INTRODUCCION

El individuo es mucho ms que un mero conjunto de costumbres, creencias, objetivos valores, respuestas emocionales o actitudes, que responden siempre a patrones culturales. Los individuos constan de distintas partes, se hallan en relacin con el entorno y entre s y se distinguen de los otros por tener cada uno su propio tiempo, espacio, origen y destino. Como ser nico, el individuo contrasta con la pluralidad de seres nicos. A grandes rasgos, el individuo puede considerarse como un producto de su sociedad y su cultura. Al nacer, el nio recibe como herencia algunos patrones fijos de conducta, y, en primer trmino, las respuestas automticas conocidas como reflejos: agarrar, chupar, parpadear, reflejo rotular, etc.; posee un aparato fsico ms o menos determinado y puede crecer y madurar. Es capaz de aprender y este hecho es distintivo del organismo humano; tiene impulsos y necesidades hambre y alimento, sed y bebida, libido y satisfaccin sexual, as como todas las potencialidades de respuestas emocionales: enojo, temor, amor, odio. Pero los rasgos genticos y las potencialidades individuales slo se desarrollan y adquieren forma dentro de una experiencia en el mbito social. Lo que se come, cundo y cmo, si se emplea leche de cabra, agua de coco, o vino para saciar la sed, con quien se asegura la satisfaccin sexual y los objetos y naturaleza de las respuestas emocionales, depende de la cultura y de la estructura de la sociedad. En este trabajo les presentamos al individuo y diversos factores que nos permita enriquecer nuestra cultura y as ver el mundo con otro punto de vista. Esperamos que este material les sirva de mucho a todas las personas que tengan la oportunidad de apreciar y analizar estos temas de inters.

EL INDIVIDUO
Individuo (del latnin-dividuus, no dividido), cada ser concreto, indivisible en s y separado de los dems. El individuo es el ser nico en la particularidad de su existir.

Cada ser vivo -vegetal o animal-, es un individuo si se considera en relacin a la especie a la cual pertenece. Desde el punto de vista de la ecologa, un conjunto de individuos de una especie que ocupa un lugar determinado en el mismo tiempo forma una poblacin.

- Personalidad:
La personalidad no es ms que el patrn de pensamientos, sentimientos y conducta que presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a travs de diferentes situaciones. La personalidad es un constructo psicolgico, con el que nos referimos a un conjunto dinmico de caractersticas de una persona. Pero nunca al conjunto de caractersticas fsicas o genticas que determinan a un individuo, es su organizacin interior la que nos hace actuar de manera diferente ante una o varias circunstancias.

Las cinco grandes categoras de la personalidad: Extroversin:

Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable. Afabilidad:

Clido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, corts, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme. Dependencia:

Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable. Estabilidad emocional:

Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico. Cultura o inteligencia:

Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analtico, reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hbil, verstil, original, profundo, culto.

EL INDIVIDUO Y LA SOCIEDAD

Individuo: unidad menor que compone la sociedad, el ser humano. Sociedad: grupo humano, unido e independiente respecto a otros. Se
caracteriza por tener una continuidad temporal que supera la de sus integrantes

Sociologa: ciencia social que se ocupa de la sociedad y de los individuos que la

integran. Estas relaciones las podemos valorar desde distintas posturas:

Colectivismo, concepcin social que defiende que el individuo es slo una pieza ms del engranaje social, sustituible y reemplazable.

Individualismo, opuesto al colectivismo, valora por encima de todo al individuo y sus necesidades y preferencias.

Humanismo, es un punto medio entre ambas teoras, apunta por el equilibro entre el inters colectivo y el respeto por la individualidad. Es el comn en las sociedades democrticas.

Las tensiones producidas entre el individuo y la sociedad se pueden deber a: El rechazo: se produce cuando el grupo mayoritario no acepta a algunos miembros como miembros de pleno derecho. Autoexclusin: se produce cuando el individuo no se identifica con su sociedad, y vive ignorando sus normas y costumbres. Estas tensiones tienen numerosas consecuencias, algunas como: La marginacin: aquel que es rechazado por la sociedad se asla del resto de individuos, y puede llegar a sufrir deficiencias afectivas, econmicas y culturales.

La violencia: el marginado por la sociedad recurre a la violencia para reivindicar sus necesidades bsicas, tales como alimento, higiene, vivienda, etc.

Cuando la sociedad respeta al individuo y le favorece, ste se siente satisfecho con su entorno y asume todo lo que esto comporta, como las normas y costumbres de la sociedad. El individuo tambin debe promover el bien social, responsabilizndose con la sociedad. Esto es a lo que llamamos armonia entre el individuo y la sociedad.

BASES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL

Definicin de conducta:

La conducta es un conjunto de actos de un hombre o un animal, exteriores y visibles para su observador. La conducta de un hombre revela, ms que sus palabras, sus verdaderos pensamientos, sus propsitos y sus ideales. 1. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil a travs de los registros de personal.

