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Instituto Profesional
CIISA
Asignatura CI405: Gestin y Evaluacin de
Negocios.
Profesor: Igor Mercado Bermdez
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OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIAS
COMERCIALES
Al iniciar este mdulo, el alumno ya
est familiarizado con los
conceptos de Innovacin y
Planificacin Estratgica.
Complementando los conocimientos
generales sobre el proceso de
planificacin estratgica,
corresponde ahora introducir en
las tcnicas de formulacin de
estrategias comerciales.
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Identificacin de Alternativas
Estratgicas
El gato de Cheshire

Alicia coment tmidamente.....
Me podra decir, por favor, qu camino
debo tomar desde aqu?.
Eso depende bastante de dnde quieras
ir, dijo el gato.
No me importa dnde, contest Alicia.
Entonces no tienes mayor problema en el
camino a tomar, respondi el gato.

Lewis Carroll: Alicia en el Pas de las Maravillas.
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Identificacin de Alternativas
Estratgicas

La estrategia muestra los pasos fundamentales que
una organizacin pretende seguir para alcanzar un
objetivo o establecer esos objetivos.
La directiva desarrolla una estrategia evaluando las
opciones posibles de una organizacin y eligiendo una
o ms de esas opciones.
Las estrategias existen en diferentes niveles de una
organizacin y se clasifican en:
Estrategias Corporativas.
Estrategias de Unidad Estratgica de Negocio.
Estrategias funcionales.
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mbito Planificacin Estratgica
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Ejemplos de Planificacin Estratgica por
mbitos
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Estrategias
Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta:
En qu negocio queremos estar?
- Crecimiento estable.
- Crecimiento.
! Concentracin en un producto o servicio individual.
! Diversificacin concntrica. (Aade productos similares)
! Integracin vertical (Hacia adelante o hacia atrs)
! Diversificacin horizontal (Adquisicin de competidores)
! Diversificacin conglomerada.(Aade empresas, productos distintos)
- Estrategias del juego final. (Declive)
- Reduccin.
! Repliegue.
! Renuncia.
! Liquidacin.
- Combinacin.
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Estrategias
Estrategias de Unidad Estratgica de Negocio
debe responder :
De qu manera puedo generar
ventajas competitivas para superar a mis
competidores?

- Liderazgo en costes.
- Diferenciacin de productos o servicios.
- Enfoque.
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Estrategias
La pregunta a que deben responder las estrategias
funcionales es:
De qu manera mi funcin debe actuar con el
objeto de asegurar el xito de las estrategias de
Unidad Estratgica de Negocio?

Definir las Estrategias Funcionales para:
Marketing
Finanzas
Produccin/Operacin
Recursos Humanos/Personas
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SELECCIN Y EVALUACION
DE UNA ESTRATEGIA
Gede!n le dijo o Dios: "Si salvaras a Israel por medio de m#, tal
como has prome$do... Mira, pondr% un ve&!n de lana en la era.
Si hubiera roc#o 'nicamen( en el ve&!n, y )da la $erra
estuviera seca, en)nces yo sabr#a que T' salvar#as a Israel a
*av%s de mi+. Y eso ,e lo que pas!. Gede!n se levant! (mprano
al d#a siguien(; es*uj! el ve&!n y, con el roc#o que escurri!
&en! una escudi&a de agua.
En)nces Gede!n le dijo a Dios: "No ( enfades conmigo, pero
d%jame hacer( un ruego m.s. Perm#(me una vez m.s probar
con el ve&!n. Haz que en es( $empo el ve&!n se seque y la
$erra se cubra de roc#o+. Esa noche Dios lo hizo. S!lo el ve&!n
estaba seco, porque )da la $erra estaba cubierta de roc#o.

