CORONA, Un Caso de Gobierno Corporativo Edgar Pedraza, PricewaterhouseCoopers Julin Benavides F.

, Universidad Icesi

EVOLUCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN UNA EMPRESA FAMILIAR La existencia de empresas privadas es, sin duda ninguna, el corazn de la economa de mercado. Estas empresas se organizan para atender las necesidades de los hogares y a su vez retornan sus utilidades a sus propietarios, los cuales apoyan sus decisiones de consumo e inversin en los resultados de las empresas. Sin embargo, tal como sucede en los mercados, las transacciones al interior de las empresas son costosas. Coase (1937) defina los lmites en el crecimiento de las empresas como el punto en el cual los costos de las transacciones apoyadas en la jerarqua interna de la misma superaban los costos de las transacciones de mercado. El concepto est claramente ligado a la eficiencia de las empresas y cubre todos los aspectos de su operacin. Uno de los aspectos ms importantes de esta operacin, probablemente el ms importante, es la forma en que se toman decisiones en la alta direccin. Estas decisiones cubren un amplio espectro: desde decisiones estratgicas, hasta la forma en que se efecta el control de estas decisiones, incluyendo el nivel de involucramiento de los propietarios en la administracin. La eficiencia de este tipo de decisiones afecta directamente la rentabilidad de las empresas, sus posibilidades de crecimiento y su supervivencia en el largo plazo. Un costo de transaccin importante y que ha suscitado infinidad de anlisis es el costo de agencia. Este costo se suscita cuando un principal o principales (generalmente los propietarios) contratan un agente (el gerente) para encomendarle una tarea especfica, en este caso la direccin de la empresa. Puesto que los intereses del agente difieren de los intereses de los principales, por ejemplo en el bienestar del agente versus el bienestar de los principales, al agente le puede interesar crecer la empresa ms all de su nivel ptimo, ya que su salario podra ser mayor. Dada la complejidad y duracin de la tarea del gerente, es muy difcil que los propietarios puedan ofrecerle al gerente un contrato que cubra estas y otras contingencias; y an si fueran capaces de hacerlo, su control seguramente generara costos de monitoreo que excederan los potenciales beneficios. En consecuencia, el gerente posee una capacidad de toma de decisiones discrecional sobre la empresa, lo que ejemplifica el control que sobre ella ejerce. Conflictos de

agencia tambin se presentan incluso cuando los gerentes son propietarios, puesto que otros accionistas podran no ver representados sus intereses en las acciones del gerente-propietario, sin importar si estos accionistas son o no parientes del accionista en control. Las acciones que los propietarios y gerentes toman para reducir estos conflictos y desarrollar procesos efectivos de toma de decisiones se podran denominar como mecanismos de gobierno corporativo. Estos mecanismos incluyen, sin que el orden implique mayor importancia, ni exhaustividad: la junta directiva y su estructura, los estatutos de la empresa, el control de las acciones de la administracin (auditora), la estructura de compensacin, la revelacin de informacin e incluso la estructura de propiedad. Paralelamente, el entorno institucional, en particular el nivel de proteccin legal de los accionistas, afecta los mecanismos de gobierno que las empresas utilizan en su operacin. Naturalmente, la validez de estos mecanismos esta directamente relacionada con el grado de desarrollo de la empresa, lo que permite plantear su carcter dinmico y evolutivo. Cuando en la empresa esta asociada a un grupo familiar, mecanismos adicionales facilitan la toma de decisiones y la resolucin de conflictos, entre estos tenemos la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar. Adems, el grupo familiar en control define su relacin con la administracin, la participacin o no de miembros de la familia como trabajadores directos de la empresa y la estructura y funcionamiento de la junta directiva. Los mecanismos de gobierno para empresas de familia se subordinan al rgano mximo de la misma el cual es la Asamblea de Familia, donde participan todos los miembros de la familia. La Asamblea generalmente ratifica las decisiones del Consejo de Familia, un grupo operativo nombrado por la asamblea, quin se encarga de las relaciones con la Administracin de la empresa y de velar por mantener en su mejor nivel las relaciones familiares y el sentido de pertenencia a la familia. El Consejo esta encargado de velar por el cumplimiento del Protocolo Familiar, la carta de navegacin de la familia en lo relativo a sus objetivos de largo plazo como grupo familiar dueo de una empresa productiva. El protocolo tambin define los mecanismos de resolucin de conflictos familiares, en caso de presentarse, y hace explicita la necesidad de tomar acciones para mantener el sentido de familia. En el caso de la Organizacin Corona, la revisin de su desarrollo permite deducir como la familia propietaria ha sabido reconocer que para cada etapa de su ilustre historia son necesarios diferentes mecanismos de gobierno que posibiliten el desarrollo de la empresa y de la familia en control; a la vez que

se recorre desde una ptica diferente una pgina muy importante de la historia empresarial colombiana.

LA ORGANIZACIN CORONA Y SU GOBIERNO CORPORATIVO Locera Colombiana S.A. es una de las ms tradicionales empresas colombianas, con 120 aos de fundada. Durante su historia ha tenido que afrontar diversos retos y, frente a ellos, desarrollar estrategias creativas y originales. El desafo ms reciente que ha tenido que enfrentar es el de la globalizacin de la economa, con sus diversos efectos sobre la industria nacional. Para asumirla, Locera comprendi que era necesario adelantar no solo cambios tecnolgicos y de producto, sino una nueva concepcin del negocio, formas nuevas de pensar y actuar, de relacionarse entre los distintos miembros de la empresa y una actitud diferente ante el conocimiento, es decir, una verdadera transformacin de la cultura empresarial.126 La Fabricacin de Loza en Colombia127 Hacia la segunda mitad del siglo XIX, el comn de la poblacin en Antioquia utilizaba platos de madera o calabazos para comer. La loza era importada de Europa, especialmente de Francia e Inglaterra. Su costo solo permita que aquellas familias con nivel socio-econmico alto tuvieran acceso a ese privilegio. Por las caractersticas de material, el transporte de la loza era toda una ciencia y extremadamente costoso. En este escenario se vio propicio promover el desarrollo de la industria de la locera en el Estado de Antioquia. Los principales factores que incentivaron dicho propsito fueron: reducir el riesgo de transporte de piezas frgiles por caminos de herradura, ahorros previsibles en el pago de impuestos arancelarios (los impuestos se pagaban con base en el peso de los artculos), la necesidad del gobierno de obtener aislantes de cermica utilizados en la red de lneas telegrficas que se desarrollaba en ese momento, y finalmente la indudable generacin de nuevos empleos. Uno de los objetivos del proyecto era permitir el acceso a utensilios de loza para uso domstico a una base mayor de la poblacin de la regin. El promotor del proyecto fue el gobernador Pedro Restrepo Uribe, quien en 1880 adquiri para el Estado un taller de locera anexndolo a la Escuela de Artes y Oficios de Rionegro. No obstante los esfuerzos, las dificultades tecnolgicas (un elevado porcentaje de la produccin se rompa en el proceso de coccin del barro, y la regular calidad del esmalte) y los resultados financieros
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Ana Luca ngel Mesa, Carmen de la Cuesta Benjumea, Editoras Acadmicas. Un Sueo en Construccin, El caso de Locera Colombiana, 120 aos, Editorial universidad de Antioquia, Agosto, 2001. Contraportada. 127 Ver resmen de la historia de la Organizacin Corona en Anexo I.

negativos hicieron que en 1883 el gobierno tomara la decisin de entregar en arriendo el taller a Miguel Giraldo, quien lo administraba para la Escuela de Artes y Oficios en ese momento. De otro lado, Reinhold Paschke, de origen alemn, en 1881 promovi con un grupo de empresarios antioqueos la creacin de la Compaa de Cermica Antioquea S.A., de la cual Paschke fue su director y mayor accionista. Desde su creacin la compaa cont con rganos de direccin como la asamblea de accionistas, un presidente (Teodomiro Llano Botero), un director (Paschke), un secretario tesorero y un contador. Para afrontar el reto de implementar la produccin semi-fabril de cermica se contrataron tcnicos extranjeros alemanes contactados por Paschke, se import maquinaria Alemana, y se introdujeron programas de entrenamiento para mano de obra local. La Planta de produccin, concluida en 1883, fue ubicada en las afueras del pueblo de Caldas, en donde contaba con abundante recurso hdrico, vetas de greda (materia prima local) y con la cercana de minas de carbn que abastecan los recursos energticos para los hornos. La planta de personal no exceda los 12 trabajadores todos de la zona. No obstante la tecnologa incorporada en ese momento al proceso productivo, aunque de mejor calidad, los artculos se rajaban con facilidad y la adherencia de los colorantes era deficiente, debido, al parecer a la calidad deficiente del barro. Los costos de montaje de la compaa que superaron las expectativas, afectaron los resultados de la compaa en sus inicios, sin embargo, la mano de obra que se entren en el proceso, ms tarde se convertira en una ventaja importante. En el decenio de 1890 se cerraron varios bancos privados como resultado de la poltica fiscal y cambiaria planteada por el gobierno, afectando entre otros a los accionistas de Cermica Antioquea, que operaban en el sector financiero. La reduccin del crdito se present en el momento en que la compaa necesitaba realizar inversiones importantes con el objetivo de solucionar problemas tcnicos en su planta. A mediados de 1891 los hermanos Restrepo128 arriendan, temporalmente y con opcin de compra, la fbrica con la finalidad de sacarla de la crisis por la que pasaba; de ser exitosos se haran al 50% del capital. En este decenio lleno de dificultades bajo la administracin de los Restrepo hubo aspectos y estrategias que contribuyeron a mantener operando la empresa: (a) el abastecimiento de arcilla blanca se realiz del Cercano Oriente129 debido a que los anlisis de
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Lucio, Manuel, Valentn y Enrique Restrepo se convirtieron en los segundos dueos de Cermica Antioquea despus de 18 aos de trabajo y esfuerzo (comienzos de 1904). 129 Enrique Restrepo, estudi qumica y cermica en Francia y promovi el cambio de fuente de abastecimiento de la materia prima (arcilla) al Cercano Oriente, mejorando con esto la calidad de la produccin y reduciendo el desperdicio.

