Adm Pública Aula 04

Aula 04
Curso: Noes de Administrao Pblica p/ Polcia Federal - Cargo 9 - Agente

Professor: Rodrigo Renn
226.878.151-87 - Adelson Siqueira de Lima
Noes de Administrao Pblica p/Agente da PF
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn - Ala 0
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Aula 4: Gesto de Processos

Ol pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Gesto de processos.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? spero que
gostem da aula!

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Sumrio
Gerenciamento de Processos ......................................................................
Tipos de Processos ............................................................................ 12
Nveis de detalhamento dos processos ....................................................... 1
Cadeia de Valor ............................................................................... 18
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 20
Processos e certificao ISO 9000:2000 ..................................................... 2
Reengenharia .................................................................................. 28
Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de Processos ...................... 0
Populao e Amostra ......................................................................... 0
Mdia e Variabilidade ........................................................................ 2
Melhoria dos Processos .......................................................................
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................
Gabarito .......................................................................................... 40
Bibliografia ...................................................................................... 40

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Gerenciamento de Processos

A gesto de processos uma das ferramentas de gesto mais
utilizadas ultimamente. Alm disso, um dos temas mais cobrados em
concursos de Administrao nos ltimos anos.
Vamos ver ento do que se trata?
Todos ns sabemos o que uma atividade, no verdade? Quando
carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.
O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando
preenchemos um formulrio, dentre diversas
atividades que so necessrias para fazermos nosso
trabalho.
Mas as atividades normalmente tm uma
lgica, um encadeamento necessrio para que as
empresas consigam fazer e vender seus produtos.
ste "encadeamento das atividades que
chamamos de um "processo.
De acordo com a norma ISO 9001:2008,
processo um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).
Um processo , assim, um conjunto de atividades e tarefas que so
estruturadas para que a organizao possa oferecer seus produtos e
servios aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organizao existe sem a existncia de
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organizao faz
parte de algum processo
1
. Sem eles, as empresas no teriam como ter
uma consistncia na oferta de produtos ou servios.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de
trabalho. amos ver na prtica como isso funciona?
oc chega em uma sapataria e v um sapato bonito na vitrine. Ao
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modelo
que lhe interessou.
ste vendedor logo lhe perguntar seu nmero para que possa
checar no estoque se este par est disponvel. le poder solicitar ao
estoquista o modelo pedido. Se estiver disponvel, ele trar o par para
que voc possa experimentlo. Se o par no estiver no estoque, o
vendedor lhe oferecer outro modelo semelhante.
1
Gonalves, Processo, que Processo?, 2000
ue acordo com
uavenporL
1
, um
processo uma
sr|e de at|v|dades
estruturadas para
produz|r um
produto ou serv|o
para um c||ente ou
mercado em
part|cu|ar.
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Aps sua escolha, ele o encaminhar para o caixa. ste profissional
solicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo de
cobrana. inalmente, outro profissional far o empacotamento do
produto para que voc possa levalo para casa.
eparou que neste processo de compra existiram vrias atividades?
Todas elas so interdependentes e interligadas, pois no adianta o
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, no mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante que o cliente
final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto o que chamamos de processo organizacional. Uma definio
adequada de processo seria: a utilizao de recursos da emresa
ara oferecer resultados objetivos aos seus clientes
2
.
Para facilitar a visualizao do que ocorre em um processo,
podemos imaginlo como um fluxo. Na entrada existem demandas e
recursos informaes, materiais, ferramentas, etc., ou seja, os inpts.
stas demandas e recursos sero trabalhados de diversas formas
para gerar valor. Assim, vrias atividades so executadas dentro do
processo. inalmente, o processo gera algum produto ou servio para um
cliente, que pode ser interno ou externo. ste produto ou servio o que
chamamos de otpts.

I|gura 1 - Lsquema bs|co de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar
ou no valor ao processo. O cliente no est interessado em uma
atividade isolada, pois esta no lhe "serve sem que as outras sejam bem
executadas.
asta um destes "atores envolvidos em nosso exemplo "pisar na
bola para que o atendimento no atinja o resultado desejado. Assim,
2
arrington, 1991 apud Gonalves, Processo, que Processo?, 2000
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dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdeendentes.
Assim sendo, a gesto por processos traz um enfoque no "como os
produtos e servios so entregues aos clientes, e no um foco no "qu
produzido.
Abaixo podemos ver melhor os "passos que so dados para que o
processo de atendimento acima seja realizado:

I|gura 2 - rocesso s|mp||f|cado de atend|mento
Claro que este um exemplo muito simplificado, mas nos serve
para entendermos que um processo de trabalho envolve uma srie de
atividades relacionadas.
amos ver uma questo agora?
1 (CSP - IRAM/ADMINISTRADOR - 2009) Podese
considerar como processo organizacional o conjnto de
atividades, mesmo qe no relacionadas entre si, qe
transformam insmos (entradas) em prodtos o servios
(sadas) qe tm valor para m grpo especfico de clientes.

Pegadinha na rea! A frase est toda bonitinha, mas as atividades
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um
processo. O gabarito, portanto, questo incorreta.

