A Etapa de Execuo da Obra:

Um Momento de Decises
Francisco Jos de Castro Moura Duarte, D. Sc.
Professor Adjunto - Programa de Engenharia de Produo - COPPE/UFRJ
Caixa Postal: 68.507 - CEP: 21.945-470 - Rio de Janeiro - RJ - E-maU: duarte@pep.ufrj.br
Cludia Vieira Carestiato Cordeiro, M. Sc.
Doutoranda - Programa de Engenharia de Produo - COPPE/UFRJ
Caixa Postal: 68.507 - CEP: 21.945-470 - Rio de Janeiro - RJ - E-mail: claudiaC@pep.ufrj.br
Resumo
o presente artigo apresenta a experincia de interveno ergon6mica na fase de construo do edificio do Centro
Integrado de Controle (ClC) de uma indstria petroqumica brasileira, cujo projeto desenvolveu-se com a participao da
equipe de ergonomia desde os estudos de base.
Atravs de uma metodologia apoiada em reunies semanais, envolvendo as diferentes equipes participantes deste projeto,
conseguiu-se, especialmente, conduzir com sucesso a reconcepo do projeto - fato comum na etapa executiva de uma obra.
Os principais fatores que motivaram esta reconcepo foram: a ausncia de um projeto executivo; as condies de trabalho
no canteiro de obras; a variao constante dos materiais disponveis no mercado; a descontinuidade das equipes envalvidos;
e as indefinies no plano de organizao do trabalho.
Abstract
This paper presents the experience of ergonomic intervention in the construction phase of the lntegrated Contrai Center
of a Brazi/ian petrochemical industry. The project of this building was developed with tlU! participation of tlU! ergonomics team
since the preliminary studies.
By means of a metlwdology based in weekly meetings attend by tlU! various teams taking part in this project, SIICCesS was
met, specially, in the conducton of the reconception of the project - a common situation in a bulding construction. The main
factors that led to this reconception were the absence of an executve project; the working conditions on tlU! work-site;
constant variation in materiaIs available on the market; discontinuity of the teams involved and indefinition as to tlU!
organized work plan.
Palavras-chave:
Ergonomia, Arquitetura, Projetos Industriais, Espaos de Trabalho.
Keywords:
Ergonomcs, Architecture, Industrial Projects, Workplaces.
1. Introduo: Por Que se Interessar
pela Etapa de Construo
do Espao de Trabalho?
Nosso interesse pela etapa de construo e as
reflexes presentes neste artigo tm origem em
uma interveno ergonmica realizada junto ao
projeto do Centro Integrado de Controle (CIC)
PRODUO. N" Especial. p. 527
5
de um refinaria de petrleo brasileira. Esta inter-
veno teve incio no final dos estudos de ante-
projeto e se prolongou at o final da construo
do novo edifcio.
Neste artigo, pretendemos demonstrar que a
etapa de execuo da obra no consiste exclusi-
vamente na realizao do que foi decidido na eta-
ABEPRO, Rio de JaDeiro, 2000
pa precedente e associar este fato a alguns fato-
res causais.
A idia central que pensar a etapa de cons-
truo apenas como uma execuo de decises
anteriores supor que tudo foi previsto e que,
portanto, a atuao essencial neste perodo seria
assegurar e controlar a conformidade dos traba-
lhos no canteiro de obras com as especificaes
do projeto. Esta uma viso restritiva, uma vez
que na etapa de execuo muitas decises ainda
so tomadas, com a implicao de diferentes pes-
soas, de diferentes saberes e especialidades.
A partir deste estudo, conclumos que as deci-
ses tomadas durante a execuo dizem respeito
no s a aspectos relativos maneira de realizar
os trabalhos, prprias desta etapa. Envolvem tam-
bm aspectos tcnicos e funcionais que vo ne-
cessitar de conhecimentos sobre o projeto e a
execuo da obra, assim como, de conhecimentos
relativos ao trabalho a ser realizado nas futuras
instalaes, especialmente quando o projeto pre-
tende favorecer as necessidades do uso.
Alm disto, tais decises so tomadas em um
contexto de fortes restries financeiras e tempo-
rais, marcado por dificuldades de cordenao de
diferentes equipes de trabalho e pelas preocupa-
es com a eficcia tcnica do projeto, o que tor-
na a execuo uma etapa muito mais complexa
do que a princpio se poderia supor. Diante des-
te contexto, o que foi pensado anteriormente nos
projetos pode ser modificado, de acordo com os
interesses prprios da etapa de execuo, e ge-
rando resultados diferentes daqueles esperados
inicialmente.
As decises que caracterizam a etapa de cons-
truo impem aos diferentes atores expor e ne-
gociar suas condies e restries. Negociar quer
dizer aceitar uma parte daquilo que os outros tra-
zem (objetivos e restries) e aceitar rever e
abandonar uma parte de suas posies iniciais. De
acordo Bucciarelli (1993), para assegurar a coe-
rncia da concepo os atores devem continua-
mente negociar suas diferenas, construir trocas
sensatas e resolver seus diferentes pontos de vis-
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 6
ta e prioridades. Para esse autor, o processo de
concepo um processo de negociao e de tro-
ca.
As reunies realizadas como parte da interven-
o ergonmica, constituram espaos de troca e
situaes de comunicao que permitiram a cons-
truo de representaes semelhantes da futura
instalao. A compreenso mtua de objetivos e
limitaes de cada equipe foram incorporadas
histria do projeto, construindo-se uma coerncia
entre as reconcepes e a proposta original. Sem
esta comunicao, os inmeros cuidados com as
necessidades dos usurios durante a concepo
do projeto poderiam se perder.
