DataGramaZero - Revista de Cincia da Informao - Artigo 04

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DataGramaZero - Revista de Cincia da Informao - v.9 n.4 ago/08

ARTIGO 04

Modelos de tomada de deciso em empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte
The processes models of decision making in a small business company: study of case in a specialized school in Belo Horizonte

por Frederico Cesar Mafra Pereira e Ricardo Rodrigues Barbosa

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar as concluses de um trabalho sobre modelos de tomada de deciso estratgica em empresas de pequeno porte, tendo como referencial terico os modelos de tomada de deciso apresentados por Chun Wei Choo. Foi realizado um estudo de caso em uma escola de atendimento especializado, localizada em Belo Horizonte (MG), utilizando-se dos mtodos de pesquisa exploratria qualitativa e observao informal no-estruturada para a coleta e anlise dos dados. Os resultados apontaram para o uso do modelo processual nos processos de tomada de deciso da escola. Palavras-chave: Informao; Conhecimento; Tomada de deciso; Modelo processual; Uso da informao; Pequenas empresas.

Abstract: This article has for objective to present the conclusions of a work about strategic decision-making models in small business companies, being had as theoretical reference the decision-making models presented by Chun Wei Choo. A study of case in a specialized school was carried through, located in Belo Horizonte (MG), using of the qualitative and not-structuralized informal comment methods of research for the collection and analysis of the data. The results had pointed with respect to the use of the procedural model in the decisionmaking processes of the school. Keywords: Information; Knowledge; Decision-making; Process model; Information use; Smart business.

Introduo O estudo sobre o processo decisrio nas empresas tem sido objeto de investigao de diversos tericos e executivos durante, pelo menos, os ltimos 50 anos, e muito tem sido descoberto e analisado sobre o tema. Sua importncia e relevncia para profissionais de diversas reas envolvidas em processos de tomada de deciso so inquestionveis, mas o atual contexto econmico-poltico-social de globalizao, intensa concorrncia, desenvolvimento tecnolgico - tem exigido, cada vez mais desses profissionais, decises mais acertadas, num espao de tempo cada vez mais reduzido. Por isso, a crescente importncia de se tentar entender e construir modelos que proporcionem uma melhor aplicabilidade de tcnicas e regras num processo de tomada de deciso empresarial onde a informao se apresenta como recurso fundamental para o embasamento deste processo. Este artigo teve como objetivo abordar o tema sobre o processo de tomada de deciso, tendo como referencial terico os modelos de tomada de deciso apresentados por Choo (2003), e buscando verificar sua aplicabilidade em uma empresa de pequeno porte, do segmento educacional, localizada em Belo Horizonte (MG), onde o conhecimento tcito a base para seu funcionamento e desenvolvimento, e donde se imaginava que o processo de tomada de deciso primordialmente sob o ponto de vista estratgico no fosse altamente estruturado e padronizado, fato este confirmado pelo estudo. Neste sentido, o estudo trabalhou os quatro modelos apresentados por Choo (2003), sendo que o pressuposto bsico era o de que a empresa pesquisada no atuava de acordo com os aspectos que caracterizam o modelo de tomada de deciso racional. Aps a fundamentao do estudo com base nos modelos de Choo (2003), o trabalho apresentar aspectos sobre o modelo de tomada de deciso adotado pela empresa, identificados atravs da realizao de entrevistas exploratrias qualitativas junto s scias da escola, e do mtodo de observao informal no-estruturada sobre um processo de tomada de deciso estratgica na empresa. Ao final do trabalho, o artigo identifica em qual dos quatro modelos apresentado por Choo (2003) a empresa objeto de estudo mais se encaixa, e na seqncia, apresenta as caractersticas de um modelo de tomada de deciso a ser testado em empresas de pequeno porte, num posterior trabalho de survey quantitativo.

O processo de tomada de deciso estratgica nas empresas

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Segundo Choo (2003) as decises resultam da adoo de um determinado curso de ao, e facilitam esta ao na medida em que definem e elaboram propsitos e alocam e autorizam o dispndio de recursos. Portanto, o processo decisrio pode ser visto como um conjunto de aes e fatores que tm incio a partir da identificao de um estmulo para a ao e que se finaliza com o compromisso especfico para a ao. Harrison (1993) cita que cada deciso deve levar em conta determinados aspectos, e que no h uma frmula pronta que se aplique a todos os casos. Para este autor, o modelo processual de tomada de deciso pode ser a escolha ideal no caso de decises que tero conseqncias de longo prazo, ou seja, decises de carter estratgico. Mintzberg et al. (1976) cita os processos decisrios no-estruturados, que se referem aos processos decisrios para os quais no existe, de forma pr-determinada e explcita, um conjunto de respostas ordenadas na organizao. Simon (1976) afirma que os homens so racionalmente limitados: quando tentam ser racionais, o seu comportamento racional limitado por suas capacidades cognitivas e por restries da organizao. Os tomadores de deciso adotam estratgias reducionistas para simplificar a complexidade dos problemas:

