Una mala ejecucin de la estrategia se traduce en prdidas econmicas significativas para las empresas
A dnde va el desempeo
Prdida promedio de desempeo que asignaron los ejecutivos a fallas especficas en los procesos de planificacin y ejecucin.
63%
Desempeo promedio logrado
4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn claramente definidas 4.1% - No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la ejecucin 3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin 3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeo 3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para el xito o fracaso 2.6% - Liderazgo dbil de la alta gerencia 1.9% - Alta gerencia poco comprometida 0.7% - Estrategia no ha sido aprobada
3
FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele. Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo. Pp. 47 -48.
Toma de Decisiones
INFORMACIN CONOCIMIENTO
Datos (Ver )
Informacin ( Observar )
Conocimiento ( Actuar )
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton)
Considera cuadros o tableros de gestin donde se agrupan: objetivos indicadores metas claves para cada nivel de la organizacin Se sigue una lgica de causa-efecto, o contribucin a los objetivos superiores
Objetivos Estratgicos
Cuadro o Tablero
Objetivos Locales
Medidas de Desempeo
Metas o Estndares
Valores Reales
Empresa o Unidad
Alarmas o semforos
1.
2.
3. Descripcin del
Mercado
4. Contexto
Competitivo
5.
Anlisis FODA
6.
Estrategia
PROYECTO
Ttraduccin de la estrategia en objetivos, indicadores y metas Plan de accin basado en la visin y estrategia
7.
BSC
8.
e Gestin Estratgica
VAN
Qu objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista
Financiero
Perspectiva Financiera Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Imagen Servicios Precio/Costo
Cliente
Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Tiempo de ciclo Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Mercado Innovacin Aprendizaje Contnuo Activo Intelectual
Calidad
En qu procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"
Reingeniera de Procesos
Iniciativas
Interno
Modelo de Competencias
Tecnologa de Informacin
"Para atender nuestras metas, Cunto debe aprender e innovar en nuestra empresa?
CONTABILIDAD
Mapa Estratgico
Perspectiva Financiera
F1
Crear nuevos negocios a travs de e-commmerce
F2
Mejorar el uso de activos
F3
Disminuir costos de transacciones a travs de tecnologas
Perspectiva Cliente
C1
Retirar y entregar a tiempo
C2
Proveer servicio de excelencia personalizado
C3
Percibir confiabilidad y lealtad
C4
Facilitar Seguimiento de los envos a travs de TI
I1
Generar envos seguros y rpidos Reforzar relaciones con los clientes
I2
I3
Detectar necesidades de los clientes Implementar controles TI en el proceso
I4
A1
A2
Incorporar aplicaciones tecnolgicas que soporten las operaciones Generar cultura de servicio a travs de la ejecucin de la estrategia
A3
Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho
Tablero Gerente
B.Datos 1
B.Datos 2
B.Datos 3
Tablero Superintendente
Tablero. Jefe-Supervisor
Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la organizacin facilitando el cambio y garantizando eficiencia y eficacia Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores clave que reflejen la relacin de causa y efecto Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del desempeo Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo de este modo todos pueden entender
con la participacin y compromiso de todos a travs de la contribucin personal para la implementacin de la estrategia Controlando la obtencin de los logros necesarios para la organizacin partiendo de lo aprendido y de revisiones continuas de la estrategia para promover la transformacin 11
incentivo
12
- BSC es un sistema de tecnologa - Tecnologa es una herramienta (Evolucin continua de un sistema de soporte para los ejecutivos. de gestin tipo SAP, Oracle, etc.) - BSC es una metodologa de planeacin estratgica - BSC es un criterio de excelencia de los programas de Calidad Total - BSC es una metodologa de implementacin de la estrategia
- BSC es una herramienta poderosa para ayudar las empresas a alcanzar su excelencia en la gestin
13
Balanced Scorecard
Los cuadros o tableros despus se informatizan
B.Datos 1 B.Datos 2 B.Datos 3
Tablero Gerente
Tablero Superintendente
Tablero. Jefe-Supervisor
14
Alinear la Organizacin para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo
16
Liderazgo ejecutivo
La ejecucin exitosa de las estrategias del negocio es comenzar con el reconocimiento de que se trata de un proceso de cambio
