UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

De acuerdo al libro Ventaja Competitiva, de Michael Porter, explique en relacin al modelo de la cadena de valor, cmo la infraestructura de la empresa puede generar ventajas competitivas. (2.0 puntos) La infraestructura de la empresa, consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no ha actividades individuales. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces slo como general, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva. De acuerdo al libro administracin estratgica de Thompson & Strickland, mencione y explique brevemente las cinco estrategias competitivas genricas. (2.0 puntos) a. Una estrategia de liderazgo de bajo costo: Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio. b. Una estrategia de amplia diferenciacin: Trata de diferenciar la oferta del producto de la compaa de la de los rivales, en formas que atraigan a un amplio segmento de compradores. c. Una estrategia de proveedor del mejor costo: Ofrecer a los clientes ms valor por su dinero, combinando un nfasis en el bajo costo con la mejora en la diferenciacin. d. Una estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en un costo ms bajo: Concentrarse en un segmento ms limitado de compradores y superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que los rivales. e. Una estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en la diferenciacin: Concentrarse en un segmento ms limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto o un servicio adecuados a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Quien debe implantar el CMI? Hay 4 situaciones clave de aconsejan la implantacion del CMI, Entornos competitivos altamente cambiantes. Situacion interna de cambio radical ya sea por reorganizacion, fusiones o absorciones o cambios del equipo directivo. Importancia del capital humano en la creacion de valor y Situaciones de elevado crecimiento donde una mala infraestructura organizativa pone en peligro la sostenibilidad del negocio.

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El CMI describe y comunica una estrategia, alinea los empleados hacia la vision de la empresa, mejora la comunicacion hacia el personal, redefine la estrategia segun los resultados, traduce la vision en accion, orienta a la creacion de valor, integra la informacion y mejora la capacidad de analisis y toma de desiciones. Elemento Criticos del CMI Vision (objetivo a largo plazo o proposito estrategico), Mision (negocio a desarrollarse, know-how a aplicar, que necesidades va a satisfacer y en que mercados o segmentos va a operar), Valores (principios rectores que guian, cuales estan marcados por la cultura de la empresa pueden ser explicitos o implicitos). Estrategia (corporativa (en que negocio se va a estar), competitiva (en que mercado y segmento se va a competir), operativa (analisis de la cadena de valor de M. porter)). Mapa estrategico, Perspectivas de analisis Objetivos Estrategicos Factores Criticos de exito Indiadores y Metas Planes de desarrollo

Mencione los principales estrategia (5 pts)

errores comunes en la definicin de la

Confundir la estrategia con la aspiracin o la meta. (1,25 pts) Confundir la estrategia con una accin especfica. (1,25 pts) Denominar como estratgico a cualquier cosa importante. Confundir la estrategia con una visin. (1,25 pts)

(1,25 pts)

Mencione las principales condiciones de una buena estrategia .

(5 pts)

Proponer una oferta de valor nica frente al cliente (1 pts) Crear una cadena de valor diferente. (1 pts) Establecer transacciones (escoger en que se va a destacar). Calce o integracin entre las distintas actividades. (1 pts) Continuidad de la Estrategia. (1 pts)

(1 pts)

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Describa el modelo ETHOS y explique su utilidad: Los negocios o industrias en que se participa: describen el portafolio de negocios de la corporacin. Son las areas de la empresa que producen dinero. Los recursos del grupo: Son los recursos tangibles o intangibles de la empresa, ej: financiamiento, gerentes, compaas, imagen, etc. EI modelo de negocio: el modus operandi o la formula con la que el grupo crea valor. La visin corporativa: entendida como la razn de ser del grupo, los motivos que dominan la toma de decisiones corporativa. Debe ser bien definida por la empresa. Utilidad: Entender las estrategias de las corporaciones y describir las formas distintivas de hacer negocios de un grupo empresarial.

Seale y explique las principales ventajas del Balanced Scorecard o Cuadra de Mando Integral, respecto de los sistemas de gestion basados solo en indicadores financieros. EI CMI permite medir la actividad y los resultados de una organizacin. Los sistemas de gestin antiguos permitan gestionar solo indicadores financieros. Dichos indicadores informaban sobre los resultados (indicadores tardos) pero no comunicaban cuales seran los inductores de los resultados futuros, los inductores que indican cmo crear valor a travs de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnologa e innovacin. El CMI proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde las perspectiva Financiera, Cliente, Proceso interno, Aprendizaje y Crecimiento. Con el CMI, los directivos pueden medir de que manera sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros. Un CMI estratgico sustituyo al presupuesto como elemento central de los procesos de gestin, es decir, un CMI paso a ser el sistema operativo de un nuevo proceso de gestin estratgica. Explique por qu los autores postulan que el cuadro de mando integral (BSC) es un sistema de gestin estratgica. CMI permite a las compaas adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica provocados por un entorno competitivo. - Creacin sostenible de valor: facilita la visin a medio y largo plazo adems del corto plazo, separa los objetivos estratgicos de las perspectivas. - Crecimiento: La sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en recortar costes e incrementarla productividad. - Alineamiento: Alinea todos los recursos (humanos) hacia la direccin estratgica en cada momento, ampliando la visin global de la compaa a diversos niveles organizativos. - Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Desde el primer ejecutivo hasta el ltimo operario implantan la estrategia en sus operaciones del da a da. La clave no est nicamente en encontrar personas que