vendedor lnlcla o
aLendlmenLo ao
cllenLe
vendedor sollclLa ao
esLoqulsLa o
modelo de sapaLo
pedldo pelo cllenLe
LsLoqulsLa enLrega
o par ao vendedor
vendedor auxllla o
cllenLe com o
sapaLo
vendedor
encamlnha o cllenLe
ao calxa
Calxa pergunLa ao
cllenLe qual modo
de pagamenLo
Calxa processa o
pagamenLo
Lmbalador flnallza o
pacoLe e enLrega o
produLo ao cllenLe
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Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a
gesto de um rocesso e a gesto or rocessos?
Quando falamos de gesto de rocesso, estamos nos referindo ao
gerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria
de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que
mencionamos acima.
a gesto or rocessos significa muito mais do que isso. uma
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Neste
modelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento,
mas nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho os
processos.
ste novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado
pelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda esto
trabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada
somente com suas necessidades sem uma viso sistmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos
outros rgos da instituio ou externos os clientes finais.
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a
coordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com
seus problemas internos
3
.
A gesto por processos no deixa de ser ento um novo
direcionamento a organizao volta suas atenes para os seus clientes
e como satisfazlos. Devem estabelecer seus processos mais crticos
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram
ou no valor para esse cliente.
De acordo com Nunes
4
,
O modelo de organizao orientado por processos
passou a ser considerado como alternativa mais
adeqada para promover ma maior
efetividade organizacional
A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
interao entre as diversas reas alm de fornecedores e clientes,
gerando uma viso do todo e um melhor resultado
5
.
3
Davenport, 1992
4
Nunes, 2010
5
Nunes, 2010
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Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual a
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual o seu papel e
como seu trabalho influencia no resultado final.
sta nova viso deve alterar a diviso das pessoas em
departamentos e setores. De acordo com ammer e Stanton
6
,
ao procurar se estruturar por processos as
empresas acabam descobrindo que impossvel
sobrepor um processo integrado a uma
organizao fragmentada pelo deseno funcional
tradicional
Dessa maneira, as organizaes tradicionais, ou seja, que so
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
De acordo com Gonalves
7
, as principais mudanas necessrias para
que estas organizaes mudem de uma gesto tradicional para uma
gesto por processos envolvem:

I|gura 3 - assos para que uma organ|zao trad|c|ona| se adapte para a gesto por processos
6
ammer e Stanton, 1999 apud Gonalves, As mpresas so Grandes Colees de
Processos, 2000
7
A deflnlo das responsabllldades pelo andamenLo
dos processos
A mlnlmlzao das Lransfernclas lnLernas (a Lroca
de lnformaes e maLerlals enLre os seLores)
A maxlmlzao do agrupamenLo de aLlvldades
conexas
A dlmlnulo do gasLo de Lempo e energla
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Desta maneira, a gesto por processos visa melhoria dos
processos crticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais
envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo necessrio para que os
produtos e servios fiquem prontos e menor o gasto de energia
dinheiro, esforo, materiais, etc. no processo.
Alm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor e
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
geis e mais focadas nas mudanas externas. Tornamse mais
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado
8
.
amos ver agora algumas questes?
2 - (CSP - MPU - TCNICO - 2013) O mapeamento de m
processo tem por finalidade propiciar a transio de ma viso
esttica para m modelo dinmico qe possibilite melhor
compreenso do processo.

Correto. Quando mapeamos um processo, estamos "traduzindo a
sequncia de atividades em uma srie de smbolos e setas. ste grfico
fluxograma nos auxilia na visualizao do processo como um todo e
tambm facilita a identificao dos gargalos do processo.
Tendo o mapeamento do processo em mos, o gestor pode
facilmente propor mudanas no mesmo. Assim, este fluxograma do
processo passa a ser sim um modelo dinmico, que facilita a
compreenso do processo e sua modificao. O gabarito questo certa.

3 - (CSP - TRT10 - ANAISTA - 2013) Um dos principais
objetivos da gesto de processos investir qalitativamente em
sas variveis (pessoal, material, mtodo e mqina) com o
objetivo de redzir a entropia do sistema.

sta questo foi bem inteligente e cobrou os conhecimentos de
gesto de processos e da teoria de sistemas. A entropia um conceito
que significa desordem, desorganizao, destruio. Assim, a gesto de
processos deve evitar ou reduzir seu efeito.
como a gesto de processos deve fazer isso? Atravs da melhor
utilizao dos recursos da organizao, como: pessoas, materiais,
mquinas e mtodos. O gabarito questo certa mesmo.

8
Gonalves, 199 apud Gonalves, As mpresas so Grandes Colees de Processos,
2000
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- (CSP - MI - ADMINISTRADOR - 2013) O objetivo central da
melhoria de processos criar novos sistemas e atomatizar
tarefas para redzir a interao hmana e, assim, redzir a
qantidade de falhas.

O objetivo central da gesto de processos o de que a instituio
atenda melhor seus clientes e atinja seus resultados estratgicos. Isto
pode envolver ou no uma automatizao dos processos.
sta uma pegadinha comum nas questes de gesto de
processos. ique atento: a gesto de processos no significa que os
processos sero automatizados ou que as tecnologias de TI sero
necessariamente usadas. O gabarito questo errada.

- (CSP - MI - ADMINISTRADOR - 2013) Sem a definio clara
de papis e responsabilidades, ma seqncia de atividades,
mesmo qe ordenadas de forma lgica para execo, no ser
considerada m processo.

No necessrio que um processo tenha descrito quem ir fazer o
que, ou seja, quais sero os profissionais indicados para cada atividade.
Isto pode ocorrer ou no.
m um processo de atendimento por telefone, por exemplo, pode
estar definido que a tarefa de receber a ligao estar com um atendente,
mas no necessrio explicitar quais sero os atendentes que faro isso.
Deste modo, o gabarito questo errada.

(CSP - MPU / ANA. ADMINISTRATIO - 2010) Os
processos organizacionais prescindem de alinhamento com a
estratgia da organizao.

Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser
desenvolvidos de modo que a organizao atenda da melhor maneira
possvel aos seus clientes, no mesmo? a estratgia da empresa a
maneira como ela imagina alcanar seus objetivos estratgicos
desenvolver novos produtos, ganhar participao de mercado, etc..
Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a
estratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, oferecer
seus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alterados
para que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira o
gabarito questo errada.

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(CSP - AIN / OFICIA TCNICO - 2010) A gesto de
processos responde complexidade do cenrio atal, em qe a
convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes
gera rpidas mdanas no mercado e cria novas oportnidades.

xato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e
flexvel. la passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais
competitiva. Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novos
tempos. O gabarito questo correta.

