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Nuevas tendencias organizacionales

Dra. Lizette Brenes Bonilla lbrenesb@uned.ac.cr __ Me parece conveniente contratar ese proceso por outsourcing. __ Ms bien considero que el teletrabajo es una mejor opcin. __ Otra posibilidad es hacer una alianza estratgica o un joint venture. __ S, pero me da temor que eso conduzca a una fusi n posterior, o inclusive a una ad!uisici n. __ or otra parte, sobre el proceso !, puede ser hora de que se realice un insourcing. __"eniendo eso resuelto, #o creo que podramos fran!uiciarnos para crecer, recordemos que la competencia se consolid # est creciendo rpidamente. $ste interesante dilo%o, no es ms que una muestra de lo que puede ser una reunin de petit comit& o de %erentes de al%una empresa normal del si%lo !!'. $sta empresa puede ser la su#a, (est preparado o preparada para considerar estas posibilidades # tomar decisiones) $n *osta +ica, *entroam&rica # el mundo, estos movimientos or%anizacionales son cotidianos # cada vez ms ,recuentes en nuestro conte-to, (cul es la razn), es mu# sencilla de comprender pero mu# di,cil de realizar. "a organizaci n es la plataforma a travs de la cual# cual!uier estrategia puede hacerse realidad# paralizarse o desnaturalizarse $ la organizaci n para competir $a no es tan f%cil: q Si la estrate%ia es hija de la competencia # la competencia crece, la estrate%ia se a,ina # a%udiza, especialmente para lo%rar dos objetivos estrat&%icos %enerales. crecer o ser ms e,iciente. /as empresas pueden requerir crecer a una velocidad ma#or # muchas veces requieren o,recer nuevos servicios o productos en los que no son especialistas. /as empresas # or%anizaciones en %eneral, deben buscar la e,iciencia para sobrevivir

$n el presente artculo, se pretende concretar los conceptos bsicos # recomendar al%unos criterios sobre cada una de las ms ,recuentes tendencias or%anizacionales # al ,inalizar la lectura se podr realizar un test para identi,icar estas prcticas en nuestro medio.

/as tendencias or%anizacionales citadas en el dilo%o, son vehculos para cristalizar estrate%ias # lo%rar objetivos, aunque no es conveniente relacionar en ,orma e-clusiva las tendencias con uno de los objetivos, si es bueno ilustrar las relaciones observadas con ma#or ,recuencia. or lo %eneral, para crecer se han utilizado las alianzas estratgicas# joint ventures# fusiones# ad!uisiciones# fran!uicias $ el teletrabajo 0 por otra parte, para ser ms e,iciente se han aprovechado el outsourcing# insourcing# $ tambin el teletrabajo $ la fusi n.
1 continuacin se presenta cada uno de los t&rminos con una breve de,inicin # al%unos criterios importantes para la toma de decisiones. &lternativas organizacionales para crecer &lianza estratgica: /a ms conocida # aprovechada de las tendencias es el acuerdo entre empresas di,erentes o dependencias de una misma empresa, que pretende aprovechar la siner%ia o la simbiosis potencial. "odas las alianzas inician con acercamientos in,ormales que buscan valorar las posibilidades de cooperacin, posteriormente se ,ormalizan acuerdos o convenios para la ejecucin. 'mportante. 2Saber con claridad qu& se desea obtener con la alianza # qu& busca el aliado. 2"ener claridad de las dimensiones de ambos. 2*onsiderar que muchas alianzas han terminado en adquisicin ,usin o otra ,orma 'oint venture $s el acuerdo entre empresas di,erentes que pueden ser complementarios o competencia. Se unen para in%resar a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo concepto de mutua conveniencia. /a di,erencia con la alianza estrat&%ica es que bajo joint venture, necesariamente ha# inversin conjunta. /a O$*3 reconoce la e-istencia de joint ventures para investi%acin # desarrollo, e-ploracin de recursos minerales, in%eniera # construccin, compra # venta # servicios.

(mportante

2$s com4n que se de para acceder a nuevos mercados internacionales en cu#o caso se deben considerar los posibles escenarios posteriores al desarrollo inicial. 2*onsiderar el aprendizaje conjunto como un ries%o # como una oportunidad.

