Liderana

Liderana aberta: Surge um novo paradigma | 1

Por que ler: Entender como possvel promover uma liderana mais aberta e o papel das mdias sociais nesse processo. Neste artigo: Os objetivos e implicaes de se adotar uma abordagem aberta Quais so os Arqutipos do Lder Aberto As diferenas entre a liderana tradicional e esta nova proposta

Liderana
A autora de best-sellers e especialista em mdias sociais Charlene Li fala sobre o impacto de uma cultura mais aberta nas organizaes e as implicaes para a liderana em todo o mundo.
Entrevista por Karen Christensen

aberta

Voc acredita que essa nova cultura de abertura surgiu por causa de trs tendncias-chave. Quais so elas?
CHARlEnE LI: A primeira que o nmero absoluto de pessoas on-line continua se multiplicando. Dois bilhes de pessoas em todo o mundo esto atualmente ativas na internet. Alm disso, a quantidade de tempo que os indivduos gastam e as atividades realizadas nesse espao tambm esto se multiplicando. A segunda tendncia o uso generalizado de sites sociais como Facebook e YouTube. Quando esto on-line, as pessoas gastam uma quantidade desproporcional de tempo consumindo contedos que elas prprias, ou pessoas semelhantes, criaram. H uma identidade associada com essas interaes - algum real com um perfil, uma reputao e uma histria. A terceira tendncia o crescimento do compartilhamento. No passado, estar on-line era uma atividade muito passiva, mas agora as pessoas podem compartilhar informaes livremente, e quando o fazem, desenvolvem relacionamentos que levam a uma maior abertura coletiva. Certamente, tudo isso est sendo transportado para o local de trabalho: uma nova gerao de profissionais est vindo de uma era que acredita que o compartilhamento est prximo ou at mais importante que a devoo, e isto requer um novo estilo de liderana.

A segunda regra compartilhar constantemente para desenvolver a confiana. A confiana est no centro de qualquer relacionamento bem sucedido, e geralmente estabelecida quando as pessoas fazem o que elas dizem que vo fazer. Mas no ambiente atual, a confiana tambm pode ser construda a partir das conversas dirias - o intercmbio repetido e bem sucedido das pessoas dividindo seus pensamentos, atividades e preocupaes. Tecnologias como blogs, redes sociais e Twitter eliminam o custo do compartilhamento, facilitando o estabelecimento desses relacionamentos. Em terceiro lugar, voc tem que cultivar a curiosidade e humildade. Se as informaes que voc disponibiliza no forem acompanhadas pelo dar e receber, esse compartilhamento rapidamente se transforma em um simples envio de mensagens. Expressar curiosidade sobre o que as pessoas esto fazendo ou sobre o por que de algo ser importante, o manter focado no que os outros querem e precisam. A quarta regra da liderana aberta manter as pessoas responsveis pela abertura. Nos relacionamentos, a responsabilidade uma via de mo dupla - ela torna claras as expectativas e as consequncias das aes no cumpridas. Se voc d a algum

a comunicao - interna e externa para transformar relacionamentos em dilogos entre iguais. O terceiro objetivo reconhecer que as pessoas, dentro e fora de sua organizao, precisam de ajuda e apoio em momentos diferentes, e voc deve estar preparado para fornec-lo, 24 horas por dia, sete dias por semana. O quarto objetivo a inovao nos seus produtos e servios, que muitas vezes obtida quando os trs primeiros so combinados com sucesso.

Voc identificou quatro Arqutipos do lder aberto. Poderia descrev-los?

