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Convirtase en un coach. Claves para motivar a sus empleados.

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En este archivo podr ver el Prlogo y Primer Capitulo de la gua Unique

Convirtase en un coach.

Muy motivador. Muy Unique.

Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores.

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Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores.

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Prlogo
Convirtase en un coach es un libro prctico, destinado a directivos que quieren aprender a motivar a las personas que forman parte de su equipo, ayudndoles a superar obstculos, acompandoles en su proceso de aprendizaje y en denitiva, ayudndoles a alcanzar nuevas perspectivas desde las que afrontar cada una de las situaciones. Una de de las principales funciones de un directivo es favorecer el proceso de aprendizaje y enriquecimiento profesional y personal de cada uno de sus colaboradores. Pero, bien sea por falta de tiempo, porque cometemos el error de pensar que es innecesario o simplemente porque no sabemos bien como hacerlo, en muchas ocasiones los directivos se olvidan del coaching. Convirtase en un coach. Claves para motivar a sus colaboradores. Coleccin guas prcticas Unique Autor: Grard Bolle Coordinacin de edicin: Departamento Marketing Unique Maquetacin e impresin: MJ Kendall y MLGO Copyright 2009. Ningn captulo de esta publicacin puede ser reproducido y/o editada por ningn medio electrnico u otro, incluyendo sistemas de informaciones automticas, sin autorizacin del autor, con excepcin de las referencias citadas. Para solucionar estas dicultades hemos creado la gua que tiene entre sus manos, en la que explicamos de manera sencilla y ecaz como convertirse en un coach para sus propios colaboradores, aportndoles la ayuda concreta que cada uno de ellos est demandando. Ocurre con bastante frecuencia que sus colaboradores son incapaces de ver un escenario diferente del que ellos tienen en su cabeza, sienten miedo a lo desconocido, al ridculo o al fracaso y todos estos pensamientos limitan enormemente sus posibilidades de crecimiento profesional. En esta gua encontrar de manera sencilla y ecaz todas las herramientas que usted necesita para encauzar el aprendizaje de sus colaboradores. En Unique, como empresa que trabaja para ser la prolongacin del departamento de recursos humanos de su compaa, nos esforzamos por ofrecer a las empresas herramientas claras y comprensibles, con numerosos casos prcticos que pueden resultar muy ilustradores. Es la razn de ser de todos las guas Unique: proporcionar informacin concreta, que usted podr poner en prctica en el ejercicio de su funcin como director. Esta gua no se limita a una descripcin de tcnicas para formar y motivar a sus colaboradores. Hemos querido tambin dar la palabra a directivos como usted, que ofrecen algunos testimonios de su experiencia como directores y que pueden resultarle de gran utilidad Esperamos as poder contribuir al desarrollo de sus cualidades como coach y en denitiva a mejorar la motivacin en el seno de su propio equipo y de su propia empresa. Buena lectura Mercedes Elipe Directora General Unique Espaa.

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Introduccin ......................................................................................... 7 Tpicos sobre el coaching ..........................................................12


A. Estoy muy ocupado ...............................................................................................13 B. Soy un hombre / una mujer activa, pero no un coach............14 C. No me apetece ser el sabelotodo.........................................................14 D. Sencillamente, es perezoso ............................................................................15 E. Ya coordino reuniones de funcionamiento, evaluacin y desarrollo! ...............................................................................................................15

La motivacin, herramienta del coach.................................19


A. Un trabajo motivador ..........................................................................................21 B. Responsabilidades .................................................................................................23 C. Resultados....................................................................................................................23

Convirtase en un coach.
Claves para motivar a sus colaboradores. Muy motivador. Muy Unique.

D. Desarrollo personal ..............................................................................................24 E. Reconocimiento y estima .................................................................................26

Problemas en el lugar de trabajo ..........................................30


A. Una buena preparacin......................................................................................31 B. Comprender, observar y prestar atencin...........................................31 C. Explquese ....................................................................................................................32 D. Se sienten sus colaboradores realmente motivados? ............33 E. Errores de coaching .............................................................................................37

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Introduccin
Reuniones de coaching ecaces..............................................41
A. Reuniones de seguimiento sabiamente dosicadas ...................42 B. Variantes de reunin de coaching ............................................................44 C. Quien forma a quien?........................................................................................50 D. Coaching en gestin de conictos ...........................................................54
Para construir un barco, no basta con explicar el proceso a seguir, es tambin necesario motivar para que surja el deseo de hacerse a la mar, declara el director de una gran empresa de instalacin. Como director, explica a sus colaboradores que deben construir un barco. Pero la mayor parte de su tiempo se dedica a la formacin. Como coach, intenta motivarles para que deseen hacerse a la mar. En otras palabras: intenta acompaar a sus colaboradores con el objetivo de infundirles una fuerte motivacin y permitirles dar lo mejor de ellos mismos. Esta gua trata del coaching y le ensea a encontrar el justo equilibrio entre la direccin y el coaching, entre las instrucciones y la inspiracin. Cmo dirigir a su equipo de manera que sepa que es lo que se espera de l? Cmo formar a sus colaboradores con el objetivo de desarrollar su autonoma y su motivacin? Hace algunas dcadas le hubiese explicado a un colaborador hasta el ms mnimo detalle del trabajo a desempear. Y su colaborador no se habra sorprendido. Hubiese encontrado completamente normal que usted supervisase muy de cerca todos sus cometidos y gestos. Acaso no era usted el jefe? Hoy en da, estas directrices son impensables. La mayora de colaboradores son perfectamente capaces de realizar sus tareas cotidianas con total autonoma, apoyndose en una descripcin global de esas tareas o en objetivos prcticos. En primer lugar, porque estn capacitados: los colaboradores actuales son personas cualicadas, autnomas e independientes. Tambin as lo desean. Desean implicarse y responsabilizarse, ya que les atraen los desafos y quieren tener la posibilidad de formarse, ya que slo de esta forma pueden ser competitivos en el mercado laboral. No se trata slo de un capricho: el puesto de trabajo indenido no existe, los colaboradores son por si mismos responsables de su futuro profesional. Con los colaboradores actuales, los objetivos profesionales deben adquirirse de otra forma. Pero, cmo actuar si las minuciosas descripciones de los puestos de trabajo, el control y las correcciones no funcionan? La solucin est al alcance de su mano: d a sus colaboradores aquello que usted espera de su superior; es decir, libertad, ayuda concreta y apoyo moral. Como director del siglo XXI, su misin principal consiste en supervisar a sus colaboradores para un rendimiento ptimo de sus capacidades. Efectivamente, usted debe explicarles qu deben hacer, pero dejando que ellos decidan como realizarn las tareas que usted les confa. Usted nicamente les facilita las condiciones en las cuales deben efectuar su trabajo. Les da libertad, responsabilidades y herramientas prcticas. A decir verdad, les forma en lugar de dirigirlos. Estimula su motivacin, rentabiliza sus esfuerzos y les ofrece ayuda concreta. Sus colaboradores le solicitan acceso directo. De ahora en adelante, la direccin incorpora la nocin de servicio. Pero es sorprendente?
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Comunicarse abiertamente ........................................................59