1.1

Edad

Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, stas son: La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan de acuerdo a este criterio. La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven. La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que prohbe el retiro obligatorio.

Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin se encuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido. En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo. En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste, generalmente por problemas de salud. En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos. Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas reas que la que posee una persona joven.

1.2

Gnero

Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningn tipo de evidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica. En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de hombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como las mujeres En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a una conclusin.

1.3

Estado Civil

Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros.

1.4

Antigedad

Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en especfico. En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe una relacin positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral. En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa del ausentismo. Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se encuentran

negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo. En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se encuentran positivamente asociadas, la antigedad puede considerase un pronosticador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica. 2. HABILIDADES 2.1 HABILIDADES INTELECTUALES ESPECFICAS

a) Posee alta capacidad de comprensin del material escrito y tiene el hbito de la lectura; en particular, valora crticamente lo que lee y lo relaciona con la realidad y, especialmente, con su prctica profesional. b) Expresa sus ideas con claridad, sencillez y correccin en forma escrita y oral; en especial, ha desarrollado las capacidades de describir, narrar, explicar y argumentar, culturales adaptndose de al sus desarrollo y

caractersticas

alumnos.

c) Plantea, analiza y resuelve problemas, enfrenta desafos intelectuales generando respuestas propias a partir de sus conocimientos y experiencias. En consecuencia, es capaz de orientar a sus alumnos para que stos adquieran la capacidad de analizar situaciones y de resolver problemas. d) Tiene disposicin y capacidades propicias para la investigacin cientfica: curiosidad, capacidad de observacin, mtodo para plantear preguntas y para poner a prueba respuestas, y reflexin crtica. Aplica esas capacidades para mejorar los resultados de su labor educativa. e) Localiza, selecciona y utiliza informacin de diverso tipo, tanto de fuentes escritas como de material audiovisual, en especial la que necesita para su actividad profesional.

Dice Gardner que el ideal del ser humano actual es la persona inteligente. podemos construir y es valor esencial est en las herramientas claras del cmo resolver complejos problemas. Para ello, no bastan

especializaciones, ms bien, creo que debemos iniciar este camino con el mbito general desde donde, despus, se deducirn particulares intereses y aplicaciones. 2.2 HABILIDADES INTELECTUALES

Son aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Los test de Coeficiente intelectual (CI), los test de admisin, los test de admisin para el postgrado en negocios, estn diseados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son:

La aptitud numrica: Habilidad para la velocidad y la precisin numrica. La comprensin verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relacin entre las palabras. La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin. El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lgica de un problema en un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lgica y evaluar las implicancias de un argumento. La visualizacin espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vera un objeto al cambiarle de posicin en el espacio.

 La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

2.3

HABILIDADES FSICAS Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y caractersticas parecidas. Son nueve las habilidades fsicas bsicas que por lo general se requieren:

Factores de Fortaleza: Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua durante un tiempo. Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del msculo del tronco. Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de energa en una o en una serie de actos explosivos.

Factores de Flexibilidad: Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y de flexin repetida.

Otros factores: Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneas de partes diversas del cuerpo.

 Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo contino por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeo del empleado requiere de la interaccin de dos: Cuando una persona no posee las habilidades bsicas para desempear un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevaran a ineficiencias organizacionales, adems se puede presentar un declive en la satisfaccin del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo. 3. APRENDIZAJE 3.1 INTRODUCCION Muchos piensan que el aprendizaje es sinnimo de estudiar pero los psiclogos lo definen de una manera ms amplia debido

fundamentalmente a los avances de la psicologa y de las teoras, que han tratado de sintetizar los mecanismos asociados a los procesos mentales que hacen posibles el aprendizaje. Sabemos que el aprendizaje permite explicar las interminables adquisiciones y modificaciones de conducta a lo largo de nuestra vida. Por lo que en este captulo abordaremos el aprendizaje desde una

perspectiva cientfica, definindolo y caracterizndolo de lo ms claramente posible, debiendo luego quizs hacer rectificaciones y precisiones a la idea intuitiva que tenemos del concepto aprendizaje. 3.2 DEFINICION: El aprendizaje es considerado como el proceso en virtud del cual la experiencia o la prctica producen un cambio relativamente permanente en el comportamiento. Modelos tcnicos que asumen el aprendizaje como producto, proceso y como internalizacin Aprendizaje como producto: se define como el cambio

relativamente permanente en la conducta que resulta de la prctica o de la experiencia. esta definicin es asumida por la escuela conductista (representantes: Watson y scanner ) que considera que el modelo estimulo respuesta es el mejor para guiar la investigacin psicolgica. Aprendizaje como proceso: es definido como el proceso que ocurre en el interior (en la cabeza ) del sujeto que aprende , mediante el cual se descubre y conocen las relaciones que pueden existir entre unos y otros objetos o eventos del entorno . se asume que el aprendizaje es un sujeto activo al cual no se le impone el medio, si no que este construye su mundo de significado personales. El aprendizaje como internalizacin: el cual se origina en la interaccin con el medio externo (medio social), modificando la actividad interna, generando un nuevo nivel de desarrollo. La internalizacin del lenguaje es un ejemplo importante para

