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Competir en mercados nuevos

un enfoque dinmico

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Martin F.G. Schaffernicht

Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

Martin Schaffernicht Facultad de Economa y Negocios Universidad de Talca martin@utalca.cl

Borrador Enero 2014

Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

Prefacio
La persona que es responsable del desarrollo de una empresa o de una parte de ella, se encuentra en medio de situaciones donde l desea o necesita obtener conductas deseables pero al mismo tiempo otros actores ejercen otras influencias. Clientes, proveedores, competidores, reguladores, colaboradores: todos tienen sus metas particulares y de algn modo, lo que ayuda a unos molesta a otros. Esto no es nuevo. De cierto modo, desde que los individuos han colaborado en grupos y sociedades, especializndose e intercambiando entre ellos, alcanzamos a producir y disfrutar cosas que seran impensables viviendo como individuos. Pero el precio de la vida en sociedad es la diversidad de deseos y necesidades, que aumenta la complejidad de nuestras vidas. Para dirigir y gestionar nuestras empresas modernas debemos tener un plan, saber adnde queremos ir, saber dnde estamos y cmo llegamos dese ah a la meta. En esto, no somos diferentes a los antiguos navegantes y exploradores y ellos se hicieron mapas para sus proyectos. Ellos enfrentaron peligros mortales, tormentas y olas gigantes; pero por lo menos, sus decisiones no pudieron hacer que las olas crezcan o que la tormenta aumente. A diferencia de ellos, nosotros enfrentamos situaciones que (en general) no ponen nuestras vidas en peligro, pero nuestras decisiones pueden hacer que las adversidades se agraven en veces de disminuir.

Ilustracin 1: un mapa para una campaa. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad durante la segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y http://www.awesomestories.com/images/user/e232aef85a.jpg

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II Hay muchos ejemplos de planes y decisiones que, en veces de acercar a una empresa a su meta, o en veces de resolver un problema, han generado problemas o agravado la situacin. Los ms conocidos provienen del mbito de la Historia, entre ellos el colapso de muchas civilizaciones antiguas (J. Daimond, 2006) o el fracaso de pases modernos (Acemoglu & Robinson, 2012). En las noticias escuchamos frecuentemente de las dificultades de fuerzas armadas de retirarse de pases donde han intervenido para traer paz y democracia, y se ven envueltas en circunstancias que se agravan y que son parcialmente las consecuencias de su propia intervencin. En el mbito empresarial, no se trata de perder visas humanas pero estn en juego mucho dinero, puestos de trabajo y la viabilidad de la empresa misma. Por esta razn, hacemos mapas que no son tan estticos como lo fueron los mapas de navegacin de los exploradores. Nuestros mapas deben poder representar cmo cambia nuestra situacin mientras estamos direccionando nuestra empresa. Este libro trata de una determinada campaa empresarial: la introduccin de un producto nuevo en un mercado en presencia de una empresa rival. Tiene la ambicin de hacer un aporte aplicable al proponer unos principios fundamentales para el crecimiento empresarial y un enfoque especialmente prctico para disear y planificar combinando lo estratgico y lo prctico. El libro se dirige a dos tipos de lectores. Por lo uno, al tomador de decisin cuyos responsabilidades incluyen la incursin en reas nuevas, que sea una empresa entera, una parte de ella o un producto particular. l encontrar una propuesta prctica basada en principios firmes y ajustable a los casos concretos que enfrenta. Por lo otro, al estudiante de administracin que quiere conocer una manera aplicable de combinar el desarrollo estratgico de recursos empresariales con las diversas facetas funcionales. El texto procede paso a paso, desde el enunciado inicial, particularizando y analizando los diferentes aspectos y factores relevantes primero de forma aislada, luego en combinacin con los dems factores. Mientras avanza la discusin, se presenta la manera cmo hacer mapas dinmicos los llamamos modelos de simulacin y cmo sacar provecho de ellos. El libro viene acompaado de un juego de simulacin para probar y el conjunto de modelos de simulacin usado a lo largo de los captulos. Para la manipulacin de cada modelo, hay tambin un tutorial video; de este modo, el lector no necesita competencias o conocimientos especiales para replicar los pasos y los experimentos de los captulos. Llegando al final del viaje, se espera que tenga una profunda comprensin de los principios del crecimiento por difusin y de la rivalidad; adems tendr un aprendizaje logrado en el uso del mapeo sistmico y la realizacin de experimentos de simulacin para evaluar potenciales polticas de decisin. El libro termina conectando con la vasta gama de materiales y recursos para seguir desarrollando soluciones empresariales y competencias personales.

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III

Contenido
Prefacio ................................................................................................................................................ I 1 Introduccin: un mercado nuevo ...................................................................................................... 1 2 La conversin de poblaciones: el proceso de difusin ..................................................................... 9 2.1 La difusin, un proceso humano y natural ................................................................................ 9 2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia ............................................................................................ 9 2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria .............................................................................. 11 2.1.3 Extraccin de una estructura comn de los ejemplos ....................................................... 15 2.2 Estructura y comportamiento de la difusin de un nuevo producto ........................................ 16 2.2.1 La estructura causal detrs de la difusin ......................................................................... 16 2.2.2 Causalidad circular ........................................................................................................... 17 2.2.3 Retroalimentacin reforzadora y comportamiento exponencial ....................................... 18 2.2.4 Retroalimentacin negativa y estabilizacin .................................................................... 24 2.2.5 Dos bucles de retroalimentacin combinados .................................................................. 27 3 El efecto de una vida til limitada .................................................................................................. 33 4 El efecto de la publicidad ............................................................................................................... 41 5 El dinero: flujos y acumulacin ..................................................................................................... 47 5.1 Cmo la vida til incide en los ingresos ................................................................................. 48 5.2 Cmo los precios inciden en las compras ............................................................................... 49 5.3 Costos ...................................................................................................................................... 54 6 Anlisis global en situacin de monopolio..................................................................................... 56 6.1 Anlisis del escenario de base ................................................................................................. 56 6.2 Bsqueda de alternativas ventajosas ....................................................................................... 59 6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripcin y la vida til .............. 59 6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripcin dado el precio de venta y la vida til .............. 60 6.2.3 Buscando la mejor vida til dado los precios de venta y de suscripcin.......................... 62 7 Anlisis global en situacin de rivalidad........................................ Error! Marcador no definido. 7.1 Compitiendo por clientes potenciales ..................................... Error! Marcador no definido. 7.2 Compitiendo por clientes activos ............................................ Error! Marcador no definido. 7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos ...................... Error! Marcador no definido. 7.3.1 Discusin de la estructura ................................................ Error! Marcador no definido. 7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una seal de colaboracinError! definido. Marcador no

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IV 7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta Error! Marcador no definido. 7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripcin ........... Error! Marcador no definido. 7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco ...........Error! Marcador no definido. 7.4 Resumen sobre la rivalidad ..................................................... Error! Marcador no definido. 8 Adaptaciones .................................................................................. Error! Marcador no definido. 8.1 El nmero de competidores ..................................................... Error! Marcador no definido. 8.2 Los parmetros ........................................................................ Error! Marcador no definido. 8.3 La forma de las relaciones causales ........................................ Error! Marcador no definido. 8.4 Influyendo el nmero de encuentros y la fraccin de conversinError! definido. Marcador no

8.5 Prdida de clientes y diferenciacin entre clientes, equipos y contratosError! Marcador no definido. 8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con ms estadosError! Marcador no definido. 8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la capacidad de servicio otro libro ............................................................................................... Error! Marcador no definido. 9 Planificar y decidir desde un ngulo de abordaje sistmico y dinmicoError! definido. Marcador no

Bibliografa ....................................................................................... Error! Marcador no definido. Usada en el libro............................................................................ Error! Marcador no definido. Textos de estudio en Espaol ........................................................ Error! Marcador no definido. Textos de estudio en Ingls ........................................................... Error! Marcador no definido. Lista de modelos ............................................................................... Error! Marcador no definido. Tabla de ilustraciones ........................................................................ Error! Marcador no definido. Tabla de tablas................................................................................... Error! Marcador no definido.

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1 Introduccin: un mercado nuevo


Este libro introduce principios y el mtodo de estudio a travs de un caso ejemplar, que nos permite aprender mientras resolvemos los diversos aspectos del caso primero por separado y luego en conjunto. Este captulo presenta el escenario que nos guiar a lo largo del texto. Nuestra misin ser de introducir la telefona mvil en una regin donde este tipo de servicio an no existe. Tendremos un ao para lograrlo. Una poblacin estimada de un milln de personas podran ser interesados en comprar un equipo y contratar el servicio. Nos proveeran de ingresos al pagar por el equipo en el momento de la contratacin, y posteriormente pagando una suscripcin mensual durante la vida til del equipo. Nosotros compramos los equipos y tenemos que asumir los costos de operacin que derivan de la prestacin del servicio. Sabemos que tenemos un rival otra compaa que tambin evala la posibilidad de incursionar en este nuevo mercado local. En principio, ambas empresas tienen a su disposicin una serie de variables de decisin que pueden usar para introducirse en el mercado y prosperar en el: el precio del equipo, el precio mensual de la suscripcin, la vida til, la publicidad y la reduccin de los costos de operacin. Adems cada empresa sabe que la otra empresa va a incursionar en el mercado y que tiene las mismas opciones de decisin. La tabla siguiente resume las condiciones iniciales:
Variable Precio de venta Precio mensual de la suscripcin Vida til Definicin Monto que cada cliente pagar al comprar el equipo y el contrato de servicio (en US$) Monto que cada cliente pagar mensualmente durante la vida til de su equipo/contrato (en US$/mes) Numero de meses que el equipo se usar (se assume una obsolecencia programada; se assume adems que los contratos de servicio regen por el mismo period) Monto mensual destinado a publicidad (en US$/mes) Factor de reduccin mensual de los costos de operacin. Inicial 50 20 Valores Mn. 0 0 Mx. 70 30

18

Gasto de publicidad Porcentaje de reduccin mensual de costos de operacin

0 0

0 0

1.000.000 1%

Tabla 1: las variables de decisin

Las decisiones se toman una ves por mes. Podemos fijar el precio del equipo entre nada y 50 US$, asumiendo que hay slo un tipo de equipo. Podemos fijar el monto mensual de la suscripcin entre nada y 20 US$, asumiendo que hay slo un tipo de suscripcin o contrato de servicio y que la suscripcin se contrata automticamente al comprar el equipo. Asumimos adems que eventuales cambios en el valor de la suscripcin entran en vigencia para todos los contratos actuales a partir del mes de la respectiva decisin. La vida til inicial es de 9 meses, pero puede ser reducida hasta 6 meses y aumentada a hasta 12 meses. Veremos ms adelante cuales efectos tiene un cambio en la vida til. El gasto de publicidad puede variar entre nada y 1.000.000 de US$ por mes, y Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

2 naturalmente puede ser diferente cada mes. Se puede adems decidir de hacer un esfuerzo de reduccin de los costos de operacin, que pueden ser reducidos en hasta 1% por mes. Nuestro escenario incluye una serie de supuestos simplificadores, que no se podrn encontrar en la vida real. Pero an as, a medida que iremos avanzando en los captulos, usted ver que el escenario nos confronta con los aspectos importantes que encontraremos cuando tenemos que (o querer) difundir una idea nueva, un producto o servicio nuevo o una poltica nueva y que hay un rival, un opositor o simplemente propuestas alternativas. Siempre es una buena idea de probar algo antes de comprometerse, de obtener una experiencia propia antes de hacerse una opinin. Entonces se invita al lector a realizar unas rondas con el juego de simulacin rivalidad antes de continuar la lectura. Encontrar el simulador en la direccin https://forio.com/simulate/martin.schaffernicht/rivalidad, y un video-tutorial en http://youtu.be/5tUqHT3-ot0. A continuacin una breve introduccin. El simulador tiene diferentes pantallas; la primera y principal se muestra en la ilustracin siguiente:

Ilustracin 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"

En la pantalla control, vemos una barra de navegacin que da acceso a las diferentes pantallas (Control, Decisiones A, Decisiones B y Tabla de datos). Adems hay tres botones de mando para controlar el juego: ir al siguiente mes, continuar hasta el final y reiniciar. Luego se muestra una grfica donde, durante el juego, veremos cmo se desarrolla de reparticin de los clientes entre las empresas. Las decisiones nuestras somos la empresa A se registran en la segunda pantalla:

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Ilustracin 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A

En la parte de arriba, se ve nuevamente la barra de navegacin entre pantallas. Luego en la columna izquierda, tenemos cinco controles de usuario para registrar nuestras decisiones para el mes por venir. A la derecha, disponemos de grficas acerca del desarrollo de nuestras decisiones, de nuestros clientes y nuestras finanzas, as como algo sobre nuestro rival (la empresa B). Naturalmente, la empresa B tiene su propia pantalla de decisiones. La pantalla de Tablas de datos no se usa para la introduccin; pero es prctico para copiar/pegar datos entre el simulador y una planilla de calculo para realizar otros anlisis. Si puede realizar su juego con un compaero o colega, cada uno puede desempear el rol de una de las empresas; intenten no espiar en la pantalla de decisiones del respectivo otro. Si lo ha hecho, va a poder seguir la argumentacin que se discute a continuacin. Es una buena idea de realizar el juego una vez con todos los valores de las variables sin cambiar, usando el botn de comando <Ir hasta el final>. Esto nos permite conocer un resultado de referencia, y posteriormente podremos comparar los resultados de otros juegos con ste. La ilustracin siguiente nos muestra lo que ha pasado con los clientes:

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1.200.000

1.000.000

800.000

Personas

600.000

Clientes activos A; 472.222

400.000

Clientes activos B; 472.222 Potenciales; 55.556

200.000

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ilustracin 4: desarrollo del nmero de clientes en el escenario base

Inicialmente tenemos un milln de clientes potenciales: podran comprar equipos, pero an no lo han hecho. Muy rpidamente este nmero disminuye, y despus de 6 meses ya quedan muy pocos clientes potenciales la gran mayora tiene un equipo ahora. Las empresas A y B tienen exactamente el mismo nmero de clientes activos; esto no debera sorprendernos, ya que ambas mantuvieron todas las caractersticas iguales durante todo el ao. Y ambas empresas terminan con utilidades acumuladas de 53,9 millones de US$. Es esto un buen rendimiento para nosotros, de la empresa A? Lo ser para la empresa B? La respuesta depender de lo que se considere como deseable. Cul es el objetivo en este caso? No hay una respuesta simple, por que se pueden definir diferentes objetivos: a) Tener la mayor cantidad de clientes posibles; entonces la pregunta sera cuntos clientes pueden ser? b) Tener la mayor utilidad acumulada al final del periodo; entonces la pregunta sera cunto dinero puede ser? c) Tener una participacin de mercado alta (en trminos de clientes); entonces la pregunta sera qu porcentaje de la clientela puede ser duraderamente nuestro? d) Tener una participacin de mercado alta (en trminos de la utilidad); entonces la pregunta es qu porcentaje del valor total del mercado puede ser duraderamente nuestro? Para muchas personas, parece ser deseable hacerlo mejor que la otra empresa (similar a los objetivos c) y d) en la lista previa). Analicemos entonces un episodio ilustrativo de dos empresas A y B que intentan ganar una ventaja sobre su respectivo rival. La siguiente tabla presenta las tcticas enunciadas y las decisiones tomadas durante los 12 meses:

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5
Empresa A Tctica Clientes activos 5.000 27.246 Precio v. 20 20 Precio s. 20 20 Empresa B Tctica Clientes activos 5.000 25.249 Precio v. 30 20 Precio s. 20 10

0 1

Voy a atraer clientes con un descuento Result bien, dejo todo constante un mes ms. B descont ms! Lo voy a igualar B volvi a 20mantengo la suscripcin baja, mi ventaja. B se mantuvo tranquilo. A ver si puedo aumentar un poco la suscripcin; esto mejora la margen. B se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. B baj un poco el precio del equipo, pero quizs no daa mucho. B se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. B se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. A nos levant clientes! Vamos a bajar un poco los precios para recuperarlos. B se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. B exager! Lo castigo con un mes de equipos gratis. B no reaccion. Entonces contino as otro mes.