Algumas questes sobre a prtica da ergono-
mia surgiram desta experincia. A literatura des-
sa rea de conhecimento apresenta alguns traba-
lhos voltados para o desenvolvimento de metodo-
logias que buscam a integrao do usurio equi-
pe de concepo (Daniellou, 1994). Outros se
voltam para a compreenso da gesto do cantei-
ro de obras (Six, 1994). E h ainda aqueles que
tratam dos problemas de sade e segurana no
trabalho de construo civil (Jong et alii, 1997).
A viso global de um projeto e a prtica da
ergonomia nos conduz a pensar na integrao
dessas abordagens e a vislumbrar caminhos que
precisam ser investigados para a evoluo da pr-
tica da ergonomia em projetos. Como desenvol-
ver um projeto considerando as condies de tra-
balho no s dos usurios, mas tambm dos ope-
rrios do canteiro? Como incorporar na conce-
po o saber da execuo da obra? Como condu- .
zir as freqentes reconcepes do projeto?
So estas as questes que tentaremos abordar
a partir da experincia deste projeto.
2. O Projeto do Centro
Integrado de Controle
2.1. Histrico
A criao de um novo espao de trabalho, o
Centro Integrado de Controle - CIC, fez parte do
projeto de mudana tecnolgica para o controle
da operao dessa refinaria. Para se ter uma idia
da dimenso e do contexto deste projeto citare-
mos alguns dados e faremos um breve histrico.
Desde o incio dos anos 80, a refinaria estuda-
da decidiu pela integrao e centralizao das sa-
Ias de controle de suas diferentes unidades de
produo, em busca de redues de custo com
mo-de-obra e de maior competitividade. O con-
texto econmico nacional Nesta poca j se pre-
via a quebra do monoplio do petrleo e a refina-
ria, uma das maiores e mais antigas do pas, ne-
cessitava de modernizaes para enfrentar a con-
corrncia estrangeira.
Os estudos de viabilidade realizados neste pe-
rodo tinham uma forte preocupao em realizar
um projeto adequado s necessidades especficas
da operao, dando condies de segurana e
confiabilidade operao. Tais preocupaes se
justificavam, em primeiro lugar, por causa dos
riscos de acidentes graves e exploses, inerentes
a este processo de produo. E em segundo lu-
gar, porque a centralizao e integrao de salas
de controle no Brasil era, e ainda , uma mudan-
a tecnolgica recente, iniciada de fato por volta
dos anos 90. Esta mudana se iniciou em meio a
uma realidade de refinarias grandes e antigas,
cujas as unidades poderiam estar distantes do
centro de controle cerca de 2 km, o que faz do
tornava o processo de centralizao uma coisa
nova e complexa para a maioria dos envolvidos.
Neste caso, tratava-se de uma refinaria de
grande complexidade, com 28 unidades dedicadas
produo de combustveis e lubrificantes, diver-
sas instalaes de apoio (utilidades) e previso
para mais 4 novas unidades no setor de combus-
tveis!, distribudas em uma rea de total de 10
km
2
Na poca, a empresa possua cerca de 1.800
empregados diretos, sendo 60% trabalhadores de
turno dedicados ao controle das instalaes.
Durante os estudos de viabilidade, questionou-
se Devido a este contexto, discutiu-se por um
longo perodo as vantagens e desvantagens da
centralizao da operao, a forma como ela se
daria (em um ou vrios centros integrados), o li-
mite de efetivos para uma operao segura, a
poli valncia entre operadores e a tecnologia a ser
implantada.
Somente em 1994 a deciso de investimento
foi tomada, com a definio pela construo de
um nico edifcio, onde funcionaria o CIC, cen-
tro, agrupando o controle de todas as unidades
produtivas e sistemas de utilidades. Estes passa-
riam a operar atravs uma nova tecnologia: os
S is temas D igi ta is de Con tro le Distribudo
(SDCD). At este momento, a maior parte das
unidades operava atravs de painis analgicos
em salas de controle locais, situadas em cada uni-
dade.
Somente cerca de 3 unidades j comeavam a
operar em paralelo atravs do SDCD.
O envolvimento da Equipe de Ergonomia do
Programa de Engenharia de Produo da COPPE/
UFRJ no projeto de modernizao tecnolgica
desta refinaria iniciou-se em 1990. Dois eventos,
ocorridos em momentos distintos, marcaram este
envolvimento. :
Em 1990, foi iniciada uma pesquisa de campo
para tese de doutorado (Duarte, 1994) que abor-
dava a organizao de trabalho ou mais especifi-
camente o dimensionamento das equipes de turno
face centralizao e integrao das salas de
controle. Durante a realizao dessa tese foram
realizadas visitas situaes de referncia no
Brasil (refinarias em outros estados) e no exteri-
or (usina petroqumica da Rhne Poulenc, que
havia passado por modernizao tecnolgica si-
milar pretendida pela empresa estudada). Esta
tese de doutorado foi concluda em abril de 1994.
Mais recentemente, em maro de 1995 e em
julho de 1996, foram firmados dois contratos de
assessoria, atravs da Fundao COPPETEC.
Trataremos aqui da atuao da equipe de ergono-
mia no projeto CIC neste segundo momento
1. Dados do final de 1997, poca em que se encerrou nosso contrato.
7 Elapa de Execuo da Obra
(1995 a 1997), com nfase nas questes relativas
ao espao de trabalho.
