LA TRANSPARENCIA

DE LA

SOLIDARIDAD

COMUNIDAD DE MADRID FUNDACIN LEALTAD MADRID, SEPTIEMBRE 2001

LA TRANSPARENCIA DE LA SOLIDARIDAD DISEO Y FOTOMECNICA: CONTRASTE, DISEO Y PUBLICIDAD S.L. IMPRESIN: FRANJOGRAF S.L. DEPSITO LEGAL: M-42978-2001 IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN

La popularidad del concepto de transparencia slo es superada por la falta de acuerdo en su significado. Kramer 1982.

PRESENTACIN TRANSPARENCIA, NECESIDAD DE UN TERCER SECTOR PBLICO

La transparencia es una herramienta decisiva para el fortalecimiento del Tercer Sector. Por eso la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo y Voluntariado de la Consejera de Educacin de la Comunidad de Madrid ha querido implicarse muy directamente, junto a la Fundacin Lealtad, en la preparacin y edicin de este libro. En nuestro pas el Tercer Sector tiene por delante una gran tarea: recuperar su naturaleza de sector pblico. Durante dcadas, se podra hablar incluso de siglos, hemos pensado y actuado como si lo pblico fuera nica y exclusivamente lo estatal. Es un fenmeno que no sucede en otras naciones y que condiciona extraordinariamente el desarrollo del sector no lucrativo. El Tercer Sector, si no quiere quedar condenado a la marginalidad, tiene que romper con las corrientes que atribuyen el monopolio de lo pblico al Estado. Si la sociedad civil espaola cede en este punto se condenar a s misma a desempear un papel de tapa agujeros respecto a las actuaciones de la Administracin. No le faltarn halagos desde todas las instancias si se limita a desempear un papel complementario, pero entonces habr renunciado a ser factor real de transformacin de la vida social, poltica, econmica o cultural. A estas alturas pocos sern los que pongan en duda la legitimidad del Tercer Sector. Le viene dada por su propia naturaleza. Al reconocer la libertad humana en todas sus facetas libertad religiosa, libertad de pensamiento, libertad de asociacin y, al reconocer la capacidad de iniciativa y de construccin de toda persona, estamos dndole carta de ciudadana al Tercer Sector. Esto no se cuestiona. Sin embargo, lo que s esta pendiente es que se reconozca el valor pblico del Tercer Sector. No es un reconocimiento de carcter genrico, implica cuestiones muy concretas, Por ejemplo que la Administracin lo considere interlocutor autorizado y una realidad que hay que apoyar por su capacidad para resolver muchas necesidades que los ciudadanos sienten como tales. En la lucha por recuperar su naturaleza pblica, el Tercer Sector debe esforzarse en fortalecer y estructurar sus organizaciones. Para conseguirlo debe ampliar sus bases sociales, adquirir mayor capacidad de gestin, profesionalizar a sus cuadros, aumentar la participacin voluntaria y lograr mayor eficacia a la hora de dar servicios pblicos. A una Administracin pblica moderna y abierta como la Comunidad de Madrid, le interesa que este fortalecimiento se produzca. Y adems, esa Administracin debe dinamizar este proceso. Proceso en el que la transparencia es decisiva. Or hablar de transparencia del Tercer Sector a una Administracin puede suscitar la sospecha de que detrs de este discurso se oculta un intento de fiscalizacin y control. Nada ms lejos del inters de la Comunidad de Madrid y de la poltica que se lleva a cabo desde ella a favor de la sociedad civil, el mundo asociativo y las organizaciones no gubernamentales. Apostamos por la transparencia porque toda la fuerza del Tercer Sector est basada en la confianza. Confianza entre la organizacin y el conjunto de la sociedad, confianza de los socios con los gestores de la organizacin, confianza entre la organizacin social y la Administracin pblica.

JAVIER RESTN DIRECTOR GENERAL DE COOPERACIN AL DESARROLLO Y VOLUNTARIADO CONSEJERA DE EDUCACIN. COMUNIDAD DE MADRID
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INTRODUCCIN
El conjunto de artculos que se presentan a continuacin pretende introducir al lector o lectora en uno de los temas ms actuales en el Tercer Sector: la transparencia de las organizaciones no lucrativas. En la presente publicacin se han aunado los esfuerzos de la Comunidad de Madrid y de la Fundacin Lealtad, con el doble objetivo de difundir algunos de los artculos ms relevantes que se han escrito sobre la transparencia y la rendicin de cuentas, y completarlos con aportaciones originales de prestigiosas figuras dentro del sector. Al elegir los autores hemos querido recoger las distintas perspectivas desde las que se puede estudiar la transparencia en las organizaciones no lucrativas. Por ello los artculos estn escritos desde el mbito pblico y el privado, desde el internacional y el nacional, desde el acadmico y el legislativo, etc. Hemos incluido adems, para completar la seleccin, lo que ya es considerado como un artculo clsico sobre transparencia, escrito por Hank Rubin, junto con otros que describen las ltimas tendencias. As Fernando de Haro, director de Proyectos de la Direccin General de Cooperacin y Voluntariado de la Comunidad de Madrid, nos sita en el punto de partida del debate sobre el papel que ocupa la transparencia dentro de la sostenibilidad y ampliacin de las actividades que llevan a cabo las ONG. Posteriormente las aportaciones de Teresa Mogn, directora general de Accin Social del Menor y de la Familia, y la de Josep Gass, presidente de la Plataforma de Organizaciones de Accin Social, nos describen el mismo concepto desde mbitos tan distintos como la Administracin pblica y las ONG respectivamente. Los artculos de Alfred Vernis, profesor de ESADE, y Kevin Kearns, presidente del William Copeland Fund, aportan el componente acadmico, desarrollando el concepto de gestin de la transparencia y su aplicacin prctica en las organizaciones. Ignacio Garralda, presidente de la Fundacin Lealtad, completa el planteamiento de los artculos anteriores, describiendo el papel de las organizaciones cuya misin es procesar y difundir informacin sobre las ONG, aumentando as la transparencia social del sector. Estas organizaciones intermedias tienen ya una larga historia en Estados Unidos, por lo que los autores americanos las citan en sus artculos de forma habitual. Por ltimo, este artculo introduce el proyecto de la Fundacin Lealtad. Las aportaciones internacionales son completadas por dos artculos de escritores americanos ya editados con anterioridad, los de Hank Rubin y Karla Simon. En el primero de ellos, que data de 1985, se plantea la transparencia dentro del marco de la tica, y en el segundo, obtenido de la reunin del ISTR1 de 2000 en Dubln, se reflexiona sobre la relacin entre la legislacin y la obligacin de rendir cuentas de las organizaciones que reciben privilegios fiscales y fondos del gobierno y del pblico en general.

SALVADOR GARCA-ATANCE PRESIDENTE DE LA FUNDACIN LEALTAD

1. International Society for the Third Sector Research

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BASE SOCIAL, TRANSPARENCIA Y CONFIANZA: UN CRCULO VIRTUOSO PARA EL TERCER SECTOR

POR FERNANDO

DE

HARO *

RESUMEN
El artculo analiza los orgenes del Tercer Sector en Espaa y destaca su carcter popular y su relacin con la ciudadana de base. El contacto social con las organizaciones, la transparencia y la confianza debe tener en cuenta que el verdadero objetivo es incrementar el contacto con la base social. Se propone, por tanto, fomentar el contacto con las bases sociales para de este modo incrementar la transparencia en el sector.

* DIRECTOR DE PROGRAMAS DE LA DIRECCIN GENERAL DE COOPERACIN AL DESARROLLO Y VOLUNTARIADO. CONSEJERA DE EDUCACIN. COMUNIDAD DE MADRID
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En el Restaurante Hilton no hace falta reserva para conseguir una mesa. Se encuentra en la carretera vieja que une Cochabamba con Santa Cruz, en un cruce de caminos, pasado el kilmetro cien, junto a un peaje custodiado por una goma elstica. A pesar de que puede asustar a los escrupulosos, si no te molesta el ruido de la televisin, el perro de los dueos y los vasos de plstico, es un excelente lugar para disfrutar de las excelencias de la comida boliviana. All nos llev a almorzar el responsable de una de las ONG nacionales. La jornada haba comenzado a las cinco de la maana y a las tres de la tarde tenamos un considerable apetito y muchas ganas de comentar todo lo que habamos visto durante las ltimas horas. Un reducido equipo de la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo y Voluntariado, de la Consejera de Educacin de la Comunidad de Madrid, estaba de visita en el pas, considerado como prioritario en nuestro Plan General de Cooperacin (2001-2005). Queramos ver sobre el terreno la labor de algunas entidades locales y tuvimos ocasin de apreciar cmo, despus de ms de veinte aos de trabajo, los proyectos de forestacin y de mejora de la calidad de las semillas de patata haban conseguido ir cambiando ese campo en el que los Andes pierden la imponencia que tienen en La Paz y transformando, y esto era lo ms importante, la vida de los campesinos. Casi al final de la comida, cuando habamos saciado nuestra curiosidad sobre el mejor modo de hacer crecer pinares donde nunca se han visto rboles, el responsable de la ONG que nos haba acompaado por viveros, montaas, almacenes de semillas, pequeos pueblos campesinos y jovencsimos bosques, nos explic su filosofa de trabajo: Para m esto es como un contrato. Cada vez que recibo dinero de un gobierno, una agencia internacional o de una ONG es como si firmara un compromiso con mis clientes. Los contribuyentes o los donantes me contratan para que realice un servicio. Mi servicio es trabajar a favor del desarrollo de esta zona, mejorando la semilla de las papas, plantando pinares, construyendo aserraderos e involucrando a los campesinos en esta transformacin para que la hagan suya. La nica diferencia es que en este caso los beneficiarios no son los que pagan. Nuestro anfitrin en el Hilton es un boliviano, de origen belga, que si viviera en el Norte probablemente llevara una dcada jubilado dedicado slo a ver crecer a sus nietos. Sus hbitos de lectura nos hicieron suponer que la filosofa de trabajo expuesta podra tener mucho que ver con la teora del estadounidense Hank Rosso, responsable de la Fundraising School en la Universidad de Indiana. Rosso describe la relacin entre los donantes y las organizaciones como un contrato de intercambio de valores. Segn explica el estadounidense, el donante da su dinero y a cambio contrata la participacin en una serie de valores que la organizacin concreta con su trabajo. No es que las ideas de nuestro amigo boliviano fueron exactamente iguales a las de Rosso, pero se parecan lo suficiente como para no sorprendernos en exceso. Lo que s era sorprendente, a juzgar por lo que habamos visto, era la seriedad con la que cumpla su contrato. Si sus clientes estaban informados, tenan motivos para estar satisfechos. Su trabajo permita a donantes y contribuyentes tener la confianza de que cada euro haba sido bien empleado.

CONFIANZA EN ESTADOS UNIDOS, CONFIANZA EN ESPAA

Tienen los donantes y contribuyentes esta confianza en el Tercer Sector? Segn el ltimo barmetro del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS), presentado a principio del mes de julio, la valoracin que hace una inmensa mayora de espaoles del trabajo de las ONG es muy favorable. En concreto, un 78,7 por 100 de los espaoles considera que el trabajo de las ONG es muy eficiente y ms del 60 por 100 cree que es muy positiva su ayuda en los pases en desarrollo. Los ltimos acontecimientos pueden haber reducido de algn modo los porcentajes, pero seguramente no

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de modo significativo. En todo caso, pocas instituciones sociales pueden gozar de una confianza tan elevada. Estamos en niveles muy semejantes a los de Estados Unidos. Desde hace aos Independent Sector, una suerte de confederacin del Tercer Sector con gran solidez institucional en el pas, viene realizando una encuesta para medir cmo evoluciona la valoracin que del mundo no lucrativo tiene la sociedad norteamericana. Se denomina Taking the Pulse of Americans Attitudes Toward Charities. En el ltimo estudio publicado en Facts & Fiding (volumen 3, nmero 1), se recoge que el 76 por 100 de los estadounidenses cree que las entidades sin nimo de lucro juegan un papel decisivo en hacer de la comunidad un lugar mejor para vivir. La confianza en las entidades sin nimo de lucro est muy por encima de la confianza que inspiran muchas otras instituciones del pas. Un 72 por 100 de los encuestados confa en las organizaciones dedicadas al desarrollo y un 68 por 100 en las que se dedican a prestar servicios humanitarios. Porcentajes considerablemente ms altos que el 29 por 100 que obtienen las grandes compaas, el 27 por 100 del Gobierno Federal y el 22 por 100 del Congreso. Por si fuera poco, el 62 por 100 de los encuestados asegura que en los ltimos cinco aos la eficiencia de las ONG ha mejorado. Estamos entonces ante el mejor de los mundos posibles? Tanto los ciudadanos espaoles como los estadounidenses confan en la gestin del Tercer Sector y en su trabajo? S, pero con algunos matices. Los tcnicos de Independent Sector llevan mucho tiempo realizando esta encuesta y no ceden fcilmente a la tentacin del triunfalismo. La estima hacia el sector no lucrativo coincide con un decrecimiento del porcentaje de estadounidenses que creen que las entidades sin nimo de lucro son honestas en el uso que hacen de sus fondos. Mientras que a principios de la dcada de los noventa, un 71 por 100 de los encuestados estimaba que ese uso era el adecuado, al final de la dcada ya slo es el 62 por 100 el que asegura que se utiliza bien el dinero. Una cada de casi diez puntos. Otro mal dato: en 1990 el nmero de estadounidenses que pensaba que las organizaciones sin nimo de lucro despilfarraban, ascenda al 26 por 100. Diez aos despus el porcentaje de encuestados que elegan la opcin del despilfarro asciende al 38 por 100. Un salto de 12 puntos. Es cierto que los primeros noventa fueron aos de escndalos en el sector no lucrativo en Estados Unidos. En 1993, por ejemplo, el fiscal general del Estado de Massachusetts public un informe sobre la financiacin de las entidades no lucrativas con conclusiones terribles: solamente el 12 por 100 de las obras benficas estudiadas haban recibido ms de la mitad de los ingresos brutos recaudados en su nombre. El propio Times en un artculo titulado Remember The Greedy, publicado ese ao, aseguraba que aprovechando su status de exento de impuestos, una creciente minora de organizaciones sin nimo de lucro se coloca delante de los pobres. Pero son acontecimientos demasiado lejanos para explicar el presente. Los propios responsables del estudio son conscientes de lo que puede haber detrs de unos resultados as y afirman: No podemos estar tranquilos, la gente mantiene posiciones negativas haca el sector no lucrativo y, adems se resiste a participar en l. La presidenta de Independent Sector, Sara E. Melndez, coment al conocer los datos de la encuesta: El alto nivel de confianza de los americanos en el sector no lucrativo es sagrado pero tambin frgil. Sus entidades deben redoblar los esfuerzos para asegurar que la confianza que se ha depositado en ellas no se eche a perder. Y por si todava las cosas no haban quedado claras, Susan Saxon, vicepresidenta de Independent Sector sostena: La encuesta nos ha dejado claro la necesidad de que las entidades no lucrativas sean transparentes y continen dando servicios a la comunidad. No tenemos en Espaa un estudio que mida con la misma precisin las actitudes de nuestros conciudadanos haca las organizaciones no lucrativas. A pesar de las naturales resistencias que suscitara no estara de ms. Pero s disponemos de algunos datos que permiten concluir que tampoco tenemos motivos para un excesivo triunfalismo. En el mencionado barmetro del CIS haba

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algunos porcentajes nada favorables. Las ONG gozan de una alta valoracin social pero slo un 4,4 por 100 de los encuestados tienen un vnculo estable con una entidad no lucrativa y el 63 por 100 asegura que no ha colaborado econmicamente con ninguna en el ao 2000. Esta falta de colaboracin, tanto temporal como econmica, se debe a muchos factores, pero sin duda se incrementara si aumentara esa transparencia que los estadounidenses reclaman con tanta sinceridad. Las conclusiones de la encuesta de Independent Sector piden varias veces un mayor esfuerzo para que las entidades no lucrativas sean capaces de ganarse la confianza de la sociedad civil. A pesar de todas las diferencias, es evidente que nosotros tenemos el mismo reto en nuestro mbito. Generar esa confianza sin la que el contrato de nuestro amigo boliviano con sus donantes del Norte sera imposible.

EL NECESARIO CONTACTO CON LAS BASES SOCIALES

Un breve viaje en el tiempo puede ayudarnos a comprender mejor en qu contexto se hace natural esa confianza. El Tercer Sector se remonta, en nuestro pas, al siglo VI. No es ni mucho menos, un fenmeno reciente como habitualmente se piensa. As lo asegura el estudio El Sector No Lucrativo en Espaa (Fundacin BBV, Bilbao, 2000), dirigido por Jos I. Ruiz Olabunaga. El captulo dedicado al desarrollo histrico comienza afirmando: La visibilidad social que, por diferentes razones, ha adquirido la institucionalizacin del voluntariado, la cooperacin internacional, la crisis del Estado del Bienestar, etc., ha llevado a interpretar con excesiva facilidad la novedad formal como realidad social del fenmeno, sin atender suficientemente a las races histricas profundas que le dan peso. Alguna pgina ms adelante se explica que el sector no lucrativo nace con la institucionalizacin de la traditio corporis et animae, implantada en el hospital del obispo Masona de Mrida. Esta traditio consista en la donacin de por vida que una persona haca de s misma a una institucin religiosa dedicada, en este caso, al cuidado de los enfermos. Desde esta primera institucin, el estudio dirigido por Olabunaga hace un recorrido por las iniciativas de asistencia social y sanitaria medievales, la labor social de cofradas y gremios durante la poca renacentista, los institutos hospitalarios, los posteriores montepos y, en fin, un largo etctera que incluye los conflictos provocados por la revolucin burguesa. Es una apasionante travesa a travs de las mltiples frmulas que la creatividad social ha desarrollado para resolver, sin un nimo de lucro final, necesidades muy variopintas. Los autores no lo mencionan expresamente pero la lectura deja la sensacin de asistir a un relato en el que predominan las iniciativas populares, las obras surgidas de abajo, las instituciones que nacan muy vinculadas a muy variadas organizaciones sociales y que permanecan ligadas a las mismas. No se puede hacer una reivindicacin genrica de esta historia, pero todo indica que en ella dominan las entidades no lucrativas que surgan muy apegadas a la vida de los pueblos y las ciudades. Todo el mundo conoca qu donacin haba originado el hospital o la casa de pobres de su poblacin y si esa institucin funcionaba adecuadamente o no. Quien ms quien menos haba sido atendido en ella o conoca a un beneficiario. Todo el mundo saba de dnde sala el dinero para que las viudas o los hurfanos de un determinado gremio no tuvieran que mendigar. La transparencia, y por tanto la confianza o la desconfianza haca el Tercer Sector se vea facilitada por su origen popular y por la relacin permanente con la ciudadana de base. Es ese contacto con las bases sociales que hicieron nacer el Tercer Sector el que se podra estar perdiendo. Lo afirma con rotundidad la segunda fase del Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo, promovida por la Johns Hopkins University y dirigida por Lester M. Salamon y Helmuth

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K. Anheier. Para las personas familiarizadas con el Tercer Sector, este trabajo que contiene datos exhaustivos de los cuatro continentes habitados se ha convertido en una referencia ineludible. Entre sus sorprendentes conclusiones, una de las ms llamativas es la que se refiere al sector en los pases desarrollados. El estudio, despus de aos de trabajo asegura que es necesaria una radical renovacin porque acostumbradas desde tiempo atrs a importantes cotas de financiacin pblica y, tentadas por las expectativas de mayores ingresos procedentes de las cuotas y los pagos por servicios, las entidades no lucrativas del mundo desarrollado se encuentran en peligro de perder contacto con los ciudadanos de base. Por una parte, muchas de estas organizaciones hace ya tiempo que se han convertido en grandes burocracias que aparentemente no se distinguen de los organismos bsicos con los que interactan; por otra, se enfrentan al peligro creciente de convertirse, adems, en empresas mercantiles como aquellas con las que frecuentemente compiten. Esta falta de contacto con la base social es seguramente la crtica ms dura que se puede hacer al Tercer Sector porque se refiere a su raz. Es un mal mucho ms profundo que el paternalismo, la ineficacia en la gestin, la falta de profesionalidad o la carencia de recursos. Quizs, conscientes de esto, Salamon y Anheier, aseguran que con el fin de preservar y recuperar la verdadera identidad y los valores fundamentales del sector se debe realizar un esfuerzo importante para revitalizar peridicamente al sector no lucrativo. La verdadera identidad, nos atrevemos a aadir nosotros, es una identidad popular y la revitalizacin tiene mucho que ver con el contacto permanente con aquellas realidades sociales de las que han brotado las diferentes entidades no lucrativas. Es evidente aaden Salamon y Anheier en sus conclusiones que no podemos esperar que los ciudadanos defiendan la importancia del sector si ste no se hace merecedor de su apoyo. Para demostrar sus pretensiones de conseguir la lealtad de los ciudadanos, las entidades sin nimo de lucro tienen la necesidad de demostrar la vala de lo que hacen y actuar no slo de manera eficaz, sino tambin efectivamente en el inters pblico. Despus de releer estos prrafos, la sobremesa en el Hilton se muestra de nuevo pertinente. Pide paso en la memoria. Si los donantes originales que hacen posible la transformacin de las sierras de Cochabamba no tienen una relacin fluida con las organizaciones implicadas, pueden acabar rompiendo el contrato con nuestro amigo boliviano. El contacto social con las organizaciones, la transparencia y la confianza son una especie de terna inseparable o, ms bien, una suerte de crculo virtuoso que hay que potenciar. Sin embargo, apostar por una transparencia genrica o abstracta parece insuficiente. Todos los esfuerzos que se realicen para aumentar la confianza de los donantes y de los contribuyentes con transparencia deberan tener en cuenta que el verdadero objetivo es aumentar ese contacto con la sociedad del que hablan Salamon y Anheier.