)usiones $ ad!uisiciones
1nte la situacin de competencia mencionada, donde la complejidad # velocidad crecen, las empresas # or%anizaciones que pretenden aprovechar nuevas oportunidades, buscan ,ormas que les permita adaptarse al entorno # mejorar su posicin competitiva, dos de estas posibilidades son las ,usiones # las adquisiciones.

5usin
65usin es la operacin por la cual se unen dos o ms sociedades para ,ormar una sociedad nueva que les suceder en todos los derechos # obli%aciones. $l proceso de ,usin implica. a7 b7 c7 d7 e7 redecisin de ,usin0 ro#ecto de estatutos de la nueva sociedad0 lan de distribucin de acciones. 3esi%nacin de peritos para valoracin del patrimonio de cada empresa0 5ormacin nueva sociedad.8 9*olaiacovo # otros,:;;<7

/a le%islacin puede orientar el proceso a se%uir # establecer requisitos le%ales ad hoc.

1dquisicin $s la operacin por la cual los titulares de una empresa adquieren otra $l proceso de adquisicin puede ser total o sea del :==> del paquete accionario o parcial. or lo %eneral el precio que se o,rece a los accionistas de la empresa que se desea adquirir, es superior al precio en bolsa # una empresa interesada en adquirir otra, puede hacerlo adquiriendo pro%resivamente acciones hasta que obtiene la ma#ora, lo que si%ni,ica el poder. /os ejecutivos de la empresa adquirida pueden ser a,ectados por el cambio de administracin # por lo tanto o,recen resistencia a trav&s de tcticas como las 6pldoras venenosas o los paracadas89?ill # @ones, :;;A7 /as principales motivaciones para ,usionarse o adquirir empresas son obtener ma#or rentabilidad por la siner%ia que se provoca, diversi,icarse, aprovechar el 6brand equit#89patrimonio de la marca7 de la empresa adquirida o el acceso se%uro a insumos. *on base en estas motivaciones se dan movimientos que obedecen a di,erentes estrate%ias como lo son.

"a integraci n vertical bajo la cual la empresa que adquiere pretende acercarse al consumidor o al productor 9e-tremos de la cadena7. or ejemplo, puede comprar una empresa que produce materia prima o que intermedia entre ella # sus clientes. "a integraci n horizontal que une a empresas del mismo sector o actividad, para reducir costos aumentar el potencial ,inanciero, la participacin de mercado, etc /a conver%encia que se da en empresas que aunque no sean del mismo sector, si usan los mismos canales de distribucin hacia los mismos se%mentos o mezclas e mercados "as convergentes o concntricas 6son ,usiones, incorporaciones o adquisiciones de empresas que, si bien no pertenecen a un mismo rubro econmico o sectorial, utilizan id&nticos canales de distribucin, o se diri%en a un mercado de consumo conver%ente89*olaicovo # otros, :;;<7. "a diversificaci n que %enerar un nuevo porta,olio de productos o servicios

Importante
$n resumen podra decirse que con las adquisiciones # ,usiones l a empresa que adquiere lo hace con tres objetivos principales. 23ividirla, venderla # obtener rentabilidad a corto plazo 2+etomar el ne%ocio hacerlo ms e,iciente # crecer. 2*omplementar su ne%ocio

5ranquicia *uando una empresa ha desarrollado un patrimonio de la marca importante # un sistema e-itoso, puede ,ranquiciarse para crecer. $n otras palabras, un ne%ocio e-itoso, cu#a marca # sistema puede e-portarse a otras latitudes, puede crecer a trav&s de la estrate%ia de ,ranquiciar su ne%ocio. Bajo este esquema, desde la '%lesia *atlica # la empresa Sin%er en su momento # hasta cientos de empresas en la actualidad, han aprovechado este mecanismo. /a di,erencia es que la estrate%ia se ha a,inado # tiende a %eneralizarse bajo el estilo 6,ormato de ne%ocio8 lo cual si%ni,ica que el empresario interesado en ,ranquiciarse, desarrolla con claridad su sistema, para que los ,ranquicitarios puedan al capacitarse, desarrollar una especie de 6clon8 del ne%ocio, o sea al%o mu# estandarizado, desde las operaciones hasta el mercadeo. $-iste una importante %ama de ,ranquicias # pueden ser tan di,erentes como los contratos que implican # sus respectivas condiciones. (mportante *omo base, se debe ser e-itoso en el ne%ocio que se desea ,ranquiciar.