laboratorio indicaron que las arcillas nacionales no eran apropiadas, lo que permiti mejorar la calidad de los productos hacindolos ms finos y livianos y (b) se obtuvo exencin tributaria para las materias primas y reduccin en la tarifa arancelaria de insumos qumicos importados, a cambio de venderle aislantes al gobierno a bajo precio. Este decenio culmin con la Guerra de los Mil Das en el umbral del siglo XX, afectando el curso de la economa nacional en forma importante. Para cuando los hermanos Restrepo recibieron el 50% del capital de Cermica Antioquea (1904) la fbrica haba diversificado su produccin: produca vidrio, adobe refractario (utilizado en la construccin y revestimiento de hornos y calderas), en adicin a los tradicionales artculos de loza. Tambin haba ampliado su rea de influencia comercializando sus productos en Antioquia, Caldas y el Atlntico, gracias tambin a la infraestructura vial desarrollada en los ltimos aos. Dos aos ms tarde la compaa fue vendida a la firma Meja y Echavarra130 para dar origen a la Fbrica de Loza de Caldas. En 1910 la empresa produca loza, baldosines, aisladores, adobe refractario y atanores en ms de 40,000 piezas mensuales, las cuales eran distribuidas en Antioquia, Cundinamarca, Caldas, Bolvar, Atlntico y Santander, con muy buena aceptacin. En 1918, Meja & Echavarra se liquida y la fbrica pasa a manos de Enrique Meja & Ca. quienes ampliaron la planta llegando a emplear 40 trabajadores, constaba de seis hornos los cuales le permitan trabajar 24 horas diarias. En 1922, la fbrica edit un catlogo ilustrado elaborado por tipografa Bedout con fotograbados de Garca y Viece, registr la marca Caldas dentro de un crculo dentado para colocarla en todos los productos, import maquinaria moderna e impuls la contratacin de consultores externos. En 1925, la produccin de la fbrica se haba diversificado en forma importante131 y sus productos eran reconocidos a nivel nacional. Despus de una poca prspera en Colombia, lleg la depresin econmica de los aos 30s, y a finales de 1930 Enrique Meja y Compaa se declar en quiebra, quedando los bancos (acreedores financieros en aproximadamente 80%), como propietarios de la fbrica que desde ese entonces se llam Locera Colombiana S.A. Los accionistas mayoritarios eran: Banco de Bogot (35%), Banco Alemn Antioqueo (20%), Banco de Londres y Amrica del Sur (15%), Caja de Ahorros de Medelln (10%), Hermanas Misioneras de la Madre Laura (6%), entre otros. El enfoque de
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Firma exportadora de caf duea de la trilladora propiedad de Enrique Meja Olarte y Antonio Echavarra R. 131 La Fbrica de Loza de Caldas produca vajillas (platos, pocillos, cafeteras, azucareras, jarras para leche, dulceras, soperas), tarros para despensa, palanganas, filtros de agua, envases para drogueras, potes para pomadas y cremas.

negocios en esta nueva etapa fue buscar una reduccin en costos de produccin rediseando procesos productivos especialmente en los hornos y los arrastres; igualmente, el gerente132 dise estrategias para incrementar las ventas en las principales ciudades del pas y promovi la calidad y terminado de la loza.

Llegada de la Familia Echavarra Olzaga a Locera Colombiana En 1935 Gabriel Echavarra Misas compr las acciones de Locera Colombiana S.A. La participacin de la familia en la propiedad de la fbrica en ese entonces era como sigue: Accionistas Gabriel Echavarra Misas Norman Echavarra Olzaga Alice Echavarra Olzaga Felipe Echavarra Olzaga Hernn Echavarra Olzaga Elkin Echevarra Olzaga Acciones 1,818 909 909 1,818 1,818 1,818

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Como gerente se nombr al seor Pablo Rodrguez L., reconocido industrial y se estableci como agencia distribuidora el Almacn Americano del centro de Medelln.

Durante los primeros aos, Locera fue mantenida produciendo al nivel que lo haca cuando fue adquirida, en razn a que no exista energa elctrica en la regin que permitiera su desarrollo. Cuando la Central Hidroelctrica de Guadalupe entr en operacin la familia Echavarra decidi invertir en la modernizacin de la fbrica; adicionalmente, la segunda guerra mundial (1939-1945) tuvo como una de sus consecuencias en nuestra economa el cierre de las importaciones, entregndole as, el mercado local a la fbrica (para ese entonces la fabrica participaba en el mercado de vajillas y baldosines)133. Inicialmente el gerente de la fbrica fue don Hernn Echavarra y la familia estuvo directamente involucrada en los negocios de Locera Colombiana. Ms adelante, la gerencia de la fbrica estuvo por un tiempo a cargo de Felipe Echavarra quin ms tarde fue reemplazado por Ernesto Satizabal (ejecutivo externo a la familia) con la subgerencia de don Hernn Echavarra quien se haba especializado en finanzas, contabilidad y costos. Don Norman Echavarra se hizo ingeniero en cermica en los Estados Unidos y don Elkin Echavarra se prepar en el rea comercial de mercadeo y ventas. As se conform la primera estructura organizacional de Locera Colombiana S.A. (Ver Anexo II). Es importante destacar que aun cuando en sus comienzos la fbrica fue administrada directamente por miembros de la familia, sta tom la decisin que aunque apoyaran cada una de las reas en las cuales los miembros activos eran especialistas o tenan estudios, lo haran desde la junta directiva y no como funcionarios ejecutivos de la misma. Esta decisin, que se tom hacia los aos 60s, solo se cristaliz en algn tiempo despues. Una de las razones ms importantes consideradas por la familia para adoptar la poltica de excluir de la administracin de los negocios a los miembros de la familia, fue el entendimiento que la armona y la unidad de la familia podra ponerse en riesgo; otra razn, fue que los miembros de la familia interesados en estar al frente de los negocios, tambin tenan otras ocupaciones, como su vinculacin a otras empresas (e.g. Coltejer, negocio en el cual la familia tuvo participacin y a otros negocios). Para 1965 ya existan otras lneas de negocios como porcelana sanitaria, produccin de grifera, electro-porcelana, revestimientos para pisos y paredes, entre otros, adems que se encontraba integrada mediante la extraccin y procesamiento de materias primas cermicas, todo lo cual permiti que la organizacin creciera. Como se coment la empresa tena un amplio dominio del mercado y se cuid de no permitir el ingreso de
Hasta ese momento, la industria nacional competa con porcelana y vajillera proveniente de China, a precios bastante atractivos.
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competidores. Igualmente, se preocup por exportar, hacia finales de los aos 60s, principalmente revestimientos y porcelana sanitaria, ya que sus productos eran muy atractivos para los mercados internacionales por su alto contenido de mano de obra (ventaja para los pases menos industrializados), y dado que las empresas manufactureras de pases industrializados fabricaban otro tipo de productos. Debe adems recordarse que la construccin en Colombia era cclica, y la empresa para defenderse de estos ciclos decidi abrir sus exportaciones, por lo tanto, la actividad exportadora en sus inicios fue contingente y subsidiaria, principalmente determinada por una reduccin temporal del mercado local ms que por una vocacin exportadora. La verdadera actividad exportadora se inicia en los aos 90s. En la dcada de los 80s la organizacin tena participaciones mayoritarias en los mercados de vajillas, grifera, y aisladores elctricos, y posicin dominante en los mercados de revestimientos y porcelana sanitaria, y estaba estructurada como una corporacin operadora de negocios134, que se manejaban desde un centro corporativo en donde se concentraba el poder decisorio, de tal manera que las empresas o los diferentes negocios tenan una autonoma relativa. La corporacin estaba conformada por cuatro directores (Francisco Meja, Jorge Rocha, Francisco Arango y Rodrigo Gutirrez) como cabezas funcionales de las diferentes reas de la organizacin, uno de stos era el vocero frente a los accionistas de ese momento. En relacin con los accionistas, estos estaban a la cabeza de los negocios en cada una de las reas de su especialidad1, como ya se coment, y tenan en don Hernn Echavarra (perteneciente a la segunda generacin) su representante. La poltica del negocio trascenda en una administracin cerrada en donde la estrategia del negocio estaba manejada por la cpula, y la informacin estaba concentrada en pocos rganos de direccin y la alta administracin. Aunque la estructura jurdica estableca una junta directiva con la cual se formalizaban todos los aspectos de orden legal y societario a este respecto, lo que exista era un comit de coordinacin (conformado por los cuatro ejecutivos antes mencionados) y liderado por uno de ellos - Dr. Francisco Meja -, quien se comunicaba con los accionistas, en especial con don Hernn Echavarra, como representante. Los gerentes eran operadores de los negocios y reciban orientacin en cada negocio.
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Colcermica, Mancesa, Cermica Sabaneta, Ceramita, Grival, Laminas del Caribe, Locera Colombiana, Reforestadota San Sebastin, Sumicol, Electro-porcelana Gama, y compaas comercializadoras, en las cuales siempre se mantuvo 100% la propiedad o propiedad mayoritaria. 1 Don Norman, cabeza del rea tcnica, don Elkin, en el rea comercial y de ventas, y don Hernn, cabeza del rea de finanzas, costos, administracin y control.