Motivar a la gente
Lograr que la organizacin haga suya la visin de la organizacin
17
18
Mapa estratgico
Tema Estratgico Tema Estratgico
Valor a largo plazo a los accionistas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Expandir las oportunidades de ingreso
Indicadores
Tema Estratgico
Mejorar el valor del cliente
Metas
Iniciativas
Financiera
Relacin
Servicio Sociedad
Imagen
Marca
Procesos internos
Operaciones
Innovacin continua
Regulacin y sociedad
Aprendizaje y crecimiento
Mejores prcticas
20
Metodologa de trabajo
Traduccin de la estrategia de la empresa Alineacin de la organizacin a la estrategia (horizontal y vertical) Vinculacin de la evaluacin de desempeo (compensacin variable) a la estrategia Implementacin del proceso continuo de gestin de la estrategia y de la SMO Gestin del cambio y comunicacin
Direccin General
21
22
La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las estrategias del negocio
Destino Estratgico
Asegurarse que todas las personas saben cul es su lugar en el plan estratgico
Crear conciencia estratgica Alinear objetivos personales Alinear competencias Alinear incentivos
23
Un modelo de desempeo habilita un framework para desdoblar y alinear los objetivos personales
Ejecutivo
Entrega en tiempo
Cumplimiento Plan de Ventas # Ventas
24
El desdoblamiento del BSC posibilita alinear los objetivos individuales con la estrategia
Direccin Direcciones
Gerencias
Operario 1A Persona
Operario 2 Persona
BSCs individuales
25
26
Alinear la Organizacin para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo
Metodologa Para Diagnosticar si la Organizacin Est Enfocada a la Estrategia Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos mismos evalen el nivel en que la organizacin se encuentra respecto de los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia. Evaluaremos los componentes relevantes Para realizar esta evaluacin se considerar una escala de puntuacin para compararnos con Best Practices:
1 2 3 4 5
en En Proceso consideracin
No considerado
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
5
3. Alinear la Organzacin en torno a la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo UNs alineados 3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs Proveedores Externos alineados 3.5 UNs Board of directors alineados
en En Proceso consideracin
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Movilizacin
Atributos a evaluar
Existe movilizacin en toda la organizacin
Nota
1,6
2,3
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
5
3. Alinear la Organzacin en torno a la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo UNs alineados 3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs Proveedores Externos alineados 3.5 UNs Board of directors alineados
en En Proceso consideracin
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Atributos a evaluar
La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)? Han sido definido indicadores para cada uno de los objetivos estratgicos?
Nota
3
Mapeo de la estrategia
3
3 3 Nota promedio 2,8
Indicadores
Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e indicadores de tendencia El nmero de indicadores es el adecuado para mantener el foco en el destino estratgico (mejor prctica 1.5 por objetivo)? Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para cada indicador alineadas con el destino estratgico de la organizacin? Se han definido clara e integralmente las acciones clave para el logro de cada objetivo estratgico (iniciativas)?
Metas e iniciativas
2 3
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
en En Proceso consideracin
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Atributos a evaluar
Existe una visin y estrategia para cada UN alineadas con las estrategias de la corporacin y que adems cumpla con los atributos detallados en el principio # 1?
Nota
3 3 1,5 2 1 3 Nota promedio 2,2
Unidades de Negocio
La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)? Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para las UNs con el alcance definido en el principio # 2?
Unidades de Apoyo
Cul es el grado de alineacin de las unidades de Apoyo de acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior? Los mandos medios poseen objetivos alineados con las estrategias de sus respectivas UNs, los cules cumplen con los atributos detallados en el principio # 2? Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para estos mandos medios con el alcance definido en el principio # 2?
