SISTEMA DE INFORMAES CONTBEIS MARIA ALICE GUEDES PORTO

RESUMO Este trabalho tem por objetivo analisar se a abrangncia de um sistema de informaes contbeis numa organizao deve ou no ser delimitado ao mbito da Contabilidade e por que este alcance deve ir alm de mesmo de um sistema de custos e de oramento?

PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de Informaes Contbeis, organizaes, cliente, desempenho, custos.

INTRODUO

Os Sistemas de Informaes Contbeis constituem-se em um conjunto de elementos em ativa e organizada interao, que visa o objetivo comum organizao. Os Sistemas de Informaes Contbil-Gerencial tm a funo de mensurar, reportar e analisar informaes sobre os eventos econmicos das empresas.

Estes sistemas tambm geram aos funcionrios das organizaes um feed-back sobre os seus desempenhos, fazendo com que deste modo desenvolvam a capacidade de aperfeioar-se a partir dos erros incorridos no presente para que no os cometam no futuro.

No mundo contemporneo, de carter competitivo e desafiador, com grandes transformaes na tecnologia da informao, onde impera a dinmica, os sistemas utilizados pelas organizaes so sistemas abertos, que sofrem total influncia do ambiente externo empresa. Da a necessidade de sistemas que possam ultrapassar os muros da empresa e interagir com o macro-ambiente.

Por existirem ambientes organizacionais diferentes, existem tambm demandas diferentes nos Sistemas de Informaes Contbeis, por isso estes sistemas no podem ser padronizados, mas sim adaptados s necessidades de cada organizao.

Paralelamente a isto, tais sistemas tm que estar voltados para algo primordial vida da empresa - os clientes - pois, por mais diversificada que seja a economia e que existam empresas de vrios tipos, existe algo comum a todas - o cliente - e a sua satisfao deve ser o objetivo da organizao, seja na produo de um produto ou na prestao de um servio.

o Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) em uma forma mais ampla, transformando-se em Gesto Baseada em Atividades (ABM - ActivityBased Manangenet), uma nova maneira de administrar, onde foram criados os chamados front-to-back processes (processos de trs para frente), que vo desde o primeiro contato com os fornecedores at os contatos finais com os clientes aps as compras, como manuteno, assistncia tcnica e at mesmo remoo do produto, pois cada etapa desta deve ter a sua devida ateno.

Aliado a tudo isto, ou seja, dar ao cliente tudo o que este necessita, a empresa ainda tem que obter o lucro. A empresa vai atrs de metas que possam faz-la reduzir os custos a nvel tal, que possa permitir a obteno do lucro.

Para isto a organizao tem que estabelecer primeiramente o valor de mercado. A entra o Target Costing (Custeio por Metas ou Custeio por Alvo), que para avanar na direo da definio do valor para o cliente, a empresa necessita voltar-se para dentro e elaborar todos os sistemas que ofeream valor com lucro para a empresa.

Isto, por sua vez leva cadeira de valor, que para ser eficiente, necessita chegar ao cliente. As atividades podem ser descritas como unidades de trabalho com objetivos especficos, ou seja, cada atividade pode ter seu prprio diferencial.

Quanto ao tipo esto divididas em Atividade de Entrada, onde se relacionam com a preparao para a fabricao de um produto ou prestao de um servio e vai desde a compra de matria-prima a treinamento de funcionrios; Atividades de Processamento so aquelas relacionadas com a fabricao do produto ou a prestao do servio e podem vir a ser desde a operao das mquinas e equipamentos at a inspeo dos trabalhos que ainda esto incompletos; Atividades de Sada, que so as relacionadas com a negociao com os clientes, como venda, cobrana e servio de entrega; e por fim, as Atividades Administrativas, so as que apiam as outras trs e vo desde administrao de pessoal, at servios jurdicos e contbeis.