En este ambiente, de caractersticas monoplicas se desarroll la empresa en sus primeros 50 aos (1940-1990), durante los cuales bsicamente domin el mercado. La disciplina administrativa y de enfoque de mercado que imperaba en ese entonces en el pas, promova la bsqueda de la eficiencia y excelencia operacional, con un alto nfasis en calidad y eficiencia en la produccin; y aspectos tales como mejoramiento continuo, servicio al cliente, estrategias de mercadeo, anlisis de estructura organizacional, procesos, etc., si bien eran importantes no eran la prioridad. En aspectos de orden laboral predomin una orientacin paternalista y bastante familiar en las relaciones con los trabajadores; se contrataban con frecuencia (y casi por derecho propio) los familiares de empleados y trabajadores de las fbricas. Se daba mayor importancia en esa poca a las relaciones personales, las polticas de personal eran generosas y se basaban principalmente en el respeto y familiaridad con la gente, el desarrollo personal y apoyo en aspectos como el estudio y la vivienda135. Los accionistas por su parte, siempre mostraron su compromiso con el desarrollo de empresas visionarias y pioneras en la regin, bsqueda de altos estndares de produccin (basados en una poltica estricta de control de costos), perseverancia y empuje, compromiso con el desarrollo social (ver recuadro La Fundacin Corona), y basados en principios como la transparencia en la gestin y tica en las actuaciones136.

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Un sueo en construccin, El caso de Locera Colombiana, 120 aos. Ana Luca Angel Mesa, Carmen de la Cuesta Benjumea, Editorial Universidad de Antioquia, 2001. Pg. 57 y 59. 136 Ibd. Pg. 59.

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LA FUNDACIN CORONA La Fundacin fue constituida en 1960, como resultado de un inters de los accionistas de la Organizacin Corona por contribuir al desarrollo social del pas. Su cimiento financiero se obtuvo como consecuencia de una Ley que se implement en el Gobierno de Ospina Prez, que exima de impuestos a toda la industria que se caracterizara por usar materias primas nacionales, que el personal fuera Colombiano y que exportara o llegara a exportar al menos un porcentaje de su produccin. Todos estos requisitos los reuni la Organizacin, por lo que lograron obtener la devolucin de impuestos pagados en los ltimos 10 aos anteriores a la mencionada Ley. Con los fondos provenientes de la devolucin de los impuestos se form el fondo social de la Fundacin, que posteriormente se invirti en obras sociales para favorecer y mejorar las condiciones de vida en especial de los bachilleres y nios ms necesitados.

A finales de los 80s y principios de los 90s, el modelo de desarrollo econmico iba decayendo por la tendencia a la baja en la tasa de crecimiento de la economa en el largo plazo137. A partir de all, la empresa comienza a enfrentarse a un problema con el cual no haba lidiado en el pasado: el proceso de globalizacin138 que trajo como resultado la apertura econmica en Colombia, acabando en varias industrias con las caractersticas monopolsticas del mercado. La respuesta de Colombia a estas tendencias fue buscar los mecanismos para lograr la modernizacin, racionalizar el esquema de comercio exterior y reorientar la poltica de comercio exterior. Ya para ese entonces se desarrollaba en Colombia desde haca varios aos la etapa conocida como el Boom de la construccin, la cual favoreci en forma importante los resultados econmicos de muchas empresas vinculadas al sector de la construccin, entre ellas Colcermica. El impacto de la apertura econmica sobre la organizacin Corona, fue moderado en su comienzo en razn a los efectos del mencionado Boom del sector de la construccin. Ms tarde la tendencia a la baja que
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Como hacer la apertura econmica, Hernn Echavarra, Bogot, Legis, 1990. Pg. 6. La globalizacin como movimiento mundial se di en la dcada de los 90s, como resultado de un cambio de paradigma: del mecanicismo a la concepcin de un mundo conformado por una compleja red de relaciones indivisa (Relacionismo Integracional). Un Enfoque Humano de la Calidad Hacia una transformacin esencial del hombre y de la organizacin. Gerencia Corporativa de calidad Integral. Organizacin Corona. Proceso de Desarrollo por Calidad. Documento Interno. Pg. 15; y Luis Jorge Garay. La Construccin de una Nueva Sociedad. Tercer Mundo, 1999. Pg.35.
Boom - Auge

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empezaba a mostrar el sector de la construccin empezaron a amenazar la estabilidad de todas las empresas ligadas al mismo. Como parte de los procesos de cambio, a principios de los noventa, hubo una gran reestructuracin en la organizacin, el Dr. Francisco Meja se retir de la Organizacin, y los otros tres directores asumieron una presidencia colegiada139. Esta forma de establecer la estructura de gobierno de la empresa a nivel ejecutivo estableca que cada uno de los tres ejecutivos que antes era responsable por su propia rea debiera modificar su rol para asumir el de miembro de la gerencia colegiada con una visin ms amplia y as lograr que las decisiones tanto operativas como aquellas a ser propuestas a la junta directiva (en la cual participaban los tres) y a los accionistas se tomaban en consenso. La gerencia colegiada cumpli su propsito en la medida que fue prevista como una estructura de transicin en razn a que cada uno de los tres directores tena un conocimiento profundo de las reas que manejaban y con esta figura se busc preservar dicho conocimiento del negocio, especialmente en beneficio de los nuevos accionistas (la tercera generacin de la familia) que ya ingresaban por ese entonces al escenario de los negocios de la organizacin, lo cual implicaba cambios simultneos y complejos. Se presentaban en ese momento cambios en los accionistas, en la direccin, en los negocios y en la cultura, por lo que fue una etapa en la que la organizacin hizo mucho nfasis en mirar hacia adentro. Finalmente, con el transcurrir del tiempo y en virtud de los cambios comentados, la forma colegiada de gobierno ya no resultaba apropiada para enfrentar la nueva dinmica del mercado: el esquema de la gerencia colegiada no facilitaba desarrollar la capacidad para tomar decisiones. Como consecuencia, no se efectuaron durante este perodo grandes cambios de cara al mercado y la organizacin perdi impulso en su proceso de transformacin para enfrentar el nuevo escenario. La organizacin haba quedado con un sistema de informacin que no estaba estructurado para orientar al negocio sino para controlar y su sistema de contabilidad era deficiente por cuanto no satisfaca los requerimientos para la administracin del negocio en ese momento. Las composiciones accionarias de las compaas presentaban imbricaciones lo que dificultaba obtener informacin confiable para la toma de decisiones.

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Rodrigo Gutirrez (antes encargado de recursos humanos), Jorge Rocha (antes responsable solo del rea comercial y ventas), Francisco Arango (antes encargado del rea Tcnica).

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La Transformacin de los Aos 90s As pues, en los aos 90s se presentaron muchos cambios importantes para la Organizacin Corona. Como se ha comentado, la apertura econmica tuvo efectos importantes y se convirti en uno de los factores que determin los cambios en la concepcin de los negocios (haba muchos negocios, los cuales tuvieron que analizarse y reestructurarse en unidades de negocio), en la cultura organizacional y en las estructuras de gobierno de la Organizacin. El Boom y la crisis del sector de la construccin (ambos tuvieron lugar en el decenio de los 90s), impactaron no solo la forma de hacer los negocios sino tambin estructuras organizacionales, podra decirse que el Boom del sector de la construccin alej a la Organizacin del cliente y la apertura los acerc. Estos sucesos hicieron que los accionistas y la direccin de la Organizacin pensaran en redisear su estrategia y la volcaran ms hacia el cliente y el servicio. Entonces, se identific la necesidad de cambiar las polticas y la cultura de la Organizacin por considerar que no se ajustaba a las nuevas realidades del mundo y a las caractersticas del mercado derivadas de la globalizacin, que en el caso Colombiano, a travs de la apertura econmica trajo consigo nuevas reglas de competencia, particularmente al sector industrial. Como consecuencia de estos sucesos, se trabaj en la estrategia de la organizacin apoyados en la asesora de consultores externos, de donde deriv la necesidad de ajustar la estructura y la forma de operar en los negocios a las demandas impuestas por las circunstancias vigentes en el momento tanto a nivel interno, de conformacin de la familia, como del mercado. Estos cambios tuvieron un impacto significativo en el gobierno de la Organizacin, como se menciona ms adelante. La Organizacin haba identificado la necesidad imperativa de promover un cambio, un proceso de transformacin de conceptos, criterios, valores, principios y herramientas, proceso que fuera conocido como Alborada 2000: Dicho proceso buscaba que la Organizacin Corona se preparara para la competencia y la globalizacin2, teniendo como focos el mercado, el cliente y el servicio; y as se convirtiera en una corporacin gestora de negocios autnoma en sus diferentes lneas y lo suficientemente preparada
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Cronolgicamente, hasta 1992 la Organizacin era una operadora de negocios, desde ese entonces se llev a cabo en forma progresiva un cambio estructural empoderando los gerentes; a partir de 1996 la administracin apoyados por la tercera generacin de accionistas, buscaron promover un enfoque de administracin de los negocios basado en el esquema de holding de inversin; en 2000 se revala este esquema adoptando un enfoque de holding de gestin relacionada, y surgen como apoyo y direccin de los accionistas las Guas Estratgicas, con base en las cuales se debe desarrollar el modelo de gestin.

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para la llegada del nuevo milenio. La apertura econmica140 fue el argumento central para respaldar el proyecto. Esta nueva visin, requiri promover un cambio en el estilo de liderazgo, de toma de decisiones, de comunicacin y de gestin, reflejndose en la adopcin de conceptos bsicos del pensamiento sistmico141 142. En resumen, la propuesta Alborada 2000 desarroll en detalle los efectos de operar en una economa cerrada y las exigencias de involucrase en una abierta, as, se orient en la administracin humanstica, excelencia en la calidad, importancia mxima del cliente, orientacin a la participacin y compromiso social; este enfoque buscaba preparar a la Organizacin para afrontar mercados cada vez ms cambiantes y exigentes143. No obstante, lograr el cambio propuesto en el proyecto en el corto plazo fue imposible: en los primeros aos del proceso de apertura colombiana, la Organizacin redujo su participacin en el mercado de revestimientos en cerca del 30%. La sintomatologa indicaba que el cambio no se daba a la velocidad requerida por las circunstancias del mercado, los negocios se desarrollaban principalmente con base en el enfoque que predeterminaba el inters de sus dueos, con poca orientacin al cliente, y un diseo piramidal de sus estructuras donde la centralizacin de las decisiones originaba un proceso de toma de decisiones lento. Las directrices continuaban siendo prescripciones casi inmutables o inmodificables que emanaban de la alta gerencia ubicada en la cpula de la pirmide.

