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Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca

RESISTNCIA
MCDANA: uma
rcviso crtica
ABSTRACT
When implementing changes and innovations, organizations often have to
deal with resistance to change. Maybe because few subjects pertaining to
organizational transformation are so broadly and consistently covered in
the popular literature, we may have been induced to believe we must know
all about it. If we know so much, why resistance is still a major barrier to
organizational transformation, and why so many change agents still strive
to overcome it? In this article, we attempt to respond this question by
questioning the predominant models of resistance and the assumptions of
the several recipe-oriented approaches to deal with resistance in
organizations. Our understanding is that such recipes are not particularly
helpful because they use a model of resistance to change that was built
upon several questionable assumptions, according to which resistance is
a) a natural, inevitable fact; b) malignant to the organization; c) employee-
driven; and d) collective. Based on counter-assumptions to each of these
widespread premises and on Psychology of Perception, a new Model of
Individual Resistance to Change is proposed. The model represents the
individuals perceptual process during organizational change, from exposure
to stimuli until behavior adoption. The seven-stage model culminates in
four possible outcomes: resistance, resistance overcoming, indecision, or
change adoption. Implications for theory and practice, limitations of the
model and suggestions for future development are presented.
RESUMO
Ao implementar mudanas ou inovaes, as organizaes, muitas vezes,
tm de enfrentar resistncias internas. Por ser a resistncia mudana
um dos tpicos mais estudados no campo organizacional, temos sido
induzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por
que a resistncia ainda uma das principais barreiras transformao
organizacional? Neste artigo, tentamos responder a essa indagao ques-
tionando os modelos predominantes de resistncia e pondo em dvida os
pressupostos das diversas receitas recomendadas para lidar com a re-
sistncia. Nossa proposio que tais receitas no so de grande ajuda
porque esto embasadas em um modelo de resistncia construdo sob
diversos pressupostos discutveis, segundo os quais a resistncia : a)
uma circunstncia inevitvel; b) nociva organizao; c) um comporta-
mento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusi-
vamente por empregados; e) um fenmeno massificado. Usando contra-
pressupostos para cada uma dessas premissas clssicas e utilizando a
Psicologia da Percepo, o estudo prope um novo Modelo de Resistn-
cia Individual Mudana. Esse modelo de sete estgios procura repre-
sentar o processo de percepo individual durante a mudana organiza-
cional, desde a exposio ao estmulo at a adoo de um dado compor-
tamento. Implicaes para a teoria e a prtica, limitaes do modelo e
sugestes para pesquisa futura so tambm apresentadas.
PALAVRAS-CHAVE
Resistncia mudana, mudana organizacional, percepo, cognio, organizao.
KEY WORDS
Resistance to change, organizational change, perception, cognition, organization.
3ao Pau|o, v. 11 r. 2 p. 31-15
Jos Mauro da Costa Hernandez
Administrador de Empresas pela FEA-USP, Mestre em Administrao de Empresas pela FEA-USP
e Doutorando em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP.
E-mail: jmhernandez@fgvsp.br
Miguel P. Caldas
Administrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP,
Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP e Consultor de Empresas.
E-mail: mcaldas@fgvsp.br
O:aal:aes
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas Aor./Jur. 2001
! 4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001
O:aal:aes
2001, RAE - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas/F0v/EAE3P, 3ao Pau|o, 8ras||.
INTRODUO
A mudana organizacional tornou-se uma das prin-
cipais atividades para empresas e instituies em todo
o mundo. Embora as organizaes costumassem mu-
dar esporadicamente, quando necessidades reais e ur-
gentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem a
provocar a sua transIormao incessantemente. Or-
ganizaes mudam para Iazer Iace a crescente com-
petitividade, cumprir novas leis ou regulamentaes,
introduzir novas tecnologias ou atender a variaes
nas preIerncias de consumidores ou de parceiros.
Ainda que tanta pratica ja devesse ter levado a per-
Ieio, a verdade e que a maioria das organizaes
ainda luta para conduzir transIormaes de Iorma
eIetiva.
Se os processos de mudana no tm sido comple-
tos Iracassos, tambem e verdade que poucos tm sido
sucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maio-
ria situa-se entre esses dois extremos, e as conseqn-
cias so visiveis: perda de tempo, energia e dinheiro,
danos a motivao de gerentes e empregados, etc.
Tanto a literatura acadmica quanto a gerencial ten-
dem a apontar a resistncia mudana isto e, qual-
quer conduta que objetiva manter o status quo em Iace
da presso para modiIica-lo (Zaltman e Duncan, 1977)
como uma das principais barreiras a mudana bem-
sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). En-
tretanto o unico resultado concreto tem sido a propo-
sio de inumeras 'receitas para se superar a resis-
tncia, Ireqentemente empoeirando nas estantes de
executivos e com um pouco menos de intensidade
na de acadmicos.
De Iato, parece no haver escassez de 'receitas
no mercado dirigidas a tratar e superar a resistncia a
mudana (para uma reviso, ver Kotter e Schlesinger,
1979). Rotuladas sob o nome de 'estrategias, geral-
mente preconizam sem grande variao de uma para
outra ou ao longo do tempo listas de cinco a dez
regras 'para viagem, desenhadas para superar com-
portamentos resistentes adotados por empregados des-
contentes que podem impedir ou ameaar o esIoro
de transIormao. A consistncia em conteudo e dis-
curso de todas essas abordagens de receituarios e to
signiIicativa que pode levar-nos a uma concluso pe-
rigosa: a de que tal consistncia seja evidncia de um
Ienmeno bem estudado e cuidadosamente mapeado.
Em outras palavras, podemos ser tentados a pensar
que sabemos tudo a seu respeito ou que, se ns pes-
soalmente no sabemos tudo sobre resistncia, algum
h de saber.
No entanto uma pergunta permanece: se sabemos
tanto (sobre como preveni-la ou supera-la), por que
a resistncia mudana ainda considerada uma
das principais barreiras transformao organi-
zacional bem-sucedida?
A resposta mais provavel e
que, do ponto de vista cienti-
Iico e a despeito de todas as
'receitas, nos, na verdade,
no sabemos muita coisa so-
bre o que e a resistncia a mu-
dana, suas causas, quando e
mais provavel que acontea, o
eIeito que pode (ou no) pro-
duzir em esIoros de transIor-
mao ou os metodos que po-
dem existir para lidar com ela.
Apos ter sido, por tantos anos,
vastamente analisada e comentada em pesquisas aca-
dmicas, estudos recentes sugerem que ainda ha mui-
to a ser Ieito para entendermos apropriadamente o Ie-
nmeno da resistncia a mudana (Dent e Goldberg,
1999; Coghlan, 1993; Agocs, 1997). O presente arti-
go procura contribuir para a compreenso desse Ie-
nmeno ao introduzir uma abordagem individual
em vez da abordagem massificada, atualmente pre-
dominante da resistncia a mudana. Temos notado
que, antes de iniciar esIoros de mudana, poucos
agentes de mudana ou consultores avaliam meticu-
losamente quem poderia resistir a iniciativa de trans-
Iormao especiIica e por quais motivos. Levando
em conta a diversidade de comportamentos que os in-
dividuos podem assumir, uma avaliao precisa pode
no ser intuitiva nem obvia.
Uma das principais causas da ausncia desse tipo
de avaliao e a adoo de uma serie de pressupostos
(sem maior sustentao) sobre a resistncia a mudan-
a que sobrevive na maioria dos receituarios mais di-
Iundidos na literatura gerencial e, as vezes, acad-
mica sobre o assunto. Este estudo rev tais pressu-
postos e, baseado, por um lado, em contrapressupos-
tos e, por outro, na Psicologia da Percepo, deriva
Tanto a literatura acadmica quanto a gerencial tendem
a apontar a resistncia mudana isto , qualquer
conduta que objetiva manter o status quo em
face da presso para modific-lo como uma das
principais barreiras mudana bem-sucedida.
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Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca
um Modelo de Resistncia Individual Mudana,
usando o individuo como nivel de analise. A hipote-
se basica do modelo e que a resistncia a mudana e
um dos possiveis comportamentos que indivduos
podem adotar como resultante da sua percepo so-
bre a mudana.
