ADMINISTACION UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS.

Capitulo 1 Administraci n !n un am"i!nt! din#mico.

Es una combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la eficacia personal. Comp!t!ncia Son conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona necesita para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones. Comp!t!ncias $!r!ncial!s Comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en equipo, accin estratgica, globalizacin y manejo de personal. Estas son las s!is comp!t!ncias $!r!ncial!s !s!ncial!s. Es un grupo coordinado de personas que funciona para lograr una meta particular. Or$ani%aci n Sin importar las metas especificas en la organizacin el trabajo de ellos es ayudar a alcanzar esas metas. &os $!r!nt!s ersona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, materiales, financieros y de informacin en la b!squeda de las metas de la organizacin. El $!r!nt! Cual es la diferencia entre los gerentes y los otros empleados o funcionarios individuales. &os $!r!nt!s son !'aluados por lo "i!n (u! )ac!n su tra"a*o las p!rsonas a las (u! diri$!. Se refiere a las tareas y actividades implicadas en la direccin de una organizacin o una de sus unidades" planeacin, organizacin, direccin y control. Administraci n. Cuales son los tipos de gerentes. +!r!nt!s ,uncional!s - $!r!nt!s $!n!ral!s.

Supervisan a los empedados que tienen e#periencia en un $rea, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, mercadotecnia o produccin. +!r!nt!s ,uncional!s Son responsables de las operaciones de unidades m$s complejas% por ejemplo una compa&'a o una divisin. +!r!nt!s $!n!ral!s. (levan a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas b$sicas% planeacin, organizacin, direccin y control. &os $!r!nt!s !.itosos. Es el proceso de definir quienes tomaran las decisiones, quien realizara que trabajos y tareas, y quien le reportara a quien en la compa&'a. Or$ani%aci n.

)mplica crear una estructura con el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones. Or$ani%ar. )mplica lograr que otros realicen las tareas necesarias motiv$ndolos a lograr las metas de la organizacin. Dir!cci n. *o solo se hace despus de que terminan la planeacin y la organizacin% es un elemento crucial de esas funciones. &a Dir!cci n. roceso por el cual una persona, grupo u organizacin vigila en forma consiente el desempe&o y toma una accin correctiva. Control. Son responsables directos de la produccin de bienes o servicios, pueden ser llamados de diferentes formas. +!r!nt!s d! prim!ra l/n!a. asan poco tiempo con la administracin superior o con personas de otras organizaciones, la mayor parte de su tiempo la pasan con las personas que supervisan y con otros gerentes. +!r!nt!s d! prim!ra l/n!a. Son responsables de establecer objetivos que sean consistentes con las metas de la administracin superior y traducirlos en metas y planes espec'ficos para que los pongan en pr$ctica los gerentes de primera l'nea. +!r!nt!s o administrador!s d! mandos int!rm!dios. Elaboran metas, pol'ticas y estrategias para la organizacin, las metas que establecen son transmitidas a lo largo de la jerarqu'a, llegando al final a todos los trabajadores. +!r!nt!s d! prim!r ni'!l. +edican la mayor parte de su tiempo en funciones de planeacin y direccin. d! prim!r ni'!l. +!r!nt!s

Es su capacidad para trasferir e intercambiar co eficiencia informacin que lleva a un entendimiento entre usted y otros. Comp!t!ncia !n la comunicaci n. (a comunicacin informal, formal y negociacin son importantes para. &a comp!t!ncia !n la comunicaci n. +e las seis competencias gerenciales que hemos identificado, la m$s importante es. &a Comunicaci n. Conseguir que todos los trabajadores contribuyan con sus mejores ideas y esfuerzos a las metas de su organizacin es. Administrar !n ,orma !,!cti'a. (os gerentes construyen una red social de contactos por medio de. in,ormal. &a comunicaci n

Se usa con frecuencia para informar a la gente de acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los proyectos en curso. Comunicaci n ,ormal. )mplica decidir cuales tareas necesitan hacerse, determinar como pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se hagan y luego vigilar el progreso para asegurar que se realizan. Comp!t!ncia para la plan!aci n - la administraci n. ,ecopilacin de informacin, an$lisis y solucin de problemas% planeacin y organizacin de proyectos% administracin del tiempo, y administracin presupuestal y financiera. Son incluidas !n la comp!t!ncia para la plan!aci n - la administraci n. ,ealizar tareas a travs de grupos peque&os de personas que son responsables en forma colectiva cuyo trabajo requiere coordinacin. Comp!t!ncia d! tra"a*o !n !(uipo. +ise&ar equipos en forma apropiada% crear un ambiente de apoyo a los quipos, y administrar la din$mica del equipo en forma adecuada. 0u!l'!n a los $!r!nt!s m#s !,!cti'os. Entender la misin y valores generales de la organizacin y segurar que las acciones de los empleados corresponden con ellos es. &a comp!t!ncia !n la acci n !strat1$ica. Entender la industria% entender la organizacin y entender acciones estratgicas son incluidas en. &a comp!t!ncia !n la acci n !strat1$ica. (levar a cabo el trabajo gerencial de una organizacin bas$ndose en los recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de m!ltiples pa'ses, y servir a mercados que abarcan m!ltiples culturas se refiere a. &a comp!t!ncia para la $lo"ali%aci n. -omar la responsabilidad por su vida en el trabajo y m$s all$ es. &a comp!t!ncia !n !l man!*o d! p!rsonal. )ntegridad y conducta tica% impulso personal y resistencia% equilibrar los asuntos laborales y de la vida personal y conciencia de si mismo y desarrollo, son incluidas en. &a comp!t!ncia !n !l man!*o d! p!rsonal.

Capitulo 2. &a !'oluci n d! la administraci n.

(a perspectiva mas antigua y quiz$s la mas aceptada de la administracin es el punto de vista tradicional o cl$sico y se divide en tres ramas principales. Administraci n "urocr#tica3 ci!nt/,ica - $!r!ncial. Se refiere al uso de reglas, una jerarqu'a fija, una divisin clara del trabajo y procedimientos desarrollados. Administraci n "urocr#tica.

.n sistema formal de reglas, impersonalidad, divisin del trabajo, estructura jer$rquica, una estructura de autoridad detallada, compromiso de carrera de toda la vida y racionalidad. Son las si!t! caract!r/sticas !s!ncial!s d! la administraci n "urocr#tica. (ineamientos formales para el comportamiento de los empleados mientras est$n en el trabajo. 4!$las. Significa que los empleados son evaluados de acuerdo con reglas y datos objetivos, como las ventas o las unidades productivas. Imp!rsonalidad Se refiere a la participacin del trabajo en puestos especializados. Di'isi n d!l tra"a*o. Clasifica los empleados de acuerdo con la cantidad de autoridad en cada empleado. Estructura *!r#r(uica. Se refiere a quien tiene derecho de tomar decisiones de importancia variable en diferentes niveles de la organizacin. Estructura d! autoridad. Se basa en la costumbre, linaje, gnero, orden de nacimiento y cosas por el estilo. Autoridad tradicional. Es evidente cuando los subordinados suspenden su propio juicio y obedecen de manera voluntaria a un l'der debido a cualidades o capacidades personales especiales que perciben en ese individuo. Autoridad carism#tica. Se refiere al uso de leyes y reglas establecidas que se aplican de manera unirome. autoridad racional5l!$al. Es el uso de los medios m$s eficientes disponibles para alcanzar una meta. racionalidad. &a &a

(os beneficios esperados de la administracin burocr$tica son. E,ici!ncia - consist!ncia. ,eglas y tramites r'gidos, proteccin de la autoridad, lentitud en la toma de decisiones, incompatibilidad con la tecnolog'a cambiante, incompatibilidad co los valores de los trabajadores. Son los costos d! la "urocracia. Es una filosof'a y un conjunto de pr$cticas administrativas que se basan en hechos y observacin, no en rumores o conjeturas. Administraci n ci!nt/,ica. .so estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos de trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga del trabajador. Fr!d!ric6 7. Ta-lor )mplica identificar y medir los movimientos f'sicos de un trabajador cuando realiza una tarea y luego analizar los resultados. Estudio d! ti!mpos - mo'imi!ntos. Es un plan visual y un informe de progreso. +ra,ica d! +antt.

Se enfoca en el gerente y las funciones gerenciales b$sicas. $!r!ncial Establece que un empleado deber$ reportar solo a un gerente. autoridad d! mando.

Administraci n Principio d! la

Establece que los gerentes tienen el derecho de dar ordenes para conseguir que se hagan cosas. Principio d! autoridad. Se centra en aplicar de manera efectiva los aspectos humanos de las organizaciones. Punto d! 'ista conductual. Cre'a que la administracin es un proceso continuo din$mico, no est$tico y que si se ha resuelto un problema, es probable que el mtodo utilizado para hacerlo haya generado nuevos problemas. Mar- Par6!r Foll!tt. Sostiene que los empleados tienen libre albedr'o y por tanto eligen si siguen las rdenes de la administracin. C)!st!r Barnard Cuando se les da una atencin especial a los empleados, es probable que cambie la productividad sin importar si cambian las condiciones de trabajo. E,!cto 8a9t)orn!. Es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes. Sist!ma. ,epresenta un enfoque para resolver problemas diagnostic$ndolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. Punto d! 'ista d! los sist!mas. Cuales son los tipos de sistemas. C!rrados - a"i!rtos. Sist!mas c!rrados.

(imita sus interacciones con el ambiente.

)nteract!a con su ambiente e#terno. Sist!mas a"i!rtos. Son los recursos humanos, f'sicos, materiales, financieros y de informacin que entran en un proceso de transformacin. Insumos. Comprenden las tecnolog'as usadas para convertir los insumos en productos. d! trans,ormaci n. Proc!so

Son los insumos originales cambiados por un proceso de transformacin. Productos. Es informacin acerca del estado y desempe&o de un sistema. 4!troalim!ntaci n El enfoque principal esta en la toma de decisiones, las alternativas se basan en criterios econmicos, se usan modelos matem$ticos y las computadoras son esenciales, estas son. &as caract!r/sticas d! las t1cnicas cuantitati'as.