En Colombia, la apertura econmica trajo como consecuencia el cambio de escenario de una economa cerrada preocupada por el sistema de produccin y la eficiencia mecanicista, a una economa mucho ms abierta, innovadora y creativa, pendiente del servicio al cliente y ms atenta en los resultados y ejecuciones. El debate se centraba en la conveniencia de insistir en el mercado interno como factor de desarrollo y crecimiento, y las posibles consecuencias en el entorno macroeconmico de la poltica de apertura. 141 Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross y Bryan J. Smith. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica S.A. Pg. 91 ss. 142 Enfoque hacia el cambio, en el ser humano. Se reestructur la Organizacin, de tal forma que se consigui operar por procesos, se cambi la forma de dirigir, se realizaron cambios a nivel operacional, se desarrollaron nuevos sistemas, mtodos y herramientas que modificaran la manera mecanicista de hacer las cosas, preocupndose tanto por la administracin, como por el personal del sistema administrativo, as como tambin de los propsitos sociales. 143 Op.Cit, Un sueo en construccin, Pg 65.

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As el manejo de la informacin estaba orientado por el nivel en que podra obtenerse protagonismo, creando separaciones importantes en las diferentes reas funcionales y nichos de poder que dificultaban el cambio propuesto para trabajar en equipo respetando las ideas sin importar su origen dentro de los diferentes niveles de la Organizacin, esbozado en el pensamiento sistmico144. Simultneamente al desarrollo de este proyecto, que apenas comenzaba, la tercera generacin145 se vincula a los negocios de la familia de manera ms activa. El cambio generacional se da al pasar de la segunda a la tercera generacin de la familia, que implic que de cinco hermanos involucrados en los negocios, se pasara a 17 primos, con el consecuente efecto en las estructuras de direccin. La tercera generacin fue muy participativa en las juntas de los negocios, sin participacin en la ejecucin, pero con la idea de adoptar un rol ms de inversionistas que de industriales. Algunos aos atrs, por 1991, algunos miembros de la familia viajaron a Europa y fueron ampliamente influenciados por las polticas familiares que se implementaban en una fbrica Alemana productora de vajillas. De esta experiencia, llegaron a la conclusin de la importancia de involucrar a los miembros de la familia en la direccin de la empresa apartndolos de la gestin directa de los negocios (la administracin como tal o nivel ejecutivo propiamente dicho).

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Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay uno o ms procesos compensadores ocultos. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas estn insertadas en la rama de relaciones establecidas de poder. La norma est arraigada porque la distribucin de autoridad y control est arraigada. En vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn incrustadas las normas. Peter Senge. La Quinta Disciplina. Barcelona. Granica, 1992. Pg. 117. 145 Seores Andrs Echavarra, Jos Antonio Echavarra y Rafael Carvajal.

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Hasta ese entonces, principios de los 90s, los negocios se manejaban a travs de cuatro directores146 supervisados por los hermanos Echavarra Olzaga. La estructura se modific a mediados del decenio por un presidente (quien en principio conserv las calidades de presidente de la Organizacin y presidente de la junta directiva) y una junta directiva de nueve miembros que incluan representantes independientes de las estirpes de la familia (externos a la familia) y solo dos miembros de la familia Echavarra. La organizacin pas del control centralizado de los negocios por fbricas, a una organizacin por unidades estratgicas de negocios con un holding de gestin (ver recuadro Propsito de la Organizacin).

Como parte de los cambios se defini el Propsito de la Organizacin: Desarrollar y perpetuar una organizacin sensible al cliente y orientada al servicio; una organizacin vigorosa, centrada en la gente, gerencialmente participativa, inspirada por la filosofa de la CALIDAD INTEGRAL, y proyectada con gran responsabilidad hacia el pas y las comunidades donde operamos.147

Se estableci un diseo de gobierno que consider a la familia (ver recuadro Las empresas familiares, un tipo especial de empresas) y sus instituciones, la junta directiva y la alta gerencia.

Como resultado y para generar la estructura que permitiera un mecanismo que diera vida a esta concepcin, se conform la Asamblea de Familia, como el rgano a travs del cual se facilita la participacin activa de todos los miembros de la familia en la Organizacin.

146

Holding - Arrendamiento, Sociedad de control. Seores Francisco Meja (rea financiera y administrativa), Rodrigo Gutirrez (rea de recursos humanos), Jorge Rocha (Mercadeo y ventas), y Francisco Arango (rea tcnica y produccin).

Tomado de la primera pgina del Cdigo de tica y Conducta de la Organizacin Corona. Julio de 1998. Tomado de la primera pgina del Cdigo de tica y Conducta de la Organizacin Corona. Julio de 1998.
147

147

16

Las empresas familiares, un tipo especial de empresas

Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo. El xito y la continuidad de las empresas familiares son un verdadero baluarte econmico para gran parte de la poblacin mundial. Entre el 65 y 80% de las empresas a nivel mundial, son empresas de familiares en su propiedad o en su direccin. Se estima que el 40% de las empresas de la lista Fortune 500 son propiedad de familias o estn controladas por estas. De otro lado, el hecho de pertenecer a una empresa de familia afecta a todos los participantes. El papel que juega el presidente del consejo de administracin es diferente cuando la empresa la fund el padre y cuando toda la familia se rene en la mesa de juntas y participa en el Consejo, tal como lo hacen a la hora de la cena. El papel del presidente ejecutivo es distinto cuando el vicepresidente de al lado es su hermano menor. El papel de un socio es distinto cuando el otro socio es su cnyuge o su hijo. El papel del representante de ventas tambin es distinto cuando cubre el mismo territorio que cubra su padre hace algunos aos, o mucho antes su abuelo. Cuando una empresa es de propiedad de una familia y es dirigida por ella, representa una forma especial de organizacin cuya particularidad puede tener consecuencias tanto positivas como negativas. Negativas, cuando se confunden los papeles que se desempean en la familia con los papeles que se desempean en la empresa y positivas sobre la unin familiar, el estar atados a una misma historia, el llevar el nombre suyo en su negocio. La empresa familiar como sistema tiene dos subsistemas nter conexos: la familia y el negocio; cada uno de los dos campos trae consigo sus reglas, y valores estructuras organizacionales; lo importante es encontrar un equilibrio entre los dos subsistemas a travs de estrategias que satisfagan a ambos. Los estudios que se realizaron, demuestran que este tipo de organizacin, logra ms eficientemente sus objetivos mientras se logre diferenciar el subsistema de la familia del de la propiedad y el de direccin dentro del crculo de la empresa; es decir, si se logra ser ms conscientes de los diferentes roles, como el del propietario cuando no se participa en la direccin del negocio; el del propietario-familiar que participa en la administracin (gerencia) pero sin control accionario148.

148

Empresas familiares Generacin a Generacin, Kelin E. Gersick, John A. Davis. Ed Mac Graw Hill. Pg. 1-6.

17

La familia y las instituciones familiares Las instituciones familiares que se conformaron fueron: La Asamblea de Familia149, con la cual se establecieron reuniones peridicas con agendas especficas. El objetivo de estas reuniones era ventilar principalmente todos los asuntos relacionados con la familia, informar a los miembros de la familia del desempeo de los negocios, los cambios en los mismos y al interior de la Organizacin, as como la definicin y modificaciones en los mecanismos utilizados para que los miembros de la familia a nivel de estirpes participaran en las decisiones estratgicas de los negocios. El Consejo de Familia en el cual todos los integrantes de la familia son representados por estirpe3. Se desarroll el Protocolo de Familia como uno de los elementos ms significativos en el manejo de los asuntos de la familia y su forma de interactuar con el Consejo de Familia, la junta directiva (Consejo Corporativo) y la alta gerencia de la Organizacin. Desde la primera versin del Protocolo (1993) hasta la ltima se han efectuado cambios importantes resultantes del acomodo normal en este tipo de estructuras de gobierno, las modificaciones ms significativas que se introdujeron hasta obtener el vigente en 2003 se pueden observar en forma resumida en el Anexo III para las dimensiones familia, junta directiva, gerencia y negocios. La familia defini que deba retirarse un poco ms de la Organizacin, an de la junta directiva, y que solo jugara su rol accionario. Esto en parte para preservar por principio la armona familiar (el crecimiento de las familias en el tiempo hace que no todos los miembros de la familia que tienen derecho a participar en los negocios, puedan acceder a estos), tambin la necesidad de estructurar una visin externa de la Organizacin (administrada por ejecutivos profesionales independientes) que permitiera y facilitara alianzas, y finalmente para vincular el entorno al manejo de los negocios, a travs de terceros como miembro de la junta directiva. Es as como a finales de la dcada de los 90s, como parte de los procesos adelantados para acomodarse a las actuales circunstancias del mercado, y como resultado de estudios realizados por consultores externos contratados por la
149

La creacin de la Asamblea de Familia como rgano activo de la Organizacin, deriv en la necesidad de consolidar un Protocolo Familiar. En principio un documento pesado en su lenguaje, y aunque sin exigibilidad legal s consignaba una obligacin moral. Como rgano responsable del cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Protocolo se design al Consejo de Familia. Este documento con la aprobacin previa de la Asamblea Familiar, contena las reglas para la participacin en el gobierno de la Organizacin, algunas disposiciones jurdicas relacionadas con la transmisin de la propiedad accionaria. El primer protocolo fue escrito y aprobado en 1993, desde entonces, es utilizado como punto de referencia o gua para adoptar cualquier decisin, procedimiento, o algn asunto que no sea claro en cuanto al relacionamiento de la familia con los negocios (ver Anexo III). 3 Los miembros del Consejo de Familia tienen que ser miembros de la familia y no pueden ser directores del Consejo Corporativo.