1) preferem a soluo satisfatria soluo tima, ou seja, a deciso orientada pela busca de alternativas suficientemente boas, e no pela busca das melhores alternativas possveis; 2) procedem de forma a descobrir, gradativamente, as alternativas e conseqncias no processo de busca; 3) os programas de ao servem como solues alternativas recorrentes; 4) cada programa especfico de ao lida com um nmero restrito de situaes e conseqncias; 5) cada programa de ao pode ser executado com uma relativa independncia sem ligaes rgidas.

Retomando as definies expostas anteriormente sobre processo decisrio, Harrison (1993) cita que o processo de tomada de deciso um produto da cultura onde a deciso acontece e, ao mesmo tempo, influencia essa cultura. Alm disso, afirma que este processo, no atual mundo mutvel e complexo, leva em conta relevantes aspectos de muitas disciplinas, no s da economia, da matemtica e da estatstica. Diante disso, os aspectos interdisciplinares do processo de tomada de deciso so mais bem ilustrados atravs da construo de modelos. Segundo Barbosa (2004), um modelo uma representao simplificada da realidade, suficiente para explicar esta realidade. Um modelo mostra, graficamente, qual a nfase que as disciplinas apropriadas devem receber no processo de tomada de deciso, e deve incluir um nmero timo de variveis que iro explicar os fenmenos do mundo real de forma mais simplificada. Os quatro modelos de tomada de deciso de Chun Wei Choo Segundo Harrison (1993), no h limite para o nmero de modelos de tomada de deciso que podem ser desenvolvidos. Entretanto, para este trabalho, tomar-se- como referncia Choo (2003), que considera quatro modelos de tomada de deciso presentes nas organizaes: o modelo racional, o modelo processual, o modelo poltico e o modelo anrquico. No modelo racional, a tomada de decises um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, sendo o comportamento de escolha regulado por normas e rotinas, de modo que a organizao possa agir de uma maneira procedimental e intencionalmente racional. Este modelo foi desenvolvido, inicialmente, por March e Simon

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(1975), March (1994) e Cyert e March (1992). De acordo com estes autores, e devido aos limites da mente humana (limites cognitivos) e complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de deciso requer simplificaes, sendo uma das simplificaes a utilizao de programas de desempenho. Estes programas podem conter especificaes sobre as atividades de trabalho, sobre os produtos e sobre o ritmo de trabalho. Numa perspectiva semelhante, Cyert e March (1992) citam os procedimentos operacionais-padro e a forma como as organizaes se apiam nestes procedimentos para tomarem decises. Para estes autores, os procedimentos operacionais so a memria da organizao, e oferecem estabilidade e orientao para a execuo de atividades e decises recorrentes. Eles distinguem quatro principais tipos de procedimentos:

regras para o desempenho de tarefas, constantes registros e relatrios, regras para lidar com a informao e planos e regras de planejamento.

As regras e procedimentos decisrios baseiam-se em trs princpios gerais: evitar a incerteza, adotando mtodos como o feedback de curto prazo para desencadear a ao e impor regras para a tomada de deciso; manter as regras, buscando conservar procedimentos decisrios pelo mximo tempo possvel para evitar a tarefa de re-elaborar todo o processo, e; usar regras simples. Diante do exposto, o modelo de tomada de decises de Cyert e March (1992) compe-se de quatro conceitos:

1) evitao da incerteza; 2) quase resoluo do conflito; 3) busca motivada por problemas e; 4) aprendizado organizacional.

Inicialmente, a organizao analisa o feedback do ambiente e, se a incerteza alta, negocia com o ambiente para a reduo desta incerteza. Considera-se um objetivo de cada vez, e avalia-se o desempenho e a consecuo dos objetivos usando as regras para uma deciso aceitvel. Se um objetivo no est sendo atingido, ativa-se uma busca orientada por problemas, num primeiro momento, localmente, e se no tiver sucesso, expandida para incluir fontes e alternativas mais remotas. Aps a busca completada, so avaliadas as regras de busca e as regras decisrias. Se o objetivo considerado atingido, a organizao adapta-se ao feedback do ambiente com regras decisrias padronizadas e, ento, avalia seus objetivos e regras de ateno. No modelo processual, as fases e ciclos que do estrutura s atividades decisrias (estratgicas), complexas e dinmicas, so elucidados. Este modelo exemplificado no trabalho de Mintzberg, Raisinghani e Thort (1976), que conseguiram discernir fases e rotinas que indicam uma estrutura subjacente aos processos decisrios. Dada a complexidade e a amplitude das decises estratgicas, o modelo possui trs fases decisrias principais, trs rotinas de apoio s decises e seis grupos de fatores dinmicos. As trs principais fases decisrias so a identificao, o desenvolvimento e a seleo. A fase de identificao reconhece a necessidade de se tomar uma deciso e desenvolve a compreenso das questes implicadas na deciso, e consiste em rotinas de reconhecimento e de diagnstico. Na rotina de reconhecimento, a necessidade de uma deciso (reconhecida) definida como uma necessidade de