60.670

20

10

326.568

20

10

Voy a atraer clientes con un descuento A descont ms! Voy a igualarlo y adems bajar la suscripcin. Voy a normalizar la suscripcin; a ver si A comprende el mensaje. Oh, A baj la suscripcin a 10. Quizs no debera haberlo castigado tanto. Me calmo. De nuevo A cobr muy barato la suscripcin. Voy a bajar un poco, pero no tanto: esto daa la margen. A se mantuvo tranquilo; entonces yo intento bajar un poco el precio del equipo. A se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. A se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. A se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin.

176.621

20

20

320.487

20

20

608.806

20

15

283.299

20

15

640.102

20

15

297.863

15

15

622.867

20

15

320.821

15

15

602.834

20

15

341.523

15

15

583.078

20

15

361.356

15

15

563.929

18

18

A se mantuvo tranquilo; entonces yo tambin. A bajo sus precios, entonces yo tambin, pero slo el precio de equipo.

380.515

15

15

1 0 1 1 1 2

460.534

18

18

483.910

10

15

360.428

18 Si A no cobra nada por sus equipos, daa su propia margen. Que siga.

584.017

10

15

320.276

18

624.169

10

15

Tabla 2: tcticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo

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6 Al final de este ao, A tiene utilidades acumuladas de 5.519.651 US$, mientras que B tiene 865.524 US$. De cierta forma, A le gan a B, pero desde otro punto de vista, ambos perdieron respecto del escenario de base. La inspeccin del comportamiento de las variables clientes y utilidades acumuladas nos ayudar a mesurar la importancia de estas preguntas.
700.000 600.000 500.000 Clientes activos B; 624.169

Personas

400.000 300.000 200.000

Clientes activos A; 320.276

100.000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ilustracin 5: comportamiento del nmero de clientes en el caso ilustrativo

Durante los primeros dos meses, B adquiri ms clientes que A; entre los meses 3 y 10, A pudo sobrepasar a B, pero luego el contrario fue el caso. En algn momento durante el cuarto mes, la suma de los clientes activos de A y B llega a un milln, por lo cual ni A ni B pueden seguir aadiendo clientes salvo que los levanten a la respectiva otra empresa.

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8.000.000
6.000.000 4.000.000 2.000.000 Utilidades B; 865.524 Utilidades A; 5.519.651

US$

0
-2.000.000 -4.000.000 -6.000.000

10

11

12

-8.000.000
-10.000.000

Ilustracin 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo

El comportamiento de las utilidades acumuladas es decepcionante para empresas comerciales: durante buena parte del ao, han mantenido prdidas netas acumuladas, y slo A logra llegar a cifras azules en el ltimo trimestre a pesar del hecho que B tuvo ms clientes activos que A durante este periodo. A estas alturas, unas preguntas deben ser formuladas: 1) Cmo es que las empresas obtienen tan rpidamente tantos clientes sin ni siquiera haber hecho publicidad? 2) Qu efecto habra tenido un cambio en la vida til? 3) Qu efecto habra tenido la publicidad? 4) Qu relacin hay entre los efectos de los descuentos en el nmero de clientes y en las utilidades acumuladas? Cmo se comparan los cambios en el precio del equipo con cambios en el precio de la suscripcin? 5) En situacin de rivalidad, ser mejor un tipo de objetivo que otro? Sern ciertas polticas de decisin ms recomendables que otras, independiente de lo que haga la otra empresa?

Los restantes captulos de este libro irn introduciendo los conceptos y los mtodos que usted necesita para poder responder estas preguntas, una por una. El captulo 2 introduce la forma genrica de los procesos de difusin que nos permite responder la primera pregunta e identificar los factores que gobiernan este proceso. Luego el captulo 3 agrega la discusin de la vida til de los productos y su influencia en el proceso de difusin. En el captulo 4 incorporamos la publicidad en el anlisis y estudiamos sus efectos sobre la difusin. La novedad del captulo 5 ser la incorporacin del dinero a la discusin; con ste aspecto completamos el anlisis de lo propio de

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8 cada una de las empresas en nuestro caso. En el captulo 6 analizaremos la situacin entera para el caso de un monopolio, para saber cunto es posible y cmo lograrlo. A continuacin, en el captulo 7 estudiaremos la situacin de rivalidad, veremos sus configuraciones estructurales y que patrones de interaccin pueden surgir como consecuencias de diversas polticas de decisin. As llegaremos a responder las preguntas acerca de los objetivos y las cualidades de las diferentes polticas. Nos quedar un octavo captulo donde se discuten las diversas simplificaciones de nuestro caso y se dan directrices acerca de como levantar estas restricciones para poder adaptar el caso del libro a situaciones reales. Para concluir, el captulo 9 ofrece una discusin acerca del enfoque seguido en el libro y su aplicacin a otras situaciones de gestin.

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2 La conversin de poblaciones: el proceso de difusin


En este captulo, se introduce el ncleo estructural de nuestro caso, junto con los conceptos y smbolos que se usan en este libro. Nos basamos en un modelo clsico, que desde la dcada de los 70 ha sido el estndar para analizar procesos de difusin, y usaremos el enfoque de la dinmica de sistemas para trabajar.

2.1 La difusin, un proceso humano y natural


2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia Las personas se encuentran con otras y conversan e incluso se imitan unas a otras. En ocasiones, las consecuencias son negativas: por ejemplo, cuando algunas personas portan un virus, ste puede pasar de personas ya infectadas a otras personas y as se puede generar una epidemia. Observemos cmo este proceso opera. Supongamos una poblacin de 300 personas, de los cuales unas 10 personas son portadores del virus. Cuando se topan con otra persona que an no ha sido infectada, en un determinado porcentaje de casos se contagiar (llamemos esto la tasa de contagio). La siguiente ilustracin muestra lo que pasa cuando la tasa de contagio es de 50% 1:

Las grficas y los valores se han generado usando el modelo Difusin_Epidemia para NetLogo. El lector interesado podr descargar este modelo de X y usarlo previa instalacin de NetLogo desde http://ccl.northwestern.edu/netlogo/download.shtml

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10

Semana Infectados % infectados

Inicio 10 3,3%

10 39 13%

20 90 30%

30 155 51,7%

Semana Infectados % infectados

40 232 77,3%

50 274 91,3%

60 291 97%

70 297 99%

Ilustracin 7: la difusin de un virus en una poblacin de 300 personas

Al inicio, tenemos 290 personas sanas (puntos negros) y 10 infectados (gris), representando unos 3,3% de la poblacin. 10 semanas ms tarde, 13% de la poblacin son infectados y en la semana 30, ms de la mitad de los individuos tiene el virus. Posteriormente a la semana 40, la imagen se ve predominantemente gris, pero a partir de la semana 50, la contagin se hace mucho ms lenta. La grfica del comportamiento de los infectados y de los senos mostrada en la ilustracin que sigue nos debe recordar algo:

Ilustracin 8: la infeccin avanza en forma de "S"

Si bien las lneas tienen variaciones en los detalles, llama la atencin la forma de S de los infectados. Durante las primeras 30 semanas, el nmero de individuos infectados aumenta cada vez

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11 ms, es decir: el crecimiento se acelera. Posteriormente sigue creciendo, pero cada vez menos, o bien el crecimiento se desacelera. En comparacin con el comportamiento de los clientes activos (ver Ilustracin 4, p. 4) revela que es la misma forma. 2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria Algo similar ocurre durante la fase inicial de una crisis bancaria. Si se da la noticia que hay una inminente quiebra de los bancos del pas a 10% de los clientes con una cuenta bancaria, ellos sentirn pnico e irn al banco de inmediato para retirar su dinero. Al ver las filas formarse, otros clientes llegarn a la conclusin que algo est mal con los bancos y se agregan a la fila: la propensin a ponerse a la fila para salvar sus haberes depender directamente de la cantidad de otros que ya han decidido retirar su dinero. Se arma un efecto de bola de nieve es decir el largo de las filas crece aceleradamente hasta que se agote el grupo de clientes que an no retiren su dinero (o hasta que se debe pensar que ya no tiene sentido entrar a la fila, porque el banco no tendr nunca reservas suficiente para entregarle a todos sus clientes su dinero). Si contamos la cantidad de clientes con pnico (que retira sus haberes del banco), veremos nuevamente un episodio inicial de crecimiento acelerado, seguido por un episodio de crecimiento frenado o estancado, como mostrado en la siguiente ilustracin:
350 300 250 200 150

100
50 0 1 2 3 4 con pnico 5 6 sin pnico 7 8 9

Ilustracin 9: difusin del pnico durante una crisis bancaria

Podemos imaginarnos que los clientes con pnico tengan el color gris y los dems clientes con color negro en analoga con las personas infectadas o no infectadas del primer ejemplo. Pero no slo podemos ver la analoga con el ejemplo previo, tambin podemos intentar de captar las causas de este comportamiento. En cada uno de los ejemplos, tuvimos una poblacin de un determinado tamao 300 individuos. Tambin hubo dos grupos dentro de la poblacin: un determinado nmero de infectados o con pnico, y los dems no infectado o sin pnico. Es decir, cada uno de los individuos formaba parte de uno grupo o del otro y nosotros llamamos esto un estado. Cada Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

12 individuo est en uno de los dos estados en cada momento considerado, y nosotros podemos contar la cantidad de individuos en cada estado y decir que la poblacin tambin tiene dos estados. El proceso de difusin es entonces el cambio de un cierto nmero de individuos de un estado a otro. La siguiente tabla muestra cmo se ven los dos agregados que son los estados de la poblacin mientras transcurre el proceso de difusin:
Hora con pnico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 39 73 128 201 267 296 300 Clientes sin pnico 290 280 261 227 172 99 33 4 0 % con pnico 3% 7% 13% 24% 43% 67% 89% 99% 100%

Tabla 3: simulacin de una crisis bancaria

Para simular este tipo de proceso, usamos reglas de clculo que imitan a los movimientos de los individuos de un estado al otro. Asumimos que todos los individuos en un determinado estado se comportan de la misma manera y proponemos frmulas para replicar el movimiento. As es que cuando inicialmente tenemos 10 personas con pnico y 290 sin pnico, la pregunta es cuntos de los sin pnico se van a mover al estado con pnico. Observemos cuntos individuos se han movido de un estado al otro por hora:
Hora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Clientes con pnico 10 20 39 73 128 201 267 296 300 10 19 34 55 73 66 29 4 se han movido

Tabla 4: nmero de individuos que cambian de estado por hora

La cantidad de individuo que se han movido es equivalente a la diferencia entre la cantidad de clientes con pnico ahora y la hora previa.

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13 En la hora 1, la cantidad de quienes se cambian al estado con pnico corresponde a un determinado porcentaje de la poblacin sin pnico en esta hora (los otros no se pueden cambiar porqu ya lo hicieron). Arriba se dijo que es el porcentaje de los con pnico dentro de la poblacin entera. Podemos inferir algunas reglas desde este enunciado: Para inicializar: o Poblacin entera = Poblacin sin pnico + Poblacin con pnico o Poblacin sin pnico hora 1 = 290 o Poblacin con pnico hora 1 = 10 Para cada hora h analizada: o porcentaje con pnico hora h = poblacin con pnico hora h / poblacin entera o se mueven hora h -> hora h+1 = Poblacin sin pnico hora 0 * porcentaje con pnico hora h o Poblacin sin pnico hora h+1 = Poblacin sin pnico hora h + se mueven hora h -> hora h+1

Si bien las planillas electrnicas son muy prcticas para analizar datos, no son el mejor instrumento para analizar estructuras de sistema: en nuestro caso, analizamos lo que ocurre durante varias horas (h inicia con 1 y luego se aumenta hasta 9), pero en la planilla cada h es una fila a parte y por lo tanto las frmulas se repiten muchas veces. Para esto, resulta ms usable una representacin grfica en la que vamos a usar diferentes zonas para diferentes estados (rectngulos) y flechas (cmo las que nos indican el sentido del trnsito en las calles) para representar los movimientos. Entonces el caso del banco se vera como mostrado en la ilustracin siguiente:

Sin pnico se mueven

Con pnico

Ilustracin 10: representacin icnica de dos estados y un flujo

Ahora tenemos una zona para los clientes sin pnico y otra para los clientes con pnico. Por ejemplo, en el momento cuando miramos, hay 5 clientes sin pnico y dos con pnico. Entre ellas hay una flecha por la que se estn moviendo dos individuos. Ya que en esta zonas, se acumulan individuos, las llamaremos acumuladores o stocks por su denominacin en Ingls. Y dado que algunos individuos se mueven o fluyen de un acumulador a otro, llamamos a estas flechas flujos. La ilustracin previa slo muestra la situacin en un determinado periodo; sin embargo, sta estructura se mantiene durante todo el tiempo considerado, y entonces contiene todos los comportamientos registrados desde la hora 1 hasta la 9:

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14

Sin pnico se mueven

Con pnico

Ilustracin 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos

Si los rectngulos representan las respectivas cantidades de persones en estado sin pnico y con pnico, entonces es as en cualquier momento del periodo considerado. Por lo tanto, en veces se dibujar puntos representando las personas en un determinado instante, podemos colocar una grfica que nos muestre las cantidades de personas en todos los momentos del tiempo considerado. En este caso observamos que la cantidad de personas sin pnico disminuye primero aceleradamente, luego frenando, y la cantidad de personas con pnico aumenta primero aceleradamente y luego frenando. La cantidad de personas que se mueven por lapso de tiempo aumenta hasta el quinto periodo y luego disminuye; sin embargo, nunca es cero o incluso negativo. Hagamos un paso ms. Si estas son las formas de comportamiento de las variables en el caso de la crisis bancaria, y si nosotros estamos en posesin de un conjunto de reglas o frmulas que generan estas mismas conductas, entonces podemos remplazar los comportamientos por las reglas cuya aplicacin produce justamente estos comportamientos. El resultado de este remplazo se muestra en la siguiente ilustracin:

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15

Sin pnico 1 = 290 Sin pnico h+1 = Sin pnico h se mueven h, h+1

Con pnico 1 = 10 Con pnico h+1 = Con pnico h se mueven h, h+1

se mueven h, h+1 = Sin pnico h+1 * porcentaje con pnico h porcentaje con pnico h = Con pnico h / Poblacin

Poblacin = 300
Ilustracin 12: la estructura causal de una crisis bancaria

En la ilustracin vemos los smbolos ya conocidos, pero tambin unos elementos nuevos: porcentaje con pnico y poblacin no son ni acumulador ni flujo. La poblacin es una constante, ya que no cambia durante nuestro anlisis. El porcentaje con pnico es una variable intermedia la usamos para representar ms claramente la lgica de la estructura (en el diagrama) y nos ayuda a evitar frmulas complejas (podramos reemplazar porcentaje con pnico en la frmula de se mueven por la divisin, pero entonces costara ms comprenderla). Adems hay otro tipo de flechas; stas son flujos de informacin: por ejemplo, porcentaje con pnico no podra calcularse sin acceder a los valores de poblacin y con pnico. Estas flechas delgadas cumplen la misma funcin que las referencias entre celdas en las frmulas de una planilla electrnica. El nombre ms comn de estas flechas es vnculo causal, porque representan una influencia causal en el sentido de la flecha. 2.1.3 Extraccin de una estructura comn de los ejemplos Si hemos podido captar lo relevante del fenmeno de la crisis bancaria con un diagrama y un conjunto de reglas, significa que lo mismo es aplicable al caso de la epidemia? En efecto: si remplazamos los nombres de los acumuladores, poniendo virus donde ahora hubo pnico, ser prcticamente lo mismo. Solamente en el caso de la epidemia, la tasa de contagio era una constante (nunca cambia, al igual que la poblacin), y para la crisis bancaria es una variable. Repasemos: Algunos individuos cambian del estado no infectado al estado infectado; cada infectado acta como agente de promocin cuando se encuentra con individuo (an) no infectado. Entonces una poblacin creciente de infectados contagia a una poblacin decreciente de no infectados. Algunos clientes cambian del estado sin pnico al estado con pnico; cada cliente con pnico acta como agente de promocin cuando lo ve un cliente (an) sin pnico. Entonces una poblacin creciente de clientes con pnico contagia a una poblacin decreciente de clientes sin pnico.