5ranquiciar un ne%ocio es una actividad mu# di,erente al ne%ocio que se ,ranquicia. 2*onsiderar los aspectos culturales en los escenarios donde se desea in%resar $l interesado en una ,ranquicia e-istente debe estudiar con detalle las condiciones del contrato # los antecedentes de la empresa que le o,rece la ,ranquicia.

&lternativas organizacionales para mejorar la eficiencia Teletrabajo

Son contrataciones de servicios que contin4an siendo controlados directamente por la empresa pero cu#a realizacin se da a distancia. $l crecimiento de la capacidad tecnol%ica, especialmente de telecomunicaciones en las casas # en ,orma porttil ,acilita # se convierte en catalizador de este tipo de or%anizacin de ciertos procesos. $l colaborador o pro,esional trabaja a distancia, por pro#ecto o por objetivos. $sta alternativa o,rece ,le-ibilidad a las partes # tiene un enorme potencial, por lo que apostara a &sta, como la tendencia de ma#or crecimiento en los pr-imos aCos. 1l%unas posibilidades de aplicacin han sido el se%uimiento a cartera, el diseCo, el telemercadeo, el desarrollo de bases de datos, soporte, investi%aciones, etc *utsourcing Bajo el outsourcin%, una empresa dele%a en otra empresa parte de las ,unciones que antes realizaba. $sta tendencia tambi&n est presente en nuestro medio # est creciendo, por lo que deben considerarse al%unos consejos al respecto. ara empezar, es importante que el proceso que se contrate e-ternamente no sea nuclear o 6core8 del ne%ocio, tambi&n debe comprenderse que la dele%acin en la otra empresa es parcial. Dna importante novedad es el sur%imiento de empresas que pueden considerarse 6outsourcin% del outsourcin%8, en otras palabras, son empresas que se contratan para intermediar o administrar a las di,erentes empresas que dan servicios de outsourcin% a una misma compaCa. 1l%unos procesos que se contratan por outsourcin% son la se%uridad, la limpieza, contabilidad, al%unos servicios de in,ormacin, publicidad, +.+. . ., entre otros. $n *osta +ica e-isten tanto las empresas que dan el servicio de outsourcin% como de administracin del mismo. (nsourcing

/a otra cara de la moneda es el insourcin%, o sea los servicios que se contrataban e-ternamente pero que, por di,erentes razones, conviene desarrollar internamente, por ejemplo, es importante tomar esta decisin si la actividad es nuclear # si la empresa puede ser ms e,iciente al retomarla. 1l%unas aplicaciones se han observado en la publicidad, sistemas de in,ormacin, contabilidad, manejo de bases de datos, entre otros.

+na refle,i n final permite recordar al lector# !ue la organizaci n debe ser la plataforma facilitadora para el logro de los objetivos# por lo !ue# la reorganizaci n no puede preceder los procesos de diagn stico $ desarrollo estratgico $ !ue la capacitaci n es un catalizador $ lubricante para el cambio organizacional.

1 continuacin se presentan una serie de nombres de empresas que en *osta +ica, *entroam&rica # el mundo, han utilizado una o varias de las alternativas e-puestas, con el objetivo de que el lector trate de identi,icarlas.
EovartisFGerber B51F*utzcatln @umbo 9electrod7 5lorida 'ce and 5arm SubIa# B'MBOF *inta1zul Bane-F Banco del 'stmo Eestl&F*opoz

/antech # Sun Micros#stem *hina $-press "ele,nica de $spaCa *emaco # +adio ShacH "*BJ Man poIer aiz # +o#al 1hold +ost# ollos $l Gallito $psilon Grupo "aca GE* Musmanni /a Eacin L G/+ Bancomer # BBK1

Banco Eacional de *osta +ica epsi *o # Grupo olar de Kenezuela *orporacin de supermercados Dnidos F +a#o 1zul 5armacias 5ischel # Mariano @im&nez Mutual 1lajuela # Mutual Metropolitana

5uentes +evista 1ctualidad econmica eridico $l 5inanciero ?ill and @ones, 61dministracin $strat&%ica . un en,oque inte%rado 8, McGraI ?ill, "ercera edicin ,*olombia :;;A. III.cnnenespanol.com III.interactivo.Isj.com III.lanic.ute-as.edu III.slade.or%

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