Mandos medios
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
1.1 Decisin firme de los Directores 1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio 1.3 Lderes comprometidos 1.4 Visin y Estrategia claramente formuladas 1.5 Nueva forma de gestin comprendida 1.6 Program manager identificado
en En Proceso consideracin
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Alineamiento de Estrategia (Comunicacin)
Atributos a evaluar
Existe conciencia estratgica y buena comunicacin Estn definidos los objetivos personales alineados a la Estrategia
Nota
3 3
Incentivos
Existen los Incentivos personales y estn alineados a la Estrategia Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la Estrategia de la organizacin
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
5
3. Alinear la Organzacin en torno a la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo UNs alineados 3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs Proveedores Externos alineados 3.5 UNs Board of directors alineados
en En Proceso consideracin
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Atributos a evaluar
La planeacin estratgica y la planeacin operativa se encuentran vinculados y relacionadas? Las metas y acciones o iniciativas estratgicas son la base sobre la cual se confecciona el presupuesto? Existe una retroalimentacin bidireccional entre estrategia y presupuesto?
Nota
2 1 1,5
Presupuesto
Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la gestin de las estrategias de la organizacin?
Son llevadas a cabo reuniones peridicas y sistemticas para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio?
3
3 2 Nota promedio 2,3
Reuniones estratgicas
En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas y se evalan las hiptesis estratgicas en funcin de los resultados de la operacin? Las reuniones estratgicas se realizan en todos los niveles de la organizacin?
Evaluacin del Potencial de Mejora de los Componentes de los 5 principios de las SFO
#1 Liderazgo ejecutivo
2.4
#5 Proceso continuo
2.4
Comunicacin
Incentivos
#4 Tarea de todos
35
Con qu ayuda contamos para alcanzar el Trabajo Excelente? El Modelo de Gestin se compone de tres sistemas o mdulos especficos:
Planificacin y Alineamiento Mejores Prcticas Gestin por habilidades Gestin de Mejores Prcticas y Competencias Planificacin y Control Alineado
Gestin de Procesos
36
37
Mapa de Objetivos
Se desarrolla lgica de causa-efecto
Objetivos Divisin Maximizar Flujo de Caja Cumplir Produccin Cobre Fino Aumentar Rentabilidad
Objetivos Planta
Objetivos Concentracin
Objetivos Molienda
Optimizar Make Up
38
40
41
2007
2010
Ktpy % % US$/lb %
PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA Meta Objetivo estratgico Seguridad y Desarrollo Sustentable Lograr "Licencia para Operar" Personal y Desarrollo Organizacional Desarrollar la Gente y la Organizacin Produccin y Gestin Financiera Lograr los Resultados de Negocio Indicador Accidentes en el trabajo Accidentes off the job Incidentes ambientales Clima Laboral Productividad Mineral Tratado Granulometra a Flotacin Consumo Bolas Acero Costo Unitario Avance Actividades Estratgicas Proceso Molienda Unidad n n n
% Ton Cobre Fino/Dot
2007
2010
42
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5
Productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de outputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
Productividad
Productividad
Output
Variables de la productividad
Cmo medir el desempeo de los procesos? Cliente Modelo Cliente Proveedor satisfecho
Dueo Requerimientos Resultados Requerimientos
calla
Cliente insatisfecho
GRITA
Requerimientos
Proveedor
Proceso
Cliente
Resultados
Resultados
Que necesito
de proveedores?
Atributos de insumos
50
: Subproceso con un input y un output definido y una funcin de transformacin : Define cul es la cadena de actividades que se seguir : Flujo de informacin : Flujo fsico
Pregunta no
Proceso Trozado
Check list
Clientes
Informe de consumo
Identificacin de defectos Proceso trozado Clasificacin Uso subproductos
Calidad Ok?
no
si
Transporte
Horno
Ventas
Facturacin
Moldeado
Horneado
Despacho
Riesgo negocio
Riesgo seguridad
Riesgo ambiental
Control calidad
NO
SI
Horno
Ventas
Facturacin
Moldeado
Horneado
Despacho
Riesgo negocio
Riesgo seguridad Riesgo ambiental
Control calidad
NO
SI
Gestin de Procesos
1) Anlisis del Tablero de Gestin 2) Anlisis de Causas del Problema
55
56
57
59
60
61
DESCRIPCIN
APLICACIN
Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribucin de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
Diagrama de Pareto
P R O C E D I M I E N T O
Metodologa: Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos. Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medicin y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medicin para ese elemento. Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
Diagrama de Pareto
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
125 100 75 50 25 0 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIN
Wilfrido Pareto deca que: El 20% de los pases con economas fuertes, domina a los dems.
El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la poblacin.