(as pr$cticas de administracin deber'an ser consistentes con los requerimientos del ambiente e#terno, la tecnolog'a usada para hacer un producto o proporcionar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan para la organizacin. Punto d! 'ista d! las contin$!ncias. Contingencia, ambiente e#terno, tecnolog'a y personas son las. 0aria"l!s d! contin$!ncia. Se define como lo bien que un producto o servicio hace lo que se supone que debe hacer% de que manera tan estrecha y confiable satisface las especificaciones con las que se construyo o provey. &a calidad. Es el proceso continuo de asegurar que cada aspecto de la produccin le agrega calidad al producto. &a administraci n por calidad total. /uien fue el padre del movimiento por la calidad total. 7. Ed9ards D!min$.

Se enfoca en medir los insumos las operaciones de transformacin y los productos. Proc!so d! control d! calidad. Es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de transformacin se est$n realizando en forma correcta para detectar cualquier desviacin y de haber alguna, encontrar y eliminar sus causas. Control !stad/stico d! los proc!sos. Es la unidad de medida estad'stica, la cual se usa en este te#to para mostrar la calidad de un proceso. Si$ma. Eval!a las caracter'sticas del producto seg!n normas cuantificables. M!dici n por 'aria"l!s. Eval!a las caracter'sticas del producto o servicio como aceptables o inaceptables. M!dici n por atri"utos. )magen positiva del compa&'a, menores costos y mayor participacin en el mercado, menor responsabilidad legal por el producto. O,r!c!r alta calidad a los cli!nt!s.

Capitulo : Fu!r%as am"i!ntal!s

En ocasiones llamado macroambiente, incluye &ps factores e#ternos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas. Am"i!nt! +!n!ral. Es la disciplina que se centra en la comprensin de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. Econom/a.

(as empresas pueden llegar a los clientes en forma cada vez mas directa sin importar su ubicacin f'sica o la de sus clientes. Comp!t!ncia sin ,ront!ras. Es crear, proteger y compartir informacin y activos intelectuales. Administraci n d!l conocimi!nto. Es una pol'tica que adopta una organizacin para proteger o mejorar los recursos naturales en la conduccin de sus actividades. Administraci n d!l am"i!nt!. Son las caracter'sticas de un grupo de trabajo, una organizacin, un mercado espec'fico o diversas poblaciones. D!mo$ra,/a. Se refiere al patrn !nico de caracter'sticas compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Cultura Es una creencia b$sica acerca de una condicin que tiene importancia y significado considerables para los individuos y que es relativamente estable en el tiempo. 0alor!s. Comprende m!ltiples creencias que son compatibles y que se apoyan entre si. Sist!ma d! 'alor!s. El grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual es la medida de su. Distancia d!l pod!r. El grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas es la medida de. E'itar la inc!rtidum"r!. Es una combinacin del grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de si mismas y de sus familias inmediatas y el grado en que los individuos creen que son los due&os de su propio destino. Indi'idualismo. Se refiere a una estructura social rigurosa en la que los miembros del grupo se enfocan en el bienestar com!n y sienten una lealtad slida entres si. Col!cti'ismo. 0rado en que se valoran la asertividad y la adquisicin de dinero y cosas materiales, al igual que el grado de indiferencia ante la calidad de vida de otros. Masculinidad. .n enfoque de la vida m$s comedido y orientado a las personas. F!minidad. ,efleja el grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificacin de las necesidades materiales, sociales y emocionales. &ar$o o corto pla%o. oder de negociacin del proveedor, amenaza de bienes o servicios sustitutos, amenazas de competidores nuevos, poder de negociacin del cliente y rivalidad entre empresas e#istentes en la industria son. &as cinco ,u!r%as comp!titi'as.

Son la fuerza cotidiana m$s importante que enfrentan las organizaciones. Comp!tidor!s. Es la facilidad relativa con la que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. Nu!'os participant!s. Se logra cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa. Econom/a d! !scala. Es una herramienta que puede usar una organizacin para conseguir la lealtad de los clientes a sus productos. +iferenciacin del producto. Son los recursos financieros necesarios para financiar equipo, comprar suministros, comprar o rentar tierra, contratar personal y cosas por el estilo. 4!(u!rimi!ntos d! capital. Es una barrera de entrada que proh'be o restringe en forma escrita a los nuevos participantes potenciales en una industria. 4!$ulari%aci n $u"!rnam!ntal. 1ienes y servicios que pueden reemplazar con facilidad los bienes y servicios de otros. Bi!n!s - s!r'icios sustitutos. Es la compra de uno o m$s de sus proveedores por una organizacin grande como una estrategia para reducir costos o mejorar la calidad. Int!$raci n in'!rsa. Es el proceso por el que dos o m$s individuos o grupos, teniendo ambos metas comunes y en conflicto, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. &a n!$ociaci n. Es un intento de influir en las decisiones del gobierno proporcionando informacin a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislacin o los dict$menes gubernamentales. El Ca"ild!o. Es un esfuerzo combinado que incluye a dos o m$s organizaciones, grupos o individuos para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular. Alian%a. )nvolucra a dos o m$s empresas que se asocian para formar una entidad separada. Empr!sa con*unta. Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organizacin y la sociedad m$s amplia. &a sociali%aci n. )mplica pertenecer a una organizacin e#terna que sirva a los intereses de la organizacin o grupo del integrante. &a r!pr!s!ntaci n. Es el conocimiento herramientas, tcnicas y acciones usadas para transformar ideas, informacin y materiales en bienes y servicios terminados. T!cnolo$/a.

+esempe&an una funcin cada vez m$s fundamental en el ambiente de un organizacin, construyendo en el presente y ayudando a crear el futuro. Fu!r%as t!cnol $icas. 2an hecho reducir en forma considerable la cantidad de tiempo requerida para introducir un nuevo producto en el mercado. &os a'anc!s !n la t!cnolo$/a d! dis!;o manu,actura.

Capitulo < Administraci n +lo"al

-asas de cambio e#tranjeras, importancia de las e#portaciones y las importaciones, naturaleza e#pansiva del comercio, comunicacin mundial, organizacin sin fronteras y reserva de mano de obra mundial. T!nd!ncias !con micas $lo"al!s. Son las fuerzas mas poderosas que se han generado alguna vez para hacer las cosas mas rentables. (as tecnolog'as de la informacin. .no de los factores mas importantes que ha alimento el crecimiento de la econom'a global es el. Ba*o costo d! la mano d! o"ra - la a"undancia d! r!cursos !n al$unas part!s d!l mundo. +istancia cultural, cambio social, orientacin temporal, idioma, sistemas de valores, estas son. &os cinco asp!ctos d! la cultura. (as diferencias en creencias religiosas, raza normas sociales e idioma, son capaces de crear. Una distancia cultural !ntr! los pa/s!s. Es la probabilidad de que las decisiones o eventos pol'ticos en un pa's afectaran de manera negativa la rentabilidad a largo plazo de una inversin. 4i!s$o pol/tico Es la probabilidad de que un gobierno cambiara a la e#trema izquierda o ala e#trema derecha desde el punto de vista pol'tico. Clima pol'tico. ,efleja el grado de control gubernamental de los mercados e inversiones financieras, al igual que los servicios de apoyo y capacidades del gobierno. Clima !con mico. Se refiere a los mecanismos dise&ados para ayudar a las industrias o empresas nacionales a evitar las amenazas competitivas o pol'ticas potenciales del e#terior. Prot!ccionismo. Es un impuesto gubernamental sobre bienes o servicios que ingresan al pa's. Aranc!l Es una restriccin sobre la cantidad de importaciones o e#portaciones de un pa's. Cuota. Es un pago directo o indirecto de un gobierno a empresas nacionales para hcer que vender en el e#tranjero sea mas barato para ellas. Su"sidio.

Es una alianza de productores que se ocupan del mismo tipo de negocios que se forma para limitar o eliminar la competencia y controlar la produccin y los precios. Un C#rt!l Es un pago indebido que se hace para inducir al receptor a hacer algo para el que paga. So"orno ago que se hace para asegurar que el receptor no da&e al que paga en alguna manera. E.torsi n. Son peque&os pagos, casi propinas que se usan para conseguir que los empleados de gobierno de nivel inferior aceleren los tramites requeridos. +rati,icacion!s. ,epresenta una serie de acuerdos negociados respecto al comercio y asuntos relacionados entre los pa'ses participantes. Or$ani%aci n Mundial d!l Com!rcio. rincipio de la nacin mas favorecida, principio de reciprocidad y principio de transparencia. Principios ,undam!ntal!s para las op!racion!s d! la OMC. )mplica mantener instalaciones dentro de un pa's de origen y enviar bienes y servicios al e#terior para su venta en mercados e#tranjeros. Estrat!$ia d! !.portaci n. )mplica que una empresa en un pa's le da a otras empresas nacionales o e#tranjeras el derecho de usar una patente, marca registrada, tecnolog'a, proceso de produccin o producto a cambio del pago de una regal'a o cuota. Estrat!$ia d! lic!ncias. )mplica que una organizacin madre que concede a otras compa&'as o individuos el derecho de usar su nombre registrado y producir y vender sus bienes y servicios. Estrat!$ia d! ,ran(uicias. )mplica un acuerdo entre dos o m$s organizaciones para unir recursos f'sicos financieros y humanos para lograr las metas comunes. Estrat!$ias d! alian%as. Son empresas conjuntas que involucran acciones emprendidas de manera internacional por dos o m$s compa&'as que contribuyen con una cantidad de recursos acordada. &as alian%as !strat1$icas $lo"al!s. )mplica ajustar productos, servicios y pr$cticas a pa'ses o regiones individuales. Estrat!$ia multinacional. ,esalta la consistencia, estandarizacin y el bajo costo relativo a nivel mundial. Estrat!$ia $lo"al