O artigo esta estruturado da seguinte Iorma: a se-
o dois apresenta um breve sumario sobre como a
resistncia a mudana tem sido comumente descrita
na literatura gerencial, concentrando-se particular-
mente em seus pressupostos tacitos e derivando con-
trapressupostos sobre o Ienmeno de resistncia a
mudana; a seo trs prope, a partir dos contrapres-
supostos, um Modelo de Resistncia Individual a Mu-
dana; a seo quatro discute as implicaes teoricas
e praticas do estudo para intervenes de mudana
organizacional, e a seo Iinal sumariza o artigo e
aponta direes para Iuturas pesquisas.
"RESISTNCIA A MUDANA"
EM ANLISE ORGANIZACIONAL
Fundamentos conceituais da
idia de ~resistncia mudana
A expresso 'resistncia a mudana geralmente
e creditada a Kurt Lewin (1947). Para ele, as organi-
zaes poderiam ser consideradas processos em equi-
librio quase-estacionario, ou seja, a organizao se-
ria um sistema sujeito a um conjunto de Ioras opos-
tas, mas de mesma intensidade que mantm o sistema
em equilibrio ao longo do tempo. Esses processos no
estariam em equilibrio constante, porem mostrariam
Ilutuaes ao redor de um determinado nivel. As mu-
danas ocorreriam quando uma das Ioras superasse
a outra em intensidade, deslocando o equilibrio para
um novo patamar. Assim, a resistncia a mudana se-
ria o resultado da tendncia de um individuo ou de
um grupo a se opor as Ioras sociais que objetivam
conduzir o sistema para um novo patamar de equili-
brio (Lewin, 1947, 1951).
Lewin acreditava que tanto o individuo quanto o
grupo poderiam ser considerados 'pontos de aplica-
o das Ioras sociais. Segundo ele, o padro de com-
portamento do individuo poderia ser diIerente do pa-
dro de comportamento do grupo ao qual ele perten-
ce, sendo que essa diIerena seria permitida ou enco-
rajada em culturas diIerentes e em graus diIerentes.
De Iorma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir
a uniIormidade de comportamento dos seus elemen-
tos e, quando o individuo mostrasse um padro de
comportamento diIerente do padro de comportamen-
to do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado
ou ate mesmo excluido do grupo. No modelo original
de Lewin, a resistncia individual poderia ser diIe-
rente da resistncia grupal, dependendo do valor so-
cial dado aos padres de comportamento no grupo.
Em 1948, Coch e French Jr. publicaram o primeiro
estudo empirico sobre 'resistncia a mudana no
campo organizacional. Esse estudo inIluenciou gran-
de parte da literatura que se seguiu (Burke, 1987). O
tema continuou a despertar interesse principalmente
nas decadas de 50 e 60 (Zander, 1950; Lawrence,
1954; Watson, 1969, 1971) e podemos aIirmar que
essa Ioi a epoca mais Iertil da discusso sobre o as-
sunto. Nas duas decadas que se seguiram, o tema Ioi
vastamente (no necessariamente de Iorma apropria-
da) reproduzido na midia gerencial, em geral, pelas
mesmas linhas traadas pelo estudo de Coch e French
Jr. Depois do relativo silncio das decadas de 70 e
80, apenas recentemente a questo da resistncia a
mudana tem sido estudada novamente como um ob-
jeto de pesquisa cientiIica (para uma reviso, ver, por
exemplo, Dent e Goldberg, 1999).
~Resistncia mudana hoje
Quando se revisa a literatura acadmica sobre mu-
dana organizacional, dois aspectos parecem bem cla-
ros. Primeiro, parece que registramos como uma ver-
dade universal as proposies classicas Irouxamen-
te modeladas e praticamente no testadas que Io-
ram rascunhadas no Iinal da decada de 40 e diIundi-
das como bom senso gerencial nas decadas que se
seguiram; segundo, aprendemos, por algum motivo,
a considerar a resistncia a mudana como um Ien-
meno natural (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993)
e inevitavel, pronto a surgir durante a implementao
de mudanas ou inovaes em organizaes.
Por exemplo, a resistncia a mudana Ioi citada
como um dos Iatores que prejudicaram processos de
implantao da Gerncia de Qualidade Total (Liu,
1998; Braver, 1995; Miller e Cangemi, 1993), TQI
(1otal Quality Improvement) (Holpp, 1989) e Reen-
genharia (Boyle, 1995). A resistncia tambem Ioi con-
siderada uma barreira em processos de automao e
adoo de computadores no ambiente de trabalho (La
Plante, 1991; Joshi, 1991; Poe e Viator, 1990) e em pro-
cessos de mudana organizacional (Hazan, 1998;
Kurtz e Duncan, 1998).
Ao lado da popularizao da noo de resistncia
a mudana como uma das principais barreiras na im-
plantao de processos de mudana e de inovaes,
Ioram disseminadas inumeras 'receitas de como
supera-la tanto pela midia gerencial quanto pela lite-
ratura acadmica. Embora utilizando diIerentes ter-
minologias, diversos autores tm sugerido varias es-
trategias genericas para se lidar com a resistncia as
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mudanas (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poe
e Viator, 1990). De uma Iorma ou de outra, todas es-
sas receitas podem ser resumidas nas seis estrategias
genericas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979)
para se superar a resistncia a mudana: a) educao
e comunicao; b) participao e envolvimento; c)
Iacilitao e suporte; d) negociao e acordo; e) ma-
nipulao e cooperao e I) coero explicita e/ou
implicita.
Uma crtica aos modelos correntes de ~resistncia
mudana e aos seus pressupostos
Ja argumentamos neste estudo que, apesar da abun-
dncia de 'receitas para lidar com a resistncia a mu-
dana sugeridas pela literatura gerencial e acadmica,
elas ainda Ialham em prevenir a ocorrncia de resis-
tncia e tampouco tm obtido sucesso expressivo em
supera-la. Tambem sugerimos que isso pode dever-se
ao Iato de que tal literatura esta baseada em a) teorias
que Ioram elaboradas no Iinal dos anos 40 e que Ioram
pouco modeladas ou testadas desde ento e b) alguns
pressupostos tacitos (embutidos ou derivados dessas
teorias) que deveriam ser cuidadosamente revistos.
Obviamente, conjuntos distintos de pressupostos
teriam gerado diIerentes teorias, e, como e bem sabi-
do, para todo pressuposto, podemos inIerir (por opo-
sio) um ou mais contrapressupostos. Acreditamos
que e possivel propor um modelo de resistncia indi-
vidual a mudana com base na critica dos modelos
tradicionais sobre o assunto, na reviso de seus dis-
cutiveis pressupostos e na proposio de contrapres-
supostos que deles podemos inIerir (ver Quadro 1).
No restante dessa subseo, iremos propor contrapres-
supostos que podem ser utilizados para desenhar no-
vas teorias e modelos, dentro e alem das Ironteiras
deste estudo.
Pressuposto n 1: A resistncia mudana um ~fato
da vida e algo que inexoravelmente ir ocorrer du-
rante processos de transformao.
O primeiro pressuposto e provavelmente o me-
nos questionado nos modelos predominantes de re-
sistncia a mudana e o de que a resistncia e um 'Ie-
nmeno natural (Zander, 1950; Coghlan, 1993) e, por
conseguinte, ha de ocorrer durante a implantao de
toda transIormao ou inovao. No entanto, em anos
recentes, esse pressuposto tem sido posto em duvida.
Em primeiro lugar, essa premissa tem sido questiona-
da por estudos em mudana organizacional que tm
indicado que a resistncia no e um Ienmeno to Ire-
qente quanto se possa imaginar (Kotter, 1995). Me-
diante o estudo de mais de uma centena de organiza-
es de diIerentes tamanhos e nacionalidades ao lon-
go de uma decada, Kotter descobriu que a resistncia
era rara e que os empregados Ireqentemente enten-
diam a nova viso e queriam contribuir para seu al-
cance. De acordo com ele, quando a resistncia acon-
tece, ela reside comumente na mente do individuo e,
quando tais impedimentos de Iato existem, o obsta-
culo pode estar na estrutura organizacional, em um
sistema de recompensa baseado em desempenho que
Iora as pessoas a escolherem entre a nova viso e
seus proprios interesses ou ate pior em gerentes
que se recusam a mudar e que demandam de seus su-
bordinados coisas que so totalmente incompativeis
com todo o esIoro de mudana. Esses resultados le-
vam-nos a Iormular o seguinte contrapressuposto:
Contrapressuposto n 1a: A resistncia mudana
rara e dever ocorrer somente na presena de cir-
cunstncias excepcionais.