A. La organizacin de una buena reunin.................................................60 B. Evitar la comunicacin en sentido nico ............................................66 C. Tono de voz y lenguaje corporal ................................................................68 D. El inters de las reuniones colectivas .................................................71 E. Desarrolle su propio estilo .............................................................................73

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Como director, se responsabiliza de aumentar la productividad de sus colaboradores. Lo que realmente importa para la direccin, son los resultados de su equipo. Alcanza su equipo los objetivos jados? Es su equipo tan innovador como se haba previsto? Como director, usted es tan importante como todos sus colaboradores. Afortunadamente, tiene la posibilidad de aumentar el rendimiento de sus colaboradores ayudndoles a mejorar sus resultados. Como director, debe valorar a sus colaboradores. Y son precisamente estas cualidades las que construyen a un buen coach.

Los directores tradicionales continan controlando continuamente a sus colaboradores y dndoles el trabajo masticado. Esta actitud es contraproducente, ya que limita su creatividad y su autonoma. Adems, con esta actitud se corre el riesgo de irritarles. Existe una segunda categora de directores demasiado relajados, que dan una gran libertad a sus colaboradores. Es necesario que alguien les proponga nuevos desafos y les felicite en caso de xito. El director ideal busca sin cesar el perfecto equilibrio entre la direccin y el coaching, entre autonoma y responsabilidad. Tiene dos opciones y sabe exactamente cual debe elegir en funcin de la situacin.

Coaching: los colaboradores estn de acuerdo.


El coaching es ecaz. Ayudar a sus colaboradores con el objetivo de mejorar sus resultados es ms ecaz que cualquier otra tcnica de direccin. La formacin es la etapa superior de la direccin. Si comparamos las tareas de direccin de una empresa con los cuidados cotidianos que damos a los nios, el coaching puede compararse con su educacin. Est bien conseguir cambiar a su bebe en treinta segundos. Mejor an ensearle a atar sus zapatos. Pero mucho mejor cuando le ensea a resolver por si mismo un conicto en el patio del recreo. Los directores que forman activamente a sus colaboradores se sorprenden siempre de los resultados obtenidos. A pesar de los pocos esfuerzos que se les exigen, se dan cuenta de que el coaching permite aumentar rpidamente la productividad, mejorar el ambiente de trabajo y hacer bajar el ndice de absentismo laboral. El coaching reduce la prdida de los buenos colaboradores y los despidos por malos resultados. Y para terminar, un coach de xito puede tambin tener consecuencias positivas para usted mismo. La mayora de los colaboradores estn de acuerdo con el coaching. Una empresa especializada en coaching ha solicitado a sus colaboradores su opinin. Un 84% armaron que el coaching permite mejorar los resultados. La mitad de los entrevistados pensaba tambin que el coaching debera formar parte de las condiciones del contrato de trabajo. Actualmente, casi todo el mundo tiene un director, pero ste no tiene la funcin de coach. Entre el conjunto de directores y top managers, un 40% arma tener un coach. Entre los trabajadores que tienen un diploma de educacin secundaria o superior, una cuarta parte declara tener un director capaz de formarlo. A medida que el nivel de formacin baja, la proporcin de trabajadores que dispone de un coach disminuye. Por otra parte, no es sorprendente que los trabajadores en la actualidad deseen beneciarse de los servicios aportados por un coach. De hecho, las exigencias profesionales son cada vez ms elevadas, tanto en el plano emocional como en el intelectual. Hace cincuenta aos, el trabajo del empleado medio era ms duro fsicamente hablando, pero menos agotador psicolgicamente. Se le peda la realizacin de labores claramente denidas siguiendo etapas estructuradas, que no le dejaban lugar a ninguna creatividad. No se le contrataba para pensar, sino para actuar. Actualmente, las cosas han cambiado: se insta a los trabajadores a que reexionen. A pesar de ello, no todos los directores han adaptado su estilo de direccin a las exigencias de nuestra poca.
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El coaching en la prctica.
Durante muchos aos, ha trabajado duro para obtener su diploma en gestin o en economa y poder ostentar algn da el cargo de director. Se alegra con la idea de tener un puesto de trabajo de responsabilidad, un salario interesante y un coche de empresa. Conoce el mercado y la gestin estratgica de los costes no tiene ningn secreto para usted. Pasados unos aos, llega su primer da de trabajo y de repente, se da cuenta de que su xito no depende slo de sus conocimientos, experiencia y dedicacin. Depende tambin, y en gran medida, de las personas que estn bajo su responsabilidad. Pero, nadie le haba hablado de esto mientras estaba en la universidad. Mucho personal, muchas preocupaciones, dice un conocido proverbio judo. Este simptico proverbio contiene una parte de verdad. Efectivamente, dirigir a un equipo no es tan sencillo y no lo ensean los libros de texto. Los directores no saben como hacerle frente, escriba hace unos aos un inuyente pensador en direccin de empresas. Se trata de especialistas en su sector, son capaces de dirigir su empresa en las peores condiciones del mercado, pero no saben como gestionar a su personal, ni como deben dirigir y motivar a su equipo. Algunos directores han olvidado su principal cometido: ayudar a sus colaboradores a realizar ecazmente su trabajo. En otras palabras: a preparar activamente a sus colaboradores. Esta gua le explica como conseguirlo de una forma prctica en su gestin cotidiana. A lo largo de esta gua, los directores y empresarios hablan abiertamente de su experiencia como dirigentes. Cmo consiguen conciliar sus tareas de director con las de coach? Sus relatos ilustran de manera concreta las diferentes maneras de comprender los dilemas a los cuales se enfrentan.