INSTRUMENTOS PARA LA TRANSPARENCIA

En este crculo virtuoso, la transparencia contribuye a acrecentar el contacto con la base social y la base social se convierte en el mximo garante de la transparencia. El mencionado Lester Salamon, en un artculo cientfico titulado The Nonprofit Sector: For What and for Whom?, precisa los que, a su juicio, son los principales puntos vulnerables de las entidades no lucrativas. Termina la enumeracin diciendo que en el Tercer Sector se rinden pocas cuentas, entendiendo cuentas en sentido amplio (el trmino que utiliza en ingls es accountability gap). Salamon explica que en el sector lucrativo quien pide cuentas a las empresas son los consumidores y los conse-

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jos de direccin. Si los productos son malos, defectuosos o demasiado caros no se compran y el contrato se rompe. Se le olvidan a Salamon las cuentas que hay que rendir a los accionistas. En el caso del Primer Sector, el control ltimo es de los votantes. Por el contrario contina Salamon, en el Tercer Sector la rendicin de cuentas se obtiene gracias a la honestidad de los directores de las ONG. La sociedad asume que como la organizacin no puede generar beneficios para sus directores, estos directores actuarn en beneficio de la organizacin y de sus benefactores. Sin embargo, los directores tienen muchos modos de obtener beneficios de la organizacin, provocando as una mala informacin para los socios. Adems, como los rganos de gobierno de las entidades no lucrativas tienen menos incentivos para vigilar la vida de las organizaciones que las organizaciones del sector lucrativo, las probabilidades de que la vigilancia de los rganos de gobierno sea menos rigurosa son muy grandes. El investigador describe con precisin los mecanismos que provocan una menor transparencia en las organizaciones no lucrativas, pero no describe el mecanismo ltimo de control. La comparacin con los otros dos sectores no es certera. Precisa bien los tribunales ante los que rinden cuentas el Primer Sector: los electores, y el Segundo Sector: el mercado. Pero no se refiere al tribunal ltimo del Tercer Sector: aquellas realidades sociales que han hecho surgir, de su libre iniciativa, las diferentes entidades. As como en el Tercer Sector los directores pueden obtener beneficios torticeramente de una entidad no lucrativa, los administradores pblicos o los cargos electos pueden usar para fines particulares la res pblica, los productores fabricar chapuzas y los financieros de las compaas recurrir a artificios contables para mejorar las cotizaciones. Pero en los tres casos, tambin en el Tercer Sector, se rinden cuentas. El Tercer Sector, en contra de lo que sugiere Salamon, no est entregado de por vida a una honestidad personal verificable slo cuando los grandes males ya estn hechos. Al menos no lo est ms que los otros dos sectores. Las entidades no lucrativas, aunque hayan perdido el contacto con sus bases, tienen una dependencia de las realidades sociales que las hicieron nacer, las mantuvieron y les dieron su fuerza. Es esta dependencia la que puede fomentar la transparencia. Situada la transparencia en este crculo virtuoso, se hace ms interesante, ms concreto, el debate sobre cmo debe concretarse la rendicin de cuentas y cmo debe propiciarse. Estas dos cuestiones exceden del objetivo de este artculo, pero conviene mencionar algunas aportaciones. El International Council of Voluntary Agencies, con sede en Ginebra, ha realizado una interesante aportacin al definir el principio de responsabilidad mltiple para las entidades no lucrativas. El ejercicio de transparencia tendra que dirigirse en primer lugar hacia los donantes. Nuestro amigo boliviano ya nos hizo pensar bastante en esto. Despus haca los socios. Lo que abre todo un debate sobre la democracia en el seno de las entidades no lucrativas, una democracia que, segn John Saxby, uno de los coautores de la provocativa obra Compasin y Clculo, suele ser mucho menor de la que se reclama desde la ONG a otras entidades. En esta lista de destinatarios de la transparencia habra que incluir, segn el International Council of Voluntary Agencies, a los beneficiarios de la ayuda y al Estado, regulador y dador de fondos. En la cuestin del Estado nos encontramos con la habitual discusin entre los partidarios de la regulacin externa y los partidarios de la autorregulacin. A la Administracin le compete, sin duda, garantizar el mnimo tico kantiano que hace posible la competencia. Pero ste es absolutamente insuficiente para el desarrollo de un Tercer Sector sano. En el sector no lucrativo se han desarrollado numerosas frmulas de control no impuestas como los certificados de calidad, los cdigos de conducta o las calificaciones de muy variado tipo. Una iniciativa de estas caractersticas, en nuestros pas, podra contribuir a que los contratos de los que se habla en el Hilton se firmen con ms fluidez.

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LA TRANSPARENCIA DE LAS ONG Y LA RENOVACIN DE LAS ACTIVIDADES SOCIALES

POR TERESA MOGN BARQUN *

RESUMEN
El artculo resalta el papel cada vez mayor de las ONG en la sociedad actual y propone que no slo los poderes pblicos y la sociedad deben mejorar las condiciones de trabajo de las ONG, sino que las propias organizaciones son las que tienen que renovarse y modernizarse para facilitar la solidaridad. Destaca la mejora de la transparencia y de la calidad de los servicios, las auditoras, el benchmarking y la mejora de la comunicacin con los medios como vas para lograr esta modernizacin.

* DIRECTORA GENERAL DE ACCIN SOCIAL, DEL MENOR Y DE LA FAMILIA MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
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Las organizaciones no gubernamentales tienen una proyeccin cada vez mayor en las sociedades contemporneas. Las transformaciones del Estado del Bienestar y la aparicin de nuevas necesidades sociales derivadas de las nuevas tendencias demogrficas y socioeconmicas han aumentado sensiblemente el nivel de prestacin de servicios hacia los diversos colectivos sociales por las ONG. Para ello se suscriben habitualmente acuerdos de colaboracin entre las Administraciones Pblicas y estas entidades que son muy positivos para las partes y para los ciudadanos beneficiarios. De otra parte, las ONG tienen una visible presencia en el debate pblico, planteando la necesidad de atender nuevas problemticas sociales o llamando la atencin sobre injusticias y, en definitiva, ofrecen un cauce para la participacin democrtica y ciudadana. El trabajo de las ONG es hoy imprescindible para enriquecer lo que Robert Putdam llama el capital social, esto es la calidad humana y solidaria de la sociedad, fomentando las relaciones interpersonales y la participacin en las diversas esferas de la vida social, promoviendo la cultura democrtica y los sentimientos y actitudes altruistas y solidarios. Si, desde los poderes pblicos y de la propia sociedad, tenemos la obligacin de mejorar las condiciones de trabajo de las ONG, de otra parte, estas entidades tienen que plantearse la necesidad de modernizar y renovar su lnea de actuacin, comunicndose mejor con la sociedad, mejorando la calidad de sus servicios y prestaciones y actuando con trasparencia, de forma que faciliten la colaboracin y la participacin ciudadana. Desde esta perspectiva, la mejora de la transparencia es fundamental. Si las ONG desean ampliar su base social, disponiendo de un mayor nmero de socios y de voluntarios, si desean mejorar su comunicacin con el conjunto de la sociedad, logrando una mayor sensibilidad y colaboracin hacia el trabajo solidario, si desean canalizar mejor los recursos provenientes del sector pblico y del privado, tienen que ser totalmente transparentes, abriendo de par en par las ventanas de sus organizaciones, mostrando su funcionamiento, informando de forma clara y precisa sobre cmo emplean los recursos y, en definitiva, garantizando su pleno funcionamiento democrtico. En esta lnea, la Direccin General de Accin Social, del Menor y de la Familia edit en 1999 el libro Quin es Quin, en el que ofreci la informacin bsica de las ONG que desarrollan programas sociales y de voluntariado con cargo a la asignacin tributaria del 0,52 del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsica. Prximamente se realizar una nueva edicin actualizada. Otra lnea esencial es la mejora de la calidad de los servicios. Durante los ltimos aos el desarrollo y la aplicacin de sistemas de calidad se han ido extendiendo, tanto en el sector pblico, como en el privado. Los procesos de cambio tecnolgico, econmico, social e institucional hacen ver a las nuevas generaciones de directivos y gestores la imperiosa necesidad de acometer la modernizacin y renovacin de los sistemas de organizacin y trabajo. La filosofa de la calidad ha ido enriqueciendo su finalidad y contenidos, pasando de ser considerada en sus primeras etapas un conjunto de requisitos tcnicos para mejorar los productos o servicios hasta la actualidad, en que es concebida como un valor corporativo estratgico. El sistema de gestin de la calidad se basa en la idea de la mejora continua a travs de la adaptacin permanente a las necesidades y expectativas de los clientes finales y de las otras partes interesadas. Estas expectativas identificadas deben traducirse en una planificacin de los procesos de servicio que, con la participacin de los profesionales y voluntarios, consiga una alta satisfaccin por parte de los clientes y de todas las partes implicadas. Ello debe hacerse con el compromiso firme de los mximos responsables de la organizacin. Este compromiso debe expresarse en una poltica de calidad que tenga en cuenta el contexto y los valores propios de las entidades sin afn de lucro.

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Entre las ONG existe una sensibilidad cada vez mayor sobre la necesidad de renovar su funcionamiento y mejorar la calidad de los servicios que prestan. La ampliacin de su base asociativa y de los niveles de cooperacin con las Administraciones Pblicas les obliga a realizar una gestin transparente, profesionalizada y a justificar convenientemente los recursos, a veces importantes, que manejan. As pues, algunas ONG han iniciado la introduccin de sistemas de calidad, pero la situacin es muy desigual, por lo que es totalmente necesaria una activa labor de fomento desde las Administraciones Pblicas y las plataformas de cooperacin de ONG. A este propsito, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha impulsado un grupo de trabajo, en colaboracin con varias ONG, que tiene el cometido de disear una estrategia de desarrollo de sistemas de calidad en las ONG de accin social y cuyos resultados se harn pblicos en los prximos meses. La realizacin de auditoras es tambin un instrumento de transparencia, ya que permite revisar y evaluar sistemtica e independientemente el desarrollo efectivo de los planes de trabajo, el nivel de cumplimiento de los objetivos y los resultados del balance econmico. La progresiva implantacin de las auditoras externas, especialmente en las ONG de mayor proyeccin social, mejorar la credibilidad del Tercer Sector y es voluntad de esta direccin general reforzar esta lnea de actuacin. La tecnologa de gestin conocida como benchmarking comienza a extenderse entre las ONG, si bien tiene todava un nivel de desarrollo limitado. Este concepto de la gestin, acuado por Xerox a finales de los aos setenta, permite a una organizacin comparar los niveles de eficiencia de sus prestaciones y servicios con estndares externos, corrigiendo las deficiencias, incorporando innovaciones y, en suma, adoptando planes de actuacin que mejoren la calidad del trabajo. Benchmarking como dijo Robert C. Camp es la bsqueda de mejores prcticas con el fin de conseguir la excelencia. Es un mtodo para la mejora basado en la comparacin de las actividades de una determinada ONG con las organizaciones ms avanzadas del sector, estudindose cmo stas han conseguido sus avances, y con estas informaciones adoptar medidas para mejorar sus propios procesos. En una etapa de profundos cambios, como es la actual, esta puede ser una tecnologa que contribuya a renovar la gestin de las ONG. Otra de las actuaciones prioritarias es la mejora de la comunicacin entre las ONG y los medios. En plena era de la comunicacin como es la actual, nadie cuestiona la importancia de los medios como transmisores de informacin, como creadores de corrientes de opinin y como movilizadores de iniciativas sociales. En este contexto, las ONG deben asumir la comunicacin como un ejercicio de informacin constante y crtico a la sociedad, de la que son exponentes, reciben demandas y prestan servicios. Asimismo, su incidencia en grandes medios de comunicacin, especialmente los audiovisuales, puede amplificar la difusion de sus actuaciones, llegando a amplios sectores de la sociedad de forma instantnea. Pero si todo esto es muy evidente, lo cierto es que la relacin entre las ONG y los medios de comunicacin son una asignatura pendiente. Muchas ONG tienen serias dificultades para hacer or su voz en el entorno social en el que se desenvuelven. Por otra parte, no siempre trabajan sus necesidades informativas con la profesionalidad exigible y existen problemas de confianza con los medios que dificultan la correcta relacin.

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Sin embargo, las ONG deben hacer un decidido esfuerzo por mejorar su tratamiento de los asuntos informativos y su relacin con los grandes medios de comunicacin, ya que de ello surgirn consecuencias claramente favorables para su trabajo. Las razones son evidentes. Las ONG aumentarn su visibilidad, podrn ser conocidas por amplios sectores sociales, que as podrn seguir peridicamente sus informaciones sobre la labor social que realizan, sus diferentes actividades, etc. La adecuada presencia en los medios puede favorecer el enriquecimiento de su tejido asociativo, permitiendo la captacin de nuevos socios o de voluntarios y la captacin de recursos del sector privado. La mejora de la comunicacin contribuir, asimismo, a aumentar la sensibilizacin de la sociedad ante el trabajo solidario y a mostrar las necesidades de colectivos en riesgo de exclusin. Por ltimo, permitir a las ONG hacer or su voz en el debate pblico, pudiendo expresar su propio criterio, denunciar situaciones injustas o formular alternativas. En resumen, transparencia, calidad, informacin, comunicacin horizontal y vertical, control econmico... constituyen mbitos de desarrollo prioritario en los que progresar para conseguir la excelencia en las actuaciones desarrolladas con objeto de lograr, una sociedad ms solidaria y por lo tanto ms justa.

BIBLIOGRAFA
Fundacin Tomillo/MTAS: Empleo y trabajo voluntario en las ONG de accin social, Edit. F. Tomillo/MTAS, 2000. Rodrguez Cabrero, G., y Codornu, M. (coord.): Las entidades voluntarias en Espaa. Institucionalizacin, estructura econmica y desarrollo asociativo, Edit. MTAS, 1996. Subirats, J.: Existe sociedad civil en Espaa? Responsabilidades colectivas y valores pblicos, Edit. Fundacin Encuentro, 1999. Deming, W. E.: Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis, Edit. Daz de Santos, 1989. Isikawa, K.: Qu es el control total de la calidad?, Edit. Norma, 1986. Senlle, A.: Calidad total en los servicios y en la Administracin pblica, Edit. Gestin, 2000. MTAS: Quin es Quin. Las entidades de accin social beneficiarias de la asignacin tributaria del 0,52% del IRPF, Edit. MTAS, 1999.
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LEGITIMIDAD Y TRANSPARENCIA EN LAS ONG

POR JOSEP GASS *

RESUMEN
El artculo propone determinar los elementos bsicos que generan legitimidad en las ONG para orientar los mecanismos de transparencia asociados. La misin y valores de la organizacin, dnde y cmo actan las ONG, las personas, la base social y el reconocimiento, la colaboracin y el apoyo institucional son factores que legitiman a las organizaciones no lucrativas y por tanto marcan las pautas en las que hay que trabajar desde el punto de vista de la transparencia.

* PRESIDENTE DE LA FUNDACIN ESPLAI Y DE LA PLATAFORMA DE ONG DE ACCIN SOCIAL

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INTRODUCCIN
En los ltimos aos, las ONG y el sector no lucrativo en nuestro pas, se han revelado como un sector con importancia creciente en nuestra sociedad. Las ONG aparecen como un nuevo espacio de participacin de los ciudadanos y ciudadanas que quieren aportar su tiempo o sus recursos para trabajar por el bien comn y, en especial, para las personas y colectivos ms necesitados. Por otra parte, las ONG son las organizaciones que a menudo estn especialmente indicadas para la prestacin de determinados servicios pblicos o de inters general, especialmente en el mbito de lo social y de la cooperacin al desarrollo. Una reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS), realizada en el mes de junio del 2001, pona de manifiesto el incremento de participacin producido en las ONG en los ltimos aos y la importancia relativa de este incremento con relacin a otras instancias sociales como son los partidos polticos o los sindicatos. Por otra parte, la misma encuesta refleja un alto nivel de valoracin de la ciudadana, cerca del 80 por 100 valora entre bien y muy bien, respecto al trabajo de las ONG ms conocidas en el mbito de la cooperacin internacional. En todo caso, al lado de esta percepcin positiva de las ONG y precisamente por la progresiva relevancia del sector, no es menos cierto que en los ltimos aos los medios de comunicacin se han hecho eco de determinados escndalos o malas prcticas que se han producido en algunas organizaciones significativas del sector que han daado la imagen del mismo y que han puesto en tela de juicio su propia legitimidad. Desde distintos medios de comunicacin, pero tambin desde diversas instancias de la sociedad, han surgido las preguntas quin controla a las ONG?, cul es su legitimidad? En este contexto, hoy ms que nunca, las ONG y el Tercer Sector en general, tenemos la responsabilidad de aparecer ante la sociedad con una legitimidad que vaya ms all de las buenas intenciones e incorporando nuevos mecanismos de transparencia y de rendicin de cuentas en nuestro funcionamiento.

TRANSPARENCIA Y LEGITIMIDAD, DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA

La transparencia aparece, pues, hoy como un elemento crucial para generar confianza y credibilidad en el Tercer Sector, en definitiva para legitimar socialmente a las ONG. La legitimidad es, pues, consecuencia de la transparencia y es por ello que nicamente se puede obtener legitimidad si se desarrollan mecanismos de transparencia suficientes para garantizarla. La legitimidad en cualquier tipo de organizacin (econmica, poltica, religiosa o social) viene dada por muchos factores diversos. Un nico factor no legitima de forma suficiente un proyecto o una organizacin. La legitimidad supone la conjuncin coherente de un conjunto de aspectos: personas, liderazgos, ideas, productos, servicios, resultados, estilo, apoyos externos, comunicacin Hay muchos aspectos comunes que otorgan legitimidad en una organizacin con indepen-

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dencia de su condicin, pero en cualquier caso siempre hay algn mecanismo de control bsico que le otorga esta legitimidad o credibilidad. En el mundo mercantil por ejemplo, la legitimidad se mide, en buena parte, por la cuenta de resultados y en el reparto de beneficios. No es concebible una empresa que no gane dinero. El balance y la cuenta de resultados es el mecanismo de control esencial en el mundo mercantil y, en consecuencia, lo que le otorga su legitimidad o su razn de ser, con independencia de que resuelva razonablemente bien otros factores de legitimidad ante sus clientes. No es condicin suficiente pero s necesaria. En el mundo de las Administraciones Pblicas, los partidos polticos y los gobiernos tienen la legitimidad de la ciudadana a travs de un mecanismo de control bsico que es la convocatoria peridica de elecciones. Tambin en este caso se trata de una condicin necesaria aunque no suficiente. En cualquier caso, este factor, la voluntad ciudadana expresada en las urnas, es nuclear desde el punto de vista de la legitimidad. Existe, pues, un mecanismo, las elecciones, para medir la legitimidad. En el Tercer Sector, en el mundo de las ONG, el nivel de confianza o credibilidad que genera una ONG ante la sociedad es el factor principal que le otorga o sanciona su legitimidad, pero esta confianza y esta credibilidad no tiene un nico mecanismo determinante de medicin como ocurre en el mundo empresarial o en el mundo de las Administraciones Pblicas. Se trata de algo ms complejo y difuso. En este contexto, la transparencia de y en nuestras organizaciones es fundamental para obtener y revalidar legitimidad y confianza y, en definitiva, para explicar nuestra razn de ser. En consecuencia, a mi entender, el establecimiento de diversos mecanismos de transparencia en las ONG, es un elemento decisivo en la legitimidad y en la razn de ser de las ONG ante la sociedad. Dicho de otra manera, uno de principales retos del Tercer Sector en los prximos aos es generar mecanismos de transparencia suficientes para que mantengan y aumenten su legitimidad y confianza ante la sociedad. Transparencia y legitimidad son, pues, dos caras de la misma moneda. Creo, en este sentido, que nos puede ser til situar los elementos bsicos que generan legitimidad en las ONG para orientar los mecanismos de transparencia a los que irn de ir asociados.

FACTORES QUE OTORGAN LEGITIMIDAD EN LAS ONG

He escogido cinco elementos principales que, a mi entender, otorgan o expresan niveles de legitimidad en las organizaciones no lucrativas. Para cada uno de ellos sealo algunas ideas sobre cmo orientar un trabajo por la transparencia. LA
MISIN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN

Un primer factor que otorga legitimidad a una organizacin no lucrativa es la misin y los valores que inspiran a sus promotores y a su actuacin. Esta legitimidad ser mayor en la medida que la misin de la ONG est orientada en dar respuesta a una necesidad social real y concreta y que adems sea percibida como tal por la socie25

dad. Difcilmente una ONG estar legitimada socialmente si su misin no est orientada hacia realidades y problemticas que preocupan a la sociedad o a colectivos especficos relevantes. De la misma manera, cualquier organizacin est inspirada en unos valores. La legitimidad en este caso vendr dada por el nivel de asuncin social de estos valores y, de una manera especial, por la coherencia de la actuacin de la organizacin con los valores que preconiza. En este terreno, el ejercicio de transparencia de las organizaciones debe ir orientado en dos direcciones: por un lado, a garantizar la coherencia y relacin de las actuaciones con la misin y los valores de la misma y, por otro, a ser capaces de leer la realidad y adecuar la misin de la organizacin en funcin de las nuevas necesidades sociales. En todo caso, como deca en la introduccin, la legitimidad del Tercer Sector no slo puede venir dada en razn de las buenas intenciones. Hoy, y cada vez ms, es necesario aportar nuevos elementos de legitimidad. LAS
ACTUACIONES DE LAS

ONG. EL

QU Y EL CMO

Un segundo factor de legitimidad se refiere a las actuaciones de las ONG. Al Tercer Sector, a las ONG, se le valora cada vez ms en funcin de lo que hacen y sobre todo de cmo lo hacen. Una organizacin adquiere legitimidad en funcin de lo que hace y por tanto en la medida que da respuestas concretas a necesidades concretas ya sea en el terreno de la prestacin de servicios, como en la creacin de opinin o en la generacin de denuncia o movilizacin. Estamos hablando pues de resultados, de eficacia. En demasiadas ocasiones, desde el sector, hemos tendido a disear programas o actuaciones que respondan ms a planteamientos internos que a dar respuestas eficaces a problemticas reales. Debemos corregir esto y tener bien presente que el sentido y la legitimidad de nuestras organizaciones vendr dado en buena parte por tener esta capacidad. Pero no slo es importante lo que se hace sino tambin cmo se hace. Ms all de las actuaciones y los resultados es necesario desarrollar una buena gestin en el sentido ms amplio. Trabajar con rigor, con eficiencia en cuanto a la utilizacin de recursos, con instrumentos de evaluacin y de calidad, con procedimientos adecuados en la gestin econmica, incorporando las nuevas tecnologas, garantizando la formacin de las personas de la organizacin y su adecuada coordinacin. El hecho de ser una ONG, de no movernos por el afn de lucro, de tener buenas intenciones, de aglutinar voluntariado, no puede ser una coartada para no trabajar bien. Asumir un papel relevante en la sociedad significa que el Tercer Sector se tiene que caracterizar porque trabaja con rigor y, cada vez ms, la sociedad en su conjunto y las personas e instituciones que nos dan apoyo sern ms exigentes. Qu significa todo esto desde el punto de vista de la transparencia? Sin duda muchas cosas, pero en cualquier caso disponer de mecanismos internos y externos para acertar en cuanto al tipo de actuaciones a desarrollar, instrumentos para medir los resultados en trminos comparativos siempre que ello sea posible, incorporar los mecanismos de control de calidad en nuestras realizaciones, establecer procedimientos de control interno y externo en la gestin econmica (an no est lo suficientemente generalizada en nuestro pas la prctica habitual de auditoras exter26

nas en las ONG) y por supuesto ser capaces de comunicar todo ello al conjunto de la organizacin y a la sociedad en general. LAS
PERSONAS Y LA ORGANIZACIN COMO FACTOR DE LEGITIMIDAD