O primeiro contrato, ao qual chamaremos Fase
1, contemplou a interveno na etapa de concep-
o, envolvendo a concepo do espao, de
softwares e a organizao do trabalho. Com rela-
o ao ambienteespao de trabalho, foram reali-
zados os anteprojetos de layout, iluminao e
acstica da sala de controle do CIC, alm de no-
vas visitas situaes de referncia, incluindo a
refinaria da Anturpia, na Blgica.
O segundo contrato, Fase 2, deu continuidade
aos trabalhos iniciados no contrato anterior e, em
relao ao projeto do espao, contemplou o
acompanhamento da etapa de execuo da obra
do novo edifcio.
2.2. Demandas, Metodologias
e Resultados de Cada Fase
2.2.1. Fase 1
2.2.1.1. Demanda
A interveno ergonmica no projeto do CIC
(mar/95) foi motivada por uma questo relativa
ao espao de trabalho. A empresa contratada para
concepo do projeto do novo edifcio (empresa
1) havia falido e a refinaria solicitou equipe de
ergonomia uma anlise do material j elaborado
(anteprojetos de arquitetura e estrutura) para de-
cidir como daria continuidade ao projeto. Uma
das premissas adotadas pela empresa era realizar
A Figo 1, a seguir, esquematiza a participao das diversas equipes nas diferentes fases do projeto do
novo espao de trabalho:
Setor de
Automao
+
Equipes
Internas de
Engenharia
+
Operadores
'.1".
Equipe de
Ergonomia 1
Equipe de
Ergonomia 2
.' .' rll ,. ttN'
.""" ',' '" "' .' '. "' :"" ','
Empresa 1
Empresa 2
-
3
''I
Viabilidade
Concepo
Execuo
,'ttt:
Estudos de Viabilidade
Estudos Preliminares

Desenvolvimento dos
Estudos Preliminares
inicial
do Anh.pu)j ... ,v
Recomendaes
Ergonmicas
Desenvolvimento do
Ant, n;ptn
Detalhamento (parcia.!l

1::: . -'io da Obra
R do Layout
Uso Transferncia gradual
das unidades para o
ClC
Figo 1: Participao das equipes nas etapas do projeto do espao
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 8
um projeto adequado operao e a idia neste
momento era aproveitar os anteprojetos realiza-
dos pela empresa 1, contratando nova firma para
dar continuidade ao seu desenvolvimento.
Posteriormente, a demanda se estenderia para a
concepo da organizao do trabalho de opera-
o e para a configurao de telas do Sistema
Digital de Controle Distribudo - SDCD.2
2.2.1.2. Metodologia
A avaliao do projeto inicial foi feita por uma
equipe de trs ergonomistas (equipe 1). O referen-
cial terico metodolgico adotado foi a Anlise
Ergonmica do Trabalho - AET (Wisner, 1988;
Guerin et alii, 1991), onde a partir de um diagns-
tico das condies de trabalho possvel fazer reco-
mendaes para a adequao dos meios de trabalho
s necessidades da operao.
Inicialmente foi feita uma macroanlise da si-
tuao de trabalho, enfocando principalmente as
seguintes caractersticas:
Funcionamento da refinaria (tipos de unida-
des de produo e interdependncia entre elas);
Populao de trabalhadores (tempo de ser-
vio e absentesmo); e
. Repartio de tarefas entre os operadores
de sala de controle e de campo.
Aps este levantamento, foram realizadas ob-
servaes gerais e entrevistas em cada uma das
unidades de produo, com o objetivo de identi-
ficar as comunicaes entre elas e assim poder ter
elementos que auxiliassem deciso de como
agrupar os postos de trabalho na sala de contro-
le do CIC.
Paralelamente, foram checadas as condies de
trabalho em outras refinarias que j haviam ado-
tado a nova tecnologia e passado pela mesma si-
tuao de transio, atravs de visitas a situaes
de referncia (DanieIlou, 1992).
Posteriormente, foram realizadas as anlises
da atividade dos operadores das unidades de
destilao e de craqueamento cataltico, primeiras
unidades que deveriam migrar para o CIC. As
anlises em diferentes situaes de trabalho (par-
tida, parada e incidentes) nestas duas unidades
produtivas possibilitaram recomendaes mais
precisas em termos da necessidade de consoles e
de espaos para sistemas de comunicao e termi-
nais de computadores dos sistemas de controle
avanado, como veremos a seguir.
Para a definio de uma nova proposta de
layout foram realizadas diversas reunies envol-
vendo operadores, engenheiros e ergonomistas.
Nessas reunies de trabalho, relatadas por Lima
(1999), foi utilizada uma maquete da futura sala
de controle, com todas as peas mveis, de forma
a permitir reorganizaes do layout (Maline,
1994).
As recomendaes ergonmicas foram apre-
sentadas empresa sob forma de relatrio e dese-
nhos a nvel de estudo preliminar. Estas recomen-
daes basearam-se nos resultados da anlise do
trabalho; na experincia dos integrantes da equi-
pe em intervenes ergonmicas j realizadas em
projetos similares; nas recomendaes constantes
da literatura internacional sobre projeto de salas
de controle e nas recomendaes das normas (na-
cionais e internacionais) relativas ao projeto de
ambientes de trabalho - em especial, o projeto da
norma ISO 11.064 - Ergonomics Design of
Control Centers.