CL: Assim como h um espectro de abertura para as organizaes, tambm existe um espectro para os lderes. Parece-me que eles podem ser colocados em duas dimenses: otimistas vs. pessimistas e colaborativos vs. independentes. Todos ns atuamos em algum ponto dessas escalas, mas eu identifiquei quatro arqutipos: o Otimista Realista, o Ctico Preocupado, o Testador Cauteloso e o Pregador Transparente. O Otimista Realista o arqutipo mais poderoso e eficaz - algum que pode ver os benefcios de ser aberto, mas tambm compreende as barreiras. Ele pode trabalhar as situaes difceis, tem a mentalidade e habilidades colaborativas e, o mais importante, sabe como superar obstculos organizacionais demonstrando aos cticos os benefcios legtimos de ser aberto - e tambm conquistando a sua confiana. Essas pessoas sero o motor por trs da estratgia aberta da sua empresa. Mas, um aspecto importante: provavelmente no sero as pessoas no topo da organizao. Os Cticos Preocupados so exatamente o oposto dos Otimistas Realistas. Eles so pessimistas e independentes - por natureza, se preocupam com todas as coisas que podem dar errado, e com um bom motivo - geralmente so aqueles que esto no topo da organizao e que recebem ligaes da imprensa e dos membros do conselho de administrao. Consequentemente, se vem como heris, evitando que muitas coisas ruins aconteam. Eles so cticos sobre o que pode ser feito com as novas ferramentas de mdias sociais: em vez de uma oportunidade, vem um cenrio repleto de minas terrestres aguardando para serem pisadas. Os Testadores Cautelosos diferem dos Cticos Preocupados em uma dimenso essencial: apesar de serem pessimistas, eles entendem a necessidade de colaborar, porque podem ver os benefcios de envolver um maior nmero de pessoas. No possuem muita experincia prtica com as tecnologias sociais, mas tm alguma - o suficiente

Liderana aberta ter a confiana e humildade para abandonar a necessidade de estar no controle, enquanto inspira comprometimento nas pessoas para atingir objetivos.
Como voc define a liderana aberta?
CL: Defino como ter a confiana e humildade para abandonar a necessidade de estar no controle, enquanto inspira comprometimento nas pessoas para atingir objetivos. A boa notcia que as novas tecnologias nos possibilitam abandonar o controle e ainda assim estar no comando. Isso porque elas permitem aos lderes estarem intimamente familiarizados com o que est acontecendo aos seus clientes e colaboradores. A caracterstica mais marcante da liderana aberta que ela promove novos tipos de relacionamentos, com cinco novas regras. Primeiramente, preciso respeitar o fato de que clientes e colaboradores tm um poder significativo. Sem essa mentalidade, continuamos considerando-os recursos substituveis e a trat-los como tal. a capacidade de comentar sobre um projeto e esse direito usado de maneira indevida, essa pessoa deve entender que no ter essa oportunidade no futuro. Por ltimo, mas no menos importante, perdoar o fracasso. As coisas do errado o tempo todo nos relacionamentos, e os mais saudveis seguem em frente, deixando ressentimentos e culpas para trs.

Quais so os objetivos da abordagem aberta?

CL: H quatro: aprender, dialogar, apoiar e inovar. Em primeiro lugar, voc tem que se comprometer a aprender com seus colaboradores, clientes e parceiros antes que possa fazer qualquer coisa; caso contrrio, corre o risco de atuar em vo. O segundo objetivo abraar

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Voc tem que desenvolver a crena - e confiana - de que quando abandona o controle, as pessoas para as quais voc transfere o poder agiro de maneira responsvel.
para ver as vantagens da liderana aberta, mas no o bastante para abandonar suas prticas de comando e controle. Em seguida, h os Pregadores Transparentes, que so otimistas e individualistas. Eles foram mordidos pelo bichinho da tecnologia e acreditam piamente que as novas tecnologias podem transformar pessoas e organizaes. So transparentes no sentido de que voc pode l-los: o que voc v o que voc recebe. Mas tambm so independentes na maneira de pensar sobre as tecnologias. Embora enxerguem muito claramente o que esta tecnologia pode fazer por eles pessoalmente, no entendem verdadeiramente como ela precisa ser coordenada dentro de uma organizao para fazer as coisas acontecerem. Apesar de acreditarem totalmente na importncia da abertura, no tm uma noo de como trabalhar atravs ou em torno das restries organizacionais para serem eficazes.

Qual a melhor maneira de possibilitar que essas pessoas trabalhem em conjunto?