Capitulo = Empr!nd!dor!s

Crean algo con el propsito de ganar mientras aceptan el riesgo y la incertidumbre asociados con sus empresas. Empr!nd!dor!s. 3lgo nuevo, algo mejor, un mercado nuevo o mal atendido, nuevo sistema de entrega o canal de distribucin. Conc!ptos (u! !l !mpr!nd!dor incorpora. Es una organizacin dise&ada para acelerar el crecimiento y #ito de las compa&'as con iniciativas empresariales por medio de una recoleccin de recursos y servicios para el apoyo a las empresas. Incu"adoras d! n!$ocios. .na necesidad intensa de logro, un deseo de ser independientes, seguridad en si mismos y la disposicin a hacer sacrificios por el negocio. Caract!r/sticas d! los !mpr!nd!dor!s. Competencia para la accin estratgica, competencia para la planeacin y la administracin, competencia en el trabajo en equipo, competencia en la comunicacin, competencia para el manejo personal. Comp!t!ncias $!r!ncial!s. Comportamiento positivo, estar en el lugar correcto en el momento correcto, tomar las decisiones estratgicas adecuadas, la oportunidad y la suerte. Comp!t!ncia para la acci n !strat1$ica. (os planes tienen que adaptarse sobre la marcha, no obstante la planeacin es importante, ponen sus planes por escrito, horizonte de planeacin corto. Comp!t!ncia para la plan!aci n - la administraci n. (os emprendedores e#itosos trabajan duro y son orientados ala tarea en e#tremo, pero una persona no puede hacer tanto a menos que pueda formar equipos efectivos. Comp!t!ncia d! tra"a*o !n !(uipo. Comunicarse en forma efectiva es esencial para obtener la cooperacin y apoyo necesarios para convertir una visin en realidad. Comp!t!ncia d! la comunicaci n. 3ntecedentes familiares, motivacin y rasgos de personalidad. Comp!t!ncia para !l man!*o p!rsonal. +escribe la idea b$sica que es el fundamento para el inicio y delinea cmo puede convertirse en realidad esa idea. Plan d! n!$ocios.

Capitulo > ?tica - r!sponsa"ilidad social !mpr!sarial

Es un conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta e incorrecta. ?tica.

2onestidad, integridad, confianza y respeto por otras personas, amor propio, familia, logro, confiabilidad, imparcialidad y lealtad. 0alor!s p!rsonal!s ,undam!ntal!s. 4uerzas legales y reguladoras, fuerzas organizacionales, fuerzas individuales, conducta tica individual y organizacional. Fu!r%as cultural!s. Son valores y normas de la sociedad que hacen cumplir los tribunales. &as &!-!s. Es un concepto de hecho tradicional que sostiene que los patrones son libres de despedir a los empleados por cualquier razn en cualquier momento y que los empleados so libres de renunciar a sus empelados por cualquier razn en cualquier momento. El tra"a*o sin compromiso. Establece los principios que se espera siga el empleado cuando act!a a nombre de la organizacin. C di$o d! 1tica. 3yuda a los empleados a entender las normas y valores de la organizacin y proporcionan lineamentos b$sicos para decidir que comportamiento es aceptable. C di$o d! 1tica. (os individuos tienen sus propios valores y un sentido de lo que es correcto o incorrecto. (a opinin de un individuo de lo que es tico puede converger o no con las opiniones de sus organizaciones y la cultura social en general. Fu!r%as indi'idual!s. Como reducir la conducta poco tica. +enuncia. Son empleados que informan acciones poco ticas o ilegales de sus patrones a otras personas u organizaciones que son capaces de tomar una accin correctiva. D!nunciant!s. Se centra en los comportamientos y sus resultados, no en los motivos de dichas acciones, describen normas ticas para los gerentes y los empleados en las $reas de metas organizacionales, eficiencia y conflictos de intereses. En,o(u! utilitarista. Sostiene que las decisiones deben ser consistentes con los derechos y principios fundamentales. En,o(u! d! los d!r!c)os moral!s. )mplica evaluar las decisiones y el comportamiento con respecto a que tan equivocadamente distribuyen los beneficios y los costos entre individuos y grupos. En,o(u! d! la *usticia. ,equiere que los individuos no sean tratados en forma diferente con base en caracter'sticas definidas en forma arbitrarias. Principio d! *usticia distri"uti'a. ,equiere que los empleados respalden las reglas de la organizacin siempre que la organizacin sea justa y los empleados hayan aceptado de manera voluntaria algunos beneficios u oportunidades a fin de promover sus propios intereses. Principio d! imparcialidad.

,equiere que las decisiones y el comportamiento se basen en principios universales asociados con ser un miembro responsable de la sociedad. Principio d! d!"!r natural. Complementa el enfoque de los derechos morales. Principio d! d!"!r natural. Sostiene que los gerentes y otros empleados tienen la obligacin con grupos identificables que son afectados o afectan el logro de las metas de una organizacin. 4!sponsa"ilidad social d! los participant!s. (os individuos o grupos que tienen intereses, derechos o propiedad en una organizacin y sus actividades se conocen como. Participant!s. Clientes, proveedores, accionistas y empleados son. Participant!s primarios. 0obierno, sindicatos, organizaciones no gubernamentales, grupos de accin pol'tica5activistas, medios masivos de comunicacin son. Participant!s s!cundarios. Es una de las $reas clave de creciente preocupacin e inters para varios participantes primarios y secundarios. Prot!cci n d!l am"i!nt! natural. )mplica realizar negocios en una forma que protege el ambiente natural mientras hace progresos econmicos, satisfaciendo por tanto las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. El d!sarrollo sost!ni"l!. Considerar si tan solo reacciona a las presiones ticas conforme surgen o si anticipa y enfrenta las preocupaciones ticas de manera proactiva. E'aluaci n d!l d!s!mp!;o social. Criterios amplios de desempe&o, normas ticas, estrategia operativa, respuesta a las presiones sociales, actividades legislativas y pol'ticas. Iniciati'as d! r!sponsa"ilidad social. (os gerentes y empleados consideran y aceptan criterios m$s amplios para medir el desempe&o y la funcin social de la organizacin que aquellos requeridos por la ley y el mercado. Crit!rios amplios d!l d!s!mp!;o. 0erentes y empleados adoptan posiciones sobre cuestionamientos de preocupacin p!blica, defienden las normas ticas para la organizacin, la industria y los negocios en general. Normas 1ticas. (os gerentes y empleados mantienen o mejoran las normas actuales del ambiente natural y social. Estrat!$ia op!rati'a. (os gerentes y empleados aceptan la responsabilidad de resolver los problemas actuales, est$n dispuestos a discutir actividades con grupos e#ternos y hacer que la informacin esta disponible con libertad para ellos. 4!pu!sta a las pr!sion!s social!s.

(os gerentes muestran una disposicin a trabajar con participantes e#ternos paral a promulgacin, promueven la honestidad y la apertura en el gobierno y en las actividades de cabildeo de sus propias organizaciones. Acti'idad!s l!$islati'as - pol/ticas. )dentifica, vigila y eval!a los efectos que tienen la organizacin en sus participantes y la sociedad en su conjunto. Auditoria social.

Capitulo @ Plan!aci n - !strat!$ia

.na funcin gerencial general b$sica que establece la estructura y direccin para organizar, dirigir y controlar funciones. Plan!aci n. +escubrir nuevas oportunidades, anticipar y evitar problemas futuros, desarrollar cursos de accin efectivos y comprender las incertidumbres y riesgos con varias opciones. A-uda d! la plan!aci n. Es el proceso de, diagnosticar los ambientes e#terno e interno de la organizacin, decidir una visin y una misin, desarrollar metas gerenciales, crear y seleccionar estrategias generales a seguir y asignar recursos para lograr las metas de la organizacin. Plan!aci n !strat1$ica. Es la preparacin para cambios inesperados, en el medio ambiente importante y r$pido que tendr$n un impacto significativo en la organizacin y requieren respuestas inmediatas. Plan!aci n d! contin$!ncias. E#presa las aspiraciones y propsitos fundamentales de una organizacin por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros. 0isi n. Es el propsito o razn para e#istir de la organizacin. Misi n. Son los resultados que los gerentes y otros han seleccionado y est$n comprometidos a lograr para la supervivencia a largo plazo y el crecimiento de la empresa. M!tas d! la or$ani%aci n. Son los cursos de accin principales seleccionados y puestos en pr$ctica para lograr una o mas 6. Estrat!$ias. )mplica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo, inmuebles y otros recursos entre varias oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y nuevas. Asi$naci n d! r!cursos. )mplica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo har$ y como lo har$, con un horizonte de tiempo normal de un a&o mas o menos. Plan!aci n t#ctica.

Se refiere a al variedad de bienes y servicios producidos por una organizacin y el numero de diferentes mercados a los que sirve. Di'!rsi,icaci n. roporciona una n!mero limitado de bienes o servicios a un mercado particular. Empr!sa d! $iro Anico. Sirve a varios segmentos de un mercado. Empr!sa d! $iro dominant!. roporciona una variedad de bienes o servicios similares. Empr!sa d! $iros r!lacionados. roporciona diversos productos para muchos diferentes mercado. Empr!sa d! $iros no r!lacionados. *iveles de la estrategia y planeacin. Ni'!l corporati'o3 ni'!l n!$ocios - ni'!l ,uncional. ara las empresas de un solo giro, los planes y estrategias se elaboran en dos niveles principales. Ni'!l d! n!$ocios - ni'!l ,uncional. Se centra en los tipos de negocios en los que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignacin de recursos entre los negocios y formas de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Estrat!$ia !n !l ni'!l corporati'o. Es una divisin o subsidiaria de una empresa que proporciona un producto o servicio y con frecuencia tiene su propia misin y metas. Unidad !strat1$ica d! n!$ocios BUENC )ntegracin hacia delante, la integracin inversa, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado. Estrat!$ias d! cr!cimi!nto. Se refiere a entrar al negocio de sus clientes, acercarse al cliente definitivo. Estrat!$ia d! int!$raci n )acia d!lant!. Se refiere a entrar en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de la materia prima, asegurar la entrega a tiempo o estabilizar los precios. Estrat!$ia d! int!$raci n in'!rsa. Se refiere a adquirir a uno o m$s competidores para consolidar y e#tender su participacin en el mercado. Estrat!$ia d! int!$raci n )ori%ontal. Se refiere a adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio e#istente de la organizacin desde el punto de vista de la tecnolog'a, mercados o productos. Estrat!$ia d! la di'!rsi,icaci n conc1ntrica. Se refiere a agregar bienes o servicios no relacionados a sus l'neas de negocios. Estrat!$ia d! di'!rsi,icaci n por con$lom!rado.