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informao, ou a diferena entre a informao sobre uma situao real e um padro esperado (Mintzberg et al., 1976). Na rotina de diagnstico, a administrao tenta compreender os estmulos que desencadeiam a deciso e as relaes causais relevantes para a situao, atravs, primordialmente, da atividade de busca de informao, envolvendo a consulta aos canais de informao existentes e a abertura de novos canais para esclarecer e definir os problemas. Segundo Mintzberg et al. (1976) a rotina de diagnstico provavelmente a mais importante no processo de tomada de deciso atravs do modelo processual, sendo, entretanto, pouco estudada pelos pesquisadores. A fase de desenvolvimento leva busca de uma ou mais solues para um problema ou criao de uma oportunidade, e consiste em rotinas de busca (pesquisa) e rotinas de criao (desenvolvimento/projetos). Com relao s rotinas de busca, estas so de quatro tipos: busca na memria, busca passiva, busca-armadilha e busca ativa. J as rotinas de criao envolvem o desenvolvimento de uma soluo customizada (nica) ou uma soluo com o intuito de modificar uma alternativa j existente (escolha entre mltiplas alternativas). A fase de seleo avalia as alternativas e escolhe uma soluo para um compromisso com a ao, e consiste em rotinas de sondagem (crivo), rotinas de avaliao-escolha (julgamento, negociao/barganha e anlise) e rotinas de autorizao. Como afirma Choo (2003), a maioria das decises requer a fase de desenvolvimento, sendo que esta costuma ocupar a maior parte do tempo e dos recursos do processo decisrio, e tende a ser interativa, passando por mltiplas buscas e ciclos de criao. Alm das trs principais fases decisrias, o modelo decisrio processual facilitado por trs rotinas de apoio deciso: rotinas de controle (que consistem em planejamento e em comutao, onde quem decide no apenas executa os passos que levam deciso, como tambm planeja como chegar at ela e como alocar os recursos necessrios para isso), rotinas de comunicao (que renem e distribuem a informao como parte do processo decisrio, e consistem na explorao, na investigao e na disseminao da informao) e rotinas polticas (que refletem a influncia de indivduos e as relaes de poder presentes na organizao, e podem assumir a forma de barganha, persuaso ou de cooptao). A tomada de deciso no modelo processual ainda sofre a influncia de seis grupos de fatores dinmicos: as interrupes, o adiamento ou adiantamento de prazos, feedbacks, ciclos de compreenso e ciclos de fracasso. No modelo poltico, a poltica considerada o mecanismo de deciso, quando diferentes jogadores ocupam diferentes posies e exercem graus diferentes de influncia, de acordo com as regras e seu poder de barganha, de modo que as decises resultam menos de uma escolha racional do que dos altos e baixos da poltica. Este modelo desenvolvido por Allison (1972), que se utiliza da metfora da tomada de deciso como um jogo. Neste sentido, as aes e decises podem ser analisadas com base nas respostas a uma seqncia de quatro perguntas:

1) Quem so os jogadores?; 2) Quais as posies dos jogadores?; 3) Qual a influncia de cada jogador?; 4) Como a posio, a influncia e os movimentos de cada jogador combinam-se para gerar decises e aes?

Choo (2003) cita um estudo de Pfeffer e Salancik (1974), o qual demonstra que a divergncia de objetivos e a conteno de recursos escassos tornam a tomada de deciso organizacional um processo inerentemente poltico. Outro estudo citado por Choo (2003), de Pettigrew (1973), mostra como a capacidade de controlar o fluxo de informao pode ser usada como fonte de poder decisrio.