Esse material foi encaminhado pela refinaria se-
gunda empresa de engenharia (empresa 2), contra-
tada para dar prosseguimento ao desenvolvimento
do projeto.
2.2.1.3. Resultados
Os principais resultados da avaliao realizada
pela equipe de ergonomia foi a redefinio do
layout proposto no anteprojeto inicial de arquite-
tura e a alterao do nmero de consoles de
2. Para maiores detalhes sohre o trabalho realizado em relao organizao do trabalho, ver Goldenstein, 1997;
e sobre a configurao de telas, ver Santos , 1998.
9
Etapa de Execuo da Obra
SDCD previstos para a operao de cada unida-
de de produo. Alm disto, foram propostas al-
teraes nos projetos de iluminao, acstica, re-
frigerao e revestimento dos diversos ambientes
que compunham o projeto arquitetnico inicial.
O objetivo principal das mudanas sugeridas
foi adequar o ambiente de trabalho s necessida-
des reais da atividade dos operadores, respeitan-
do todavia os objetivos e as limitaes colocadas
pelo setor de automao da refinaria, os quais
o- e-e B B1
---- - --- --
no permitiam alterar os anteprojetos existentes
(arquitetura e estrutura) no que diz respeito ao
dimensionamento dos espaos. Ou seja, as mu-
danas sugeridas tiveram que adaptar-se defini-
o de reas e volumes do anteprojeto de arqui-
tetura, s sendo possvel pequenas alteraes,
como por exemplo, os espaos delimitados por
divisrias mveis.
Seguem as alteraes sugeridas e realizadas:
tt't'tI1"W fj
................ a.o ... _ ..
EI EI EI E! EI ElE! EI ElE! EI El
Fig. 2: Layout inicial
D D
Mesa pl
Mesa pl
Rdio e
Micro
Console Console
Telefone
D_
Console
PrevisAo inicial
SoluA0 proposta e adotada
Fig. 3: Alterao do mdulo bsico de operao
------ ------
i o [ f ~ r u '
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1 '
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! ..
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Fig. 4: Layout - Fase 1
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO
10
o mdulo bsico de operao foi redefinido
em funo das necessidades de cenrios vistos na
anlise da atividade (paradas de manuteno, par-
tidas, incidentes, ... ), quando mais de um opera-
dor necessrio para controlar o processo. Alm
disto, o novo mdulo passou a prever espaos
para um microcomputador, que abrigaria no futu-
ro um sistema de controle avanado que estava
sendo projetado, e para o apoio do sistema de co-
municao com a rea (rdio e telefone).
O layout linear inicial transformou-se em um
layout de ilhas, buscando aproximar as unidades
que se comunicavam com freqncia e privilegi-
ando o agrupamento de unidades com processos
similares.
Foram especificados materiais para compo-
sio e acabamento de piso, paredes, divisrias e
teto, de forma a atender as necessidades acsticas
e lumnicas da sala de controle. O esquema de
placas do piso e do teto foram refeitos com este
objetivo.
Em termos acsticos, foi tambm sugerido
a utilizao de um sistema eletrnico de masca-
ramento para garantir a comunicao entre opera-
dores prximos e a privacidade entre operadores
distantes, visto que o grau de concentrao dos
operadores de cada rea no deveria ser perturba-
do por rudos e pela conversao dos operadores
das outras unidades. Alm disto, a perfeita comu-
nicao de cdigos numricos (ligada inteli-
gibilidade da fala) deveria ser assegurada duran-
te a operao.
Em termos de iluminao, buscou-se ain-
da introduzir a iluminao natural na sala de
controle atravs da aberturas de janelas e da
criao de um jardim de inverno. O objetivo
foi reduzir a sensao de confmamento e criar
um referencial de tempo e condies meteo-
rolgicas para os operadores (o que favorece a
auto-regulao do organismo). Procurou-se,
tambm, minimizar os ofuscamentos e reflexos
sobre as telas de operao, reposicionando-se
luminrias e criando-se uma camada de placas
suspensas no teto (batlles) que evitariam a inci-
dncia direta dos raios luminosos sobre as telas.
2.2.1. Fase 2
2.2.1.1. Demanda
Em novembro de 1996, a equipe de ergonomia
iniciou o acompanhamento da execuo da obra
do edificio do CIC, j parte de um novo contra-
to. O objetivo inicial da refinaria era buscar a
antecipao dos problemas que pudessem surgir
nesta etapa e que fossem desfavorveis aos obje-
tivos iniciais do projeto. Com isto, pretendia-se
que solues fossem dadas em tempo hbil e que
Fig. 5: Corte esquemtico
11
Etapa de Execuo da Obra
no se opusessem eficcia e confiabilidade da
atividade futura de trabalho, principal premissa da
etapa de concepo.
Dentro deste esprito, a equipe de ergonomia
2
3
, passou a atuar em colaborao com o setor de
automao da empresa e com as demais equipes
envolvidas com a execuo da obra, auxiliando
nas tomadas de deciso relativas s modificaes
e adaptaes nos projetos; checando as interfe-
rncias com o resultado final e procurando
compatibilizar essas alteraes com os objetivos
da concepo.
Durante a vigncia deste contrato, alteraes
organizacionais na empresa levaram principal
alterao de projeto ocorrida durante a obra: a
reformulao do layout proposto para a sala de
controle com reviso da disposio e do compar-
tilhamento dos consoles de SDCD.