Se refiere a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr las metas deseadas al servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios o ambos, muy interrelacionados. Estrat!$ia !n !l ni'!l d! n!$ocios. Se refiere a las acciones y compromisos de recursos establecidos para las operaciones, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras $reas funcionales de la organizacin. Estrat!$ia !n !l ni'!l ,uncional. Especifican como desarrollara y utilizara la empresa sus capacidades de produccin para apoyar las estrategias en el nivel de negocios de la empresa. Estrat!$ias op!rati'as. Como distribuir$ y vender$ la empresa sus bienes y negocios. Estrat!$ias d! m!rcadot!cnia. Como obtener y asignar mejor sus recursos financieros. Estrat!$ias ,inanci!ras. Elaborar la visin, la misin y las metas% +iagnosticar oportunidades y amenazas% diagnosticar fortalezas y debilidades% elaborar estrategias% preparar el plan estratgico% preparar planes t$cticos% controlar y diagnosticar los resultados% continuar la planeacin. Tar!as d! plan!aci n. roporciona una estructura de cuatro estrategias en el nivel de negocios b$sicas para una variedad de organizaciones. Mod!lo d! !strat!$ias comp!titi'as $!n1ricas. )mplica competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es !nico en formas que son importantes para ellos. Estrat!$ia d! di,!r!nciaci n. )mplica competir en un nicho espec'fico atendiendo las necesidades !nicas de ciertos clientes a un mercado geogr$fico espec'fico. Estrat!$ia d! di,!r!nciaci n !n,ocada. Significa competir proporcionando bienes o servicios a un precio tan bajo o mas bajo que los precios de los competidores. Estrat!$ia d! lid!ra%$o !n costos. Se refiere a competir en un nicho de clientes o geogr$fico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores. Estrat!$ia d! lid!ra%$o !n costos !n,ocada.

Capitulo D Fundam!ntos d! la toma d! d!cision!s

)ncluye definir problemas, recopilar informacin, generar alternativas y elegir un curso de accin. Toma d! d!cision!s. (as condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como. C!rtidum"r!3 inc!rtidum"r! - ri!s$o.

Es la condicin bajo la cual los individuos est$n informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solucin. C!rtidum"r!. Se refiere a la condicin bajo la cual los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solucin que conduce al resultado deseado. 4i!s$o. Es el porcentaje de veces que ocurra un resultado espec'fico si un individuo tomara una decisin espec'fica una gran cantidad de veces. Pro"a"ilidad. Es la probabilidad de que ocurra un resultado espec'fico, basada en hechos y n!meros rigurosos. Pro"a"ilidad o"*!ti'a. Es la probabilidad de que ocurra un resultado espec'fico, basado en el juicio personal. Pro"a"ilidad su"*!ti'a. Es la condicin bajo la cual un individuo no tiene la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. Inc!rtidum"r!. (as consideraciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre proporcionan un cimiento a los tipos b$sicos de decisiones. 4utinarias3 adaptati'as ! inno'adoras. Son las elecciones est$ndares hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes. D!cision!s rutinarias. (a devocin r'gida al statu quo al intentar hacer m$s de lo mismo antiguo mejor. In!rcia acti'a. Se refieren a elecciones hechas en repuesta a una combinacin de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas. D!cision!s adaptati'as. Se refiere a una filosof'a de administracin que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y e#celencia. M!*ora continua. Son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnostico de problemas inusuales y ambiguos o la elaboracin de soluciones alternativas !nicas o creativas o ambas. D!cision!s inno'adoras. Son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o m$s de lo siguiente" cambian las e#pectativas del cliente, cambian las bases para la competencia en una industria o camiar la eficiencia econmica de una industria. Inno'ador!s radical!s. Engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos deber'an seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y optimas. Mod!lo racional.

)mplica identificar y vigilar numerosos factores ambientales e#ternos e internos y decidir cuales est$n contribuyendo al problema o problemas. Ad'!rtir. ,equiere evaluar los factores advertidos y determinar cuales son las causas, no tan solo s'ntomas, del problema o problemas reales. Int!rpr!tar. E#ige relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas. Incorporar. Son resultados a alcanzarse y por tanto, indican la direccin hacia la cual deber'an dirigirse las decisiones y las acciones. M!tas. roporciona una amplia direccin para la toma de decisiones en trminos cualitativos. M!tas $!n!ral!s. Establecen que se ha de lograr en trminos cuantitativos, por quien y dentro de que periodo. M!tas op!racional!s. ,epresenta una vinculacin formal de metas entre los niveles de la organizacin. E!rar(u/a d! m!tas. Sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es peque&a comparada con lo que se necesita par el comportamiento racional objetivo. Mod!lo d! racionalidad limitada. Se refiere al recuerdo f$cil de casos espec'ficos de un evento que pueden llevar a los individuos a sobreestimar con cuanto frecuencia ocurre el evento y, por tanto. Se vuelve un problema. Pr!*uicio d! disponi"ilidad. Se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. Pr!*uicio d! la p!rc!pci n s!l!cti'a. Se refiere al recuerdo de una e#periencia directa viva que por lo general prevalece sobre informacin mas objetiva y completa. Pr!*uicio d! la in,ormaci n concr!ta. Se refiere ala tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor aun cuando no lo sean. Pr!*uicio d! la l!- d! los nAm!ros p!(u!;os. Se refiere a las personas que ven un n!mero inesperado de eventos parecidos que los llevan a la conviccin de que ocurrir$ un evento no visto. Pr!*uicio d! la ,alacia d!l *u$ador. (a racionalidad limitada sugiere que las personas con frecuencia tienen informacin inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa. In,ormaci n limitada. (a falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que esta disponible. I$norancia.

Es la pr$ctica de seleccionar una meta o solucin alternativa aceptables en lugar de buscar en forma e#tensa la mejor meta o solucin. Satis,acci n. ,epresenta el proceso de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Mod!lo pol/tico. Es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la organizacin. El Pod!r. Es al que se le carga la culpa por los problemas o deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o solo responsable en forma parcial. C)i'o !.piatorio. +ivergencia en la definicin del problema, divergencia en las metas, divergencia en las soluciones y toma de decisiones pol'ticas. Mod!lo pol/tico d! la toma d! d!cision!s. Clientes, inversionistas, empleados, competidores, proveedores, dependencias reguladoras, cuerpos legislativos y sindicatos. Participant!s con pod!r !n !l mod!lo pol/tico.

Capitulo F Plan!aci n - apo-os para la toma d! d!cision!s

)mplica reconocer generar, documentar, distribuir y transferir entre personas informacin !til para mejorar la efectividad de la organizacin. &a administraci n d! conocimi!ntos. Conocimiento e#plicito, conocimiento t$cito y habilitar tecnolog'as. Compon!nt!s d! la administraci n d!l conocimi!nto. ublicado en informes y manuales, libros, revistas y boletines generados en forma interna, datos e informes gubernamentales, servicios en l'nea, noticias y cosas por el estilo. Conocimi!nto !.plicito. (a informacin, competencias y e#periencia pose'das por los empleados, incluyendo contactos profesionales y dimensiones culturales e interpersonales. Conocimi!nto t#cito. )nternet, intranets, motores de b!squeda, soft7are de flujo de trabajo. 8a"ilitar t!cnolo$/as. erdida de productividad y oportunidad% sobrecarga de informacin% desgaste del conocimiento y reinventar la rueda. D!,ici!ncias !n los sist!mas. (os equipos, clientes y fuerza de trabajo de una organizacin. O"*!ti'os natural!s d! la administraci n d! conocimi!ntos.

(a colaboracin con frecuencia es crucial para asegurar que los bienes y servicios est$n dise&ados para satisfacer las necesidades de los clientes, la administracin del conocimiento proporciona un mtodo para compartir ideas y para la identificacin de las mejores practicas en los. E(uipos. Cuando est$n satisfechos son el cimiento del #ito continuo de una compa&'a. &os cli!nt!s. .no de los activos m$s valiosos de una organizacin es. Su ,u!r%a d! tra"a*o. Es la habilidad de la administracin del conocimiento que proporciona el fundamento para las soluciones que automatizan y centralizan la distribucin del conocimiento y el fomento de la innovacin. 8a"ilitar la t!cnolo$/a. Es un programa de computo basado en los procesos de toma de decisiones de los e#pertos humanos que almacena, recupera y manipula datos, diagnostica problemas y toma decisiones limitadas con base en informacin detallada acerca de un problema particular. Un sist!ma !.p!rto. )mplica proyectar o estimar eventos o condiciones futuras en el ambiente de una organizacin, esta constituido principalmente por eventos o condiciones e#ternas fuera del control de la organizacin que son importantes para su supervivencia y crecimiento. Pron sticos. Escuchar a los medios masivos de comunicacin, asumir que las cosas volver$n a ser de la forma en que sol'an ser, rumores y visin en t!nel. 4i!s$os d!l pron stico. Es un apoyo para pronsticos que se basa en el consenso de un panel de e#pertos. T1cnica D!l,os. El n!cleo de la tcnica +elfos es. Una s!ri! d! cu!stionarios. Se env'a un cuestionario a un grupo de e#pertos, se preparan un resumen de la primera fase y se prepara un resumen de la segunda fase. Fas!s d! la t1cnica D!l,os. Es una representacin de un sistema real, imita algo real, no es real en si misma y puede ser alterada por sus usuarios. Simulaci n. Se usa para pronosticar los efectos de los cambios ambientales y las decisiones administrativas internas en una organizacin, la meta es reproducir o probar la realidad sin e#perimentarla en verdad. Simulaci n. Se usan para crear informes financieros hipotticos de modo que los planificadores puedan e#perimentar la forma en que podr'a lucir en el futuro con base en conjuntos de suposiciones diferentes. Simulacion!s d! )o*as d! c#lculo. Son historias que ayudan a las personas a reconocer y adaptarse a las caracter'sticas cambiantes de sus ambientes. Esc!narios.