- (CSP - MI - ADMINISTRADOR - 2013) A anlise de
processos, atividade mito delicada, reqer mita ateno e, para
ser completa, exige ma bsca exastiva por detalhamento das
tarefas e novas informaes.

A anlise de processos envolve o levantamento ou mapeamento das
atividades executadas na organizao, os profissionais envolvidos e o
encadeamento lgico das atividades.
sta anlise busca fornecer mais informaes para que os gestores
possam gerenciar os processos de trabalho sobre sua responsabilidade. O
erro da questo est nesta "busca exaustiva por detalhamento das
tarefas.
O trabalho de anlise no deve ser um trabalho "exaustivo, nem
atrapalhar a execuo dos processos em busca de um detalhamento total
dos processos. O gabarito questo errada.

9 (CSP - AIN / ANT TCNICO - 2010) Na gesto de
processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados,
contribi para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.

Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da
organizao, voltada para a integrao e interao entre os diversos
envolvidos no processo.
ste modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a viso
verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas
necessidades do que as dos clientes. O gabarito mesmo questo
correta.

10 (CSP - FU/ ADMINISTRADOR - 2009) Uma estrtra
organizacional embasada em processos ma estrtra
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constrda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno
de habilitaes o de poderes especficos.

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com
habilidades ou funes Departamento de marketing, de inanas, etc..
Uma estrutura baseada em processos agrupa os "atores envolvidos em
cada processo crtico por exemplo, a fabricao de um produto da
empresa, independentemente de suas habilitaes. O gabarito questo
correta.

11 (CSP - FINP/ADM. RA R- 2009) Na rea de gesto
organizacional, processo (ADAPTADA)
a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com m comeo, m fim, e entradas e sadas claramente
identificados, ma estrtra para ao.

eleza! Um processo tem entradas dados, materiais, etc., um
conjunto de atividades relacionadas e sadas produtos para atender
clientes internos ou externos. sta frase inclusive um CtrlC Ctrl da
definio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito questo
correta.

12 (CSP - MPU / ANA. ADMINISTRATIO - 2010) A gesto
organizacional com base em processos presspe a estrtrao
da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com
a preocpao voltada para o valor qe cada atividade agrega
anterior.

A gesto por processos gera uma viso "horizontalizada da
empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio de
uma viso "verticalizada focada em seus departamentos e reas
internas.
Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para o
"como e no para o "qu feito. A preocupao central passa a ser
quais so as atividades que geram valor para o cliente e como os
processos crticos podem ser aperfeioados. O gabarito mesmo questo
certa.

13 (CSP - TAC / ANAISTA - 2012) A abordagem por
processos considera qe m processo m conjnto de atividades
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o comportamentos desenvolvidos e exectados por pessoas o
mqinas para alcanar ma o mais metas.

A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve
realmente uma srie de atividades interrelacionadas e que buscam
atender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito
questo correta.

1 (CSP - TRR / ANAISTA - 2012) A gesto por processos
o principal modelo de gesto administrativa tilizada nos
tribnais do pas jstamente devido se objeto de trabalho, os
processos.

sta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto
por processos atualmente o "paradigma a ser buscado, mas
infelizmente no podemos dizer que o principal modelo utilizado no
momento. Os rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial de
utilizao deste modelo de gesto.
O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta
com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo
organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias,
empresas comerciais, rgos de governo, dentre outros. O gabarito da
banca mesmo questo errada.

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para
que vocs no errem na esqueam na hora ".
O primeiro tipo divide os processos em trs: rocessos de
negcios, os rocessos organizacionais e os rocessos gerenciais
9
.
Os rocessos de negcio so aqueles mais "centrais para que a
organizao cumpra sua misso e atenda aos seus clientes. So,
portanto, os que caracterizam a atuao da empresa.
Como exemplo, poderamos citar o processo de atendimento em um
hotel. stes processos so, naturalmente, suportados pelos outros tipos
de processos que existem na organizao.
9
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os rocessos organizacionais so aqueles que integram todos
os setores da instituio e viabilizam os subsistemas da organizao. So
processos que no "aparecem para os clientes externos, mas so vitais
para que a organizao funcione.
Como exemplos destes processos poderamos citar: o processo de
contratao de funcionrios, o processo de faturamento, o processo de
treinamento dos novos funcionrios, dentre outros.
inalmente, teramos os rocessos gerenciais. stes ltimos
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de deciso gerencial,
como os processos de avaliao de desempenho, bem como as pesquisas
de opinio.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois no teriam informaes de qualidade para que pudessem gerenciar
as instituies. Abaixo, podemos ver as principais caractersticas dos trs
tipos de processo, de acordo com Gonalves:

I|gura 4 - |pos de processos. Ionte (Gona|ves rocesso que rocesso? 2000
Desta forma, os processos de negcio esto ligados cadeia de
valor que veremos a seguir, ao negcio da empresa ou o que
chamado de seu "core business. Sem eles, nenhuma organizao atinge
seus objetivos estratgicos e alcana sucesso.
rocessos gerenclals
aclllLam a Lomada de declso dos gesLores.
rocessos organlzaclonals
unclonam como lnLegradores dos dlversos slsLemas e seLores da organlzao.
rocessos de negclo
So os prlnclpals processos da empresa, que geram os produLos e servlos deseados
pelos cllenLes.
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Outra classificao envolve a gerao de valor ara o cliente.
sta classificao divide os processos em rocessos rimrios e
rocessos de suorte
10
.
Os processos primrios so aqueles que geram os produtos e
servios. Seriam os processos principais e que "definem o sucesso da
organizao.
os processos de suporte so todos os demais, que naturalmente
so necessrios para que os processos primrios possam existir. m um
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um
processo primrio.
o processo de compra dos materiais seria um exemplo de
processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria
muito difcil que o atendente consiga satisfazer o cliente, no mesmo?
azendo uma correlao com a classificao anterior, os processos
primrios seriam os mesmos dos que os processos de negcio. os
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
processos gerenciais.
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