Jueces,6:36-40
La estrategia
Sobre qu se basa la estrategia de
negocio / marketing?
En los principios de la estrategia militar:
El principio de la fuerza
La falacia de la mejor gente y del mejor producto
La superioridad de la posicin defensiva
La naturaleza del campo de batalla
El principio de la concentracin
La estrategia
Guerra defensiva:
Lder
Atacarte a ti mismo
Bloquear los competidores
Guerra ofensiva:
Fuerza de la posicin del
lder
Encontrar la debilidad y
concentrar el ataque
Atacar en un frente tan
estrecho como sea posible
Guerra de flanqueo:
Hacerse dentro de un rea
no disputada
La sorpresa tctica es un
elemento importante del
plan
Persecucin es fundamental
como el ataque en s mismo
La guerrilla:
Localizar una seccin
pequea del mkt y
defenderla
Nunca actuar como el lder
Estar preparado para
retirarse
La estrategia ! conseguir una ventaja
competitiva sustentable

Es decir que los compradores prefieran a
nuestra empresa sobre los competidores de
una manera duradera, clara y sustentable
Los 3 enfoques estratgicos ms
comunes:
Costes
Diferenciacin
Focus

Adems la llamada Competencias distintivas
Distintos mercados, distintas estrategias!
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SELECCION Y EVALUACION
DE UNA ESTRATEGIA
En qu direccin debe ir una empresa?

Idealmente, la estrategia de una organizacin est
diseada para tomar ventaja de las oportunidades
del mercado y neutralizar los impactos adversos
del entorno. Al mismo tiempo, esta estrategia
refuerza las fortalezas internas de una
organizacin, y mejora las debilidades relativas
percibidas por sus competidores.

A diferencia de Geden, el ejecutivo
moderno debe buscar su gua en el uso de
herramientas de anlisis, en la experiencia y
en el buen criterio.
Estrategia y Modelo de Negocios
(Business Model)
El modelo de negocio es la manera en que
(cmo y por qu?) la estrategia se
convierte en un flujo de entradas y
relativos costes que deben producir un
retorno atractivo de las inversiones
realizadas y ganancias positivas para el
accionista.

Business Model Generation (CANVAS)
ayuda a construir/implementar una
estrategia.
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ANALISIS DE LOS NEGOCIOS PORTFOLlO
Una metodologa desarrollada para ayudar a
los directivos en el proceso de seleccin y
evaluacin de una estrategia se conoce con
el nombre de anlisis de portfolio de
negocios.
Entre los diversos mtodos de este tipo, los
ms populares parecen ser la matriz cuota-
crecimiento, la matriz Atractivo de la
industria - fortaleza del negocio, y el mtodo
del ciclo de vida.
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Matriz cuota-crecimiento.
Originalmente desarrollada por el
Boston Consulting Group (BCG), lo
matriz cuota-crecimiento postula
que todas las organizaciones
(excepto las ms simples y
sencillas), estn compuestas por
ms de un negocio.
Estos negocios dentro de una
organizacin se llaman negocios
portfolio. El anlisis BCG propone
el desarrollo d una estrategia
individual paro cada una de esos
grandes unidades independientes.
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El eje horizontal indica la cuota de mercado de ese
negocio en relacin con su mayor competidor, y
caracteriza la fuerza de la organizacin en ese
negocio. la cuota de mercado para cualquier ao
en particular.

El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en
el mercado en el ao en curso, y caracteriza el
atractivo del mercado para esa unidad de
negocios.
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Cuota de mercado relativa =
Unid Vendidas Empresa
Unid Vendidas Empresa Lder
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Vacas Lecheras: Tiene un bajo crecimiento y una
alta cuota de mercado. Proporcionan cash flow
normalmente para todas las necesidades de la
empresa.

Perros: Tienen un bajo ndice de crecimiento y una
baja cuota de mercado. La baja cuota de
mercado indica pocos beneficios y su cash flow
slo alcanza para mantener su crecimiento.
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Interrogante: Tiene alto ndice de crecimiento y
baja cuota de mercado. Sus necesidades de cash
flow son altas debido a su crecimiento mas su
generacin es baja.