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Neste caso, Choo (2003) afirma que, nas decises que envolvem polticas pblicas, geralmente se escolhe primeiro o resultado preferido, e depois so reunidas e apresentadas as informaes que justificam a alternativa desejada, existindo, portanto, duas categorias de informaes buscadas pelos tomadores de deciso: a informao usada para tomar decises e a informao usada para apoiar decises j tomadas. Finalmente, no modelo anrquico, as organizaes so consideradas anarquias organizadas, onde as situaes de deciso so caracterizadas por preferncias problemticas (mal definidas e incoerentes), tecnologia obscura (onde os processos e procedimentos no so bem entendidos) e por uma participao fluida (onde as pessoas dedicam s atividades uma quantidade de tempo e esforo variveis). Este modelo discutido com referncia ao modelo da lata de lixo proposto por Cohen, March e Olsen (1972), onde vrios tipos de problemas e solues so atirados pelos participantes, medida que vo sendo gerados, e as decises resultam do encontro de correntes independentes de problemas, solues, participantes e situaes de escolha. Neste modelo, o senso de oportunidade um elemento importante na escolha (tomada de deciso) de um projeto, e as decises so tomadas de trs diferentes maneiras: por resoluo (pensa-se no problema por determinado tempo antes de se tomar a deciso), por inadvertncia (quando uma escolha adotada rpida e incidentalmente para que outras escolhas sejam feitas) e por fuga (quando o problema original desaparece, e a deciso no resolve mais nenhum problema). De acordo com Choo (2003, p.298): Embora o modelo anrquico possa parecer improdutivo, o processo da lata de lixo no disfuncional, porque pode gerar decises sob condies incertas e conflituosas, quando: os objetivos so ambguos, os problemas no so bem compreendidos e os que tomam as decises dedicam tempo e energia variveis aos problemas. Independentemente do modelo de deciso a ser utilizado por uma organizao, Choo (2003, p.275) destaca que: O ambiente organizacional no qual a deciso ocorre definido, no mnimo, por duas propriedades: a estrutura e a clareza dos objetivos organizacionais, que tm um impacto sobre as preferncias e escolhas, e a incerteza ou quantidade da informao sobre os mtodos e processos pelos quais as tarefas devem ser cumpridas e os objetivos devem ser atingidos. Deste modo, o modelo racional que orientado para objetivos e guiado por regras, rotinas e programas de desempenho - utilizado quando a ambigidade/conflito sobre os objetivos e a incerteza tcnica so baixas. J o modelo processual que orientado por objetivos e possui mltiplas opes e solues alternativas - utilizado quando a ambigidade/conflito sobre os objetivos baixa, mas a incerteza tcnica alta. No modelo poltico cujos objetivos e interesses so conflitantes, mas h certeza sobre as abordagens e resultados preferidos - a incerteza tcnica baixa, mas a ambigidade/conflito sobre os objetivos alta. E no modelo anrquico cujos objetivos so ambguos e os processos para se atingir os objetivos so obscuros tanto a ambigidade/conflito sobre os objetivos quanto a incerteza tcnica so altas. Portanto, nos modelos racional e processual, que apresentam baixa ambigidade/conflito sobre os objetivos, a deciso tende a tomar a forma de soluo de um problema, guiada por um conjunto claro de objetivos e preferncias. J nos modelos poltico e anrquico, que apresentam alta ambigidade/conflito sobre os objetivos, a oportunidade e o contexto tornam-se contingncias importantes, onde fatores como o momento oportuno, influncia e esforo influem na escolha das aes ou decises. Analisando-se pela tica da incerteza tcnica, nos modelos racional e poltico, onde a incerteza tcnica baixa, a deciso tende a ser bem estruturada, guiada por regras e rotinas, e envolvendo participantes e interesses bem definidos. J nos modelos processual e anrquico, onde a incerteza tcnica alta, a deciso tende a ser um processo dinmico, marcado por freqentes mudanas e interrupes inesperadas.

Figura 1 Modelos de tomada de decises: ambigidade/conflito sobre objetivos X incerteza tcnica.

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Fonte: Choo (2003: 276).

Estudo de caso em uma escola de atendimento especializado Visando observar o processo organizacional de tomada de deciso estratgica em empresas de pequeno porte, este trabalho teve como foco de estudo uma empresa do segmento educacional, localizada em Belo Horizonte, Minas Gerais. Esta escola, fundada em 1996, atende crianas com dificuldades no desenvolvimento perceptivo-sensrio-motor, proporcionando-as um espao para a continuidade de suas atividades funcionais, propostas nos tratamentos clnicos de Fisioterapia, Fonoaudiologia e Terapia Ocupacional, alm de facilitar e instrumentalizar o processo de desenvolvimento de leitura e escrita - pr-alfabetizao e alfabetizao - desses alunos. Para tanto, a escola conta com uma equipe multidisciplinar composta por profissionais da rea de Educao e Terapia Ocupacional, alm de assessoria nas reas de Fisioterapia e Fonoaudiologia. A socializao do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) imprescindvel para o desenvolvimento da escola e de seus profissionais, j que o dilogo constante entre as reas tem possibilitado a cada profissional conduzir sua atuao pedaggica de maneira eficaz, encontrando as reais necessidades de seus alunos, permitindo sua auto-avaliao e determinando a necessidade de aperfeioamento da prtica diria. Atualmente, a escola conta com trinta e um alunos e doze profissionais especializados sendo, destes, cinco scias -, e funciona nos perodos da manh e da tarde, de segunda sexta-feira. O pblico-alvo do estudo (unidade da pesquisa) foi formado pelas cinco scias da escola. Todas exercem a funo de professora, sendo que uma delas exerce tambm a funo de Coordenadora Administrativa e outra a funo de Coordenadora Pedaggica. A escolha deste pblico justificou-se pelo fato das scias terem, sozinhas, fundado a escola, em 1996, assumindo por, aproximadamente, quatro anos, tanto as funes administrativas, quanto as operacionais (referentes s especialidades de atendimento) da escola. Atualmente, apesar de duas scias exercerem cargos administrativos, todas as cinco scias definem a poltica estratgica da escola, a forma de atuao (tanto interna, quanto externa), os critrios de tomada de deciso e a forma como o conhecimento, presente no dia-a-dia da escola, criado, compartilhado e utilizado por todos os profissionais, inclusive por elas prprias.