Em segundo lugar, esse pressuposto Ioi tambem
questionado por argumentos como aquele apresenta-
do por Dent e Goldberg (1999) que sugeriram que os
agentes da mudana (gerentes, consultores, etc.), ao
considerarem a resistncia a mudana como um Ien-
meno natural e que deve ser superado, incluiro tal
circunstncia em seu planejamento e criaro Iormas
de minimiza-la. Assim, sero tentados a disIara-la
ou escond-la ou, ainda, a tomar todas as iniciativas
para supera-la. Agindo dessa maneira, de acordo com
Dent e Goldberg, os agentes da mudana acabam pro-
vocando o desastre: as mesmas Ierramentas que de-
veriam servir para evitar a resistncia ou pelo menos
reduzir os seus eIeitos acabam contribuindo, irreme-
diavelmente, para o seu aparecimento. Desse modo, a
resistncia passa, ate certo ponto, a ser uma especie
de proIecia auto-realizadora, levando ao segundo con-
trapressuposto:
Contrapressuposto n 1b: Ao procurar evitar ou
prevenir a resistncia, os agentes da mudana aca-
bam contribuindo para a sua ocorrncia ou agra-
vamento.
E, em terceiro lugar, esse pressuposto tem sido
questionado por teoricos e estudos que discutem o
poder nas organizaes (Burke, 1987; Agocs, 1997) e
que tm deIendido que, ao serem manipulados por
agendas gerencialistas, os modelos predominantes
podem ter sido usados como desculpa ou disIarce pe-
los detentores de poder e/ou pelos agentes de mudan-
a, em prol de seus proprios interesses, durante pro-
cessos de transIormao.
Contrapressuposto n 1c: A resistncia um com-
portamento definido pelos detentores de poder
quando so desafiados em seus privilgios ou po-
sies.
Nesse sentido, a resistncia a mudana poderia ser
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interpretada no como um Iato da vida organizacio-
nal, mas como um padro de comportamento adotado
pelos detentores de poder ou pelos agentes de mu-
dana quando desaIiados em sua autoridade, privile-
gios ou status quo (Agocs, 1997; Smith, 1982).
Pressuposto n 2: A resistncia mudana nociva
organizao.
A literatura gerencial tambem tende a enIatizar o
lado negativo da resistncia: ela e Ireqentemente
apontada como uma das maiores barreiras a proces-
sos bem-sucedidos de transIormao organizacional,
bem como a introduo de inovaes na empresa mo-
derna (para uma reviso desse tipo de aIirmao, ver
Dent e Goldberg, 1999). Por
conseguinte, a resistncia pas-
sou a ser considerada um Ien-
meno a ser obstruido ou supe-
rado assim que emergir. Entre-
tanto esse pressuposto clara-
mente desconsidera que a resis-
tncia a mudana pode, de Iato,
constituir um Ienmeno sauda-
vel e positivo. Conceitualmente,
a resistncia sera um Ienmeno
salutar quando a mudana, de um ponto de vista re-
lativamente objetivo, trouxer prejuizos ao ambien-
te, ainda que esse no seja o objetivo do agente da
mudana (Zaltman e Duncan, 1977). Assim, a resis-
tncia a mudana sera salutar quando pressionar os
agentes da mudana a serem mais cuidadosos ou a
modiIicarem a natureza da mudana a Iim de torna-
la mais compativel com o ambiente ou mesmo quan-
do os individuos resistirem as situaes opressivas
(Agocs, 1997). Tudo isso nos leva ao seguinte con-
trapressuposto:
Contrapressuposto n 2a: A resistncia um fen-
meno saudvel e positivo.
Tambem no podemos ser ingnuos a ponto de
aIirmar que o agente da mudana sempre tem razo.
Ainda que a resistncia a mudana tenha sido consi-
derada o principal Iator responsavel pelos Iracassos
em diversos processos de implantao de reengenha-
ria, TQM, automao, downsi:ing e ate mesmo na
introduo de novos produtos, parece-nos que essa
aIirmao (do carater maligno da resistncia) pode
visar muito mais proteger a deciso daqueles que se
dispuseram a aplicar o remedio certo para o doente
errado do que Iazer uma real avaliao das razes
do Iracasso.
Contrapressuposto n 2b: A resistncia utiliza-
da como uma desculpa para justificar processos de
mudana mal desenhados ou malsucedidos.
Pressuposto n 3: Os seres humanos so naturalmen-
te resistentes a mudanas.
O terceiro pressuposto presente em modelos pre-
dominantes de resistncia a mudana e aquele que
sugere que a resistncia e de alguma Iorma inata a
natureza humana. A 'logica desse pressuposto e a
seguinte: a mudana e uma ameaa a um equilibrio
preexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim,
os individuos 'naturalmente resistiriam a ameaa por
meio da adoo de comportamentos resistentes, da
mesma Iorma que o corpo reage a intrusos produzin-
do deIesas naturais. No obstante, ha evidncias em
contrario. Watson (1969), por exemplo, argumentou
que a concepo de que os organismos so natural-
mente complacentes a menos que tenham sido pertur-
bados por estimulos intrusivos teve de ser revista em
Iuno de evidncias contraditorias, que mostram que
os seres humanos anseiam por estimulo. Para corro-
borar sua hipotese, o autor cita W. I. Thomas, segun-
do o qual o 'desejo por novas experincias e um
dos quatro mais basicos desejos do comportamento
do ser humano. Watson tambem menciona dois estu-
dos classicos que mostraram que esse desejo por no-
vas experincias e uma parte Iundamental da maioria
dos seres vivos, inclusive humanos. Derivamos, as-
sim, o seguinte contrapressuposto:
Contrapressuposto n 3a: Seres humanos anseiam
por mudana, e tal necessidade comumente sobre-
pe-se ao medo do desconhecido.
Pressuposto n 4: Os empregados so os atores or-
ganizacionais que tm maior probabilidade de re-
sistirem mudana.
O conceito de resistncia a mudana na literatura
gerencial tambem tende a assumir que o papel do ge-
rente ou do agente de mudana e introduzir ou im-
plementar a mudana, enquanto o papel dos empre-
gados e resistir a tal mudana. Dent e Goldberg (1999)
lembram-nos de que esse pressuposto e bastante dis-
tinto do conceito original de resistncia a mudana
introduzido por Kurt Lewin nos anos 40. Como ja
mencionamos, para Kurt Lewin, a resistncia a mu-
Temos notado que, antes de iniciar esforos de mudana,
poucos agentes de mudana ou consultores avaliam
meticulosamente quem poderia resistir iniciativa
de transformao especfica e por quais motivos.
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dana e um Ienmeno sistmico e, dessa Iorma, po-
deria ocorrer tanto com empregados quanto com ge-
rentes. Isso nos leva ao seguinte:
Contrapressuposto n 4a (derivado da proposio
original de Kurt Lewin): A resistncia mudana
um comportamento que pode ser exibido tanto por
gerentes quanto por empregados.
A despeito do conceito original, a diIuso da ver-
so gerencialista da teoria de resistncia a mudana
parece ter creditado a resistncia exclusivamente a
empregados, em geral, considerados os culpados pelo
Iracasso na implementao das mudanas. Mais uma
vez, o estudo de Coch e French Jr. (1948) que aIir-
mava que eram os individuos menos qualiIicados e
de menor escalo que tenderiam a resistir a mudan-
as introduzidas pelos seus superiores pode ter ori-
ginado um mito gerencial que Ioi tomado como ver-
dade inquestionavel ao longo dos anos. Conseqen-
temente, a questo da mudana passou a ser tratada
como uma batalha a ser travada entre empregados e
gerentes ou seus consultores. Outros autores tm re-
centemente se juntado a critica a esse pressuposto de
que 'a culpa e dos Iuncionarios. Spreitzer e Quinn
(1996), por exemplo, mostraram que gerentes de ni-
vel medio de uma organizao que passava por pro-
cesso de mudana culpavam seus superiores hierar-
quicos por resistir ao esIoro de mudana.