Es la capacidad para visualizar, generar y poner en pr$ctica nuevas ideas. Cr!ati'idad. reparacin, concentracin, incubacin, iluminacin y verificacin, son las etapas de. El proc!so cr!ati'o. )mplica investigar a fondo un asunto o problema para asegurar que todos sus aspectos se han identificado y comprendido. Etapa d! pr!paraci n. )mplica concentrar las energ'as y recursos a la identificacin y solucin de un asunto o problema. Etapa d! conc!ntraci n. Es una ordenacin interna y subconsciente de la informacin recopilada. Etapa d! incu"aci n. Es el momento de descubrimiento, el instante de reconocimiento, como cuando parece que se encendi una bombilla elctrica en al mente. Etapa d! la iluminaci n. Es la prueba de la solucin o idea creadas. Etapa d! la '!ri,icaci n. Es un proceso de toma de decisiones de tres fases que implica el hallazgo de hechos, el hallazgo de ideas y el hallazgo de una solucin, adem$s esta dise&ado para superar los bloqueos a la creatividad y la innovacin. Mod!lo d! cr!ati'idad d! Os"orn. )mplica definir el asunto o problema y recopilar y analizar datos relevantes. Fas! d! )alla%$o d! )!c)os. Comienza por generar ideas tentativas y pistas posibles, luego se modifican, combinan y suman las m$s probables de estas ideas, de ser necesario. Fas! d! )alla%$o d! id!as. Es un flujo de ideas irrestricto en un grupo con todos los juicios cr'ticos suspendidos. Torm!nta d! id!as. )mplica generar y evaluar cursos de accin posibles y decidir como poner en practica el curso de accin elegido. Fas! d! )alla%$o d! una soluci n. .sa las computadoras personales que est$n conectadas en red para introducir ideas en forma autom$tica en tiempo real a todos los miembros del equipo, cada uno de los cuales puede ser estimulado para generar ideas adicionales. Torm!nta d! id!as !l!ctr nica. Es le grado en que un producto o servicio cumple con las e#pectativas de los clientes o las e#cede. Calidad. -res au#iliares para la planeacin y la decisin que se centran en el mejoramiento de la calidad. El "!nc)mar6in$3 !l ciclo d! D!min$ - !l mod!lo d!l cuadro d! mando int!$ral.

Es un proceso sistem$tico y contin!o de medicin y comparacin de los bienes, servicios y pr$cticas de una organizacin contra los l'deres de la industria en cualquier parte del mundo para obtener informacin que ayudara a la organizacin a mejorar su desempe&o. E'aluaci n comparati'a o "!nc)mar6in$. +efinir el dominio, identificar a los que tiene mejor desempe&o, recolectar y analizar datos para identificar brechas, establecer metas de mejoramiento, elaborar y poner en pr$ctica planes para cerrar brechas, evaluar resultados y repetir evaluaciones. El proc!so d! !'aluaci n comparati'a o proc!so d! "!nc)mar6in$. Comprende cuatro etapas, planificar, hacer, revisar y actuar, que deber'an repetirse con el tiempo para asegurar el aprendizaje continuo y las mejoras en una funcin producto o proceso. El ciclo d! D!min$. )mplica analizar la situacin actual, recopilar datos y encontrar formas de hacer mejoras. Etapa d! plan!aci n. )mplica probar alternativas de manera e#perimental en un laboratorio, establecer un proceso de produccin piloto o probarlo con un peque&o numero de clientes. Etapa d! )ac!r. +eterminar si el ensayo o proceso esta funcionando comos e pretend'a, si se requiere alguna revisin o si deber'a desecharse. Etapa d! r!'isi n. Se centra en la puesta en pr$ctica del proceso dentro de la organizacin o con sus clientes y proveedores. Etapa d! actuar. roporciona una forma para que una organizacin obtenga una perspectiva mas amplia en sus decisiones estratgicas, las cuales tiene un impacto en la calidad, al considerar la funcin de las finanzas, clientes, procesos internos e innovacin y aprendizaje. Mod!lo d!l cuadro d! mando int!$ral. ,equiere que los gerentes vean la toma de decisiones de sus organizaciones desde cuatro perspectivas estratgicas, financieras y del cliente, enfocadas en resultados e internas y de innovacin y aprendizaje enfocadas en actividades. Mod!lo d! "alanc!d scor!card.

Capitulo 1G Control !n las or$ani%acion!s

)mplica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempe&o se ajustan a los est$ndares de una organizacin incluyendo reglas, procedimientos y metas. El control. Son mecanismos que tienen la intencin de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y est$ndares de la organizacin. &os control!s corr!cti'os.

Son mecanismos que tienen la intencin de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una accin correctiva. &os control!s pr!'!nti'os. (as principales fuentes de control en la mayor parte de las organizaciones son" &os participant!s3 la or$ani%aci n !n si3 los $rupos - los indi'iduos. Se e#presa como presiones de fuentes e#ternas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. El control d! los participant!s. Comprende las pol'ticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas. El control or$ani%acional. Comprende las normas y valores que el grupo o los miembros del equipo comparten y mantienen a travs de recompensas y castigos. El control d! $rupo. Comprende los mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona. Autocontrol indi'idual. (os controles deben estar conectados con. &as m!tas d! la or$ani%aci n. .n control formal debe ser. O"*!ti'o3 compl!to3 oportuno - ac!pta"l!. Es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los est$ndares establecidos de una organizacin. El mod!lo d! control corr!cti'o. Sostiene que un n!mero peque&o de caracter'sticas siempre da cuenta de un gran n!mero de efectos. Principio d! s!l!cti'idad Bl!- d! par!toC Son criterios para evaluar caracter'sticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada caracter'stica medida. Est#ndar!s Es un sistema que se centra en las actividades como los centros de costos fundamentales. Costo "asado !n acti'idad BCBAC.

Capitulo 11 Dis!;o or$ani%acional

Es un diagrama que ilustra las l'neas de reporte entre unidades y personas dentro de la organizacin, tambin se dice que es el esqueleto de esta. Or$ani$rama. 2ay dos conceptos fundamentales alrededor de los cuales est$n organizadas todas las instituciones. Di,!r!nciaci n ! int!$raci n.

Significa que al organizacin esta compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas que usan mtodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias !nicas. Di,!r!nciaci n. Significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el trabajo. Int!$raci n. El trabajo de la organizacin se divide en tareas m$s peque&as. Di'isi n d!l tra"a*o. Es el proceso de identificacin de tareas particulares y su asignacin en los departamentos, equipos o divisiones. Esp!ciali%aci n. Es una pir$mide que muestra relaciones entre los niveles. E!rar(u/a. Se refiere al numero de empleados que el reportan en forma directa a una persona. Alcanc! d! control. *o es tan reducido que el gerente 8microadministre9 a los subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la capacidad para dirigir a los subordinados. Alcanc! d!l control optimo. (a competencia del gerente y del empleado, la semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan, la frecuencia de problemas nuevos en el departamento del gerente, el grado de est$ndares y reglas de operacin claras. Cuatro ,actor!s cla'! (u! in,lu-!n !n !l alcanc! d!l control. Es el derecho a tomar una decisin y es el aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y horizontal. &a autoridad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea asignada. &a r!sponsa"ilidad. Es la e#pectativa del gerente de que el empleado acepta el crdito o la culpa por su trabajo. &a ,ormalidad. Es el proceso de dar autoridad a una persona :o grupo o equipo; para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. &a d!l!$aci n. Establecer metas y est$ndares, asegurar la claridad, participacin, esperar que se complete el trabajo, proporcionar capacitacin y retroalimentacin oportuna. S!is Practicas para una d!l!$aci n !,!cti'a. (a mayor barrera psicolgica para la delegacin es el. Mi!do. 1arreras organizacionales que pueden bloquear la delegacin. Falla !n d!,inir con claridad la autoridad - la r!sponsa"ilidad.

roporcionan un fundamento slido para reducir las barreras para la delegacin efectiva. &as s!is practicas para una d!l!$aci n !,!cti'a. Es la concentracin de la autoridad en la cima de la organizacin o departamento. C!ntrali%aci n. Es la delegacin de autoridad a empelados o departamentos de nivel inferior. D!sc!ntrali%aci n. 4ilosof'as de administracin general b$sicas que indican donde se toman las decisiones. C!ntrali%aci n - d!sc!ntrali%aci n. Es el factor mas importante en al determinacin del grado de centralizacin. Costo d! las d!cision!s. (os gerentes que valoran la consistencia favorecen la centralizacin de la autoridad. Uni,ormidad d! pol/ticas. <uchas organizaciones trabajan duro para asegurar un suministro adecuado de gerentes y empleados competentes, una necesidad absoluta para la descentralizacin. Ni'!l!s d! comp!t!ncia. rocedimientos para prevenir errores y para determinar si los eventos reales cumplen con las e#pectativas. M!canismos d! control. (os factores e#ternos afectan el grado de centralizacin de una organizacin. In,lu!ncias am"i!ntal!s. -ipos de dise&o horizontal. Funcional3 d! producto3 $!o$r#,ico - d! r!d. Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus $reas de e#periencia y los recursos que usan para desempe&ar sus trabajos. Dis!;o ,uncional. Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto est$n organizadas bajo un gerente. Dis!;o d! producto. Esta forma de organizacin permite a los gerentes y empleados especializarse y convertirse en e#pertos en una l'nea particular de productos. B!n!,icios pot!ncial!s. =rganiza las actividades alrededor de la ubicacin. Dis!;o $!o$r#,ico. Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y la coordina para lograr metas espec'ficas, adem$s permite a la organizacin competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez. Dis!;o d! r!d. Es uno de los elementos b$sicos de la organizacin que coordina los esfuerzos de los empleados. Int!$raci n.

Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas y rutinas, decimos que usan. Sist!mas. Es uno en el que la administracin divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se basa en forma e#tensa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el primer nivel. Sist!ma m!canicista. 3limenta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta entre si. Sist!ma or$#nico. Es el mtodo o mtodos usados para transformar los insumos de la organizacin en productos. T!cnolo$/a. Es el grado de coordinacin requerido entre individuos y unidades para transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios. Int!rd!p!nd!ncia t!cnol $ica. ,epresenta compartir poca informacin o recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades. Int!rd!p!nd!ncia com"inada. ,epresenta el flujo ordenado paso a paso de la informacin, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Int!rd!p!nd!ncia s!cu!ncial. ,epresenta la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen en todos los dem$s individuos y unidades, la informacin y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta. Int!rd!p!nd!ncia r!ciproca.

Capitulo 12 Cam"io - apr!ndi%a*! or$ani%acional

Se refiere a cualquier transformacin en el dise&o o funcionamiento de una organizacin. Cam"io or$ani%acional. Con mas frecuencia el cambio ocurre en. Pasos p!(u!;os. Cuando las organizaciones hacen innovaciones importantes en las formas en que hacen negocios. Cam"io radical. Etapas del cambio radical. D!scon$!lami!nto3 transici n - r!con$!lami!nto. Es un proceso de evolucin continuo en el tiempo durante el cual ocurren muchos ajustes peque&os de manera rutinaria. Cam"io pro$r!si'o.

(as personas que se esfuerzan por crear un cambio radical pero lo hacen estimulando a una organizacin para que haga muchos cambios peque&os progresivos se llaman. 4adical!s t!mplados. (as organizaciones pueden hacer cambios radicales en respuesta a. Una crisis o a una nu!'a 'isi n d! c mo podr/a s! !l ,uturo. (as organizaciones pueden hacer cambios progresivos. Como una r!acci n a !'!ntos pasados o !n anticipaci n d! las t!nd!ncias (u! ap!nas com!n%aran a d!sarrollars!. =curre cuando una organizacin es obligada a cambiar en respuesta a alg!n acontecimiento en el cambio e#terno o interno. Cam"io r!acti'o. =curre cuando los gerentes hacen modificaciones organizacionales con base en pronsticos de acontecimientos pr#imos o al principio de ciclo de una nueva tendencia. Cam"io anticipatorio. (os cuatro factores mas responsables de estimular el cambio organizacional son. &os cli!nt!s3 la t!cnolo$/a3 los comp!tidor!s - la ,u!r%a d! tra"a*o Es la diferencia entre lo que desea hacer la organizacin y lo que hace en realidad. Br!c)a d!l d!s!mp!;o. Es identificar la naturaleza y e#tensin de los problemas antes de tomar accin con el fin de desarrollar una comprensin de las razones detr$s de las brechas en el desempe&o. Dia$nostico or$ani%acional. (os esfuerzos de cambio e#itosos son guiados por. Una 'isi n clara d!l ,uturo. 3rticula las metas para el cambio y describe las medidas especificas que se usaran para vigilar y evaluar el progreso hacia esas metas. Un plan d! acci n. )mplica ajustes progresivos o innovaciones radicales que afectan a los flujos de trabajo, mtodos de produccin, materiales y sistemas de informacin. Cam"io T!cnol $ico. Comprende complejas redes de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y dispositivos controlados en forma remota. T!cnolo$/a d! la in,ormaci n. )mplica ajustes progresivos o innovaciones radicales enfocadas en la realineacin de departamentos, en el cambio de quien toma decisiones y en fusionar o reorganizar los departamentos que venden los productos de la organizacin. 4!dis!;o d! la or$ani%aci n. Significa generalmente reconfigurar la distribucin de la autoridad, la responsabilidad y el control en una organizacin. 4!!structuraci n.

Se enfoca en crear nuevas formas de hacer el trabajo, con frecuencia implica el redise&o de procesos relacionados con la log'stica, manufactura y distribucin, la meta es dise&ar el proceso m$s efectivo para hacer y distribuir un producto. 4!in$!ni!r/a. )mplica modificar las responsabilidades y tareas del puesto espec'fico del empleado. 4!dis!;o d!l !mpl!o. )mplica el an$lisis cient'fico de las tareas realizadas por los empleados a fin de descubrir procedimientos que produzcan la m$#ima cantidad de producto con el m'nimo de insumos. &a simpli,icaci n d!l pu!sto. Cambiar las especificaciones del puesto para ampliarlo y agregar desaf'os a las tareas requeridas y para incrementar la productividad se llama. Enri(u!cimi!nto d!l pu!sto. Es una estrategia planteada y de largo alcance que se deriva de las ciencias conductuales y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una organizacin con el fin de mejorar su efectividad. D!sarrollo d! la or$ani%aci n. Es una discusin planeada con cuidado entre varios empleados acerca de un tema espec'fico o asunto de inters, la cual es conducida por un facilitador entrenado. Discusi n d! $rupo ,ocal. Es un proceso que permite a los gerentes y empleados reportar sus pensamientos y sentimientos sobre la organizacin y enterarse de cmo piensan y sienten otros acerca de sus comportamientos. 4!troalim!ntaci n por !ncu!stas. Es un proceso de desarrollar la capacidad de los miembros del equipo para colaborar de manera efectiva de modo que puedan realizar las tareas que se les asignen. Formaci n d! !(uipos. Es el proceso de crear y poner en pr$ctica una idea nueva. Inno'ar. >Cu$les son los tipos de innovacin? T1cnica3 d! proc!so - administrati'a. (a creacin de nuevos bienes y servicios es un tipo principal de innovacin que con frecuencia se conoce como. Inno'aci n T1cnica. )mplica crear una forma nueva de producir, vender o distribuir un bien o servicio e#istente. &a inno'aci n d! proc!so. =curre cuando la creacin de un nuevo dise&o de organizacin apoya mejor la creacin, produccin y entrega de bienes y servicios. Inno'aci n administrati'a. -iene tanto el impulso como las capacidades para modificarse o transformarse a si misma y mejorar su desempe&o en forma continua. Or$ani%acion!s (u! apr!nd!n.

(iderazgo compartido, cultura de innovacin, dise&o de organizacin org$nica, uso intensivo de la informacin y estrategia enfocada en el cliente. Caract!r/sticas d! una or$ani%aci n (u! apr!nd!. *o solo son responsabilidad e los gerentes de primer nivel sino todos son alentados a encontrar maneras de mejorar la organizacin y sus productos. &id!ra%$o compartido. (a innovacin e#itosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina diaria. Cultura d! inno'aci n. (as organizaciones que aprenden agregan valor para los clientes al identificar necesidades, en algunos casos. )ncluso antes de que los clientes las identifiquen, y luego encuentran formas de satisfacer esas necesidades. Estrat!$ia !n,ocada !n !l cli!nt!. ,esaltan el uso de equipos, alianzas estratgicas y redes sin fronteras. Dis!;o d! la or$ani%aci n or$#nica. En las organizaciones que aprenden los empleados con distintas habilidades, para fomentar el libre flujo de ideas forman. E(uipos. Es la parte vital de las organizaciones que aprenden. &a in,ormaci n. E#ploran en forman agresiva tanto los ambientes e#ternos como internos en busca de la. )nformacin. Or$ani%acion!s (u! apr!nd!n.

Capitulo 1: Administraci n d! r!cursos )umanos

Se refiere a las filosof'as, pol'ticas y practicas que usa una organizacin para afectar los comportamientos de personas que trabajan para la organizacin. Administraci n d! r!cursos )umanos. (os empleados deben ser una fuente de valor agregado, los empleados deben ser raros o !nicos de alguna manera y los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar con facilidad el enfoque de la compa&'a para la administracin de recursos humanos. 0!nta*a comp!titi'a sost!ni"l!. Establece que los aspirantes a un empleo y empleados deber$n ser juzgados con base en caracter'sticas que se relacionen con el trabajo para el que ser$n contratados y con su desempe&o laboral desoyes de ser contratados. I$ualdad d! oportunidad!s !n !l !mpl!o. Estas cubren temas como impuestos, no discriminacin, salarios justos, la proteccin de los ni&os, dificultades y pago de tiempo e#tra, y pensiones y beneficios de asistencia social. Comp!nsacion!s - "!n!,icios.

)mplica pronosticar las necesidades de recursos humanos de la organizacin y elaborar los procedimientos que se dar$n para satisfacerlas. Plan!aci n d! r!cursos )umanos. Son empleados que son contratados para tareas espec'ficas o por periodos cortos con el entendimiento de que su empleo puede terminar en cualquier momento. Tra"a*ador!s !'!ntual!s. Es un archivo detallado que se lleva para cada empleado y que enumera el nivel de educacin, capacitacin, e#periencia, e#tensin del servicio, el titulo del puesto y salario actuales, e historia de desempe&o. In'!ntario d! comp!t!ncia. )ncluye actividades relacionadas con el reclutamiento de aspirantes para ocupar puestos vacantes en una organizacin y la seleccin de los mejores aspirantes para un puesto. Proc!so d! contrataci n. Es el proceso de b!squeda, tanto dentro como fuera de la organizacin, de personas que llenen puestos vacantes. 4!clutami!nto. Es un proceso que implica decidir cuales de estos aspirantes deber'an ser empelados en realidad y para cuales puestos. S!l!cci n d! !mpl!ados. (as fuentes m$s comunes de informacin para tomar decisiones de seleccin son. Curr/culos3 '!ri,icaci n d! r!,!r!ncias3 !ntr!'istas - pru!"as. Se refiere a un sistema formal estructurado para evaluar el desempe&o laboral de un empleado. E'aluaci n d!l d!s!mp!;o. 4ormatos de escalas de estimacin, au#iliares de memoria, capacitacin de estimador, recompensas y m!ltiples estimadores. Pr!cisi n d! la !'aluaci n d!l d!s!mp!;o. )ncluye muchas formas de recompensas sociales y psicolgicas, reconocimiento y respeto de otros y oportunidades para el desarrollo personal. Comp!nsaci n no mon!taria. )ncluye pagos directos como salarios, gratificaciones y bonos, al igual que beneficios como cobertura de costos de los planes de seguros. Comp!nsaci n mon!taria. Se refiere a lo que la gente cree que merece que le paguen con relacin a lo que otros merecen que les paguen. Pa$o Eusto. El pago garantizado ofrecido por un empleo se llama. Salario "as!. Cuando la compensacin monetaria esta ligada al nivel de desempe&o e#hibido por los empleados se conoce como. Pa$o d! inc!nti'os. or lo general se definen como pagos o servicios en especie proporcionados a los empleados por pertenecer a la organizacin. B!n!,icios.