Estrellas: Alto ndice de crecimiento y una alta
cuota de mercado. Generan grandes suma de
cash flow, beneficios y oportunidades de
inversin.
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Matriz cuota-crecimiento.
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Ciclo de vida de un producto
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! Ventas ($)
Tiempo (aos)
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ESTRATEGIA BLUE OCEAN
En este tipo de innovacin est
basada la estrategia conocida
como del Ocano Azul. A partir
de una produccin con fuerte
competencia, en donde los
precios tienden a bajar, los
costos aumentan para ser ms
sofisticados, y el pblico
disminuye al ser ms exigente
(todo lo cual configura el
Ocano Rojo), el Ocano Azul
busca un espacio distinto,
dirigido a un pblico distinto,
aunque sin salirse del mismo
sector productivo.
Ver: Kim, W Chan and Mauborgne, Rene.
Blue Ocean Stategy. Harvard Business
School Press. Boston, USA. 2005.
Ver: http://www.youtube.com/watch?
v=HJH0g-EPGDs
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OCANOS AZULES
vs
OCANOS ROJOS
Crean un espacio de mercado no
disputado, que hace irrelevante la
competencia
DIFERENCIACIN
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Ocanos
Rojos
Representan todos los sectores
y actores de mercado que
existen hoy

Las fronteras estn definidas y
aceptadas

Las reglas competitivas del
juego se comprenden bien

Existe competencia

Mientras ms competitivo y
congestionado, las
oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen
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Estrategia de Ocanos Azules

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn

perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas
por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar
a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades

de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se
estandarizan al mximo y la competencia se torna
sangrienta ( de ah el color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, se

caracterizan por la creacin de mercados en reas
que no estn explotadas en la actualidad, y que
generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no
tienen nada que ver con las industrias.
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Enfoque Estratgico Vencer a la competencia
Enfoque al Cliente
Retener/expandir a travs de mayor segmentacin
pensar en las diferencias
Pensamiento en los
Activos y Capacidades
Apalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en las
Ofertas de Producto/
Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
productos/servicios ofrecidos
Herramientas
Tradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
La Estrategia Tradicional
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La innovacin es un tema muy relevante hoy en el
mercado. De 108 empresas investigadas en su
lanzamiento de negocio :
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Value Innovation
Copias & leves mejoras incrementales de valor
86%
14%
Lanzamiento del negocio
62% 38% Impacto en ventas
39%
61%
Impacto en utilidad
Kim & Mauborgne, 2005
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EL OCANO AZUL DE
CIRQUE DU SOLEI

Creado en Canad en 1984 por un

grupo de actores, sus
representaciones han conseguido
llegar a ms de cuarenta millones de
personas en noventa ciudades de
todo el planeta.

El circo, como concepto tradicional,

est de capa cada.

Su pblico natural, los nios, hace

tiempo que viven ms interesados
por los juegos electrnicos que por lo
que sucede bajo una carpa.
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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Desde el punto de vista estratgico, la industria del

circo era a todas luces algo poco atractivo.

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos

estaban inmersos en una competencia feroz para
ver quin consegua atraer a los mejores payasos,
los mejores domadores, en definitiva, quin
consegua tener ms estrellas entre su elenco.

Esto hizo que los costes aumentaran de forma

desmesurada en medio de un hundimiento de la
demanda por este tipo de espectculos.
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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du

Soleil, que no poda ser considerado ni como
un circo ni como una produccin teatral.

Rompi las fronteras de la industria, al ofrecer a la

gente la diversin y emocin propias del circo
(manteniendo sus smbolos tradicionales, como la
carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos)
junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del
teatro (cada representacin tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha msica
compuesta especialmente para la ocasin, etc.).
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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

Por otra parte, las representaciones del Cirque du

Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades
(no solo a nios acompaados de sus padres).

El carcter nico de cada una de sus giras ha

hecho aumentar de forma asombrosa la demanda
de este tipo de espectculos.

Con el aadido de que puede cobrar tarifas

parecidas a las de los teatros (superiores a la
entrada de un circo tradicional).
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EL OCANO AZUL DE CIRQUE DU SOLEI

El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano

azul caracterizado por un concepto de
espectculo innovador, ntidamente diferenciado
de las industrias preexistentes (circo y teatro).