Pressuposto n 5: A resistncia mudana um fe-
nmeno massificado.
Por Iim, o ultimo grande pressuposto nos modelos
predominantes de resistncia a mudana e o de que
os individuos resistem homogeneamente. De Iato, na
maioria das vezes, relatos gerenciais sobre o assunto
desconsideram diIerenas individuais: as pessoas em
organizaes so representadas como um corpo ho-
mogneo que demonstra ou que supera a resistncia
como um agregado. No entanto, para Watson (1969)
e outros autores, a resistncia no e uniIorme e varia
de individuo para individuo de acordo com a Iase do
processo de mudana. Isso nos levaria ao ultimo con-
trapressuposto:
Contrapressuposto n 5a: A resistncia tanto um
fenmeno individual como grupal - a resistncia vai
variar de um indivduo para o outro em funo de
fatores pessoais e situacionais.
O principio aqui e que a realidade para um indi-
viduo pode ser entendida no somente como um
Ienmeno social e sociopsicologico (TajIel, 1982;
GoIIman, 1968) mas tambem (e em grande extenso)
como uma experincia pessoal, isto e, para um ser
humano, a realidade e, em grande medida, aquilo que
ele(a) percebe como real.
Neste artigo, deIendemos que no e possivel derivar
um modelo completo sobre a resistncia a mudana ape-
nas com base nesses pressupostos questionaveis. Se a
resistncia e ainda vista como uma grande barreira a mu-
dana, isso ocorre justamente porque o modelo predo-
minante e inadequado para captar a sua
complexidade e, conseqentemente, in-
capaz de ajudar o desenvolvimento de es-
trategias coerentes para se prevenir ou se
lidar com a resistncia.
Com a critica a esses pressupostos
classicos, varias possibilidades para pes-
quisa abrem-se aqueles interessados em
colaborar na construo de um modelo
abrangente de resistncia a mudana.
Na seo seguinte, procuraremos contribuir para tal
esIoro, propondo um Modelo de Resistncia Indivi-
dual a Mudana, usando, por um lado, a Psicologia
da Percepo e, por outro, os contrapressupostos an-
tes apresentados.
EM BUSCA DE UM MODELO DE
RESISTNCIA INDIVIDUAL A MUDANA
Nesta seo, apresentamos a proposta de um novo
modelo de resistncia as mudanas orientado para o
indivduo, em contraposio ao modelo massiIicante
hoje em vigor. Inicialmente, discutiremos o processo
de percepo, base do modelo escolhido a ser apre-
sentado neste artigo e, em seguida, apresentaremos
os varios elementos e estagios do modelo proposto.
A dinmica da percepo: um caminho para se
entender a resistncia individual mudana?
Mencionamos, na seo anterior, que os modelos
prevalecentes de resistncia a mudana tendem a con-
siderar que os individuos resistem de Iorma homog-
nea. Essa hipotese desconsidera o Iato de que, na mai-
or parte das vezes, os individuos percebem os objetos
e os acontecimentos de Iorma pessoal e distinta e, as-
sim, seria de se esperar que as suas reaes individu-
ais seguissem o mesmo padro. Para aqueles que acre-
ditam em resistncia uniIorme a mudana, os indivi-
Para aqueles que acreditam em resistncia
uniforme mudana, os indivduos teriam a
tendncia a adotar comportamentos resistentes
similares como resposta s mudanas.
4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001 !%
Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca
duos teriam a tendncia a adotar comportamentos re-
sistentes similares como resposta as mudanas.
Entretanto essa noo de resistncia uniIorme no
e compativel com o conceito amplamente aceito de
que a realidade tambem deve ser entendida como um
Ienmeno pessoal, baseado nas necessidades, dese-
jos, valores e experincias individuais. Assim, a rea-
lidade para cada individuo corresponderia a sua per-
cepo individual daquilo que existe ou acontece ao
seu redor, e, conseqentemente, suas aes e reaes
estariam baseadas na realidade percebida, e no, ne-
cessariamente, na realidade objetiva dos Iatos e acon-
tecimentos.
De acordo com o nosso ponto de vista, os mode-
los predominantes de resistncia deveriam ser com-
plementados ou totalmente substituidos por novos
modelos e teorias. Sugerimos que um desses modelos
poderia concentrar-se nas percepes individuais da
mudana. Tal modelo tambem deveria representar,
adequadamente, os Iatores que podem despertar ou
inibir a adoo individual de comportamentos resis-
tentes. Estamos convencidos de que esse modelo, alem
de estar de acordo, seria uma extenso natural dos con-
ceitos originalmente propostos por Lewin, segundo o
qual o individuo e um dos 'pontos de aplicao das
Ioras sociais e, portanto, um dos atores sociais que
poderia exibir padres de comportamento resistente.
E e nesse ponto que a percepo individual entra em
cena.
Percepo Ioi deIinida como o processo pelo qual
um individuo seleciona, organiza e interpreta os esti-
mulos com o objetivo de Iormar representaes sig-
niIicativas e coerentes da realidade (SchiIIman e
Kanuk, 1991).
Teoricamente, o primeiro estagio do processo de
percepo consiste na seleo dos estimulos. A ideia
e a de que os individuos tendem a buscar as mensa-
gens de Iorma seletiva, isto e, eles buscam as mensa-
gens que tenham um conteudo agradavel e rejeitam
aquelas com conteudo ameaador. Pelas mesmas ra-
zes, os individuos tenderiam a prestar mais ateno
as inIormaes que preenchem as suas necessidades
e desprezar ou, ate mesmo bloquear, a sua percepo
de inIormaes consideradas irrelevantes. E o proces-
Quadro 1 - Pressupostos cIssicos sobre resistncia mudana e possveis contrapressupostos
2HAIIKFIJI +JH=FHAIIKFIJI
A resistncia mudana um "fato da vida" e deve
acontecer durante quaIquer interveno
organizacionaI.
A resistncia mudana maIfica aos esforos de
mudana organizacionaI.
Os seres humanos so naturaImente resistentes
mudana.
Os empregados so os atores organizacionais com
maior probabiIidade de resistir mudana.
A resistncia mudana um fenmeno grupaI/
coIetivo.
A resistncia escassa/somente acontecer em
circunstncias excepcionais.
Ao tentar preveni-Ia, os agentes de mudana acabam
contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento.
A resistncia um comportamento aIardeado peIos
detentores de poder e peIos agentes de mudana
quando so desafiados em seus priviIgios ou
aes.
A resistncia um fenmeno saudveI e contributivo.
A resistncia usada como uma descuIpa para
processos de mudana fracassados ou
inadequadamente desenhados.
Os seres humanos resistem perda, mas desejam a
mudana: taI necessidade tipicamente se sobrepe
ao medo do desconhecido.
A resistncia - quando ocorre - pode acontecer
entre os gestores, agentes de mudana E
empregados (derivado da proposio originaI
de Lewin).
A resistncia tanto individuaI quanto coIetiva - a
resistncia vai variar de uma pessoa para outra, em
funo de muitos fatores situacionais e de
percepo.
!& 4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001
O:aal:aes
so de seleo de estimulos que explicaria porque um
individuo pode no perceber que o status quo pode
ser inadequado (Watson, 1971) ou que um individuo
pode no ser capaz de 'ver problemas que deveriam
ser resolvidos ou, mesmo apos a identiIicao do pro-
blema, pode no ser capaz de 'enxergar as possiveis
solues (Zaltman e Duncan, 1977). Experimentos
classicos nessa area do conhecimento realizados com
o objetivo de provocar mudanas nas atitudes dos in-
dividuos revelaram que estes podem no ouvir clara-
mente, no se lembrar ou mesmo distorcer inIorma-
es quando no concordam com o seu conteudo
cognitivo (Levine e Murphy, 1943).