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16 Agregando otro caso ejemplar: algunos navegantes de Internet ven un video viral y se convierten del estado no lo ha visto al estado lo ha visto; cada navegante que lo ha visto acta como agente de promocin para navegantes que (an) no lo han visto. Entonces una poblacin creciente de navegantes que lo han visto contagia a una poblacin decreciente de navegantes que lo han visto.

No debera venir como sorpresa que ahora se propone usar esta estructura para nuestro caso de telefona mvil. Algunos individuos cambian del estado sin celular al estado con celular; cada cliente con celular acta como agente de promocin cuando lo ve un individuo (an) sin celular. Entonces una poblacin creciente de clientes con celular contagia a una poblacin decreciente de clientes sin celular.

2.2 Estructura y comportamiento de la difusin de un nuevo producto


2.2.1 La estructura causal detrs de la difusin A partir de aqu, vamos a elaborar un modelo de simulacin: un conjunto de variables (acumuladores, flujos, variables intermedias) y vnculos causales que tiene un diagrama y un conjunto de frmulas que nos permiten explorar los comportamientos que resultaran de determinadas decisiones. En nuestro caso de la telefona mvil, tenemos dos acumuladores llamados Clientes potenciales y Clientes activos, representando los dos posibles estados de los individuos en la poblacin. Entre los acumuladores, hay un flujo compran, cuyo nombre indica que la conversin desde potencial a activo ocurre en el momento de la compra. Analizaremos lo que ocurre en un ao (porque es el tiempo en el que tendremos que reportar los resultados obtenidos) y lo subdividimos en meses (porque en nuestra empresa las decisiones que involucran precios y el uso de dinero se toman mensualmente). Desde los ejemplos previos debemos pensar que la cantidad mensual de potenciales que compren, debe depender de la cantidad de agentes de promocin (los clientes activos) y del porcentaje de la poblacin que an es clientela potencial. Durante un mes, cada cliente activo va a encontrarse con una determinada cantidad de personas, aqu asumimos que son 100 encuentros (hasta el ltimo captulo lo trataremos como una constante); podran ser algunos ms o algunos menos, pero asumimos que 100 sea el promedio. Ahora bien, algunas de las otras personas con quienes se encuentran nuestros clientes activos van a ser activos ellos mismos; entonces no pueden ser convertidos porque ya lo han sido. Por lo tanto, el porcentaje de encuentros que se realicen entre un cliente activo y individuos que pertenecen al estado potencial depende del porcentaje de los potenciales en la poblacin entera. Esto es anlogo a los ejemplos previos, donde el porcentaje de infectados y el porcentaje de clientes con pnico desempearon el mismo papel.

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17 Adems sera exagerado creer que cada encuentro entre un activo y un potencial terminar con una compra: ms bien ser un determinado porcentaje que vamos a llamar fraccin de conversin BaB (cmo Boca a Boca). Analicemos la estructura entera:
Clientes potenciales

compran
C porcentaje potenciales Compensador R

Clientes activos

Reforzador
compras por BaB + =Clientes activos* (encuentros por mes*porcentaje potenciales)* fraccin de conversin BaB

poblacin encuentros por mes


fraccin de conversin BaB =0,02 (2%)

=100

Ilustracin 13: la estructura causal del caso de la telefona mvil

En relacin con el diagrama previo, hay algunos detalles que requieren de una explicacin. Primero, los subndices de tiempo no aparecen. Esto simplifica tanto la lectura como la discusin, ya que entre los diferentes meses analizados, es la misma lgica causal que se reitera. Segundo, compras por BaB aparece separado de compran. Es una decisin de diseo en el bien de poder aadir la publicidad y su efecto en las compras ms en adelante. Por el momento, compran = compras por BaB. Ser verdad que esta estructura causal produce el patrn de comportamiento descrito? La respuesta a esta pregunta ser elaborada en tres pasos, analizando primero los dos componentes parciales de la estructura y luego el conjunto. 2.2.2 Causalidad circular La estructura o modelo tiene una caracterstica nueva: hay dos procesos circulares sealados por un smbolo cclico con una letra R o C. Por una parte, los clientes activos aumentan las compras por BaB (idntico a compran) que aumenta los clientes activos. Esto es un proceso circular que llamamos retroalimentacin reforzadora, porque un impulso inicial tiende a ser reforzado a travs de las iteraciones. Por otra parte, compran disminuye la poblacin de clientes potenciales, por lo cual disminuir el porcentaje de potenciales, lo que disminuye compras por BaB (idntico a compran)! Es entonces un proceso en el que un aumento inicial genera una posterior disminucin. Tambin (por favor revselo crticamente) una inicial disminucin de compran producir un posterior aumento de las compras por BaB. Este tipo de bucle de retroalimentacin se llama compensador porque genera un efecto que compensa el impulso inicial.

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18 El nombre original para este tipo de estructuras circulares viene de del trmino Ingl s feedback loop. Feedback significa literalmente retroalimentacin o realimentacin. Loop es una estructura circular, y segn el pas se ha traducido como bucle, ciclo o lazo. Sin embargo, no sera prctico usar tres nombres en una misma discusin para referirse a un mismo concepto. Entonces en este libro se llamar bucle. Los bucles de retroalimentacin deben ser tomados en serio porque son componentes de un sistema que tienen un comportamiento auto-determinado por su forma lgicamente circular. Por esta razn, vamos a analizar la conducta caracterstica de cada uno de los dos bucles a continuacin. 2.2.3 Retroalimentacin reforzadora y comportamiento exponencial Analicemos primero el bucle reforzador. Recapitulando, tenemos bsicamente dos regularidades: Compras por BaB = Clientes activos*(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*fraccin de conversin BaB Clientes activos = Clientes activos + compras por BaB Recordemos que los subndices de tiempo no aparecen aqu, y por lo tanto es importante no interpretar el smbolo = cmo es igual a, sino que toma el valor de. Esto no es una definicin circular, porque las variables en el lado izquierdo de las frmulas se refieren a un tiempo posterior al del lado derecho. No obstante, vemos inmediatamente la interdependencia. Estas dos reglas o frmulas son el motor de la retroalimentacin reforzadora. El diagrama expresa la misma lgica, si bien sin los detalles operacionales. A partir de este momento, el lector est invitado a usar los modelos de simulacin mencionados y utilizados en el texto. Para lectores sin ambicin de convertirse en desarrolladores de modelos, hay experimentos que se pueden realizar al nivel de usuario. El lector interesado en saber ms tendr la oportunidad de inspeccionar las propiedades tcnicas de los modelos. El libro usa el software VenSim PLE, que es libre para la descarga desde http://vensim.com/freedownload/. A continuacin, se presenta una breve introduccin 2. Una vez realizado la instalacin, la interfaz se organiza en una barra horizontal, una barra vertical, un rea de contenido y una barra en pie de pgina. La barra horizontal contiene herramientas para disear el modelo y ejecutarlo. Para esto es importante comprender que un modelo de simulacin siempre se encuentra en uno de dos estados: diseo o ejecucin. Llamamos diseo el estado cuando agregamos componente (o eliminamos componentes), cuando los conectamos y desarrollamos las ecuaciones. La ejecucin es cuando la simulacin se realiza, y durante esta fase no es posible modificar la estructura del modelo. Por lo tanto, las herramientas que se ofrezcan se adaptan al estado actual del modelo.

Un manual extenso en Espaol est disponible en http://www.dinamica-de-sistemas.com/vensim/guia_vensim.htm

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19 La barra horizontal es la siguiente:


Diseo Manipulacin de archivos Nuevo Abrir Guardar Imprimir Cortar Copiar Pegar Ejecutar Simple Interactiva

Diagrama

Variable

Propiedades de la variable

Bloquear

Mover

Intermedia Acumulador

Flujo de Flujo informacin

Ejecucin

Ejecucin

Parar

Guardar resultados

Ilustracin 14: herramientas de la barra horizontal

La ilustracin muestra solamente las herramientas ms importantes para el uso que vamos a hacer por el momento. En la parta de arriba, vemos lo que corresponde al tiempo de diseo, el tiempo de ejecucin abajo. Durante el tiempo de diseo, tenemos la posibilidad de manipular los archivos con los modelos de manera usual. Adems, podemos pasar a ejecutar el modelo; para ello, existe la opcin de simulacin simple (que se realiza instantneamente y sin posibilidad de interactuar con el modelo durante la ejecucin) o en SyntheSim, que permite interactuar con los parmetros y las variables durante la ejecucin. Esto es ideal para la experimentacin, y por esta razn vamos a preferir este modo de ejecucin en este libro. Podemos bloquear el diagrama o seleccionar la mano para seleccionar componentes mover los componentes seleccionados. Modelos agregar los diferentes tipos de variables y de flujos, y abrir el dialogo de propiedades, donde entre otras cosas se especifica la frmula o bien ecuacin que regula el comportamiento de la variable. En tiempo de ejecucin, podemos guardar los resultados en un archivo de datos (lo que es prctico para hacer comparaciones) y detener la simulacin, para vovler al estado de diseo.

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20

Causas

Estructura

Efectos

Inspeccin

Bucles

Conducta

Efecto y causas Grfica Tabla

Ilustracin 15: herramientas de la barra vertical

Se puede inspeccionar la estructura y la conducta de las variables previamente seleccionadas. Al nivel de la estructura, el rbol de causas abre una grfica donde se muestran las variables que tienen un impacto directo o indirecto en la variable seleccionada. Complementariamente, el rbol de efectos es el conjunto de variables que reciben una influencia directa o indirecta de la variable seleccionada. La herramienta de bucles abre una ventana de texto con la descripcin de los bucles de retroalimentacin en los que la variable seleccionada participa. Al nivel de la conducta, podemos inspeccionar lo que hacen las variables seleccionadas como grfica y como tabla. Adicionalmente, se puede visualizar el comportamiento de una variable junto con las conductas de las variables que tienen un impacto directo en ella. Por favor, abre ahora el modelo C1 Bucle reforzador.mod (representado en la ilustracin siguiente) y selo en modo SyntheSim para reforzar este prrafo; puede consultar tambin el video-tutorial correspondiente a este modelo.

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21

Ilustracin 16: el bucle reforzador del modelo de difusin

La simulacin del modelo en modo SyntheSim permite no slo ver la conducta de las variables dentro de sus smbolos, sino que podemos cambiar los valores de las constantes y observar inmediatamente las consecuencias en el comportamiento de las variables. Las curvas exponenciales que vemos en la ilustracin son las que se generan cuando los valores de las constantes son los indicados en la misma ilustracin. Esta forma exponencial es la consecuencia de la esencia reforzadora del bucle, y es tambin la razn por la que este bucle frecuentemente se llama motor de crecimiento. Lo podemos ver cuando desplegamos los valores de las dos variables, cmo mostrado en la tabla siguiente. Para esto, usamos los valores de parmetro del mismo modelo: encuentros por mes = 100, porcentaje potenciales = 0,99 y fraccin de conversin BaB = 0,01.
Mes Inicio 1 2 3 4 5 6 7 Clientes activos 5.000 9.950 19.801 39.403 78.412 156.040 310.519 617.933 Compras por BaB 4.950 9.851 19.602 39.009 77.628 154.479 307.414 611.754

Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos

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22 Cuando se inicia la simulacin con 5.000 clientes activos, aplicar la regla de determinacin de compras por BaB produce 4,950 personas adicionales: ya que los clientes activos de antes todava son clientes activos, los nuevos clientes activos se agregan a los 5.000. Esta conservacin de los clientes activos previos se repite a cada vez, y entonces al finalizar el sptimo mes tenemos 617.933 clientes activos, lo que es la suma de todos los nuevos clientes activos de los diferentes meses. Cuando miramos la grfica de comportamiento en el tiempo de los clientes activos que provee el modelo de simulacin, aparecen algunas contradicciones.

2M

1.5 M

Individuos

1M
Clientes activos 500,000

0 0 1 2 3 4 5 6

Mes

Ilustracin 17: grfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial

Primero, a los seis meses simulados, el nmero de clientes activos ya excede el milln, bien superior a lo que el calculo manual con planilla indicaba. Esto se debe al hecho que con la planilla, hemos tratado cada mes como un bloque monoltico; sin embargo, el modelo de simulacin subdivide cada mes en 8 periodos de aproximadamente 4 das. Esto significa que el nmero de encuentros por mes se va a subdividir en la octava parte (y se reduce de 100 encuentros por mes a 100 * 0,125 = 12,5 encuentros por sub-periodo). La siguiente tabla nos muestra todos los valores intermedios:
Mes Inicio 0,125 0,250 0,375 0,500 0,625 0,750 0,875 1,000 Clientes activos 5.000 5.619 6.314 7.095 7.973 8.960 10.069 11.315 12.715 Compras por BaB 619 695 781 878 987 1.109 1.246 1.400 1.574

Tabla 6: los pasos de calculo de un mes

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23 Ahora se repite ocho veces por mes el proceso de agregar algunos nuevos clientes activos y conservarlos. Por lo tanto, cuando se inicia el segundo sub-periodo, ya no son 5.000 personas sino que 5.619. En la planilla previa, no se tomaba en cuenta este efecto (que es muy comparable con la acumulacin de intereses en una cuenta de ahorro). Esto aclara la primera contradiccin y nos muestra que la granularidad de tiempo en nuestras simulaciones tiene un efecto en la precisin con la que podemos operar. Adems deja claro que sera mucho ms trabajo generar las cifras con una planilla electrnica y luego mirar la cantidad de nmeros que nos genera. Segundo, la cantidad de clientes activos no debera crecer ms all de un milln de personas, ya que solamente tenemos un milln de personas. Esto nos indica que algo en este fragmento de modelo es incorrecto. No es la frmula de compran por BaB, ni la frmula de la acumulacin de clientes activos. Entonces debe ser un problema de valores de parmetros o que algn factor relevante no se encuentra en este modelo. Revisemos entonces el comportamiento de los clientes activos con diferentes valores de los parmetros. En relacin al escenario de base, cambiamos uno de los parmetros a cada vez: porcentaje potenciales = 50% (en veces de 99%), encuentros mensuales = 50 (en veces de 100) y fraccin de conversin = 0,5% (en veces de 1%); las conductas resultantes aparecen en la siguiente ilustracin:

100,000

75,000

Individuos

% potenciales = 50%
50,000 encuentros=50

25,000

0
0 1 2 Mes 3

fraccin de conversin = 0.5% 4 5 6

Ilustracin 18: escenarios alternativos

Cuando el mismo modelo se simula con valores alternativos para uno de sus constantes, ya no se llega a ms de un milln de clientes activos antes del sexto mes, pero nuestro horizonte de tiempo son 12 meses, entonces no se puede hacer desaparecer la contradiccin con un mero cambio de valor de una constante. La segunda contradiccin se encuentra en la forma de la curva, que sigue de manera exponencial. Sin embargo, nosotros sabemos que el proceso de difusin tiene una forma de S, tal como mostrado en la Ilustracin 9 (p. 11). Ahora bien, la forma de comportamiento tpica del bucle reforzador es la que se observa en la parte izquierda de la mencionada ilustracin; por lo tanto Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

24 podemos inferir que en la primera fase del proceso de difusin, el bucle reforzador determina el comportamiento del sistema. Sin embargo, al mismo tiempo debemos reconocer que no es suficiente para tratar el proceso entero. Debe haber algo ms, y lo vamos a explorar enseguida. 2.2.4 Retroalimentacin negativa y estabilizacin Dirigimos entonces nuestra atencin al segundo bucle, el compensador (el modelo C2 Bucle compensador.mod permite experimentar con esta estructura).