Se ha dicho muchas veces que las personas constituyen el capital principal de una organizacin no lucrativa. Creo que eso es cierto y lo es an ms desde el punto de vista de la legitimidad de una ONG y ello es extensible al Tercer Sector en su conjunto. Las personas que trabajan o colaboran en una ONG son el rostro humano y la imagen externa de la organizacin y lo que representa y muchas veces uno de los principales factores de legitimacin y generacin de confianza de una organizacin. En consecuencia, la honestidad, la implicacin, el buen trabajo, la forma de relacionarse, el sentido de equipo, la ausencia de afn de protagonismo y en definitiva, la coherencia de las personas con los valores de la organizacin son elementos bsicos desde el punto de vista de la credibilidad del sector. Se trata de una cuestin de planteamiento pero tambin de sensibilidad social. (Una de las cosas que han hecho ms dao a la credibilidad del sector es la acusacin de enriquecimiento personal hacia dirigentes de organizaciones no lucrativas o el exceso de protagonismo en algunos liderazgos.) Formulado en positivo, aquellas organizaciones que tiene ms credibilidad y legitimidad son aquellas en que las personas involucradas renen los valores que representan. Esta reflexin sirve para el conjunto de personas que conforman la organizacin pero es especialmente relevante en lo que se refiere a su equipo directivo y a las personas que ejercen el liderazgo de la misma. Desde el punto de vista de la transparencia con relacin a este factor queda tambin mucho por hacer. Se trata, a mi entender, de incorporar en las organizaciones diversos mecanismos de informacin y de control que garanticen, ms all de las buenas voluntades y de los elementos de confianza habituales y necesarios en este tipo de organizaciones, que eviten estilos o prcticas personales que no estn en coherencia con los valores de la organizacin. Las ONG deben ejercitar su democracia interna desde el punto de vista de la eleccin de las personas que ejerzan la direccin de la organizacin, deben tambin de introducir mecanismos de rendicin de cuentas de sus actuaciones en la organizacin y de su patrimonio personal. LA
BASE SOCIAL DE LAS

ONG (SOCIOS,

DONANTES, COLABORADORES, TRABAJADORES, VOLUNTARIADO)

La base social de una organizacin es tambin expresin fiel del nivel de legitimidad de una organizacin. Cuantos ms donantes, colaboradores, personas voluntarias tiene una ONG, ms legitimada est socialmente. Por el contrario, una organizacin sin capacidad para aunar voluntades es una organizacin que a pesar de la bondad de su misin y de sus promotores poca legitimidad social tendr. El nivel de base social alcanzado por una organizacin tiene relacin directa con los tres puntos que hemos tratado: misin-valores, actuaciones y personas, pero tambin y especialmente de la percepcin social de todo ello. En este sentido, es fundamental la implicacin de las personas en el desarrollo de las actuaciones y, de una manera especial, la comunicacin y la transparencia de la organizacin.
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Una vez ms podemos concluir que aquellas organizaciones que disponen de una base social ms amplia son aquellas que han desarrollado ms instrumentos, recursos y energas a comunicar sus actuaciones y a dar protagonismo a las personas en la vida de la organizacin. En este sentido, ejercitar la transparencia en este terreno supone, por un lado, establecer mecanismos de participacin y generar instrumentos de comunicacin de la organizacin para con su base social. Las nuevas tecnologas nos aportan hoy enormes posibilidades con mnimos costes para conseguir estos objetivos. RECONOCIMIENTOS,
COLABORACIN Y APOYOS INSTITUCIONALES

El reconocimiento, la colaboracin y el apoyo de las instituciones es otro elemento de legitimidad de las organizaciones muy significativo. En este sentido, tambin en este caso, existe una correlacin entre reconocimiento y colaboracin de las instituciones y legitimidad del sector. Aquellas organizaciones que establecen complicidades con otras organizaciones del sector y con instituciones pblicas y privadas son aquellas que socialmente estn tambin ms legitimadas. La colaboracin con las instituciones pblicas es especialmente relevante desde el punto de vista de la legitimidad de las ONG, entre otras cosas porque aade su propia legitimidad pblica en tanto que institucin elegida por los ciudadanos a la organizaciones. En los ltimos aos, el mundo empresarial ha empezado a establecer colaboraciones con organizaciones del sector y estas colaboraciones, en trminos generales, aportan tambin legitimidad al sector por cuanto gozan de la confianza de los agentes econmicos. Las colaboraciones de otras instituciones, como las universidades u otras organizaciones del sector en el desarrollo de determinados proyectos, refuerzan tambin la legitimidad de las organizaciones no lucrativas. Con relacin a este punto, la transparencia como prctica interiorizada es absolutamente imprescindible. nicamente se puede generar confianza y credibilidad al relacionarse con otras instituciones de cualquier signo sobre la base de una transparencia absoluta en todos los mbitos de la organizacin. En lo econmico, pero tambin en la rendicin de cuentas de los proyectos desarrollados y en el buen funcionamiento de la organizacin. La colaboracin con un tercero slo puede ser slida y duradera sobre la base de la lealtad, la confianza y la transparencia.

LA TRANSPARENCIA DEL TERCER SECTOR EN EL CONTEXTO ACTUAL

LA
JUVENTUD DEL TERCER

SECTOR

EN

ESPAA

En qu momento estamos con relacin a la transparencia de nuestras organizaciones? Creo que podemos convenir que, en trminos generales, el Tercer Sector en nuestro pas se encuentra en una etapa de adolescencia o juventud si se quiere. Decamos en la introduccin que
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las ONG se estn revelando como una realidad emergente, con progresiva participacin y expectativa social. En cualquier caso, no se trata de un sector que est an maduro, por muchas razones que no son objeto del tema que nos ocupa. Tenemos an muchas asignaturas pendientes por aprobar y muchos retos que afrontar como sector. El de la transparencia es uno de ellos y que slo se conseguir en la medida que seamos capaces al mismo tiempo de madurar en muchos otros terrenos. En cualquier caso, ello no debe constituir una coartada para no dar pasos en el sentido de mejorar la transparencia de nuestras organizaciones y del sector en general, entre otras cosas porque tal y como he querido sealar est en juego nuestra propia legitimidad. Tambin en este tema tengo la sensacin de una distancia excesiva entre el discurso y las aportaciones de los tericos y la realidad cotidiana del sector. Debemos de corregir esta distancia. ALGUNAS
INICIATIVAS PUESTAS EN MARCHA

Creo tambin que existe la conciencia, en el sector y en las instituciones interesadas en su desarrollo, de la necesidad de avanzar en este terreno y quisiera sealar, a ttulo de ejemplo, algunas iniciativas y realizaciones que se han impulsado en los ltimos aos y que caminan en esta direccin: El Libro Blanco del Tercer Sector del mbito social Fruto del objetivo compartido entre el sector y las Administraciones Pblicas se estn desarrollando diversos estudios que tienen por objeto el diagnstico del sector y la definicin de sus retos principales. En este sentido, antes de finalizar el ao est prevista la publicacin del Libro Blanco a nivel estatal y tambin uno especfico de Catalua. En el Pas Vasco est planteado la realizacin de un estudio similar. Creo que estos esfuerzos van a aportar un conocimiento ms exhaustivo del sector y sern herramientas muy tiles para avanzar en la transparencia del mismo. Quin es quin El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha publicado en el ao 2000 un libro que recoge los datos ms significativos de las organizaciones que reciben fondos del 0,52 por 100 del IRPF y los fondos destinados a los programas desarrollados por las mismas. Esta publicacin, con vocacin de continuidad, es un ejercicio de transparencia de la Administracin General del Estado que pone al alcance de la ciudadana algunas de las informaciones esenciales de las ONG y los fondos pblicos que reciben. Memorias y comunicaciones de las ONG Cada vez es ms habitual la prctica de publicar memorias de las entidades en las que se presenta un balance y una valoracin de las actividades desarrolladas por las organizaciones. Algunas de estas memorias y comunicaciones representan un paso adelante en la rendicin de cuentas ante la sociedad. Comunicacin en la web de campaas de donaciones En los ltimos tiempos algunas organizaciones significativas han incorporado como prcti29

ca habitual la publicacin en sus webs de la evolucin en determinadas campaas de captacin de fondos con indicacin de la destinacin de estos fondos. Se trata de una buena prctica en la utilizacin de las nuevas tecnologas para comunicar on-line informaciones de inters para su base social. Cdigos ticos En los ltimos aos se han elaborado en distintos foros de ONG y de voluntariado cdigos ticos que constituyen aportaciones del sector para su autorregulacin y como elementos de referencia para garantizar su transparencia. La existencia de estos cdigos no son garanta de transparencia pero entiendo que estn aportando elementos de una nueva cultura en el sector y expresan la preocupacin y la conciencia del mismo con relacin a prcticas coherentes con los valores de las organizaciones del sector. Auditoras econmicas Aunque no se trata an de una prctica generalizada, cada vez son ms las organizaciones que auditan sus cuentas. Las organizaciones pertenecientes a la Plataforma de ONG de Accin Social han acordado auditarse anualmente (muchas de ellas ya lo hacen) y algunas Administraciones Pblicas han incorporado este requisito o cuando menos como criterio de valoracin en las convocatorias de subvenciones o ayudas pblicas. La Campaa del 0,52 por 100 del IRPF Recientemente, en los meses de mayo y junio de 2001, la Plataforma de ONG de Accin Social, con la colaboracin del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, impuls una campaa con el objetivo de llamar a la ciudadana a marcar la casilla a favor de las ONG. Esta campaa supuso un ejercicio de explicacin de los programas desarrollados y de sus organizaciones con el objetivo de que los contribuyentes mostrasen una adhesin explcita a favor de este trabajo. Creo que este es un mecanismo y un termmetro a la vez de legitimidad de las ONG que conviene desarrollar an con ms fuerza. Sirvan estos ejemplos hay muchos ms como indicativos de que se ha iniciado un camino a favor de la transparencia del sector que habr que reforzar en los prximos aos.

LA TRANSPARENCIA DE LAS ONG, TAREA DE TODOS

Quisiera terminar mi aportacin con una ltima reflexin que es a la vez una demanda colectiva. Creo sinceramente que el avance en la transparencia en el Tercer Sector slo se producir a partir de la cooperacin y la complicidad de todos los sectores implicados. Si esto es as en todos los aspectos que afectan a las ONG y que a menudo hemos formulado en la lgica de la sociedad relacional, an lo es ms en una materia tan sensible y de tanta trascendencia como es la trasparencia en cuanto afecta a la propia legitimidad de las organizaciones no lucrativas.

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En cualquier caso, el propio sector es el principal responsable y a quien le corresponde tomar la iniciativa. La mejor autorregulacin es aquella que hace el propio sector y, en este sentido, ms all de las exigencias legales, las ONG tenemos la oportunidad, tambin la necesidad, de tomar la iniciativa y ser capaces de avanzar en la introduccin de la cultura y los mecanismos de transparencia de nuestras organizaciones. En este sentido, hay que adelantarse a los acontecimientos y no ir a remolque de lo que puedan establecer las Administraciones Pblicas o, an peor, de lo que puedan dictar determinados escndalos que puedan recoger con ms o menos acierto los medios de comunicacin. Entiendo tambin que las Administraciones Pblicas tienen la responsabilidad y la capacidad de estimular esta transparencia del sector, especialmente cuando reciben fondos pblicos. No se trata de establecer mecanismos paralizantes de control, ello sera un contrasentido, pero s avanzar y mejorar en estos mecanismos de control que, por otra parte, deben ir ms all de los aspectos econmico-administrativos. Finalmente creo que los medios de comunicacin tienen tambin una responsabilidad en el avance en la transparencia del sector. Bsicamente haciendo su funcin, es decir informando y comunicando a la sociedad lo que hace el sector, lo que hace bien y lo que mal, por supuesto, con todo el rigor informativo. En cualquier caso, hemos de compartir esta responsabilidad con un objetivo comn, fortalecer al Tercer Sector, a las ONG, en su aportacin y su trabajo por el inters general y el de aquellos sectores y colectivos ms desfavorecidos.

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LOS DIFERENTES ELEMENTOS DE LA RENDICIN DE CUENTAS EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

POR ALFRED VERNIS *

RESUMEN
El artculo, despus de una breve introduccin dirigida a enfatizar la importancia de que las ONG espaolas rindan cuentas de una forma clara, dedica un primer apartado a explicar qu es la rendicin de cuentas y por qu es tan importante para las ONG. Los siguientes cinco apartados desarrollan diferentes elementos de la rendicin de cuentas: la tica, a quin rendir cuentas, la medicin de resultados, la comparacin entre ONG y el gobierno. Termina el artculo con algunas consideraciones finales.

* PH. D. NEW YORK UNIVERSITY. PROFESOR DEL DEPARTAMENTO DE POLTICA DE EMPRESA DE ESADE (UNIVERSIDAD RAMN LLULL)
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INTRODUCCIN1
Las ONG tienen influencia, sin embargo, en el futuro su falta de rendicin de cuentas y su falta de legitimidad reducirn, o como mnimo limitarn, sus capacidades de influencia. Estas palabras del profesor de la Universidad de Oxford Alan M. Rugman (2001) seguramente son compartidas por muchas personas que colaboran y trabajan en organizaciones no lucrativas. Las ONG han de demostrar a una parte importante de la poblacin que no son instituciones caritativas, ni meras entidades productoras de servicios, ni mucho menos grupos de personas anti sistema. Si las ONG espaolas aspiran a tener capacidad real de influencia, ahora que han superado la adolescencia, tienen el reto de ganarse definitivamente la confianza de la mayora de la poblacin. Por eso es tan importante explicar con rigor las actuaciones de las asociaciones y fundaciones, fundamentalmente para ganar legitimidad dentro de la sociedad espaola. Es necesario recordar que la gran explosin de ONG en este pas es una manifestacin de la democracia2. Y, por tanto, al ser un fenmeno relativamente joven, las organizaciones no lucrativas an no han consolidado un espacio propio en la sociedad espaola. El espacio que han ido ocupado las ONG en estos veinticinco aos es an muy reducido y frgil. Slo hay que prestar atencin a cundo las ONG tienen presencia en los titulares de la prensa escrita, casi siempre es porque hay algn motivo de escndalo3. Al mismo tiempo, muchas veces las personas que trabajan y colaboran con organizaciones no lucrativas se quejan de que la sociedad espaola slo responde de forma solidaria ante grandes catstrofes humanitarias. Todos recordamos la respuesta de la ciudadana de este pas cuando el huracn Mitch devast Centroamrica, o cuando el xodo de los habitantes de Kosovo. O ms lejanas en el tiempo, cuando la guerra de Bosnia, o la tragedia en la zona de los Grandes Lagos. Las catstrofes humanitarias son noticia, y los medios de comunicacin se vuelcan en cubrirlas. El resto del tiempo, las actuaciones de la inmensa mayora de ONG, que trabajan en campos muy diversos, son desconocidas para el gran pblico. Ahora, en la madurez de las ONG, una de los primeros retos a afrontar es rendir cuentas de todo lo que hacen. Los anglosajones utilizan el trmino accountability para expresar esta idea, la de explicar las realizaciones y ser transparentes ante toda las personas que apoyan a la organizacin. Si las ONG aprenden a explicar de una forma clara sus actuaciones, las personas que ahora desconfan de ellas se darn cuenta de algo importante. En un sistema de mercado existen actividades que la empresa no tiene incentivos econmicos para realizar, ni las administraciones pblicas capacidades organizativas para producir: este es el espacio propio de las ONG. Y, al mismo tiempo, una sociedad democrtica necesita que las ONG ocupen su espacio con una legitimidad y credibilidad plenamente consolidadas. La dificultad principal estriba en que al no existir una medida clara del resultado de la actuacin de las organizaciones no lucrativas es muy difcil explicar sus logros y realizaciones. Pensemos que en la empresa privada el control se establece en funcin de tres mecanismos que
1. Fragmentos de este artculo han sido adaptados de: Alfred Vernis, El reto de explicar a la sociedad las realizaciones de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Torre Jussana-Ayuntamiento de Barcelona, 1999. Para la redaccin del mismo, me ha sido de gran utilidad poder compartir muchas de las ideas aqu expuestas con Angel Font, director de la Fundaci Un Sol Mn. 2. Aunque no podemos dejar de insistir que en algunos lugares de Espaa el fenmeno asociativo tiene una tradicin muy importante. 3. En el momento de redactar estas lneas, en unas colonias de verano que se realizaban en Catalua, concretamente en la comarca del Llucans, murieron dos jvenes en un desgraciado accidente en la riera de Merls. Los medios de comunicacin dieron amplia difusin al accidente, afectando al desarrollo de las colonias y campamentos que durante todo el ao preparan Centros de Esplai y de Escultismo de todo el pas. El resto del ao estas organizaciones infantiles y juveniles ocuparon pocos espacios en los medios de comunicacin.

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no existen en las organizaciones no lucrativas. Primero, en la empresa privada hay el propio inters de la persona propietaria de la empresa en controlar lo que ocurre en la misma: lo que est en juego es su dinero. Segundo, las empresas privadas tienen que controlar cada una de sus actuaciones porque estn sujetas a una fuerte presin competitiva, un descuido puede hacerles perder mucho dinero. Tercero, el control se establece con la cifra de beneficio o dficit a final de ao. Ninguno de estos tres mecanismos funciona en el Tercer Sector. Tambin las administraciones pblicas rinden cuentas de sus actuaciones, y tienen diferentes mecanismos de control. En ltima instancia, a travs del proceso electoral se regulan sus actuaciones4.

QU ES LA RENDICIN DE CUENTAS Y POR QU ES TAN IMPORTANTE PARA LAS ONG?

Como mencionbamos, en la lengua inglesa existe la palabra accountability, que tiene una traduccin al castellano muy difcil, pero que podramos interpretar como rendicin de cuentas o explicacin de la actuacin de la organizacin5. Es una palabra muy utilizada en las organizaciones no lucrativas del mundo anglosajn, y que trata de expresar la necesidad que tienen estas organizaciones de dar respuestas sobre sus actuaciones. La palabra accountability expresa muy bien la idea de este artculo. Existe el peligro de pensar que dar explicaciones se refiere slo a la rendicin de las cuentas econmicas de la organizacin. Sin embargo, se trata de mucho ms que esto: consiste en explicar a todas las personas que estn apoyando a nuestra organizacin, y a la sociedad en general, qu hemos hecho durante un perodo de tiempo determinado. De alguna forma se trata de ser transparentes6, o, dicho de otra manera, de ser crebles. Kearns (artculo en esta misma publicacin) distingue entre dos definiciones de la palabra accountability, una muy concreta y otra ms amplia. La definicin concreta se basara en dar respuesta nicamente a las normativas legales que afectan a las organizaciones del Tercer Sector. La definicin amplia, que es la que defiende este artculo, aboga por dar respuestas a la sociedad en general, y no slo de los aspectos legales, sino de todo aquello que afecta al funcionamiento de la organizacin. De la palabra accountability, que hemos optado por traducir como rendimiento de cuentas, el propio Kearns (1996: 40) da una definicin muy completa: significa conservar la confianza del pblico al mismo tiempo que se es capaz de explicar las promesas hechas por la organizacin a las personas que la apoyan, todo ello sin alejarse de la misin y con prcticas de gestin correctas. No es el objetivo de este artculo entrar en detalle sobre qu aspectos de la actividad de las organizaciones no lucrativas tienen que ser explicados. Cada organizacin no lucrativa es un mundo, y sus responsables tienen que tener suficiente criterio para conocer sobre qu temas han
4. No es el objeto de este artculo entrar a discutir los casos recientes de empresas y organizaciones pblicas espaolas que han escapado a los mecanismos de control del mercado y de la Administracin. 5. El diccionario Collins (2 edicin, 1988), traduce la palabra accountability como responsabilidad. El verbo account for (o answer for) lo traduce como responder de, dar cuenta de, justificar. 6. La palabra transparente no es una buena traduccin del trmino accountability. El diccionario Casares (1989) define transparente como: dcese del cuerpo a travs del cual pueden verse los objetos distintamente. Ahora bien, si la utilizamos en el sentido que propone el artculo, es quizs la forma ms sencilla de entendernos.