I|gura S - rocessos quanto gerao de va|or.
Outra classificao divide os processos em verticais e
horizontais
11
. sta classificao entende os processos como fluxos de
informao e deciso.
Assim, rocessos verticais envolveriam fluxos de "cima para
baixo ou de "baixo para cima. Seriam relacionados, por exemplo, com o
processo de planejamento estratgico da instituio.
10
Martin, 199 apud Gonalves, Processo, que Processo?, 2000
11
-so os processos que geram os produLos e servlos deseados
pelos cllenLes
rocessos rlmrlos
-So Lodos os demals Lornam posslvels os processos
prlmrlos
rocesso de suporLe
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O processo de planejamento estratgico iniciase na cpula da
empresa e desdobrado at seu nvel operacional. Assim, um processo
que funciona em uma lgica de "cima para baixo. Outros exemplos
seriam: o processo de oramento e de orientao.
Mas nem todos os processos de uma organizao tem uma lgica
vertical, muito pelo contrrio. Os principais processos tm uma lgica
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
stes processos seriam classificados como rocessos horizontais.
Seriam todos os processos principais, ou de negcio, que geram os
produtos e servios das instituies.
So eles que integram as diversas reas e profissionais da empresa
na produo destes bens e possibilitam a satisfao dos clientes finais.

I|gura - rocessos vert|ca|s e hor|zonta|s
Outra classificao divide os processos em rocessos internos e
rocessos externos. Os primeiros so aqueles que comeam e
terminam dentro de uma mesma empresa ou rgos pblico.
os processos externos so aqueles que no se limitam apenas
uma empresa. les dependem da atuao de mais de uma instituio
para que sejam realizados. Naturalmente, so os mais complexos e
difceis de gerenciar. So muito comuns nos rgos pblicos.
Cabe aqui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso. O primeiro seria o de rocessos transversais. Chamamos
estes processos assim quando atravessam diversas reas da organizao
e at mesmo outras organizaes.
Outro conceito importante a de rocessos-chave ou rocessos
crticos. stes so aqueles processos que causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satisfao dos clientes.
So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos,
estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto.
rocessos verLlcals
-rocessos com uma lglca
"de clma para balxo".
-Lxemplo: processo de
planeamenLo esLraLeglco.
rocessos PorlzonLals
-rocessos com uma lglca
"laLeral", que acompanham
o fluxo de Lrabalho
-So os prlnclpals processos,
que geram os produLos e
servlos.
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Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em
mincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus
resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios.
A organizao ter de focar nos processos mais importantes ou
processoschave para que atinja seus resultados estratgicos.

Nveis de detalamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos
12
.
Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos
e outros so mais simples. Alm disso, os processos podem ser descritos
em detalhes e outros apenas em um "plano mais superficial. isto o que
dizemos quando falamos em "nvel de detalhamento de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for
este processo envolvendo mais reas, atividades e decises, maior ser
a nossa necessidade de "decomplo em subprocessos para que
possamos analisalo e compreendlo.
O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor,
pode ser definido assim: macrorocesso, rocesso, subrocessos,
atividade e tarefa.
12
Maranho Macieira, 2010
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amos ver agora uma questo?
1 (CSP - AIN / ANT TCNICO - 2010) Os
macroprocessos, processos e sbprocessos so atividades e (o)
tarefas qe iniciam e terminam com o cliente externo, variando
apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada m deles.

A questo traz uma afirmao que no sempre verdadeira. O
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim. O gabarito questo errada.

1 (CSP - TRT10 / ANAISTA - 2013) Os macroprocessos
organizacionais definem como os diversos projetos distribdos
pela estrtra da organizao consolidaro a interao entre a
organizao e ses mercados o ambientes.

A questo tem uma "pegadinha bsica. Os macroprocessos so
relacionados, obviamente, com os processos principais da organizao e
no com seus projetos. Projetos so temporrios, ao contrrio dos
Macroprocesso gera um alLo lmpacLo e
envolve, normalmenLe, dlversas reas
da empresa
rocesso somaLrlo de aLlvldades e/ou
subprocessos lnLerrelaclonados
Subprocesso e um processo que esL
lnserldo denLro" de ouLro processo.
At|v|dade so Lrabalhos execuLados nos
processos
arefa e um elemenLo alnda menor.
uma parLe especlflca de uma aLlvldade
ou subdlvlso de algum Lrabalho
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processos que tm uma natureza perene, contnua. Portanto, o gabarito
questo errada.

adeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado elos rocessos,
no estamos necessariamente falando de valor financeiro. stamos nos
referindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo.
De acordo com Maranho e Macieira
13
,
a agregao de valor em um processo a
diferena de valor entre o produto (na sada de
um processo) e a soma dos valores das entradas
(matrias-primas ou insumos) acrescida dos
custos intrnsecos de transformao
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou
processo no agrega valor para os clientes, devemos eliminlos. O
conceito de "valor est ligado com as entregas finais, ou seja, o que
"entregue para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve ser
a de visualizar qual a cadeia de valor as atividades e processos que
efetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com Porter
14
,
adeia de Valor o conjunto de atividades
tecnolgicas e econmicas distintas que uma
organizao utiliza para entregar produtos e
servios aos seus clientes
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so
as atividades que geram valor para que possamos melhorlas. as
atividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, de
acordo com o conceito de vantagem cometitiva de Porter. Mas este
conceito tambm usado no setor pblico a criao de valor blico.
ste valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira,
vai muito alm do ponto de vista meramente
financeiro Nesta lina estariam enquadrados
13
14
Martins, umberto alco Marini, 2010
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resultados mensurveis como a reduo da
pobreza e do analfabetismo ou a meloria das
condies do meio ambiente entre outros
aspectos
Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para o
setor pblico: para que o stado consiga utilizar da melhor forma possvel
seus recursos na gerao de servios desejveis pela populao.
amos ver mais algumas questes?
1 (CSP - TCS / AC - 2012) O foco no processo, a
promoo de ma viso sistmica da organizao e a melhor
compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a
gesto por processos.

Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foco
nos processos crticos das organizaes. sta viso engloba desde os
fornecedores at os clientes e possibilita uma viso do "todo, ou seja,
uma viso sistmica da instituio.
Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mente
quais so as cadeias de valor quais so os processos e atividades que
geram benefcios para os clientes e buscar melhorlos de forma
contnua. O gabarito questo correta.

1 (CSP - TCDF / AC - 2012) De acordo com a abordagem
por processos, o fato de m aditor procrar redzir os cstos
financeiros dos insmos envolvidos no desenvolvimento de sas
atividades de fiscalizao constiti m exemplo de aditor qe
bsca melhorar a cadeia de valor do se processo de fiscalizao.

O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligada
diretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no
financeiro, mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Um
bom atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo do
governo como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamente
uma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente. O gabarito
mesmo questo incorreta.

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Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quais
so seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seu
funcionamento. No podemos melhorar o que desconhecemos, no
mesmo?
Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem toma
decises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto
chamado de maeamento de um rocesso.
Para que os gestores consigam "pr no papel estas informaes,
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o
prprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes.
Dentre elas teramos:
Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos e
externos envolvidos no processo
Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tem
para a organizao e seus clientes
Saber quais so as interdependncias e as relaes entre as
diversas reas envolvidas no processo
Identificar quais so os fatores crticos no processo
Avaliar se o processo bem executado e se necessrio
Propor alteraes no processo
Isto pode ser feito "na mo ou atravs de ferramentas
tecnolgicas, como os programas izagi ou Microsoft isio. eremos um
exemplo de fluxograma em breve.
xistem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais
que normalmente so usadas envolvem
15
:
ntrevistas e reunies
Observao das atividades "in loco
Anlise da documentao e dos sistemas existentes
Coleta de dados e evidncias
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um
cliente ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, ele
atravessa todas as etapas necessrias para que este produto eou servio
seja entregue ao cliente.
15
enn, 201
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Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversos
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla PSC,
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um
processo: fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes.
Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorlo
sempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou da
modelagem de rocessos. ste pode ser definido assim
16
:
a modelagem de processos da organizao pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
necessrias para redesenar e documentar os
processos de trabalo anteriormente mapeados
O padro atualmente utilizado para a modelagem ou redesenho de
processos o PMN usiness Process Modeling Notation. ste um
modo de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma.
ste padro engloba uma srie de "notaes grficas, ou seja,
diversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente
interpretados por outras pessoas.
As principais "notaes so as seguintes:
16
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I|gura 7 - r|nc|pa|s notaes do 8MN.
Desta forma, as notaes so usadas para que um profissional
possa descrever graficamente um rocesso atravs do uso de
smbolos e linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em
forma de um fluxograma:
LlemenLos
ALlvldades
LvenLos
CaLeways
Llnha de Sequncla
Llnha de Mensagem
Slmbolo Slgnlflcado
So as dlversas eLapas
do processo
lnlclo e flm de um
processo
ponLos em que uma
declso deve ser
Lomada
lndlcam a dlreo do
fluxo
lndlcam a comunlcao
enLre os processos
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I|gura 8 - I|uxograma bs|co
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de
propormos modificaes e outro com as mudanas propostas. les so
identificados como "ASIS "TO.
O primeiro deles chamado de "AS-IS "como est em ingls e
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alterao
proposta. Serve como uma "linha de base para entendermos quais so
os atores que atuam no processo e quais as decises tomadas.
Aps a anlise da equipe, proposto um segundo diagrama que
contm as modificaes propostas: o diagrama "TO-BE "como ser em
ingls. ste novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias
necessrias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mo, os gestores tero maior facilidade
para verem quais so as deficincias no processo atual e buscar alterlo
e melhorlo.
amos ver agora mais algumas questes?
19 (CSP - CTURS/ADMINISTRADOR - 2010) Os
flxogramas da empresa contribem para ma gesto de
processos de qalidade.
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O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar
graficamente ok, desenhar...para falar mais fcil! um processo
qualquer, portanto ajuda na gesto de processos de qualidade. O gabarito
questo correta.

20 (CSP - MPS ADMINISTRADOR - 2010) Um flxograma
dentro de ma organizao mostra como se faz o trabalho e
analisa problemas cja solo compatvel com o exerccio de
ma administrao racional. Tratase da representao grfica
seqencial de m trabalho, caracterizando as operaes e os
responsveis pelo processo.

Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. O
gabarito questo correta.

21 (CSP - MPS ADMINISTRADOR - 2010) O estdo de
processos crticos na organizao tem o objetivo de assegrar a
flidez da movimentao entre pessoas e nidades da
organizao, estabelecendo limites de deciso qe permitam o
amento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.

Os processos crticos so aqueles importantes para a construo da
qualidade em uma organizao. So aqueles processos vitais para que a
empresa entregue produtos ou servios de qualidade, a um preo e
tempo de entrega que satisfaam seus clientes. O gabarito questo
correta.

22 (CSP - TRR / ADMINISTRADOR - 2012) Por meio da
abordagem por processos bscamse melhorias estrtrais e
consistentes na dinmica de prodtividade de ma institio,
tilizandose da entropia para a anlise e a melhoria contna do
flxo de trabalho da organizao.

A questo tem um erro evidente. A entropia um conceito da teoria
de sistemas relacionado com a exausto, a desintegrao, a deteriorao
de um sistema. Assim, A abordagem de processos no se utiliza da
entropia para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito questo
errada.

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23 (CSP - DTRANS / ANAISTA - 2010) A gesto de m
processo deve contemplar a sa modelagem, etapa em qe
descrita a sitao ftra o ideal do processo.

eleza. Aps o mapeamento dos processos o gestor de um processo
deve modello, ou seja, redesenhlo para que sejam feitas as melhorias
possveis e o processo funcione melhor. O gabarito questo correta.