18

Organizacin con este fin, se confirm la necesidad que la Junta Directiva de la Organizacin deba contar con directores externos en la Junta Directiva de la Organizacin, que dieran garanta de independencia, para confiarles la direccin. Su papel fue crucial al momento de seleccionar al presidente de la Organizacin junto con la familia, promoviendo objetividad en la administracin. Se propuso reducir algunos niveles de la organizacin por considerar innecesaria tanta diversificacin en diferentes reas, y as se cre, como se coment previamente, una estructura basada en el concepto de holding de gestin relacionada, en la cual cada negocio tiene su estructura independiente y con autonoma operacional, pero con subordinacin estratgica, basada en parmetros establecidos por el holding. En adicin a la importancia que trajo la nueva estructura de la Organizacin, se inici el proceso para mejorar el sistema de informacin y mejorar el sistema de contabilidad procurando la obtencin de informacin financiera y estadstica ms acorde y oportuna a la realidad que en ese momento encaraba el negocio. Igualmente, como elemento de transparencia se contrat la auditoria externa independiente.

Conformacin de la Junta Directiva Hacia 1940 la junta directiva de la empresa estaba conformada por miembros de la familia, como se ha mencionado, y estos se involucraban directamente en la operacin del negocio. Sin embargo, con el paso de los aos se vincularon a la junta directiva dos ejecutivos muy allegados a la familia. Los negocios crecieron y se diversificaron, de tal forma que cada negocio tena su propia junta directiva conformada por empleados que ejecutaban las decisiones que se tomaban por parte de la familia. Mucho ms tarde, hacia finales de la dcada de los aos 90s, en el protocolo de la familia se establece la forma como se designa la Junta Directiva: segn este, cada una de las cinco estirpes que conforman la familia nombran un director que puede ser o no miembro de la familia, de los dems directores hay tres externos, los cuales son nominados por consenso entre las cinco estirpes y el noveno miembro de la Junta es el CEO. Su principal funcin es definir el marco estratgico y las polticas y prcticas de administracin, as como monitorear los resultados de los diferentes negocios y evaluar la administracin. La independencia de los miembros de junta, ha ayudado a que las decisiones y discusiones que se tomen en consideracin en la junta sean ms constructivas, transparentes y claras.

Holding - Arrendamiento Sociedad de control.

19

En 1997, cuando se vincul a la Organizacin Julio Manuel Ayerbe, como presidente (CEO) y presidente de la junta directiva (Chairman), se continu con el proceso de mejoramiento y se restablecieron las gerencias corporativas funcionales (que haban sido creadas en 1992 y se haban eliminado bajo la estructura de holding de inversin), especializadas en las reas de finanzas y gestin integral (inclua gestin humana y manufactura. Se desarroll la visin de la Organizacin basada en un modelo que defini la ideologa central y el futuro imaginado para las dimensiones familia, Organizacin Corona y Fundacin Corona, considerando como marco de referencia las gua estratgicas suministradas por la familia (Anexos IV y V). Igualmente, se desarroll la estrategia corporativa sobre la base de una estructura organizacional que maneja las dimensiones la familia, holding de gestin relacionada y las unidades de negocio (Anexo VI).

En la actualidad, la junta directiva se conforma de nueve miembros, as: dos miembros de estirpes de la familia, tres representantes profesionales de otras estirpes, un antiguo alto ejecutivo (con ms de 30 aos en la Organizacin), dos profesionales independientes y el presidente de la Organizacin. La junta se nombra por perodos de un ao re-elegible hasta por tres aos y sus miembros tienen una dedicacin de dos a tres das por mes como mnimo. Se establecieron los comits de la junta: Comits de nominaciones y compensacin, gestin humana, auditoria, informtica y financiero. La junta es evaluada cada ao como grupo con base en indicadores de desempeo colectivos y los miembros son evaluados cada tres aos con base en indicadores de desempeo individuales. La junta tiene como su principal responsabilidad establecer o definir la estrategia, y dentro de sus tareas administrar la relacin con el presidente, quien como se coment tena los roles de presidente de la Organizacin y presidente de la junta; sin embargo, dichos roles fueros separados (ver recuadro CEO & Chairman) por considerar que este enfoque provee mayor transparencia e independencia en el relacionamiento entre la junta y el presidente de la Organizacin. Se encarga la junta de la sucesin del presidente, de la definicin del acuerdo de desempeo, con base en el cual es posteriormente evaluado, de su compensacin y de aportar su gua y consejo en la direccin de la Organizacin.

20

La junta define la visin y la estrategia, realizando una proposicin centrada en los valores de la Organizacin, establece y define la Meta Ambiciosa 2010150, aprueba y realiza seguimiento al desarrollo de la estrategia corporativa al ms alto nivel y a nivel de los negocios.

En relacin con los recursos humanos, la junta participa activamente en la seleccin y seguimiento de ejecutivos para cargos de alta gerencia, y hace seguimiento a los planes de desarrollo de talento corporativo. En relacin con los accionistas, coordina y equilibra las necesidades de liquidez de estos y las de la Organizacin, define la poltica de dividendos y la poltica de endeudamiento.

Cada negocio de la Organizacin tiene comits ejecutivos en donde adems de tomar decisiones de carcter eminentemente operativo fundamentadas en el plan estratgico aprobado por el Consejo Corporativo, formula la propuesta de estrategia para presentar al Consejo y se toman decisiones para la implementacin de la estrategia, salvo inversiones muy cuantiosas.

150

Plan estratgico a mediano y largo plazo de la Organizacin Corona.

21

CEO & Chairman En el 93% de las compaas ms grandes de los Estados Unidos, quien es el Chief Executive Officer (CEO) es tambin el presidente de la junta directiva (Chairman). En cambio, en Inglaterra solo la tercera parte de las compaas ms grandes comparten esta teora. De aqu surgen dos teoras: 1. Dado que la junta directiva existe para representar los derechos e intereses de los accionistas (funcin de control y seguimiento a la administracin), El CEO no debera estar en la junta en razn a que se puede presentar un conflicto de intereses al ste representar a los accionistas y al mismo tiempo imparcialmente evaluar su labor. En 1992 se hizo una encuesta entre directores de compaas151, en donde se encontr que ms del 20% de los entrevistados consideraban que la separacin del CEO/Chairman traa un impacto positivo al interior de sus organizaciones. 2. En cambio, poco menos de 20% consider que esta separacin traa un efecto negativo en el desempeo de la junta por tener la conviccin de que la compaa debe estar dirigida por una sola persona y que tanto el CEO como el Chairman necesitan estar intimamente involucrados en el negocio.

151

Korn/Ferry Survey, 1992.

22

El 60% restante, concluy que dicha separacin de roles le era neutral, en su mayora por considerarla una discusin de cargos. Finalmente, aun cuando no existen muchos trabajos empricos, al menos un estudio152 termin demostrando que las compaas que lograban separar estos roles eran mejores que las que lo combinaban, principalmente por razn de la independencia. De otro lado, mientras el CEO controle la cualidad y cantidad de la informacin que se le presente a la junta, los accionistas nunca pueden estar seguros de recibir lo que necesitan. En 1991, se adelant un estudio por una firma consultora (Institutional Shareholder Services-ISS) en donde se encontr que un 27% de las compaas tenan un ex-CEO como miembro de la junta directiva, algunas inclusive tenan dos ex-CEO en la junta. Esta decisin de tener un ex-CEO en la junta se puede objetar en la medida que ste podra llegar a dominar la agenda y las decisiones de la junta, inclusive algunos miembros de la junta directiva le podran deber sus puestos al ex-CEO, quienes estaran en una posicin difcil de contradecir sus puntos de vista ya sea por temor o por un simple acto de lealtad. Este caso es muy comn en las organizaciones, en donde el Gobierno Corporativo adquiere relevancia, imponindose para proteger a la compaa de una administracin que domine la junta con sus aliados.153

152

P.L. Rechner and D.R. Dalton, CEO Duality and Organizational Performance: A Longitudinal Analysis, Strategic Management Journal, 12, 1991, pp 155-60. 153 Corporate Governance, 2 edition, Robert A.G Monks and Nell Minow. Ed. Blackwell. Pg. 175 y ss.

23

Algunas decisiones del Consejo Corporativo, por su cuanta o naturaleza, como adquisiciones, desinversiones y otras, son comentadas al Consejo de Familia buscando retroalimentacin, pero la responsabilidad de las mismas recae en el Consejo Corporativo. Los Consejos Corporativo y de Familia a se renen entre s dos veces por ao, con agendas especficas: una de las obligaciones del Consejo Corporativo es mantener informada a la familia a travs del Consejo de Familia. El Consejo Corporativo presenta al Consejo de Familia los estados financieros y de gestin de los negocios, el informe del comit de auditoria incluidos los informes de los auditores externos, el informe sobre los planes estratgicos de los negocios, el informe de gestin humana y la evaluacin del Consejo Corporativo como rgano. Ver organigrama corporativo en Anexo VII. En el comit de auditoria participa un miembro de la familia en representacin de cada una de las cinco estirpes que la conforman, con el fin de que se transmita a los otros familiares la informacin pertinente. Estructura de Control Interno En el ejercicio de sus funciones el Consejo Corporativo de la Organizacin utiliza sistemas de control analticos, sistemas de control llamados interactivos, sistemas de control de lmites y sistemas de valores. Los sistemas de control analticos se basan en informacin financiera y no financiera, tal como estados financieros trimestrales, informes mensuales de ventas, y Balanced Score Card trimestral, entre otros. Ha implantado tambin sistemas de control interactivo entre los cuales se cuenta con los comits de auditoria y gestin humana, reuniones de junta a dos niveles: a nivel corporativo, en las cuales participan los miembros de la administracin central, y a nivel de los negocios, en las cuales participan los gerentes de cada unidad estratgica de negocio, se efectan tambin visitas a las fbricas y almacenes, otras reuniones peridicas dependiendo de las necesidades de la Organizacin y viajes a ferias y otras actividades del mercado. Los sistemas de control de lmites que utiliza la junta incluyen los parmetros establecidos en la estrategia llamada Meta Ambiciosa 2010, las estrategias y presupuestos aprobados por los rganos de direccin, los cuadros de autorizaciones y los sistemas de compensacin variable.