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Caso prctico
El ejecutivo debe de dar prueba de entusiasmo a la vista de los esfuerzos de los dems.
Como director de una empresa de instalacin, dirijo indirectamente a 250 colaboradores. De este gran grupo, hay unas quince personas, la mitad de ellos directores de departamento que estn bajo mis rdenes. En lo concerniente a nuestra cultura de empresa, nos hemos mantenido como una empresa familiar. Nuestra losofa se distingue por la atencin prestada a nuestros colaboradores. Durante la celebracin de algn acontecimiento, destinado a presentar a los nuevos colaboradores y a sus socios, el director general tiende, por ejemplo, a dirigirse personalmente a cada uno de ellos. El da del cumpleaos de uno de mis colaboradores, intento, en la medida de lo posible, no olvidarme y felicitarle. Es este tipo de pequeos detalles que hace que nuestra empresa no sea una empresa como las dems. Cuando yo dirijo a mi equipo, intento ante todo motivarlo y estimularlo. Alguien, alguna vez dijo: para construir un barco no basta con conseguir la mano de obra, preparar el material y distribuir los trabajos a realizar, tambin hace falta inculcar el deseo de hacerse a la mar. Estoy totalmente de acuerdo con este punto de vista. Cuando un departamento obtiene malos resultados, no veo ninguna utilidad en recordar al responsable los objetivos a alcanzar, ya que l los conoce perfectamente. Como director, mi labor consiste en denir las lneas generales y animar a mi personal a encontrar soluciones por si mismos. Yo les explico, por ejemplo, que el mercado ha cambiado. Asimismo, me ocupo de estimular a mis colaboradores de manera estructural, jando anualmente en los rdenes del da aquellos temas que sern a continuacin discutidos en equipos de trabajo. Por ejemplo, yo soy director de un grupo de trabajo que se dedica a la mejora de los resultados, dentro del cual se desenvuelven jvenes talentos de la empresa. Para motivar a su equipo, el ejecutivo debe mostrar su entusiasmo, no slo con sus propios resultados, sino tambin y sobre todo a la vista de los esfuerzos de los dems. Un director debe ser capaz de cambiar de velocidad rpida y frecuentemente. Todos los colaboradores no tienen necesidad del mismo apoyo. Unos tienen necesidad de un apoyo concreto, as como de admitir las posibles crticas, mientras que otros slo tienen la necesidad de que se les faciliten los medios necesarios para conseguir su objetivo. En cambio la necesidad prioritario de otros es recibir felicitaciones habitualmente. Adems de la importancia que doy al seguimiento personal, me esfuerzo tambin en estimular la colaboracin, tanto entre los departamentos y sucursales, como con nuestros clientes y proveedores.
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La implicacin y el sacricio de los colaboradores dependen sobre todo del equipo en el cual trabajan. Cuando las personas trabajan ecazmente y a gusto, obtienen mejores resultados. A veces, es necesario intervenir, cambiando de puesto de trabajo dentro de la empresa a algunas personas o dando vacaciones a alguien cuando las necesite. Como director, soy consciente de la inuencia de mi comportamiento. Por ejemplo, no me puedo permitir pasearme de mal humor por los pasillos, ya que la gente se imaginara inmediatamente que la empresa no va bien! Como director, debe dar ejemplo. Este es el testimonio del director de una empresa de instalacin.

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1. Tpicos sobre el coaching.

En resumen, la mayor parte de los colaboradores son autnomos. No es sorprendente, teniendo en cuenta que los directores dedican tan poco tiempo al seguimiento de sus colaboradores. Los colaboradores tienen otro punto de vista completamente distinto. Un estudio reciente muestra que el 70% de los colaboradores consideran no estar muy (en realidad casi nada) estimulados en su empleo. Poco ms de una cuarta parte de las personas interrogadas arman que su director no les presta ninguna atencin y cerca del 40% de ellos declaran que no se sienten apoyados. El hecho de que numerosos dirigentes se declaren insatisfechos con los esfuerzos efectuados por sus empleados, constituye una razn adicional para dedicar de ahora en adelante ms tiempo al coaching. Distintos estudios ponen de maniesto una insatisfaccin real de los directores. Se lamentan de la mentalidad nine to ve de sus colaboradores y de su falta de iniciativa. Sus resultados se muestran a menudo inferiores a los esperados y el trabajo no se naliza siempre a tiempo. Aunque existan numerosas razones que justiquen la necesidad de recurrir al coaching, una amplia mayora de directores no quieren que se cuestionen sus aptitudes como coach. Preeren estimular, hacer un seguimiento, controlar y motivar sucientemente a sus colaboradores. En una encuesta de la revista especializada Management Team, slo el 2% de los directores ha respondido negativamente a la armacin estoy satisfecho de la manera en que dirijo a mi equipo. El abismo entre las reticencias de los directores con respecto a la formacin y las necesidades de formacin de sus colaboradores es enorme. Para invertir la tendencia y subsanar dicho abismo, es primordial que los directores superen sus prejuicios en relacin con la formacin.

Existen numerosos prejuicios sobre el coaching que resultan de la idea de que un empleado adulto no tiene necesidad de ayuda. Un adulto debe ser capaz de defenderse solo! Si una persona adulta puede conducir, votar y gestionar una familia con total autonoma despus de su jornada laboral, por qu tendra necesidad de obtener una ayuda concreta durante su jornada de trabajo? La mayora de directores estn convencidos de que sus colaboradores son sucientemente autnomos. Y, por otra parte, no estn totalmente equivocados. Efectivamente, la mayora de los colaboradores son autnomos en muchos aspectos. Generalmente, son educados. Responden educadamente, trabajan mucho y no recurren a su superior por cualquier cosa. En la mayora de casos, han recibido una slida formacin. El empleado medio ha pasado despus de su educacin preescolar al menos diecisiete aos en los pupitres de la escuela. Cuando consigue su primer empleo, dispone ya de una buena cultura general y de slidos conocimientos. Tambin, ha adquirido una experiencia profesional y conoce las reglas explcitas e implcitas de la vida empresarial.