Processos e certificao ISO 9000:2000

A gesto por processos est muito relacionada com a gesto da
qualidade, pois a gesto dos processos de trabalho so fundamentais para
que uma organizao mantenha seus clientes satisfeitos.
As ISO 9000 so, portanto, normas internacionais que estabelecem
requisitos para sistemas de qualidade. ste nome ISO derivado do
prprio nome da instituio que criou as normas em ingls: International
Organization for Standardization.
ssa organizao foi criada em 194 e conta com mais de 10
pases membros. Aqui no rasil, representada pela Associao rasileira
de Normas Tcnicas ANT.
Segundo a ISO 9000
17
, gesto da qualidade conjunto de
atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organizao no que diz respeito qualidade
De acordo com a ANT, os oito princpios de gesto da qualidade
que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho
so
18
:
17
ANT, 2000 apud alls, 2004
18
ANT Associao rasileira de Normas Tcnicas, 2000
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I|gura 9 - r|nc|p|os da Gesto da ua||dade
ejam que a gesto por processos um dos princpios da gesto da
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gesto por
processos. Os itens mais importantes so
19
:
Satisfao do cliente
Melhoria contnua
Processos.
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma
viso da organizao baseada em seus processos, e no em seus
departamentos a viso tradicional da gesto.
sta gesto tradicional causa uma dificuldade na coordenao entre
os vrios setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada rea
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos
clientes.
A dificuldade na comunicao e na harmonizao dos esforos gera
desperdcios e perda de competitividade, alm da insatisfao dos
clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada rea.
19
acharias, 2001 apud alls, 2004
rlnclplos
da
Cualldade
oco no cllenLe
Llderana
LnvolvlmenLo
de pessoas
Abordagem de
processo
Abordagem
slsLmlca para a
gesLo
Melhorla
conLlnua
Abordagem
facLual para
Lomada de
declso
8eneflclos
muLuos nas
relaes com os
fornecedores
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sta seria uma viso horizontal da instituio, que olha para
seus fluxos de trabalho e no apenas para as "caixinhas ou
departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, a
reduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio.
Agora, a adoo destas normas no garante nenhum roduto
com qualidade. Prestem ateno nisso! m provas, muito recorrente
que as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000
garantem um produto de qualidade.
stas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que uma
empresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitos
necessrios, mas no suficientes!
Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privado!
Podem e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tipos
de empresas como indstria, servios, comrcio etc., bem como podem
ser utilizadas por organizaes de tamanhos variados.
amos ver algumas questes desse tema?
2 (CSP - TCDF / AC - 2012) A organizao qe se alinha
aos princpios da certificao ISO 90002000 deve bscar redzir
os preos de compra, visando negociar de forma qe seja mais
vantajosa para si do qe para ses fornecedores.

Negativo. stas normas buscam implementar sistemas de
qualidade. um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entre
fornecedores e clientes o que chamamos de processo "ganhaganha.
No devemos "espremer nossos fornecedores, pois assim eles
faro o mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que o
cliente ser sempre prejudicado.
Na relao "ganhaganha existe uma troca maior de informaes e
um relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e
cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

2 (CSP - FU NNIRO - 2011) O conjnto de normas
ISO 9000 representa ma espcie de consenso internacional a
respeito das boas prticas de administrao da qalidade.

sta frase est correta. stas normas foram geradas por tcnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositrio das "melhores
prticas da gesto da qualidade. O gabarito mesmo questo correta.
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Reengenaria

Ao contrrio da perspectiva da gesto da qualidade, que busca
melhorias contnuas dos processos, a eengenharia busca mudanas
radicais destes processos. De acordo com ammer e Champ
20
, a
reengenharia :
o repensar fundamental e a reestrtrao
radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores
crticos e contemporneos de desempeno tais
como custos qualidade atendimento e
velocidade
Desta maneira, a eengenharia no est pensando em melhorar aos
poucos e de modo contnuo o que j existe. la arte do onto zero, ou
seja, o processo deve ser analisado desde seu princpio.
At mesmo a necessidade ou no do processo deve ser analisada.
Talvez o processo deva ser at eliminado totalmente. A empresa deve
"comear de novo.
O objetivo deve ser o de questionar o qu feito, por quem feito,
porque feito, para quem, etc.

Neste processo de eengenharia, os principais processos da
organizao devem ser revistos totalmente. devem ser desenhados de
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organizao, ao
contrrio de buscar melhorias em processos j existentes que talvez no
tenham mais valor.
Para conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informao disponveis
para melhorar os fluxos de informao.
20
ammer Champ, 1994
eengenharla
Lnvolve mudanas rad|ca|s, aLraves de uma reesLruLurao
dos processos, para consegulr melhorlas drst|cas.
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Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o
fluxo de informao passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de
deciso mais rpida e o andamento mais clere rpido do processo.
De acordo com o ammer e Champ
21
, "a tecnologia da informao
age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes.
Cabe aqui, porm ressaltar um ponto que muitas vezes cobrado
em provas: A Reengenharia no sinnimo de dowsizing!
ste um termo ligado com uma reduo de pessoal e estrutura
fsica de capacidade produtiva para que as organizaes possam se
adaptar a uma situao de demanda menor. O donsizing seria o "fazer
menos com menos, enquanto a eengenharia seria o "fazer mais com
menos
22
!
eja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:

I|gura 10 - Caracter|st|cas da keengenhar|a
amos ver uma questo agora?
2 - (CSP - MPU - TCNICO - 2013) A reengenharia de
processos consiste em ma anlise crtica realizada para eliminar
atividades qe no agregem valor organizao, o qe
possibilita a adaptao dos processos nova realidade
pretendida.