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de dar explicaciones a la sociedad. Ahora bien, est claro que cuanto ms grande es una organizacin no gubernamental ms explicaciones debe dar, y que aquellas que ms estn creciendo tienen que ser las ms transparentes. En una primera aproximacin, podramos afirmar que las organizaciones no lucrativas tienen que rendir cuentas al menos en cinco grandes reas: rea financiera/fiscal: En esta rea se tratara de explicar en detalle el uso que realiza la organizacin no lucrativa de todas las aportaciones que recibe, y el cumplimiento de todas las obligaciones legales que le corresponden. rea de gestin: En este apartado se trata de demostrar la utilizacin de procedimientos de gestin adecuados en su trabajo, con criterios de eficacia y de eficiencia. En esta rea la organizacin tendra que rendir cuentas de cmo realiza sus actividades y proyectos para demostrar que trata de implementarlos siempre con niveles altos de calidad, y maximizando el resultado que reciben las personas usuarias/beneficiarias. Bsicamente la organizacin tambin debera explicar quines son las personas que forman sus rganos de gobierno, las personas que la dirigen y las personas que trabajan en ella. Por ltimo, en esta rea la organizacin tratara de demostrar que enfoca su trabajo hacia los aspectos ms relevantes que dicta la misin y tratando de aportar el mximo valor aadido a la sociedad.

rea de actividades:

rea directiva:

rea estratgica:

Es, pues, importante huir de la tendencia natural de algunas organizaciones no lucrativas a dar explicaciones slo del rea financiera y olvidarse del resto de las reas. De la definicin de Kearns, y de lo dicho hasta ahora, es importante volver a insistir en que la necesidad de las organizaciones no lucrativas de ser transparentes no va ligada nicamente a la necesidad de seguir captando fondos de donantes particulares, fundaciones, empresas, administraciones pblicas, etc. La pregunta que surge entonces es: Por qu es tan importante para las ONG ser transparentes? Podemos citar las cinco razones siguientes: Porque es un valor intrnseco a su manera de actuar La transparencia ante todas las personas y grupos involucrados en las actuaciones de la organizacin, internos y externos, tendra que ser una mxima de cualquier ONG. Si las asociaciones y fundaciones piden la transparencia y honestidad de las empresas y administraciones pblicas, ellas han de ser las primeras en dar ejemplo. Es, en definitiva, el valor de la integridad. El World Resource Institute (WRI), una organizacin de medio ambiente con sede en Washington, reconoce precisamente la integridad como uno de sus valores fundamentales: Nuestro trabajo debe ser abierto y verse guiado por la honestidad, con el fin de garantizar nuestra credibilidad y ganarnos la confianza del pblico. Y en este valor de la integridad las personas del WRI incluyen: 1. Invitamos al examen de nuestros mtodos, anlisis y conclusiones. 2. Compartimos informacin e ideas con nuestros colegas y asociados. 3. Reconocemos los aportes de quienes contribuyen a nuestro trabajo.
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 Porque les permite tener una base social amplia y comprometida Una de las prioridades de cualquier ONG tendra que ser tener una base social amplia y comprometida. Un grupo de personas militantes que entendieran y dieran un apoyo incondicional al trabajo de la organizacin. Esto slo se puede conseguir explicando muy bien el trabajo y los mtodos de la organizacin. Una base social comprometida requiere informacin clara, concisa y continuada. Las personas contrarias a facilitar una informacin continuada de los logros de su organizacin podran argumentar que esto cuesta dinero y, en definitiva, es dinero que se resta del cumplimiento de la misin. La respuesta a este argumento es que la misin de cualquier ONG tambin pasa por una base social comprometida. La Fundacin Arrels, una organizacin barcelonesa que ayuda a la gente sin techo de la ciudad, tena en 1998 ciento cincuenta socios que le daban apoyo continuado. En 1999 empez a editar anualmente una Memoria y a realizar diferentes acciones para informar a las personas de la ciudad de la problemtica de los sin techo. Dos aos despus, ms de seiscientos cincuenta socios ya daban apoyo continuado a la organizacin. Porque les obliga a medir el resultado de sus actuaciones Lgicamente, para explicar los resultados es necesario medirlos. Hay dos frases muy utilizadas en el sector no lucrativo norteamericano que es bueno recordar cuando hablamos de medicin del resultado: Lo que se mide, se hace! y Lo que se cuenta, cuenta!. Cuntas organizaciones no lucrativas de nuestro pas realizan un proyecto y despus miden los resultados del mismo? Jim Rughe (1998), de una de las ONG de desarrollo ms grande del mundo, la norteamericana CARE, explicaba la dificultad de medir los resultados de muchos proyectos. Y analizaba el ejemplo de cmo medir el nmero de beneficiarios de un proyecto de desarrollo: Un proyecto de comida por trabajo emplea a 1.000 personas para instalar un sistema de distribucin de agua. Los trabajadores comparten la comida con sus familias, estimadas en cinco miembros por familia. Cuando el sistema de aguas est terminado, ser utilizado por 10.000 residentes de la zona. Cuantos beneficiarios directos del programa se tienen que considerar? 1.000? 6.000? 10.000? 16.000?. Seguramente, no hay una nica respuesta, pero las ONG se podran poner de acuerdo en cmo medir los resultados de este proyecto, y de muchos otros, y dar todas las mismas respuestas para poder comparar los resultados entre ellas y analizar el impacto real de sus actuaciones. Porque les permite compararse con otras organizaciones parecidas En otros pases es frecuente comparar la forma de trabajar y los resultados obtenidos entre diferentes organizaciones no lucrativas. Los anglosajones tienen tambin una palabra especfica para nombrar la comparacin entre organizaciones: benchmarking. Naturalmente, la comparacin entre ONG es ms interesante cuando se realiza entre procesos que stas realizan de forma regular. Por ejemplo, la Charities Aid Foundation, del Reino Unido, realiza peridicamente comparaciones entre asociaciones nacionales respecto a varios ratios, uno de los ms usados es costes de captacin de fondos y administracin sobre gastos totales (un ratio superior al 20 por 100 se considera inaceptable) (CAF, 1998). Porque ayuda a los lderes a velar por el cumplimiento de la misin de la organizacin La mayora de las organizaciones no lucrativas de este pas se gestionan en base a los proyectos y programas que realizan. Estos proyectos y programas son los que van determinando las futuras actuaciones de las ONG. Esto provoca una grave disfuncin en el sector: las

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personas gestionan las asociaciones y fundaciones en base a sus actuaciones, no en base a los resultados que obtienen y la misin que se han marcado. Si una organizacin explica su resultado de una forma clara, se dar cuenta de si se est acercando o no al cumplimiento de su misin. La ONG espaola Menios en su Informe Anual 2000 trata de explicar cmo 118 nios y nias pueden crecer con seguridad y afecto en una familia, totalmente dentro de la lnea que se ha marcado en su misin: trabajar por los derechos de la infancia en abandono y maltrato, contribuyendo a generar cambios que propicien un ambiente familiar de seguridad y afecto. Estos cinco aspectos analizados nos van a servir para repasar los elementos ms importantes de la rendicin de cuentas a lo largo del artculo: tica

Gobernabilidad Rendicin de cuentas

A quin?

Comparacin entre ONG

Medicin de resultados

LA TICA Y LA RENDICIN DE CUENTAS COMO UN VALOR INTRNSECO DE LAS ONG

Es importante no confundir la tica o el comportamiento tico de las organizaciones no lucrativas con la necesidad de rendir cuentas o explicar sus actuaciones que defendemos en este artculo. Normalmente se considera que la tica tiene que ver con la responsabilidad de tomar decisiones de acuerdo con un cdigo moral. La rendicin de cuentas en una organizacin no lucrativa implica necesariamente unos estndares ticos, pero tambin otros muchos criterios aparte de los meramente ticos. Quizs con un ejemplo podamos ilustrar las diferencias. La Fundacin Desarrollo Sostenible (Fundeso) fue una de las primeras ONG de desarrollo espaolas que acept dinero del Fondo Solidario Fortuna. Este fondo se nutre del dinero obtenido de la venta de tabaco utilizando el desacertado mensaje publicitario dirigido sobre todo al pblico ms joven: Ahora con Fortuna das el 0,7% a una ONG. El pblico en general y cada una de las personas que apoyan a Fundeso tienen que juzgar si aceptar este dinero es o no un comportamiento tico para una ONG de desarrollo. En cambio Fundeso, si quiere ser una ONG creble y ganarse en el largo plazo la confianza de la sociedad, tiene que dar explicaciones de por qu ha aceptado este dinero de una empresa que vende un producto muy nocivo para la salud. Actualmente, en diferentes lugares de la geografa espaola y en diferentes subsectores no lucrativos se han puesto de moda los cdigos ticos. Los cdigos ticos son necesarios e importantes, pero no dejan de ser declaraciones de buenas intenciones de las organizaciones que los

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firman; si no son cumplidos estrictamente, son papel mojado. Precisamente la rendicin de cuentas pretende cerrar el hueco entre las declaraciones de buenas intenciones y las realidades organizativas. Por tanto, tica y rendicin de cuentas van necesariamente juntas. Fcilmente nos olvidamos que la capacidad del Tercer Sector para actuar y conseguir que las organizaciones que forman parte del mismo consigan sus misiones depende en muy buena medida de la integridad de las organizaciones que lo forman. Hay que considerar la idea de que existe una especie de contrato social entre los responsables de las ONG y la sociedad en general. En virtud de este contrato, las ONG tienen unas ventajas especiales respecto a otras organizaciones privadas, y sin olvidar que son organizaciones pblicas, o si se prefiere al servicio del pblico. Una caracterstica muy especfica de la gestin de las organizaciones no lucrativas es que se realiza desde unos valores propios (Vernis et al., 1998). Quizs, algunas ONG espaolas no han reflexionado suficientemente sobre cules son los valores ms importantes que estn detrs de la forma de actuar de la organizacin. Seguramente, algunos de los valores que siempre tendran que contemplar las ONG incluiran: la integridad, la apertura, la rendicin de cuentas, el servicio y el inters general (Jeavons, 2001). La rendicin de cuentas es, pues, un valor intrnseco del sector y, como tal, es importante que las ONG lo interiorizen en su forma de trabajar. Precisamente, si las asociaciones y fundaciones espaolas tienen derecho a unos impuestos reducidos, a unas donaciones con ventajas fiscales para las personas o empresas donantes, y a recibir dinero de las administraciones pblicas para realizar actividades o proyectos determinados, tienen que rendir cuentas no slo a las personas y organizaciones que las apoyan, sino a la sociedad en general. El valor de la transparencia va unido al contrato social que las ONG han adquirido con la sociedad.

A QUIN HEMOS DE RENDIR CUENTAS?

El segundo elemento de la rendicin de cuentas que consideramos importante analizar es a quin hemos de rendir cuentas? No es fcil escribir una respuesta precisa al respecto. La figura 1 trata de recoger algunos de los grupos y personas a los que las organizaciones no lucrativas tienen que rendir cuentas normalmente. La figura contempla en la parte interior la que podra ser la rendicin de cuentas ms prxima. En la parte exterior de la figura se recoge toda una serie de organizaciones a las que las asociaciones y fundaciones tambin tienen que considerar la necesidad de rendir cuentas. No pretende, ni mucho menos, ser una lista exhaustiva. La rendicin de cuentas es responsabilidad del Patronato o la Junta Directiva, quien tiene que realizarla para la sociedad en general. Los rganos de gobierno de una ONG son los encargados de explicar sus logros. Ahora bien, como el da a da de la organizacin es tarea del personal asalariado y voluntario, estas personas son las que tienen que rendir cuentas al Patronato o Junta Directiva. Sera la rendicin de cuentas que determinan los estatutos de cualquier ONG. Y, tambin, a todas las personas usuarias/beneficiarias. Si estos dos primeros colectivos no conocen lo que sucede en la ONG, difcilmente se podr explicar al resto de los grupos internos y externos. Pensemos, pues, que el mapa de la accountability de cada organizacin es diferente, y siempre complejo, porque a cada colectivo se le tiene que realizar una rendicin especfica. Es nece-

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sario explicar las realizaciones de la organizacin a las personas que nos dan un apoyo continuado, socias/os o suscriptores, y tambin a las personas que realizan donaciones puntuales. Tampoco nos podemos olvidar de otras organizaciones que colaboran con nuestra organizacin en programas o proyectos concretos. Y, si la organizacin recibe dinero de las administraciones pblicas, debe rendir cuentas a stas, porque es dinero de todos. En la figura 2 hemos tratado de reflejar un mapa de las diferentes accountabilities bsicas de una organizacin. Figura 1: Grupos internos y externos a considerar para rendir cuentas.
ADMINISTRACIONES PBLICAS Europeas Estatales Autonmicas Locales Personas voluntarias Socias/os Personal asalariado Patronato RENDICIN o Junta Directiva DE CUENTAS (...) (...)

Empresas Privadas y Asociaciones Empresariales Asociaciones de Comerciantes Asociaciones de Consumidores Asociaciones de Vecinos Medios de Comunicacin

Protectorado (Fundaciones) Otras organizaciones no lucrativas del sector Coordinadoras y Federaciones de ONLs

Donantes puntuales

ONLs colaboradoras

Personas usuarias/ beneficiarias

Colegios Universidades Centros de Formacin...

Pblico en general

Figura 2: Mapa de accountabilities bsicas de una ONG.

Junta Directiva o Patronato

Rendicin de cuentas por ser una organizacin al servicio de la sociedad

Sociedad en general

Rendicin de cuentas por estatutos

ONG Personal asalariado y voluntariado

Rendicin de cuentas por realizar un servicio

Rendicin de cuentas por recibir dinero de todos/as Administraciones Pblicas Rendicin de cuentas por colaborar

Rendicin de cuentas por apoyar

Socias/os

Donantes puntuales

Personas beneficiarias

Organizaciones colaboradoras

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Tambin es necesario pensar sobre la forma y la frecuencia con que se enva esta informacin. La informacin sobre la rendicin de cuentas tiene que facilitarse de una forma regular a las personas que apoyan a la organizacin. Esto se puede hacer va la memoria anual o boletines informativos de la ONG. Actualmente las webs de las organizaciones son otra va muy barata para rendir cuentas. Los informes de rendicin de cuentas tienen que ser claros y fciles de leer, evitando un lenguaje muy tcnico. Es mejor acompaarlos de grficos y tablas comparativos, si es posible comparando la evolucin respecto al ao/s anterior/es. En definitiva, la rendicin de cuentas se tiene que realizar de forma regular en cualquier ONG. En primer lugar, de una forma interna, informando de los resultados obtenidos por la organizacin a las personas que trabajan y colaboran directamente con la ONG, lo que servir para motivarles y fomentar la aparicin de ideas valiosas. En segundo lugar, de una forma externa, ofreciendo una informacin clara y transparente a todas las personas y grupos involucrados con la organizacin, para que nos sigan dando su apoyo de una forma continuada en el futuro.

LA MEDICIN DEL RESULTADO PARA FACILITAR LA EXPLICACIN DE LAS

REALIZACIONES DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Llegados a este punto, seguramente estaremos de acuerdo en que para poder establecer algn tipo de rendicin de cuentas sobre las actuaciones de las organizaciones no lucrativas tenemos que poder medirlas. Este es el tercer elemento que nos gustara examinar. Insistamos al principio del artculo en la dificultad de medir el resultado en las fundaciones y asociaciones. Y, precisamente, el no tener una medida clara del resultado es una de las caractersticas propias de las organizaciones del Tercer Sector (Vernis, 1994). Durante varios aos en el sector no lucrativo se equipar la medicin del resultado a transparencia financiera, a la enumeracin de las actividades o proyectos realizados, a determinados estndares de calidad o a ofrecer determinada informacin sobre los beneficiarios. Hasta los aos noventa no se lleg a la conclusin de que estos controles de la gestin medan cunto esfuerzo se haba dedicado a un determinado grupo de personas, pero no decan nada sobre si este esfuerzo haba significado alguna diferencia para ellas. La nueva medicin de resultados quiere cubrir este vaco, entendiendo que el resultado de cualquier ONG es la mejora que ha logrado en la calidad de vida de las personas que se benefician de sus actuaciones. Por tanto, para cumplir su misin las ONG tienen que poder medir de algn modo el impacto de sus actuaciones sobre estas personas. Analizando el impacto, las ONG sabrn si estn teniendo xito, en qu programas debern concentrar ms recursos en el futuro, qu actividades ser necesario abandonar y/o qu nuevos proyectos es necesario abordar. Adems de medir el resultado, es necesario medir otros elementos de las actuaciones de las organizaciones, y considerar tambin que se pueden medir diferentes tipos de resultados. De hecho, algunas organizaciones no lucrativas de nuestro pas ya vienen trabajando en esta direccin. La figura 3 nos puede ayudar a distinguir entre diferentes aspectos de una organizacin no lucrativa que pueden ser medidos.

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Figura 3: La cadena de valor de una organizacin no lucrativa.

ENTRADAS ACTIVIDADES PROYECTOS REALIZACIONES RESULTADOS INICIALES RESULTADOS INTERMEDIOS RESULTADOS FINALES

La primera medicin que tiene que realizar una organizacin no lucrativa es la de las entradas que recibe. Efectuar una medicin de las entradas es relativamente fcil. Por ejemplo, entradas de dinero, precisando siempre con rigor sus diferentes procedencias. O entradas de horas de voluntariado, detallando el nmero de personas que realizan estas tareas. O entradas de bienes especficos para la realizacin de la actividad. La segunda medicin que tambin es posible realizar sin mucho grado de dificultad es la de actividades y proyectos realizados por la organizacin. Es importante ofrecer una serie de datos que ayuden a entender la importancia de estas actividades y su relevancia para la comunidad. Y, sobre todo, que sirvan para explicar las diferencias en la forma de realizar las actividades con respecto a organizaciones similares. La medicin de las realizaciones tambin es relativamente fcil, y muy importante. Por ejemplo, para una organizacin no gubernamental de desarrollo (ONGD) de educacin es posible contar el nmero de nias/os y familias que se benefician de la construccin de una nueva escuela que han financiado. O para una organizacin infantil y juvenil es posible contar el nmero de jvenes que han asistido a una determinada actividad. Ahora bien, donde surgen los problemas es al tratar de medir los resultados conseguidos por la organizacin. En primer lugar, aqu sera necesario recordar que se pueden utilizar mtodos cualitativos y cuantitativos. Los mtodos cualitativos no tienen tanta popularidad como los cuantitativos pero para muchas organizaciones son la nica forma de medir estos resultados. Por ejemplo, si una organizacin que trabaja con personas sin techo define su misin como dar calor humano a la gente de la calle, es difcil medir cuantitativamente el resultado. Los mtodos cuantitativos ofrecen muchsimas ms posibilidades, y su uso est bastante ms extendido. Por ejemplo, y siguiendo con el ejemplo de una organizacin que trabaje con personas sin techo, imaginemos que define su misin como ofrecer un hogar permanente a la gente sin techo. Las posibilidades de medicin de sus resultados son muy variadas: la figura siguiente recoge algunas, y tambin ejemplifica el resto de los conceptos expuestos (entradas, actividades y realizaciones)7

7. Las/los profesionales del rea de la educacin social y el trabajo social conocen muy bien estos conceptos y los vienen utilizando desde hace aos, pero sobre todo aplicados a proyectos y programas. La idea de la medicin de resultados es aplicarlos a los resultados globales de la organizacin.

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Figura 4: Ejemplo de medicin de resultados en una organizacin que trabaja con personas sin techo.

Entradas o inputs:

Nmero de asistentes sociales. Nmero de personas voluntarias. Nmero de donantes puntuales. Noches de pensin financiadas. Comidas en restaurantes financiadas. Nm. de personas que acuden al Centro sobre total poblacin sin techo de la ciudad. Nmero personas que acude al Centro de forma continuada. Nmero de personas que inicia un programa especfico para recuperar hbitos. Nmero de participantes con un alojamiento normalizado.

Actividades: Realizaciones: Resultados iniciales: Resultados intermedios: Resultados finales:

Es importante que cada organizacin no lucrativa trate de medir los resultados de sus realizaciones. Quizs la distincin entre resultados iniciales, resultados intermedios y resultados finales puede servir como una primera aproximacin. Pero donde realmente se han de hacer esfuerzos considerables es en medir los verdaderos logros de la organizacin, el impacto real de la actuacin de la organizacin. Por eso es tan importante definir y focalizar bien la misin de cualquier ONG. Volviendo de nuevo al ejemplo de una organizacin que trabaja con personas sin techo, si define su misin como ofrecer un hogar permanente a las personas sin techo, tendr que medir el impacto de una forma muy determinada, por ejemplo: nmero y porcentaje de participantes que tienen alojamiento permanente. En cambio, si define la misin como evitar que las personas sin techo vivan en la calle, tendr que medir el impacto de otra manera totalmente diferente, por ejemplo: nmero y porcentaje de participantes que han reducido el nmero de noches que han dormido en la calle en un 50 por 100. Dos misiones bien diferentes que demandan dos formas distintas de medir el impacto. En un estudio realizado en los Estados Unidos (Hatry, Van Houten, Plantz and Greenway, 1996) entre personas con responsabilidad directiva en ONG que haban implementado con xito la medicin de resultados destacaban que una clara definicin de resultados: Ayuda a focalizar el trabajo de la organizacin. Es un barmetro para la organizacin. Ofrece una informacin valiosa para mejorar los programas, y para ver si las mejoras consiguen los resultados esperados
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 Es un instrumento de motivacin muy til para los asalariados y voluntarios de la organizacin. Ayuda a posicionar a la organizacin en la comunidad.

RENDICIN DE CUENTAS Y COMPARACIONES ENTRE ONG

Cuando hablamos de transparencia, una de las cosas que ms preocupa a los responsables de las ONG espaolas es la reaccin de las personas que apoyan a la organizacin al conocer los gastos de administracin. Los gastos que no van directamente a las personas beneficiarias, va programas y/o proyectos, son vistos como gastos innecesarios. Por esta razn, seguramente, las ONG tendran que explicar a la sociedad en general que los gastos de administracin son necesarios para conseguir sus objetivos. Una actitud ms proactiva de las ONG en este terreno no se puede asumir por una organizacin sola. Es necesario, como ha sucedido en otros pases, un esfuerzo coordinado de todo el sector no lucrativo para educar a los donantes sobre la necesidad de los costes de administracin para el funcionamiento de las ONG. La comparacin entre ONG, el benchmarking puede ser muy til en esta situacin. Este es el cuarto elemento que queramos destacar al hablar de rendicin de cuentas. Nos ha parecido interesante explicar brevemente el esfuerzo realizado por la Charities Aid Foundation (CAF) en su estudio Benchmarking charity costs (A. Sargeant y J. Kaehler, 1998), donde se comparan los costes de administracin de quinientas ONG del Reino Unido. Sargeant y Kaehler (1998: 7) utilizan dos definiciones especficas de costes de captacin de fondos y costes de administracin para su estudio. Los costes de captacin de fondos y comunicacin son pagos realizados para conseguir que otros hagan contribuciones voluntarias a la organizacin. Estos costes pueden incluir gastos en publicidad, en material de marketing directo, en revistas, o tambin pagos realizados a personas que actan como captadores de fondos en nombre de la entidad. Los costes de administracin son pagos que tienen que ver con gastos directamente relacionados con la gestin y administracin de la organizacin. stos incluyen, adems de los gastos de captacin de fondos, los gastos administrativos, contables y financieros; los gastos de personal no imputables a programas o proyectos, sino los que tienen que ver con la gestin de la entidad; o los gastos que tienen que ver con el cumplimiento de los estatutos o requisitos legales (reuniones de junta, de asambleas, auditoras, etc.). A partir de estas dos definiciones, el estudio de CAF utiliza tres ratios para realizar comparaciones: el ratio de costes de administracin y captacin de fondos (CACF) sobre el total de gastos, el ratio de captacin de fondos (CF) sobre el total de gastos y el ratio de costes de administracin (CA) sobre el total de gastos. Los resultados de los tres ratios en cuatrocientas diez ONG, durante el perodo 1992-1996 son los de la tabla siguiente: Media de los ratios: CACF, CA y CF 1992-1996 Costes de administracin y captacin de fondos Captacin de fondos Costes de administracin
Fuente: CAF (1998).