Ha reducido los costos en aquellos factores en

que la industria vena compitiendo
tradicionalmente.

Ampli las fronteras del mercado mediante la

diversificacin del pblico al que se dirige.
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Las cifras...
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400
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600
700
800
900
1000
1995 1996 1997 1998 1999 2001 2009
Cirque du Soleil
Circo Tradicional
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El Circo del Sol ha seguido una estrategia
diferente a la de competir en costes o
diferenciacin eligiendo la estrategia de no
competir.
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Cul es la estrategia?
1. Elementos de reduccin de coste
Eliminacin de Animales
Eliminacin de 2 pistas de actuacin
Eliminacin de costosas estrellas
Generacin de economas de escala

2. Aumento de Precio - El Circo del Sol cuesta ms que un Circo
tradicional. Esto es debido a:

Diferenciacin

Aportan mayor valor aadido al espectador

Cambio de pblico objetivo a uno de mayor poder adquisitivo

Cambio de marco de referencia. Ya no se compara con un circo,

sino que se compara con un espectculo
Han conseguido que el precio sea ms inelstico

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Cmo trabajaron las 5 fuerzas de Porter?
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Curva de Valor, representan la
diferenciacin con la competencia
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Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
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Cul es la estrategia?
La cadena de Hoteles FRMULA 1, ha seguido una estrategia
diferente de Mercadeo, a la de competir en lujos y costes superfluos
y generar valor y comodidad a un nicho de mercado (turistas) que
van al Hotel SOLO a dormir y tener un sueo reparador.
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Que agregaron?
Es un sitio con muchsima
comodidad :

para conocer personas !
para hacer amigos !
para leer!
para investigar en internet !
para enamorarse !
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Curva de Valor
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Alto








Bajo
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetera
Tradicional
Emercomex
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Starbucks
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Qu ms agregaron?
Adems de todos los tipos de cafs de
muchos pases del mundo, venden :
Libros
Cds de msica
Pelculas
Mquinas para la preparacin de
diversos tipos de caf
Gran tienda on-line
Artculos publicitarios de la cadena
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EL OCANO AZUL DE SOUTHWEST
Our Mission Statement
The mission of Southwest Airlines is
dedication to the highest quality of
Customer Service delivered with a sense
of warmth, friendliness, individual pride,
and Company Spirit.
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Cul es el cambio?
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Lgica Convencional Lgica de Value Innovation
Supuesto de la
Industria
Tomar como dado las
condiciones del sector
Moldear las condiciones del sector y
QUIZS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Enfoque
Estratgico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y
generar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la base
del cliente - Pensar en
trminos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores -
Pensar en trminos de lo comn
Activos y
Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, qu haran si empiezan de
nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de
Producto y
Servicio
Ofrecer los productos y
servicios determinados por el
sector
Pensar en trminos de la solucin para
el cliente, con PRODUCTOS y
SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
C. Kim & R. Mauborgne
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Estrategia de Ocanos Azules
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Fuerzas en la creacin de un OA
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Impulsar una reduccin
sustancial en el
COSTO
Buscar un salto cuntico en el
BENEFICIO
Kim & Mauborgne.
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Herramientas - Cuadro Estratgico o
Curva de Valor
54
!"#"$%&#'()$"(
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Herramientas - Esquema de las cuatro
acciones
55
Nueva
Curva
de Valor
Qu factores se
deben de reducir por
debajo del estndar
de la industria?
Reducir
Qu factores se
deben eliminar que
la industria haya
dado por hecho?
Eliminar
Qu factores se
deben crear que la
industria nunca
haya ofrecido?
Crear
Qu factores se deben
intensificar ms all
del estndar de la
industria?
Incrementar
Kim & Mauborgne
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ENTONCES, LOS PASOS SON:

Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y

hace la demanda muy selectiva. O elimina aquel factor que
el mercado considera riesgoso o inapropiado.

Reduce aquello que el mercado mayoritario considera

exagerado, superfluo, o que distrae.

Incrementa aquellas caractersticas del producto que

resultan atrayentes al nuevo mercado.