Procedimentos metodolgicos Tomando por base os objetivos propostos para este trabalho, o modo de investigao escolhido para sua execuo foi o Estudo de Caso. Para Bruyne (1991): O Estudo de Caso rene informaes to numerosas e to detalhadas quanto possvel, com vistas a apreender a totalidade de uma situao. Por isso, ele recorre a tcnicas de coleta das informaes igualmente variadas (observaes, entrevistas, documentos). Segundo Bell (1993) o estudo de caso indicado para investigaes isoladas, pois proporciona uma oportunidade para estudar, de forma aprofundada, determinado aspecto de um problema em pouco tempo. A vantagem de se

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utilizar este mtodo consiste no fato de permitir ao investigador a possibilidade de se concentrar num caso especifico ou situao e de identificar os diversos processos em curso. Para Godoy (1995), o estudo de caso til quando se deseja examinar detalhadamente um ambiente, um simples sujeito ou uma situao particular, quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de algum contexto da vida real. Foram utilizadas duas tcnicas de coleta de dados e de anlise neste trabalho. Uma delas foi a tcnica exploratria qualitativa, atravs da realizao de entrevistas individuais em profundidade, junto s scias da escola. Esta tcnica, tambm chamada de levantamento de experincias, busca obter e sintetizar todas as experincias relevantes sobre o tema em estudo e, dessa forma, tornar o pesquisador cada vez mais consciente do problema estudado, atravs da descrio dos fatos comportamentais do pblico-alvo da pesquisa, identificao dos fatores emocionais e intencionais implcitos nos seus posicionamentos, alm do prprio carter exploratrio. De acordo com Mafra Pereira (2000, p.29) e Trivios (1992, p.109 e144):

Esta tcnica tem como objetivo encontrar idias para hipteses especficas que podem ser testadas com outras tcnicas e mtodos, principalmente quando se tem uma vaga noo do problema de pesquisa. Com isso, esta tcnica pode ajudar a estabelecer as prioridades a pesquisar. Os estudos exploratrios permitem ao investigador aumentar sua experincia em torno de determinado problema. O pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes, maior conhecimento para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental.

Cabe ressaltar que o mtodo qualitativo, mesmo que exploratrio, no deve ser completamente desestruturado, mas deve conter sesses que levem a um objetivo especfico, permitindo que o entrevistado exponha suas opinies e atitudes. Neste caso, onde a qualidade das respostas muito importante, as perguntas devem ser rigorosas na profundidade. Por isso, as entrevistas individuais em profundidade, realizadas junto s scias da escola, seguiram um roteiro de perguntas semi-estruturado, de forma a orientar o trabalho. O roteiro foi dividido em trs partes. Na primeira, foram feitas perguntas sobre as situaes que demandam processos de tomada de deciso na escola pesquisada, as pessoas envolvidas nestes processos e as informaes necessrias para a tomada de deciso. Na segunda parte da entrevista, cada scia entrevistada discorreu sobre o processo de tomada de deciso adotado na escola (se so feitas reunies ou no, como o momento de discusso e negociao, e quais critrios utilizados para a tomada de deciso). Na terceira e ltima parte, foram feitas perguntas sobre a implementao da deciso tomada e sobre critrios de avaliao e feedback dos resultados obtidos. Juntamente com o trabalho de entrevistas qualitativas, o estudo buscou comparar as respostas dadas pelos entrevistados com as informaes coletadas atravs do mtodo de observao informal no-estruturada (Mafra Pereira, 2000) Este mtodo foi utilizado para observar um caso especfico de tomada de deciso estratgica adotado na escola pesquisada, onde fatores relacionados aos modelos de tomada de deciso de Choo (2003) serviram de parmetros para esta observao. Resultados obtidos e o modelo de tomada de deciso adotado Aps a realizao das entrevistas exploratrias qualitativas junto s scias da escola, e diante das observaes feitas durante um caso de tomada de deciso estratgica adotado, do qual o autor participou como ouvinte e observador, os resultados do estudo mostraram que o processo de tomada de deciso na escola apresentou uma seqncia de procedimentos que se assemelha ao modelo processual discorrido por Choo (2003). Entretanto, neste processo, pde-se verificar momentos que remetem aos modelos poltico e at mesmo anrquico. O modelo racional praticamente no se encaixa no caso estudado, j que as decises estratgicas so sempre alvos de reunies e discusses, no existindo um procedimento previamente definido para auxiliar