% 18,2 7,8 10,4

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Es mucho o es poco un ratio de gastos de administracin y captacin de fondos del 18,2 por 100 en Espaa? No lo sabemos; son datos del Reino Unido. Pero tenemos un punto de partida para establecer comparaciones. Por ejemplo, un dato interesante es que se ofrece la media de los ratios para las ONG estudiadas en un perodo de cuatro aos (1992-1996). El ratio de costes de administracin y captacin de fondos ha descendido de representar un 19,51 por 100 de los gastos totales en 1992, a representar un 17,75 por 100 en 1996. Parece que las ONG estudiadas se estn esforzando en reducir sus gastos de administracin. Hay bastantes diferencias entre ONG, y el estudio lo que hace es tratar de establecer el porqu de estas discrepancias. En primer lugar, y parece bastante lgico, existen importantes desigualdades entre ONG grandes y ONG pequeas. Hay economas de escala en los costes de administracin y captacin de fondos; como dice el informe: small is beautiful, but also expensive. Adems, hay diferencias entre subsectores no lucrativos, por ejemplo el estudio establece un ratio de administracin del 8,8 por 100 para las ONG de desarrollo, del 9,0 por 100 para las ONG de salud, del 12,1 por 100 para las ONG sociales y del 12,2 por 100 para las ONG de la categora de otros. Del ejemplo de la Charities Aid Foundation en el Reino Unido se pueden sacar algunas conclusiones importantes. En primer lugar, a pesar de las muchas reticencias iniciales, las ONG terminan reconociendo que alguna forma de comparacin de gastos entre ellas es necesaria. En segundo lugar, medir los resultados es costoso en trminos de tiempo y dinero, pero a la larga es la nica forma de conocer el verdadero impacto de la organizacin. Y, en tercer lugar, destacar qu sistemas de comparacin creados externamente tienen un valor muy limitado; es importante que stos salgan de una coalicin de organizaciones no lucrativas.

GOBIERNO Y EXPLICACIN DE LAS ACTUACIONES DE LA ORGANIZACIN

Seguramente para que las organizaciones no lucrativas de nuestro pas en el futuro expliquen mejor sus actuaciones, y sean capaces de rendir cuentas de forma clara a la sociedad espaola, se necesita un buen gobierno. El trmino gobierno (governance) en el sector no lucrativo incluye la idea de liderazgo estratgico. La situacin tpica en cualquier organizacin no lucrativa es que las personas que trabajan en ellas toman continuamente decisiones sobre hacia dnde dirigir su atencin y su energa. Y, normalmente, estas decisiones se ven influidas por la presin o urgencia de las mismas, por el da a da. En este contexto de actuacin, es muy difcil situar la idea de rendir cuentas ante la sociedad en la agenda de los trabajadores de las asociaciones y fundaciones, porque este tema es pocas veces urgente o prioritario: siempre hay temas que ejercen ms presin. Una primera labor muy importante de las personas que ejercen el liderazgo estratgico en las organizaciones no lucrativas es la de focalizar la energa de las personas que trabajan en la organizacin, tambin en la direccin de dar respuestas a la sociedad sobre sus actuaciones; de hacer comprender que la creacin de confianza en la organizacin es una funcin de todas y cada una de las personas que colaboran o trabajan con la misma. Una segunda labor de las personas que forman parte de los rganos de gobierno en el sector no lucrativo es ejercer realmente de lderes de la organizacin. Y ejercer el liderazgo significa, entre otras cosas, que la organizacin est en ltima instancia bajo su control. En definitiva, ejer-

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cer la misma funcin que un propietario en la empresa privada; no dejar esta funcin al gerente o director de la organizacin no lucrativa. Son los miembros de los rganos de gobierno los ltimos responsables de la ONG ante de la sociedad. Una tercera labor de un buen gobierno en una ONG, relacionada con la rendicin de cuentas, es trabajar para que las organizaciones midan los resultados de sus actuaciones, y sobre todo el impacto final de la organizacin sobre la sociedad. Son los rganos de gobierno quienes tienen que velar por el cumplimiento de la misin; si no conocen el impacto real de la organizacin, no pueden saber si se estn aproximando o no al logro de la misin. Para realizar estas labores que hemos citado, seguramente cada rgano de gobierno debera preguntarse qu pasos tiene que dar para que la organizacin le rinda cuentas. Hay una serie de preguntas bsicas que se puede hacer cada rgano de gobierno para descubrir si realmente est cumpliendo su funcin. Por ejemplo: Reciben de una forma continuada cada uno de los miembros del rgano de gobierno informacin suficiente sobre la marcha de la organizacin? En las reuniones del rgano de gobierno se toman decisiones sobre temas concretos, o los miembros del mismo slo reciben informacin? En las reuniones del rgano de gobierno se revisa regularmente la marcha de la organizacin? Tiene cada miembro del rgano de gobierno una funcin asignada dentro del mismo que tenga que ver con la marcha de la organizacin? Examina peridicamente el rgano de gobierno algunas medidas de resultados para conocer el verdadero impacto de la organizacin? Compara el rgano de gobierno algunos de sus mtodos de trabajo, ratios de gastos y resultados con otras ONG similares? El rgano de gobierno se preocupa por recordar los valores intrnsecos de la organizacin a todos sus miembros y velar por su cumplimiento? El rgano de gobierno revisa peridicamente el cumplimiento de la misin de la organizacin? Cuando uno estudia la realidad de los rganos de gobierno en nuestro pas, se da cuenta que estas preguntas y otras parecidas son realmente importantes. En un reciente estudio (Esteller y ESADE, 2001) sobre los rganos de gobierno de cien fundaciones sociales catalanas, los resultados obtenidos vienen a demostrar que en el caso de las fundaciones estudiadas los rganos de gobierno ejercen poco el liderazgo, y que estos rganos no estn preparados para realizar las funciones que les han sido encomendadas. Y mucho menos un gobierno efectivo para que las organizaciones rindan cuentas de una forma continuada.

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ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

Repasados estos cinco elementos que nos parecen fundamentales en un sistema de rendicin de cuentas, nos gustara hacer unas consideraciones finales. Estas consideraciones nos van a servir para resaltar algunas de las ideas expuestas, introducir algunos temas para trabajar en el futuro, buscar algunos equilibrios y plantear alguna pregunta final. La rendicin de cuentas no es una moda que ahora recorre el Tercer Sector a escala internacional. La explicacin de los logros de las ONG es algo intrnseco a los valores del sector y al contrato social que estas organizaciones han adquirido con la sociedad. La legitimidad futura de las organizaciones no lucrativas espaolas, al igual que en el resto del mundo, pasa por la rendicin de cuentas. Cada organizacin no lucrativa tiene que preguntarse por la importancia de los diferentes elementos de la rendicin de cuentas y de sus componentes. Al mismo tiempo, hemos de pensar en la rendicin de cuentas como algo flexible y dinmico, que permite que organizaciones ms jvenes se centren slo en dar respuestas legales, y posteriormente avanzar a otros elementos. Mientras, organizaciones con ms experiencia pueden trabajar en los diferentes elementos del modelo, y mejorar poco a poco su rendicin de cuentas. En definitiva, no existe una nica forma o modelo de accountability. La explicacin clara, concisa, continuada y atractiva de las actuaciones de una ONG tiene unos costes. Para las ONG ms pequeas estos costes son realmente importantes. Los fondos destinados a memorias anuales, boletines informativos, webs, cartas explicativas, etc. se desvan de la atencin a las personas usuarias/beneficiarias. Este gasto puede tambin provocar que potenciales donantes dejen de dar dinero a una ONG porque piensen que sta detrae muchos recursos para rendir cuentas. Es necesario encontrar un equilibrio entre las demandas de la sociedad para que las organizaciones no lucrativas sean ms transparentes, y el coste econmico de este esfuerzo. Una vez que ya ha pasado el deslumbramiento que hemos sufrido todos con las nuevas tecnologas de la informacin, podemos empezar a pensar en su uso racional. Qu duda cabe que las nuevas tecnologas suponen una nueva herramienta con mucho potencial desde el punto de vista de la rendicin de cuentas de las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo el facilitar, de una forma sencilla y atractiva, la transparencia de las ONG; o el ayudar a la rendicin de cuentas entre el personal asalariado y el rgano de gobierno; o el facilitar un seguimiento continuado de los resultados de la organizacin por parte de las diferentes personas y grupos involucrados en la misma. En pocos aos las tecnologas de la informacin bien utilizadas sern una herramienta que facilitar la creacin de confianza entre las ONG y la sociedad. La rendicin de cuentas va ntimamente ligada a la captacin de fondos. No podemos dejar de mencionar que a la hora de captar fondos no vale todo. Las ONG tienen que tener unos cdigos ticos que contemplen diferentes aspectos de sus mtodos de fundraising: relacin con las empresas, utilizacin de imgenes de personas beneficiarias de los programas, contenido de los mensajes de marketing, etc. La transparencia y la tica son fundamentales tambin en la captacin de fondos, si no la legitimidad del sector se puede poner en duda.

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 No hay que olvidar que las organizaciones del sector no lucrativo en su gran mayora son organizaciones con pocos aos de existencia. Hay que darles tiempo para mejorar su capacidad de rendicin de cuentas. Una crtica desmesurada puede acabar deteriorando el sector, cuando an se est formando. Aunque tambin es cierto que si no consigue que la rendicin de cuentas sea una prctica extendida en el sector, que se realiza regularmente y con rigor, nos podemos encontrar con muchas organizaciones ancladas en el pasado, o que no estn cumpliendo la misin para la cual fueron creadas. Es necesario, pues, encontrar el equilibrio entre las necesidades de rendicin de cuentas para legitimar al sector, y la juventud de la mayora de las organizaciones que lo forman. Qu duda cabe que una parte de la rendicin de cuentas de las ONG espaolas en el futuro pasar por la educacin del pblico. En este sentido, una buena cobertura por parte de los medios de comunicacin de lo que se conoce como el Tercer Sector har que ste sea ms transparente. Como muy bien seala Morris (1998), las ONG y los medios de comunicacin son voces independientes para defender el inters del pblico, y, por tanto, parecen aliados naturales. Una buena cobertura de los medios de comunicacin significa que el sector no lucrativo existe ms all de las catstrofes naturales y de los escndalos, que es una fuente de noticias continua. Las rendiciones de cuentas ms complejas son las personales. Concretamente, en el sector no lucrativo existen dos accountabilities especialmente difciles: la rendicin de cuentas que realiza el director/a de la ONG al rgano de direccin, y la rendicin de cuentas que el personal voluntario tiene que realizar al personal asalariado. Por motivos de espacio, no hemos entrado a analizarlas en este artculo, pero qu duda cabe que merecen una muy cuidada atencin. La gobernabilidad de las ONG es un tema que cada vez preocupa ms al sector: Qu rendicin de cuentas tiene que realizar el personal directivo asalariado a las personas voluntarias que forman el rgano de direccin? Al mismo tiempo, organizaciones que estn formadas por muchas personas voluntarias se encuentran expuestas a otra accountability: Qu rendicin de cuentas tienen que realizar las personas voluntarias, con dedicaciones muy concretas, a las personas asalariadas? En un momento en que se est poniendo especial nfasis en la necesidad de que las organizaciones no lucrativas colaboren ms entre ellas, y en que se establezcan colaboraciones reales con las administraciones pblicas y las empresas, la rendicin de cuentas adquiere una mayor importancia. La colaboracin entre organizaciones, pblicas y privadas, con nimo de lucro o sin nimo de lucro, demanda de todos los actores ms transparencia. Es verdad que seguramente una forma de mejorar la rendicin de cuentas de las organizaciones no lucrativas sea que el mundo acadmico, las fundaciones de investigacin y otros colectivos empiecen a analizar con detenimiento lo que ocurre en el Tercer Sector. Estudios en profundidad sobre el sector y sus organizaciones servirn para que el sector se abra, y aquellas organizaciones que no faciliten la informacin ser porque seguramente tienen algo que ocultar. Poder establecer comparaciones entre las organizaciones no lucrativas de un determinado sector puede resultar muy interesante. Se corre el peligro de que, si empiezan a surgir escndalos dentro del sector no lucrativo, sean las propias administraciones pblicas quienes finalmente establezcan regulaciones estrictas para que no se den abusos. Por eso es muy importante que el propio sector se adelante a esta situacin, y trate de mejorar la rendicin de cuentas. El apoyo externo de fundaciones y/o administraciones pblicas a este tipo de iniciativas puede resultar muy im-

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portante. Es mejor que todos los esfuerzos de rendicin de cuentas nazcan del propio sector, de una autorregulacin, y/o de una colaboracin con otras organizaciones. La medicin de resultados ligada a la rendicin de cuentas puede facilitar informacin muy til a los responsables de la organizacin sobre la marcha de la misma. Por tanto, es importante para las ONG establecer sistemas de informacin adecuados, y luego organizar esta informacin de forma que ayude a sus responsables a plantearse retos estratgicos. La informacin es fundamental para que las organizaciones no lucrativas, o cualquier tipo de organizacin, puedan seguir innovando (Drucker, 1999). El reto de la rendicin de cuentas es bastante nuevo para las organizaciones no lucrativas de todo el mundo. No hace muchos aos, en el Reino Unido, que hemos utilizado como ejemplo de pas avanzado en este aspecto, Diana Leat (1996) se preguntaba provocadoramente si las ONG tenan que rendir cuentas. Varios aos despus, es un tema central al hablar del futuro del Tercer Sector. En una reunin de las diez ONG de desarrollo ms grandes del mundo (Bellagio, 1999) para hablar de los retos de las ONG ante la globalizacin, uno de los retos internos ms importantes se defini como el incremento de la rendicin de cuentas, la transparencia y la eficiencia (Lindenberg y Dobel, 1999). Qu duda cabe que las ONG espaolas, dada su relativa juventud, van un poco por detrs de sus homnimas europeas y norteamericanas, pero ya se est trabajando en esta direccin.

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TRANSPARENCIA EN LAS ONG: UN ENFOQUE PROACTIVO

POR KEVIN P. KEARNS *

RESUMEN
En Espaa, al igual que en otros pases, las ONG no son estudiadas exhaustivamente, siendo los niveles de transparencia relativamente bajos. El entorno, poco regulado, otorga a las instituciones no gubernamentales la oportunidad de ser proactivas y estratgicas, en lugar de ser reactivas y tcticas, desde el punto de vista de la transparencia.

El concepto de transparencia tiene que ser entendido en un sentido amplio que vaya ms all de lo estrictamente legal. Mediante este estudio se trata de dar un enfoque proactivo a la transparencia de las ONG espaolas, esquematizando un marco conceptual y marcando los pasos prcticos especficos que deben seguir las ONG para conseguir la confianza de la sociedad.

* PH. D PITTSBURGH UNIVERSITY. PROFESOR ASOCIADO Y DECANO DE LA ESCUELA PARA GRADUADOS DE RELACIONES PBLICAS E INTERNACIONALES DE LA UNIVERSIDAD DE PITTSBURGH, DONDE HA RECIBIDO EL PREMIO DE PROFESOR DEL AO EN 1993 Y 1995. PRESIDENTE DE THE WILLIAM J. COPELAND FUND.
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INTRODUCCIN
En Estados Unidos, las ONG operan en un entorno legal muy desarrollado que es rigurosamente respetado. Por ejemplo, la mayora de las ONG deben informar anualmente sobre los salarios de los altos ejecutivos, las fuentes de ingresos, la asignacin de gastos, adems de informacin de tipo financiero y operativo. Deben tambin suministrar listados de los miembros de sus cpulas directivas, dar informacin de los consultores con los que trabajan, informar sobre cualquier cambio significativo a lo largo del ejercicio de la misin legalmente autorizada. Toda esta informacin (y ms) est definida e incluida en el llamado Boletn 990 (Form990), que se presenta anualmente a Hacienda, y que es accesible al pblico a travs del servicio de datos Guidestar en Internet. Adems de estos informes anuales, las ONG en Estados Unidos deben cumplir un complejo conjunto de leyes y normas que regulan asuntos tales como su implicacin en la poltica pblica y en los grupos de presin, uso de las subvenciones procedentes del gobierno federal, conformidad con la normativa de atencin sanitaria y competencia desleal con negocios comerciales, etc. Las organizaciones del Tercer Sector en los EE.UU. estn bajo la vigilancia cada vez ms estrecha de los medios de comunicacin. Los grandes escndalos de las ONG durante los ltimos quince aos han estimulado la curiosidad de los medios de comunicacin y de los periodistas de investigacin ante la evidencia de corrupcin, gastos excesivos, mala gestin y en general la incompetencia del sector no lucrativo. De esta manera, la sociedad est cada vez ms pendiente de cmo son gestionadas las ONG, exigiendo un mayor grado de responsabilidad o transparencia en las operaciones de este tipo de organizaciones. Por eso, en Estados Unidos, el entorno de transparencia de las ONG es relativamente amplio y est volvindose ms complejo y riguroso a medida que avanzamos en el tiempo. De hecho, muchos directivos de ONG se quejan de que estn sobrecargados con rigurosas (y costosas) medidas de transparencia, lo que les deja poco tiempo para dedicar a sus programas y actividades, su verdadera misin. Se quejan de que estn respondiendo constantemente a nuevas normas y demandas de los legisladores, benefactores, creadores de subsidios y de la sociedad en general. Por lo tanto, un peligro potencial de un entorno demasiado reglamentado es que el enfoque de la transparencia de las ONG pueda llegar a ser cada vez ms reactivo y tctico. Se ajustan a la letra de la ley y, tan pronto como se sienten sobrepasadas por el entorno regulador, tratan de minimizar sus costes de acatamiento no haciendo ms que lo absolutamente necesario para cumplir con las expectativas de sus reguladores. Los lderes y directivos de la organizacin pueden llegar a adoptar una postura cnica respecto a los controles de transparencia impuestos desde el exterior y pueden llegar a perder inters en cualquier forma de normativa propia. Como consecuencia de esta situacin, la ONG ejerce poco control sobre su entorno de transparencia. Simplemente espera cada nueva oleada de medidas reguladoras impuestas desde arriba y entonces hace lo posible para reaccionar. Los recursos dentro de la organizacin se vuelven cada vez ms escasos a medida que se hace necesario dedicar ms y ms tiempo al cumplimiento de la normativa y la organizacin pierde cualquier motivacin para tener un enfoque proactivo y estratgico de transparencia que pudiera permitirle finalmente recuperar algn control sobre su entorno. En Espaa, al igual que en otros muchos pases, la situacin es aparentemente diferente. Las ONG operan en un entorno relativamente cerrado y poco transparente. La informacin finan-

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ciera, incluyendo fuentes de ingresos y gastos, no es compartida con regularidad con el pblico en general. Los salarios de los altos ejecutivos y directivos no se publican. Las estructuras de gobierno de las ONG no son conocidas ms all de un crculo relativamente pequeo de observadores informados. En resumen, las ONG son libres de operar, relativamente, al margen de supervisin e intervencin. Esta situacin tiene a la vez costes y beneficios para las ONG y la sociedad espaola en general. Por una parte, un sistema cerrado de direccin y gobierno tiende a alimentar sospechas y desconfianza hacia las ONG. Por otra parte, este entorno relativamente cerrado y sin apenas regular da a las ONG espaolas una oportunidad nica (pero quizs temporal) de realizar un enfoque proactivo o estratgico de la transparencia, de vigilarse a s mismas antes de ser vigiladas desde fuera. La oportunidad de una transparencia proactiva en Espaa (y en otros entornos insuficientemente regulados) se puede perder. Los gobiernos, los donantes internacionales, los medios de comunicacin y los ciudadanos en general, estn empezando a pedir un mayor grado de apertura y transparencia a las ONG. Hay un movimiento en el mbito mundial hacia la transparencia que est ganando impulso y no muestra signos de disiparse. A lo largo de este informe se van a sealar los pasos necesarios para la creacin de una estrategia de transparencia proactiva. En primer lugar, examinaremos algunas definiciones de transparencia, con objeto de esclarecer este concepto algo confuso y multifactico. Despus presentar un marco operativo de transparencia proactiva. Finalmente, sealar algunos pasos y actuaciones prcticas que pueden seguir las organizaciones si desean alcanzar este enfoque.

DEFINICIN DE TRANSPARENCIA
Sera importante empezar esta discusin partiendo de una definicin lo ms clara posible del trmino transparencia porque, como vern, es un concepto multifactico que ha sido interpretado de muchas maneras diferentes. DEFINICIONES
DE TRANSPARENCIA EN SENTIDO ESTRICTO

El Diccionario Harper Collins de Gobierno y Poltica Americana (Shafritz, 1992, p. 4) contiene la siguiente definicin: Transparencia: (1) El lmite hasta el cual uno debe responder ante las mximas autoridades legales u organizativas por sus acciones dentro de la sociedad o de su propia organizacin. (2) Una obligacin de mantener datos precisos sobre propiedad, documentos o fondos. De forma similar, Starling (1986, p. 123) dice que un buen sinnimo de transparencia es capacidad de respuesta. La organizacin debe responder ante alguien o algo fuera de s misma. Smith (1971, p. 26) dice: La transparencia es el objetivo central del gobierno democrtico: Cmo puede ejercerse el control sobre aquellos en quienes se delega el poder?. Obviamente, el trmino transparencia es enfocado como un instrumento de control. Gruber (1987, p. 22) resume este punto de vista afirmando que las burocracias amenazan a la democracia cuando abusan de su poder actuando corruptamente, ineficazmente o injustamente y... deben propugnarse procesos de salvaguardia, o lmites, para asegurar que tales abusos no lleguen a producirse.

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Estas definiciones son tiles porque ilustran los tres elementos bsicos del sistema de transparencia: Una autoridad superior con poder de vigilancia y supervisin. Una medida o normativa de transparencia utilizada por las autoridades correspondientes para evaluar el cumplimiento o la realizacin de las actividades autorizadas. Un mecanismo de informacin explcito para transmitir a la autoridad competente pruebas de esa transparencia. El cuadro 1 muestra una ilustracin de estos elementos.

Cuadro 1. Componentes de un sistema de transparencia formal MXIMA AUTORIDAD Externos: Niveles superiores de autoridad institucional ante los cuales la ONG debe responder, tales como: rganos del gobierno nacional o internacionales. Organismos gubernamentales supervisores. Donantes o contratantes. Reguladores. Organizaciones de vigilancia. Medios informativos. CRITERIOS DE ACTUACIN Externos: Reglamentaciones explcitas u otros criterios de actuacin, tales como: Estatutos formales (legalmente vinculantes). Obligaciones contractuales de la ONG. Niveles de actuacin especificados por la organizacin madre o por reguladores. Leyes y reglamentos que gobiernan el trabajo y procedimientos de la ONG. Internos: Directrices internas y normas que gobiernan la actuacin de la ONG, tales como: Normas sobre mtodos de trabajo. Poltica organizativa. Descripciones del trabajo. Canales de comunicacin y protocolos. Normas sobre privacidad. Obligaciones concretas de individuos. MECANISMO DE INFORMACIN Externos: Informes formales que deben ser presentados regularmente y son generalmente accesibles al pblico, tales como: Auditoras externas. Informes de cumplimiento de contratos. Anlisis rigurosos de programas. Informes provisionales y finales sobre subvenciones y contratos. Visitas de reguladores. Internos: Informes internos y procedimientos para dirigir la actuacin de la ONG, tales como: Auditoras internas. Informes presupuestarios mensuales. Evaluaciones anuales de rendimiento del personal.