O segundo estagio da dinmica da percepo cor-
responde a organizao dos estimulos. A crena e a
de que os individuos organizam, regularmente, os es-
timulos em categorias que so recuperadas como um
todo, uma vez que, se cada individuo percebesse cada
estimulo como sendo unico, ele no poderia se lem-
brar de mais do que uma minima Irao do que geral-
mente percebe (Smith e Medin, 1981). Obviamente,
diIerentes individuos costumam organizar os estimu-
los de diIerentes Iormas e esse Iato tambem e bastan-
te relevante para se compreender as situaes de mu-
dana organizacional. Por exemplo, Zaltman e Duncan
(1977) descrevem dois casos em que os agentes da
mudana e os seus clientes concordavam sobre a na-
tureza do problema, mas no compartilhavam a mes-
ma percepo sobre como o problema deveria ser re-
solvido.
O terceiro e ultimo estagio, a interpretao per-
ceptual, tambem tem uma natureza individual, uma
vez que depende das expectativas dos individuos ori-
ginadas de suas experincias anteriores, do numero
de interpretaes possiveis que eles podem antever e
dos seus i nt eresses no moment o da percepo
(SchiIIman e Kanuk, 1991).
O processo de percepo tambem depende da quan-
tidade e da qualidade dos estimulos interiores e exte-
riores. Os estimulos exteriores so proporcionados
pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os
individuos esto constantemente expostos a uma gran-
de quantidade de estimulos provenientes do ambien-
te, eles acabam por desenvolver mecanismos de deIe-
sa para no Iicarem completamente desorientados.
Esse mecanismo de deIesa e representado pelos esti-
mulos interiores, que emergem na Iorma de predispo-
sies, tais como expectativas, motivos e lies apren-
didas, todas baseadas em experincias anteriores. A
combinao desses dois tipos de estimulos, interiores
e exteriores, proporciona aos indi-
viduos representaes distintas e
individuais da realidade.
Quando aplicada ao estudo da
resistncia as mudanas organiza-
cionais, essa linha de pensamento
e bastante util para entendermos
por que, dados dois individuos, na
presena das mesmas condies de
mudana, cada um deles tera per-
cepes bastante distintas. Embo-
ra possam compartilhar da mesma
realidade objetiva, duas pessoas
nunca tero compartilhado as mes-
mas experincias, desejos, neces-
sidades e expectativas.
O Modelo de Resistncia Individual Mudana
A tentativa de explicar a resistncia as mudanas
ou inovaes por meio do processo de percepo no
e nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicolo-
gia da Ao, propuseram um modelo analitico que pre-
tende explicar a resistncia e aceitao dos consumi-
dores as inovaes introduzidas por Iabricantes de pro-
dutos de consumo. Considerando que a resistncia as
inovaes e um caso especial de resistncia as mu-
danas, como os autores aIirmam, iremos adaptar e
complementar seu modelo para ilustrar o processo de
percepo de mudanas e inovaes organizacionais.
Nosso modelo amplia e complementa o modelo
de Bagozzi e Lee em pelo menos duas dimenses
criticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de reIe-
rncias recentes da teoria da percepo, principal-
mente aquelas originadas no estudo da Teoria da
Categorizao (por exemplo, Hartman et al., 1990),
adicionamos um estagio inicial de processamento de
inIormaes. Em segundo lugar, incluimos tambem
o eIeito moderador das variaveis individuais e situ-
acionais ao modelo (apesar de Bagozzi e Lee terem
reconhecido a importncia do eIeito das variaveis in-
As variveis individuais e situacionais so to ou
mais importantes que o processo de percepo em
si mesmo, uma vez que, em condies de mudana
organizacional, essas variveis moderam todos os
estgios do processo de percepo da mudana,
influenciando a maneira como cada indivduo
cria a sua prpria representao da realidade.
4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001 !'
Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca
dividuais sobre o processo de aceitao e resistn-
cia dos consumidores as inovaes, eles no as in-
cluiram explicitamente em seu modelo, preIerindo
concentrar-se nos estagios de processamento das in-
Iormaes).
Em nossa opinio, as variaveis individuais e si-
tuacionais so to ou mais importantes que o pro-
cesso de percepo em si mesmo, uma vez que, em
condies de mudana organizacional, essas varia-
veis moderam todos os estagios do processo de per-
cepo da mudana, inIluenciando a maneira como
cada individuo cria a sua propria representao da
realidade.
De Iorma geral, nosso modelo de resistncia indi-
vidual as mudanas compreende uma serie de sete es-
tagios que podem resultar em quatro tipos diIerentes
de resultados: a) adoo espontnea da mudana; b)
deciso para se superar a resistncia a mudana; c)
adoo de um comportamento resistente; d) indeci-
so. No restante desta seo, discutiremos brevemen-
te cada um dos estagios do modelo individual de re-
sistncia (ver Figura 1). Vamos concentrar-nos, par-
ticularmente, no papel das variaveis individuais e si-
tuacionais, tentando ilustrar a discusso com resulta-
dos de estudos que analisaram a relevncia desses
Iatores em processos de mudanas organizacionais
(para mais detalhes sobre cada um dos estagios, veja
Bagozzi e Lee (1999) e Hartman et al. (1990)).
Estgios
O primeiro estagio (1. Exposio a Mudana ou
Inovao) e caracterizado pelo contato inicial do in-
dividuo com a inteno da mudana ou com inIorma-
es sobre ela. Tais intenes ou inIormaes podem
ser transmitidas pelos agentes da mudana por inter-
medio dos canais Iormais e inIormais da organizao
('radiocorredor). Estudos anteriores (por exemplo,
Greenhalgh e Rosenblatt, 1984) concentraram-se na
importncia desse estagio na percepo das mudan-
as e em seus resultados como a insegurana no tra-
balho e a adoo de comportamentos resistentes. A
natureza desses estimulos Ireqentemente e ambigua,
Figura 1 - ModeIo de Resistncia IndividuaI Mudana
Exposio mudana
ou inovao
Processamento
iniciaI
Resposta
iniciaI
Processamento
estendido
Aceitao e resistncia
emocionais
Integrao ConcIuso
Processamento
inicial
Conhecimento,
expectativas,
atitudes e
comportamentos
Atributos da
mudana ou
inovao e
conseqncias
da adoo
Baixa
consistncia
Baixa motivao
para
processamento
estendido
Consistncia
moderada
Alta motivao
para
processamento
estendido
AIta
consistncia
Baixa motivao
para
processamento
estendido
Percepo da
mudana como
oportunidade
Percepo
da mudana
como
ameaa
Processo
cognitivo
Emoes
positivas
Alegria/orgulho/
esperana/amor/
carinho
Emoes
negativas
Frustrao/raiva/
ansiedade/
medo/tristeza/
culpa/vergonha
Exposio
mudana ou
inovao
organizacional
Adoo de
comportamento
resistente
Ativo
Passivo
Deciso para
superar a
resistncia
lndeciso
Experimentao
ou adoo
lntegrao das
informaes
e tendncia
ao
Caractersticas individuais
(Dogmatismo, empatia, motivao, criatividade, averso
ao risco, dependncia, valores culturais, ANFAHJEIA e
conformidade, por exemplo)
Caractersticas situacionais
(Cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos
grupais, valores do grupo, estrutura organizacional -
hierarquia, processo decisrio, canais de comunicao,
diviso do trabalho, etc. - e estrutura de poder, por exemplo)
Coleta de
informaes
adicionais e
processamento
estendido
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O:aal:aes
uma vez que eles dependem no apenas das condi-
es objetivas do ambiente mas tambem da relao
existente entre o individuo e o seu ambiente. Por es-
ses motivos, e razoavel supor que os mesmos estimu-
los sero percebidos de Iormas distintas por indivi-
duos diIerentes compartilhando o mesmo ambiente
organizacional, dando espao a Iormao de diversas
interpretaes.
Uma vez estimulado interior ou exteriormente, du-
rante o segundo estagio (2. Processamento Inicial), o
individuo ira comparar os atributos percebidos da mu-
dana com as conseqncias previstas e com as suas
expectativas, atitudes e comportamentos adotados no
passado. O resultado desse processo de comparao e
critico para se determinar se, no proximo estagio (3.