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tomadas de decises semelhantes e que j tenham ocorrido no passado, como o que geralmente ocorre no modelo racional. Portanto, baseando-se no processo de tomada de deciso adotado pela escola, foram identificados trs grandes momentos: o de pr-deciso, o de deciso propriamente dita e o momento ps-deciso.

Figura 2 Modelo de Tomada de Deciso Estratgica da escola pesquisada.

Fonte: Elaborado pelos autores.

No momento de pr-deciso, ocorrem as fases relacionadas identificao da necessidade de se tomar uma deciso estratgica, identificao das pessoas que participaro efetivamente do processo de tomada de deciso, avaliao das informaes disponveis e levantamento de informaes adicionais necessrias aos tomadores de deciso. De forma geral, as decises estratgicas na escola pesquisada no possuem uma agenda pr-definida, ou seja, no so realizadas reunies peridicas para a tomada de decises estratgicas, sendo estas oriundas somente quando do surgimento de um problema ou de uma oportunidade. Geralmente, para a tomada de uma deciso estratgica, so utilizadas duas reunies: uma para a apresentao e primeira discusso do assunto, e a segunda para a tomada de deciso final. Em alguns casos, a deciso pode ser tomada logo na primeira reunio. A identificao e o levantamento da demanda por reunies para tomada de decises estratgicas so feitos, principalmente, por duas scias, responsveis diretamente pela Coordenao Administrativa e Pedaggica da escola. Estas esto mais ligadas s questes burocrticas da empresa, sendo que as outras scias esto mais envolvidas com o dia-a-dia do trabalho da escola e ao desenvolvimento de suas funes especializadas. A comunicao sobre a necessidade de uma reunio para a tomada de uma deciso estratgica feita sempre de forma direta, atravs da comunicao verbal. No h registro ou convocao sobre essas reunies, sendo o assunto principal comunicado tambm por via direta, no existindo nenhum registro deste comunicado na empresa para posterior consulta. No processo de tomada de deciso estratgica da escola somente as scias participam das reunies, sendo esta