Internos: Niveles superiores de autoridad dentro de la ONG ante los cuales deben responder el personal remunerado y los voluntarios, tales como: Supervisores. Junta directiva. Defensores de los particulares.

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DEFINICION

DE TRANSPARENCIA EN SENTIDO AMPLIO

Las definiciones relativamente sencillas de transparencia descritas en el apartado anterior funcionan bastante bien en un entorno donde se espera que las ONG se adhieran a niveles de actuacin explcitos, incluso codificados. Pero no se pueden aplicar en las siguientes situaciones: 1. Cuando no hay una cadena formal de mando en la cual una autoridad superior supervisa y regula las actividades de las ONG. 2. Cuando las normas sobre ONG son implcitas, subjetivas o no son aceptadas como legtimas por todos los interesados. 3. Cuando no existen procedimientos especficos o institucionalizados para informar. En estas circunstancias, que son las que se dan en Espaa, necesitaremos una definicin amplia de la transparencia que vaya ms all del concepto del control burocrtico. Por ejemplo; Mansfield (1982, p. 61) dice: El concepto de transparencia va ms all del mero cumplimiento fiel de la normativa, e incluye la responsabilidad por determinados comportamientos y acciones que son juzgados de acuerdo con determinados estndares, como la competencia, la integridad, el sentido comn, la prudencia, la visin, el valor y otras cualidades similares. Kingsley (1944, p. 282) dice que la transparencia se logra cuando una organizacin asume la responsabilidad de responder a las necesidades de la sociedad. De forma similar, Krislov y Rosenbloom (1981, p. 22) dicen que la transparencia se consigue cuando la organizacin responde ante el pblico en general y se identifica con l. Finalmente, Shafritz (1992, p. 10) propone la siguiente definicin: Transparencia administrativa: El concepto de que las autoridades deben ser capaces de responder ante nociones generales de democracia y moralidad, as como a requerimientos legales especficos (nfasis aadido). Por tanto, la literatura acadmica hace una clara distincin entre el concepto de transparencia estricta y conceptos de transparencia tales como la capacidad de respuesta ante necesidades pblicas y la adhesin a principios democrticos y morales. Las definiciones en sentido amplio destacan otros aspectos importantes de la transparencia que no estn necesariamente codificados a travs de leyes, regulaciones ni procedimientos burocrticos. Terry Cooper (1990, pp. 59-61) ayuda a aclarar la discusin marcando una distincin entre los conceptos de transparencia y obligacin. Dice que transparencia es la capacidad de responder a alguien, un superior, una agencia supervisora, etc. Obligacin es responder por algo, ya sea de una determinada actuacin o un objetivo intangible como el inters pblico. ENFOQUE
PROACTIVO DE LA TRANSPARENCIA

Las dos posibles perspectivas sobre la transparencia, en sentido estricto y en sentido amplio, suponen que las ONG son reactivas en sus esfuerzos por lograr la confianza del pblico. En otras palabras, una vez la normativa de transparencia (ya sea explcita o implcita) ha sido diseada y puesta en prctica, la ONG debe reaccionar demostrando su conformidad o adaptacin a esta normativa.

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Hay an otra perspectiva que sugiere que la transparencia implica no slo respuestas reactivas, sino tambin esfuerzos para anticiparse a las normas de actuacin emergentes, con el fin de dar pasos proactivos para asegurar la confianza del pblico. Romzek y Dubnick (1987, p. 228) afirman que la transparencia engloba los medios por los cuales los organismos pblicos y sus empleados dirigen las diversas expectativas generadas dentro y fuera de la organizacin. Esta perspectiva contiene un elemento importante que no se encuentra en las definiciones previas: la implicacin de que las expectativas del pblico son algo que se puede dirigir, no algo inamovible a lo que hay que reaccionar. Tericamente, entonces, las ONG pueden dar pasos proactivos para definir y conformar de hecho el entorno de transparencia en el cual operan. En otras palabras, pueden mejorar su situacin poniendo en prctica sistemas de transparencia que destaquen sus mritos y sean apropiados para el entorno en el que trabajan. PRINCIPIOS
ORIENTATIVOS PARA UN ENFOQUE PROACTIVO DE LA TRANSPARENCIA

El enfoque proactivo de la transparencia que vamos a presentar se basa en principios orientativos, tomados de las definiciones y de los textos sobre transparencia mencionados anteriormente: 1. La transparencia es esencialmente la obligacin de las ONG de servir a una autoridad superior la confianza pblica que es la fuente ltima de su mandato, su autoridad y su legitimidad. 2. Adems de estar formalmente codificadas en leyes, las normas de transparencia estn definidas por las expectativas implcitas de ciudadanos, clientes, donantes, los medios de comunicacin, organizaciones de control autnomas y otros supervisores. 3. Las normas de transparencia, ya sean explcitas o implcitas, son componentes dinmicos del entorno estratgico de cualquier ONG, ante los cuales la ONG puede responder bien tcticamente (con reacciones a corto plazo) o estratgicamente (con respuestas proactivas, a largo plazo). 4. Como todos los otros componentes del entorno estratgico, las normas de transparencia deberan ser objeto de control constante y estar incorporadas al proceso estratgico de gestin de la ONG. 5. A travs de un proceso de anlisis continuo del entorno interno y externo, las ONG pueden tratar de anticiparse a los cambios en su entorno de transparencia y dar pasos proactivos para responder con acciones voluntarias, en vez de simplemente reaccionar a las nuevas reglamentaciones y normas impuestas por las autoridades. CUADRO
DE ORGANIZACIN DE TRANSPARENCIA

PROACTIVA

Hasta aqu nuestra argumentacin puede resumirse en una representacin visual de cuatro tipos de transparencia claramente diferenciados, cada uno con su propio paquete de acciones recomendadas para la ONG.

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Cuadro 2. Cuatro tipos de transparencia que afectan a las ONG. N ORMAS

DE TRANSPARENCIA

Exigencias explcitas y legalmente vinculantes

DE LA ORGANIZACIN

Expectativas implcitas y no vinculantes de los ciudadanos, donantes, medios y otros sectores Recuadro 2 Transparencia negociada

Respuestas tcticas de la Recuadro 1 organizacin Transparencia legal (reactivas, forzadas) Respuestas estratgicas de Recuadro 4 la organizacin Transparencia anticipativa (proactivas, voluntarias)

R ESPUESTA

Recuadro 3 Transparencia discrecional

RECUADRO 1. TRANSPARENCIA

LEGAL

El cuadrante izquierdo superior del cuadro 2 se refiere a transparencia entendida en su sentido ms conocido y ms restrictivo: cumplir con estndares explcitos sobre rendimiento, procedimientos operativos, medicin de resultados u obligaciones informativas. A menudo, las normas de transparencia de este recuadro estn codificadas y, por lo tanto, tienen fuerza de ley. Un organismo supervisor externo con poder para imponer sanciones se encarga de velar por su cumplimiento. Adems, las normas de este recuadro pueden estar incorporadas en la propia poltica interna de la ONG: normas de procedimientos operativos, cadenas de mando, jerarquas de autoridad y controles y balances dentro de la misma organizacin. En este caso, los mecanismos de transparencia incluyen supervisin formal, valoraciones de la actuacin de los empleados, etc. Estas son algunas preguntas que los directivos y voluntarios de las ONG deberan plantearse: 1. Cules con las normas legales reguladoras y las medidas burocrticas que debe cumplir la ONG? 2. Quin obliga al cumplimiento de estas normas? Quin es la autoridad mxima en la cadena de transparencia? 3. Durante los ltimos cinco aos, qu cambios significativos han tenido lugar en el entorno legal de la organizacin? 4. Qu grupos polticos, econmicos, sociales o tecnolgicos podrn afectar al entorno legal durante los prximos cinco aos? 5. Hay organizaciones afines que hayan tenido problemas de acatamiento de las leyes y normas? 6. Proporciona el entorno legal regulador oportunidades de mejorar la actuacin de la organizacin al servicio de la confianza pblica? Cules son las fuerzas y debilidades de las ONG con respecto a la conformidad?
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7. Por el contrario, plantea el entorno legal alguna amenaza que dificulte los esfuerzos de la organizacin por ser transparente ante el pblico? Muchos gestores se resienten del esfuerzo que supone el cumplimiento de las normas y algunas veces se quejan de no tener los recursos necesarios para asegurar que su organizacin sea transparente. En los Estados Unidos, las ONG se quejan a menudo de los llamados mandatos sin dotacin de fondos, que les son impuestos por las autoridades gubernamentales estatales y federales. Alegan que si las altas esferas del gobierno insisten en exigir ciertos informes o actividades, entonces deberan tambin suministrar los fondos necesarios para producirlos. Pero estas cargas pueden presentar tambin oportunidades estratgicas para ciertas ONG. Por ejemplo, un instrumento obligatorio de transparencia puede dar a la ONG la oportunidad de demostrar al pblico que su actuacin est por encima de lo que requiere la ley. Tambin pueden ayudar a los directivos a clarificar expectativas de empleados y voluntarios. RECUADRO 2. TRANSPARENCIA
NEGOCIADA

El recuadro en el ngulo superior derecho del cuadro 2 (recuadro 2) describe los retos de transparencia a los que se enfrentan las ONG en diversas circunstancias. Primero, las ONG estn a menudo sujetas a transparencia por normas de actuacin que son implcitas: las que surgen de cambios en valores sociales y creencias, o de los valores polticos emergentes y prioridades que no estn codificadas en leyes, regulaciones administrativas o controles burocrticos. Por ejemplo, con la creciente presin social a favor de la transparencia, una ONG puede ser apremiada por varios grupos de observadores a abrir sus registros financieros al escrutinio pblico o a publicar un informe anual describiendo sus actividades y actuaciones. Puede no haber ninguna obligacin legal que obligue a la ONG a hacerlo. Pero si la presin es intensa, quizs procedente de un peridico poderoso o provocada por algn escndalo reciente, entonces la ONG podra ser forzada a negociar con los observadores una respuesta aceptable. Una segunda circunstancia descrita en este recuadro es la necesidad de responder a normas que s estn codificadas, pero estn vagamente expresadas y, por lo tanto, sujetas a interpretacin por los administradores encargados de su ejecucin. En todos los casos arriba descritos, los niveles de transparencia son implcitos e imprecisos. No obstante, son lo suficientemente poderosos para captar la atencin inmediata de la organizacin, suministrando un catalizador para acciones tcticas que a menudo encierran alguna forma de negociacin entre la organizacin y un grupo de observadores de su entorno interno o externo. Estas son algunas de las cuestiones que los directivos de una ONG deberan preguntarse cuando se encuentren en estas circunstancias: 1. Cules son las normas implcitas de transparencia por las cuales se juzga a la organizacin? 2. Ha habido cambios significativos en estas normas implcitas durante los ltimos cinco aos? 3. Qu observadores externos estn particularmente interesados en que se cumplan estas normas? 4. La presin ejercida por estos observadores, es lo suficientemente fuerte para requerir una respuesta tctica inmediata? Son ampliamente considerados como representantes legtimos de

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intereses ms amplios o de otros observadores? Quin es la mxima autoridad en la cadena de transparencia? 5. Es negociable cualquiera de estas normas de transparencia? Es negociable el mecanismo informativo? 6. Qu temas relacionados con la transparencia estn siendo normalmente negociados por organizaciones similares? Cules son los resultados probables de estas negociaciones? Quines han sido los observadores ms activos e influyentes en estas negociaciones? 7. Proporciona esta parte del entorno de transparencia oportunidades estratgicas o amenazas para la organizacin? Para las ONG, las condiciones de transparencia negociable suponen muchas amenazas e incertidumbres. Tal y como se describe anteriormente, las normas de transparencia en este entorno son vagas y en ocasiones dinmicas. En estas condiciones, la gente sensata no se pone de acuerdo sobre qu tipos de comportamiento organizativo constituyen una actuacin responsable, aadiendo a menudo conflictos entre la organizacin y su entorno. El conflicto generalmente conlleva riesgo e incertidumbre porque el resultado de la disputa y sus efectos a largo plazo no pueden ser controlados o no pueden predecirse. La amenaza de que los participantes en la controversia recurran a tcticas hostiles puede forzar una reaccin defensiva o, peor an, una resolucin prematura. Esta es una tctica especialmente efectiva de los observadores que se sienten privados de su derecho de representacin o creen que tienen una capacidad de maniobra limitada en un proceso de negociacin formal y deliberado. Por otra parte, las negociaciones pueden proporcionar la oportunidad de esclarecer expectativas y normas de actuacin, reduciendo, por tanto, incertidumbre y riesgo. La ONG puede tener la oportunidad de participar activamente en la definicin de criterios por los cuales ser juzgada y, quizs, educar a los organismos supervisores, al pblico, a los medios y a otros observadores. RECUADRO 3. TRANSPARENCIA
DISCRECIONAL

El recuadro inferior derecho del cuadro 2 (recuadro 3) refleja el contexto en el cual las normas de transparencia y las vas informativas estn implcitas. Pero a diferencia de la definicin anterior, las fuerzas que piden transparencia no son lo suficientemente poderosas para demandar negociaciones tcticas inmediatas con poderes constituyentes del entorno externo. De hecho, en este recuadro, puede no haber partes identificables con quin negociar, ni organismo supervisor especfico, ni mecanismo informativo formal. Como tal, esta parte del entorno de transparencia otorga a las ONG gran flexibilidad para un juicio profesional y, por lo tanto, est etiquetada como transparencia discrecional. En estas circunstancias, los directivos de las ONG deben decidir cul es el inters de la sociedad, incluso aunque hacer lo correcto no sea totalmente forzoso. Por ejemplo, una organizacin que opera relativamente libre de trabas reguladoras en su gestin financiera y en sus actividades de inversin puede encontrar prudente reforzar sus propios controles y balances o convocar un ente asesor como mecanismo de autocontrol. Por tanto, cuando no hay una obligacin legal (recuadro 1), ni siquiera un foco de presin

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social (recuadro 2), las organizaciones prudentes dan pasos proactivos para desarrollar voluntariamente sus propios mecanismos de transparencia, para asegurarse la confianza del pblico. Es en estas circunstancias cuando la transparencia asume su sentido ms amplio, mezclando conceptos como obligacin, respuesta, tica y transparencia profesional. Estas son algunas preguntas que los directivos de las ONG deberan hacerse cuando consideran las estrategias proactivas para realzar su transparencia ante la sociedad: 1. En qu tipo de actividades puede la ONG ejercer importantes grados de discrecionalidad, flexibilidad y autonoma? 2. Dentro de estas reas de actividad, hay algunas normas de actuacin implcitas que estn definidas por valores sociales o normas de prcticas profesionales? Aunque no existan cadenas formales de transparencia, existen observadores que tengan particular inters en promulgar mayores normas de transparencia voluntaria? 3. En los ltimos cinco aos, ha habido algn cambio en el entorno legal o reglamentario que permita una mayor discrecin, flexibilidad y autonoma al servicio de la confianza pblica? 4. En los ltimos cinco aos, han surgido nuevas herramientas de gestin o gobierno relacionadas con la transparencia voluntaria y con la entrega de informacin sobre actividades organizativas y resultados? Estn siendo estos mecanismos ampliamente aceptados de forma voluntaria por organizaciones similares? 5. Hay observadores externos, como organismos de control, que estn especialmente interesados en el control del ejercicio de discrecionalidad, flexibilidad y autonoma por la ONG? Pueden estos vigilantes ser reclutados como recurso o como aliados para ayudar a la ONG a disear y ejecutar estos mecanismos de transparencia? 6. Presenta esta parte del entorno de transparencia algunas oportunidades o amenazas para que la ONG mantenga o aumente su transparencia? El entorno poco regulado descrito en este recuadro proporciona a la organizacin oportunidad para mayores grados de flexibilidad y respuesta a necesidades cambiantes. Es libre de desarrollar medidas de actuacin y mecanismos de transparencia hechos a medida de su misin y de diferentes pblicos. Una de las deficiencias clave en casi todas las normas de transparencia burocrticas o legales es que tienden a seguir la filosofa de una misma medida para todos agrupando organizaciones dispares (y quizs consumidores dispares) en categoras muy amplias para asegurar un tratamiento nico para todos. Pero en el recuadro 3 del cuadro, las organizaciones tienen libertad suficiente para definir normas de transparencia que sean adecuadas a su contexto, su misin y sus beneficiarios. Otro tipo de oportunidad implica ejercer el liderato y ser punto de referencia para organizaciones que sean comparables. Esto puede ser un pre requisito para ser un lder efectivo de nuevas polticas o procedimientos directivos diseados para mejorar la transparencia. RECUADRO 4. TRANSPARENCIA
ANTICIPATIVA

Finalmente el recuadro inferior izquierdo del cuadro 2 (recuadro 4) refleja situaciones en las que las ONG deben tratar de anticiparse a cambios en las normas explcitas que deben cumplir, o

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en los canales a travs de los cuales deben suministrar informacin. Pueden tratar de prepararse para cumplir estas normas emergentes o, quizs, participar activamente en los procesos legislativos o reguladores dirigidos a su diseo y puesta en prctica. Por tanto, este recuadro se va a denominar transparencia anticipativa. Supongamos que el Parlamento est considerando qu pasos dar para estrechar los controles reglamentarios sobre las ONG. Los legisladores necesitarn plantearse varias preguntas: Cul es el resultado buscado con esos controles ms estrictos? Qu tipo de controles conseguirn estos resultados? Cmo obligar a las ONG a cumplir la nueva normativa? Cmo deben informar las ONG del cumplimiento de las nuevas normas? En este recuadro, las ONG afectadas deberan tratar de anticiparse a la formulacin de estas nuevas normas, preparndose para cumplirlas en el futuro. Adems, estas ONG podran incluso desempear un papel defensivo dando forma y definiendo las normas que piensan que sern (o podran ser) eventualmente impuestas. La nocin de transparencia anticipativa requiere que los dirigentes de las ONG se preparen para cambios probables en su entorno de transparencia. Tambin carga a los directivos con una nueva responsabilidad: educar a los empleados, miembros de la junta y otros responsables de su poltica de actuacin, sobre las necesidades pblicas emergentes y los riesgos y beneficios asociados a las acciones legales o reglamentarias que se contemplan. Por tanto, la nocin de transparencia anticipativa es consistente con el concepto de gestin y sugerencias (Shafritz, 1992, p. 10), segn el cual los gestores pblicos no slo son responsables de poner en prctica iniciativas dictadas desde arriba, sino tambin de proponer iniciativas legislativas o administrativas que sirvan al inters pblico. Esta responsabilidad implica claramente cargas adicionales de transparencia. Stephen Baily (1983, p. 480) dice que poltica y estructura jerrquica inducen a las autoridades pblicas a buscar imaginativamente cules sern los deseos del pblico en un futuro. En esta bsqueda, las autoridades pblicas son a menudo lderes en la creacin de una nueva voluntad pblica. Abordar la transparencia anticipativa requiere contestar a varias preguntas: 1. Qu actuaciones legislativas o reguladoras en trmite o emergentes son susceptibles de tener la mayor importancia estratgica para la organizacin? 2. Puede la ONG influir sobre el resultado o participar en deliberaciones sobre estos temas? 3. Debera la ONG proponer normativas formales o canales de informacin para llenar un vaco del sistema en vigor? 4. Presenta esta parte del entorno de transparencia algunas oportunidades estratgicas o amenazas para la ONG? En este mbito existen algunas amenazas estratgicas: En primer lugar, plantear una propuesta tiene sus peligros. La participacin directa de la organizacin en la elaboracin de polticas puede producir debate y controversia, y llamar la atencin de manera no deseada sobre la propia ONG. Tambin existe el riesgo de enemistarse con grupos poderosos y poner en peligro la base de apoyo tradicional de la organizacin; esto es especialmente peligroso si el nombre de la ONG llega a estar asociado a una propuesta legislativa o reglamentaria concreta.

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El contexto poltico de este recuadro presenta oportunidades y amenazas. Existe la oportunidad de construir redes y coaliciones con otros interesados que comparten objetivos similares. Estas coaliciones pueden traer consigo efectos beneficiosos mucho despus de que la cuestin poltica se haya resuelto. Tambin existe la oportunidad de ejercer un liderato y atraer una atencin favorable sobre la ONG si se consigue dejar claro que su objetivo es el bienestar pblico. Finalmente, existe la oportunidad de utilizar las tecnologas de la informacin para apoyar y reforzar los esfuerzos de la organizacin. La agrupacin Independent Sector utiliza Internet para avisar a sus miembros de votaciones relevantes en el Congreso y para responder a preguntas sobre cuestiones legislativas. Incluso organizaciones muy pequeas con personal y presupuestos limitados han descubierto que el acceso a la red de informacin puede potenciar sus esfuerzos para anticiparse y participar en el dilogo sobre iniciativas polticas y legislativas (Moore, 1994). ALGUNAS
SUGERENCIAS SOBRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

Cundo deberan los rganos de decisin aplicar los mtodos descritos en el apartado anterior y quin debera estar involucrado en el proceso? Si la organizacin elabora peridicamente planes estratgicos, el enfoque descrito debera incorporarse en la fase de anlisis del entorno de ese proceso. En otras palabras, as como la organizacin busca en el exterior amenazas y oportunidades relacionadas con su estrategia corporativa, debera tambin utilizar mtodos como los aqu descritos para analizar el entorno de transparencia. Los rganos de decisin encontrarn que se economiza esfuerzo cuando combinan su anlisis del entorno de transparencia con su anlisis del entorno estratgico ms amplio. Esto es as porque mucha de la informacin que normalmente recogen durante su planificacin estratgica general resulta til para el tema especfico de la transparencia. Elabore o no elabore la ONG planes estratgicos cclicos (tres a cinco aos), yo recomiendo que los rganos de decisin realicen frecuentemente un anlisis del entorno de transparencia, por lo menos una vez al ao, y ms a menudo cuando el entorno de transparencia est fluctuando. Como he mencionado anteriormente, el entorno de transparencia puede cambiar rpida y dramticamente, especialmente tras un escndalo o una controversia con gran publicidad. Hoy en da, por ejemplo, el entorno de transparencia de las ONG se encuentra en situacin turbulenta. El proceso proporciona una buena oportunidad a las ONG para buscar aportaciones de diversas fuentes: ciudadanos, clientes, grupos de inters especial, representantes de los medios, organizaciones afines, agencias reguladoras. Estos partcipes pueden ser convocados como un Comit Asesor de Transparencia para suministrar peridicamente ideas y realimentacin sobre el entorno de la organizacin y su plan de transparencia.