comprender esta teora , ya que el lenguaje debe ser apropiado ,

asimilado o interiorizado hasta convertirse en un lenguaje interior 3.3 caractersticas del aprendizaje existe un cambio de comportamiento: se alude a la aparicin de una nueva conducta en el repertorio habitual del comportamiento del sujeto. este cambio se refiere tanto a las conductas que se modifican, como aquellas que se adquieren por primera vez. Dicho cambio es relativamente estable: se deduce a la duracin de los aprendizajes almacenados en la memoria a largo plazo. Su permanencia es relativa, dependiendo de la prctica o ejercicio que realiza el sujeto de lo aprendido para luego afianzarse. El aprendizaje se da atreves de la experiencia: se trata de remarcar que los cambios de conducta son productos de la prctica o entrenamiento. Implica interaccin sujeto-medio: en nuestra vida diaria existe un sin nmero de acciones que relacionan al hombre con su entorno, las cuales determinan el aprendizaje. El funcionamiento del cerebro durante el aprendizaje: se da a travs de conexiones neuronales, las cuales posibilitan la adquisicin de un nmero limitado de aprendizaje. 3.4 Tipos de aprendizaje: aprendizaje habilidades motoras: se refiere a una secuencia de movimientos corporales. Exige una coordinacin de la percepcin y del movimiento fsico, por lo que se denomina tambin aprendizaje perceptivo-motor.

 Aprendizaje adquisicin y

afectivo-emocional: modificacin de

tiene

que

ver

con

la y

sentimientos,

actitudes

emociones. Aprendemos a querer y odiar , a sentir placer y displacer frente a temas musicales interpretados por diversos instrumentos (as ciertas personas dirn me fastidia el sonido de los timbales y otros dirn me gusta escuchar msica para trompeta ) Aprendizaje social: en este punto nos referimos al mecanismo de la imitacin como inductor de aprendizaje en contextos sociales, las actitudes, el comportamiento moral son adquiridos por el mecanismo de la imitacin. 3.5 TEORIAS DE APRENDIZAJE: Estas teoras nos ayudan a comprender, predecir y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar cmo los sujetos acceden al comportamiento. Su objeto de estudia se centra en la adquisicin de destrezas y habilidades, e el razonamiento y en la adquisicin de conceptos. 3.5.1 CONDICIONAMIENTO CLASICO Consiste en aprender y transferir la respuesta natural de un estmulo a otro, antes neutral. As por ejemplo, un objeto que detalla frente a los ojos de una persona produce automticamente unas respuestas de parpadeo. A travs del proceso del condicionamiento clsico, esta respuesta de parpadeo puede emparejarse con un segundo estimulo (un zumbador), habitualmente no produce una respuesta de parpadeo ya que esta es una respuesta aprendida o condicionada

Condicionamiento: es un trmino general (que se aplica lo mismo a animales que al ser humano), el cual denota la adquisicin de patrones conductuales bastante especficos en presencia de estmulos bien definidos. Antecedentes: Ivn petrovich pavlov fue un fisilogo ruso discpulo de ivan sechenor , por sus investigaciones sobre el funcionamiento de las glndulas digestivas . Trabajo de forma experimental y controlada con perros , a los que incomunicaba del exterior en el laboratorio que se paso a llamar las torres del silencio sus estudios lo llevaron a interesarse por lo que dmino secreciones psquicas , sea las producidas por las glndulas salivales sin la estimulacin directa del alimento en la boca. Pavlov noto que cuando en la situacin experimental un perro escuchaba las pisadas de la persona que habitualmente venia alimentarlo , salivaba antes de que se le ofreciera la comida , si las pisadas eran de un desconocido el perro no salivaba estas observaciones le inspiraron para llevar a cabo numerosos estudios que fueron la base del condicionamiento clsico . ELEMNETOS DEL CONDICIONAMIENTO CLASICO Estimulo: es un acontecimiento u objeto que puede percibirse o experimentarse mediante el uso de algunos o varios de los cinco sentidos. Ejemplo este mismo libro, el color de las paredes , la temperatura de la habitacin , etc. Estos son estmulos. Estimulo incondicionado (E.I): es aquel que siempre hace que un organismo reaccione de determinada manera , como por

ejemplo la comida , el cual siempre suscita cierta reaccin ( la salivacin) Estimulo neutro (E.N): como su nombre lo indica no provoca de modo natural una respuesta incondicionada, es un estmulo cualquiera. Respuesta incondicionada (R.I): aquella que se emite cada vez que se presenta un estmulo incondicionado. Respuesta condicionada (R.C): respuesta que un organismo aprende a emitir cuando se le presenta un estmulo condicionado. Estimulo condicionado (E.C): estimulo inicialmente neutral que se aparea como un estmulo incondicionado y que con el tiempo produce la respuesta deseada del organismo. 3.5.2 condicionamiento operante: Frederick skinner, utilizo el termino condicionamiento