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados con falta de atencin, baja productividad y ausentismo del personal.
La abundancia en una sociedad, la posee y administra slo el 20% de la poblacin. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.
Caso: Pareto
65
Una vez que se encontr las causas bsicas que resuelven el 80% del problema, las soluciones se debe considerar como un proyecto, con la ayuda de la Carta Gantt. La Carta Gantt considera una programacin secuencial de las actividades que contempla el proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya definido para ste. Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan cumplimientos especficos que interesa lograr con el proyecto.
66
Carta Gantt
*
* *
2 3 4 5 semanas
67
68
69
70
71
72
Gestin de Mejores Prcticas y Competencias La Gestin de Mejores Prcticas tiene que ver, tanto con el chequeo de mejores formas de hacer las cosas que se hayan registrado con anterioridad en la empresa. Se busca que las mejores formas de hacer las cosas se sepa en toda la organizacin.
73
Gestin de Competencias Definir los perfiles y competencias necesarias en cada proceso. Levantar informacin de las herramientas y competencias de cada trabajador. Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se tiene. Implementar un plan de capacitacin si fuera necesario para mejorar la productividad de cada trabajador.
74
Proceso B
Comunicacin Transferencia
Aplicacin
75
Diseo de Procesos
Qu es un Cliente?
En la empresa nos organizamos por actividades, pero los eventos ocurren transversalmente.
CLIENTES INTERNOS
PROVEEDORES EXTERNOS
CLIENTES EXTERNOS
Qu es un Proceso?
Un conjunto de pasos o actividades enlazadas entr s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos).
Procedimiento, Control
Eficiencia del proceso
Entrada
Incluye los recursos
PROCESO
Conjunto de pasos o actividades enlazadas
Salida
PRODUCTO
Resultados del proceso
Cliente insatisfecho
Requerimientos
GRITA
Proveedor
Proceso
Cliente
Resultados
Resultados
Que necesito
de proveedores?
Atributos de insumos
Qu es un Cliente?
CLIENTE EXTERNO
Es el beneficiario ltimo de las actividades de la empresa al que van dirigidos los satisfactores que se crean dentro de la misma.
Es la razn de ser de la empresa, quien compra, quien asegura el flujo sanguneo de la empresa a travs de sus transacciones, quien paga nuestros salarios.
CLIENTE INTERNO
Son beneficiarios de nuestras actividades al interior de la propia empresa. Las actividades que realizamos contribuyen a la satisfaccin de los clientes externos.
Es importante comprender que : Todos somos clientes y proveedores de alguien. Todos contribuimos a la satisfaccin de los clientes externos. Debemos conocer los requerimientos de nuestros clientes.
Qu es un Proceso?
Consideraciones
Los procesos casi nunca ocurren en forma aislada. La salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La empresa puede ser vista como un gran proceso cuyo objetivo es la satisfaccin de los clientes. Los clientes son quienes definen los requerimientos de entrada de los procesos (inputs). Por ello, los procesos deben construirse desde la perspectiva de los clientes. Poder medir la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes es fundamental para poder mejorar los procesos. Se debe tratar de eliminar todas las actividades que no aporten algo al proceso. Se debe tratar de eliminar los pasos laterales para terminar con los errores, demoras y duplicidades.
Diseo de Procesos
Para disear o mejorar un proceso, hay que tener en cuenta que el proceso est formado de TRABAJO y DESPERDICIO.
Entenderemos por TRABAJO a aquellas actividades que forman parte del proceso, que lo hacen avanzar o le agregan valor en forma directa. DESPERDICIO son aquellas actividades que no agregan valor al proceso y hay que eliminarlas. Por ejemplo:
El trabajo agrega valor al proceso El trabajo hace avanzar el proceso El desperdicio agrega demoras El desperdicio agrega costos
CONFIABILIDAD Se cumplen de igual manera los requerimientos del cliente? El cliente siempre desea El cliente siempre obtiene Tiene que ver con la consistencia de la salida del proceso: siempre igual
ECONOMA Cul es la cantidad de tiempo o recursos desperdiciados? Cunto cuesta el proceso? Tiene que ver con la cantidad de desperdicios
5.
6. 7. 8. 9.