Resposta Inicial), o individuo apresentara uma acei-
tao inicial ou uma rejeio inicial, que, por sua vez,
pode ter natureza ativa ou passiva. Trs so os resul-
tados possiveis desse processo: percepo de baixa
consistncia, moderada consistncia ou alta consis-
tncia.
O individuo ira exibir rejeio inicial em situaes
de baixa consistncia, isto e, quando os atributos da
mudana proposta e as conseqncias previstas da sua
adoo no puderem ser conciliados com o seu co-
nhecimento ou no Iizerem sentido quando compara-
dos as suas atitudes e comportamentos adotados no
passado. Nessa situao, e provavel que ele no se
sinta estimulado a continuar a avaliao da proposta
de mudana, decidindo-se por rejeita-la. Essa rejei-
o inicial pode ter natureza ativa ou passiva.
Varias razes justiIicam a adoo de um compor-
tamento inicial de rejeio de natureza ativa. Por
exemplo, Maurer (1997) indicou a inclinao que as
pessoas tm a resistir as ideias que elas acreditem que
possam causar-lhes algum mal; Abbasi e Holman
(1993) propem que as pessoas so avessas ao risco
e tendero a rejeitar mesmo as alternativas conside-
radas aceitaveis ou atrativas; Kotter e Schlesinger
(1979) enumeraram quatro razes tipicas para as
pessoas resistirem a mudana nesse estagio: a) de-
sejo de no perder algo considerado valioso; b)
incompreenso sobre as razes da mudana e suas
implicaes; c) crena de que a mudana no Iaz sen-
tido para a organizao; d) baixa tolerncia a mu-
dana.
Uma das causas mais comuns para a ocorrn-
cia da rejeio inicial de natureza passiva e o habito
(Watson,1969), ou seja, a tendncia que os individu-
os tm a responder aos estimulos da mesma Iorma
como sempre o Iizeram. O segundo Iator que pode
levar a rejeio passiva da mudana e a persistncia
na manuteno de comportamentos anteriores, isto e,
a Iorma como um individuo lidou com um problema
pela primeira vez pode estabelecer um padro de com-
portamento no Iuturo (Watson, 1969).
Quando a resistncia tem uma natureza ativa, o
individuo tentara de todas as Iormas possiveis evitar
que a organizao mude ou inove, podendo adotar,
como conseqncia, diIerentes comportamentos: pro-
testo, sabotagem ou enIrentamento. O comportamen-
to do individuo que tem uma rejeio inicial passiva,
por sua vez, e diIerente: ele pode simplesmente deci-
dir por ignorar as mudanas ou agir como se nada
tivesse acontecido.
O segundo resultado possivel desse estagio e a per-
cepo de alta consistncia: esse tipo de resposta
ocorre quando o individuo rapidamente conclui, apos
o processamento inicial, que os atributos da mudana
e suas conseqncias so aceitaveis ou Iazem senti-
do. Nesse caso, o individuo vai-se mostrar disposto a
aceitar a mudana ou inovao prontamente e no sen-
tira a necessidade de aproIundar a avaliao da sua
proposta.
Por Iim, o terceiro resultado possivel desse esta-
gio, a consistncia moderada, ocorre quando o indi-
viduo percebe que os atributos da mudana e suas con-
seqncias so parcialmente aceitaveis. Esse e o caso
mais Ireqente, no qual o individuo vai-se sentir esti-
mulado a buscar novas inIormaes sobre a mudana
proposta, iniciando-se, assim, o estagio de processa-
mento estendido. O modelo prev explicitamente que,
ainda que o individuo tenha percebido haver alta ou
baixa consistncia durante o estagio inicial, ele pode
entrar na Iase de processamento estendido, inIluenci-
ado pelas variaveis individuais (Childers et al., 1985)
ou situacionais (Belk, 1975). Estudos anteriores mos-
traram que pessoas podem ser inIluenciadas a esten-
der sua avaliao do processo de mudana, a despeito
da sua propenso inicial em contrario, em Iuno de
Iatores como envolvimento (Hartman et al., 1990),
averso ao risco (Zaltman e Duncan, 1977), dogma-
tismo (Rogers e Shoemaker, 1971)

e insegurana
(Watson, 1969).
Durante o quarto estagio do processo (4. Proces-
samento Estendido), o individuo ira avaliar, mais cui-
dadosamente, os atributos da mudana proposta, ten-
tando reconciliar as inconsistncias encontradas en-
tre esses atributos e o seu conhecimento com o obje-
tivo de diminuir a sua dissonncia. Naturalmente, esse
estagio tem um ciclo mais longo do que o estagio de
processamento inicial, no apenas porque a busca de
inIormaes adicionais demora mais, mas tambem
porque o processo cognitivo do individuo tende a ser
mais lento. O resultado dessa avaliao e a percepo
da mudana como oportunidade, ameaa ou, em al-
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Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca
guns casos, oportunidade e ameaa ao mesmo tempo.
No decorrer do proximo estagio (5. Aceitao e Re-
sistncia Emocionais), Iormam-se as emoes, esta-
dos mentais que surgem como resultado de compara-
es conscientes e inconscientes, geralmente de na-
tureza automatica, entre a situao real e a situao
almejada. Caso a mudana proposta tenha sido perce-
bida como oportunidade, as emoes resultantes so
positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz,
etc. A resistncia emocional, por sua vez, e o resulta-
do da Iormao de emoes negativas, tais como
medo, angustia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc.
Sem duvida alguma, o processo cognitivo individual
inIluencia a Iormao dessas emoes e a adoo cor-
respondente de comportamentos de resistncia ou
aceitao (Bagozzi e Lee, 1999).
Durante o sexto estagio (6. In-
tegrao) do modelo, o individuo
tentara integrar todas as emoes
e respostas cognitivas geradas no
estagio anterior. Como resultado
desse processo, durante o setimo
estagio (7. Concluso), o modelo
prev que o individuo pode ado-
tar quatro diIerentes possibilida-
des de comportamentos: a) resis-
tncia; b) deciso de superar a
resistncia; c) indeciso; d) adoo
(ou teste) da mudana.
A deciso de adotar a mudana ou ao menos testa-
la parece clara. A deciso de superar a resistncia,
por sua vez, surgira quando, apesar da propenso do
individuo a resistir a mudana, ele no se sentir con-
Iortavel com tal deciso, seja porque ele ache que o
impeto para resistir se origina em medos irracionais,
seja porque o grupo o esta pressionando a manter a
conIormidade. O comportamento resistente aparece-
ra quando o individuo se sentir conIortavel com tal
situao, a despeito de todos os estimulos interiores e
exteriores para que ele aceite a mudana ou mesmo
quando o grupo o pressiona a resistir. A indeciso sur-
gira quando o individuo no Ior capaz de integrar to-
das as inIormaes e as respostas cognitivas e emoci-
onais a que ele Ioi exposto, quando a deciso Ior muito
complexa ou, ainda, quando a capacidade cognitiva
individual Ior insuIiciente para lidar com o conIlito.
Naturalmente, o modelo tem uma natureza ciclica:
em qualquer ponto durante o processo de percepo,
o individuo pode ser conIrontado com novos estimu-
los interiores e exteriores (por exemplo, novas inIor-
maes, novas emoes, novas presses do grupo,
etc.). Estimulos diIerentes, por sua vez, o levariam a
reavaliar os atributos e as conseqncias potenciais
da mudana, a reavaliar a percepo da mudana como
oportunidade ou como ameaa e, portanto, a reavaliar
o seu comportamento em relao ao esIoro da mu-
dana.
O papel dos moderadores
individuais e situacionais
Quando Ialamos em variveis ou moderadores in-
dividuais, reIerimo-nos aquelas caracteristicas dos in-
dividuos que inIluenciam seu processo cognitivo. A
literatura sobre o assunto geralmente inclui entre es-
sas variaveis no apenas atributos da personalidade
como dogmatismo, empatia, Ialta de habilidade em
lidar com abstraes ou com a ambigidade, Iatalis-
mo, motivao, criatividade, averso ao risco, depen-
dncia, auto-estima, insegurana e resilincia (Rogers
e Shoemaker, 1971; Zaltman e Duncan, 1977; Watson,
1969; Conner, 1993; Rosenblatt e Ruvio, 1996), mas
tambem valores culturais, crenas, etnocentrismo cul-
tural, conIormidade e imperativos para o comprome-
timento (Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969).