operante a diferencia de hilgart y merquis, utilizaron el termino instrumental . skinner se bas en los trabajos de Thorndike , retornando la ley del efecto , para instalar una conducta , pero criticando y manifestando su preocupacin sobre la naturaleza

satisfactoria o deseable de un efecto . En el paradigma del condicionamiento operante, primero se produce una

respuesta, y a continuacin un estmulo reforzador, que se supone, estimula la produccin de una respuesta parecida a la primera. Lo realizo de la siguiente manera: se coloc una rata hambrienta en una caja. En la que haba una palanca, al ser

accionada por el animal, dejaba caer un pedazo de alimento por un dispositivo. La rata al comienzo explora el nuevo ambiente olfateando y movindose dentro del. En uno de sus movimientos, por casualidad presiona la palanca, y el alimento cae, y lo come , as sucede repetidas veces , hasta que la rata logra accionar mecnicamente la palanca cada vez que tiene hambre Principio Del Conocimiento Operante : Reforzamiento: es el proceso de administracin del refuerzo (entendido como cualquier estimulo capaz de incrementar la ocurrencia de una respuesta ) as tenemos : a) Reforzador positivo: es un estmulo contingente a la conducta, que aumenta la probabilidad de que esta se vuelva a repetir con mayor frecuencia. b) Refuerzo negativo: es el acto de retener o suprimir un acontecimiento no deseado, lo que a su vez aumenta la probabilidad de que el acto anterior se repita. Castigo: es el procedimiento atreves del cual

disminuye la probabilidad de ocurrencia de una conducta. No debe confundirse con el reforzamiento negativo: en este se retiran estmulos molestos , mientras que en el castigo tales estmulos molestos se presentan como consecuencia de una conducta .

a) Castigo positivo: cuando se aplica un estmulo adversito a la conducta, disminuye la probabilidad de ocurrencia de esta. Ejemplo aplicar un estmulo punitivo con un latigazo por sacar notas

desaprobatorias. b) Castigo negativo: despus que el sujeto emite una conducta, se retira un estmulo reforzador,

disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de la conducta. Ejemplo : retirar las propinas del fin de semana, por portarse mal, disminuye el mal comportamiento 3.5.3 APRENDIZAJE SOCIAL: ALBERT BANDURA el representante ms destacado de esta teora, realiza una serie d investigaciones a partir de las cuales afirma que una gran cantidad de aprendizaje se produce por la observacin de la conducta de otros sujeto, llamndole aprendizaje por imitacin. De los cientos de estudios de Bandura, el ms importante es el del mueco bobo este experimento parti de la observacin de una pelcula por tres grupos de nios de nivel inicial, donde un joven mostraba conductas agresivas contra el mueco, la pelcula terminaba de manera diferente por cada grupo. El primer grupo observo que el joven era premiado por un adulto, el segundo observo que este reciba una zurra, el tercero no observo consecuencias ni positivas ni negativas. Para que sea posible la imitacin es necesario que el individuo posea una serie de capacidades, como atencin, procesos motores, sensoriales y capacidad retentiva. As mismo,

debe poseer aptitudes de representacin para repetir los sucesos observados. Bandura observo que existen ciertos pasos en el proceso del modelado: Atencin: para aprender la conducta del modelo es necesario que el observador presente atencin a la misma. La falta de atencin puede ocasionar que no se d el aprendizaje en forma correcta. Retencin: debemos ser capaces de retener (recordar) aquello a lo que hemos prestado atencin. Aqu es donde la imaginacin y el lenguaje entran en juego: guardemos lo que hemos visto hacer el modelo en forma de imgenes mentales. Reproduccin: debemos traducir las imgenes o

descripciones de modelo al comportamiento actual, para luego reproducirlos. Motivacin: aun con todo esto , todava no aremos nada a menos que estemos motivados a imitar , si bien las personas podran imitar un modelo que no es recompensado, hay ms probabilidades de imitar el modelo que recibe recompensas , Proximidad: existe mayor probabilidad que el observador elija aquel modelo que se encuentra ms cerca de l (padres, hermanos, amigos, etc.), Estatus: es ms probable que se emite a un modelo que aparente tener poder en comparacin a uno que parezca dbil. El inters: se emita lo que nos interesa ms vivamente respecto a ello en que nuestro inters sea mnimo.

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL

Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.

Los valores: son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las
motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.

Las actitudes: son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados

de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn inter-relacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especficas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que las satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:

Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecha y altamente insatisfecha". Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de safo para que exista el inters). Que los empleados

sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

Fundamentos del comportamiento de grupo

Definicin de los grupos:

Se puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo est en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y cmo podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas.