Ilustracin 19: la estructura de un bucle re retroalimentacin compensador

Ahora hemos desacoplado los Clientes activos del flujo de quienes compran; de esta manera, obtenemos la posibilidad de experimentar con el bucle cerrado entre Clientes potenciales, porcentaje potenciales, compras por BaB y compran. La lnea dibujada entro de los clientes potenciales revela que producto de la operacin del bucle la cantidad de clientes potenciales disminuye hasta que no haya ms clientes potenciales. A primera vista, puede parecer sorprendente que esto sea un bucle, ya que no se ve un vnculo causal de compran a Clientes potenciales. Sin embargo, la lgica nos dice que cada individuo que compra, disminuye la poblacin de Clientes potenciales en uno. Esto es ms visible cuando representamos la estructura mediante un diagrama de bucle causal; en este tipo de diagrama, no se hace la diferencia entre acumuladores, flujos y variables intermedias todos se representan como variables:

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25
compran

Clientes potenciales

compran por BaB +

+
porcentaje potenciales

Ilustracin 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador

Cada vnculo causal liga una variable a otra: a mayor porcentaje potenciales ms personas compran por BaB. Mayores compras por BaB implican que compran sube. Cuando compran ms personas, esto disminuye los clientes potenciales. Cuando disminuyen los clientes potenciales, tambin baja el porcentaje potenciales. A partir de aqu, vamos a usar la siguiente regla tipogrfica: los nombres de las variables del modelo aparecen en letras cursivas en el texto; sus comportamientos hacia arriba o abajo estarn subrayados. Es una forma de destacar la estricta separacin entre estructura y comportamiento: una misma estructura puede generar diversos comportamientos, por lo cual debemos esforzarnos a revisar primero la estructura y luego verificar si genera los comportamientos de referencia. Con este tipo de diagrama llamado diagrama de bucle causal - salta inmediatamente a la vista que estamos frente a una estructura cclica: no es posible que la gente compre sin que esto disminuya la cantidad de clientes potenciales, y si esta misma cantidad influye en la cantidad de personas que compren, la circularidad es inescapable. La ilustracin siguiente muestra la conducta caracterstica cuando asumimos una cantidad de 200.000 clientes activos:
1M

750,000

Individuos

500,000

Clientes potenciales

250,000

compran

0 0 1 2 Mes 3 4 5 6

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26
Ilustracin 21: el comportamiento asinttico del bucle compensador

Los clientes potenciales disminuyen primero ms rpido, y luego progresivamente ms lento, hasta que despus de poco ms de cinco meses, llegamos al cero. Esto es consistente con el comportamiento de loas compras: primero compran ms individuos, y luego cada vez menos. Note tambin que hay una relacin determinada entre las lneas: cuando hay ms individuos que compran, la pendiente de los clientes potenciales es ms fuerte (ms negativa), y la disminucin de la cantidad de individuos que compran viene junto con una disminucin de la pendiente de los clientes potenciales (deviene menos negativa). Cuando se simula con diferentes valores para los clientes activos, se confirma que si bien la velocidad del proceso de agotamiento de los clientes potenciales aumenta cuando hay ms clientes activos, nunca cambia el hecho que desde el inicio, la cantidad de clientes potenciales disminuye primero rpidamente, luego cada vez ms lentamente hasta llegar a cero. Es cmo que implcitamente, este bucle de retroalimentacin busca conducir la cantidad de clientes potenciales hacia cero:
1M

750.000

Individuos

500.000

250.000

100.000
150.000 200.000 300.000

0 0 1 2 Mes 3 4 5 6

Ilustracin 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero

Cuando tenemos ms clientes activos es decir ms individuos promocionando nuestro producto ms clientes potenciales deciden comprar, por lo cual la pendiente de la curva de clientes potenciales es ms negativa. Esto se ve claramente en las curvas de la ilustracin. Tambin vemos que estas curvas siempre van disminuyendo su pendiente, en nuestro caso cada vez menos negativo. As notamos el efecto de estabilizacin o de compensacin del bucle. Mas adelante veremos que cuando nos empeamos para mantener algn recurso bajo control usamos este tipo de bucles compensadores, slo con una meta explcita.

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27 Ya que nuestra poblacin es constante (un milln de individuos), cuando disminuye la cantidad de clientes potenciales, significa que aumenta la cantidad de clientes activos, porque en conjunto son la poblacin. En cada momento, se cumple la siguiente condicin: Clientes potenciales + Clientes activos = 100.000 {de individuos} Por lo tanto, las lneas de comportamiento de las dos poblaciones parciales son simtricas, como lo muestra la ilustracin siguiente:
2M

Clientes activos 1.5 M

Individuos

1M

500,000

Clientes potenciales

0 0 1 2 Mes 3 4 5 6

Ilustracin 23: la disminucin de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos

La forma de comportamiento de los clientes activos es la que ya hemos visto en la parte derecha de la Ilustracin 9 (p. 11). Entonces podemos concluir que en la segunda fase del proceso de difusin, el bucle compensador determina el comportamiento del sistema. 2.2.5 Dos bucles de retroalimentacin combinados La estructura causal de la Ilustracin 13 (p. 17) se ha mostrado capaz de generar el comportamiento tpico del proceso de difusin; puede ser usada en forma del modelo C2 Boca a boca.mod. Hemos visto que es la combinacin de dos bucles de retroalimentacin uno reforzador y el otro compensador. Hemos encontrado que la primera fase del proceso de crecimiento exponencial es causada por el bucle reforzador, y la segunda parte de crecimiento asinttico es la consecuencia de la actuacin del bucle compensador. Ya que un buce reforzador siempre tiene una conducta exponencial y un bucle siempre asinttica, sabemos que la forma del proceso de difusin siempre ser similar a una S. Dentro de esta limitacin, la transicin de un rgimen al otro puede ocurrir ms rpidamente o ms lentamente. Hay solamente dos factores que podemos usar para explorar el rango de comportamientos del sistema: el nmero de encuentros por mes y la fraccin de conversin BaB. Recordemos que el primero informa sobre la cantidad de personas con quienes un individuo se encuentra por mes, y el Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

28 segundo es el porcentaje de los clientes potenciales que se decide a comprar producto de un encuentro con un cliente activo. En la versin de base, hay 100 encuentros mensuales y le fraccin de conversin BaB es de 1%. A continuacin, probaremos con diferentes combinaciones. Encuentros mensuales ser 50, 100 y 200; la fraccin de conversin ser 0,5%, 1% y 2%. Algunas de las combinaciones resultantes son mutuamente equivalentes; por ejemplo, si en relacin con la versin de base reducimos un factor a la mitad pero aumentamos el otro factor al doble, la multiplicacin en la frmula para calcular compras por BaB va a arrojar el mismo valor. Por lo tanto, nos limitamos a las siguientes combinaciones:
Combinaciones Fraccin de conversin BaB 0,5% 1% 2% 50 1 (=2) (=4) Encuentros mensuales 100 2 4 (=5) 200 3 5 6

Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parmetro

La siguiente ilustracin nos muestra los resultados de las simulaciones:


Clientes activos 1M 750.000
3

500.000 250.000

0 compran 1M 750.000 500.000


5 5

250.000 0 0 3

3 2 4 1

6 Mes

12

Ilustracin 24: formas tpicas de crecimiento en forma de "S"

La primera constatacin es que para valores mas bajos de los parmetros, el proceso se realiza ms lentamente. En el escenario 1 es tan lento que no se llega a observar el peak o mximo de compran. Los escenarios 2 hasta 6 muestran tal peak en los meses 11, 6, 3 y 1,5 respectivamente. Tambin vemos que en todos los escenarios salvo el 1, la forma de comportamiento de clientes activos es

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29 similar a una S ms parado en el escenario 6 y ms plano en el escenario 2. Esto significa que siempre, la estructura causal que combina un bucle reforzador y un bucle compensador genera una S, pero a veces es tan lento que no alcanzamos verlo por el horizonte de tiempo que hemos elegido. Ello debe llamar nuestra atencin a lo siguiente: el hecho que no se vea un determinado comportamiento no significa necesariamente que la estructura causal correspondiente no est; tambin puede ser que en el periodo observado no es lo suficientemente activo para notarlo, tal como un volcn que no ha hecho erupcin en 50 aos. Las lneas puntilladas verticales dirigen nuestra atencin a la particular coincidencia del mximo de compran con el preciso momento cuando el crecimiento exponencial de clientes activos se convierte en crecimiento asinttico. Si siempre coinciden estos dos momentos, es que no es una simple coincidencia: hay algo sistemtico. Para ver lo que es, observemos ms detenidamente lo que ocurre durante un proceso de difusin:

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30

compran

Clientes activos

das

Ilustracin 25: el mximo del flujo es el punto de inflexin del acumulador

Para este efecto, simplifiquemos la situacin y tomemos 6 das consecutivos. Adicionalmente, invertimos excepcionalmente el orden vertical en el que los flujos y los acumuladores se colocan usualmente en los software (como Vensim) y textos que siguen nuestro enfoque: ponemos el flujo por encima del acumulador. La razn por la que usualmente los flujos se colocan por debajo de los acumuladores es probablemente de inspiracin matemtica (no est explcitamente documentada): matemticamente hablando, los flujos son la derivada parcial de los acumuladores respecto del tiempo, e inversamente los acumuladores son el integral de los flujos. Puesto que derivada tiene la connotacin de un movimiento de arriba hacia abajo, puede parecer natural colocar los flujos por debajo de los acumuladores. Pero en nuestra situacin actual, se propone al lector pensar del

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31 proceso de acumulacin como el juego tetris, donde se dejan caer rectngulos desde arriba hacia abajo y cada rectngulo cae hasta hacer contacto con otro rectngulo que ya se ha cado anteriormente. Las cantidades de personas que compran son los rectngulos que dejamos caer. En el piso ya se han acumulado los rectngulos que hemos lanzado previamente, por lo cual cada rectngulo adicional agrega al montn que ya se haba acumulado. En la ilustracin, esto queda indicado por las flechas puntilladas. Cuando recordamos que los rectngulos representan a personas comprando, se da el siguiente relato. Los das 2 hasta 4, la cantidad de personas que compran es el doble del da previo; posteriormente es la mitad del da previo. Esto nos da una forma similar a una campana para el flujo de personas que se agregan a los clientes activos, cuya cantidad asumimos con cero al inicio. Lo que ocurre en la parte superior de la grfica (compran), tiene un efecto en los clientes activos: as es que las personas adicionales del primer da entran en el estado cliente activo y permanecen en l hasta el final. Por lo tanto, los que compran el segundo da se agregan encima de los del primer da; y as se repite da tras da: siempre los clientes activos nuevos se agregan a quienes ya son clientes activos. Por lo tanto, cada da se agrega una cantidad no nula (ni mucho menos negativa!) de personas; entonces naturalmente la pendiente de la curva representando clientes activos debe ser positiva. Ms precisamente: cuando el aporte del da es ms grande, ms grande es la pendiente con la que crece la acumulacin. Entonces mientras compran cada da ms personas, la pendiente crece, lo que equivale a un comportamiento exponencial. Y cuando la cantidad de compradores decrece, as lo hace la pendiente. Constatemos: aportes positivos siempre causan pendiente positiva! Tenemos aqu una regla que siempre es vlido: el nivel de compran corresponde a la pendiente de clientes activos. Clientes activos es una variable de tipo acumulador: integra todo lo que entra y lo conserva hasta que salga. Otras variables de este tipo son el personal, la dotacin de materia prima en stock, los productos en stock, el dinero en una cuenta en breve, cuando podemos hacer un inventario, es una variable de tipo acumulador. Muchas veces nos referimos a esto como recursos y en los diagramas aparecen como rectngulos. Compran es una variable de tipo flujo: describe cmo cambia clientes activos durante un determinado periodo de tiempo. Hay muchos ejemplos de variables del mismo tipo: clientes perdidos, personal reclutado, personal despedido, dinero depositado, dinero retirado, materias primas compradas, materias primas usadas (para produccin), productos vendidos en breve, estas variables describen la manera cmo los acumuladores cambian en el transcurso del tiempo. Frecuentemente, varios flujos cambian simultneamente a un acumulador: contrataciones y despidos, depsitos y giros, compras y ventas en estos casos, siempre podemos juntar estos flujos individuales en un flujo neto. Por ejemplo, el saldo en caja al final de un da corresponder al saldo del da previo ms el flujo neto (que es ingresos menos egresos). Las variables de flujo aparecen en nuestros diagramas como una flecha gorda con una vlvula (a no confundir con las flechas delgadas de los flujos de informacin).

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32 Entonces podemos formular una versin ms genrica de la regla arriba mencionada, como un principio fundamental: el nivel del flujo neto corresponde a la pendiente del acumulador. Este principio est implcito en los diagramas: a cada vez que vemos diagramas como en las ilustraciones 12, 13 y 16, ayuda recordar que el acumulador se comporta como un refrigerador que conserva todo lo que entra hasta que salga. Los diagramas son entonces una forma muy compacta de representar comportamientos dinmicos que pueden ser muy complejos. Es como el dicho segn el cual una imagen dice ms que 1.000 palabras, si slo podemos interpretarla. Entonces entre quienes se hayan acostumbrado a trabajar con este tipo de diagrama, son como el anecdtico club de chistes, donde cada chiste tiene un nmero y entre los miembros, basta con que alguien diga diecisiete y todos se ren. Pero incluso el ms experto de los analistas de sistema usa la simulacin de estos modelos para averiguar cul de las innumerables posibles conductas es factible o probable. Por esta razn, vamos a apoyarbos sistemticamente en la simulacin de todas las afirmaciones derivadas de la representacin diagramtica de estructuras causales.

Ahora hemos captado la estructura bsica de nuestra situacin de gestin: introducir la telefona mvil en un mercado nuevo. Sin embargo, el lector se har probablemente varias preguntas: los clientes activos que ganamos, sern clientes por siempre o algunas veces perdemos clientes? qu efecto tendr la publicidad? y ser mejor que muchas personas compren o que tengamos muchos clientes activos? Qu pasa con la competencia? Los tres prximos captulos son dedicados a responder cada una las primeras tres preguntas por separado. Luego analizaremos la estructura resultante en su conjunto. Posteriormente se introducen dos formas de rivalidad por clientes entre nuestra empresa y la empresa competidora. Finalmente tendremos la situacin entera incluyendo loa rivalidad con el competidor, para llegar a una conclusin.