CL: Algo que voc pode fazer para mudar as mentalidades e habilidades da sua equipe combinar arqutipos diferentes, para que eles possam ser expostos e aprender com uma mentalidade diferente. Uma combinao que no tende a funcionar bem quando voc coloca um Pregador Transformador com um Ctico Preocupado ou um Testador Cauteloso. O problema que cada um deles est diretamente arraigado na crena de que sua viso otimista ou pessimista do mundo verdadeira, e no tm a disposio ou as habilidades colaborativas para abrandar esses comportamentos. Uma combinao melhor ter Otimistas Realistas trabalhando com Cticos Preocupados e Testadores Cautelosos, e ter Pregadores Transformadores observando o processo. Os Otimistas

As novas tecnologias, quando usadas da forma correta, podem ser grandes aliadas dos lderes: eliminam barreiras, encurtam distncias, minimizam custos e podem coletar dados inteligentes. Quando o gestor forma seu grupo e o quer comprometido para desafios, precisa confiar e monitorar - prover suporte no lugar do controle necessrio para uma atuao com excelncia. Em ambientes excessivamente controlados, o fluxo criativo fica inibido, adormecido. Atuando de forma aberta, ele abre espao para que cada integrante traga suas contribuies. Quando colaboradores se comportam erroneamente nos meios digitais, muito provavelmente esto h bastante tempo fazendo o mesmo no espao fsico em que trabalham. Nestas situaes, se existe um problema, ele comportamental e no tecnolgico, e deve ser resolvido da forma adequada: trabalhando pessoas e no bloqueando ferramentas. A iluso do controle cai dia aps dia. Cada vez mais empresas fazem um uso positivo e inteligente de tecnologias que aproximam pessoas e permitem compartilhar conhecimentos. Em paralelo, deve ser trabalhado o sentimento de time, a postura adequada e o uso correto da comunicao. Esse cenrio da tecnologia nas organizaes mudou bastante em pouco tempo h alguns anos era bem mais difcil falar sobre o uso de mdias para consolidar a gesto do conhecimento em uma empresa, por exemplo. Os cticos eram bem mais cticos. Hoje, at eles identificam o retorno desse investimento. O segredo est em entender o que se busca e adequar o uso da tecnologia aos objetivos e cultura da corporao. Por Barbara Olivier, gerente do LAB (TK)

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Realistas tendem a ter a pacincia de um santo, a disposio de dar tempo aos pessimistas para explorar novas formas de fazer as coisas, e a capacidade de apoi-los ao longo do processo.

da empresa ou dizer coisas inapropriadas. Embora isso raramente ocorra, por que esta preocupao?
CL: A maioria das empresas tem tanto medo do que as pessoas faro com essas ferramentas que simplesmente as bloqueiam. O que eu digo : as pessoas podem ter acesso a essas ferramentas nos seus celulares e computadores domsticos - ento no sei o que as organizaes pensam que esto bloqueando. Algumas se preocupam com questes de produtividade - mas ao refletir sobre isso, percebe-se que esse no um problema de tecnologia, um problema gerencial. As pesquisas demonstram que a maioria dos colaboradores se comporta bem frente s tecnologias sociais porque possui uma tremenda boa vontade com a sua organizao: eles querem ter sucesso. Mesmo se estiverem insatisfeitos ou com raiva por alguma razo, eles ainda tendem a no falar mal da empresa em parte porque tm medo de que isso ir se voltar contra eles, e em parte porque sentem que assim que as coisas funcionam; de nada vai adiantar reclamar publicamente.

Voc diz que em um ambiente aberto, abrir mo do controle inevitvel. Isso no ser fcil para muitos lderes.
CL: verdade, mas vamos encarar a realidade. No campo dos relacionamentos, que nvel de controle realmente existe? Voc no pode fazer as pessoas comprarem os seus produtos, e no pode fazer seus colaboradores apoiarem uma estratgia. Para ser aberto, preciso abandonar a necessidade de estar no controle. Voc tem que desenvolver a crena - e confiana de que quando abandona o controle, as pessoas para as quais voc transfere o poder agiro de maneira responsvel.

Isso no quer dizer que no haja muita gente falando mal das empresas por a. Porm, na maioria dos casos, isso feito de forma annima, e mesmo assim com comentrios muito equilibrados. As pessoas diro: Estas so as coisas boas sobre essa empresa, estas so as coisas ruins, e esse o conselho que eu daria para a administrao. Isso geralmente feito de maneira muito cuidadosa, porque trata-se de um frum aberto, ou seja, voc sempre est revelando algo sobre si mesmo tambm.