2.2.1.2. Metodologia
Para esta fase, instituiu-se um esquema de reu-
nies peridicas e visitas obra, com a partici-
pao das equipes envolvidas com a construo
do CIC. Foram realizadas 35 reunies, onde pre-
valeceram os assuntos relativos obra.
Com a necessidade de alterao do layout,
adotou-se tambm um esquema paralelo de reu-
nies para a reformulao do layout, porm,
com caractersticas e objetivos diferentes das pri-
meiras. Como as alteraes no layout se refletiam
diretamente na obra, algumas reunies de obra
trataram dos dois assuntos devido inter-relao
dos temas
4
Para a alterao do layout, houveram
9 reunies especficas, perfazendo um total de 44
reunies realizadas no perodo de dezembro de
1996 a julho de 1997. As reunies para recon-
cepo do layout ocorreram, na maior parte das
vezes, de forma intercalada s reunies de acom-
panhamento da obra. Para melhor compreenso,
descreveremos adiante os dois tipos de reunio
em itens diferentes.
Foi ainda realizado um aprofundamento do es-
tudo sobre comunicao entre setores, onde ve-
rificou-se que a necessidade de comunicao se
dava principalmente pela interdependncia de
processos produtivos.
A documentao do trabalho realizado foi fei-
ta atravs de relatrios parciais entregues men-
salmente ao Setor de Automao, contendo: a
avaliao do andamento dos trabalhos naquele
ms (obra e layout); a previso do que seria tra-
tado no ms seguinte; e a cpia de todas as atas
e registros escritos do perodo.
Ao trmino do contrato, foi elaborado um re-
latrio final contendo: a descrio e a avaliao
dos trabalhos realizados (obra e layout); as pen-
dncias a serem resolvidas pela empresa aps o
trmino do nosso contrato; as cpias de todas as
atas, registros, anotaes, documentos e dese-
nhos utilizados e gerados durante o contrato; e as
principais recomendaes e os recursos dispon-
veis para uso do espao (a serem divulgados pela
refinaria para os operadores). O objetivo deste
relatrio foi fazer com que a empresa tivesse uma
documentao detalhada de todo o trabalho rea-
lizado, de forma que a histria deste projeto pu-
desse ser consultada nas futuras e inevitveis al-
teraes por que passam os ambientes de trabalho
ao longo do tempo.
As reunies de acompanhamento da obra
Nas primeiras reunies para acompanhamento da
obra, o setor de automao da refinaria e a equipe
de ergonomia apresentaram os principais conceitos
3. Nesta poca, a parte da equipe de ergonomia que se dedicava ao projeto do espao era formada por dois
ergonomistas, sendo um deles membro da equipe de ergo no mia inicial.
4. Por exemplo: As alteraes sucessivas sobre o projeto do layout , que ocorriam durante a execuo da obra,
originaram reformulaes no projeto de iluminao da sala, visto que este previa uma srie de recursos para evi-
tar os reflexos nas telas de operao. Quando um console passava a ocupar uma posio onde anteriormente no
estava prevista a existncia de uma tela, como a posio de uma mesa de apoio para rdio e telefone, toma-
va-se necessrio um checagem do posicionamento das luminrias e a sua correo.
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 12
e objetivos do Projeto CIC, empresa de engenha-
ria contratada para a construo do novo edificio
(empresa 3), o que foi feito a partir das caracters-
ticas da atividade dos operadores em salas de con-
trole. Uma destas reunies foi documentada em
video pelo setor de automao, para que outras pes-
soas que viessem a participar deste processo, no
futuro, pudessem recorrer a esta fita para conhecer
as preocupaes iniciais pertinentes ao projeto.
A seguir, organizou-se o esquema de reunies
semanais entre as equipes envolvidas nesta etapa,
que reuniam representantes:
Do setor de automao da refinaria - respon-
svel pelo Projeto CIC;
Do setor de engenharia da refinaria - respon-
svel pela fiscalizao da execuo da obra;
Da empresa de engenharia contratada para a
construo do CIC (empresa 3) e das suas
subcontratadas (instalao de ar condicionado,
montagem do forro, piso elevado, .. . ); e
Da equipe de ergonornia.
Algumas destas reunies contaram ainda com a
participao de fornecedores de materiais e repre-
sentantes da equipe de concepo do projeto
(membros da equipe tcnica da refinaria e mem-
bros da empresa de engenharia contratada para
desenvolvimento do projeto - empresa 2). A Fig.
6 apresenta os principais atores envolvidos nas reu-
Setor de
Automaio
( responsivel)
Setor de
Engenharia
(fiscalizaio)
Equipe de
Ergonomia2
Equipe de
Concepio
(empresa 2 e
refinaria)
Fornecedores
(encuio)
Empresa 3
(execuio)
Sub-
contratados
(encuio)
Fig. 6: Participao das diversas equipes nas reunies de obra
nies de acompanhamento da construo do Cle.
Os objetivos desta dinmica foram antecipar e
compartilhar os problemas das diversas equipes e
negociar solues que mantivessem o equihbrio
entre os interesses e as necessidades de todos os
envolvidos.
Aps as reunies, eram realizadas visitas
obra onde verificava-se as pendncias e o anda-
mento das solues propostas. Conforme a fase
da execuo, o nmero de reunies e visitas
obra se intensificou atendendo s necessidades do
seu andamento.
Para todas as reunies de acompanhamento da
13
obra foram elaboradas registros escritos (atas),
cujas cpias eram distribudas a todos os partici-
pantes e que serviam de apoio para a reunio se-
guinte. No incio de cada reunio, a ata da reu-
nio anterior era checada para se verificar as
pendncias existentes e o andamento das solu-
es propostas. A responsabilidade pela elabora-
o das atas ficou a cargo da equipe de ergo-
nornia aps deciso conjunta dos participantes.