A. Estoy muy ocupado.


Formar de forma estructural a sus colaboradores? Como si usted no tuviera nada mejor que hacer! Debe preparar una presentacin oral, en tres das, que an no ha empezado a preparar. La prxima semana, debe presentar un anlisis de la competencia y, por otra parte, necesita an encontrar a un proveedor para sus nuevas mquinas Cuando su horario este completo, debe establecer sus prioridades. Esto es especialmente cierto si usted no tiene la posibilidad de reducir su carga de trabajo. No tiene otra eleccin que efectuar en primer lugar las labores prioritarias. El trabajo restante debe ser realizado durante su tiempo libre o simplemente dejarlo de lado. Pero qu se entiende exactamente por tareas prioritarias? La respuesta es sencilla: las tareas ms importantes para la empresa. Y muy a menudo, se trata de trabajo efectuado

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por sus colaboradores. Hgase la siguiente pregunta: de quien podra prescindir su empresa durante algunos meses, de usted o de sus colaboradores? Sus tareas le han sido conadas por su propio jefe. Si estas se muestran incompatibles con la de coaching de sus colaboradores, no debe dudar en informar a su superior. El coaching no es un simple pasatiempo para directores que se aburren, sino una herramienta esencial para mejorar los resultados de sus colaboradores.

Por suerte, y por regla general, el colaborador es consciente de sus lagunas y sabe lo que necesita para alcanzar un objetivo. Puede tratarse de una formacin, de una mejor planicacin o simplemente de un cumplido. Pero debe preguntarle, con el objetivo de evitar que algunos temas importantes queden inabordados, lo que podra conllevar consecuencias negativas sobre los resultados.

D. Sencillamente, es perezoso. B. Soy un hombre / una mujer activa, no un coach.


Esto viene de maravilla: un buen coach est siempre en accin! Gracias a su actividad, aumenta la ecacia de las acciones emprendidas por sus colaboradores. Supongamos que un vendedor presta poca atencin a los clientes. Se le presentan dos posibilidades. Le puede indicar que su actitud es inaceptable y reprenderlo puntualmente. El le promete que no cometer jams el mismo error. Como director, ha conseguido su misin: ha actuado y espera que la situacin no se vuelva a repetir. Pero, muy probablemente, no habr atacado el origen del problema. Tambin podra haberle pedido explicaciones sobre su actitud inapropiada en relacin con los nuevos clientes durante el curso de una entrevista. Teme un rechazo? Encuentra dicultades para entablar el contacto con desconocidos? Est muy ocupado si se trata de contactar a clientes potenciales? Si consigue identicar la causa real de su comportamiento, podra resolver mejor el problema (de orden profesional). No es necesario que psicoanalice a su colaborador. Para tener xito en las reuniones con sus colaboradores, no necesita ser psiclogo. No est obligado a convocar ninguna reunin para conocer la motivacin de un vendedor que debe prestar ms atencin a sus clientes. Busque las razones con el vendedor, sobre su reticencia a contactar con nuevos clientes y procuren encontrar soluciones conjuntas que ayuden a superar este problema. Para que su coaching tenga xito, debe dar muestras de empata con su colaborador. Escuche y ayude a su colaborador, si se lo pide. Se acuerda de su primer da de trabajo? No conoca a nadie de su departamento y no tena la ms mnima idea de las tareas de cada uno. Le haban descrito su funcin hasta el ms mnimo detalle, pero no saba por donde empezar. Una vez conectado el ordenador, se sinti confuso, perdido entre una multitud de carpetas y de documentos, cuyos nombres no le decan absolutamente nada. Eso, en el caso de que tuviese un ordenador. Durante ese primer da de trabajo, no fue muy ecaz. Sin lugar a dudas, no fue plenamente competente hasta despus de unos meses de trabajo. En ese primer da de trabajo, no hizo gran cosa. Pero esta era una razn para considerarle perezoso? Evidentemente que no. Al contrario, ya que se senta muy motivado! Estaba dispuesto a todo para salir airoso de ese primer da, sea cual fuera el nivel de exigencias esperado por su superior. Pero no se encontraba en situacin de trabajar de manera ptima, no sera porque no saba como organizarse? Existen numerosas razones que explican que los empleados no trabajan bien: el cansancio, motivos de salud o roces con los compaeros. A veces, no son muy innovadores porque no saben exactamente aquello que se espera de ellos, como le pas a usted en su primer da de trabajo. Cuantas veces no ha odo a un colaborador decirle: Pero yo no lo saba? Y todava, puede sentirse contento de haber topado con un colaborador que se ha defendido. Entre los colaboradores que consideran estar mal formados, raros son aquellos que se compadecen. Tienen tendencia a reducir sus esfuerzos o a caer enfermos cuando se sienten frustrados. Resulta fcil acusar a un colaborador de ser perezoso, de no estar motivado, de ser presuntuoso, aptico o indolente. De esta forma, le pasa la pelota a su colaborador y huye de sus responsabilidades. No obstante, su contrato especica que trabaja bajo sus rdenes. Usted es el director, suya es la responsabilidad de formarlo con el objetivo de que los resultados sean los deseados.

C. No me apetece ser el sabelotodo.


No est obligado a actuar como si siempre lo supiera todo. Saberlo todo es intil! Es un error creer que el director debe tener la misma experiencia que sus colaboradores. Como director, no est obligado a saber como administrar un secretariado para poder formar ecazmente a un(a) Asistente de Direccin. Por otro lado, debe saber como ayudar a un colaborador a ser un(a) buen(a) Asistente de Direccin.
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E. Ya coordino reuniones de funcionamiento, evaluacin y desarrollo!.


Para formar como es debido a un colaborador, es imprescindible mantener reuniones regulares con ellos. Tmese su tiempo para hacer bien el balance del trabajo efectuado y para jar sus objetivos. Usted dene criterios de referencia para el seguimiento de los resultados y del progreso de sus colaboradores. No obstante, este tipo de reuniones parecen poco fructferas cuando su labor de coach se limita a algunas horas de disponibilidad. El objetivo de las reuniones de funcionamiento, de evaluacin y de desarrollo es comparable al de una reunin estudiante profesor. El profesor conoce el trabajo realizado por el alumno, gracias a su boletn de notas, y puede proponerle consejos para mejorar. No obstante, la reunin sera intil si el profesor no ayudase en clase a su alumno a alcanzar los objetivos. Ha odo hablar alguna vez de un profesor que se retirase durante tres meses de su labor docente despus de cada reunin con el estudiante? Un buen coach debe garantizar un seguimiento constante de las prestaciones de su equipo. No slo una hora al ao, al mes o a la semana, sino todos los das! Debe garantizar un seguimiento regular y riguroso de sus colaboradores y contribuir as activamente a incrementar los resultados de cada uno.