Capitulo 1< Moti'aci n para !l tra"a*o

Es un estado psicolgico que e#iste siempre que fuerzas internas o e#ternas, o ambas, estimulan, dirigen o mantienen comportamientos. Moti'aci n. Es un estado psicolgico que indica como se siente una persona respecto a su situacin base en una evaluacin de la situacin. Satis,acci n. Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfaccin y motivacin de sus empleados. En,o(u! $!r!ncial. Son las necesidades, valores, personalidades y otras caracter'sticas !nicas que traen los empleados a sus empleados, estas difieren de un individuo al siguiente. Di,!r!ncias individuales. Establece que los gerentes pueden dirigir el desempe&o de sus empelados asign$ndoles metas dif'ciles especificas que los empleados aceptan y con las que est$n dispuestos a comprometerse. T!or/a d!l !sta"l!cimi!nto d! m!tas. Es una tcnica de establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones. Administraci n por o"*!ti'os. Es una se&al que le dice a los empleados que lo est$n haciendo bien y deber'an continuar con sus enfoques actuales o que no lo est$n haciendo muy bien y deber'an intentar enfoques nuevos. &a r!troalim!ntaci n. Establece que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias, las positivas se denominan recompensas y las negativas como castigos. T!or/a d!l r!,or%ami!nto. Establece que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas personales y evitan comportamientos que creen que conducir$n a consecuencias personales indeseables. &a t!or/a d! las !.p!ctati'as. Es la cantidad de energ'a f'sica o mental o ambas, ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo. Es,u!r%o. Se refiere a la estimacin de una persona de lo probable que es que un determinado nivel de esfuerzo conducir$ al comportamiento pretendido o al resultado de desempe&o. E.p!ctati'a. Se refiere a la percepcin de una persona de cuan !til ser$ el comportamiento o desempe&o pretendidos para obtener resultados deseados. &a instrum!ntalidad. Es el valor que un empleado le da a una consecuencia. 0al!ncia.

Establece que los empleados est$n m$s satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean una sensacin de responsabilidad y cuando los puestos est$n dise&ados para asegurar que este disponible alguna retroalimentacin. &a t!or/a d! las caract!r/sticas d!l pu!sto. (as actitudes y sentimientos que deben estar presentes a fin de que los empleados estn muy motivados se conocen como. Estados psicol $icos cr/ticos. Es un estado psicolgico critico que se refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena. El si$ni,icado !.p!rim!ntado. Es un estado psicolgico critico que se refiere a si los empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo. 4!sponsa"ilidad !.p!rim!ntada. Son aspectos objetivos del dise&o del puesto que pueden cambiarse para mejorar los estados psicolgicos cr'ticos. Caract!r/sticas cla'! d!l pu!sto. @ariedad de habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonom'a y retroalimentacin. &as cinco caract!r/sticas cla'! d!l pu!sto. Establece que dos aspectos separados y distintos del conte#to laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados. T!or/a "i,actorial d! 8!r%"!r$. Son las caracter'sticas del ambiente de trabajo que no son tareas, el conte#to de la organizacin, que crean insatisfaccin. Factor!s d! )i$i!n!. Establece que los factores de higiene determinan cuan satisfechos se sienten los empleados. &a t!or/a "i,actorial. Son aspectos del conte#to organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. Factor!s moti'ador!s. (os empleados juzgan si han sido tratados con equidad comprando la proporcin de sus resultados y entradas con las proporciones de otros que hacen un trabajo similar. T!or/a d! la !(uidad. Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base para las diferencias en la motivacin y la satisfaccin. En,o(u! d! las di,!r!ncias indi'idual!s. Es un sentimiento intenso de deficiencia en alg!n aspecto de la vida de una persona que crea una tensin incomoda. N!c!sidad. +escribe el ordenen que las personas buscan satisfacer sus deseos. E!rar(u/a d! n!c!sidad!s. 4isiolgicas, seguridad, afiliacin, estima y autorrealizacin. E!rar(u/a d! n!c!sidad!s.

Establece que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. 8ip t!sis d! la satis,acci n5pro$r!si n. ara e#plicar cual necesidad es dominante para alguien en un momento particular, quien propuso la hiptesis de la satisfaccinAprogresin. Maslo9. Sostiene que cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y dirigen de nuevo el comportamiento. &a )ip t!sis d! la ,rustraci n5r!$r!si n.

Capitulo 1= Din#mica d!l lid!ra%$o

Es una relacin de influencia entre l'deres y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen sus propsitos compartidos. El lid!ra%$o. )nfluencia, propsitos compartidos y cambio. Asp!ctos d!l lid!ra%$o. Son atributos relativamente estables que hacen !nica a cada persona, incluyendo sus rasgos f'sicos, sociales y psicolgicos. Caract!r/sticas p!rsonal!s d! los l/d!r!s. Crean im$genes en las mentes de otras personas y algunas de esas im$genes concuerdan con el estereotipo de un l'der efectivo. &as caract!r/sticas p!rsonal!s. Es un conjunto de habilidades que permiten a las personas entender sus propios sentimientos y emociones as' como los de otros y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones. Int!li$!ncia !mocional. Conciencia en si mismo, conciencia social, autocontrol y habilidad social. Cuatro compon!nt!s d! la int!li$!ncia !mocional. Es la capacidad de reconocer y entender sus estados de $nimo, emociones e impulsos, as' como su impacto en otros. Conci!ncia !n si mismo. Es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de animo perjudiciales. Autocontrol. Es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales. Conci!ncia social. Es la capacidad para formar redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno com!n y establecer compenetracin. 8a"ilidad social. Se centran en la descripcin de las diferencias en las acciones de los l'deres efectivos e ineficaces. &os mod!los conductual!s d! lid!ra%$o.

Es un compuesto de proposiciones y creencias subyacentes que adoptan un punto de vista de rdenes y control de la administracin basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. T!or/a H. Es un compuesto de proposiciones y creencias que adoptan una perspectiva de liderazgo y autorizacin de la administracin basada en u punto de vista positivo de la naturaleza humana. T!or/a I. )dentifica cinco estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de preocupacin por la tarea y por las personas. Malla $!r!ncial. Estilo empobrecido, Estilo producir o perecer, estilo club campestre, estilo equilibrado y estilo de equipo. Estilos d! lid!ra%$o. Se caracteriza por poca preocupacin tanto por las personas como por la tarea, la principal meta de los gerentes es mantenerse fuera de los problemas. Estilo !mpo"r!cido. Se caracteriza por una gran preocupacin por las personas y poca preocupacin por la tarea. Clu" camp!str!. .na gran preocupacin por la tarea y poca preocupacin por las personas. Estilo producir p!r!c!r. (os gerentes que usan este estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones est$n en conflicto y, por tanto es dif'cil satisfacer ambas. Estilo !(uili"rado. ,efleja altos niveles de preocupacin tanto por la gente como por la produccin. Estilo E(uipo. Establece que el estilo de liderazgo usado deber$ corresponder al nivel de buena disposicin de los seguidores. Mod!lo d! lid!ra%$o situacional. )ncluye usar comunicacin unilateral, e#plicar con todo detalle deberes y decir a los seguidores que hacer y donde, cuando y como hacerlo. Comportami!nto d! #r!a. )ncluye usar comunicacin bilateral escuchar, alentar e involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindar apoyo emocional. Comportami!nto d! r!laci n. (os estilos de liderazgo en el modelo de liderazgo situacional son. D!cir3 '!nd!r3 participar - d!l!$ar. Es la capacidad de un seguidor para establecer metas relacionadas con las tareas altas, pero alcanzables y una disposicin a aceptar la responsabilidad de alcanzarlas. Bu!na disposici n.

El l'der proporciona instrucciones claras, da direcciones espec'ficas y supervisa el trabajo de cerca. Estilo d!cir. El l'der proporciona direccin, alienta la comunicacin bidireccional y ayuda a formar la confianza y la motivacin de parte del seguidor. Estilo '!nd!r. El l'der motiva a los seguidores a compartir ideas y facilita el trabajo al ser estimulante y !til para los subordinados. Estilo participati'o. El l'der cede la responsabilidad de tomar decisiones y ponerlas en pr$ctica a los seguidores. Estilo d! d!l!$aci n lantea que los l'deres deber'an elegir entre estilos de liderazgo con base en siete variables de contingencia, mientras reconocen adem$s los requerimientos de tiempo y otros costos asociados con cada estilo. El mod!lo 0room5Ea$o. Estilos de liderazgo para el modelo @roomABago. Estilo d!cidir3 !stilo d! consulta indi'idual3 !stilo d! consulta $rupal3 !stilo ,acilitador - !stilo d!l!$ar. El modelo @roomABago considera siete contingencias. 4!p!rcusi n d! la d!cisi n3 importancia d!l compromiso3 )a"ilidad d!l l/d!r3 pro"a"ilidad d!l compromiso3 apo-o d!l !(uipo3 )a"ilidad d!l !(uipo - comp!t!ncia d!l !(uipo. )nspiran a otros con su visin, con frecuencia promueven esta visin sobre la oposicin y demuestran confianza en si mismos y en sus opiniones, alteran los sentimientos, deseos y e#pectativas de otros, cambian la percepcin de lo posible y lo deseable, corren riesgos para perseguir nuevas oportunidades. &id!r!s trans,ormacional!s. @isionario, digno de confianza, considerado, seguro de si mismo, refle#ivo y carism$tico y tico. Caract!r/sticas d! los l/d!r!s trans,ormacional!s.