Crea o introduce nuevas caractersticas que atienden el

inters del espacio del mercado al que est dirigido el
producto.
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Ejemplo aplicacin herramientas
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Primer Paso: Reconstruir las fronteras de
mercado
La lndusLrla se dene por los mlsmos Lermlnos,
las empresas se esfuerzan por ser la me[or en
ella.
Medlr la producuvldad por los grupos de lnLeres
acepLados por la lndusLrla, desLacndose slo en
ellos.
ulsenar la esLraLegla orlenLada al mlsmo upo
de compradores: agenLe de compras, usuarlo
normal llderes de oplnln de su lndusLrla.
uarle un alcance slmllar a los producLos ofrecldos
en su lndusLrla.
Conformarse con la orlenLacln funclonal o
emoclonal de su lndusLrla
lormular la esLraLegla basado en las amenazas
de la compeLencla y concenLrarse en ellas
lgnorando al consumldor.
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En la mayora de los
casos un
Ocano Azul se crea
dentro de uno Rojo,
cuando una empresa
modifica las
fronteras de un
sector existente
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El desarrollo de la innovacin por valor
gira alrededor de las 6 vas de OA
60
1. A travs de
industrias
2. A travs de
grupos
estratgicos
3. A travs de
la cadena de
compradores
4. A travs de
beneficios/ ofertas
complementarias
5. A travs del
atractivo funcional
y emocional
6. A travs del
tiempo/
tendencias
W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva
Curva de
Valor
Eliminar
Intensificar
Crear
Reducir
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Las fronteras de un ocano rojo v/s las
vas de uno azul
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Cada una de las seis vas (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovacin
62
1. A travs de
industrias
alternativas
2. A travs de
grupos
estratgicos
3. A travs de
la cadena de
compradores
4. A travs de
productos y
servicios
complementarios
5. A travs del
atractivo funcional
o emocional
6. A travs del
tiempo/
tendencias
Kim & Mauborgne
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2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros

Hay que concentrarse en la globalidad, no en los

nmeros. Los autores del libro proponen una alternativa al
proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de
elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar
sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia
que queremos implementar.
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Enfoque en la Globalidad
64
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Mapee su situacin
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3 - Ir mas all de la demanda existente

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas

deberan corregir dos prcticas estratgicas
convencionales: la que consiste en centrarse
nicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una
segmentacin excesiva de los mercados.

Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las

empresas, en lugar de concentrarse en los clientes,
tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes.
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Un OA busca mas all de la demanda
existente
67
Su
Mercado
Primer
Nivel
Segundo
Nivel
Tercer
Nivel
Los que estn prximos a ser no clientes
Los que rehusan ser clientes
Los que no se han explorado
W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne
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4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano
azul

El objetivo es reducir el riesgo en la implantacin de

una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la
viabilidad de la estrategia, habr que hallar una
respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la

nueva idea de negocio?

El precio marcado para los productos o servicios est al

alcance de la gran masa de posibles clientes?

La estructura de costes que tenemos es viable teniendo

en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

Existen obstculos para transformar nuestra actual

propuesta de valor?
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Construir la estrategia en la secuencia
correcta (Algoritmo para un OA)
69
Un Ocano Azul
Comercialmente
Viable
No
Utilidad para el comprador
Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
S
Precio
Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo
Podr lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratgico de precio?
Adopcin
Cules son los obstculos
para la adopcin de su idea?
Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
S
S
S
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
Kim & Mauborgne
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4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano
azul
Muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la
novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa
innovadora forma parte de l.

As fue con el Philips CD-i, una autntica maravilla de la ingeniera,
pero que no proporcionaba a los consumidores una razn lo
suficientemente cautivadora como para comprarlo.