As reunies para reformulao do layout
As reunies de layout foram similares s reunies
que ocorreram durante a anlise do anteprojetos de
arquitetura e estrutura (Fase 1), com caractersticas
Etapa de Execuo da Obra

prximas s reunies de simulao do trabalho descri-
tas por Maline (1994). Houve a participao dos ope-
radores (futuros principais usurios do CIC), do setor
de automao da refinaria e da equipe de ergonomia
(Fig.7).
Como suporte para a interao destes atores
Setor de
Automalo
(responsvel)
Equipe de
Ergonomia 2
Operadores
(usurios
futuros)
Fig. 7: Participao das diversas equipes nas reunies de reformulao do layout
foram utilizadas plantas e maquete da sala de
controle do CIC (Fig. 8).
Estas reunies foram gravadas em fitas K7 e as
alteraes de layout propostas pelos operadores
na maquete foram registradas em esquemas sobre
plantas baixas pela equipe de ergo no mia.
Como as alteraes do layout se prolongaram
at o trmino da obra, foi possvel realizar uma
ltima reunio de simulao na prpria sala de
controle, com a marcao das posies das con-
soles em escala real, no cho.
2.2.1.1. Resultados
A dinmica de reunies implementada para o
acompanhamento da obra permitiu a antecipao
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 14
de problemas da execuo e as tomadas de deci-
so coletivas, a partir da discusso dos diversos
pontos de vista dos participantes.
A partir das reunies, foi possvel compa-
tibilizar os diversos projetos complementares
com o projeto de arquitetura, assim como, desen-
volver e redefinir uma srie de solues adotadas
no projeto inicial, mantendo a coerncia com as
necessidades dos usurios, como por exemplo: a
alterao de detalhes para as montagens de divi-
srias, piso e teto (diretamente ligados s condi-
es lumnicas e acsticas da sala); o posicio-
namento das bocas de insuflamento de ar condi-
cionado; a substituio de materiais especifica-
dos; a escolha do sistema de controle de entrada
e sada de pessoas na sala; modificao dos vos
de abertura do jardim de inverno (aumento da ilu-
minao natural); dentre outros relacionados com
a atividade futura.
Em relao ao layout, foi possvel reformular a
disposio, o nmero e o compartilhamento de
consoles em funo do novo plano organizacional
da empresas, mantendo-se os critrios adotados
na etapa anterior (Fase!). Com o aprofundamento
do estudo realizado, obteve-se uma melhor com-
preenso das necessidades de comunicao verbal
e visual entre as unidades. Como conseqncia, a
lgica de agrupamento dos consoles, que inicial-
mente favorecia somente a similaridade de pro-
cessos, passou a contemplar mais dois aspectos: a
proximidade geogrfica das unidades e a interde-
pendncia de processos (Fig. 9).
Fig. 9: Layout - Fase 2
3. A Reconcepo do Projeto
Durante a Execuo
Durante a fase de execuo de uma obra, vri-
os aspectos do projeto so revistos e recon-
cebidos. Tais aspectos podem ser pequenos deta-
lhes, como a substituio de materiais especi-
ficados por materiais considerados similares ou
simplificaes de detalhes construtivos para faci-
litar a montagem. Porm, a soma de pequenas al-
teraes, ou mesmo uma nica simplificao, po-
der vir a comprometer o resultado esperado em
projeto.
importante frisar que no queremos aqui res-
ponsabilizar a equipe de execuo pelos resulta-
dos negativos ou inesperados de um projeto. No
se trata de encontrar culpados, e sim de compre-
ender o que leva a esta reconcepo e como ela
se d.
Sabemos que muitas vezes a equipe de concep-
o desconhece como um detalhe ser executado,
ignorando as condies de trabalho do canteiro
(Bguin e Bergamini, 1996). Por outro lado, a
mudana constante de materiais disponveis no
mercado e a alta rotatividade da mo-de-obra no
canteiro torna dificil antecipar todas as necessida-
des e limitaes da equipe de execuo, j que a
variabilidade de condies de trabalho e mo-de-
obra extrema e constante no s de uma obra
para outra, como durante a prpria obra.
Paralelamente, as necessidades da empresa que
contrata a concepo de um novo espao de tra-
balho vo evoluindo e atualmente se modificam
rapidamente. Este processo constante de adapta-
5. A mudana organizacional foi influenciada por diversos fatores internos a empresa. As unidades que inicialmente
era agrupadas em 4 setores passaram a ser agrupadas em 3 setores. Este reagrupamento levou em considerao
os resultados obtidos no estudo ergonmico que identificaram 3 lgicas predominantes para agrupamento das uni-
dades: proximidade geogrfica, similaridade de processos e interdependncia de processos.
Neste momento, a empresa questionava-se sobre a continuidade dos processos de fabricao de lubrificantes. Ob-
serva-se no layout, que a ocupao dos consoles de operao deste setor ficaram em aberto, para adequar-se Jl9S-
teriormente s decises gerenciais da refinaria.
15 Etapa de Execu40 da Obra
o da empresa s condies do mercado por ve-
zes mais rpido que o processo de produo de um
novo edifcio. Assim, os dados considerados no in-
cio do projeto podem j no ser vlidos no momen-
to da execuo, o que leva a alteraes no projeto.