Anlisis de Procesos
El anlisis de procesos nos permite conocer datos sobre el y con esa base poder determinar reas de mejora.
1. Por qu debe hacerse? 2. Quin debe hacerlo? 3. Cundo debe hacerse? 4. Dnde debe hacerse? 5. Cmo debe hacerse y como se hace? 6. Qu se necesita para hacerlo? (Tiempo, esfuerzo, recursos)
Estrategias de Proceso
Objetivo:
o
Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costos y de gestin.
Estrategias de Procesos
1.- Enfoque de Procesos. 2.- Procesos Repetitivos 3.- Enfoque de Productos 4.- Personalizacin a Gran Escala
variedad.
Tambin se conoce como:
Producto A
Operacin
Procesos intermitentes.
Talleres.
Producto B
Sala de urgencias
Sala de clasificacin de urgencias
Camas de urgencias
Farmacia
Facturacin/sal ida
Enfoque de proceso
Ventajas:
o Flexibilidad del producto o servicio. o Equipamiento con usos ms generales.
Desventajas:
o Los empleados suelen tener demasiada especializacin.
o La planificacin y el control de la produccin es ms difcil. o Puede existir baja utilizacin de los equipos.
Partes o componentes preparados previamente. Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.
Enfoque de producto
Ventajas:
o El costo variable por unidad es ms bajo. o Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.
Desventajas:
o La flexibilidad del producto es ms baja. o El equipo es ms especializado. o Normalmente, la inversin es ms alta.
la tecnologa, la capacidad de innovar y la creatividad para producir de forma rpida productos que satisfagan los deseos del cliente.
tan flexibles que las diferencias entre ellos casi no existen, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.
Tcnicas modulares
Tcnicas programadas
Enfoque de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilizacin del equipo Equipamiento de uso general
Alto rendimiento
Enfoque de producto
Poca variedad, mucha cantidad Alta utilizacin. Equipamiento especializado
Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman los elementos de entrada en resultados
Conjunto de elementos aislados, que se necesitan para iniciar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT. Incluye personas, mtodos, material, equipos, informacin, etc. Se reciben del proveedor (en nuestro caso CLIENTEPROVEEDOR)
Debe tener mayor valor que los insumos. Genera satisfaccin clientes. en los
El
conocimiento, talento, habilidades. La tecnologa utilizada. La normativa, las polticas, el marco jurdico, etc.
REQUISITOS
EJECUCIN
SATISFACCIN
DEP. DE IMPRESIN
Flujo de materiales
Pedido del
Product o recibido
Almacn
Planta B Transporte
12 das 13 das
Pausa
Producto
Extrusi n
WIP
WIP
Mov.
1 da 4 das 1 da 10 das 1 da 9 das
Mov.
1 da
Variaciones
Todo proceso esta sujeto a dos tipos fundamentales de causas: Causas comunes de variacin.
Variabilidad inherente al proceso. Problemas crnicos.
105
Variaciones
Causas comunes de variacin:
Falla del sistema Problemas crnicos.
Variaciones
Causas especiales
Variacin Comn
108
Variacin Especial
109
El proceso es predecible y su capacidad de operacin es conocida. Sus costos son predecibles. Se simplifican las relaciones con los proveedores y clientes. Mejora la atencin al cliente.
110
xR
np p
111
Variables: son aquellas caractersticas de la calidad que son medibles y expresables como nmeros. Contienen, de hecho, la informacin necesaria para conocer la viabilidad y/o estabilidad de un proceso con un nivel de precisin relativamente elevado.