El CD-i inclua en un solo aparato un reproductor de vdeo, una
cadena de msica, una consola de juegos y una herramienta de
aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una
tecnologa de vanguardia resultara un completo atractivo para los
consumidores, pero el producto dispona de tantas funcionalidades
que los consumidores no saban realmente cmo utilizarlo. La
trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual.
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5- Vence las barreras
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1. ercepc|n
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*%" ./
01#12 32%
3. Monvac|n
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5#/ %&(."1#-%
2. kecursos ||m|tados
8a[o presupuesto
4. o||nca
89%,(*(+" -. /%,
9%-.&%,%, ("1.&.,.,
*&.#-%,
Lsnmu|os pos|nvos: refuerzan
comportam|ento
Lsnmu|os neganvos: mod|hcan
acntudes y comportam|entos.
2onas ca||entes:
menos recursos mas gananc|as.
2onas fr|as:
Grandes recursos menos
desempeos
Negoc|ac|n:
Intercamb|o de recursos

8arreras cr|ncas
L||m|nac|n |as barreras
Concentrar |a atenc|n en |os
factores que |nuyen de
manera desproporc|onada
Lstab|ecer re|ac|ones con
personas ca||hcadas en
temas re|evantes para
mane[o de con|ctos
Las exper|enc|as persona|es
perm|ten exper|mentar |a
rea||dad con |mparc|a||dad.
Mu|np||car e| va|or de |os
recursos d|spon|b|es : costo -
benehc|o
ersonas c|ave: |nuenc|a en |a
organ|zac|n
Gesnn transparente: actos de
|as personas c|aves se
comun|can][usto-equ|tanvo
Atom|zar: separar persona| en
partes fundamenta|es dentro
de |a estrateg|a.
Idennhcar e|ementos dentro
de |a organ|zac|n :
Conse[ero: conocedor
exper|mentado
Lntes pos|nvos: apoyo
espontneo
Lntes neganvos: b|oqueadores
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6.- Incorpora la ejecucin a la estrategia
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!"#$%&# %()*+,-.#
/)0+)", $#"1#",-., 2% 3$4,5# 67)0
/#58,57, 9 $#:1"#:*&#
Mouvadores: valoracln del empleado haclendolo merecedor de
un LraLo [usLo y dlgno con reconoclmlenLo lnLelecLual y emoclonal


lnvolucrar a Lodas las
personas denLro de la
esLraLegla
!,"-$*1,$*;5
Lxponer las razones
que mouvan la
esLraLegla
<, %=10*$,$*;5
roceso LransparenLe
de lnformacln de
las reglas del [uego,
meLas, ob[euvos, eLapas
y responsabllldades.
/0,"*2,2
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RESUMEN HERRAMIENTAS
Cuadro Estratgico



Matriz de
Innovacin por
Valor
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Mire 100 aos hacia atrs
Sectores tan bsicos como:
Automviles
Grabacin de Msica
Aviacin
Petroqumica
Consultora de Gestin
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30 aos hacia atrs
Fondos Mutuos
Telefona Celular
Biotecnologa
Minoristas de Descuento
(Outlets)
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15 aos hacia atrs
Internet
Entrega Express de paquetes
Snowboards
Bares de Caf
TV Cable
Home Theathers
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Adelantemos el reloj 20 a#os
Preguntmonos cuantas industrias que hoy no existen, habrn
aparecido...

Tenemos una enorme subestimacin de nuestra capacidad para
crear nuevas industrias e reinventar industrias existentes

Los aumentos en productividad y la globalizacin, ha trado como
resultado que en la mayora de las industrias, la oferta est
superando a la demanda, y esto genera:

Acelerada comoditizacin de los productos y servicios
Aumento de las guerras de precio
Contraccin de los mrgenes y las utilidades
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La estrategia no es
nueva...
En 1908 Henry Ford
introduce el
Modelo T. Lo definieron
para la masa
Solo un color: Negro
Solo un modelo: Model T
Confiable, durable y fcil
de arreglar.
Costo: US $ 850.
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El xito de Ford fue sostenido por un nuevo
modelo de negocio rentable

El Modelo T de Ford hace explotar el tamao de la
industria automotriz, crean un gigantesco ocano
azul.

Factores crticos de xito
Lnea de produccin continua
Precio
Confiabilidad

Crea una nueva industria
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Lectura Complementaria