Balanced Score Card Tarjeta de calificacin de resultados.

24

Finalmente dentro de los sistemas de valores se encuentran los valores de la Organizacin Corona y su Cdigo de tica y Conducta, que fuera documentado y distribuido a todos los miembros de la Organizacin en Julio de 1998. Una de las responsabilidades ms importantes de la junta es la rendicin de cuentas, para lo cual se defini el sistema de rendicin de cuentas, el cual est clasificado con base en los rganos/entes a los cuales se presentan cuentas. La rendicin de cuentas a la familia en general se hace a travs del informe trimestral que prepara el presidente de la Organizacin, la reunin semestral de la junta directiva y el consejo de familia, la asamblea anual de familia que toma por lo general dos das, y las reuniones extraordinarias que requieran las circunstancias. La rendicin de cuentas al Consejo de Familia se realiza bsicamente a travs de dos reuniones que se realizan en los meses de octubre y marzo de cada ao por parte del Consejo Directivo; en la reunin de octubre se presenta el informe de evaluacin de la junta como grupo, el informe del Comit de Gestin Humana, y los planes estratgicos de cada uno de los negocios; en la reunin de marzo se presentan los resultados de los negocios del ao fiscal concluido el 31 de diciembre inmediatamente anterior, el informe del Comit de Auditoria, y se discute el proyecto de distribucin de utilidades. La rendicin de cuentas al Estado, est basado en el cumplimiento de todos los requisitos de reporte establecidos en las normas que le son aplicables a la Organizacin y a las sociedades y entidades en general que la conforman, existen requisitos de cumplimiento peridico como los establecidos en la legislacin tributaria (declaraciones tributarias), el informe financiero y el informe de gestin de los administradores establecidos por el Cdigo de Comercio, el informe de los revisores fiscales (Audilimited Ltda.) y de los auditores externos PriceWaterhouseCoopers.

25

ANEXO I

BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIN CORONA

1881

Victoriano Restrepo (Ancestro de los actuales accionistas) funda Cermica Antioquea, vajillera y vidriera. Gabriel Echavarra Misas compra a Locera Colombiana. La empresa vena atravesando dificultades financieras. A partir de la compra por parte de la familia Echavarra, se dedica solo a fabricar vajillera. Fundacin de Superfrax Ltda. empresa dedicada a la produccin de pisos cermicos, ubicada en el municipio de Sabaneta, Antioquia. Se establece Colcermica S.A., empresa que se dedica a la produccin de azulejos de pared, ubicada en el municipio de Madrid, Cundinamarca. Se establece Porsanitaria S.A. empresa dedicada a la produccin de porcelana sanitaria, ubicada en el municipio de Madrid, Cundinamarca. Inicia operaciones la cadena de almacenes al detal de productos cermicos conocida hoy como Arcesa S.A. Fundacin de Electroporcelana Gamma S.A. empresa dedicada a la produccin de aislantes elctricos cermicos. Inicia operaciones Minerales de Colombia S.A., compaa minera dedicada a la exploracin de minerales no metlicos, ubicada en el municipio La Estrella, Antioquia. Fundacin de Grival S.A., empresa dedicada a la fabricacin de grifos y vlvulas para baos y cocinas, ubicada en la ciudad de Tunja, Boyac. Creacin de Sodimac Colombia S.A., empresa constituida en alianza con el Grupo Sodimac de Chile, para desarrollar la cadena de almacenes Home Center.

1935

1948

1952

1956

1956

1960

1960

1963

1994

26

ANEXO II

Locera Colombiana S. A. (1940)

Asamblea de Accionistas (1)

Junta Directiva (2)

Gerencia (3)

Sub-gerencia (4)

rea Tcnica (Produccin)

rea Administrativa (Finanzas y Contabilidad)

rea Comercial (Ventas y Mercadeo)

(1) La asamblea de accionistas estaba conformada por los miembros de la familia Echavarra Olzaga dueos de Locera de Colombia S. A. desde 1934. (2) Los miembros de la junta directiva eran bsicamente los mismos accionistas, representados por Gabriel Echavarra Misas, Felipe Echavarra Olzaga, Hernn Echavarra Olzaga, Norman Echavarra Olzaga y Elkin Echavarra Olzaga. (3) Aunque desde el principio la familia decidi delegar la administracin del negocio en un ejecutivo externo, los miembros de la familia participaban activamente en las decisiones y en la operacin del negocio y se involucraban en diferentes reas, de acuerdo con su experiencia o entrenamiento. (4) La sub-gerencia era ocupada por Hernn Echavarra Olzaga en un comienzo, y no obstante ms adelante la decisin de la familia fue mantener a los miembros de la familia fuera de la administracin, no limitaron su participacin e injerencia no solo en las decisiones, sino que continuaron involucrados en la operacin.

27

ANEXO III

PROTOCOLO DE FAMILIA En este anexo se muestra en forma comparativa como ha evolucionado el Protocolo de Familia, en las dimensiones familia, junta directiva, gerencia y negocios, desde cuando se implement por primera vez en 1993 y el que se encuentra vigente en 2003, ao en el cual se hizo su ltima actualizacin:

Protocolo 2003
Familia Asamblea de Familia: Es el Mximo rgano social decisorio de la familia, las decisiones se toman por consenso, y es responsable del cumplimiento del protocolo. Composicin: Miembros de la familia mayores de 18 aos, presidida por el presidente del Consejo de familia. Reuniones ordinarias: se realizan anualmente, antes de la asamblea general de accionistas de la Organizacin Corona, por citacin del Consejo de Familia. Reuniones extraordinarias: Cuando se estime conveniente.

Protocolo 1993

La Asamblea familiar y el Consejo Directivo son los rganos a travs de los cuales se canaliza la direccin y el manejo de la organizacin, tambin los comits que se conforman para fines especficos. La Asamblea de familia procurar tomar decisiones por consenso de todos sus miembros en los asuntos que se consideren de cierta importancia para la Organizacin, sus empresas y negocios.

28

ANEXO III

Protocolo 2003
Familia (Continuacin) Objetivos especficos: Definir la forma de administrar y dirigir la Organizacin154. Promover la participacin de los miembros de la familia en el manejo de la Organizacin. Proveer canales de comunicacin y medios de relacionamiento entre la familia. Generar maneras de proteger la buena reputacin de la familia. Proveer el foro para tomar decisiones sobre situaciones personales o de negocios, que puedan tener injerencia en el patrimonio, propiedad o administracin de la Organizacin. Administrar los cambios de propiedad de las acciones y derechos de los miembros de familia en la Organizacin. Gobernar las relaciones de contratos y negocios entre los miembros de familia y la Organizacin.

Protocolo 1993
Objetivos Especficos: Prev mecanismos amigables para solucionar los conflictos que se susciten por causa de la organizacin, entre los miembros de la familia.

Se regulan los siguientes mecanismos: Enajenacin propiedad. de los derechos de

Participacin de los miembros de la familia en el manejo de la Organizacin y sus empresas. Relaciones contractuales miembros de la familia. entre los

Dedicacin de los miembros de la familia a actividades econmicas que compitan con las de la organizacin. Eventual incidencia de asuntos personales y de negocios en el patrimonio y en la estructura accionaria de la Organizacin. Forma de administrar y dirigir la Organizacin, y las empresas que hacen parte de ella. Formas de comunicacin entre la familia y la organizacin.

154

Entindase la Organizacin Corona como el ente resultante que conforman las empresas que hacen parte de esta (cada uno de los negocios), la Fundacin Corona y sus rganos de Gobierno Corporativo

29

ANEXO III

Protocolo 2003
Familia (Continuacin) Funciones: Formular el planteamiento ideolgico, definir las guas estratgicas para la familia y la Organizacin, asegurar su despliegue y evaluar su cumplimiento, proveer informacin de la familia, aprobar iniciativas familiares de tipo social o poltico, designar y fijar la remuneracin de los miembros, nombrar el presidente y vicepresidente del Consejo de Familia155, Autorizar el nombramiento de miembros de la familia en las juntas directivas de los negocios, aprobar la distribucin anual de dividendos, y modificar el protocolo de familia.

Protocolo 1993

Consejo de Familia - composicin: Lo integran cinco miembros de familia designados por cada estirpe y nombrados por la Asamblea de familia (Dos miembros deben pertenecer a la tercera generacin y dos a la cuarta). Sus miembros se rotarn para estimular la participacin de todos los miembros de la familia. Duracin: Tres aos, mximo cinco. El presidente y vicepresidente del Consejo de Familia son elegidos por la asamblea mnimo por un ao y mximo tres Se rene trimestralmente y para sesionar se requiere presencia de cuatro miembros.

155

Para el efecto la Asamblea de familia designa una comisin de miembros de la familia que, ajenos al Consejo de familia y al Consejo Corporativo, preparan una propuesta.

30

ANEXO III

Protocolo 2003
Familia (Continuacin) Funciones: Documentar y presidir las reuniones de la Asamblea de Familia, e implementar sus decisiones. Servir de enlace entre la familia y la Organizacin. Apoyar al Consejo Corporativo de la Organizacin y al Consejo Directivo de la Fundacin, en el nombramiento del presidente y director ejecutivo, respectivamente. Servir de rgano consultivo del Consejo Corporativo en la elaboracin de propuesta anual de distribucin de dividendos. Solicitar al presidente de la Organizacin, al Consejo Corporativo, al director ejecutivo de la Fundacin o a su Consejo Directivo, la informacin que considere de importancia.