Capitulo 1> Comunicaci n or$ani%acional.

ueden ser formales e informales, verbales o no verbales, y pueden adoptar muchas formas, incluyendo interacciones frente a frente, llamadas telefnicas, fa#es, correo electrnico, notas, etc. &as comunicacion!s. Es la transferencia e intercambio de informacin y entendimiento de una persona a otra por medio de s'mbolos significativos, es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores opiniones y hechos. &a comunicaci n. En las organizaciones los gerentes la usan para llevar a cabo sus cuatro funciones :planeacin, organizacin, direccin y control;. Proc!so d! comunicaci n.

Es la fuente de informacin y el indicador del proceso de comunicacin. Emisor. Es el proceso de traducir los pensamientos o sentimientos a un medio, escrito, visual o hablado, que transmite el significado pretendido. &a codi,icaci n. Cinco principios de la comunicacin. 4!l!'ancia3 simplicidad3 or$ani%aci n3 r!p!tici n - !n,o(u!. Es la persona que recibe y decodifica o interpreta el mensaje del emisor. 4!c!ptor Bd!codi,icadorC. -anto la codificacin como la recodificacin son influidos por factores personales como. Educaci n3 p!rsonalidad3 posici n socio!con mica3 ,amiliar3 )istoria la"oral3 cultura $1n!ro. Se refiere a los s'mbolos verbales hablados o escritos y las claves no verbales que presentan la informacin que el emisor desea trasmitir al receptor. M!nsa*!. Son e#presiones faciales, contracto visual, movimiento corporal, gestos y contacto f'sico que transmiten significado. M!nsa*!s no '!r"al!s. Es el estudio de las formas en que las personas usan el espacio f'sico para transmitir mensajes. &a pro.!mia. Es la ruta que sigue un mensaje desde el emisor hasta el receptor. El canal d! comunicaci n. Es la capacidad del canal para llevar informacin. 4i(u!%a d! in,ormaci n. )mplican todos los medios para enviar mensajes de la administracin a los empleados. Canal!s d!sc!nd!nt!s. Son todos los medios usados por los empleados para enviar mensajes a la administracin. Canal!s asc!nd!nt!s. Son todos los medios usados para enviar y recibir mensajes a travs de l'neas departamentales, con los proveedores o clientes. Canal!s )ori%ontal!s. Son todos los medios no formales para que el emisor y receptor se comuniquen en forma descenderte, tendente y horizontal. Canal!s in,ormal!s. Son grupos informales que organizan actividades sociales programadas con regularidad para promover la comunicacin informal entre empleados que comparten un inters o preocupacin com!n. 4!d!s d! contactos !ntr! !mpl!ados. Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. 4!troalim!ntaci n.

Caracter'sticas de la retroalimentacin. S!r Atil3 s!r d!scripti'a3 s!r !sp!ci,ica !n lu$ar d! $!n!ral3 s!r oportuna - no s!r a"rumadora. Es el significado dado al mensaje, ya sea por el emisor o por el receptor. &a p!rc!pci n. +os problemas de percepcin. P!rc!pci n s!l!cti'a - !st!r!otipami!nto. Es el proceso de desechar la informacin que una persona desea o necesita evitar. P!rc!pci n s!l!cti'a. Es el proceso de hacer suposiciones acerca de individuos con base en su pertenencia a cierto gnero, raza, edad u otra categor'a. Est!r!otipami!nto. 1arreras para la comunicacin organizacional. Ni'!l!s d! autoridad - posici n3 !sp!ciali%aci n d! las ,uncion!s d! tar!a por los mi!m"ros3 m!tas di,!r!nt!s r!ilacion!s d! posici n !ntr! mi!m"ros. 1arreras para la comunicacin individual. S!m#ntica - !mocional!s. 3clarar sus ideas antes de comunicarse, e#aminar el verdadero propsito de la comunicacin, considerar el escenario en el que tendr$ lugar la comunicacin, consultar con otros cuando sea apropiado al planear la comunicacin, ser cuidadoso con los mensajes no verbales que env'a, aprovechar la oportunidad de trasmitir algo !til al receptor y dar seguimiento a la comunicacin. &in!ami!ntos para ,om!ntar la comunicaci n !,!cti'a. Se interesa en la naturaleza e impacto social de las tecnolog'as de la informacin y la formulacin de pol'ticas para su uso apropiado. ?tica d! la computaci n.

Capitulo 1@ Administraci n d! !(uipos d! tra"a*o.

+os o m$s individuos que entran en contacto personal y significativo en forma continua. +rupo. Consiste en un numero peque&o de empleados con habilidades complementar'as que colaboran en un proyecto, est$n comprometidas con un propsito com!n y son responsables de manera conjunta de realizar tareas que contribuyan al logro de las metas de una organizacin. E(uipos d! tra"a*o. Consiste en un n!mero peque&o de individuos que con frecuencia participan juntos en actividades y comparten sentimientos con el propsito de satisfacer sus necesidades mutuas. +rupos in,ormal!s.

Equipos de trabajo para la solucin de problemas, funcionales, multidisciplinarios y autoadministrados. Tipos d! !(uipos d! tra"a*o. Consta de empleados de diferentes $reas cuya meta es considerar como algo puede hacerse mejor. E(uipos d! tra"a*o para la soluci n d! pro"l!mas. Es un grupo de empleados que se re!nen de manera regular para identificar, analizar y proponer soluciones a diversos tipos de problemas de produccin. C/rculos d! calidad. Es un equipo que se forma para lograr una meta espec'fica muy importante para una organizacin. Fu!r%as d! tar!as. )ncluye miembros de un solo departamento que tiene la meta com!n de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su $rea de responsabilidad y e#periencia. E(uipos d! tra"a*o ,uncional!s. Consta de empleados de diversas $reas funcionales y en ocasiones varios niveles de la organizacin que trabajan en forma colectiva en tareas espec'ficas. E(uipos d! tra"a*o multidisciplinarios. Consta de empleados que trabajan juntos diariamente para hacer un producto o entregar un servicio. E(uipos d! tra"a*o autoadministrados. <iden los resultados logrados por miembros individuales y el equipo en conjunto. Crit!rios d! !,!cti'idad. Conte#to en que opera el equipo, dise&o del equipo y procesos internos del equipo. D!t!rminant!s d! la !,!cti'idad. )ncluyen el desarrollo del equipo de trabajo a travs del tiempo, los sentamientos personales y las normas conductuales. Proc!sos int!rnos d!l !(uipo. +urante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la orientacin hacia sus metas y procedimientos. Etapa d! la ,ormaci n. Comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensin. Pro"l!mas. (os miembros del equipo se vuelven cada vez mas positivos respecto al equipo a los otros miembros como individuos y a lo que esta haciendo el equipo. Normali%aci n. (os miembros por lo general han llegado a confiar y aceptarse entre si y est$n enfocados en lograr sus metas. Etapa d!l d!s!mp!;o. )mplica la terminacin de los comportamientos de tareas y el retiro de las relaciones. Disoluci n.

Es la intensidad de los deseos de los miembros de permanecer en el equipo y su compromiso con el. Co)!si n. Son las reglas de comportamiento que son compartidas en forma amplia y aplicadas por los miembros de un equipo de trabajo. Normas conductual!s.

Capitulo 1D Cultura d! la or$ani%aci n - di'!rsidad cultural

Es el patrn !nico de suposiciones, valores y normas compartidos que moldean la socializacin, s'mbolos, lenguaje, narrativas y practicas de un grupo de personas. Cultura. Son los pensamientos y sentimientos subyacentes que dan por sentados los miembros de una cultura y creen que son ciertos. Suposicion!s compartidas. Es una creencia b$sica acera de algo que tiene importancia y significado considerables para los individuos y es estable en el tiempo. 0alor. Son reglas que rigen los comportamientos de los miembros de un grupo. Normas. Es un proceso por el cual nuevos miembros son comprometidos con una cultura. Sociali%aci n. Es cualquier cosa visible que puede usarse para representar un valor compartido o algo que tiene significado especial. S/m"olos. Es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos o gestos o todo lo anterior, usados para transmitir significados especiales entre miembros de una cultura. &!n$ua*!. Son las historias !nicas, sagas, leyendas y mitos en una cultura. Narrati'a. Son comportamientos prohibidos por la cultura. Ta"A!s. Son actividades elaboradas y formales dise&adas para generar sentimientos intensos. C!r!monias. Cultura del clan, cultura emprendedora, cultura burocr$tica y cultura de mercado. Tipos d! culturas or$ani%acional!s. El comportamiento de los empleados se rige por reglas formales y procedimientos de operacin estandarizados y se logar la coordinacin a travs de relaciones de reporte jer$rquica. Cultura "urocr#tica. (os comportamientos de los empleados son moldeados por la tradicin, lealtad, compromiso personal, socializacin e#tensa y autoadministracin. Cultura d!l clan.

El foco e#terno y la fle#ibilidad crean un ambiente que alienta corre riesgos, el dinamismo y la creatividad. Cultura !mpr!nd!dora. (os valores y normas reflejan la importancia de lograr metas medibles y demandantes, en especial aquellas que son financieras y basadas en el mercado. Cultura d! m!rcado. E#iste cuando las suposiciones, valores y normas son compartidos por algunos miembros de la organizacin, pero no por todos. Su"cultura or$ani%acional. Subculturas debido a fusiones y adquisiciones, subculturas departamentales y divisionales, subculturas ocupacionales, subculturas con una base geogr$fica, subculturas creadas por los gerentes, subculturas debido a la demograf'a de la fuerza de trabajo. Tipos d! su"culturas.