Caso prctico
Sus colaboradores debe sentirse reconocidos.
Mi panadera fabrica todos los das productos de primera calidad y ofrece un servicio irreprochable. Como director, intento mantener el contacto con todos mis colaboradores. Doy trabajo a siete panaderos y a doce vendedoras; siete hombres en la panadera y doce mujeres en el almacn. Cuando llego de madrugada a la panadera, preparo el caf para los panaderos y hablo con cada uno de ellos. Acto exactamente de la misma manera cuando llegan las vendedoras. Aunque no tengamos nada que decirnos, encuentro siempre un tema de conversacin, no slo hablando de la lluvia y del buen tiempo! No intento saber si hay un problema, sino preocuparme un poco por cada uno de ellos, para que estn motivados. Durante la jornada, vigilo de cerca a mi equipo, no para estar al acecho del mnimo error, sino para poder aportar mi ayuda en caso de problema. Incluso he llegado a habilitar en el almacn un rincn especial en donde termino la coccin del pan precocinado y hago algunas demostraciones. Esto me permite estar implicado en la vida del almacn. Es indispensable que exista un buen ambiente entre el personal. Cuando entrego el pan a pasteleras o en casa de los clientes, observo que la atmsfera es muy tensa en algunas empresas. Estas situaciones pueden evitarse atacando inmediatamente a los problemas potenciales. Cuando uno de mis panaderos parece de mal humor, le pregunto inmediatamente que es lo que le pasa. Cuando una vendedora deja durante demasiado tiempo el pan en la mquina cortadora de pan, le digo que lo retire. Es esencial intervenir inmediatamente. Los errores deber corregirse inmediatamente. Asimismo, conviene poner punto nal a los conictos en el momento en que se inician. Cuando empec a trabajar en esta panadera, no era slo una rueda del engranaje. Actualmente, soy el aceite que mueve el motor de la mquina. Todos los elementos de esta mquina necesitan atencin. Hoy, es un jueves como otro cualquiera, pero al n de la jornada, har un comentario del tipo: Bravo, hemos conseguido vender todo el pan!, a todas las vendedoras. Se trata de un cumplido muy merecido, ya que no es fcil servir a los clientes. Me preocupo para que mis empleados estn sucientemente retribuidos y que los salarios se ingresen en su cuenta a tiempo. No es un golpecito en la espalda lo que satisfar sus necesidades! Cada uno de sus colaboradores debe sentirse apreciado y querido. En Navidad, mis empleados no reciben un regalo estndar, sino un paquete personalizado. Y cuando hay mucha gente, no dudo en ayudar.

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Estoy muy implicado en el buen funcionamiento de mi panadera, dando mucha libertad a los miembros de mi equipo. En el seno de la panadera, confo en todos mis panaderos, experimentados y competentes. He asignado a cada uno de ellos trabajos puntuales. Existe incluso una persona responsable de responder al telfono. Los panaderos tienen un jefe, pero podran perfectamente hacer funcionar la panadera sin mi presencia. Pienso que la panadera seguira funcionando sin problema si me fuese tres meses de vacaciones. Pero porque me ira tres meses de vacaciones? Ya que es aqu, en mi panadera donde me siento feliz! Este es el testimonio del director de una gran panadera.

2. La motivacin, herramienta del coach.

Formar a un colaborador no es un simple pasatiempo. La nalidad del coaching es la realizacin de un objetivo profesional que puede tener lugar en una reunin en el mismo centro de trabajo o en el contexto de un proyecto de coaching individual. Por ejemplo, desea motivar a un colaborador para que adquiera nuevas responsabilidades. Para formar ecazmente a un colaborador, deber ejercer una inuencia sobre l, de una forma u otra. Para obtener lo mejor de sus colaboradores, la mayora de los directores utilizan, una de las siguientes dos tcnicas, de entre las diferentes herramientas de la direccin. La primera consiste en armar soy el jefe y debe obedecerme. Entre las numerosas y malas tcnicas de direccin, esta no parece a simple vista tan absurda. Como director, goza de una posicin de poder con relacin a su colaborador. Si este es consciente de dicho poder, la tcnica puede ser ecaz, pero no es recomendable. Actualmente, los trabajadores se impresionan rara veces por un director que ejerce su autoridad a diestro y siniestro.
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Vamos a ver un ejemplo de esta tcnica: Eric, a partir de hoy, las cosas cambiarn. Se han acabado las conversaciones con sus compaeros! De ahora en adelante producir el doble y espero unos resultados del 100%. Eric asiente dcilmente, pero piensa: Por qu se lo toma as?. Y tiene razn: como director, usted no tiene ni el estatus ni los medios de presin del jefe tradicional. No puede cuestionar su salario o su contrato de trabajo. Realmente, su colaborador tiene muchos medios de presin a su alcance. Puede trabajar menos ecazmente, aliarse con otros colegas en contra de usted para hacerle la vida imposible y dejar de trabajar cuando le apetezca. Antes de ejercer su autoridad, pinselo. Cuando los directores descubren en su vida profesional que no sirve para nada dar un puetazo en la mesa, curiosamente optan por otra tcnica de motivacin que consiste en decir: soy el jefe, pero tambin soy su amigo y se apoya en una mezcla de fun and frienship. Este tipo de director intenta hacerse amigo de sus colaboradores, mediante muestras de empata y de comprensin, convencido de que estos no podrn rechazarle. Si dado el caso, estos se opusiesen, los directores se sentiran por regla general sorprendidos y vejados. Segn este mtodo, aprovecha para encontrarse con su colaborador cuyos resultados le decepcionan, ante la mquina de caf. Despus de haber hablado largo y tendido de sus hijos, le pregunta amablemente: Dime, Eric, no sera posible aumentar un poco la productividad en los prximos meses? La direccin me est presionando. Qu piensas sobre esto?. El colaborador calla dcilmente y piensa: Habra que verlo. Las dos tcnicas, tanto la primera como la segunda, son inapropiadas. Por una razn muy simple: slo puede inuir en el comportamiento de su colaborador, si sus esfuerzos conllevan unos resultados concretos o evitan consecuencias desagradables. En caso de cooperacin, la primera tcnica es inecaz, ya que no le aporta nada, a excepcin de su salario, que cobrar de todos modos. Como en ese caso usted dispone de pocos medios de presin, el rechazo a la cooperacin no conllevar ningn dao sobre l. Esto es igualmente vlido para la segunda tcnica: cooperando, su colaborador obtiene slo su amistad. La mayora de sus colaboradores ya tienen amigos y el rechazo a cooperar no tendr consecuencias negativas: puesto que son amigos, usted no puede abandonarlo. Estas dos tcnicas de direccin tienen un punto en comn: se relacionan con el entorno de trabajo. En un de sus ltimos libros el psiclogo americano Frederick Herzberg describe cuales son los factores de insatisfaccin. La remuneracin es un buen ejemplo de lo que se llama un factor de insatisfaccin. No sirve para nada dar a un colaborador el 2% ms del salario, ya que esto no har que sea ms innovador a largo plazo. Si por el contrario, le disminuye el salario, puede estar seguro de que l trabajar menos. Herzberg denomina tambin dichos factores de insatisfaccin, como por ejemplo el salario, factores de higiene y asegura que se han convertido en condiciones bsicas para los empleados.
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Afortunadamente, Herzberg muestra que tambin existen factores de satisfaccin: elementos que motivan a los trabajadores a largo plazo y que estarn directamente ligados al trabajo. Los factores de satisfaccin tienen como punto en comn motivar a las personas. Los trabajadores saben lo que quieren y no actan sin un buen motivo. En Occidente, los siguientes cinco factores de satisfaccin dan al trabajador medio una buena razn para dedicarse de lleno a su trabajo:

un trabajo motivador responsabilidad resultados desarrollo personal reconocimiento y estima

Si desea formar ecazmente a sus colaboradores, debe ejercer su inuencia de tal forma que sea la envidia y no la obligacin, lo que les empuje a cooperar. Las principales herramientas de un buen coach se describen en los cinco factores de satisfaccin siguientes.

A. Un trabajo motivador.
Muchas personas se sienten insatisfechas con su trabajo. Uno de cada cinco trabajadores desea un cambio radical de su carrera en caso de despido. Y uno de cada quince trabajadores desea cambiar de carrera en los prximos dos aos. Estas personas no buscan el mismo trabajo en otra empresa, sino un trabajo distinto: profesores que desean convertirse en orfebres y agentes de bolsa que quieren dedicarse a la enfermera. Seguramente conoce a personas insatisfechas con su trabajo en su departamento. Pero, qu puede hacer por ellas? En principio, poca cosa. El trabajo, de cualquier forma, debe realizarse sabiendo que sus colaboradores han decidido voluntariamente formar parte de su equipo. No obstante, existen diferentes maneras de hacer que su trabajo sea ms atractivo. Desde los aos cincuenta, IBM desarroll un mtodo de rotacin de puestos de trabajo para acabar con la monotona. Se formaron trabajadores para la utilizacin de distintas mquinas. Despus, intercambiaron sus puestos de trabajo. IBM se esforz tambin en enriquecer las tareas. De esta forma, los trabajadores agradecieron el hecho de poder arreglar ellos mismos las mquinas (labor anteriormente realizada por montadores especializados).
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La rotacin de los puestos de trabajo y el enriquecimiento de las tareas constituyen ejemplos de mtodos muy sencillos que permiten que el trabajo sea ms interesante para sus colaboradores. Incluso el trabajo en la administracin, que no se parece en nada al trabajo realizado en la cadena de montaje, puede convertirse en montono y aburrido a lo largo de los aos por ser muy repetitivo. No dude en destinar temporalmente a un colaborador a otro departamento o a enriquecer el contenido de sus tareas. Ms importante an que la variedad, es la conveniencia de ofrecer un trabajo que permita sentirse til y creativo a su colaborador. Esto no es fcil para un responsable de los trabajadores en la cadena de produccin, o para el caso de los teleoperadores de un call center, que tienen que leer los rtulos en su ordenador. No obstante, existen ms posibilidades de las que usted piensa. De hecho, los teleoperadores intentan intilmente a menudo resaltar un error en un rtulo. Los obreros no son escuchados cuando proponen una mejora en su trabajo. Los responsables que determinan las funciones, tareas y actividades cotidianas, no tienen en cuenta las sugerencias e ideas de los trabajadores. Por ejemplo, los vendedores se lamentan a menudo que no se les tiene sucientemente en cuenta por el departamento de marketing. Deben vender productos que no funcionan, para los cuales no existen instrucciones, estn caducados o mal etiquetados. El trabajador es experto en su cometido, incluso cuando el trabajo realizado es muy sencillo. Si le escucha atentamente y tiene en cuenta sus comentarios, le permitir dar un aspecto creativo a su trabajo. Adems, si sigue sus consejos, puede obtener benecios para la empresa. Preocpese tambin de que su trabajo no sea ni muy sencillo ni muy complicado. La descripcin de un puesto de trabajo como aceptable y atractivo vara de una persona a otra. Para convencerse de la veracidad de esta armacin, basta con recordar a los directores de empresas que supervisaban a los trabajadores en las cadenas de montaje, en el siglo pasado. Rpidamente, constataron que un ligero aumento o disminucin de la velocidad de la cadena poda tener grandes repercusiones en los obreros. Cuando la cadena iba demasiado rpida o demasiado lenta, los trabajadores se sentan frustrados. Las fbricas efectuaron numerosos exmenes antes de encontrar la velocidad ideal de la cadena y hacer as el trabajo ms agradable. Por muy atractivo que consiga hacer el trabajo, este debe adaptarse a la persona. Si no se adapta, es preferible encontrarle, con la aprobacin de su colaborador, otra tarea o realizar otras actividades en la empresa. Si no quiere prescindir de l, solucione el problema, antes de que la decepcin o la frustracin le empujen a abandonar denitivamente su puesto o le hagan enfermar.