A reconcepo se d ento pela conjuno de
diversos fatores e composta no s de mudan-
as e ajustes no que foi proposto em projeto, mas
tambm do desenvolvimento de idias que ainda
no foram completamente definidas pela equipe
inicial de concepo.
No caso estudado, a reconcepo do projeto na
etapa de execuo envolveu deste as alteraes de
especificaes de acabamentos diversos at a
redistribuio do layout dos consoles, passando por
outras alteraes de grande porte como o reprojeto
do teto e a abertura de vos de iluminao no jar-
dim de inverno.
3.1. Os Fatores que
Levaram Reconcepo
Os fatores que levaram reconcepo do pro-
jeto, neste caso, nos mostram como um projeto
pode ser influenciado por questes organi-
zacionais e poltico/econmicas, alm das ques-
tes tcnicas intrnsecas ao processo.
3.1.1. A Ausncia de um Projeto de Execuo
A obra em questo foi executada com base em
desenhos com diversos nveis de detalhamento. A
maior parte dos desenhos estava a nvel de ante-
projeto e alguns encontravam-se em escala redu-
zida para a execuo e sem nenhum detalha-
mento. Outros eram em parte detalhados. Encon-
tramos vrias incompatibilidades entre plantas,
seja do mesmo projeto ou de projetos comple-
mentares e tambm incompatibilidades entre os
desenhos e o caderno de especificaes. Isto de-
monstra que o trabalho de compatibilizao de
projetos foi realizado superficialmente ou no foi
realizado.
Considerar este fato como uma questo somen-
te de competncia das equipes envolvidas seria
simplific-la. Acreditamos que, em parte, este
problema pode ocorrer devido a falhas na forma-
o dos projetistas e a sua pouca experincia em
obras. Porm, outros fatores so to importantes
quanto este para que se tenha um projeto de exe-
cuo com qualidade. E o principal deles que a
empresa contratante reconhea a necessidade des-
te servio e o contrate com remunerao e prazo
compatveis com o trabalho a ser desenvolvido, o
que no aconteceu neste caso.
Cabe aqui questionarmos se um projeto de exe-
cuo de boa qualidade evitaria a reconcepo do
projeto no canteiro de obras. Acreditamos que
no, pois como veremos a seguir existem outros
fatores que levam reconcepo e dificilmente se
poderia prever a forma exata como todas as ati-
vidades do canteiro sero desenvolvidas. Muitas
idias previstas em projeto s so detalhadas du-
rante a execuo, conforme o edifcio vai toman-
do forma ou conforme a necessidade da prpria
execuo. Porm, se este trabalho de compati-
bilizao entre projeto de arquitetura e projetos
complementares houvesse sido realizado, vrios
problemas surgidos na obra teriam sido antecipados.
Os problemas ocorridos durante a montagem
do teto da sala de controle exemplificam clara-
mente a importncia da compatibilizao de
projetos e do acompanhamento da execuo da
obra:
A complexidade da montagem dos forros origi-
nou-se em uma limitao inicial colocada pela
refinaria, em relao modificao da altura en-
tre a laje e o piso (p-direito), considerada baixa
desde a anlise do anteprojeto inicial. Devido ao
investimento j realizado com os anteprojetos de
arquitetura e estrutura, a refinaria optou por no
alter-la, pois a alterao iria gerar mudanas no
clculo estrutural.
Para superar esta limitao e atender s neces-
sidades lumnicas e acsticas da sala, foi necess-
rio lanar mo de uma soluo bastante comple-
xa. O teto seria revestido por duas camadas de
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 16
forro, uma camada mais alta formada por placas
de material absorvente acstico (l de vidro),
onde as luminrias ficariam embutidas; e uma ca-
mada mais baixa, composta por painis verticais
suspensos (baffles) que evitariam o reflexo das
lmpadas sobre as telas e complementariam o n-
dice de absoro acstica necessrio ao uso da
sala.
Como a altura da laje era pequena e as vigas
que a sustentavam muito altas (1,00 m de altura),
tornou-se necessrio desnivelar estas camadas de
forma a embutir a tubulao de ar condicionado
na periferia da sala, mantendo o p-direito central
mais elevado.Este recurso visava a reduo da
sensao de achatamento que um p-direito mui-
to baixo ocasionaria em uma sala to ampla.
No perodo da obra, durante cerca de um ms,
foi necessrio que a equipe de ergonomia desen-
volvesse a compatibilizao entre os projetos de
arquitetura, estrutura, acstica e ar condicionado
com o projeto de iluminao. O projeto de ilumi-
nao foi praticamente refeito em funo de uma
srie de divergncias entre os demais projetos e
novas solicitaes da refinaria (modulao espe-
cfica do forro, colocao de baffles nas salas
anexas, alteraes do layout dos consoles, ... ).
Tais solicitaes no haviam sido feitas empre-
sa contratada para o desenvolvimento do detalha-
mento do projeto (empresa 2). Foram feitas pos-
teriormente empresa 3 (construtora), durante as
reunies de acompanhamento da obra, gerando
uma srie de adaptaes na etapa construtiva.
Mesmo assim, devido a complexidade da solu-
o, ocorreram problemas na execuo, ligados a
erros na altura da montagem da tubulao de ar
condicionado (montados abaixo do previsto), na
altura da montagem do forro (diferena nos des-
nveis) e na compra de materiais (as lminas dos
baffles foram compradas maiores, pela cota de
eixos, no descontando o espaamento necessrio
para montagem).
