalho.

ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO

O colaborador satisfeito com a auto-estima equilibrada, sente orgulho de vestir a camisa da empresa da qual faz parte e dos resultados que obtm com seu trabalho. Outro aspecto importante que o funcionrio sente-se motivado em trabalhar para a empresa e como consequncia diminui-se o nvel de absentesmo no trabalho.

PROMOES
avaliado o colaborador como indivduo nico e como parte do todo, so avaliadas suas aptides e seus resultados ao longo de um determinado perodo estimado, aps essa avaliao, se preenchido todos os requisitos, ele promovido. a chance de um novo desafio em sua carreira, acompanhado de mais responsabilidades inerentes ao cargo que passar a ocupar, uma nova viso da empresa. Reorganizao e ampliao de cargos para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do crescimento de variedades, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.

LIBERDADE E AUTONOMIA NO TRABALHO

Poder tomar decises, ter liberdade de se expor em suas ideias, desde que pertinentes, possibilidade de liderana e de dar andamento a projetos dos quais fizer parte ou apenas contribuir como parte do mesmo. Alm de oferecer elevada motivao intrnseca; desempenho de alta qualidade e elevada satisfao com o trabalho.

REFERNCIAS
Portal do Administrador. Disponvel em: <http://www.portaladm.adm.br/ARH.htm>. Acesso em 29 abr. 2012. Dias, Josiane de Oliveira; Mancuso, Josiane Simionato; Almeida, Nely Balaguel Sanches Rebustini de; Rosa, Vanessa Mancuso; Tamae, Rodrigo Yoshio: A importncia da Remunerao por Habilidade e Competncia. Disponvel em: <http://www.fac.br/Revista_eletronica/>. Acesso em: 29 abr. 2012. Pedrosa, Paulo: Cargos e Salrios. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-e-salarios/>. Acesso em: 29 abr. 2012. Fagundes, Mario. Disponvel em: <http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012. Minamide, Camila Hatsumi: Sistemas de Remunerao Tradicionais e a Remunerao Estratgica . Disponvel em: <http://carreiras.empregos.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012. Machado, Jozy: Sistema de remunerao baseado em Desempenho. Disponvel em: <http://zona8.com.br/rh/>. Acesso em: 29 abr. 2012. Calvo, Adriana Carrera: Aspectos trabalhistas dos programas de remunerao. Disponvel em: <http://www.mundojuridico.adv.br/sis_artigos/artigos> . Acesso em: 29 abr. 2012. Chiavenato, Idalberto: Gesto de Pessoas, Remunerao. Editora Campus. So Paulo: 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remunerao por Competncias www.consultores.com.br OLIVEIRA, Fernanda Costa, Motivao x Remunerao por Competncias www.rhportal.com.br