Clasificacin de grupos segn Robbin

Existen lo que llamamos los grupos formales, con esto nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal. Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. Existen otros tipos de grupos que el autor; ha manejado de la siguiente manera: La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn.

Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por dems fundamentales, puesto que ellos sern quienes tengan depositada la responsabilidad de la organizacin y su desempeo; as como atender la problemtica que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas proced- mentales; polticas que determinan el comportamiento grupal.

Las cinco etapas del desarrollo de grupo

Formacin.- Incertidumbre respecto a propsito, estructura y liderazgo, analizan comportamientos. Tormenta.- Conflicto intergrupal, aceptan la existencia del grupo pero no quien lo controlar. Normalizacin.- Relaciones cercanas y cohesin, se solidifica la identidad y camaradera. Desempeo.- Estructuralmente plenamente funcional y aceptada. Llegan a conocerse y comprenderse. Disolucin o Dispersin.- Prioridad es finalizacin del grupo.

La sociometra Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total de grupo. Sin embargo, la correlacin no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamao del grupo, el tipo de tareas por desempear, las acciones de su lder y el nivel de conflicto dentro de grupo tambin influencian el desempeo. Cada cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social. Las normas grupales.- El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a travs de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el ptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrn de conducta estandarizado que se traduce en el mtodo de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentracin objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivacin y recompensa por el trabajo realizado. El pensamiento grupal.- El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo. La identificacin de los miembros del grupo.- la responsabilidad de la ejecucin de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de

cumplirse, puesto que la exclusin de aquellos que tienen inters y los que no, da por resultado inequvoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendi, efectu un desempeo mediocre y por dems holgazn, por no expedir los recursos de la manera debida. Eficacia y eficiencia.- El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final. La aceptacin est del grado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decidor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. Que es el poder El poder se refiere a la capacidad que una persona tiene para influir sobre el comportamiento de otra, de manera que la segunda haga algo que de primera no hara. Esta definicin implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz, (2) una relacin de dependencia, y (3) el supuesto de que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle. De dnde proviene el poder? Qu es lo que le da influencia a un individuo o grupo sobre otros? La respuesta a estas preguntas es un esquema de clasificacin de cinco categoras identificado por French y Raven. Proponen cinco bases o fuentes de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia. Poder Coercitivo.- el poder coercitivo como aquel que est fundamentado en el temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicacin, o amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como la imposicin de un castigo, la generacin de frustracin mediante la restriccin de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiolgicas o de seguridad bsicas.

Poder de recompensa.- lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. La gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas, tendr poder sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valora. En un contexto organizacional pensamos en dinero, evaluaciones favorables del desempeo, ascensos, asignacin de trabajos interesantes, compaeros amistosos, informacin importante y turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Poder legtimo.- en los grupos y organizaciones formales, tal vez el acceso ms frecuente a una o ms de las bases de poder es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica. A esto se le llama poder legtimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Poder de expertos.- el poder de expertos es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. Al volverse los puestos cada vez ms especializados, dependemos cada vez ms de los expertos par alcanzar las metas. As, aunque se suele reconocer que los mdicos tienen conocimientos de expertos y por tanto poder de expertos - la mayora de nosotros sigue los consejos que nos da nuestro doctor -, uno tambin debe reconocer que los especialistas en computacin, los contadores fiscales, los ingenieros en energa solar, los psiclogos industriales y otros especialistas pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos. Poder de referencia.- la ltima categora de influencia que French y Raven identificaron fue el poder de referencia. Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre m porque yo deseo agradarle.

Dependencia: La Clave del Poder. Con anterioridad dijimos que probablemente el aspecto ms importante del poder es que sea una funcin de dependencia. En esta seccin mostraremos cmo el conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el conocimiento del poder en s. Comencemos con un postulado general: A mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando usted tiene algo que los otros necesitan, pero que usted es el nico que lo controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, obtiene poder sobre ellos. La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de oferta. Si hay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentar su poder. Si todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una ventaja especial. De manera similar, entre los sper ricos, el dinero ya no significa poder. Pero como reza el viejo adagio: En tierra de ciegos, el tuerto es rey! Si usted puede crear un monopolio para controlar la informacin, el prestigio, o cualquier otra cosa que las dems personas anhelan, stas se vuelven dependientes de usted. A la inversa, mientras ms puede uno ampliar sus alternativas, se le da menos poder a las dems personas. Por ejemplo, esto explica la razn por la que la mayora de las organizaciones desarrolla mltiples oferentes, en lugar de realizar todos sus negocios solamente con uno. Tambin explica por qu tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. sta reduce el poder que las dems personas tienen sobre nosotros. Tcticas del poder

Razn.- uso de datos y hechos para hacer una presentacin lgica o racional de las ideas. Amistad.- uso de adulacin, creacin de buena voluntad, una actuacin de humildad y ser amistoso antes de formular una peticin. Coalicin.- obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la peticin. Negociacin.- uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores. Asertividad.- uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el cumplimiento de las solicitudes, la repeticin de recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen cumplimiento.