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33

3 El efecto de una vida til limitada


El modelo que hemos analizado en captulo 2 asume que las personas pueden transformarse de cliente potencial en cliente activo, pero no podrn salir del estado de cliente activo. Esto es asumir que los telfonos mviles tienen un uso ilimitado. Sin embargo, todos sabemos que los celulares tienen una vida til limitada. Cuando una persona compra un celular (y suscribe a un plan), solamente ser vigente durante un cierto nmero de meses, por ejemplo 9 meses. Cuando terminan los 9 meses, esta persona dejar de ser cliente activo, a lo menos por un tiempo. Qu significa esto del punto de vista de una determinada masa de clientes activos? Asumimos que la poblacin de clientes activos sea aproximadamente homognea, es decir habr una cantidad ms o menos igual de clientes con un equipo de dos, tres, cuatro etctera meses de edad. Observemos cmo esto ocurre revisando diferentes valores para la vida til:

Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo Cantidad Edad del equipo

Clientes activos 10 10 1 2 10 10 10 1 2 3 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5

Total Vida til 20 2 30 50 10 6 10 6 10 7 10 7 10 8 10 7 10 9 10 10 8 9 90 100 3 5 9 10

Salen Porcentaje Regla 10 50% Total/Vida til 10 10 10 10 33% 20% 11% 10% Total/Vida til Total/Vida til Total/Vida til Total/Vida til

Ilustracin 26: la relacin entre la vida til y las salidas

En la ilustracin, vemos cinco diferentes escenarios, con vidas tiles de 2, 3, 5, 9 y 10 meses respectivamente. Si suponemos un flujo de entrada constante de 10 clientes nuevos por mes, entonces podemos diferenciar las diferentes edades dentro de los clientes activos. Con una vida til de 2 meses, habr 10 clientes que estn en su segundo mes y otros 10 en su primer mes; el tercer mes, los 10 que antes estaban en su segundo mes, ya salen de su condicin de cliente activo, porque su celular ya alcanz el lmite de su vida til. Entonces de una poblacin de 20 clientes activos, sale la mitad. Si la vida til es de tres meses, y el funcionamiento no cambia, entonces se acumularn 30 clientes activos 10 de cada edad y luego saldrn 10 por mes, es decir la tercera parte. Con una vida til de cinco meses, se acumularn 50 clientes activos y por mes saldrn 10 o sea la quinta parte. El lector ya habr percibido el patrn: la vida til de 9 meses significa que 1/9 (11%) salen mensualmente y con una vida til de 10 meses sern 10%. Hay una relacin estable entre el nmero de meses de la vida til, la poblacin acumulada y el nmero de salidas: Salidas = Clientes activos / vida til

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34 Esta regularidad puede ser usada para representar lo que ocurre como estructura causal (C3 Vida til solo salidas 1.mod):

vida util

Salidas =Clientes activos / vida til

Clientes activos

Ilustracin 27: la vida til disminuye los Clientes activos

Usamos una frmula que equivale a la regla identificada para determinar la cantidad que corresponder cada mes a la salida, en funcin de la cantidad actual de clientes activos y de la vida til. Arriba hemos visto que cuando la vida til es ms elevada, salen proporcionalmente menos clientes; esta relacin inversa es lo que significa el signo - en la punta de la flecha de flujo de informacin. Sin embargo, cuando hay ms clientes activos, saldrn mensualmente ms clientes. Esta relacin recibe entonces un signo +. Es lo que llamaos polaridad, y hay solamente dos posibilidades: + o -. Cuidado cuando salen ms clientes, quedarn menos clientes activos! Ya que un flujo de informacin no puede cambiar directamente a un acumulador, la flecha correspondiente no aparece en el diagrama, pero el efecto no se debe negar. Es as que estamos en presencia de un bucle de retroalimentacin compensador. Ms arriba ya hemos visto que este tipo de bucle genera siempre una conducta de aproximacin asinttica a una meta, sea sta explcita o implcita. Entonces el lector deber tener una expectativa en cunto a la dinmica de los clientes activos en funcin de las salidas. La grfica siguiente muestra esta conducta para tres diferentes valores de vida til: 6, 9 y 12 meses.

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35
Clientes activos
1.000.000

750.000

500.000

12 meses 9 meses 6 meses

250.000

vuelven
200.000 6 meses

150.000

100.000

9 meses

50.000

12 meses

6 Mes

12

Ilustracin 28: el impacto de la vida til en los clientes activos sobre 12 meses

En cada uno de los escenarios, iniciamos con un milln de clientes activos. La aplicacin de nuestra frmula tiene un resultado innegable: para una vida til de 6 meses, la salida debe ser el doble del caso de una vida til de 12 meses. Y si el tamao del flujo es en este caso el doble, la pendiente de clientes activos tambin debe ser el doble, es decir: dos veces ms negativa. Por lo tanto, el primer periodo con una vida til de 6 meses registra una salida dos veces ms elevada que para una vida til de 12 meses. Ahora bien, si la salida era ms elevada, nos quedamos con menos clientes activos para el mes siguiente, por lo cual el tamao del flujo de salida disminuir ms para una vida til menos larga. Es as que hay una relacin clara y estable entre salida y clientes activos (flujo y acumulador), y es una relacin de causalidad circular. Vemos que la vida til tendr entonces siempre el mismo tipo de efecto: hacer la vida til ms corta acelera la salida de los clientes activos, hacerla ms larda retarda la salida de clientes activos. Adnde van los clientes cuando salen de su condicin de cliente activo? En principio, hay dos posibilidades: o vuelven a ser clientes potenciales, o se retiran de la poblacin de (potenciales o actuales) usuarios de telefona mvil. En este libro, suponemos que nadie se retira de la poblacin; los principios y las recomendaciones que son nuestro objeto en estas pginas, se pueden elaborar sin la complejidad adicional que resultara de incorporar la desercin de clientes. Solamente en captulo 8 se va a relajar este supuesto, para trazar lneas de posibles aplicaciones del modelo del libro.

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36 Entonces cuando un celular llega al lmite de su vida til, el cliente vuelve der ser actual a potencial. La ilustracin siguiente nos muestra la resultante estructura causal (C3 Vida til solo salidas 2.mod):

vida util

Clientes activos
-

Clientes potenciales

vuelven + C

Ilustracin 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales

La nica diferencia con el diagrama causal previo es que ahora, los clientes activos no salen (de la poblacin), sino que vuelven a ser clientes potenciales. Es decir: durante la simulacin, el nmero total de personas no cambia; slo un determinado nmero de ellos cambia de estado desde activo a potencial. Por lo tanto, debe ser que cuando ms clientes activos vuelven, el nmero de clientes potencias aumenta ms rpidamente.

ca1 a ca2 a Clientes potenciales

cp2 b cp1

Clientes activos

b
t3

2 t1

4 t2

5 Mes

10

11

12

Periodo de observacin

Ilustracin 30: los clientes slo cambian de estado, la cantidad total no cambia

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37 La curva negra (descendiente) de los clientes activos tiene una pendiente negativa, pero cada vez menos, mientras que la curva gris (ascendiente) de los clientes potenciales crece continuamente, si bien cada vez menos. La suma entre clientes potenciales y clientes activos es 1.000.000 en cada instante. Por ejemplo, al inicio todos son clientes activos y en el momento t3, la mitad son activos, la otra mitad son potenciales. Tambin las pendientes y su curvatura se complementan: entre el momento t1 y el momento t2, clientes activos disminuye en una cantidad a, y en el mismo periodo clientes potenciales aumenta en b, y el lector puede verificar que a = -b y entonces a + b = 0. Ahora tenemos dos procesos: la conversin de clientes potenciales en activos mediante la compra, y la reconversin de clientes activos en potenciales cuando vuelven (C3 Vida til.mod):

vida util

C2

Clientes activos

vuelven

Clientes potenciales

compran
+ porcentaje potenciales + poblacin C1 + compras por BaB encuentros por mes

<Clientes activos>

<Clientes potenciales>

fraccin de conversin BaB

Ilustracin 31: difusin con vida til limitada

Lo delicado es que ambos procesos operan al mismo tiempo, y se influyen mutuamente: habamos visto que la compra agota la poblacin de clientes potenciales pero ahora quienes vuelven aumentan justamente esta poblacin. Al mismo tiempo, quienes vuelven agotan la poblacin de los clientes activos, pero aumentan los potenciales, por lo cual habr ms que podran (volver a) comprar. Cmo se comporta este sistema?

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38
500.000 375.000 250.000 125.000 0 0 3 6 compran 1.000.000 750.000 500.000 250.000 0 0 3 6 Clientes activos 9 12 9 12

+ -

200.000

150.000

100.000 50.000 0 0 3 6 vuelven 9 12

Ilustracin 32: el comportamiento con difusin y vida til limitada

Esta ilustracin se elabor en base del grfico que genera la herramienta de inspeccin de conducta efecto y causas (causes strip, ver Ilustracin 15, p.20). Estas grficas muestran la variable seleccionada arriba y las causas por debajo, pero no representan los vnculos causales ni el tipo de variable. Se ha reorganizado para poder mostrar el acumulador entre los dos flujos, ya que quienes compran agregan a los clientes activos y quienes vuelven disminuyen a los clientes activos. Adems, en la ilustracin las curvas de comportamiento aparecen dentro de un marco que representa el tipo de variable y los vnculos causales. (As tambin se da visibilidad al hecho que entre clientes activos y vuelven hay un bucle de retroalimentacin compensador.) A primera vista, los clientes activos (en negro) tienen la misma forma de comportamiento que antes. Sin embargo, debemos observar que ahora no se alcanza el milln de personas: nos quedamos con 940.000 personas. El punto de inflexin del crecimiento de clientes activos desde exponencial a asinttico - todava coincide con el mximo de las personas que compran mensualmente (mes 3). En este momento, la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura de compran y vuelven, y en ningn momento la diferencia es tan alta como en el momento 3.

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39 Recordemos que esto debe ser as, siempre. Pero a diferencia del captulo anterior, las compras no descienden a cero, sino que se mantiene un nivel de 104.000 compras al mes. Al mismo tiempo, el nmero de los clientes que vuelven de activo a potencial se estabiliza en 104.000 personas por mes. Es as que en el momento 6, todava es verdad que la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura de compran y vuelven, pero ahora compran = vuelven y por lo tanto la pendiente es cero. Por qu los dos flujos compran y vuelven tienen el mismo valor en la segunda mitad de la simulacin (cuando el nmero de clientes activos se ha estabilizado en 940.000)? La respuesta es que debe ser as: solamente cuando todos los flujos se compensan mutuamente, pueden los acumuladores mantener un valor constante. Es decir: podemos estabilizar 940.000 clientes activos slo porque el nmero mensual de nuevos clientes equivale al de quienes vuelven a ser clientes potenciales. El equilibrio esttico se logra slo a condicin de poder mantener un flujo neto igual a cero. La presencia del bucle compensador se nota en la forma del comportamiento similar entre clientes activos y vuelven. Cuando, despus del mes 3, compran menos personas, llegan menos personas adicionales a aumentar la cuenta de los clientes activos. Por esta razn, hay menos personas que vuelven posteriormente (ya que vuelven = clientes activos / vida til); entonces si clientes activos se aplana, tambin lo har vuelven. Sin embargo, en este caso se resta menos de los clientes activos, por lo cual su nivel no disminuye sino que se mantiene relativamente alto. Lo que no muestra la ilustracin es que cuando vuelven ms personas, habr ms clientes potenciales, de los cuales algunos compran; entonces al tener ms personas que vuelven, se causa un posterior aumento del nmero de personas que compran. Esto explica la menor disminucin de la curva de compran. Comprendemos entonces que la circulacin de los clientes a travs del sistema de estados tiene una cierta estabilizacin incorporada en su estructura causal. Qu efecto tendr un cambio de la vida til en este contexto?

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40

Clientes activos 1.000.000 6 meses 12 meses

750.000
500.000 250.000 0 compran 500.000 375.000

250.000
125.000 0 vuelven 200.000 150.000 100.000 50.000 0 0 6 Mes 12 12 meses 6 meses 9 meses

6 meses 9 meses

12 meses

Ilustracin 33: vida til ms breve da ms compras y menos clientes activos

En esta ilustracin, las variables aparecen en el mismo orden cmo usualmente aparecen en la literatura: el acumulador arriba y los flujos abajo. De entrada, el momento del mximo de las compras permanece sin cambios lo mismo que el punto de inflexin que corresponde al cambio de mando del bucle de retroalimentacin reforzador al compensador. Al reducir la vida til de 9 meses a 6 meses, tendremos menos clientes activos (912.000) pero un mayor nmero de clientes potenciales comprarn cada mes (152.000). Al aumentar la vida til a 12 meses, tendremos menos personas comprando cada mes (79.500), pero conservamos un numero levemente mayor de clientes activos (954.000). Vemos que la reduccin de 9 a 6 meses obtiene un efecto mayor porque significa una reduccin de 30% donde el aumento de 9 a 12 meses corresponde solamente a 25%. El lector tendr dos preguntas ahora: qu es lo que puede cambiar el momento del mximo de las compras? y cmo saber si es ms conveniente tener una vida til ms larga o ms corta? Analicemos entonces estas dos preguntas.

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41

4 El efecto de la publicidad
En principio, la publicidad es una respuesta a la necesidad de informar el pblico de la existencia de nuestro producto o servicio, de convertir personas desinformadas en informadas, desinteresadas en interesadas, personas interesadas en clientes ocasionales y finalmente leales. Es una temtica que merecera un libro por si sola. Aqu vamos a simplificar y afirmar que la publicidad es para convertir clientes potenciales en activos, y que todas las maneras de hacer publicidad sean igual de efectivas y eficaces. En este sentido, agregar la publicidad a nuestro modelo corresponde a insertar un segundo proceso al control del flujo de las personas que compran cada mes (C4 Publicidad.mod):

Clientes activos

Clientes potenciales

compran
compras por poblicidad + porcentaje potenciales poblacin efecto total publicidad fraccin de conversin BaB + compras por BaB

encuentros por mes

<Clientes activos>

<Clientes potenciales> razon de conversin publicidad max

gasto publicitario

Ilustracin 34: la publicidad en el contexto de la difusin

La argumentacin es simple: gastamos un determinado monto mensual en publicidad. La razn de conversin publicidad mx representa el monto necesario para seducir un individuo a la compra de un equipo y est ajustado a 100 dlares por persona. Es decir: cada 100 dlares gastados en publicidad nos da la posibilidad de persuadir a una persona para que compre. Luego el efecto total publicidad depende de esta misma razn y del porcentaje potenciales (que ya hemos conocido en el

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42 proceso de boca-a-boca), y nos da un determinado nmero de compras por publicidad, que se suman a la cantidad mensual de personas que compran. (Ahora vemos que compran tiene dos componentes y que hubo una buena razn para tratar compran y compras por BaB por separado.) Antes de contemplar las curvas de comportamiento, podemos extraer unas expectativas previas desde nuestra comprensin del significado de los elementos estructurales. A medida que podemos inducir a ms personas a que compran, nos vamos a quedar con menos clientes potenciales; por lo tanto, si la publicidad tiene xito, el porcentaje potenciales de pronto debe disminuir, limitando de esta forma el efecto total publicidad. Es decir: hacemos la hiptesis que el aumento inicial esperado en compran vendr en conjunto con una disminucin posterior. Corroboremos ahora esta expectativa inspeccionando la diferencia entre tres escenarios sin publicidad, con un gasto mensual constante $500.000 y con un gasto mensual constante de un milln de dlares:
Clientes activos 1.000.000 750.000 500.000 250.000 0 compran 300.000 1.000.000 225.000 150.000 75.000 0 500.000 0 1.000.000 500.000 0

1.8

3.5

5.3

Mes

Ilustracin 35: la publicidad adelanta las compras

Se aprecia que en ninguno de los tres escenarios, el mximo de compran es ms alto que en los dems. Ello significa que no podemos aumentar la cantidad total de compras. Sin embargo, aparentemente podemos adelantar las compras, ya que a mayor gasto de publicidad, se alcanza el mximo de compras y un valor alto de clientes activos ms tempranamente.

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43 La lgica nos indica que al hacer publicidad, el efecto total no depende slo del monto gastado sino que tambin del porcentaje que representan los clientes potenciales dentro de la poblacin entera. Cuando este porcentaje potencial disminuye, la publicidad llega a una parte cada vez ms pequea de la poblacin. Esto, combinado con la certeza de que en el transcurso de los meses, el proceso de boca-a-boca va a generar una disminucin de los clientes potenciales (en forma de una S invertida), debe conducirnos a la sospecha de que hacer publicidad tempranamente consigue ms efecto que hacerlo tarde. Para someter esta hiptesis a prueba, vamos a contabilizar los clientes-mes: sabemos que la cantidad total de compras no podr exceder el milln (el lmite de la poblacin entera), pero si podemos tener clientes activos ms temprano, entonces los tendremos por un periodo de tiempo ms sostenido. Por lo tanto, vamos a adicionar los clientes activos de cada mes, y al final del ao (simulado) sabremos cuntos clientes-mes tuvimos en total 3. Para ser sistemtico, vamos a probar con dos escenarios de publicidad - $500.000 y $1.000.000 lo que nos permite saber si gastar el doble trae consigo el efecto doble o no. Adems vamos a comprar el efecto segn en qu mes se hace la campaa de publicidad. Se ha usado el modelo C4 Publicidad por mes.mod para esta evaluacin. Respecto del modelo previo, hay dos modificaciones. Primero, en veces de determinar el monto mensual del gasto publicitario para el conjunto de meses (como una constante), se usan dos parmetros y una funcin interna:
gasto publicitario monto

mes

Gasto publicitario = PULSE(mes, 1)*monto

Ilustracin 36: controlando el gasto publicitario para un mes en particular

La pulsacin (pulse en Ingls) es una funcin integrada en los software de modelado de simulacin como Vensim. Permite provocar un cambio temporario que empieza en un determinado periodo y dura un cierto nmero de periodos. Queremos que nuestro gasto se simule en el mes que nosotros queramos evaluar, por lo tanto se agreg el parmetro mes. La funcin siempre provee un impulso de valor 1. Para obtener el gasto publicitario que deseamos evaluar, agregamos un parmetro monto y multiplicamos el pulso por monto. El segundo cambio es un componente que nos cuenta los clientes mes:

EL lector se preguntar quizs porqu este constructo puede ser relevante. Como veremos ms adelante, si nuestra empresa cobra un precio por el mes de servicio prestado, hay una estrecha relacin entre los clientesmes y los ingresos.