Protocolo 1993

31

ANEXO III

Protocolo 2003
Consejo Corporativo (Junta Directiva) Consejo Corporativo: Mximo rgano de direccin de la Organizacin y responsable final de la gestin. Medio institucional llamado a regular y facilitar, en coordinacin con el Consejo de Familia, las relaciones de los miembros de la Familia con los negocios y a canalizar su participacin en ellos. Composicin: Nueve consejeros, as: Cinco consejeros accionistas o sus delegados, designados por la Familia para representarla en su conjunto, tres consejeros externos, extrados del mundo de los negocios, y el presidente de la Organizacin. Se rene seis veces al ao. Funciones: Se ocupa de los objetivos, estrategias, proyeccin y desarrollo de la Organizacin. Es responsable del seguimiento de los negocios, de los principios y valores que inspiran la cultura Corona, y de las polticas corporativas. Designa al presidente de la Organizacin previa consulta con el Consejo de Familia. Duracin: Los consejeros accionistas o sus delegados y los consejeros externos son designados por un ao y son reelegibles hasta por tres aos. Para su designacin se toma en cuenta, su capacidad personal para el desempeo del cargo.

Protocolo 1993

El Consejo Directivo, es el mximo rgano de la Organizacin. Esta compuesto por cinco directores uno por cada estirpe familiar, tres directores permanentes que hayan sido nombrados por ellos, se renen seis veces al ao y discute temas como las polticas corporativas, planes de negocios consolidados, proyeccin y desarrollo de la Organizacin, entre otros. Los socios directores se encargan de canalizar la informacin adoptada en el Consejo Directivo a los miembros de la familia. Cada una de las cinco nombra su socio director. estirpes

Los socios directores son nombrados para periodos de tres aos.

Los socios directores sern nombrados teniendo en cuenta su capacidad personal para el desempeo del cargo. Se requiere alta experiencia en negocios y amplio conocimiento de la Organizacin.

32

ANEXO III

Protocolo 2003
Consejo Corporativo (Junta Directiva) (Continuacin) Comits: Para agilizar y facilitar las labores del Consejo Corporativo, este tendr cuatro comits especializados conformados por consejeros principales designados por este: de Gestin Humana, de Auditoria, de Informtica, y de Nominacin y Compensacin. El presidente de la Organizacin hace parte de estos comits. El Consejo Corporativo y la Asamblea de Familia tendrn especial cuidado en que la designacin un miembro de la familia en una Junta Directiva, contribuya a hacer de la misma un equipo interdisciplinario y homogneo, teniendo en cuenta, que el nmero de directores de la familia que tienen asiento en ella, no desvirten el principio de que la administracin de la Organizacin y sus empresas, ser confiada a profesionales ajenos a la familia.

Protocolo 1993

33

ANEXO III
Protocolo 2003
Gerencia La direccin de la Organizacin se ejerce por el Consejo de Familia y el Consejo Corporativo. La Administracin de la Organizacin es confiada a profesionales ajenos a la familia. Los miembros de la familia pueden trabajar en la organizacin solo con fines de formacin y por un trmino limitado. La participacin e influencia de la familia en la orientacin general de los negocios de la Organizacin y en los proyectos de la Fundacin se da a travs de la Asamblea de familia, el Consejo de familia, el Consejo Corporativo y sus comits especializados, las Juntas directivas de los negocios y el Consejo Directivo de la Fundacin y sus comits asesores. La administracin de la organizacin es encargada a profesionales ajenos a la familia. Un miembro de la familia con aprobacin de la Asamblea de Familia, puede ser llamado para que preste su colaboracin en la administracin a nivel corporativo o de unidad de gestin.

Protocolo 1993

34

ANEXO III
Protocolo 2003
Negocios En las relaciones comerciales entre los miembros de la familia o sus empresas deben tenerse en cuenta las siguientes pautas: Los productos o servicios ofrecidos deben ser iguales o mejores que los de las empresas y personas que compitan. No deben generarse circunstancias de dependencia o exclusividad entre quien hace el suministro o presta el servicio y quien lo recibe. Los negocios deben realizarse por conducto de los ejecutivos de la Organizacin. El Consejo Directivo desarrolla la poltica sobre inversin y reinversin de utilidades, previa aprobacin por parte de las estirpes. Las negociaciones de las empresas debern realizarse por conducto de ejecutivos, sin la intervencin directa o indirecta de los familiares.

Protocolo 1993

Cuando los familiares estn involucrados en negocios personales con las empresas de la Organizacin, stos mismos se considerarn impedidos para tomar parte en las decisiones relativas a ellos, que se tomen en lo rganos sociales de la Organizacin de los que hagan parte.

Cuando los miembros de familia estn involucrados, directamente o a travs de compaas personales o familiares, en negocios con la Organizacin, se considerarn impedidos para intervenir en las decisiones que con respecto a ellos, tome el rgano colegiado Corona.

35

MODELO DE VISIN

ANEXO IV

VISIN Familia

Ideologa Central Futuro Imaginado

Guas Estratgicas Macro

VISIN Organizacin Corona

Ideologa Central Futuro Imaginado

Ideologa Central Futuro Imaginado

VISIN Fundacin Corona

37

ANEXO V

GUAS ESTRATGICAS DE LA FAMILIA ECHAVARRA PARA LA ORGANIZACIN CORONA

1. La Organizacin Corona debe convertirse en una multinacional colombiana... 2. La Organizacin Corona debe ser competitiva en el mbito internacional, dinmica y proactiva hacia el crecimiento rentable de sus negocios, con creacin de valor para sus accionistas... 3. Es imperativo que la Organizacin Corona cuente en sus negocios con una direccin y administracin altamente competente y de talla internacional... 4. Existe plena disposicin de los accionistas a la apertura del capital de los negocios de la Organizacin Corona, preferiblemente sin perder el control de los negocios ncleo y sin abrir la propiedad accionaria de la Corporacin... 5. La Organizacin debe sostener una poltica de endeudamiento sana y prudente, que mantenga su posicin de buen riesgo frente al sector financiero y los mercados de capitales... 6. La Organizacin Corona debe establecer una poltica de dividendos estable...

ANEXO VI

Estrategia Corporativa Tipologas Corporacin

Administradora de Portafolio
- Su negocio es de inversin financiera -Es inversor pasivo

Gestin no Relacionada

Gestin Relacionada

Operadora

- Su negocio es de explotacin de negocios - Es inversor activo

Control de los negocios

GRADO DE INTERVENCIN DEL CENTRO CORPORATIVO

Bsqueda de sinergias Gestin de la rentabilidad Identidad Corporativa

EN QUE NEGOCIOS ESTAR Y DE QUE NEGOCIOS SALIRSE

+
GRADO DE INTERVENCIN DEL CENTRO CORPORATIVO

CONFIGURACIN Y COORDINACIN DE SUS ACTIVIDADES EN DIVERSOS NEGOCIOS (En qu negocios estar y de qu negocios salirse, qu actividades compartir y cmo compartirlas) los negocios definen e implementan su estrategia competitiva dentro de los lineamientos de la estrategia corporativa y bajo su coordinacin

los negocios definen e implementan su estrategia competitiva Fuente: Organizacin Corona

ESTRUCTURA DE GOBIERNO FAMILIA - ORGANIZACIN - NEGOCIOS

ANEXO VII

Asamblea de Familia

Familia

Consejo de Familia

Asamblea General de Accionistas Organizacin

Auditora

Consejo Corporativo

Comits del Consejo Corporativo Auditora Gestin Humana Financiero Informtica Nominacin y Compensacin

Holding

Presidencia

Equipo Mega

Comit de Gerencia del Centro Corporativo

Gerencia Financiera Corporativa

Gerencia Corporativa Gestin Integral

Gerencia Corporativa de Gestin Tecnologa

Gerencia Jurdica

Negocios

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

Comit Ejecutivo

U de Negocio PS

U de Negocio RV

U de Negocio GF

U de Negocio LC

U de negocio GM

U de Negocio SM

U de Negocio AR

U de Negocio SO

PS= Porcelana Sanitaria, RV= Revestimientos, GF= Grifera, GM= Gamma, SM= Sumicol, AR= Arcesa, SO= Sdimac.

ANEXO VIII ORGANIZACIN CORONA

LAS EMPRESAS

El Grupo Organizacin Corona esta conformado bsicamente por seis empresas: Locera Colombiana, Electroporcelana Gamma, Colcermica, Sumicol, Sodimac y Arcesa; sin considerar las compaas que conforman la Holding

LOCERIA COLOMBIANA: nica productora de vajillas en Colombia con experiencia en el mercado por ms de 120 aos y la ms antigua de la organizacin, fabricante de las vajillas Corona y pilar de crecimiento del Grupo Empresarial Corona.

ELECTROPORCELANA GAMMA: Empresa del sector elctrico fundada en 1963. Unica empresa productora del pas de aisladores para la transmisin y distribucin de la energa elctrica, refrendados por el Certificado de Calidad ISO 9002 en 1997. COLCERAMICA: Empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos para la industria de la construccin el mejoramiento del hogar. Produce revestimientos de pared y pisos, sanitarios, grifera y muebles sanitarios,

productos de alta recordacin de marca. Gran parte de sus materias primas son abastecidas por Sumicol (empresa del grupo). Un alto porcentaje de sus ventas son realizadas a travs de Arcesa y Sodimac, tambin compaas de la Organizacin Corona. ARCESA (almacenes especializados): Empresa que aglutina almacenes de distintos formatos con los cuales la Organizacin fortalece la venta directa a sus clientes conformando su entrada al negocio de retail, proyectando a la Organizacin no solo como manufacturero sino tambin orientado a la comercializacin. Los almacenes especializados tienen presencia en diferentes ciudades del pas. SUMICOL: Fundada en 1963 con el objetivo de explotar las minas y extraer las arcillas requeridas por las compaas manufactureras del Grupo. Gran parte de sus ventas son efectuadas a empresas de la Organizacin, lo que liga su desempeo a los dems negocios. En Sumicol se centralizan las actividades de investigacin y desarrollo, elaboracin de estudios, controles de calidad, elaboracin de prototipos y creacin de nuevos diseos, para lo cual cuenta con laboratorios de alta tecnologa. SODIMAC: Es una empresa del sector retail, conformada por un joint venture de Corona con el Grupo Sodimac de Chile, dedicada a la comercializacin de productos para la construccin y mejoramiento del hogar. La participacin de Corona es del 65%.