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hagan bien su trabajo, sino que encuentren vas para cumplir sus objetivos individuales. Cambio. EL CMI es una metodologa clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan del proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, asi los cambios derivados de la estrategia se asumen como propios y no impuestos. Comente si est de acuerdo con la siguiente afirmacin: uno de los beneficios de la integracin vertical es la diversificacin de riesgos financieros. Argumente su respuesta. No estoy de acuerdo. La integracin vertical consiste en integrar a la organizacion una actividad de la cadena de valor del producto, que antes realizaba un tercero. Por lo tanto, al integrar verticalmente una actividad, se aumenta la concentracion patrimonial en esa industria, lo que implica que no se obtiene una diversificacin de los riesgos financieros. En relacin al libro Administracin Estratgica de Thompson & Strickland, seale y explique brevemente las distintas estrategias de diversificacin. Diversificacion de mercados: Nacional: Quiere decir que la empresa se expande a solo nivel nacional. Por ejemplo si solo se vende en Santiago, aplicando esta estrategia tambien se vendera en Via del Mar. Internacional: Quiere decir que la empresa comienza a vender sus productos y expandirse en el extranjero. LA INTEGRACION VERTICAL EXPANDE LA ESFERA DE ACCION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. IMPLICA LA EXPANSIN DE LA GAMA DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA HACIA ATRS, A LAS FUENTES DE SUMINISTRO, Y/O HACIA ADELANTE, A LOS USUARIOS FINALES DEL PRODUCTO ACABADO. UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL TIENE A TRACTIVO SLO SI REFUERZA DE UNA MANERA SIGNIFICATIVA LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA. INTEGRACIN HACIA ATRS: Quiere decir que integra a la cadena de valor de la empresa a sus proveedores, incorporando a la firma un insumo o servicio que antes venia de afuera. INTEGRACIN HACIA ADELANTE: Quiere decir que integra a la cadena de valor de la empresa a sus clientes, AL COLOCAR UN PRODUCTO O SERVICIO QUE ANTES SE ENTREGABA A TERCEROS BAJO EL PARAGUAS DE LA FIRMA.

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Diversificacion horizontal: No-relacionada: Es una evaluacion financiera del negocio. Valor acciones. Una estrategia de diversificacion NO RELACIONADA implica hacerlo frente a cualquier industria y negocio que ofrescan una ganancia financiera atractiva. Es cuando una empresa decide diversificar sus negocios, pero estas nuevas areas de negocio NO tienen relacion con su actual industrial. Relacionada: Relaciona actividades en la cadena de valor de 2 negocios y genera ventajas, comparte actividades tangibles o comparte conocimiento probocando sinergia entre ambos negocios. Es cuando una empresa decide diversificar sus negocios, pero estas nuevas areas de negocio tienen relacion con su actual industrial. Explique y describa las componentes de un Mapa Estratgico del BSC. Las Perspectivas: diferentes reas que describen la estrategia de la empresa. Los temas estratgicos: son los temas centrales que orientan la estrategia de la empresa. Los objetivos estratgicos: que se quiere lograr. Las relaciones causa-efecto: relaciones que permiten alinear la estrategia. Explique las etapas y/o actividades de un proceso de planificacin estratgica.

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1. Mencione y explique brevemente al menos 5 beneficios de la Integracin Vertical. Reducciones de costos Economias de escala y ambito Disminuyen los costos de castigo Disminuyen los costos de coordinacion Mejora la capacidad tecnologica Mejorar sustancialmente las capacidades tecnologicas de una compaia Ventaja competitiva en la diferenciacion de actividades Ahorra la incertidumbre de depender de los proveedores Desventajas: Aumenta la inversion de capital de la empresa Aumenta el riesgo de operacion Obliga a la compaia a depender de sus propias actividades internas y fuentes de suministro Plantea problemas de equilibrio de la capacidad en cada etapa de la cadena de valor Exije habilidades y capacidades de operacion radicalmente diferente "La gran desventaja de la integracion vertical es que centraliza mucho mas las actividades de la compaia en una industria" "La gran ventaja es que solo tiene atractivo si fortalece de manera significativa la posicion competitiva de una compaia" 2. Explique como a partir de las relaciones intangibles se pueden obtener ventajas competitivas entre unidades de negocios.
"Los activos intangibles son la fuente de creacion de valor sostenible, se combina las personas, tecnologia y entorno organizativo para apoyar la estrategia, se mejoran las capacidades estrategicas relacionado con el proceso interno, los clientes y aspectos financieros. La alineacion y refuerzo de los Activos intangibles lleva a un mejor rendimiento del proceso lo que lleva al exito con clientes y accionistas."

3. Mencione y explique las principales trampas de la Integracin Horizontal.

Nombre dado a aquella situacin de una economa nacional en la que la curva de demanda de dinero (o de preferencia por la liquidez, en terminologa keynesiana) se vuelve completamente elstica. Una vez alcanzada esta situacin, en la cual aunque se incremente la oferta monetaria el tipo de inters se mantiene constante, la poltica monetaria se vuelve inoperante. Este fenmeno fue advertido por J. M. Keynes y alguien le dio posteriormente el nombre de trampa de la liquidez.