REALIZACIN DE UNA AUDITORA DE TRANSPARENCIA

Este informe concluye con un listado genrico que las ONG pueden utilizar para evaluar las fortalezas y debilidades de sus mecanismos y controles internos sobre transparencia.

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1. RECURSOS

FINANCIEROS

Las finanzas de la ONG son auditadas regularmente por un profesional independiente, y los problemas o deficiencias planteados por el auditor son rpidamente solucionados por los directivos y miembros del rgano de gobierno. Tanto los servicios que provee la organizacin como las distintas categoras de programas son tambin auditados, tal y como se exige en la legislacin o en los acuerdos contractuales. La ONG utiliza sus procedimientos contables y de elaboracin de presupuestos para valorar la relacin coste-efectividad de sus programas, y no como un simple listado de partidas de ingresos y gastos. La organizacin gestiona sus finanzas de acuerdo con los principios generalmente aceptados de contabilidad y los requisitos legales establecidos. La organizacin sigue procedimientos internos, con los mecanismos de control apropiados, para minimizar el riesgo de fraude, el gasto excesivo y el abuso en la gestin de los recursos financieros. La organizacin planifica sus actividades de desarrollo de recursos con vistas a asegurar su solvencia a largo plazo. La mayora de los ingresos de la organizacin se han de gastar en programas y actividades directamente relacionados con su mandato y misin. 2. RECURSOS
HUMANOS

La organizacin emplea personal cualificado, competente y tico para el logro de la misin. La organizacin sigue polticas de personal que promueven la actuacin efectiva y responsable. Los empleados son entrenados en el cumplimiento de los requisitos internos y externos de transparencia. La ONG aplica normas de transparencia apropiadas a sus voluntarios y sigue polticas de reclutamiento y gestin de voluntarios dirigidas a fomentar una actuacin efectiva y responsable. 3. GESTIN
DE LA INFORMACIN

El sistema de informacin de la organizacin est diseado de forma que resulte evidente el cumplimiento de las normas de transparencia. El sistema de informacin de la organizacin est diseado para informar sobre el rendimiento, el resultado y el impacto de sus programas. La informacin sobre rendimientos, resultados e impactos es utilizada por los rganos de decisin para mejorar la eficacia, la efectividad y la transparencia. Cuando es pertinente, la informacin es compartida de forma regular con observadores relevantes dentro y fuera de la organizacin.
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 La organizacin informa regularmente de su actuacin a los observadores internos y externos con informes anuales, informes financieros auditados e informes de evaluacin de programas. En los casos en que es oportuno, la organizacin da los pasos necesarios para asegurar la seguridad y confidencialidad de su sistema de informacin. 4. OBLIGACIONES
LEGALES

La documentacin exigida por la autoridad legal est disponible y actualizada. La documentacin en cuanto a polticas y procedimientos est vigente. Existe evidencia de que la organizacin acta conforme a los requisitos legales y reglamentarios establecidos. Existe evidencia de que la organizacin cumple sus compromisos contractuales. 5. COLABORACIONES La organizacin est en contacto con asociaciones profesionales relevantes para mantenerse al da sobre normas de prctica profesional. La organizacin utiliza regularmente mtodos y procedimientos formales para el seguimiento de las necesidades de los beneficiarios actuales y futuros. Cuando es necesario, la organizacin colabora con otras organizaciones para llevar a cabo su misin. 6. COMUNICACIN La organizacin comunica de forma regular su misin, sus logros, sus estrategias y su actuacin real a los grupos relevantes. Existe una comunicacin fluida en ambos sentidos entre la organizacin y los grupos relevantes. 7. GOBIERNO La filosofa de la misin y la operativa de la organizacin demuestran compromiso con la calidad y la transparencia. El rgano de gobierno de la ONG est estructurado para llevar a cabo la misin, y estas estructuras son coherentes con la filosofa de la organizacin. Hay pruebas de que los recursos son asignados y utilizados con el fin de alcanzar los resultados y rendimientos deseados. Hay pruebas de que cumplir las normas explcitas e implcitas de transparencia es una meta importante para la organizacin. Dicha meta queda reflejada en todos sus procesos de gestin y gobierno.

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UN

AVISO SOBRE NORMAS SUBJETIVAS DE TRANSPARENCIA

Las polmicas sobre transparencia de las ONG que han recibido mayor publicidad han estado relacionadas con normas subjetivas de comportamiento apropiado aplicadas por el pblico en general y por los medios informativos a los ejecutivos y miembros de la junta directiva (Pratt, 1992). Por consiguiente, adems de los criterios expresados anteriormente, las ONG privadas deberan prestar una atencin especial a los siguientes temas: 1. Polticas salariales: La ONG debe ser capaz de defender razonablemente la remuneracin recibida por su mximo responsable ejecutivo y por su equipo de direccin con relacin al promedio nacional o en comparacin con salarios de organizaciones similares. 2. Polticas de fundraising: El material utilizado en campaas de fundraising debe suministrar a los donantes potenciales informacin precisa y veraz sobre el destino de los fondos solicitados. La ONG no deber practicar ninguna estrategia de fundraising que pudiera ser tachada de engaosa, coercitiva o inapropiada en cualquier sentido. 3. Fondo social: La ONG debe ser capaz de defender fcilmente la cuanta y los usos que da a su fondo social. 4. Polticas de gobierno: Debe existir una poltica que garantice que la junta directiva cumple su compromiso legal de dirigir la organizacin. 5. Administracin de subvenciones: Si la organizacin recibe ingresos, por subvenciones o contratos, explcitamente destinados a un programa concreto, debe tener procedimientos internos que aseguren que ese dinero se destina efectivamente a los programas previstos 6. Gestin del voluntariado: La ONG debe tener una poltica global para la gestin del voluntariado dirigida a la incorporacin, investigacin de antecedentes, entrenamiento, asignacin de obligaciones, supervisin y evaluacin de la actuacin del voluntariado. 7. Informacin pblica: La organizacin debe estar preparada para presentar, cuando as sea requerida, un informe sobre sus objetivos, actividades en curso, gobierno, finanzas y exenciones fiscales. 8. Colaboracin y duplicidad: La ONG debe aplicar polticas y procedimientos para asegurar que no est duplicando innecesariamente los servicios de otra organizacin. Algunas de estas normas son similares a las utilizadas por afiliados regionales del Better Business Bureau (ver Mehegan, 1995), as como por el National Charities Information Bureau para el control de transparencia de organizaciones no lucrativas en los Estados Unidos.

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BIBLIOGRAFA
Baily, S. K.: "Ethics and the Public Service. En R. J. Stillman (ed.): Public Administration: Concepts and Cases (4th ed.) Boston: Houghton Mifflin, 1988. Cooper, T.: The Responsible Administrator: An Approach to Ethics for the Administrative Role. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. Gruber, J. E. Controlling Bureaucracies: Dilemmas in Democratic Governance. Berkeley: University of California Press, 1987. Kingsley, J. D.: Representative Bureaucracy. Yellow Springs, Ohio: Antioch University Press, 1944. Krislov, S., and Rosenbloom, D. H.: Representative Bureaucracy and the American Political System. New York: Praeger, 1981. Mansfield, H.: "Accountability and Congressional Oversight. En B. L. R. Smith and J. Carroll (eds.): Improving the Accountability and Performance of Government. Washington, D.C.: Brookings Institution, 1982. Mehegan, S.: "Local Watchdogs Step Up Charity Monitoring. Nonprofit Times, Feb. 1995, pp. 1, 5, 10. Moore, J.: "Non-Profit Advocates' Latest Tool: Technology. Chronicle of Philanthropy, Oct. 4, 1994, 6(25), 1, 40-42. Pratt, J.: "Nonprofit Accountability: Internal Scrutiny Needed to Keep Public Trust. Minnesota Council of Nonprofits, Working Paper, Aug. 14, 1992. Romzek, B., and Dubnick, M. J.: "Accountability in the Public Sector: Lessons from the Challenger Tragedy. Public Administration Review, 1987, 47(3), 227-38. Shafritz, J. M.: The HarperCollins Dictionary of American Government and Politics. New York: HarperCollins, 1992. Smith, B. L. R.: "Accountability and Independence in the Contract State. En B. L. R. Smith and D.C. Hague (eds.): The Dilemma of Accountability in Modern Government: Independence Versus Control. New York: St. Martin's Press, 1971. Starling, G.: Managing the Public Sector (3rd ed.). Chicago: Dorsey Press, 1986.

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LA TRANSPARENCIA EN LA CAPTACIN DE FONDOS PRIVADOS

POR IGNACIO GARRALDA RUIZ MARA ORTEGA JARAMILLO
DE DE

VELASCO *

CONTRERAS **

RESUMEN
El artculo comienza enfatizando la importancia y el potencial de las donaciones privadas, las cuales describe como un proceso de intercambio entre la sociedad civil y las organizaciones no gubernamentales; se solicitan recursos a cambio de una contraprestacin. Posteriormente, sita la transparencia como factor clave del xito de las relaciones con los donantes y colaboradores, para terminar planteando una posible solucin para incrementar esta trasparencia sin que esto suponga una utilizacin excesiva de fondos de las ONG. Lo cual se consigue a travs de organizaciones intermedias que se ocupen de agrupar, filtrar, ordenar y comunicar informacin sobre el sector.

* AGENTE DE CAMBIO Y BOLSA, CORREDOR DE COMERCIO. SOCIO FUNDADOR DE A.B ASESORES BURSTILES S.A.. PRESIDENTE DE LA FUNDACIN LEALTAD. ** LICENCIADA EN CCEE, MASTER DE GESTIN DE FUNDACIONES Y OTRAS ENTIDADES NO LUCRATIVAS. GERENTE DE LA FUNDACIN LEALTAD.
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INTRODUCCIN
Como introduccin nos gustara comentar la razn por la que hemos incluido un artculo especfico sobre la obtencin de fondos privados en una publicacin sobre transparencia. Se puede tratar la transparencia desde diferentes perspectivas: desde la tica, desde la responsabilidad social, desde su papel en la identificacin entre sociedad civil y ONG ya que stas no tienen otro sentido que dar voz y capacidad de ejecucin a grupos sociales de intereses e inquietudes similares incluso desde una visin ms tcnica y de gestin. En este artculo hemos querido centrarnos en otro enfoque, el que se deriva de la perspectiva de la transparencia como medio para lograr una mayor confianza de la sociedad en las organizaciones y obtener as ms fondos y colaboraciones. Nos hemos centrado en la captacin de fondos privados porque tradicionalmente las ONG se han volcado en la tarea de ser transparentes a los ojos de la Administracin Pblica. Tras muchos aos de colaboracin, estn bastante claros los parmetros en los que han de moverse, la informacin requerida, los canales por los que llega, los costes que supone y los ingresos esperados. Sin embargo, parece un hecho constatado que las subvenciones pblicas son cada vez menores (Diego Romero, 2001), que se tiende a la concentracin y que adems, los fondos que mejor aseguran la independencia y estabilidad financiera de las organizaciones son los que provienen de la sociedad civil y ms concretamente de socios individuales. El Barmetro de 2001 del CIS nos da dos claves contrapuestas sobre esta realidad. Por una parte, slo el 4,4 por 100 de la poblacin dice pertenecer a una ONG, pero al mismo tiempo, ms del 54 por 100 cree que es muy probable o bastante probable que colabore con una ONG en el futuro. Cabe deducir que merece la pena invertir algo de nuestro tiempo y recursos en reflexionar y actuar para activar el potencial latente en la sociedad espaola que ha demostrado en incontables ocasiones su solidaridad con los ms desfavorecidos. El planteamiento de base de este artculo es que ese estmulo slo es posible a travs de la transparencia en la gestin o lo que en ingls se denomina accountability.

LA FRMULA DE LA DONACIN
Las organizaciones no gubernamentales tienen multitud de pblicos objetivos con los que interacta en mayor o menor medida a travs de su actividad y con los que se producen distintos tipos de intercambio.

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Medios de comunicacin: Noticias Empleados: Voluntarios: Socios: Empresas: Salarios Experiencias positivas Autosatisfaccin,... Imagen,...

a cambio de a cambio de a cambio de a cambio de a cambio de

Notoriedad Trabajo Tiempo Cuotas Patrocinio

De la gestin eficiente de estos intercambios y de su transparencia depende el xito o el fracaso de la organizacin. Entendiendo el concepto de entorno social como aquel en el que intervienen por un lado los colaboradores potenciales1 de las organizaciones, por otro las propias organizaciones de inters social2 y finalmente los beneficiarios3, y en el que las distintas partes interactan con el fin de lograr la cobertura de las necesidades sociales, podramos describir los intercambios que se producen en l, de la siguiente forma: Servicios Recursos

BENEFICIARIOS

OIS

POTENCIALES DONANTES

Cumplimiento de objetivos

Informacin

Sin embargo estos flujos que llevaran al objetivo ltimo de la sociedad, esto es, el equilibrio social, no se producen con la fluidez que cabra esperar. Especialmente cuando nos referimos a los donantes privados, no es necesario estar mucho tiempo dentro del sector para apreciar las dificultades de la captacin de fondos. Son muchas las posibles razones en las que podemos pensar pero, siendo prcticos, podemos analizar las relaciones partiendo de los principales elementos que constituyen la donacin.

Necesidades + Deseo de contribuir + Capacidad econmica = Donacin

1. Colaboradores potenciales son aquellos individuos o instituciones (empresas, fundaciones, institutos...) y, organismos pblicos (Ayuntamientos, Gobiernos regionales, etc.) que son susceptibles de realizar aportaciones y colaborar con las OIS. 2. Las Organizaciones de Inters Social (OIS) las podemos definir como aquellas entidades privadas no lucrativas que solicitan sus recursos (voluntarios, fondos, miembros, etc...) de la sociedad civil y cuyo fin es cubrir necesidades sociales nacional e internacionalmente. 3. Beneficiarios son aquellos individuos a los que van destinados los servicios que proveen las OIS (atencin a mayores, rehabilitacin de toxicmanos, construccin de infraestructuras, etc.)

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NECESIDADES

DE LOS BENEFICIARIOS

Es un hecho que hoy en da existen necesidades sociales bsicas que no son cubiertas por el Estado ni la empresa privada y en las que es necesaria la intervencin de la sociedad para cubrirlas o denunciar su existencia, personas mayores solas, drogadiccin, desarraigo social, etc. Por otro lado, los desequilibrios Norte-Sur hacen absolutamente necesario algn tipo de intervencin, a veces de emergencia, pero tambin de apoyo constante en poblaciones que viven en condiciones infrahumanas. No creemos que sea necesario justificar ms all de lo que todos conocemos las necesidades que cubren las organizaciones de inters social. DESEO
DE CONTRIBUIR

El deseo de los donantes individuales de colaborar con las causas expuestas es un debate del que sera difcil extraer unas conclusiones generales, sin embargo existen hechos constatados como las respuestas a catstrofes, que demuestran que existe en la sociedad espaola un deseo latente de ayudar a los ms necesitados y que en determinadas circunstancias ese deseo se materializa en donaciones que superan las expectativas de los ms optimistas, todos recordamos el caso de la recaudacin para los damnificados por el huracn Mitch. stos y otros hechos similares hacen que merezca la pena apostar por un grupo ms o menos significativo de espaoles que estaran dispuestos a colaborar de forma continuada con organizaciones que defienden intereses comunes a los suyos, si se dieran las condiciones adecuadas. Mercados tan competitivos como los existentes hoy en da exigen que las empresas se diferencien de la competencia en algo ms que la relacin calidad-precio. Existe una deseo de diferenciacin que puede lograrse a travs del patrocinio de algn proyecto, OIS, etc... Basta ver casos como AVE, Fortuna, RAM, etc. para constatar que las empresas lderes estn buscando la identificacin con sus clientes actuales y potenciales a travs de valores sociales que son representados por las OIS como medio de lograr la diferenciacin, aunque stos an, son casos aislados en Espaa. La clave estar entonces en estimular convenientemente el potencial existente en nuestro pas, para que los deseos de colaborar se conviertan en donaciones reales. CAPACIDAD
ECONMICA

Es tambin un hecho que los ingresos medios percibidos por un grupo cada vez mayor de espaoles, hacen posible que una parte de las rentas se destine a apoyar causas sociales, sin que suponga un cambio significativo en sus hbitos de consumo. En el caso de las empresas, los volmenes destinados a publicidad, comunicacin, promocin, etc., son los que suelen destinarse a este tipo de colaboraciones, luego es una simple decisin de la estrategia ms eficiente, no de asignacin de nuevos recursos.

DEL RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD A LA APORTACIN EFECTIVA

Aunque se dan los tres factores necesarios para que se produzca la donacin/colaboracin, todos conocemos lo difcil que es lograr socios, empresas colaboradoras, donaciones, legados, etc.,

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as que podra decirse que no se cumple la igualdad anterior. Analicemos entonces dnde est el gap que interrumpe el proceso de la donacin. Planteamos en este artculo que la clave puede estar en el paso del reconocimiento de la necesidad al deseo de colaborar. El gap existente entre estos dos factores puede derivarse de los siguientes hechos: 1. que no conozcamos con la certeza a la que estamos acostumbrados la necesidad a cubrir (normalmente cubrimos las que nos afectan directa o indirectamente) y 2. sobre todo, que no tengamos clara la repercusin que tendr en esas necesidades la accin que la OIS propone y que tiene para el donante, un coste de oportunidad asociado. Este planteamiento nos describe dos tipos de problemas, uno de desconocimiento de la problemtica a tratar, en el que son las propias organizaciones las que tendran que encontrar la manera de informar sobre las causas, dimensin, repercusin, responsabilidades, etc., de las imgenes que llegan a travs de los distintos medios. Las organizaciones estn en contacto continuo con las necesidades, sin embargo los ciudadanos necesitan que constantemente les recuerden que los problemas siguen ah y que es necesaria, y de hecho se lleva a cabo, una labor constante de cooperacin, asistencia, orientacin, educacin, etc., que necesita, por tanto, una fuente de ingresos constante. Otro, ms complejo y en el que organizaciones como la Fundacin Lealtad estn siendo clave en otros pases, es el hecho de que se demande ms transparencia en el origen y gestin de las OIS, principalmente en el destino de los fondos y en los resultados de los proyectos que se llevan a cabo, en definitiva, si estn contribuyendo efectivamente a la solucin del problema. LA
TRANSPARENCIA COMO RESPUESTA

Respecto a la necesidad de ms informacin sobre las necesidades y las problemticas a tratar, las ms importantes OIS hablan de que ya se ha llegado al techo en el nmero de colaboradores que se logran a travs de las actuales campaas de sensibilizacin. Sin embargo, en Espaa estamos muy por debajo de las aportaciones que se realizan en otros pases y como decamos al principio, la poblacin ve mayoritariamente con buenos ojos la labor que realiza el sector. Los departamentos de comunicacin y marketing de las OIS han de ser mucho ms potentes y olvidarse de la idea de competir con otras OIS. Ha de estudiarse la repercusin de otro tipo de mensajes, otras vas de comunicacin, otras formas de colaboracin y siempre pensando que an estamos muy lejos del nivel de saturacin. Respecto a la necesidad de ms y mejor informacin sobre la gestin de las organizaciones, es necesario poner el nfasis en el hecho de que la sociedad no parece estar suficientemente convencida de la importancia de la labor que stas realizan, y del fundamental papel que cada ciudadano puede realizar en lograr que estas organizaciones tengan los fondos y la legitimidad suficiente para poder obtener resultados significativos. Adems del positivo esfuerzo realizado por las organizaciones, reforzara su mensaje y su imagen el hecho de que cualquier ciudadano pudiera contar con informacin sobre ellas en entidades independientes, donde el potencial donante pudiera solicitar informacin de una o varias organizaciones. El papel de estas organizaciones sera adaptar continuamente esta informacin a la demanda de los solicitantes complementndola con una promocin y publicidad constante.

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En definitiva, existen an muchas preguntas sin contestar como por ejemplo: qu cantidad del dinero aportado va destinado efectivamente a la realizacin de actividades? quin decide qu acciones cubrirn mejor unas necesidades que cada da son ms patentes y urgentes a pesar del esfuerzo de las organizaciones? quines son los promotores de estas organizaciones? qu o quines las legitiman para pedir nuestra colaboracin? etc., que podran ser contestadas de forma ms efectiva si las propias OIS combinasen su esfuerzo con el de organizaciones aglutinadoras y filtradoras de la informacin del sector y cuyo esfuerzo se centrase en servir de puente entre el Tercer Sector y la sociedad civil. Para responder a estas preguntas y las que puedan venir en el futuro, es necesario por tanto que exista un mayor esfuerzo en transmitir informacin, en otras palabras, en la frmula de la donacin hay que introducir como catalizador la transparencia, por lo que:

Conocimiento de la necesidad Necesidades +

Impulso del deseo de colaborar

+ Capacidad = DONACIN econmica

Transparencia

Introducir los dos factores; mejor conocimiento del problema y transparencia en las acciones realizadas por las organizaciones y en la gestin interna de las mismas, se traducir en una mayor involucracin de la sociedad civil en las organizaciones no gubernamentales y ms concretamente, en aquellas, que surgen para atender problemas sociales. Entidades a las que hemos denominado a lo largo de este artculo organizaciones de inters social. Para reforzar el anterior grfico podemos apuntar que recientemente, y con motivo del auge del movimiento antiglobalizacin, se public un artculo donde se apuntaban como grandes retos de las ONG la separacin de los grupos violentos y la transparencia para lograr pasar de ser simples instrumentos de recogida de los pedazos rotos causados por los fallos del mercado y de los gobiernos, a ser una fuerza real de transformacin en la economa y la poltica global. Otro dato de inters es el que se deriva de un estudio realizado en la Universidad de Comillas sobre el donante internauta, en el que se sealan como puntos ms valorados en las organizaciones el tipo de proyectos que realiza y la transparencia en la gestin de los fondos. EL
COSTE DE LA TRANSPARENCIA

Pero vayamos a la realidad de las organizaciones, qu supone para ellas este nivel de transparencia? Tenemos que analizarlo desde varios ngulos: primero, el coste implcito en la obtencin de los propios datos; segundo, el de hacer que los diferentes estratos de la organizacin quieran compartirlos con el exterior; y tercero, hacerlos accesibles al pblico en general. El primer y segundo punto, supone un coste asumible y siempre beneficioso e incluso necesario para optimizar la gestin, el tercero, casi nunca es asumible y en algunos casos, emplea recursos en este propsito, podra incluso interpretarse como una desviacin de la misin de la organizacin.