A literatura sobre mudana organizacional e ino-
vao explorou, proIundamente, algumas dessas va-
riaveis e seu relacionamento com o processo de ava-
liao de mudanas e adoo de comportamentos en-
quanto outras Iicaram completamente inexploradas.
Por exemplo, o dogmatismo, isto e, a propenso a re-
jeitar novas ideias, e, Ireqentemente, citado na lite-
ratura como uma das barreiras potenciais as iniciati-
vas as mudanas. Sabemos que os individuos com-
partilham graus diIerentes de dogmatismo, sendo ra-
zoavel supor que individuos exibindo maior grau de
dogmatismo tm uma tendncia maior a adotar com-
portamentos resistentes. Assim, ainda que os atribu-
tos de uma determinada iniciativa de mudana Iaam
sentido para um individuo dogmatico, devemos espe-
rar que a sua tendncia a adotar um comportamento
resistente seja maior do que a daqueles individuos que
compartilham a mesma opinio sobre os atributos da
mudana, mas que no apresentam um grau to ele-
To importante quanto a anlise das causas da
resistncia, particularmente para a mudana
organizacional, a identificao dos grupos e
indivduos que tero maior inclinao a resistir
mudana e das razes desse comportamento.
" 4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001
O:aal:aes
vado de dogmatismo. De acordo com Rogers (1962),
o grau de dogmatismo e uma das explicaes para o
Iato de que uma inovao pode ser atrativa para os
inovadores e, ao mesmo tempo, ser alvo da resistn-
cia dos individuos mais conservadores.
Outro Iator tambem comumente citado na literatu-
ra como barreira as mudanas e o medo do desconhe-
cido (Dent e Goldberg, 1999). Entretanto, se assumir-
mos que todos os individuos iro resistir da mesma
Iorma a iniciativa de automao de uma Iilial de
uma instituio Iinanceira pelo medo do desconheci-
do que tal iniciativa poderia representar, estariamos
desconsiderando diversas diIerenas individuais. Por
exemplo, alguns individuos em particular dessa Iilial
poderiam ser experts em automao e, provavelmen-
te, sentiriam-se aliviados com a mudana, uma vez
que suas tareIas seriam Iacilitadas; o gerente dessa
Iilial poderia no se sentir de Iorma alguma aIetado
por essa mudana considerando-se que ele esta pres-
tes a se aposentar; outros poderiam ver na mudana
uma oportunidade para autodesenvolvimento e, even-
tualmente, uma oportunidade para conseguir melho-
res empregos no Iuturo. As possibilidades so abso-
lutamente inIinitas.
O outro grupo de Iatores que moderam o proces-
so de percepo e avaliao das mudanas e o de
variaveis situacionais. Esses Iatores reIerem-se aos
estimulos proporcionados pelo ambiente no qual o
individuo esta inserido; mais especiIicamente, eles
geralmente so provenientes do grupo a que o indi-
viduo pertence ou da organizao propriamente dita,
por meio dos seus canais Iormais e inIormais de co-
municao.
Em relao a esses moderadores situacionais, es-
tudos anteriores mostraram que Iatores tais como a
cultura organizacional, solidariedade grupal, cren-
as compartilhadas, existncia de conIlitos internos,
necessidade de conIormidade, comprometimento da
alta gerncia com o processo de mudana, inercia
organizacional, tipo de poder existente na organi-
zao e na estrutura organizacional (hierarquia,
processo decisorio, canais de comunicao, diviso
do trabalho, etc.) podem exercer inIluncia sobre a
percepo individual e inIluenciar a adoo de com-
portamentos resistentes (Watson, 1969; Zaltman e
Duncan, 1977).
A cultura de uma organizao, por exemplo, pode
ter entronizado valores nos membros da organizao
que inIluenciaro sua Iorma de perceber processos de
mudana. Para ilustrar esse ponto, e de se supor que
em uma organizao cuja cultura valorize a inovao,
os seus membros sintam-se menos inclinados a resis-
tir a processos de mudana que introduzam inovaes
do que individuos pertencentes a organizaes com
uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo
em organizaes com culturas que valorizam a ino-
vao, e possivel encontrar individuos que resistiro
as mudanas como uma Iorma de desaIiar a cultura
em si mesma ou como Iorma de se destacar politica-
mente.
A dinmica intergrupal tambem e um dos mode-
radores situacionais bem explorados na literatura (TajIel,
1982; Brown e Williams, 1984; Kramer, 1993). Por
exemplo, em uma organizao onde exista conIlito de
interesses entre determinados grupos, e de se esperar
que os membros de um desses grupos estejam mais
inclinados a resistir as mudanas propostas por um
grupo rival do que se a proposta tivesse partido de
grupos aliados.
DISCUSSO
O Modelo de Resistncia Individual a Mudana
apresentado neste estudo pretende revisitar e esten-
der as propostas Ieitas pelos primeiros teoricos que
se debruaram sobre o Ienmeno da resistncia as mu-
danas em ambientes organizacionais. Acreditamos
que o nosso modelo oIerece uma contribuio signi-
Iicativa para o desenvolvimento da pesquisa e pratica
no campo da resistncia as mudanas organizacionais.
Nesta seo, apontaremos algumas dessas contribui-
es e as principais limitaes do modelo.
Contribuies tericas e prticas
Este estudo oIerece pelo menos duas contribuies
teoricas signiIicativas. Em primeiro lugar, relembra-
nos que talvez se saiba muito menos sobre resistncia
as mudanas organizacionais o que e, quando e por
que ela ocorre, quais as suas conseqncias e como
lidar com ela do que teoricos e praticos pensam que
sabem. O artigo recorda-nos desse Iato por interme-
dio da reviso e do questionamento dos cinco pressu-
postos geralmente aceitos a respeito da resistncia a
mudana e que Ioram assumidos como verdade por
gerentes e teoricos desde o surgimento dos primeiros
estudos empiricos a respeito no Iinal dos anos 40.
Como mencionamos anteriormente, nos primeiros
estudos sobre o tema, os autores Ireqentemente con-
sideravam a resistncia como um Ienmeno grupal ou
individual (por exemplo, Lewin, 1951; Watson, 1969);
como uma circunstncia no necessariamente a ser su-
perada, mas como uma pista de que existiam proble-
mas reais, estes, sim, a serem resolvidos (Lawrence,
1954); ou como um evento no necessariamente
noci vo e, event ual ment e, at e mesmo saudavel
(Lawrence, 1954; Watson, 1969).
4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001 "!
Reslstacla madaaa: ama :else c:ltlca
Por estranhas razes, entretanto, depois que alguns
estudos gerencialistas muito diIundidos, mas no
necessariamente rigorosamente testados surgiram no
inicio da decada de 50, o Ienmeno da resistncia a
mudana passou a ser considerado resolvido e com-
preendido. Discusses sucessivas e artigos recomen-
dando 'receitas aos praticantes das mudanas orga-
nizacionais surgidos em anos recentes continuaram re-
Iorando os mesmos pontos e reproduzindo as mes-
mas hipoteses a um tal ponto que
esse modelo classico atingiu um
status de 'verdade absoluta. A re-
viso dessas hipoteses e as criticas
elaboradas neste estudo so um
convite para a explorao de um
novo caminho de pesquisa sobre as
razes, as situaes e as Iormas em
que a resistncia se maniIesta.
Em segundo lugar, este artigo
utiliza-se de alguns contrapressu-
postos as premissas classicas e da Psicologia da Per-
cepo para propor um novo Modelo de Resistncia
Individual a Mudana, tomando como unidade de ana-
lise o individuo. Alem de seu valor inerente como um
modelo descritivo e potencialmente preditivo, acre-
ditamos que o uso de teorias recentes sobre a percep-
o e o Ioco na dimenso individual do Ienmeno da
resistncia a mudana e uma contribuio estimulan-
te a esse campo de estudo.