Autoridad superior.- obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones.- uso de recompensas y sanciones derivadas de la organizacin, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza de dar una evaluacin insatisfactoria del desempeo, o detener un ascenso.

Critica Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es importante para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos est el movimiento (que se refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. "Parte del desempeo del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinacin y precisin de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo ms talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia

precisamente porque representan una aberracin. Como dice un viejo refrn: La carrera no siempre la gana el ms veloz ni la batalla el ms fuerte, pero sa es la forma de apostar. El desempeo del grupo no es slo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se desempearn en un grupo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

Quizs una de las primeras cosas que aprendemos en la vida, es que hay diferencias individuales, y que esas diferencias son importantes. Pero, para qu son importantes? De qu manera nos afectan?, cmo las detectamos? Aqu se presenta una manera de ver las diferencias individuales cuando se aplican al trabajo, fundamentada en la teora de Ischak Adizes (Cmo evitar la incompetencia gerencial). La eficiencia de las organizaciones depende de que se cumplan de manera balanceada cuatro funciones gerenciales de eficiencia: La produccin, la administracin, el desarrollo de la empresa y la integracin de equipos, a las que Adizes designa como P, A, E, I. P es trabajar para producir resultados, tanto los que estn asociados con la misin y razn de ser de la organizacin, como las de unidades o reas especficas, ya sea ventas, operaciones, administracin, o recursos humanos. A se refiere a que los procesos estn claros, que se cumplan las normas y reglamentos, que se produzca con respeto a los principios. No es solo administrar el dinero, es tambin administrar los procesos. Por ello, la planificacin y el control de lo que se logra, es parte de la A, al igual que la equidad cuando que respetan los principios establecidos. E es generar nuevas maneras de ver lo que hace la organizacin, descubrir nuevos nichos de mercado que requieren de los productos de la organizacin, o maneras diferentes de mercadearlo, o abrir nuevas reas de negocio, al igual que introducir nuevos productos. I es integrar a las personas a lo que hace la organizacin, lograr que se sientan bien, que aporten lo mejor de s mismos, que se realicen, alinear los equipos con los objetivos organizacionales y atender a las emociones de las personas.

Cuando alguna de esas funciones no se cumple, la organizacin se hace ineficiente, y puede estar en peligro; una nocin que es aplicable a cualquier organizacin: las manufacturera o de servicio, pblicas o privadas, grandes o pequeas, con o sin fines de lucro; de hecho, es verdad tambin de la familia y de las organizaciones religiosas. Por otro lado, las organizaciones, al igual que las personas, tienen ciclos o etapas de desarrollo, es decir, son diferentes en diferentes momentos histricos de su funcionamiento. Las organizaciones comienzan con una idea, un sueo, que pugna por hacerse realidad en la mente de un emprendedor, que acta luego para poner en prctica sus ideas. Es decir, pasa de la E a la P. Si logra hacer realidad su sueo, gracias a sus acciones, posiblemente pronto requiera de A, a fin de garantizar que lo logrado persista, se pueda realizar igual siempre y que no se tengan que estar inventando las maneras de hacer cada vez que se hacen. Y, si tiene tanto xito que requiere de la incorporacin de nueva gente a la organizacin, es necesario trabajar en la I, a fin de integrarlas a la organizacin, mostrarles la manera como se hacen las cosas, imbuirlos en el sueo que inicialmente se tuvo, integrar los equipos. Por ello, en cada momento del desarrollo, la organizacin requiere de las cuatro funciones, pero aplicadas de manera preferencial en diferentes magnitudes. Sin E al principio, la organizacin ni siquiera se suea; si no hay P de seguidas, el sueo se muere (parafraseando el refrn: el camino del infierno est pavimentado de buenas ideas); sin A a continuacin, se corre el riesgo de tener que estar inventando siempre y no consolidar; sin I al crecer, se pierden las ideas iniciales y el rumbo, porque cada quien interpretar lo que puede o lo que quiere de la organizacin. Pero una vez establecida la organizacin, y alcanzado cierto nivel de desarrollo, las cuatro funciones tiene que cumplirse a riesgo de que comience a sucumbir, sea por falta de produccin, por falta de procedimientos, por falta de innovacin en productos y formas de trabajo, o porque la gente no se integra en equipos eficientes, ni se identifica con la organizacin. Dado que toda conducta es motivada y movida por valores y preferencias, las personas tienden a ubicarse en las actividades que identifican a cada funcin de manera natural, es decir, sus rasgos personales los llevan a trabajar en aquello en lo que se sienten ms a gusto y a persistir en esa actividad. Ms an, cuando comenzamos a trabajar en un rea determinada, se asimilan los rasgos de las personas que trabajan en esa rea, es decir, se desarrolla una manera de ser caracterstica del rea.