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De nuevo una posible solucin podra ser la existencia de organizaciones intermedias, que se dedicaran a centralizar, analizar, filtrar y promocionar la informacin de organizaciones que entendieran que el futuro pasa por una mayor capacidad de respuesta, una relacin ms abierta con la sociedad, un sentido de la responsabilidad interno, pero tambin externo, que ponga al sector a la cabeza de la tica, la transparencia en la gestin y la autorregulacin. En resumen, antes de que alguien haga las preguntas, tener a su disposicin las respuestas y orientarles sobre qu preguntas han de hacer a otros, ya sean organizaciones de inters social o no.

EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Antes de comenzar nuestra labor en la Fundacin Lealtad, llevamos a cabo dos estudios, uno junto con la Fundacin Empresa y Sociedad y otro realizado por nuestros analistas, en los que se obtuvieron de manera resumida las siguientes conclusiones. La cuentas de las organizaciones estn recogidas en los registros pblicos correspondientes. Las organizaciones de Cooperacin al Desarrollo y las ms representativas en el campo de la accin social, someten sus cuentas a auditoras externas y a veces incluso a las llamadas auditoras de cumplimiento. Los proyectos son diseados despus de un exhaustivo estudio de las necesidades de los beneficiarios, y los resultados son medidos y estudiados para la mejora de las acciones. Los rganos de gobierno de las organizaciones de inters social estn formados por personas comprometidas con el ideario de la organizacin y que aportan su tiempo y recursos de manera altruista. El control ejercido por la Administracin en cada subvencin es tan duro que a veces supone una carga administrativa para las organizaciones difcil de llevar, pero que en plena eclosin del sector evita posibles fraudes que haran mucho ms dao que la excesiva burocracia. En lo relativo al voluntariado destaca la labor de educacin en valores que se lleva a cabo. Considerando estos factores nos preguntamos el porqu del desajuste entre la realidad del sector y la percibida por la sociedad. Los estudios anteriormente mencionados nos orientaron de las posibles causas, que resumimos en los siguientes puntos: Existe una enorme dispersin en los Registros Pblicos de organizaciones no lucrativas. La informacin disponible se caracteriza por su heterogeneidad, su difcil acceso, adems de ser incompleta e imprecisa. No son conocidos los mecanismos de control financiero, de publicacin de cuentas y auditoras de este tipo de organizaciones. La excesiva dependencia de fondos pblicos hacen que sean percibidas como gubernamentales.
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 La mayora de las organizaciones no cuentan con los recursos, conocimientos ni mentalizacin necesarios, para realizar campaas de informacin sobre sus actividades. Partiendo de esta idea, la Fundacin Lealtad se plantea qu tipo de informacin debe transmitir a la sociedad y estas son las conclusiones que se obtienen. La informacin debe ser llegar al mayor nmero de personas posibles y ha de ser educativa, rigurosa y actual. En resumen, que conteste de forma satisfactoria a las preguntas previas a la decisin de colaborar, que cuadre la ecuacin de la donacin efectiva, en la que el donante est dispuesto a asumir el coste de oportunidad implcito en la donacin a cambio de lo que las organizaciones le ofrecen. Una vez definidas estas caractersticas, se plantean otros interrogantes relacionados con la manera de filtrar la informacin disponible y obtener la que no es tan accesible, cul es la estructura ptima de esta informacin para que cada persona pueda adaptar el contenido y detalle a sus propias necesidades, qu actualizacin es admisible y sobre todo, cmo lograr la independencia y objetividad necesaria para que la informacin represente una garanta de transparencia y buena gestin. Una posterior investigacin sobre organizaciones que se dedican a concentrar, analizar y distribuir informacin de ONG en otros pases, fue muy orientativa a la hora de responder a todas estas preguntas, aunque posteriormente fue necesario adaptar los resultados del estudio a la realidad y entorno legal de las organizaciones espaolas. Tras este proceso surgieron lo que hemos denominado Principio de Transparencia y Buenas Prcticas (PTBP). Para su elaboracin se solicit adems la colaboracin de expertos espaoles en el Tercer Sector y de las principales plataformas y coordinadoras de organizaciones no gubernamentales en Espaa.

LOS PRINCIPIOS DE TRANSPARENCIA Y BUENAS PRCTICAS

1. PRINCIPIO
DE FUNCIONAMIENTO Y REGULACIN DEL RGANO DEL GOBIERNO

Este primer principio se basa en la necesidad de que el mximo rgano de gobierno de la organizacin asuma su responsabilidad, ya que son sus miembros los encargados de velar por el cumplimiento de los fines de la organizacin y la gestin eficiente y honesta de los recursos, el cumplimiento de la ley y de los cdigos de conducta tica a los que est suscrita la organizacin. Por ello a travs del principio se recomienda la participacin activa en las reuniones y la involucracin en la planificacin y el diseo de polticas y estrategias. Como novedad respecto a la Ley, los PTBP recomiendan un mnimo de 5 miembros en el rgano de gobierno. Se incrementa el nmero por dos razones, por un lado, el volumen de recursos y de gestin de algunas organizaciones hace que, debido a la voluntariedad de los cargos, en la mayora de los casos sea insuficiente un nmero de tres personas para el seguimiento de la actividad de la organizacin y, por otro, el hecho de que sea crucial para la evolucin de las organizaciones que exista una renovacin de parte del rgano de gobierno. En esta renovacin peridica es importante mantener un equilibrio entre los patronos experimentados y los nuevos. En un

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patronato de tres personas, sera difcil lograr esta renovacin de forma no traumtica, ya que cada uno de ellos ha de asumir un gran peso dentro de la organizacin. En cuanto a que los miembros del rgano de gobierno desempeen tareas remuneradas dentro de la organizacin, parece que van a producirse cambios importantes en la legislacin. En concreto, el sector solicita una flexibilizacin para que los gerentes (cargo remunerado) y otros puestos ejecutivos puedan ser cubiertos por miembros del rgano de gobierno y viceversa. Los PTBP independientemente de lo que establezca la nueva ley y todas las que puedan desarrollarse en el futuro, recomienda que siempre se mantenga una mayora de miembros que no tengan ningn vnculo o inters laboral ni de ningn otro tipo, con la organizacin. Se establece de hecho que un mximo del 40 por 100 de los miembros del rgano de gobierno puedan desempear adems cargos remunerados dentro de la organizacin. Volviendo a la renovacin, los PTBP no obligan a ningn miembro a abandonar el rgano de gobierno, sin embargo recomiendan que dado un plazo, todos y cada uno de ellos sea sometido a votacin y se reflexione as sobre la conveniencia de su mantenimiento en el cargo. Una de las principales inquietudes de los potenciales donantes es la relacionada con los dirigentes de las organizaciones. Dice por tanto mucho del talante transparente y responsable de una organizacin la disponibilidad de los nombres y profesiones de los miembros de su principal rgano de gobierno, as como la identidad de los principales directivos. Se recomienda por tanto que estos datos sean de fcil acceso y, sobre todo, conocidos por toda la organizacin y sus colaboradores. Es crucial en el da a da de una organizacin, el establecimiento y cumplimiento de polticas que marquen una direccin en la toma de decisiones, como por ejemplo en las relacionadas con la seleccin de personal para evitar la discriminacin por gnero, raza, etc. y asegurar cierta pluralidad dentro de la organizacin. Tambin debern definirse poltica en la seleccin de de contrapartes, y proveedores para evitar posibles escndalos por conflicto de intereses de algunos patronos o miembros de la Junta, y en otros casos como el diseo de proyectos a subvencionar y realizar, etc. Debido al valor estratgico de las polticas, stas han de ser decididas y consensuadas por el mximo rgano de gobierno. 2. PRINCIPIO
DE CLARIDAD Y PUBLICIDAD DEL FIN SOCIAL

Aunque pueda parecer de escasa importancia prctica, tener un fin social claro, pblico e identificativo de la organizacin es vital para las decisiones estratgicas, el diseo de los programas, la motivacin de los trabajadores y la atraccin de posibles colaboradores. Segn la Ley, ha de ser de inters general, sin embargo el segundo principio recomienda adems que est bien definido, que sea conocido tanto dentro como fuera de la organizacin, y que se revise peridicamente para asegurar la consistencia entre ste y las acciones lleva acabo la organizacin. 3. PRINCIPIO
DE

PLANIFICACIN

Y SEGIMIENTO DE LA ACTIVIDAD

Es fundamental para la transparencia en la gestin que las organizaciones sean capaces de mostrar por escrito aquello que desean conseguir y qu acciones van a llevar a cabo para lograrlo. Adems, el principio implica la existencia de sistemas internos de evaluacin y mejora de resultados, as como, de seguimiento formal de los beneficiarios. Estos documentos sern una herramienta fundamental a la hora de demostrar el impacto social de la actividad.

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Esto no ser posible si no se ha realizado previamente un estudio del entorno de la organizacin, que determine las posibilidades reales de actuacin y que nos permita el establecimiento de objetivos cuantificables. Habr determinados aspectos que ser difcil cuantificar, pero un estudio sobre las distintas variables que determinaran el xito o fracaso nos permitir adelantarnos a posibles cambios en las mismas y adaptar as nuestra actividad en busca de un mejor cumplimiento de los objetivos y por tanto de la misin. El cumplimiento de este principio debe llevar a las organizaciones a ser lo que en ingls se denominan self-learning organisations, esto es, que estn en un proceso continuo de mejora gracias al establecimiento de objetivos, planificacin, control, evaluacin y correccin de acciones. Una planificacin, por muy bien diseada que est, no servir de nada si no tiene asignados responsables y ejecutores de las tareas planificadas. Una vez que han sido repartidas entre los departamentos, puede mejorar sensiblemente los resultados si cada empleado o voluntario conoce, no slo cual es su funcin, si no cmo encaja sta en el engranaje global de la organizacin, que lleva al cumplimiento del fin social. Por lo que el principio tambin recomienda la difusin efectiva de la planificacin entre el personal y los voluntarios. Otro punto a tener en cuenta en este principio es la continuidad en una determinada lnea de trabajo. Cambios injustificados en el tipo de proyecto, ubicacin geogrfica, beneficiarios, etc, pueden ser indicativos de falta de direccin estratgica y desperdicio de recursos. 4. PRINCIPIO
DE CONTINUIDAD E IMAGEN FIEL EN LA INFORMACIN

Son necesarias acciones concretas mediante las cuales la organizacin se comunique con la sociedad y busque mecanismos para recibir una respuesta. Este principio es uno de los ms claros indicadores de hasta qu punto la organizacin est en contacto con la sociedad y sus necesidades. En este sentido tan importante es la cantidad de informacin disponible como su calidad. Especialmente en las campaas de captacin de fondos debemos ser escrupulosamente honestos, tanto en las imgenes como en los mensajes y que stos nunca induzcan a una percepcin errnea del problema ni de la organizacin o el objetivo que persigue. La veracidad y detalle de la informacin disponible al pblico son fiel reflejo del talante transparente de la organizacin. Es importante que la organizacin tenga disponible al pblico el mximo de informacin, pero esto no ser suficiente si no prepara y enva a sus colaboradores informacin especficamente diseada para ellos. Anualmente la organizacin ha de ponerse en contacto con ellos, al menos una vez, para enviarles un informe de la actividad, hacindoles saber que siempre que deseen ms informacin la tendrn a su disposicin. Para hacer efectivas estas medidas al menor coste posible es clave el uso de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Por ltimo, una estrategia de comunicacin bien definida facilitar el xito de las acciones de captacin de recursos y otras colaboraciones. Esto har posible que ante un potencial socio utilicemos como argumentos para captar su colaboracin, todas las acciones de comunicacin que tengamos planificadas para ese ao, memoria, revista, jornada de puertas abiertas, presentacin pblica de resultados, etc. 5. PRINCIPIO
DE TRANSPARENCIA Y PLURALIDAD EN LA FINANCIACIN

Otra de las principales preocupaciones de la sociedad respecto a las OIS es conocer los medios de financiacin con los que cuentan, en otras palabras, cules son las entidades que estn financiando las actividades. Sin embargo, en cuanto a donantes particulares, es importante que exis76

ta un clima de confianza a la hora de rellenar la ficha de socio, y que no exista ninguna duda sobre la utilizacin fraudulenta de los datos. Hoy en da el trmino marketing con causa es ya relativamente familiar aunque es una estrategia de marketing importada de la cultura anglosajona. Sin embargo, no hemos importado con ella las garantas que ofrecen en estos pases los participantes en este tipo de acuerdos4. Este quinto principio contribuir al mismo tiempo a la bsqueda de una diversificacin de fuentes financieras que aseguren, en la medida de lo posible, la independencia de la organizacin. 6. PRINCIPIO
DE LA EFICIENCIA Y CONTROL EN LA UTILIZACIN DE FONDOS

Una de las excusas ms utilizadas para no donar es la opinin generalizada de que no existe un control real sobre el gasto. El objetivo de este principio es doble: por un lado, publicar una distribucin de lo que realmente se gasta en direccin y gestin, en las actividades y en captacin de recursos, y por otro, concienciar a la opinin pblica de que la mejor manera de asegurar que los fondos son gestionados eficientemente es contar con unos profesionales cualificados y una estructura dimensionada segn el tipo de actividad que se realice. Adems este principio implica la publicidad de los principales proveedores y el criterio para su seleccin. En las ONGD ha de extremarse la transparencia en la seleccin y evaluacin de las contrapartes con las que trabajan y los gastos que son efectivamente realizados por ellas y no por la propia organizacin. Ha de ponerse especial cuidado en la utilizacin de recursos para la captacin de fondos, por lo que las acciones a llevar a cabo debern ser muy bien diseadas, intentando siempre minimizar el riesgo de una posible prdida. En cuanto a la participacin en sociedades, tema de actualidad debido al caso Gescartera, el sexto principio establece como buena prctica, adems de lo establecido en la Ley 30/94, que en caso de participar en una sociedad no personalista, ya sea de forma mayoritaria o no, la organizacin deber demostrar que dicha participacin contribuye de forma directa a la consecucin del fin social. Quedan excluidas de este punto las inversiones financieras de renta fija o variable representadas en ttulos que coticen en bolsa, de las que se exigir un bajo nivel de riesgo global. 7. PRINCIPIO
DE PRESENTACIN DE LAS CUENTAS ANUALES Y CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES FISCALES

Es significativo el grado de desconocimiento que existe sobre las obligaciones legales de las organizaciones amparadas en el Ttulo II de la Ley 30/94, as como de los exhaustivos controles que lleva a cabo la Administracin Pblica sobre los gastos que son cubiertos con subvenciones. Este principio dar a conocer cuales son esos documentos que elaboran las organizaciones para informar de su gestin, que adems estn, en gran parte de los casos, auditados externamente.
4. En pginas de internet como www.greatergood.com puedes realizar compras de productos que ceden una parte de sus beneficios a ONGs. Informacin sobre el cmo, cundo, a partir de qu volumen de ventas, hasta qu fecha, etc. se produce la cesin del beneficio estn recogidos en lo que llaman the bill of rights del consumidor, incluso en algunos casos puedes acceder al convenio firmado entre la organizacin y la empresa. En Espaa esto es an impensable, pero si sera beneficioso tanto para la empresa como para la organizacin el dar a conocer al menos las principales condiciones de la colaboracin.

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El nfasis ha de ser puesto no slo en el hecho de la presentacin del documento sino tambin en su calidad. En muchas ocasiones no cumplir este principio ser debido simplemente a la falta de una formacin adecuada de la persona encargada de la contabilidad. Ser necesario entonces colaborar con la organizacin para que utilice el Plan General de Contabilidad para entidades sin fines lucrativos, sepan como hacer una liquidacin presupuestaria o los contenidos fundamentales de una memoria econmica, entre otros documentos. Son muchos los que defienden la necesidad de distintos niveles de exigencia segn las posibilidades de cada organizacin. En cualquier caso ser importante que el pblico en general conozca estos mecanismos de control y tenga acceso a ellos y a los informes de las auditoras. En cuanto al rgimen fiscal de las organizaciones existe tambin un grave desconocimiento de las obligaciones fiscales, pero a diferencia del punto anterior, esto es patente tambin dentro del sector. Desde el punto de vista del potencial donante sera interesante saber que las ONG tambin tienen sus obligaciones fiscales y estn sujetas a impuestos, que han de solicitar exenciones y demostrar que cumplen ciertas condiciones y que los privilegios fiscales pueden perderse en el momento en que la Agencia Tributaria observe alguna irregularidad. 8. PRINCIPIO
DE OBLIGATORIEDAD DE ELABORACIN Y LIQUIDACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL

La presentacin del presupuesto no es una obligacin legal para las asociaciones aunque s para las fundaciones, sin embargo es considerado una herramienta de gestin fundamental que puede evitar riesgos innecesarios y ayudar a que la planificacin de actividades sea consecuente con los recursos existentes, as como al diseo de una estrategia de captacin de fondos de acuerdo con las necesidades de la organizacin. Tanto el presupuesto como la liquidacin presupuestaria son documentos descriptivos de las prioridades reales de la entidad. 9. PRINCIPIO
DE PROMOCIN DEL VOLUNTARIADO

Sin duda uno de los principales indicadores del impacto social de una organizacin es el nmero de voluntarios con el que cuenta. Son personas que viven el da a da la organizacin y nadie mejor que ellos son garanta de que las aportaciones altruistas que se realizan, tanto de dinero como de tiempo, son invertidas en el fin social. Es significativa la conclusin del estudio realizado por Independent Sector, en la que se destaca que entre las motivaciones ms importantes de los donantes est el haber realizado alguna actividad de voluntariado con alguna organizacin. Un problema relativamente frecuente en las organizaciones es el generado por los conflictos entre el personal remunerado y el voluntario. Esto es motivado por la inexistencia de un plan concreto de actividades destinadas nica y exclusivamente a ellos, que puedan conocer desde un principio y les permita valorar si es lo que estn buscando o no. El voluntariado es una de las principales vas de comunicacin de la organizacin con la sociedad y debemos cuidar, casi mimar, todos y cada uno de los contactos que tengamos con ellos, sobre todo al principio. Deben conocer hasta donde llegan sus atribuciones, obligaciones y derechos como voluntarios y tener siempre una persona dentro de la organizacin a la que acudir. Adems, la promocin del voluntariado da contenido a uno de los argumentos bsicos que apoyan la existencia de las OIS: la educacin en valores. Estos principios han sido diseados, no con el objetivo de dirigir donaciones, sino con el de
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orientar sobre lo que entendemos que deben ser las acciones de una organizacin transparente y aquellas polticas y prcticas que deben caracterizar a las organizaciones que solicitan la colaboracin de la sociedad y que se benefician de un rgimen fiscal favorable. Todo lo expuesto, pretende difundir la forma de trabajar de las organizaciones de inters social y lograr as una mayor involucracin de grupos de personas que puedan sentirse representados por ellas, debido a la afinidad con sus objetivos y por la confianza que inspiran. Pero no es suficiente con disear los principios, es necesario realizar un esfuerzo constante de comunicacin desde el sector hacia el resto de la sociedad y otro, an mayor si cabe, para que cada vez un mayor nmero de organizaciones se gestionen cumpliendo estos o similares principios. Existen otros indicadores de la transparencia y buenas prcticas de las organizaciones que tambin habra que dar a conocer como por ejemplo, la pertenencia a federaciones, plataformas, coordinadoras, si poseen algn certificado de calidad o se gestionan aplicando alguna norma o modelo especfica, la obtencin de premios, la adherencia a cdigos de conducta, etc. Para la difusin de la informacin ser necesario actuar en tres frentes: Primero, el de los medios de comunicacin de masas. La presencia en estos medios har que conozcan estos principios los que nunca se hubieran acercado por voluntad propia a informarse sobre las organizaciones no gubernamentales, ni siquiera aquellas que reciben subvenciones del Estado que, va impuestos, ellos mismos financian. Un segundo frente es Internet, puesto que sera incalculable el valor aadido que supondra para el sector una pgina en la que cualquier ciudadano, tecleando el nombre de una organizacin, una causa, un pas, un determinado volumen de presupuesto, pudiera ver qu organizaciones cumplen sus expectativas y adems estn dentro del Ttulo II de la Ley 30/94, lo que permitira la desgravacin de la donacin. Un ltimo paso es la creacin de una gua propia de los principios de transparencia y buenas prcticas en el que peridicamente se publicasen las organizaciones que cumplen todos los principios, las que estn en vas de cumplirlos e incluso aquellas que por cualquier motivo no cumplen alguno de ellos, sin que se vean necesariamente perjudicadas. Por ejemplo, el caso de una organizacin que aspira a que el gobierno cubra al menos del 80 por 100 de sus gastos, no cumplira el principio de diversidad en la financiacin, pero an as, es susceptible de atraer donaciones de personas que piensen como ellos y que, gracias a la gua, han sabido de su existencia. Uno de los factores clave de xito de la aplicacin de estos principios ser definir de forma escrupulosa el detalle del proceso de anlisis y conclusiones del cumplimiento de los principios de transparencia y buenas prcticas de forma que sea lo ms transparente posible, dando siempre a la organizacin el espacio que necesite para explicar las razones de un incumplimiento. La creacin de los principios ha de ser vista como un esfuerzo de transparencia del sector y para ello, tan importante ser el contar con organizaciones que cumplan todos los principios como la informacin que provean aquellas que estn solicitando recursos y que an no los cumplen. En nuestras investigaciones hemos conocido el caso de personas que llaman para saber qu organizaciones estn ms necesitadas de fondos, stas no cumpliran seguramente el principio relacionado con la estabilidad financiera, sin embargo seran, en este caso, ms susceptibles de lograr fondos que otras de cuentas saneadas.
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CONCLUSIN
Es previsible que ciudadanos bien informados demanden un mayor grado de cumplimiento de objetivos y un esfuerzo mayor de las organizaciones, pero a cambio, sern tambin colaboradores ms fieles e involucrados que darn la consistencia, solidez y dimensin que sin duda se merece el Tercer Sector y, sobre todo, sus beneficiarios. Con esta idea hemos puesto todo nuestro esfuerzo en la creacin de la Fundacin Lealtad con la que esperamos estn interesadas en colaborar todas las organizaciones de inters social espaolas para as crear una ventana al Tercer Sector que pueda dar respuesta a la incertidumbre y desmotivacin existente en la sociedad a la hora de colaborar, y esperamos suponga un empuje significativo a la cifra de donaciones privadas y voluntarios en Espaa.

BIBLIOGRAFA
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