Como a cadeia de valores enfoca o fornecimento de um produto ao cliente, e como o este se encontra no ltimo elo desta cadeia, cada elo posterior passa a ser visto como cliente pelo anterior, ou seja, cada departamento trabalha com o foco no prximo departamento. Dessa maneira, ao chegar ao final da produo, a organizao obter um melhor resultado.

Na vida da empresa tambm existe, um grupo de pessoas ou organizaes que interagem diretamente com ela, no sentido de terem objetivos da empresa refletidos nas suas necessidades, j que contribuem para que a empresa possa alcan-los.

A este grupo d-se o nome de stakeholders, e fazem parte os funcionrios das organizaes, os clientes, donos, acionistas e a prpria comunidade onde est inserida a empresa. As contribuies e exigncias dos stakeholders iro definir o ambiente e as restries gerais para que a organizao possa operacionalizar da melhor forma, proporcionando assim melhor produto ou servio ao cliente.

Isto vai ao encontro de Atikinson (2000), quando afirma que a empresa deve ser vista como uma seqncia de atividades ou cadeia de valores, gerando um resultado que um bem ou um servio para seus clientes. A esta cadeia de valores podem ser acrescentados elos que ser o diferencial do produto final de modo que,

para que o cliente perceba e valorize, ou seja, este diferencial a distino entre o que o cliente compra e o que a empresa vende.

Como a Contabilidade Gerencial hoje trabalha no sentido de planejar e controlar o atendimento de metas, a organizao deve ter claramente quais so seus objetivos, para que assim sejam traadas metas e estratgias para atingi-los. Alm disso, a empresa tem deve fazer permanente avaliao e controle do desempenho utilizado para o atingimento das metas.

A partir disso, desenvolveu-se na Contabilidade Gerencial os chamados fatores crticos de sucesso, que segundo Atikinson (2000, p. 83), so Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de uma empresa... Esses fatores so Servio, Qualidade e Custo. Para medir estes fatores, existe ainda, o que se chama de indicadores crticos de desempenho.

Em relao ao fator Servio, as empresas atualmente tm perseguido a meta de se destacarem pelo melhor servio que possam oferecer aos seus clientes, desde o seu projeto, at sua entrega e instalao no cliente; a procura pelo diferencial para continuar no mercado.

Ainda h a mensurao de como o servio est sendo oferecido; o segundo fator crtico de sucesso a Qualidade e as empresas tm neste fator a obedincia ao que foi especificado no produto ou servio. Assim, gerada no cliente uma expectativa em relao ao produto ou servio pelo qual o cliente pagou, e ao suprir esta expectativa para mais, a empresa gera uma qualidade para o seu cliente.

O ltimo fator crtico de sucesso so os Custos, que vm a ser os recursos consumidos na obteno de um produto ou servio. Portanto, se a organizao consegue obter um produto ou prestar um servio com uma margem de custos reduzida, tambm poder reduzir seus preos, gerando uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes e uma satisfao maior aos seus clientes.

Ao se falar nos fatores crticos de sucesso, tem -se que falar tambm nos indicadores crticos de desempenho, os quais iro mensurar o desempenho dos fatores crticos de sucesso, que para ser eficiente deve sempre focar no cliente cada atividade da empresa, para assim viabilizar o processo de mensurao do desempenho da organizao de modo que este processo gere um retorno que se possa fazer com que a empresa identifique o que est fazendo de errado e proceda melhorias. Este processo conhecido como controle organizacional.

Portanto, conclui-se que a Contabilidade Gerencial est cada vez mais voltada para a satisfao do cliente de modo a garantir a manuteno da empresa em um mercado sempre mais exigente, dinmico e competitivo, fazendo com que a organizao possa interagir com o ambiente, antecipando-se s necessidades do cliente, criando assim um diferencial, que ir fazer com que a organizao supere as suas expectativas.

A nova administrao de custos j no pode mais permitir que seus profissionais trabalhem dentro da empresa e que avaliem apenas os seus custos. Hoje tudo comea no mercado e isto j est claramente demonstrado que as empresas necessitam de partir do mercado para dentro das prprias empresas.