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44

Clientes activos
Clientes mes

clientes mes adicionales

Ilustracin 37: contando los clientes mes

Cada mes, cada uno de los clientes activos equivale a otro cliente mes adicional, y mes por mes se agregan a los clientes mes. Es una manera prctica cmo los acumuladores y los flujos nos facilitan la contabilidad. La siguiente ilustracin muestra los resultados de este conteo para dos escenarios de gasto segn en qu mes se ha hecho la campaa:
Clientes mes (millones) 6,90 0,45 0,40 0,35 6,70 Clientes mes adicionales (millones)

6,80

0,30
6,60 0,25 0,20

6,50

0,15
6,40 0,10 6,30 0,05

6,20
1 2 3 4 5 6

0,00
1 2 3 4 5 6

500.000 US$

1.000.000 US$

500.000 US$

1.000.000 US$

Ilustracin 38: el efecto de la publicidad por mes

De entrada, la simulacin sin publicidad revela que como base, obtenemos 6,41 millones de clientes mes (cuando los parmetros cmo encuentros mensuales y fraccin de conversin se mantienen en sus niveles definidos inicialmente). En la parte izquierda de la ilustracin, vemos que cuando se hace la campaa en el primer mes, se obtienen 6,82 y 6,63 millones de clientes-mes respectivamente. Pero al postergar el gasto a otros meses, los resultados disminuyen y convergen rpidamente a los 6,41 millones que se obtendran sin publicidad.

Mes 1

Resultado total Clientes mes 5 6,63 Clientes mes 10 6,82

Ganancia clientes mes Clientes mes 5 Clientes mes 10 0,22 0,41

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45
2 3 4 5 6 6,50 6,45 6,42 6,42 6,41 6,59 6,48 6,44 6,42 6,41 0,09 0,04 0,01 0,01 0,00 0,18 0,07 0,03 0,01 0,00

Tabla 8: resultados de diversos gastos publicitarios

Nos debe llamar la atencin que el diferencia entre los resultados totales del gasto de US$1.000.000 (escenario 10) versus $500.000 (escenario 5) desaparece prcticamente a partir del mes 4. Si contemplemos la grfica de mano derecha, vemos la ganancia en clientes-mes en comparacin con los 6,41 millones que de toda forma obtendramos. El lector se preguntar si esto importa: qu diferencia hace alcanzar una gran cantidad de clientes activos ms tempranamente? La respuesta a esta pregunta, junto con si es mejor tener una vida til ms larga o ms corta, se puede responder cuando incorporemos un nuevo recurso a la discusin: el dinero. Junto con la disminucin muy rpida, se debe notar que la ganancia de los segundos $500.000 es muy visible al inicio (por gastar el doble, se obtiene el doble) pero se pierde de pronto. Ello significa que los clientes-mes ganados por hacer publicidad ms tarde cuestan ms caro, o bien que el mismo dinero gastado para hacer publicidad ms tarde, consigue menos clientes adicionales. Esto confirma la hiptesis segn la cul la disminucin de porcentaje potenciales reduce el efecto total publicidad. Pero adicionalmente, si cada cliente convertido de potencial a activo, acta como promotor (boca-a-boca), debe ser tambin que un cliente ganado en el primer mes consigue ms otros clientes que uno ganado en el mes nmero tres o seis. Si fuera as, reforzara el efecto de la disminucin de porcentajes potenciales y nos dara una razn ms para hacer publicidad (y as adelantar la compra). La simulacin con el modelo C4 Publicidad uno ms.mod se basa en el uso de la funcin de pulsacin para aadir una compra adicional en uno de los meses, iniciando en el mes 1. Ahora debemos mirar de ms cerca el nmero de clientes-mes, ya que un solo cliente activo no har una diferencia del orden de millones de personas. En la versin de base, terminamos con 6.409.852 clientes-mes. La tabla siguiente nos muestra los resultados de obtener un cliente adicional en los diferentes meses:
Mes Clientes mes total Ganancia clientes mes

1 2 3 4 5 6

6.409.853 6.409.822 6.409.811 6.409.806 6.409.804 6.409.803

51 20 9 4 2 1

Tabla 9: lo que trae un cliente adicional

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46 La diferencia es llamativa: un cliente adicional en el primer mes nos significar 51 clientes-mes adicionales sobre los 12 meses del ao. Es decir, este cliente activo persuadir a algunos clientes potenciales que a su vez persuadirn a otros tantos. Si aparece en el segundo mes, el efecto ya se reduce a 20 clientes-mes, y 9 si compra en el tercer mes. Despus del sexto mes, no trae otros clientes adicionales (porque no quedan clientes potenciales!). Nos queda claro que si nos interesa conseguir clientes activos tempranamente, es porque nos traen ms clientes-mes. Hemos visto que la publicidad consigue compras adicionales, pero mucho ms al inicio que ms tarde (cuando quedan pocos clientes potenciales). Ello significaba que la eficiencia del gasto publicitario disminuye rpidamente. Ahora bien, si hacer publicidad cuesta dinero y nos consigue ms clientes-mes, acaso obtener ms clientes-mes nos significara mayores ingresos para compensar el gasto? Esto es la pregunta que se responde en el captulo siguiente.

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47

5 El dinero: flujos y acumulacin


En general, se quiere que las empresas propongan productos o servicios que sean apreciados por parte de una determinada poblacin que est dispuesto y capaz de pagar en retorno por esto. Hay dos posibilidades extremas: o pagan en el momento de la compra o pagan durante el periodo del uso. Ejemplos para la primera posibilidad son los diarios, las visitas al restaurant o al cinema, la compra de carburante o de alimentos. Ejemplos del otro extremo son el arriendo para la vivienda, una suscripcin a la televisin por cable o el pago del premio de un seguro. Tambin hay formas mixtas, como por ejemplo cuando se compra un automvil pero la garanta requiere hacer visitas regulares de mantencin en el garaje del concesionario oficial. O bien en la telefona mvil, donde en general se paga algn monto para conseguir el equipo y posteriormente un monto mensual de suscripcin para algn plan. (Aqu nos concentramos entonces en la modalidad con plan, dejando de lado las tarjetas de prepago lo que constituye una simplificacin conveniente, pero que no limitar las conclusiones a las que llegaremos.) Tenemos entonces dos circunstancias que son causa de un pago (que recibimos): el evento de la compra durante algn da del mes y la condicin de ser cliente activo por un determinado mes. El lector ya estar notando que nosotros recibimos todos los pagos por mes; esto es una consecuencia de haber decidido que todo nuestro anlisis del ao se hara por meses 4. La siguiente ilustracin nos muestra la estructura causal esencial para captar los ingresos y sus respectivas causas (es una parte del modelo C5 Dinero.mod):
precio venta

vida util Clientes activos

precio suscripcin

vuelven

ingresos mensuales

Clientes potenciales

compran

Utilidades acumuladas

Ilustracin 39: los flujos de ingresos y sus causas


4

La razn es que la gerencia toma estas decisiones una vez por mes. Una reingeniera podra resultar en una redefinicin en el sentido de decidir una vez por semana. No se puede saber si esto sera ventajoso, sin antes saber qu tan firme es nuestro conocimiento de la reaccin de la clientela a cambios; podra ser que esta reaccin es incierta y lenta, y entonces no sera bueno volver a cambiar el precio (por ejemplo) antes de haber podido evaluar los efectos del ltimo cambio realizado. Para el propsito de este libro, no hace una diferencia relevante si se decide cada semana o cada mes. Siendo as, es preferible decidir mensualmente el lector podra sentir que decidir 52 veces en el juego de simulacin es aburrido.

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48 Los ingresos mensuales son un flujo de dinero que aumenta las utilidades acumuladas (que a su vez son el saldo de una cuenta, es decir un acumulador). Ms adelante vamos a agregar un flujo de egresos que disminuir las utilidades acumuladas. Per antes de esto, recordemos que al ser una cuenta, todo flujo entrante de dinero que haya aparecido en esta cuenta como ingresos estar en esta cuenta, salvo que haya egresado posteriormente. En este sentido, necesariamente se trata de las utilidades acumuladas. La frmula del flujo es simplemente: Ingresos mensuales = Clientes activos*precio suscripcin + precio venta*compran Inicialmente, el precio de venta ser de US$ 50 y el precio de suscripcin de US$ 20 por mes. Naturalmente, cuando tenemos ms clientes activos, aumentan los ingresos mensuales, y disminuyen cuando tenemos menos clientes activos. Por la misma razn, cuando compran ms personas, aumentan los ingresos mensuales y bajan cuando compran menos personas. Lamentablemente, el anlisis de las consecuencias de la vida til limitada (captulo 3) ya nos ha permitido comprender que una mayor vida til aumenta las compras y reduce los clientes activos (y una vida til ms larga reduce las compras y aumenta los clientes activos). No va a ser posible aumentar los clientes activos y las compras a la vez. Por lo tanto, vamos a tener que decidir si preferimos tener ms compras o ms clientes activos. Nuestra preferencia debera depender de cul de las dos posibilidades tiene el mejor impacto en las utilidades acumuladas. Pero no es la nica interrogante que la estructura actual sugiere. Tal cmo representado en la ilustracin, aumentar el precio de venta y aumentar el precio de suscripcin tambin aumentara los ingresos mensuales (y cualquier descuento tambin los reduce). Sin embargo, es poco plausible que los precios no tengan una influencia en cuntas personas compran cada mes. Por lo tanto, vamos a tener que aclarar de qu forma diferentes niveles de precios inciden en las compras de cada mes. Por ltimo, debe haber costos, a lo menos para adquirir los equipos y para sostener las operaciones de servicio a los clientes activos. Si siempre cuando hay costos, nos debera interesar la pregunta si pueden ser reducidos. Aclaremos entonces estas tres preguntas en las prximas secciones.

5.1 Cmo la vida til incide en los ingresos


Asumiendo los precios iniciales y la vida til inicial de 9 eses, cul sera el resultado en ingresos mensuales y utilidad acumulada? En rgimen normal, tendremos una cierta cantidad de clientes activos y de compras cada mes; basta multiplicar con los dos precios y sumar los productos parciales de la multiplicacin para determinar los dos montos que se observan en la primera parte de la siguiente tabla.

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49

Vida til Clientes activos Compras

9 940.000 104.000

Montos Precio de venta Precio suscripcin Utilidades acumuladas equivalencia mensual

Con precios estables 50 20 174.400.000 19.377.778 Con precios estables 50 20 117.040.000 13.004.444 Con precios estables 50 20 232.935.000 25.881.667 Escenario de compensacin 35 15 174.502.500 19.389.167 Escenario de compensacin 53 20 117.496.000 13.055.111

Vida til Clientes activos Compras

6 912.000 152.000

Montos Precio de venta Precio suscripcin Utilidades acumuladas equivalencia mensual

Vida til Clientes activos Compras

12 954.000 79.500

Montos Precio de venta Precio suscripcin Utilidades acumuladas equivalencia mensual

Tabla 10: el impacto de diferentes vidas tiles en las utilidades

Cuando la vida til se reduce a 6 meses, tenemos menos clientes activos y ms compras cada mes. Por lo tanto, como la indica la parte media de la tabla, tanto el ingreso mensual como las utilidades acumuladas se reducen considerablemente. No slo tenemos 28.000 clientes actuales menos, tambin pagan durante 6 meses y no durante 9 meses, es decir pagan menos veces. En este sentido, las utilidades acumuladas de los dos escenarios no son directamente comparables, ya que se refieren a periodos de tiempo diferentes. No obstante, la equivalencia mensual siempre se refiere a un mes, y por lo tanto estas cifras son perfectamente comparables. Y estos montos mensuales son menores cuando la vida til es de 6 meses. En la tabla, el escenario de compensacin muestra una combinacin de precios que sera capaz de neutralizar esta disminucin. Sin embargo, nos debe llamar la atencin que subir los precios tan drsticamente, no puede no tener un efecto en el comportamiento de compras. En el escenario de 12 meses de vida til, tendremos 14.000 clientes actuales ms, pero 24.500 compras menos por mes. La equivalencia mensual de las utilidades sobrepasa la del escenario base, por lo cual podramos realizar descuentos sin perder utilidad (lo que se aprecia en el escenario de compensacin). Pero nuevamente, un descuento debera tener un efecto en el comportamiento de compras, por lo cual estas averiguaciones son parciales, bajo el supuesto artificial de toda otra cosa igual.

5.2 Cmo los precios inciden en las compras


Tenemos que aclarar de qu forma los diferentes niveles de precio pueden influir en las compras. Como primer paso, la relacin debera ser inversa: cuando cuesta ms, la cantidad de personas que

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50 se deciden a comprar disminuye (y viceversa). Para nuestro estudio, vamos a suponer que las personas son suficientemente racionales para convertir la combinacin de precio de venta y precio de suscripcin sobre la vida til en un costo efectivo mensual. El razonamiento detrs de esto es simple: se paga una vez el precio de venta y luego el precio de suscripcin cada mes hasta alcanzar el lmite de la vida til. En las condiciones iniciales, ello significa pagar US$ 50 una vez y luego 9 veces US$ 20, por un total global de US$ 240. Cuando esto se distribuye por partes iguales sobre los 9 meses de la vida til (es decir, US$ 240 dividido por 9 meses) se obtiene un costo efectivo mensual de US$ 25,56. La siguiente ilustracin muestra cmo este monto disminuye cuando la vida til aumenta (y viceversa):

30,00
29,00 28,00 27,00 28,33

US$/mes

26,00

25,56
24,17 23,33 22,78

25,00
24,00 23,00

22,00
21,00 20,00 6 9 12 Vida til 15 18

Ilustracin 40: mayor vida til es menor costo efectivo mensual

Entonces si nosotros decidiramos acortar la vida til de 9 a 6 meses, nuestros clientes activos tendrn que asumir un costo efectivo mensual aumentado en US$ 3, pero al aumentar la vida til por lapsos de 3 meses, el costo efectivo mensual baja cada vez, aunque cada vez menos que antes. La telefona mvil siendo en parte un servicio que se dirige a la necesidad profundamente humana de comunicarse, y por otra parte un asunto de modas, las personas no van a reaccionar de una manera muy sensible a diferentes valores de costo efectivo mensual. Qu tan fuerte es entonces el efecto de los diferentes niveles del costo? Usamos una tabla de valores que representa la disminucin de las compras en respuesta a costos efectivos mensuales cada vez ms altos:

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51

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 18 23 28 33 38 43

Efecto precio demanda

Costo efectivo mensual (US$/mes)

Ilustracin 41: la forma no lineal del efecto del precio sobre las compras

Asumimos que cuando el costo efectivo mensual es igual o inferior a US$ 25,56 (esto corresponde a las condiciones iniciales), no hay un efecto de aumento de compras: 100% de los clientes potenciales que sienten la tentacin de comprar (efecto de la publicidad o del boca-a-boca), van a comprar. Sin embargo, mas all de este valor, el efecto precio demanda tiene valores progresivamente ms bajos (reconocemos una forma de S invertida) hasta llegar a 0% cuando el costo efectivo mensual alcanza o supera los US$ 40. El costo efectivo mensual responde a cambios en tres variables, y por lo tanto hay un grannmero de combinaciones diferentes posibles. Nosotros tendremos la facultad de decidir la vida til, el precio de venta y el precio de suscripcin dentro de determinados rangos:

Variable

Rango de valores Mnimo Mximo Vida til 6 18 Precio venta 0 70 Precio suscripcin 10 30

Nmero de combinaciones 13 71 21 19.383

Tabla 11: combinaciones de precios y vida til

Una vida til inferior a 6 meses es difcil imaginar. An si la obsolescencia puede ser acelerada psicolgicamente, es dudable si las personas pueden tener el deseo de cambiar su equipo tan frecuentemente. Adems, las implicancias de una rotacin acelerada de los equipos para la produccin de desechos y el consumo de recursos naturales, plantea una pregunta de tica de negocios en este sentido, aqu dejaremos la vida til limitada a no menos de 6 meses. Por otra parte, ms de 18 meses se excluye tambin; naturalmente podramos ir ms all tcnicamente los celulares pueden operar fcilmente 24 meses pero el nmero de combinaciones crece muy rpidamente, por lo cual en este libro no habr una vida til ms all de los 18 meses. El precio de

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52 venta puede ser y frecuentemente es as en la vida real cero; con la misma preocupacin por el nmero de combinaciones, el precio mximo se define a US$70. El precio de suscripcin no podr ser reducido por debajo de los US$ 10: este es el costo de operaciones, por lo cual los precios inferiores a este valor seran dumping o bien competencia desleal. No puede ir ms all de US$ 30 porque a este nivel de precio, el costo efectivo mensual es tan alto que nadie compra, por lo cual no tendra sentido. Claramente, el nmero de combinaciones 13 posibilidades de vida til, 71 de precio de venta y 21 de precio de suscripcin 5 - es impresionante: podemos, y debemos, elegir entre casi veinte mil combinaciones de vida til, precio de venta y precio de suscripcin. Cuando el espacio de soluciones es tan amplio, podemos empezar la bsqueda haciendo primero una exploracin aproximativa. Si, por ejemplo, decidimos variar los precios de venta por pasos de US$ 10 y los precios de suscripcin por pasos de US$ 5, el nmero de combinaciones se reduce a 520. Los resultados de esta exploracin son consultables en la planilla electrnica resultados_gruesos.xlsx. Lamentablemente, tenemos cuatro dimensiones (las tres variables de decisin y el costo efectivo mensual resultante), por lo cual una representacin grfica requiere de otro paso de simplificacin. Recordemos que los cambios de vida til tienen una consecuencia para la relacin entre clientes activos y compras; con esto en mente, podemos decidir inspeccionar primero cmo las combinaciones de los dos precios afectan al costo efectivo mensual cuando la vida til queda en 9 meses. El resultado se ve en la siguiente ilustracin:

el nmero de combinaciones incluye el primer valor; por ejemplo, si el lector cuenta las posibilidades para la vida til desde 6 hasta 18, se dar cuenta que son 31. Esto nos sorprende a veces porque acostumbramos calcula mentalmente posibilidad ms alta menos posibilidad mas pequea . Sin embargo, esto eliminara la primera posibilidad (la vida til de 6 meses, por ejemplo), por lo cual debemos sumar un 1al resultado de la operacin mental.

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53
Ilustracin 42: la relacin entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida til de 9 meses

En este grfico dinmico tenemos lo precios de suscripcin en el eje horizontal y dentro de cada uno de estos precios, los diferentes precios de venta (de izquierda a derecha, con diferentes colores). El eje vertical indica los diferentes costos efectivos mensuales (CEM), cuando la vida til es de 9 meses. Recordando que por debajo de un CEM de US$ 25,56, no ganamos compras por reducir los precios, podemos descartar los precios de suscripcin de menos de US$ 25 por mes, con excepcin de cuando el precio de venta es de US$ 50 o ms. Cuando inspeccionamos el espacio de posibilidades para una vida til de 6 meses, este lmite cambia:

Ilustracin 43: la relacin entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida til de 6 meses

Cuando la vida til es muy corta, entonces ya se cruza la lnea del CEM de US$ 25,56 con un precio de suscripcin de US$ 15 cuando el precio de venta es de US$ 60 o superior. El lector tendr ahora una impresin del espacio de combinaciones en el que puede definir sus precios y vida til. La planilla electrnica mencionada arriba est a su disposicin para elaborar sus decisiones cuando llegaremos a la simulacin final. Continuando nuestra indagacin, podemos ahora calcular un multiplicador precio que tendr en cada momento el valor que corresponde al efecto precio demanda del costo efectivo mensual de este mismo momento. La correspondiente parte de la estructura causal aparece en la siguiente ilustracin:

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precio suscripcin precio venta

+ costo efectivo total + Clientes activos

vida util + + costo efectivo mensual -

Clientes potenciales - compran + +

multiplicador precio

efecto precio demanda tf

compras por poblicidad

compras por BaB

Ilustracin 44: la representacin del efecto de los precios

Ahora ya tenemos vinculados los precios a sus dos efectos: sobre los ingresos mensuales (directamente) y sobre las compras (que influyen no slo los ingresos, sino que tambin los clientes activos con su propio efecto en los ingresos mensuales). Tambin hemos conectado la vida til no slo a su efecto sobre la vuelta de clientes activos al estado potencial (con la posterior re-compra), sino que tambin a su efecto directo sobre las compras.

5.3 Costos
Sin embargo, ya que hacer publicidad no solamente aumenta las compras, sino que significa gastar dinero, tenemos con tomar en cuenta los costos mensuales. Adicionalmente, como mencionado arriba, tambin tenemos que adquirir los celulares y mantener el servicio a nuestros clientes activos (la infraestructura tcnica y la atencin humana). Entonces habr un costo de producto (US$ 40 por equipo) y un costo de servicio (US$ 10 por cliente activo por mes). Naturalmente es una simplificacin por ejemplo, no hacemos la diferencia entre los costos variables y los costos fijos. Sin embargo, es una diferencia cuyo tratamiento no enriquecera las conclusiones de este libro, y el lector interesado podr incorporar estos aspectos a su copia personal del modelo global cuando termina el estudio de este caso (que si bien es simplificado no es simple). La siguiente ilustracin representa la estructura causal de los costos:

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55

Utilidades acumuladas <compran>

egresos mensuales

<Clientes activos>

costo producto

gasto

Costo servicio

publicitario

fraccin reduccin costo

reduccin costo operaciones

Ilustracin 45: los diferentes factores de costo

Los egresos mensuales disminuyen las utilidades acumuladas (es decir: una parte del dinero que ha entrado como ingresos mensuales no permanece en esta cuenta, y ya que sale, el saldo de la cuenta disminuye). La frmula correspondiente es simple: Egresos mensuales = gasto publicitario + costo producto*compran + Costo servicio*Clientes activos

Es la adicin del gasto publicitario, del pago del costo producto para cada persona que compr, y del costo servicio mensual de cada cliente activo. Naturalmente, al tomar en cuenta los egresos, las utilidades acumuladas del modelo entero sern menos elevados que en las averiguaciones parciales hechas ms arriba. No obstante, ningn paso de los clculos que hemos estructurado hasta aqu contradice a otro paso o a lo que conocemos de mercados como la telefona mvil.

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56

6 Anlisis global en situacin de monopolio


6.1 Anlisis del escenario de base
Ahora estamos en condiciones de contemplar la estructura entera de la situacin en la que tendremos que tomar decisiones ms adelante. Tambin, para estar seguros de comprender suficientemente las consecuencias de comportamiento que implica esta estructura, tendremos que hacer diversos experimentos de simulacin con fines de exploracin.

precio venta

+ costo efectivo total

precio suscripcin vida util


Clientes activos
C2 + + costo efectivo mensual vuelven ingresos mensuales

R1

Clientes potenciales

compran
multiplicador precio + porcentaje potenciales + C1 compras por poblicidad + + + compras por BaB + encuentros por mes

Utilidades acumuladas

utilidad mensual

<compran>

egresos mensuales

<Clientes activos>

efecto precio demanda tf poblacin

fraccin de conversin BaB

costo producto

<Clientes potenciales>

+ <Clientes activos> efecto total publicidad

gasto publicitario

Costo servicio

razon de conversin publicidad max

fraccin reduccin costo

reduccin costo operaciones

Ilustracin 46: el modelo con vida til, publicidad y dinero

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57 Reconocemos todava la estructura bsica del modelo de difusin, de cierto modo como el ncleo del modelo entero. Se distingue ahora la parte publicidad (abajo en el diagrama), la parte del costo efectivo mensual (arriba) y la parte del dinero hacia la derecha. Deberamos estar preparados para explicar lo que significa cada una de estas variables y cada uno de los vnculos en trminos de su regla (o bien frmula). Sin embargo, no es factible prever el monto de las utilidades acumuladas al final del ao, bajo las condiciones de iniciacin ya descritas. No pudimos hacerlo con los clientes activos desde la introduccin de la vida til, y no podemos hacerlo con el dinero tampoco. Tenemos que explorar lo que hace este modelo mediante experimentos de simulacin es muy similar a un test-drive antes de comprar un auto nuevo. La primera averiguacin se hace entonces con el escenario de base, es decir con las condiciones iniciales y sin cambios. La ilustracin siguiente nos muestra el comportamiento de los clientes activos, la cantidad de personas que compran y las utilidades mensuales:

1M
Clientes activos 750.000

20 M

15 M

P./m.

utilidad mensual

$/m

500.000

10 M

250.000 compran 0

5M

6 Mes

10

11

12

Ilustracin 47: comportamiento del escenario de base

Ya conocemos la forma de comportamiento de los clientes activos y de cuntos compran cada mes desde el anlisis del proceso de difusin: hasta trmino del tercer mes, compran cada vez mas personas y entonces clientes activos crece exponencialmente. Posteriormente el nmero de personas que compran mensualmente se reduce del mximo de medio milln a 104.000. Recordemos que no disminuye hasta cero porque con una vida til limitada a 9 meses, cada mes algunos clientes activos vuelven al estado de potenciales y a partir de ello vuelven a comprar. La forma de comportamiento de la utilidad mensual parece mezclar la forma de clientes activos y la de compran: crece primero exponencialmente, comparte el momento del punto de inflexin de clientes activos para alcanzar su mximo en el mes siguiente, luego baja un poco y permanece en un nivel estable de 10,4 millones de US$, alcanzando una utilidad acumulada de US$ 103 millones.

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58

120 M

90 M

Utilidades acumuladas

$/m

60 M

30 M

ingresos mensuales egresos mensuales

0 0 1 2 3 4 5 6 Mes

utilidad mensual 7 8 9 10 11 12

Ilustracin 48: la composicin de la utilidad mensual

La utilidad mensual es consecuencia de los ingresos mensuales menos los egresos mensuales. Los ingresos dependen de cuntas personas compran, cuntas son clientes activos y los dos precios; los egresos consisten de los costos de compra y de operacin. No es sorprendente entonces ver que tanto los ingresos como los egresos mensuales repliquen la forma de compran, mezclado con la de clientes activos igual que la utilidad mensual. La utilidad acumulada tiene una pendiente positiva, creciendo exponencialmente primero (junto con el nivel de la utilidad mensual de cada mes) y a partir del sexto mes (despus de haber disminuido un poco), se estabiliza. Es positiva todo el tiempo, porque en cada uno de los meses, la utilidad mensual es positiva. En relacin con este resultado y este comportamiento, la primera pregunta debe ser cul ser la influencia de un cambio en cada una de las variables de decisin?, seguido por cules son los efectos de cambios combinados? Es muy importante iniciar la exploracin cambiando una variable a la vez: slo bajo esta condicin podemos atribuir eventuales cambios de comportamiento o de resultados al cambio en la variable! Analicemos entonces los efectos de cambios en la siguientes variables (que fueron introducidas como las variables de decisin en la Tabla 1, p. 1):

Variable Precio venta Precio suscripcin Vida til Fraccin reduccin costo Gasto publicitario Inicial 50 20 9 0 0

Valores Mn. Mx. 0 70 0 30 6 18 0 1.000.000 0 1%

Tabla 12: los rangos de variacin de las variables de decisin

De nuestro anlisis previo sabemos que los dos precios y la vida til en conjunto determinan el costo efectivo mensual, que incide en la prontitud con la que los individuos compran. Luego la vida til cambia la reparticin de individuos entre cuntos compran y cuntos son clientes activos, lo que

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59 incluye en los ingresos por venta y por suscripcin respectivamente. Pero estos ingresos tambin son determinados por los dos precios. Ya se ve: estas tres variables conforman un conjunto complejo y estamos bien aconsejados cuando analizamos sus efectos por separado. En relacin con estas tres variables, la fraccin reduccin costos tiene una influencia bien simple: determina cunto se reducen los costos de operacin cada mes. Sobre todo no influye en las decisiones de los clientes (potenciales y activos) y entonces cambiar el valor de esta variable no causar cambios de comportamiento de nuestra poblacin cliente. Los gastos publicitarios son un caso a parte porque ya hemos llegado a la conclusin que no tiene sentido pensar en la publicidad como algo constante sobre los meses de nuestro anlisis: la publicidad necesita clientes potenciales para tener un efecto. Ya que opera como un factor que modula las decisiones de los clientes potenciales, podemos analizar sus efectos cuando ya hayamos investigado las combinaciones entre los dos precios y la vida til. De esta reflexin se deriva el siguiente plan de indagacin: primero se buscar el mejor precio venta, luego el mejor precio suscripcin y finalmente la mejor vida til, entendiendo por mejor el valor que nos conduce a las utilidades acumuladas ms altas al final del periodo estudiado. Luego se buscar la mejor combinacin de los tres factores. A esto se agregar el aumento realizable por reduccin de costos de operacin. Finalmente se determinar la mejor forma de hacer el gasto publicitario dentro de las otras decisiones ya tomadas. As llegaremos a una recomendacin para los valores combinados de las cinco variables de decisin.