Desenvolver uma estratgia de abertura implica primeiramente em determinar quo aberto voc precisa ser - o que voc chama de definir o modelo da sua organizao. Qual a melhor maneira de fazer isso?
CL: A questo no se a empresa ser transparente, autntica e verdadeira, mas sim, o quanto abdicar e ser aberta em face das novas tecnologias. Eu no estou defendendo a transparncia ou abertura completa em que os clientes e concorrentes tm acesso a todas as suas informaes e todos esto envolvidos em cada deciso. Na outra ponta est a organizao totalmente fechada, na qual as informaes e tomada de decises so controladas centralmente. No mundo de hoje, isso tambm no uma opo. Todas as organizaes modernas - do Greenpeace CIA - enquadram-se em algum lugar nesta escala aberto/fechado. Definir o seu modelo permite dizer s pessoas: seguro brincar dentro destas paredes. Se disser apenas: V l e brinque, as pessoas no sabem at onde podem ir. preciso definir os limites do seu modelo muito claramente para que as pessoas saibam o que permitido e o que no . Tambm necessrio definir as consequncias de sair dos limites do modelo estabelecido. O primeiro passo perguntar: O que estamos tentando obter aqui? A abertura, em qualquer nvel, requer um objetivo especfico. Voc tem que perguntar: Ser mais aberto nos permitir avanar mais rapidamente rumo aos nossos objetivos de uma maneira concreta?

Muitos gerentes temem que dar acesso s ferramentas de redes sociais levar os colaboradores a publicar informaes sigilosas

Os

DEZ

elementos da liderana aberta

Elementos da tomada de decises: 7. Centralizada 8. Democrtica 9. Auto-gerida 10. Distribuda

Elementos do compartilhamento de informaes: 1. Explicar 2. Atualizar 3. Conversar 4. Abrir o microfone 5. Crowdsourcing 6. Plataformas

Voc identificou dez elementos da abertura (vide quadro), seis tratam do compartilhamento de informaes, quatro da tomada de decises. Em quais elementos os lderes parecem ter mais problemas?
CL: Eu diria que as pessoas tm os maiores problemas com os elementos de compartilhamento de informaes, e os dois problemas nos quais elas parecem ter um problema real so:

explicar e conversar. Eu realizei Auditorias de abertura com cerca de 100 organizaes, e considero que elas pensam estar explicando mais aos funcionrios do que realmente esto. Quando elas realizam a auditoria, percebem rapidamente que no esto fazendo um trabalho muito bom em explicar como as decises so tomadas em sua empresa. Outro aspecto no qual os lderes esto muito relutantes conversar com as partes interessadas externas. Eles consideram que, de maneira geral, esto fazendo um trabalho muito bom conversando com as pessoas internamente, mas sentem-se inseguros em conversar com os clientes de uma maneira direta. Isso tem que mudar.

O que significa convidar seus clientes para uma aliana?

CL: Se voc for corajoso o suficiente para trazer os clientes e explicar-lhes como desenvolve um produto ou fornece um servio, basicamente tem que fazer um pacto com eles: Vamos conversar e oferecer-lhe a capacidade de influenciar algumas das coisas que estamos fazendo, mas voc tambm tem que assumir alguma responsabilidade: ter que olhar as coisas de uma maneira ponderada, no apenas sob a sua prpria perspectiva; ir refletir sobre o panorama mais amplo e dar feedback construtivo. Esta uma das coisas mais poderosas que uma empresa pode fazer, mas a maioria nunca faz isso.