B. Responsabilidades.
Como puede observarse en la actualidad, el trabajo en cadena no ha sido nunca bien visto, a pesar de que haya facilitado las tareas de algunos trabajadores. Este tipo de trabajo reduce la libertad de accin de los trabajadores y por ello numerosas cadenas de produccin disponen hoy en da de un botn de parada, no para reducir la velocidad de la cadena, sino para que los trabajadores crean que tienen el control sobre ella. En numerosos call center, las llamadas recibidas son atendidas automticamente. Los teleoperadores se lamentan de no tener la suciente libertad de accin. En otros centros, sin embargo, deben pulsar una tecla para aceptar la siguiente llamada. Prcticamente, lo hacen todo en pocos segundos. El tiempo restante que aprovechan para moverse un poco u ordenar algunos papeles es importante y no es valorado. La mayora de los trabajadores quieren ser responsables de sus resultados, recibiendo los medios y la jerarqua necesaria para asumir sus responsabilidades. Si pide a un colaborador que realice de forma autnoma una tarea, pero le exige que le informe de cada etapa, le est quitando la responsabilidad y la libertad que hacen que la tarea sea interesante. Una buena forma de motivar a sus colaboradores que quieran adquirir sus responsabilidades es denir claramente los resultados que se esperan. Adems, los colaboradores son capaces de denir por si mismos el procedimiento a seguir. Basta con establecer las condiciones previas y los objetivos. Para los colaboradores, esta responsabilidad presenta un inconveniente: su obligacin de rendir cuentas. Como director, debe saber cuestionar a un colaborador que ha aceptado voluntariamente asumir responsabilidades y no ha alcanzado los objetivos acordados.

C. Resultados.
Como director, est perfectamente al corriente de los resultados obtenidos por los miembros de su equipo, sigue de cerca la evolucin de cada uno de ellos, rellena las hojas de clculo una tras otra, informa a su superior de los progresos realizados, estudia los xitos y los fracasos Pero sus colaboradores conocen el resultado de su trabajo, por ejemplo, el resultado obtenido diariamente con la eleccin de las rosas, la programacin de un programa informtico o las entrevistas realizadas con centenares de consumidores? Probablemente no Y es lamentable, ya que si no informa a sus colaboradores del resultado de sus esfuerzos, su trabajo corre el riesgo de parecerles poco til. Qu pensara si usted no tuviese conocimiento del resultado de su trabajo? Si no pudiese analizar el balance de resultados de su departamento? Si se quedase da tras da con la incertidumbre en lo que respecta a su contribucin personal al xito de la empresa?

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Todo el mundo necesita saberse til. El trabajo de muchos artesanos, desde el pintor de casas al pescador de gambas, conlleva resultados concretos. En cambio, el resultado del esfuerzo diario de un informtico es mucho menos tangible. Como coach, le corresponde informar a sus colaboradores de los resultados de sus esfuerzos diarios. En los vestbulos de algunas empresas y ocinas, los trabajadores pueden leer sus propios resultados en un tabln de anuncios. Por ejemplo, pueden comprobar el nmero de clientes a los que han ayudado, el nmero de productos generados en la cadena de produccin o la cifra de negocios que han generado. Muchos trabajadores son slo un pequeo eslabn dentro de una gran cadena. Por ejemplo, su trabajo consiste en ensamblar las piezas de fabricacin de un producto complejo. Por este motivo, un industrial francs de maquinaria industrial lleva cada ao a sus operarios a casa de un cliente. De esta forma, pueden ver los resultados concretos de su contribucin que es pequea, pero importante. La posibilidad de poder asistir a la presentacin del producto acabado por parte del cliente representa, evidentemente, un poderoso incentivo para los empleados. Un japons, propietario de un restaurante, encontr as una solucin creativa e innovadora. El jefe de cocina y su equipo trabajan generalmente a puerta cerrada. Pocos restaurantes disponen de una cocina abierta al comedor que permita a los clientes ver a los cocineros preparando los platos que han pedido. Este japons ha instalado cmaras en el comedor del restaurante y una gran pantalla en la cocina. De esta forma, los cocineros pueden ver el resultado de su esfuerzo a travs de mesas bien dispuestas y a sus clientes satisfechos. Aunque disponen de poco tiempo para presenciar el transcurso de la comida de sus clientes, valoran poder ver el resultado de su esfuerzo. Una gestora ha descubierto que muchos trabajadores no se sentan motivados en su trabajo porque no saban la contribucin que haban aportado para el crecimiento de la empresa. Tampoco conocan el valor aadido aportado por la empresa a sus clientes. Como director, puede mejorar la situacin informando a sus colaboradores, de los resultados obtenidos tanto a nivel del departamento como de la empresa en general. Supongamos que su empresa ha recibido un gran pedido por un producto o un servicio en el cual han participado sus colaboradores. Es importante que usted les mantenga al corriente!