21
ammer Champ, 1994
22
ammer Champ, 1994
Anllse dos fundamenLos
dos processos
Mudanas radlcals
Melhorlas drsLlcas de
desempenho
rlenLao para
processos
eengenharla
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A eengenharia busca fazer uma anlise bastante abrangente,
tambm chamada de "base zero, dos processos da empresa. m grandes
organizaes, muitos processos de trabalho so antigos e se mostram at
desnecessrios.
Assim, a eengenharia busca checar se o processo agrega valor, se
algumas atividades devem ou no ser eliminadas, ou se at mesmo o
prprio processo deve ser mantido ou no.
O erro da questo est no fato que a eengenharia no tem como
objetivo eliminar atividades. stas podem ou no ser eliminadas, de
acordo com a cadeia de valor. Se o processo est enxuto, a coisa certa a
ser feita deixar o processo como ele est. O gabarito questo errada.

Noes de Estatstica Aplicada ao ontrole e Meloria de
Processos

O conhecimento de estatstica fundamental na anlise e na
melhoria de processos organizacionais. Somente com base em opinies e
no "achmetro dos gestores, muito difcil fazer um diagnstico correto
sobre os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos
de uma anlise com base em dados e indicadores de desempenho. Para
isso, utilizamos diversas ferramentas estatsticas, que iremos apresentar
aqui.
Nosso intuito no ser, naturalmente, de esgotar o assunto e
trabalhar as equaes matemticas envolvidas nos estudos estatsticos,
mas somente de explicar como a estatstica pode auxiliar o trabalho dos
administradores e quais so os principais conceitos.

Populao e Amostra

Quando queremos estudar algum fenmeno, devemos entender e
identificar a oulao envolvida. ste conceito significa todos os
"eventos ou integrantes do fenmeno trabalhado. Alguns autores
tambm chamam esse conceito de universo.

Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos
brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria
todos os cidados brasileiros.
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Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a
populao poderia ser descrita como todos os resultados apresentados
pelo processo produtos, servios, etc..
Naturalmente, o controle ou a avaliao de toda uma populao
seria extremamente caro e demorado como ocorre no Censo. Com isso,
utilizamos ferramentas estatsticas para podermos analisar partes da
populao. stas "partes so chamadas de amostras.
Uma amostra , portanto, um subconjunto qualquer da populao
23
.
De acordo com Maranho e Macieira,
Usualmente grande dificuldade e por vezes at
impossibilidade de tratar com toda a
populao Isso se d por uma questo de custos
ou at mesmo por impossibilidade tcnica
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma
amostra que represente de maneira correta o processo como um "todo.

I|gura 11 - opu|ao e Amostra. Adaptado de (Maranho & Mac|e|ra 2010
A caracterstica mais importante ento ao analisarmos uma amostra
a sua reresentatividade. Uma amostra representativa quando ela
tem as mesmas ou semelhantes caractersticas da populao ou
universo da qual ela foi retirada.
Deste modo, em uma pesquisa de opinio devemos ter o cuidado de
escolher um nmero de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do
total das pessoas envolvidas.

23
opulao
AmosLra
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Mdia e Variabilidade

Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas
estatsticas importantes: as medidas de tendncia ou posio e as
medidas de variabilidade ou disperso.
As principais medidas de tendncia so:
Moda,
Mdia,
Mediana.
A moda o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo
prprio nome, o resultado que mais aparece. amos ver isso na prtica?
Imagine que estamos analisando o tempo de produo, em minutos, de
um brinquedo. Os resultados analisados so os abaixo:

S2, SS, S6, SSSS8888,,,, SSSS8888,,,, SSSS8888, S9, 42, 4S

ejam que o resultado que mais aparece o de 8 minutos. ssa
seria a moda desses dados. a mdia mostra o ponto exato em que a
soma dos valores esquerda seria o mesmo da soma dos valores
direita. A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo:

3811

a mediana apontaria o ponto "mdio dos resultados. A
diferena para a mdia de que aqui no estamos falando dos resultados
somados, mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol de
dados aponta nove "resultados ou dados, a mediana o quinto dado da
amostra.
Assim sendo, o quinto dado seria a "posio central dos dados da
amostra. Portanto, nossa mediana seria 8 minutos, como descrito
abaixo:

S2, SS, S6, S8, SSSS8888, S8, S9, 42, 4S

as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados so
dispersos em relao mdia
24
. Assim, quanto mais "espalhados, maior
24
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sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais importantes so: a
amlitude, a varincia e o desvio adro.
sse ltimo considerado um indicador importante na anlise dos
processos. De acordo com Maranho e Macieira,
Quando os valores dos resultados de um processo
so significativamente dispersos em torno da
mdia podemos suspeitar que o desvio-padro
grande (ou a variabilidade do processo
grande) e que o processo impreciso ou
irregular
Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo,
temos de avaliar os dados da mdia e do desviopadro, pois isto nos
fornece um diagnstico de como esto os resultados mdios e qual a
preciso do processo ou qual a sua regularidade.

Meloria dos Processos

Para melhorarmos um rocesso, temos de melhorar a sua
mdia aumentar ou reduzir, de acordo com a situao e semre
reduzir sua variabilidade
25
.
amos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricao de
um brinquedo est apresentando os resultados analisados abaixo, um de
nossos objetivos ser o de baixar o valor da mdia.

3811

Dessa forma, o ideal produzir em menos tempo, no mesmo?
Assim, ao reduzirmos o tempo mdio de fabricao, ganharemos
eficincia.
Outro objetivo importante o da reduo da variabilidade. Isto
decorre do fato de que no nos adianta muito ter uma boa mdia se os
resultados variam muito.
No caso em questo, a reduo da variabilidade do tempo gasto na
produo nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de
fabricao auxiliando no planejamento.
25
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Alm disso, a previsibilidade tambm fundamental quando
estamos falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao
cliente, por exemplo.
A moderna gesto da qualidade focada exatamente na reduo da
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma programa
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o
nmero de problemas para menos de ,4 partes por milho.
amos ver agora algumas questes destes temas?
2 (CSP - MIN. SPORT ADMINISTRADOR - 200) Uma das
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao
das barreiras fncionais, por meio da reorganizao das
atividades em processos.