6.2 Bsqueda de alternativas ventajosas


6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripcin y la vida til Inspeccionemos cmo diferentes precios venta influyen en los resultados:
Paso Precio CEM venta 2 1 3 4 40 50 60 70 24 26 27 28 M 1 M 2 Clientes Compran activos 104.414 104.414 104.271 104.121 Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 8.427.326 8.352.491 8.273.818 1.871.092 1.871.092 1.861.494 1.851.404 84.273.264 102.984.184 120.754.792 138.280.272

3 6 939.722 3 6 939.722 3,3 6,5 938.440 3,5 7 937.090

Tabla 13: resultados de diferentes precios venta cuando precio suscripcin= 20 y vida til = 9 meses

Cuando el precio suscripcin es US$ 20 por mes y la vida til es de 9 meses, las diferencias entre los resultados observables sern la consecuencia de las variaciones en el precio venta. La tabla nos muestra cuatro filas con diferentes precio venta, donde la versin de base aparece en letras cursivas. Los valores provienen del modelo de simulacin, que se ha ejecutado una vez para cada precio venta. La secuencia de simulaciones est representada en la columna paso. Se observa que la primera simulacin fue el escenario de base; el costo efectivo mensual o CEM es el que hemos calculado ms arriba. M 1 se refiere a los meses cuando compras tiene su valor ms alto y cuando la acumulacin de clientes activos pasa de un comportamiento exponencial al asinttico y M2 al Martin Schaffernicht - Borrador pasa fines de estudio no distribuir

60 mes cuando el valor de clientes activos se ha estabilizado. Esta estabilidad significar poco menos de 940.000 clientes activos y aproximadamente 104.000 compras por mes. Al final del ao hemos podido cobrar el precio de suscripcin por 5,5 millones de clientes-mes acumulados y el precio venta para 1,8 millones de compras. Las utilidades acumuladas de US$ 102.984.184 sern nuestro punto de referencia para comparar con alternativas. El segundo paso es reducir el precio de venta, por ejemplo a US$ 40. Visiblemente, esto no nos trae ni ms clientes-mes acumulados ni ms compras acumuladas. Ello se debe a la forma cmo el CEM influye en la conducta de compra: cuando el CEM aumenta, podemos perder compras, pero cuando disminuye, no sern ms de 100% de lo usual 6. Sin embargo, puesto que el precio de venta cobrado es inferior al escenario de base, las utilidades acumuladas son inferiores razn para descartar esta posibilidad. Si bajar el precio ha sido un paso en la direccin inadecuada, entonces se puede intentar con un aumento del precio de venta: si es US$ 60, entonces el CEM sube y tendremos un nivel estable ms tarde (M 2) y con menos clientes activos y menos compras por mes. Sin embargo, los ingresos no realizados por los disminuidos clientes-mes acumulados y las disminuidas compras acumuladas son ms que compensado por el mayor precio de venta: las utilidades acumuladas superan las del escenario de base. Si aumentar el precio de venta de US$ 50 a US$ 60 es recomendable, aumentarlo a US$ 70 ser an mejor? El cuarto paso es para evaluar esta posibilidad. Y efectivamente, aceptar una difusin ms lenta (M1 y M 2) por un precio tan alto nos permite terminar el ao con utilidades acumuladas de US$ 138.280.272, es decir unos 35 millones de dlares ms que el escenario de base. Por ser ste el valor ms alto permitido del precio de venta, no podemos ir averiguar ms all y concluimos que todas otras cosas siendo iguales es la mxima utilidad acumulada alcanzable y por lo tanto el precio de venta recomendable es de US$ 70 (y no de US$ 50) y marcamos este resultado como el mejor posible en letras negritas. 6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripcin dado el precio de venta y la vida til
Paso CEM M 1 M 2 Clientes Compran Precio activos suscripcin 19 20 21 25 26 27 30 25 26 27 31 32 33 36 3 6 3 6 3,1 6 3,8 7 4 8 4,5 11 >12 >12 939.722 939.722 938.571 927.770 923.414 913.742 210.275 104.414 104.414 104.286 103.087 102.606 101.569 75.548 Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 8.427.326 8.360.159 7.731.416 7.478.738 6.920.546 699.195 1.871.092 1.871.092 1.862.478 1.781.816 1.749.385 1.677.691 282.963 94.556.856 102.984.184 110.586.528 133.789.392 137.153.664 134.426.176 16.813.524

2 1 3 5 7 6 4

Tabla 14: resultados de diferentes precios de suscripcin cuando precio de venta = 50 y vida til = 9 meses

Si esto resulta ser una hiptesis inadaptada en otros casos de aplicacin, entonces se reformulara la funcin grfica discutida en la Ilustracin 41 (p. 44).

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61 Analicemos ahora diferentes valores para el precio de suscripcin, manteniendo el precio de venta a US$ 50 y la vida til a 9 meses. El escenario de base es nuevamente nuestro paso 1 y, al igual que antes, intentamos primero bajar el precio de suscripcin. Sin sorpresa, terminamos con las mismas cifras de clientes y compras y tambin con utilidades acumuladas inferiores. La razn ya fue mencionada en la discusin del precio de venta. Y al igual que antes, aumentar el precio de suscripcin (paso 3) nos cuesta clientes y compras pero nos aumenta las utilidades acumuladas: el efecto del delta adicional del precio es ms fuerte que el efecto de los clientes potenciales que compran menos rpidamente. Si un aumento de precio en US$ 1 tiene este efecto, podemos osar un aumento ms fuerte: el paso 4 evala los efectos de un precio de suscripcin de US$30 (el mximo permitido). Esta vez, el CEM se incrementa drsticamente y la difusin ocurre tan lentamente que el momento de la inflexin (del rgimen exponencial al asinttico) ni se alcanza realizar dentro de los 12 meses simulados (M 1). El resultado es muy bajo en trminos de utilidades acumuladas tenemos que reconocer que el aumento fue demasiado grande, y entonces volvemos hacia atrs, pero solamente la mitad de la distancia, para evaluar los efectos de un precio de suscripcin de US$ 25 mensuales (paso 5). Esta conducta de bsqueda se usa frecuentemente porque es capaz de converger a un valor muy bueno en pocos pasos. Nos adelantamos en una direccin; luego si nos va mal, volvemos la mitad de la distancia, y si nos va bien hacemos otro paso en la misma direccin, pero tambin la mitad de la distancia. La siguiente ilustracin representa este mtodo (que se llama bsqueda dicotmica):
Utilidades acumuladas

5 4 3 2 1 Precio de suscripcin Amplitud inicial de la variacin

Ilustracin 49: bsqueda dicotmica del mejor precio

Estamos relacionando diferentes precios de suscripcin con las utilidades acumuladas resultantes. Tenemos que iniciar con algn precio de base el 1 en la ilustracin. Evaluamos la utilidad acumulada resultante, luego definimos una amplitud inicial de variacin bien elevada y saltamos al precio nmero 2 para evaluar nuevamente la utilidad acumulada: aument. Por lo tanto seguimos

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62 en la misma direccin, pero la mitad de la distancia; llegado al precio nmero 3, detectamos que la utilidad acumulada correspondiente es inferior a la previa: tenemos que hacer media vuelta. Entonces el precio disminuye por la mitad de la distancia previa, y la utilidad acumulada para el precio nmero 4 vuelve a ser mejor que la previa. Por lo tanto el precio se disminuye un poco ms la mitad de la distancia previa y la nueva utilidad acumulada es otra vez superior a la previa. Vemos ahora tambin que con cada paso adicional, el mejoramiento adicional de la utilidad acumulada es ms pequeo: esto nos indica que nos acercamos a un mximo. En el ejemplo de la ilustracin, aceptamos el precio nmero 5 como el recomendable. En la exploracin del precio de suscripcin que apareci en la Tabla 14, el mejor precio se identifica en el paso siete: es de US$ 26 y las utilidades acumuladas son de US$ 137.153.664 casi tan alto como en el experimento precio (y debemos recordar que en el segundo experimento, el precio de venta volvi a ser US$ 50). 6.2.3 Buscando la mejor vida til dado los precios de venta y de suscripcin El tercer experimento pregunta cul es la vida til que conduce a las utilidades acumuladas ms altas con un precio de venta de US$ 50 y un precio de suscripcin de US$ 20 por mes)? Los resultados de la bsqueda se muestran en la siguiente tabla:
Paso Vida til 6 9 10 11 12 CEM M 1 M 2 9 6 6 6 6 Clientes Compran activos 906.161 939.722 945.250 949.773 953.542 151.027 104.414 94.525 86.343 79.462 Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 7.868.193 8.427.326 8.488.997 8.539.467 8.581.533 2.212.526 1.871.092 1.789.150 1.721.088 1.663.669 100.807.192 102.984.184 102.781.472 102.605.552 102.452.024

2 1 4 5 3

28 26 25 25 24

3,4 3 3 3 3

Tabla 15: resultados de diferentes precios venta cuando precio de venta = 50 y precio de suscripcin = 20 por meses

Nuevamente el primer paso replica el escenario de base. En relacin con la escala de valores, 9 meses no queda muy cerca de uno de los extremos del espectro de valores permitidos. Entonces esta vez el plan de pasos va a ser de hacer un cambio de 3 meses hacia abajo y otro de 3 meses hacia arriba. Vimos antes que una vida til ms corta nos traer ms compras por mes y menos clientes activos por el efecto de la obsolescencia de los equipos. Por lo tanto, se podra esperar que acortar la vida til nos permita aumentar las utilidades acumuladas. Sin embargo, el aumento de compras (por mes y acumulado) aparentemente no compensa por la perdida de clientes activos: la utilidad acumulada disminuye. Ser entonces mejor aumentar la vida til? Los pasos 3, 4 y 5 revelan que la respuesta es no: cualquier variacin de la vida til nos dejar con utilidades acumuladas disminuidas. Nos quedamos entonces con el resultado que para la combinacin de precios vigente, es mejor no cambiar la vida til. Buscando la mejor combinacin de vida til y los precios de venta y de suscripcin Habiendo indagado los efectos de variaciones de cada una de estas tres variables de decisin por separado, ahora nos planteamos la pregunta siguiente: si en los experimentos de cambio de una variable a la vez, aparece recomendable aumentar el precio de venta a US$ 70, el precio de

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63 suscripcin a US$ 26 por mes, y mantener la vida til en 9 meses. Podra la aplicacin simultnea de estas recomendaciones permitir mejorar las utilidades acumuladas an ms y podra la cambio de la proporcin entre los dos precios implicar que la vida til de 9 meses no es la mejor opcin? La siguiente tabla nos entrega los datos para responder esta pregunta:
Paso Precio venta 1 2 3 4 6 7 5 50 70 70 70 70 70 70 Precio suscripcin 20 26 26 26 27 28 29 Vida til 9 9 10 18 18 18 18 CEM Clientes Compran activos 26 34 33 30 31 32 33 939.722 888.504 915.272 962.695 960.689 958.417 951.686 104.414 100.381 91.675 53.483 53.373 53.249 52.937 Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 8.427.326 5.569.526 6.599.530 8.241.222 8.028.993 7.788.892 7.083.840 1.871.092 1.502.340 1.570.225 1.415.540 1.401.744 1.386.133 1.340.232 102.984.184 134.182.608 152.699.216 174.325.760 178.545.216 181.784.048 174.799.920

Tabla 16: resultados de diferentes precios de venta, de suscripcin y de diferentes largos de vida til en las utilidades acumuladas

Como ya es costumbre, el paso 1 replica el escenario de base, y luego avanzamos al escenario que combina los tres valores sugeridos desde las averiguaciones parciales. Con la combinacin de precio de venta = US$ 70, precio de suscripcin = US$ 26 por mes y vida til = 9 meses (paso 2), alcanzamos un resultado que no es substancialmente mejor que con las indagaciones parciales. Lo que llama la atencin es el aumento muy fuerte del CEM de 26 a 34 US$/mes, lo que sin duda es la causa de la disminucin de las compras y de los clientes (al mismo tiempo). Recordemos que la vida til disminuye el CEM (al distribuir el precio de venta sobre un mayor nmero de meses). El paso 3 consiste entonces en un intento cauteloso de subir la vida til de 9 a 10 meses. Con esto si bien recuperamos solamente una parte de la disminucin de los clientes-mes acumulados y de las compras acumuladas, las utilidades acumuladas aumentan en unos 18 millones de dlares, dejando atrs a todos los resultados parciales: a pesar de una disminucin de las compras mensuales y de los clientes activos, las utilidades acumuladas son muy superiores a todas las previas. Alentado por este desarrollo de la situacin, el paso 4 es para evaluar lo que sucedera si la vida til es aumentado a 18 meses (el mximo permitido). Ahora se vuelve a tener un volumen de clientes-mes comparable al escenario inicial, pero cada uno de ellos significa un ingreso adicional de US$ 6; entonces no es tan sorprendente que las utilidades acumuladas suben otra ves en unos 20 millones de dlares. No se puede aumentar ms la vida til, ni el precio de venta, pero el precio de suscripcin s. Los pasos 5, 6 y 7 experimentan con valores de 29, 27 y 28 dlares por mes para concluir que la combinacin con un precio de suscripcin mensual de US$ 28 permite alcanzar las utilidades acumuladas ms altas vistas hasta ahora: US$ 181.784.048 casi el doble del resultado inicial. Si adems definimos la fraccin de reduccin de costos a 1% por mes, se alcanzan US$ 187.595.232. Esta medida no es percibida por los clientes, porque no afecta ni los precios ni la vida til. Por esta razn, ni los clientes activos ni la compras tienen un comportamiento diferente.

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64 Por ltimo, analicemos el efecto de la publicidad. Como hemos visto arriba, slo tiene sentido dedicar dinero a la publicidad mientras haya una nmero suficiente de clientes potenciales (ya que solamente ellos pueden comprar). Para adaptarse a esta constatacin, no vamos a experimentar con un monto fijo para el gasto publicitario, sino que intentaremos con diferentes gastos durante los primeros tres meses. Los resultadas aparecen en la siguiente tabla, empezando con el escenario base:
Paso Pub mes 1 Pub mes 2 Pub mes 3 0 0 0 10.000 Clientes Compran activos 958.417 958.418 958.418 958.418 53.249 53.247 53.247 53.247 Clientes Compras Utilidades mes acumuladas acumuladas acumulados 7.788.892 8.193.992 8.270.249 8.270.437 1.386.133 1.408.640 1.412.876 1.412.887 187.595.232 194.706.944 195.232.992 195.226.752

1 2 3 4

0 0 1.000.000 0 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

Tabla 17:los efectos de diferentes gastos publicitarios en las utilidades acumuladas

Si el gasto publicitario del primer mes es un milln de dlares (paso 2), entonces las utilidades acumuladas suben en 7 millones: el milln gastado es ms que compensado sobre los 12 meses analizados: es el efecto compuesto de los primeros compradores como promocionadores (de bocaa-boca) que hemos analizado ms arriba. Agregar un gasto de un milln de dlares en el segundo mes (paso 3) permite aumentar las utilidades acumuladas en un medio milln de dlares. Pero en el tercer mes, incluso el gasto prudente de US$ 10.000 cuesta ms de lo que aporta (las utilidades acumuladas bajan en US$ 6.000). Llegando a este punto, podemos hacer una descripcin global de la situacin y de sus implicancias para nuestras decisiones:

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65
precio venta precio suscripcin
+ costo efectivo mensual + vuelven + + Clientes potenciales C1 compran + + + boca a boca C2 Clientes activos + + + utilidades +

vida til

publicidad

Ilustracin 50: la estructura causal de la situacin monoplica

El diagrama causal en la ilustracin presenta las variables sin hacer la distincin entre sus tipos. Las variables de decisin aparecen en cursivo. Las flechas de los vnculos causales de los bucles de retroalimentacin aparecen mas gruesas para destacar los bucles que dan a este sistema una capacidad de comportamiento autnomo, en el cual buscamos tener una influencia. Alrededor de los dos bucles (R y C1) que gobiernan el proceso de difusin por boca-a-boca, tenemos un segundo bucle compensador (C2) que limita la cantidad de clientes activos a travs del efecto de la vida til. Nosotros intentamos obtener utilidades (ingresos menos egresos) desde los eventos de compra y el estado de cliente activo, mediante los dos precios. La vida til tiene un doble efecto: aumentarla disminuye los clientes activos pero aumenta las compras (por la va del aporte a los clientes potenciales y su efecto en las compras va disminucin del CEM). Los dos precios tambin tienen un doble efecto: aumentan los ingresos per disminuyen las compras. La publicidad tiene el doble efecto de aumentar las compras y de disminuir las utilidades por el gasto. Concluimos entonces con una recomendacin para las variables de decisin:
Variable de decisin Precio venta Precio suscripcin Vida til Fraccin reduccin costo Gasto publicitario Valor inicial 50 20 9 0 0 Valor recomendado 70 28 18 0,01 (1%) 1.000.000 en meses 1 y 2, luego 0

Tabla 18: valores recomendados para las variables de decisin

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66 Mientras nuestra empresa sea la nica vale decir actuamos en una condicin de monopolio US$ 189.205.664 es el mejor resultado alcanzable, y los valores indicados en la tabla permiten lograrlo. En esta solucin, siempre suponiendo que nuestra tarea es obtener la mayor utilidad acumulada posible, hemos tambin causado que cambie el nmero de clientes activos de 939.722 personas a 958.417 personas. Pensando en la definicin de nuestro objetivo en este mercado, ya podemos constatar que proponerse el mejor resultado en trminos de utilidades no es lo mismo que perseguir el mayor nmero posible de clientes activos. Si nuestro encargo es maximizar la cantidad de clientes activos, habr que aceptar una disminucin de las utilidades. Si en cambio queremos maximizar las utilidades, no vamos a hacer depender nuestras decisiones del nmero de clientes activos. Cmo ser entonces este negocio cuando no somos los nicos, pero hay otra empresa con la misma meta?

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