Liderana tradicional
Despende um tempo limitado refletindo sobre como ser autntico e transparente

Liderana aberta
Gerencia ativamente a autenticidade e transparncia para estabelecer relacionamentos Define uma estratgia e gera omprometimento com uma viso comum compartilhada

Define uma estratgia e comanda o controle atravs da cadeia de liderana

Utiliza a comunicao para transmitir a viso e estratgia

Utiliza redes para transmitir a viso e estratgia

Atua principalmente na esfera executiva

Atua em todos os nveis, fora e dentro da organizao Desenvolve uma cultura de compartilhamento de informaes confivel

Controla estritamente as informaes por medo de vazamento

A Yum Brands - controladora da A&W, Taco Bell, KFC e Pizza Hut - tem uma abordagem interessante para a abertura. Voc poderia descrev-la?
CL: A Yum oferece aos seus 300 mil funcionrios uma rede social interna, ferramentas de colaborao e os incentiva a ficar on-line regularmente para fazer perguntas, apoiar uns aos outros e procurar as melhores prticas. Um funcionrio pode fazer uma pergunta ao final de um dia til e aparecer na manh seguinte para encontrar 17 respostas de todo o mundo. O que eu adoro sobre isso que a Yum depende dos seus colaboradores para levantar problemas e comear a resolver as coisas l dentro. As pesquisas apoiam esta abordagem: 85% de toda inovao dentro de uma empresa ocorre nas linhas de frente. Essas so melhorias pequenas, incrementais, em produtos e processos que podem ocorrer diariamente.

Descreva os dois tipos de plataformas abertas.

CL: O primeiro tipo de plataforma composto por arquiteturas abertas que estruturam e definem as interaes entre usurios. Em muitos casos, voc pode utiliz-las como base para desenvolv-las. Por exemplo, o Facebook e a Apple permitiro aos desenvolvedores criar aplicaes que rodam em seus respectivos sites e telefones. A lgica: essas empresas tm recursos de desenvolvedores

limitados e no poderiam criar tantos deles quanto os seus usurios desejam. Ao abrir suas plataformas para pessoas de fora, eles disponibilizam a experincia do cliente para no-funcionrios. Mas, no processo, elas ganham muito mais: criam experincias muito mais atraentes no geral, assegurando assim a lealdade dos usurios e desenvolvedores. O segundo tipo de plataforma o acesso aberto, em que os dados so disponibilizados para que outras pessoas ou organizaes possam utiliz-los livremente. Algumas empresas tm o que chamamos de interfaces de programao de aplicativos (APIs), que definem como as solicitaes de dados podem ser feitas. Basicamente, o software configurado para fazer solicitaes de outro programa de software ou banco de dados. Por exemplo, a Best Buy disponibiliza todo o seu catlogo de produtos e desafia os desenvolvedores a construir uma Best Buy melhor para um pblico especfico. Ao criar uma loja de home theater on-line focada em um pblico aficionado por musicais, voc iria selecionar os produtos do catlogo da Best Buy e oferec-los no seu site - mas as pessoas estariam comprando de voc, e no da loja com a marca Best Buy. O fato que dentro de cada organizao h um rico repositrio de dados que poder ser de interesse para todos os tipos de clientes e parceiros.

possvel calcular o retorno sobre o investimento (ROI) da abertura?

CL: A abertura no algo fcil de mensurar, mas considero ser possvel medi-la, porque, conforme indicado, h quatro objetivos muito especficos: ouvir melhor os seus clientes e funcionrios; buscar dilogos regulares com eles; apoi-los conforme necessrio e faz-los apoiar uns aos outros; e obter inovaes concretas por meio deste processo. Claramente, todos esses aspectos agregam valor para uma organizao e, em cada uma dessas reas, possvel mensurar o valor. Ele simplesmente pode no ser monetrio.

*Charlene Li fundadora do Altimeter Group e autora de dois best-sellers: Liderana Aberta: Como as mdias sociais transformam o modo de liderarmos (vora, 2011) e Fenmenos sociais nos negcios: vena em um mundo transformado pelas redes sociais (Campus, 2012). Ela foi eleita uma das 100 pessoas mais criativas de negcios pela Fast Company em 2010 e uma das mulheres mais influentes em tecnologia em 2009. Tambm criou oito recursos (gratuitos) para ajudar os lderes a iniciar a transformao para a liderana aberta: visite o site open-leadership.com e clique em Resources.

Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permisso da Rotman Magazine. This article originally appeared in Rotman magazine, published by the University of Torontos Rotman School of Management.

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