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participao de todas sempre imprescindvel, ou seja, nenhuma scia define, sozinha, sobre um assunto, sem antes haver uma discusso sobre o mesmo. Raramente participam destas reunies consultores externos e/ou profissionais especializados. Em poucas oportunidades esses participantes externos so chamados para sugerirem aes no pensadas pelas scias. Estas sugestes so, ento, analisadas e discutidas nas reunies e acatadas (ou no) pela diretoria. Outras vezes, estes profissionais so chamados para avaliarem idias j pr-concebidas, ajudando na discusso e escolha da melhor soluo. O assunto sobre o qual dever ser tomada uma deciso costuma ser comunicado antecipadamente s scias. Para a primeira reunio, elas no costumam levantar informaes adicionais, a no ser no caso de quem est propondo a reunio (ou a autora da idia). Esta procura levantar informaes junto a fontes externas, basicamente em sites de busca na web, e junto a profissionais especializados/consultores, alm de utilizar seu conhecimento prprio (conhecimento tcito), chegando reunio com maior embasamento para apresentao e defesa da idia. As demais participantes, neste primeiro momento, no buscam informaes adicionais s que j tm internalizadas. Se a deciso no for tomada numa primeira reunio, so definidas, em conjunto, tarefas para que cada uma das scias busque informaes adicionais sobre o assunto. Essas informaes so buscadas, basicamente, em sites de busca na web e junto a profissionais especializados/consultores. Se estes recomendarem a busca de informao a outras fontes, como jornais, revistas, etc., isso tambm feito. De acordo com Mafra Pereira (2006, p.105), os sites de busca na web se destacam como uma das fontes de informao com maior freqncia de busca (2 lugar, acessada pelo menos uma vez ao dia por 78,8% dos consultores), maior relevncia (3 lugar, considerada extremamente relevante/relevante por 90,4% dos consultores) e maior confiabilidade (8 lugar, considerada extremamente confivel/confivel por 63,5% dos consultores). Considerando os consultores empresariais um pblico que possui uma relao direta com o ambiente empresarial, voltado para as prticas de gesto e administrao de negcios e, consequentemente, com empresrios de diversos tipos de organizaes, supe-se que o comportamento de busca e uso de fontes de informao por empresrios neste artigo, mais especificamente, as scias da escola pesquisada -, seja similar ao comportamento dos consultores pesquisados. Entretanto, recomenda-se a realizao de pesquisas similares em outros ambientes organizacionais para a comprovao ou refutao desta hiptese. Continuando a anlise, alm das fontes externas, as scias buscam informaes internas, junto biblioteca da escola, s suas bibliotecas pessoais e ao conhecimento tcito de cada uma. Ou seja, a busca por informaes adicionais, quando realizada, geralmente feita num momento posterior primeira reunio. No segundo momento, o da deciso propriamente dita, ocorrem as fases relacionadas definio de quem ir coordenar a reunio e como ela planejada, a apresentao das idias e informaes, discusso e negociao e, por ltimo, a deciso final. Na grande maioria das vezes, a coordenadora administrativa a responsvel pelo planejamento e coordenao da reunio para a tomada de decises estratgicas, inclusive para a discusso de assuntos gerais da empresa. De acordo com as entrevistadas, devido sua funo, a coordenadora administrativa geralmente quem apresenta as idias a serem discutidas, e atravs dela que a maioria dos problemas chega empresa (ou seja, ela se constitui no principal canal receptor e disseminador de informaes, idias, oportunidades e problemas na escola). A exceo acontece quando uma idia apresentada por uma outra scia; neste caso, a autora da idia procurar coordenar a reunio. Geralmente, a coordenadora administrativa define previamente os pontos a serem discutidos, at mesmo os objetivos a serem votados. Mas a reunio serve tanto para discutir novas idias e propostas, quanto para analisar propostas j previstas, servindo, neste caso, para a argumentao de idias. As reunies para a tomada de decises estratgicas so tranqilas, e todas as scias participam dando sugestes e expondo opinies sobre o assunto discutido. Entretanto, quando o assunto envolve questes financeiras, a reunio costuma ser mais tensa. Alm disso, algumas entrevistadas afirmaram existir uma certa liderana da coordenao administrativa no sentido de impor algumas idias, que em algumas ocasies so aceitas, e em outras no. As idias e informaes so passadas pelos e para os demais participantes basicamente atravs do processo de socializao, pois no so utilizados materiais impressos ou outros recursos que facilitem a sua externalizao.

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No caso, por exemplo, de alguma scia faltar reunio, ela s ter acesso ao que foi discutido e decidido conversando com as demais scias, pois no h registro formal (como uma ata de reunio, por exemplo) sobre a deciso tomada. As idias e propostas so todas avaliadas ao mesmo tempo, no havendo um procedimento de seleo ou eliminao prvia de idias. Com relao s tticas utilizadas pelas scias para apresentarem e defenderem seus pontos de vista, o que se observou que as coordenadoras administrativa e pedaggica tm o consume de discutirem, antecipadamente, o tema que ser tratado na reunio, o que garante o apoio mtuo s suas idias, alm de se prepararem melhor (com mais informaes) para a exposio e defesa das mesmas. Com relao s outras scias, o comportamento de, num primeiro momento, ouvir as propostas e idias, e depois, comentar, contra-argumentar, aprovar, etc. Entretanto, quando so elas as detentoras das propostas a serem discutidas, tambm conversam antecipadamente entre si, para que o apoio s suas idias seja maior no momento de exp-las na reunio, tendo uma chance maior de obterem sua aprovao pelas coordenadoras. Dois fatores so determinantes na deciso final sobre questes estratgicas na escola. Primeiramente, a questo financeira: caso uma idia demande um alto investimento, e este no estiver previsto no planejamento financeiro da empresa, tende a ser descartado. Este fator est intimamente ligado ao segundo, que a influncia da coordenadora administrativa na deciso final. Ao trmino do processo de tomada de deciso, que ela quem d a ltima palavra, apoiada e ancorada principalmente nas condies financeiras da escola. De toda maneira, para qualquer situao discutida na escola, sempre uma deciso tomada. Ela pode acontecer numa primeira ou numa segunda reunio, conforme comentado anteriormente. Caso permaneam existindo divergncias quanto melhor deciso a ser tomada, parte-se para o processo de votao, onde a maioria dos votos vence, ou seja, pelo menos trs scias tm que concordar com uma idia. At mesmo a deciso de se adiar uma deciso estratgica tem que ser votada. No terceiro momento, da ps-deciso, ocorrem as fases de implementao da deciso escolhida e de avaliao ou feedback sobre os resultados e conseqncias da deciso tomada. Na maioria das vezes, ou a coordenadora administrativa ou a pedaggica fica responsvel por comunicar, para os demais funcionrios da escola, as decises escolhidas. A exceo refere-se s decises estratgicas de cunho, principalmente, financeiro; estas no so comunicadas aos demais funcionrios, sendo de conhecimento apenas das scias (por tratar-se de informao estratgica). Ao final da reunio na qual se tomou a deciso, estipulado um prazo para a avaliao da mesma, que varia de acordo com o tipo de deciso escolhida. Avalia-se tanto o resultado obtido quanto o processo de tomada de deciso utilizado. As entrevistadas citaram um caso em que a estratgia de implementao de uma deciso foi modificada, mas o objetivo inicial continuou o mesmo, inclusive considerando o processo de tomada de deciso acertado na reunio. Decises passadas, e com caractersticas semelhantes a uma deciso que precise ser tomada no presente so lembradas e consideradas pelas scias num processo de tomada de deciso estratgica, mas elas no trabalham com registros dessas decises passadas, apenas com o que lembram, atravs do conhecimento ttico e internalizado (memria). Mesmo assim, todas as situaes demandam reunies e discusses para a tomada de deciso, no existindo, portanto, normas ou procedimentos previamente definidos para se tomar uma deciso, em casos semelhantes e j ocorridos anteriormente. Consideraes finais O trabalho realizado na escola de atendimento especializado, junto s suas scias, mostrou que o modelo processual, apresentado por Choo (2003), o que mais se encaixa e se aproxima ao processo de tomada de deciso adotado pela empresa. Conforme destacado por Harrison (1993), o modelo processual muito til para os momentos em que a inovao e a mudana organizacional se mostram necessrias, como no caso de tomadas de decises estratgicas, sendo o mais recomendado na maioria dos processos de tomada de deciso. E apesar de basear-se no julgamento e na experincia de quem toma as decises, este modelo no deixa de lado a tecnologia informtica e os compromissos e barganhas que podem ser necessrios em determinadas decises.