Entre los factores que influyen en el comportamiento en el trabajo, se encuentran:

1- Factores externos. Son los que definen las situaciones de trabajo, entre ellos se encuentran: a) Caractersticas arquitectnicas y ambientales -microclima, iluminacin, grado de limpieza general, control de residuales etc.; disponibilidad y adecuacin de suministros generales; entre otros.

b) Caractersticas de equipos y tareas: son aquellos factores especficos para un trabajo o una tarea dentro del trabajo, por ejemplo: requerimientos de percepcin, resistencia y precisin, relacin control/monitor, requerimientos de anticipacin,

necesidades de interpretacin, de decisiones, frecuencia y repetitividad, necesidad de memoria a corto y largo plazo, necesidad de efectuar clculos, retroalimentacin de los resultados, actividades dinmicas o paso a paso, comunicacin y estructura del equipo de trabajo, diseo del equipo, herramientas y dispositivos especiales, organizacin de turnos, estructura de la organizacin, autoridad; responsabilidades; compaeros de trabajo; recompensas; reconocimientos; estmulos, horarios de trabajo y de receso, entre otros. 2- Factores internos de la persona: Son los factores relacionados con las caractersticas de las personas que interactan con el sistema como: la destreza, habilidad, aptitud, experiencia y preparacin anterior, prctica actual, variables personales, inteligencia, motivacin, actitud, estado emocional, actividades basadas en influencias de la familia, as como otros factores. El trabajo habitual de los profesionales de la informacin: evaluacin y seleccin de fuentes y canales de informacin, organizacin y presentacin de la informacin, bsqueda y recuperacin, consulta o referencia, elaboracin de publicaciones secundarias, prstamo y otras actividades propias de esta clase de especialistas que se realiza esencialmente sentado, parado o combinado con la marcha, pero sin tensin fsica sistemtica y sin cargar o transportar pesos y que compromete menos del 20% de la capacidad fsica de trabajo con un gasto energtico es inferior a 150 kcal/hora1 y libre de contaminacin por sustancias qumicas indica la realizacin de un trabajo ligero.

FACTORES INDIVIDUALES, CAPACIDADES, HABILIDADES Y ACTITUDES

FACTORES INDIVIDUALES

Aun reconociendo la importancia que los factores ambientales desempean en el consumo de drogas, ste es una conducta individual. En este sentido, aunque el contexto social puede ejercer una gran presin hacia el consumo de estas sustancias, el individuo puede tener la posibilidad (si es su decisin y dispone de las capacidades necesarias para mantenerla) de rechazar tal presin e incluso modificar el ambiente. De esta forma, se pone de manifiesto la importancia que las caractersticas individuales juegan en el inicio y el mantenimiento del consumo de drogas puesto que, en funcin de ellas, cada persona da diferente significado a los efectos de cada sustancia e interpreta de una manera u otra las influencias ambientales. Factores individuales de riesgo:

Conducta antisocial: falta de conformidad con las normas sociales Poca capacidad para las relaciones interpersonales Elevada bsqueda de sensaciones (tendencia a experimentar sensaciones nuevas e intensas, a menudo sin reparar en los riesgos que ello implica) Baja autoestima y baja asertividad Escasa tolerancia a la frustracin Alta necesidad de aprobacin social y falta de autonoma respecto al grupo Dificultad para el manejo de las emociones Bajo aprovechamiento escolar Falta de habilidades para tomar decisiones o resolver problemas Expectativas positivas respecto a las consecuencias del consumo de drogas Poco conocimiento acerca de las drogas Consumo temprano de drogas Consecuencias del abuso fsico, sexual o emocional Actitudes favorables hacia el consumo de drogas Ausencia de valores tico-morales

Factores individuales de proteccin:

Resiliencia (capacidad para afrontar situaciones difciles y adversas; adaptacin) Creencia en el orden social Autoconcepto y autoestima sanos Habilidad para la toma de decisiones y resolucin de problemas Pensamiento autnomo, crtico y creativo Presencia de un proyecto de vida Valoracin de la salud Habilidades para adaptarse al cambio Capacidad para establecer empata Capacidad para establecer y mantener relaciones interpersonales Capacidad para manejar la presin de grupo Relaciones sociales positivas Capacidad para manejar emociones propias y para manejar tensin o estrs

Segn un especialista del Servicio Psiquitrico de Burgos, aquellas personas con ms confianza en s mismas, en sus "capacidades y cualidades, suelen ser ms enrgicas, activas, responsables y resistentes", mientras que las que son ms "conformistas, ms sugestionables, inseguras y dependientes son ms proclives a presentar ansiedad o depresin, ante las situaciones estresantes". Caractersticas inherentes que generan algn trastorno en el individuo en la interaccin con las dems personas. Alta motivacin para la ayuda Alto grado de altruismo