A eengenharia de processos busca mudanas drsticas nos
processos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas
vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento das
empresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em busca
de uma viso de "todo.
Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos
departamentos envolvidos. O gabarito questo correta.

2 (CSP - MIN. SPORT ADMINISTRADOR - 200) A
atao da reengenharia em nvel de processos presspe a
reavaliao de cada ma das atividades relacionadas aos
processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.

Perfeito. sta a principal caracterstica da reengenharia: o
repensar radical dos processos de trabalho da instituio buscando
melhorias drsticas. O gabarito questo correta.

29 (CSP - CTURS/ADMINISTRADOR - 2010) A
reengenharia de processos objetiva a redo do nmero de
colaboradores por meio do redesenho dos flxos processais do
empreendimento.

Negativo! No um objetivo, por si s, da eengenharia a reduo
de pessoal. la busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoal
pode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo
errada.
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30 (CSP - TS - ANAISTA - 2011) m razo de enfatizar o
cliente, ma das principais caractersticas da reengenharia
consiste na adoo de mdanas radicais em processos e prodtos
da organizao.

Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de
reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O
gabarito questo correta.

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Lista de Questes Trabaladas na Aula

1 CSP IAMADMINISTADO 2009 Podese considerar como
processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no
relacionadas entre si, que transformam insumos entradas em produtos
ou servios sadas que tm valor para um grupo especfico de clientes.

2 CSP MPU TCNICO 201 O mapeamento de um processo
tem por finalidade propiciar a transio de uma viso esttica para um
modelo dinmico que possibilite melhor compreenso do processo.

CSP TT10 ANAISTA 201 Um dos principais objetivos da
gesto de processos investir qualitativamente em suas variveis
pessoal, material, mtodo e mquina com o objetivo de reduzir a
entropia do sistema.

4 CSP MI ADMINISTADO 201 O objetivo central da
melhoria de processos criar novos sistemas e automatizar tarefas para
reduzir a interao humana e, assim, reduzir a quantidade de falhas.

CSP MI ADMINISTADO 201 Sem a definio clara de
papis e responsabilidades, uma sequncia de atividades, mesmo que
ordenadas de forma lgica para execuo, no ser considerada um
processo.

CSP MPU ANA. ADMINISTATIO 2010 Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.

CSP AIN OICIA TCNICO 2010 A gesto de processos
responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre
as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no
mercado e cria novas oportunidades.

8 CSP MI ADMINISTADO 201 A anlise de processos,
atividade muito delicada, requer muita ateno e, para ser completa,
exige uma busca exaustiva por detalhamento das tarefas e novas
informaes.

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9 CSP AIN AGNT TCNICO 2010 Na gesto de processo, a
coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o
alcance da eficincia e eficcia organizacional.

10 CSP U ADMINISTADO 2009 Uma estrutura
organizacional embasada em processos uma estrutura construda em
torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de
poderes especficos.

11 CSP INPADM. GA 2009 Na rea de gesto
organizacional, processo ADAPTADA:
a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados,
uma estrutura para ao.

12 CSP MPU ANA. ADMINISTATIO 2010 A gesto
organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a
preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.

1 CSP TAC ANAISTA 2012 A abordagem por processos
considera que um processo um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas.

14 CSP T ANAISTA 2012 A gesto por processos o
principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

1 CSP AIN AGNT TCNICO 2010 Os macroprocessos,
processos e subprocessos so atividades e ou tarefas que iniciam e
terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de
complexidade e tamanho de cada um deles.

1 CSP TT10 ANAISTA 201 Os macroprocessos
organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela
estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e
seus mercados ou ambientes.

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1 CSP TCS AC 2012 O foco no processo, a promoo de
uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia
de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

18 CSP TCD AC 2012 De acordo com a abordagem por
processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do
seu processo de fiscalizao.

19 CSP CTUSADMINISTADO 2010 Os fluxogramas da
empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.

20 CSP MPS ADMINISTADO 2010 Um fluxograma dentro de
uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja
soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional.
Tratase da representao grfica seqencial de um trabalho,
caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.

21 CSP MPS ADMINISTADO 2010 O estudo de processos
crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo
limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia
dessas aes sistemticas.

22 CSP T ADMINISTADO 2012 Por meio da abordagem
por processos buscamse melhorias estruturais e consistentes na
dinmica de produtividade de uma instituio, utilizandose da entropia
para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

2 CSP DTANS ANAISTA 2010 A gesto de um processo
deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao
futura ou ideal do processo.

24 CSP TCD AC 2012 A organizao que se alinha aos
princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de
compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do
que para seus fornecedores.

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2 CSP U NGNIO 2011 O conjunto de normas ISO
9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das
boas prticas de administrao da qualidade.

2 CSP MPU TCNICO 201 A reengenharia de processos
consiste em uma anlise crtica realizada para eliminar atividades que no
agreguem valor organizao, o que possibilita a adaptao dos
processos nova realidade pretendida.

2 CSP MIN. SPOT ADMINISTADO 2008 Uma das
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das
barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em
processos.

28 CSP MIN. SPOT ADMINISTADO 2008 A atuao da
reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma
das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e
operacionalizados pela organizao.

29 CSP CTUSADMINISTADO 2010 A reengenharia de
processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

0 CSP TS ANAISTA 2011 m razo de enfatizar o cliente,
uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da organizao.

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Prof. Rodrigo Renn
Gabarito

1. L
. C
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11. C
1. C
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1. L
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1. C
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1. C
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. C
. C
. L
. C

Bibliografia
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Prof. Rodrigo Renn
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modernizao da administrao fiscal do Cear. ortaleza: UC.
enn, . 201. Administrao Geral para oncursos io de aneiro:
Campus lsevier.
alls, . M. Maiago de 2004. O enfoque por processos da N ISO
9001 e sua aplicao nos servios de informao. incia da
Informao VN 2, 1218.

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