formacin profesional de sus colaboradores, ya que se trata de un potencial factor de motivacin. Por ejemplo, para ayudarles a evolucionar, puede destinarles a otro puesto de trabajo de ms categora dentro de la empresa. Muchos estudios, no obstante, nos muestran que los directores dudan, muy a menudo, de separarse de sus colaboradores. Como jefe de un equipo, no quiere perder a un buen trabajador. Si se va, debe encontrar a un sustituto. Debe recibir a un nuevo colaborador y quiz est obligado a hacer un seguimiento de su trabajo durante varios aos hasta que alcance el nivel de su predecesor. Pero para la empresa, es importante que los colaboradores con un fuerte potencial, evolucionen para realizar otras tareas. Intente ver las cosas del lado positivo y busque a nuevos colaboradores, que aporten un valor aadido a su equipo, quizs incluso superior al de su antiguo colaborador. Asimismo, puede motivar la evolucin de un colaborador conndole nuevas tareas. Esto, idealmente, debera constituir un nuevo reto. Otra solucin consiste en proponerle cursos de formacin que le permitan mejorar sus resultados. Pero en la prctica, sus posibilidades se ven a menudo limitadas, ya que no tiene otras funciones o trabajos para encomendarle; adems dispone de un presupuesto de formacin limitado. En este caso, debe poder aportar soluciones ms creativas. Por ejemplo, el director de un equipo de tcnicos de mantenimiento de un fabricante de maquinas de vending elabor un ingenioso plan de desarrollo para los miembros de su equipo. Antiguamente, los tcnicos para las formaciones y las reparaciones diarias se escogan al azar y en funcin de su disponibilidad. Pero despus de la puesta en marcha de su plan de desarrollo, los tcnicos principiantes se responsabilizaron del mantenimiento y de la reparacin de antiguos distribuidores, normalmente ms sencillos. Ahora, los tcnicos experimentados se dedican a los nuevos distribuidores, que son ms complejos. Slo estos pueden seguir una formacin sobre el mantenimiento de los nuevos distribuidores. El director puso en marcha este plan de desarrollo sin informar a su equipo. Rpidamente, se dio cuenta de que los tcnicos ms experimentados apreciaban enormemente haber sido seleccionados para participar en una formacin sobre el mantenimiento de los nuevos distribuidores y ser los nicos autorizados para su reparacin. Intente hablar con aquellos de sus colaboradores que tengan la sensacin de haber alcanzado su techo profesional. Si se pone de acuerdo con ellos, podrn encontrar soluciones. Incluso cuando un trabajador tenga la intencin de dejar la empresa, tiene que intentar que est motivado hasta el nal. Si consigue ayudarlo, apoyndolo econmicamente o particularmente en su proyecto, tiene muchas posibilidades de que se entregue totalmente hasta su ltimo da de trabajo. Se sentir tambin ms motivado a planicar su marcha de acuerdo con la empresa y quiz incluso a ayudar a su sucesor a familiarizarse con sus nuevas funciones.
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D. Desarrollo personal.
La mayora de las personas tienen una gran necesidad de cambio y autnticas perspectivas de evolucin. No quieren desempear el mismo trabajo durante muchos aos y tener siempre los mismos objetivos, en el mismo puesto de trabajo. Quieren hacer otra cosa mejor. En resumen, quieren evolucionar! Como director, debe favorecer al mximo la
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E. Reconocimiento y estima.
Ms que un trabajo motivador, valorar los resultados constituye el principal factor de motivacin para que el trabajador se implique en su trabajo. Tiene ms posibilidades de xito un comportamiento que va asociado a consecuencias positivas. Felicitar a sus colaboradores contribuye a mejorar el ambiente de trabajo y les anima a repetir las tareas por las cuales han sido felicitados. No obstante, los signos de cario y de aprecio tienen el inconveniente de que pueden generar una costumbre: los colaboradores tienen una constante necesidad de ser valorados. No basta con un solo y nico cumplido para que estn motivados durante varios meses. Tienen necesidad de reconocimiento ante cada esfuerzo, lo que conlleva evidentemente algunos problemas, ya que la mayora de colaboradores se esfuerzan constantemente. Y usted tampoco puede pasarse el da dando palmaditas en la espalda a todo el mundo. Desgraciadamente, la mayora de colaboradores reciben muy raramente felicitaciones de su superior. Uno de cada cuatro trabajadores no se siente reconocido. En este sentido, un empleado medio no puede contar con sus colegas. Segn ellos, las felicitaciones no forman parte de su trabajo, no ser porque ellos reciben muy pocas felicitaciones? No pueden esperar tampoco gran cosa de su familia o amigos. Un empleado de correos cuenta, despus de su primer da de trabajo, que ha distribuido 724 paquetes postales y que ha sellado y enviado 138 paquetes. Por tanto, podr descubrir un punto de orgullo en la mirada de su interlocutor y recibir un Bravo! por el trabajo realizado. Pero a fuerza de hacer alarde de sus proezas, al cabo de unos das acabar por irritarle. Los empleados tampoco pueden tener en cuenta a los clientes. Antiguamente, reciban felicitaciones de una parte de los clientes. En el hospital, los pacientes daban las gracias al personal sanitario en el momento de la salida. En los almacenes, los clientes daban las gracias al personal por la calidad del servicio. Pero, actualmente, los clientes olvidan muy a menudo las frmulas de cortesa y cada vez ms tienen ms tendencia a quejarse que a felicitar. Dado que los colegas, relaciones personales y clientes son a menudo parcos en felicitaciones, como director es la nica persona en poder aportar un reconocimiento y consideracin. Usted es sin duda consciente de los esfuerzos de sus colaboradores, pero cuntas veces expresa su satisfaccin? Todos los das? Una vez al ao en el momento de la reunin de funcionamiento? nicamente despus de un resultado excepcional? No existe ninguna frmula que permita denir, en funcin del tipo de trabajo y de la necesidad de consideracin de un empleado, en que momento debe felicitar a la persona que se esfuerza. No obstante, hay que tener en cuenta dos reglas bsicas a respetar.

En primer lugar, seguir las reglas de cortesa elementales. Para mostrar su consideracin, no se contente en dar las gracias a sus colaboradores por los esfuerzos aportados. Dando los buenos das cada maana a sus colaboradores, usted les demuestra su aprecio por ellos. En segundo lugar, prodigar al mximo las felicitaciones sin que pierdan su efecto. Necesitar algunos intentos antes de encontrar el momento oportuno. Efectivamente, es posible felicitar sin caer en el exceso. Puede limitar las felicitaciones a una especie de agradecimiento colectivo, por ejemplo, cuando se pasea por los pasillos o talleres, o tambin durante una reunin con algunos de sus colaboradores.

Por ejemplo, en presencia de un grupo de colaboradores, puede decir: Est mquina tiene mucho xito. Cuntas han fabricado? Durante una reunin dedicada a la presentacin de un informe, puede resaltar una parte de informacin que resulte interesante, en presencia evidentemente de sus autores. A veces, basta con prestarles individualmente atencin, y no necesariamente en recompensa a sus esfuerzos. No dude en hablar de manera informal con un colaborador abordando temas personales. Los hechos son a menudo ms ecaces que las palabras. Si tiene preguntas sobre un programa informtico, manieste su inters solicitando ayuda ante un colaborador competente. Confe en alguien que ha trabajado bien para un nuevo proyecto. Algunos investigadores han demostrado que no hay nada que justique ser parco en felicitaciones. Experiencias llevadas a cabo con directores que felicitan a sus colaboradores, han demostrado que las felicitaciones eran muy bien recibidas sin excepcin por la otra parte. No reserve sus felicitaciones nicamente a sus colaboradores de ms xito. Es en aquellos que tienen menos xito donde pueden causar ms efecto. No espere tampoco a que el colaborador sea ecaz al 100%: el 10% de progreso merece tambin una felicitacin. Ser tambin ms ecaz, ya que anima al colaborador a alcanzar el 100%. Supongamos que usted considera que un vendedor no dedica mucho tiempo a la bsqueda de clientes potenciales. Si, despus de hablar con l, cambia en su actitud siguiendo su consejo, es importante que le diga que est muy satisfecho con el progreso realizado.

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