Alto grado de empata

Baja autoestima Tendencia a la sobreimplicacin emocional

Constancia en la accin

Baja autoeficacia

Reducidas habilidades sociales

HABILIDADES INDIVIDUALES

Habilidad: Al contrario de lo que se nos ense en la primaria, no todos fuimos creados iguales. La mayora de nosotros est a la izquierda de la media en alguna curva de habilidad de distribucin normal. Sin importar qu tan motivado est uno, es poco probable que se pueda actuar como Meryl Streep, correr tan rpidamente como Linford Christie, escribir cuentos de horror tan bien como Stephen King, o cantar como lo hace Whitney Houston. Desde luego, el solo hecho de que no seamos todos iguales en habilidades, no quiere decir que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que estamos reconociendo es que todos debilidades en trminos tenemos fortalezas y de las habilidades, que nos hacen relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeo de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la gente es diferente en trminos de sus habilidades. Claro que lo es! La cuestin es saber cmo se diferencian las personas en sus habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidad de que un empleado desempee bien su trabajo. Qu significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del trmino, la habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es una evaluacin actualizada de lo que uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia estn compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades intelectuales y fsicas. HABILIDADES INTELECTUALES
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Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales. Por ejemplo, las pruebas de IQ estn diseadas para determinar las habilidades intelectuales generales de una persona. Asimismo, estn las populares pruebas de admisin a las universidades, como el SAI y el ACT, y las pruebas de admisin para posgrados en administracin de empresas (GMAT), en leyes (LSAT) y en medicina (MCAT). Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades intelectuales son la aptitud con los nmeros, la comprensin verbal, la velocidad de percepcin, el razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la visualizacin espacial y la memoria. En la Tabla 3-1 describe las dimensiones

HABILIDADES FISICAS

En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos estrictos en el procesamiento de informacin, las habilidades fsicas especficas cobran importancia en la realizacin de tareas que requieren menos habilidad y estn ms estandarizadas. Por ejemplo, puestos en los que el xito exige resistencia, destreza manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exigen que la administracin identifique las capacidades fsicas de un empleado. La investigacin sobre los requisitos necesarios en cientos de puestos ha identificado nueve habilidades bsicas involucradas en el desempeo de tareas fsicas. stas se describen en la tabla 3-2. Los individuos son distintos en el grado en que tienen cada una de estas habilidades. No es de sorprender que tambin exista poca relacin entre ellas: una calificacin alta en una no da ninguna seguridad de obtener una calificacin alta en las otras. Es probable que se logre un gran desempeo del empleado si la administracin se cerciora del grado en el cual un puesto requiere de cada una de las nueve habilidades, y luego se asegura de que los empleados en dichos puestos tengan esas mismas habilidades. El ajuste de la habilidad en el puesto: Lo que aqu nos ocupa es explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta seccin hemos demostrado que los puestos tienen distintas
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exigencias para la gente, y que la gente es diferente en las habilidades que posee. Por tanto, el desempeo del empleado se realza cuando hay un ajuste adecuado de habilidad-puesto. Las habilidades especficas intelectuales o fsicas necesarias para el desempeo adecuado del puesto dependen de los requisitos de habilidades del mismo. Por ejemplo, los pilotos de avin necesitan agudas habilidades espacio-visuales; los salvavidas de playa necesitan tanto una aguda habilidad espacio-visual como gran coordinacin corporal; los ejecutivos superiores necesitan habilidades verbales; los obreros de construccin de edificios altos necesitan sentido del equilibrio; y los periodistas con dbiles habilidades de razonamiento probablemente tendrn dificultades para satisfacer las normas mnimas en el desempeo de su puesto. Dirigir la atencin slo a las habilidades del empleado o a los requisitos de habilidades del puesto pasa por alto el hecho de que el desempeo del empleado depende de la interaccin entre ambos.

Qu predicciones podemos hacer cuando este ajuste no es adecuado? Como ya se observ con anterioridad, silos empleados carecen de las habilidades necesarias, es posible que fracasen. Si al lector se le contrata como capturista y no puede satisfacer los requisitos bsicos de mecanografa del puesto, probablemente tenga un mal desempeo, sin que importe su actitud positiva o su alto nivel de motivacin. Cuando el ajuste habilidad-puesto est fuera de sincronizacin porque el empleado tiene habilidades que exceden en gran medida los requisitos del puesto, nuestras predicciones sern muy diferentes. El desempeo en el puesto probablemente sea adecuado, pero habr ineficiencias organizacionales y una posible declinacin en la satisfaccin del empleado. Dado que el sueldo tiende a reflejar el nivel ms alto de habilidades que posee un empleado, si las habilidades de un empleado exceden en mucho aqullas necesarias para desarrollar el puesto, la administracin estar pagando ms de lo que necesita pagar. Las habilidades que estn muy por encima de las que se requieren tambin reducen la satisfaccin del empleado con el puesto, cuando el deseo del empleado de utilizar sus habilidades es especialmente fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del puesto.