O modelo processual focado em resultados de longo prazo; estratgico em sua orientao; visa promover mudanas e inovar. O modelo processual ecltico e

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aproveita caractersticas de outros modelos. Essas qualidades fazem dele o resumo de como deve ocorrer a interdisciplinaridade na tomada de deciso. (Harrison, 1993, p.32-33).

Aspectos relacionados aos modelos poltico e anrquico de Choo (2003) tambm so percebidos no modelo de tomada de deciso da escola pesquisada. Por exemplo, na defesa de suas prprias idias, h um momento em que cada scia busca o apoio de outra, num processo de barganha implcita sobre as vantagens de se adotar uma idia e no outra. Alm disso, h o poder das coordenadoras administrativa e pedaggica sobre a deciso final, onde o aspecto financeiro , em alguns momentos, utilizado para mascarar esse poder. Apesar disso, percebe-se que o processo de tomada de deciso no conflituoso e acontece num ambiente amistoso, de muita troca de informaes e debates de propostas. Com relao ao modelo anrquico, a caracterstica marcante e que aparece no modelo adotado pela escola em questo o estilo de decidir analisando vrias situaes e solues de forma conjunta, como no modelo da lata de lixo. Estes aspectos referentes aos modelos poltico e anrquico aparecem na fase de deciso (2 momento do processo de tomada de deciso da escola). Por ltimo, a intensidade na busca e no uso de informaes para o processo de tomada de deciso estratgica da escola pesquisada , para a primeira reunio de deciso, de um nvel baixo para mdio, passando a um nvel mdio para alto num momento seguinte, que o da reunio para tomada de deciso final. Com relao ao processamento da informao utilizada no processo de tomada de deciso estratgica da escola e sua transferncia entre as scias, estes so feitos quase que de forma totalmente tcita (socializao), no havendo documentos ou registros do que discutido e decidido nestas reunies. Apesar deste ser um estudo de caso particular em uma empresa do setor de educao, pode ser utilizado como referncia para estudos posteriores em empresas de pequeno porte de outros segmentos, como forma de identificar similaridades e/ou diferenas entre os modelos de tomada de deciso utilizados.

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Sobre os autores / About the Author: Frederico Cesar Mafra Pereira fmafra@eci.ufmg.br Mestre e Doutorando em Cincia da Informao pela Escola de Cincia da Informao (ECI) da Universidade Federal de Minas Gerais.

Ricardo Rodrigues Barbosa ricardobarbosa@eci.ufmg.br Ps-Doutor em Cincia da Informao pela University of Toronto, Canad, Mestre e Doutor em Administrao pela Graduate School of Business da Columbia University, Estados Unidos e Professor Titular da Escola da Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais.

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