112
x1 R1
x2 R2
x3 R3
x4 R4
xk Rk
113
114
Grficos X-bar y R
X 1 X 2 ........ X n X1 = n con " promedio" general X 1 X 2 ........ X k X= k k = nmero de periodos
115
LCI = X A2 R ; LCS = X A2 R Para el grfico de rangos R : LCI = D3 R ; LCS = D4 R Donde A 2 , D3 y D 4 son constantes dadas por tabla
116
117
Siendo: LSC: Lmite Superior de Control. LIC: Lmite Inferior de Control. LC: Lnea Central
X
LSC LC LIC
7
119
R
LSC LC LIC
7
120
121
122
123
124
Tiempos de viaje (minutos) a.m Semana 1 55 75 Min 65 80 80 2 90 95 3 75 4 5 55 6 75 85 7 8 9 70 85 10 100 80 100 70 120 65 110 65
110 65
60
60 55
75
65 65
65
60 60
95
70 70
65
85 70
65
85 70
90
90 60
60
65 75
65
60 80
125
Calculamos los lmites de control. Para ello primero obtenemos: Para el grfico X
LCI = X A2 R ; LCS = X A2 R Para el grfico de rangos R : LCI = D3 R ; LCS = D4 R
X = 75.1 R = 36 n=5
126
127
Luego mirando la tabla de los factores estadsticamente determinados obtenemos para n = 5, A2 = 0.58. Por ende los lmites de control para x seran:
LCS X = X A2 R
Analice el grfico X
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 0 2 4 6 8
LCS = 95.98
X = 75.1
LCI = 54.22
10
12
129
130
Grficos de Control p y np Grfico p: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos son de tamao variable. Grfico np: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos sea fijo
Ventajas generales del grfico p. No obstante las ventajas de los grficos anteriormente mencionados como poderosas herramientas para la deteccin y correccin de desvos en procesos, su utilidad es afectada principalmente por el costo de recolectar los datos requeridos. Pueden ser utilizados como mecanismo para la gestin del mejoramiento continuo.
131
Control Estadstico de Procesos Precisin: depende siempre del tamao de las muestras. Los grficos p y np requieren muestras (subgrupos) grandes, o sea muy superior al valor clsico de 30 elementos en la muestra.
132
Control Estadstico de Procesos Grfico P Lmite central: es conocida como p y equivale al nmero total de artculos o unidades de servicio clasificados (buenos o malos) sobre el nmero total de artculos o unidades de servicio inspeccionadas.
Lmite Superior de Control : p 3 p 1 p n
133
134
11
12 13
47
47 46
2
4 1
14
15 16
46
48 39
0
3 0
7
8 9
50
42 32
0
1 5
10
40
2
135
136
137
p = 0.05
0,22 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 0 1 2 3 4 5 6 7 8
LCS = 0.1475
LCI = 0
9 10 11 12 13 14 15 139 16
Faltan datos para concluir respecto del proceso. Sabemos, por lo tanto, lo que sucede en el proceso como un todo. Osea, tenemos informacin de comportamiento de lo fallado o defectuoso.
140
Ejemplo grfico np. Supongamos ahora que en la misma fbrica de productos elctricos, existe un proceso con una produccin constante de 2400 unidades por dia. En otras palabras, tenemos una situacin donde el lote o tamao del subgrupo, es fijo. Examinemos los resultados registrados, de hora en hora, durante 12 horas de produccin.
141
LCS
= np 3
n p( 1 p )
LCI
= np 3
n p( 1 p )
142
3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
200
200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400
17
15 41 0 25 31 29 0 8 16 220 143
Calculamos p
144
n p = 200 * 0.09 n p = 18
145
LCS = 18 3 181 0.09 LCS = 18 3 16.38 LCS = 18 3 * 4.05 LCS = 18 12.15 LCS = 30.15
LCI = 18 3 181 0.09 LCI = 18 3 16.38 LCI = 18 3 * 4.05 LCI = 18 12.15 LCI = 5.85
146
LCS
np
LCI
42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
147
Se concluye que aunque se aprecia que el proceso est fuera de control, no se puede afirmar porque el nmero de observaciones es insuficiente. Nuestro conocimiento del proceso fue adquirido utilizando el nmero de unidades falladas o defectuosas.
148
Ejercicio Propuesto
Se muestran el nmero de cotizaciones, recibidas y rechazadas, registradas por la Gerencia de Servicios de una Administradora de Fondos de Pensin (AFP). Los valores mostrados corresponden a 13 meses de registro.
149
Taller
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N cotizaciones recibidas 563131 644828 608501 638850 559825 615105 677772 626601 615052 N cotizaciones en rechazo 33506 40472 33974 52273 14329 48372 65898 19234 69869
10
11 12 13
619731
700486 672458 619808
29106
57951 55589 53002 151
Ejercicios Propuestos
152