Nosso estudo tambem e um convite aos agentes
de mudana e aos praticantes a repensar a aborda-
gem que considera a resistncia como um proble-
ma em si mesmo. Ao compartilharem a hipotese ge-
ralmente aceita de que a resistncia deve ser iden-
tiIicada e superada, os agentes da mudana descon-
sideram a possibilidade (presente na teoria desde
Lawrence, 1954) de que a resistncia pode ser um
sinal de que existe uma situao problematica an-
terior a sua ocorrncia e que ela no e o problema.
Portanto, esse estudo relembra aos praticantes de
que eles deveriam se concentrar mais na identiIi-
cao das causas da resistncia do que no seu com-
bate.
Por Iim, o modelo proposto tambem pode ser uma
Ierramenta util para uma analise sobre as possiveis
causas da resistncia a mudana que seja centrada no
individuo; aIinal, o estudo nos relembra de que a in-
vestigao de causas gerais e massiIicantes e insuIi-
ciente, ja que tentamos demonstrar (e acreditamos ter
tido sucesso nessa tareIa) que individuos diIerentes
reagiro de Iormas distintas aos mesmos estimulos.
Portanto, to importante quanto a analise das causas
da resistncia, particularmente para a mudana orga-
nizacional, e a identiIicao dos grupos e individuos
que tero maior inclinao a resistir a mudana e das
razes desse comportamento.
Limitaes
Naturalmente, como qualquer proposio inicial,
o modelo aqui apresentado tem diversas limitaes
que deveriam ser complementadas ou corrigidas em
Iuturos desenvolvimentos.
Por exemplo, ele no tem por objetivo explicar e
prever todas as dimenses envolvidas no complexo
Ienmeno que e a resistncia as mudanas, concen-
trando-se apenas na dimenso da percepo indivi-
dual. Apesar disso, e nossa crena que, entre outras
dimenses do Ienmeno da resistncia (institucional,
cultural, organizacional, etc.), a percepo individu-
al apresentada aqui seja um caminho critico em dire-
o a uma compreenso maior e mais rica de por que
pessoas ou organizaes podem resistir a mudanas.
Em relao as limitaes do modelo, e importante
ressaltar que ele Ioi inspirado em outros modelos tais
como o de Bagozzi e Lee (1999), desenvolvido espe-
ciIicamente para se analisar a adoo de comporta-
mentos resistentes de consumidores a vista de inova-
es propostas por Iabricantes de produtos de consu-
mo. Embora nosso modelo tenha sido extensamente
revisado e complementado, incluindo-se ai a adio
das variaveis individuais e situacionais e muitos ou-
tros elementos da literatura da mudana organizacio-
nal, a inspirao ainda esta la. O bom senso nos diz
que as inovaes de marketing compreendem uma
categoria de estimulos muito mais concreta do que
aqueles apresentados as organizaes e seus empre-
gados durante mudanas organizacionais. Apesar da
existncia de indicativos de que o processo de per-
cepo seja semelhante e de que as adaptaes do
nosso modelo Ioram meticulosas, no existem evidn-
cias empiricas que suportem completamente o uso
dessa analogia.
Nesse sentido, a Teoria da Categorizao, utiliza-
da extensivamente para explicar a percepo de no-
vos conceitos em diversas disciplinas, tais como Edu-
Ainda que tanta prtica j devesse ter levado
perfeio, a verdade que a maioria
das organizaes ainda luta para conduzir
transformaes de forma efetiva.
"" 4)- v. 11 r. 2 Aor./Jur. 2001
O:aal:aes
cao (Rosch, 1973) e Psicologia (Smith e Nelson,
1984), poderia servir como um quadro de analise con-
ceitual bastante apropriado para complementar esse
modelo. Embora a Teoria da Categorizao tenha sido
utilizada inicialmente na literatura cognitiva na iden-
tiIicao de conceitos e na percepo de objetos, de
acordo com Cohen e Basu (1987), sua utilizao na
pesquisa social tem-se tornado cada vez mais Ireqen-
te. Por exemplo, ela Ioi utilizada para explicar como
os individuos Iormam suas impresses sobre outros
individuos (Cantor e Mischel, 1979) e para descrever
como selecionam comportamentos em determinadas
situaes (Wyer e Srull, 1981).
Outra limitao do modelo relaciona-se a nature-
za ainda inexplorada dos mecanismos cognitivos uti-
lizados por individuos quando conIrontados com mu-
danas. No modelo de Bagozzi e Lee (1999), emo-
es emergem como resultado de uma comparao
automatica entre os estados atual e desejado pelo
individuo. Outros modelos cognitivos (Cohen e Basu,
1987) podem adaptar-se melhor ao modelo individu-
al de resistncia a mudana.
Finalmente, o modelo ressalta a importncia dos
moderadores individuais e situacionais, mas no de-
senvolve proIundamente seu relacionamento com o
processo de percepo de mudanas. Esse Iato se
deve ao limitado numero de estudos teoricos corre-
lacionando essas variaveis. Embora tenhamos revis-
to uma grande variedade de estudos empiricos com
esse objetivo, novos estudos deveriam ser realiza-
dos para se veriIicar, consistentemente, que varia-
veis tm maior probabilidade de exercer inIluncia
sobre o processo de percepo individual durante
mudanas organizacionais.
CONCLUSO
Este artigo rev e examina os modelos e teorias
predominantes sobre a resistncia as mudanas orga-
nizacionais e conclui que a) as 'receitas por eles re-
comendadas no tm sido eIicientes nem na preven-
o nem na superao da resistncia a mudana orga-
nizacional e b) a origem desse problema reside nos
pressupostos inadequadamente testados que tais mo-
delos herdaram das propostas classicas sugeridas no
Iinal da decada de 40 e, desde ento, assumidas como
verdadeiras pelo senso comum gerencial. Esses pres-
supostos, cada vez mais contestados nos dias de hoje,
tanto por teoricos quanto por praticantes, retratam a
resistncia como a) um Iato natural e inevitavel; b)
algo nocivo as organizaes e as iniciativas de mu-
dana; c) algo que ocorre apenas entre empregados e
d) um Ienmeno massiIicando (isto e, organizaes
so retratadas como corpos indistintos inclinados a
resistir a mudana).
Este estudo critica, estruturadamente, esses pres-
supostos e apresenta alguns contrapressupostos que
acreditamos que tambem deveriam passar a ser utili-
zados na gerao de novos modelos e teorias operaci-
onais sobre quando, como e por que ocorre a resis-
tncia a mudana.
Baseados nesses contrapressupostos e em concei-
tos contemporneos da Psicologia da Percepo, apre-
sentamos um novo Modelo de Resistncia Individual a
Mudana, utilizando o individuo como unidade de ana-
lise. Esse modelo representa o processo perceptual in-
dividual em situaes de mudana organizacional, com-
preendendo uma serie de sete estagios desde a exposi-
o aos estimulos apresentados pelo ambiente ate a
adoo de um comportamento, cujos resultados possi-
veis so: a) adoo de um comportamento resistente;
b) deciso para superar a resistncia; c) indeciso; d)
adoo espontnea da mudana. O modelo tambem in-
clui, explicitamente, a presena de dois conjuntos de
variaveis (individuais e situacionais) que podem exer-
cer inIluncia sobre o processo de percepo.
Acreditamos que o modelo apresentado aqui pode ser
uma Ierramenta util para agentes de mudana conscien-
tes das limitaes dos modelos classicos e que estejam
buscando Iormas mais eIicientes para lidar com o Ien-
meno da resistncia a mudana nas organizaes. Esta-
mos convencidos de que tal modelo pode contribuir, sig-
niIicativamente, na avaliao da propenso individual a
adotar comportamentos resistentes, bem como na pre-
veno e na superao da resistncia em processos de
interveno. Nosso objetivo e o de que, ao utilizar o
modelo e identiIicar as razes pelas quais os individuos
resistem, os agentes de mudana possam desenvolver
estrategias melhores e mais adequadas a cada circuns-
tncia especiIica.
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