Retail - venta al por menor, detallar. Retail - Venta al por menor, detallar Joint venture - Asociacin de riesgo compartido.

Las empresas ms importantes del sector cermica segn activos y ventas al 2002 (Cifras en millones de pesos)

Empresa Colcermica Alfagres Locera Colombiana Cermica Italia Ladrillera Santaf Eurocermica Eternit Colombia Omya Colombia Eternit Pacfico Electroporcelana Gamma

Propietaria Organizacin Corona Organizacin Corona

Ventas MM$ 421,991 123,560 60,837 56,532 56,117 46,367 32,186 25,619 24,129 21,476

Var (%) (1) 142,5 27,3 12,3 30,2 38,8 12.00 (-) 11,9 18,6 (-) 7 103,2

Activos MM$ 425,394 124,156 81,556 45,611 170,741 70,662 50,196 42,022 31,180 28,767

Part. Ventas (%) 48.6% 14.2% 7.0% 6.5% 6.5% 5.3% 3.7% 2.9% 2.8% 2.5%

Organizacin Corona

(1) Variacin con respecto al ao anterior.

Fuente: Revista Dinero, junio 13 de 2003/No. 183

Organizacin Corona- Informacin Financiera (Cifras en millones de pesos)

2002 Activos Pasivos Ingresos Utilidad Operativa Utilidad Neta Rentabilidad sobre activos (%) Rentabilidad sobre patrimonio (%) Margen Operativo (%) Margen neto (%) Endeudamiento (%) 535,717 239,224 504,304 NA *16,835 *3,95 *6,82 NA *3,98 44,7

2001 487,059 197,660 238,748 NA *21,065 *5,5 *8,6 NA *12,1 40,6

2000

1999

1998

1997

203,681 478,009 123,505 220,019 228,662 333,303 7,563 (-)22,594 1,252 (-)29,542 0,6 (-) 6,2 1,6 (-)11,5 3,3 (-) 6,8 0,5 (-)8,9 60,6 46

438,687 261,676 153,503 117,043 372,137 248,915 3,197 8,731 (-) 4,758 3,059 (-)1,1 1,2 (-)1,7 2,1 0,9 3,5 (-) 1,3 1,2 35 44,7

Fuente: Revista Dinero junio 14 de 2002/159, Revista Dinero junio 13 de 2003/No. 183, y Revista La nota econmica Mayo 2003/85. * Estos resultados corresponden en este rubro a Colcermica

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN CORONA Empresas de la Organizacin

ORGANIZACIN CORONA S.A.

GAMMA

LOCERIA COL.

ARCESA

COLCERAMICA

SUMICOL

LOMESA (FILIAL EN MEXICO)

PORCELANA SANITARIA

COMERCIALIZADO EN USA

REVESTIMIENTO CERAMICO

ORCHID CERAMICS

GRIFERIA

MERCADO INTERNACIONAL La Organizacin Corona S. A. cuenta con una amplia experiencia en los mercados internacionales desde la dcada de los 80s. En 2000 el 16.2% de las ventas correspondieron a exportaciones y stas se destinan en la actualidad principalmente a Estados Unidos, Centroamrica, el Caribe, Europa, Mxico, Per, Ecuador, Chile y Venezuela. A continuacin un detalle de los mercados a los cuales llegan los productos de la Organizacin clasificados segn los Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). EMPRESA Colcermica Colcermica PAIS DESTINO USA, Canad, Centroamrica, Per, Ecuador, el caribe USA, Mxico, Per, Ecuador, Centroamrica y Chile MODALIDAD

UEN Porcelana Sanitaria Revestimiento Cermico

Grifera Locera

Colcermica Locera Colombiana Gamma

Elctricos

Exportacin directa y agentes distribuidores. Exportacin directa, agentes-distribuidores y distribucin propia en USA Ecuador Exportacin directa USA, Mxico, Europa, Distribucin propia en Venezuela, Ecuador USA y Mxico y agentesdistribuidores USA, Europa, Mxico, Exportacin directa y agentes-distribuidores. Centroamrica y Suramrica

ANEXO XI

ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LOS COMITS DEL CONSEJO CORPORATIVO I - Generalidades sobre la naturaleza y responsabilidades de los comits. Los comits del Consejo Corporativo tienen como funcin principal apoyar, complementar y facilitar el cumplimiento de las funciones de direccin, revisin, aprobacin y seguimiento que le corresponden al Consejo. Los comits permanentes sern nombrados por el consejo mismo, el cual decidir, adems, la frecuencia de sus reuniones y las funciones especficas de cada uno de ellos. Los comits sern presididos por un miembro del Consejo y en su composicin se dar preferencia a sus miembros, sin que se excluya la participacin de funcionarios de la Organizacin o de terceros. Para el desempeo eficaz de sus tareas los Comits debern: a) Ceirse a la descripcin escrita de sus funciones, las cuales se revisarn y actualizarn peridicamente. b) Estar en disponibilidad para el cumplimiento de sus responsabilidades y servir de vnculo entre la Organizacin y su entorno. c) Contar con miembros que posean los conocimientos requeridos por la funcin. d) Reportar al consejo corporativo en pleno. e) Presentar un informe anual a la asamblea de familia sobre la situacin y actividades de la Organizacin en el rea de responsabilidad de cada uno de ellos. f) Contar con indicadores del desempeo propio.

II - Funciones especficas de los comits. A - Comit de gestin humana El comit de gestin humana evala y recomienda al Consejo Corporativo la adopcin de criterios, medidas, instrumentos, mtodos y sistemas, dentro del mbito de su competencia para la Organizacin como un todo o para las unidades de negocios en particular con: a) Los principios y valores fundamentales que deben inspirar su cultura especialmente, la efectividad personal y organizacional, el respeto a dignidad humana, el trabajo con sentido, el desarrollo humano, humanismo o en todas sus manifestaciones, el aprendizaje continuo, creatividad, la universalidad y la austeridad como ncleo de ella. y, la el la

b) Las grandes polticas de personal en los campos de la gestin de la cultura, el estilo directivo, la organizacin del trabajo, la identificacin de lderes, la seleccin y el enganche, la induccin, el entrenamiento, la capacitacin y formacin, la motivacin, el desarrollo de carreras, la gestin y evaluacin del desempeo, la compensacin en todas sus formas, la rotacin y retiro de personal y las relaciones colectivas de trabajo. c) La incorporacin, seguimiento, mantenimiento y desarrollo gerencial y de carreras del equipo directivo de primer nivel de la Organizacin y sus unidades de gestin y de quienes tengan la proyeccin de hacer parte de dicho equipo. d) La evaluacin de la efectividad de los rganos colegiados (consejo corporativo, comits del consejo y juntas directivas) y de sus miembros.

En desarrollo de su objeto el comit de gestin humana har recomendaciones especficas al consejo corporativo orientadas a que este y las juntas directivas de los distintos negocios contribuyan efectivamente a que la Organizacin y sus unidades de gestin dispongan y desarrollen el talento que requieren para el logro de su misin, el incremento de su efectividad y competitividad y su crecimiento y perpetuacin.

B - Comit financiero El comit propone, revisa y recomienda al consejo corporativo el establecimiento de polticas financieras para la Organizacin como un todo o para las unidades de negocios en particular, en relacin con: a) Objetivos, estrategias y planes financieros. b) Prcticas contables, fiscales, financieras y de control de riesgos. c) Poltica de dividendos. d) Esquema jurdico de la propiedad y estructura financiera. e) Fusiones, adquisiciones y otro tipo de inversiones. f) Manejo del efectivo. g) Informes financieros a los distintos niveles de la Organizacin. h) Todas las dems actividades que tengan un impacto financiero mayor sobre la Organizacin o sobre sus unidades de negocios. El comit financiero har recomendaciones especficas al Consejo, orientadas a que ste y las juntas directivas de los distintos negocios, contribuyan a: a) Maximizar el valor de las distintas empresas y de la Organizacin como un todo. b) Asignar eficientemente los recursos financieros. c) Financiar las operaciones al menor costo posible. d) Optimizar el uso y rentabilidad de los distintos activos a disposicin de la Organizacin. e) Implantar esquemas de manejo financiero basados en la creacin de valor para los accionistas. f) Disear e implantar sistemas de medicin del desempeo de los negocios de la Organizacin. El comit servir adems como vnculo entre las unidades de negocios y el consejo corporativo para el anlisis previo de propuestas de tipo financiero que aquellos deseen presentar a la consideracin de ste.

C - Comit de auditora

El comit de auditora propone, revisa y recomienda al consejo corporativo el establecimiento de polticas de revisora fiscal, auditora y control interno, para la Organizacin como un todo o para las unidades de negocios en particular y se ocupar especficamente de: a) Hacer seguimiento a la implementacin de las decisiones tomadas por el consejo corporativo. b) Revisar los estados financieros anuales as como sus notas y los informes de los revisores fiscales. c) Revisar las normas legales que tengan efectos importantes sobre los estados financieros de la Organizacin y hacer las recomendaciones pertinentes. d) Evaluar la efectividad de los controles internos de la Organizacin y de las medidas tomadas por la administracin para minimizar el riesgo. e) Evaluar los resultados obtenidos en el desarrollo de la funcin de auditora y la planeacin, alcance, coordinacin e independencia de la misma. f) Evaluar el cumplimiento y la efectividad de las normas y polticas de la Organizacin.