Assim, o projeto de iluminao, j alterado du-
rante a execuo para incorporar as novas exi-
gncias da empresa, foi mais uma vez recon-
cebido, agora durante a montagem do forro, me-
diante o compromisso entre as equipes de se fa-
zer um ajuste final no posicionamento das lumin-
rias, depois da colocao dos consoles do SDCD
em sua posio final, a fim de se evitar reflexos
na tela de operao (uma das premissas do proje-
to).
Outro aspecto a ser considerado no projeto de
execuo a compreenso das informaes que
constam nos desenhos, pois nem sempre o que
est claro para quem projetou compreendido
com clareza por quem vai executar. O erro na
compra dos baffles originou-se na interpretao
errada dos desenhos.
Alm deste tipo de dificuldade, cada empresa
subcontratada para a execuo de determinados
servios, s recebe os desenhos da parte do pro-
jeto que lhe diz respeito e pode no compreend-
lo totalmente. Uma das origens da necessidade de
se reprojetar o acabamento do teto foi esta. Em
determinada reunio, foi verificado que os dese-
nhos de arquitetura e do projeto de ar condicio-
nado no mostravam os diversos desnveis e ca-
madas de acabamento do teto, embora houvesse
um desenho do estudo ergonmico detalhando a
soluo. Mais tarde, verificamos que a equipe que
desenvolveu o projeto do ar condicionado s ha-
via recebido os desenhos do anteprojeto de arqui-
tetura, sem os detalhes. Como esses desenhos
eram em escala reduzida, o acabamento do teto
era representado apenas por uma linha, dando a
impresso que o forro seria uma camada nica
nivelada. O detalhe do estudo ergonmico no foi
enviado, nem mencionado neste desenho de ar-
q uitetura, embora somente neste detalhe estives-
se explcito que o forro seria em duas camadas
cada uma com trs desnveis.
Estes exemplos nos mostram que, embora no
se possa antecipar completamente o futuro e pre-
ver todos os problemas que surgiro no decorrer
de uma obra, a compatibilizao de projetos e o
detalhamento que compem um projeto de execu-
o, conseguem dar conta de uma srie de pro-
blemas e evitam diversas adaptaes feitas no
17
Elapa de Execuo da Obra
canteiro de forma limitada, sem um prazo ade-
quado, j que a soluo durante a obra dada
muitas vezes com o material comprado e a mo-
de-obra j contratada.
3.1.2. As Condies de Trabalho
no Canteiro de Obras
A equipe de execuo do CIC era formada por
uma equipe bsica da construtora (empresa 3) e
diversas equipes subcontratadas por esta para a
prestao de servios. Todos buscando atuar
como uma nica equipe de execuo. Esta estru-
tura bastante comum no setor de construo
civil, e dela decorrem alguns aspectos da variabi-
lidade das condies de trabalho encontradas num
canteiro de obras.
O canteiro de obras um setor de produo
onde a variabilidade extrema e constante. Tudo
varivel: o espao de trabalho vai se alterando
durante a obra; as condies do tempo podem
definir se uma atividade vai ser realizada ou no
na data prevista; o fornecimento de materiais
muitas vezes no corresponde ao planejado, pois
no se costuma trabalhar com estoques; as equi-
pes so alteradas a cada etapa construtiva, sendo
mnimo o nmero de trabalhadores que permane-
cem na obra do incio ao fim; a colaborao entre
estes trabalhadores tem que ser construda a todo
momento, pois as equipes se modificam no s
durante a obra, mas tambm de uma obra para
outra; enfim, cada momento de uma obra sempre
ter caractersticas que lhe sero peculiares.
Por outro lado, o trabalho realizado pelas di-
versas equipes que atuam na construo tm
como premissas o atendimento ao prazo e ao cus-
to estipulados em contrato, alm do compromis-
so com qualidade tcnica da obra, normalmente
esperada. Estes fatores constituem as principais
restries que guiam as tomadas de deciso no
canteiro e, assim, a reconcepo do projeto, ,
passa a ser orientada pela lgica de cumprimento
de prazos, de custos pr-fixados e de qualidade,
advinda da responsabilidade tcnica, enquanto a
concepo inicial foi orientada para as necessida-
des do usurio. Estas lgicas, embora a princpio
no sejam necessariamente conflitantes, podem
originar decises contraditrias entre a concep-
o inicial e as suas transformaes durante a
execuo.
Finalmente, outro aspecto que leva reconcep-
o o desconhecimento, por parte da equipe
inicial de concepo (incluindo arquitetos, enge-
nheiros, ergonomistas e operadores), do conte-
do do trabalho dos operrios das diferentes equi-
pes de montagem e das condies de realizao
desse trabalho, o que gera a necessidade de alte-
raes nos detalhes construtivos para facilitar, ou
at mesmo permitir, a montagem.
Voltando ao exemplo da montagem do teto,
Fig. 10: Montagem do teto - Colocao dos bafiles
F. J. c. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 18
Fig. 11: Montagem do teto - Detalhe da fixao dos suportes dos baIDes
vemos as dificuldades enfrentadas pela equipe de
execuo. Alm de todos os problemas j relata-
dos, para a colocao da camada de baIDes, era
necessrio perfurar as placas de l de vidro j
colocadas, afim de atirantar os suportes dos
baIDes na laje. Isto danificava as placas e dificul-
tava a fixao precisa dos suportes em uma deter-
minada posio esperada em projeto.
3.1.3. A Variao Constante
dos Materiais Disponveis no Mercado
Alguns aspectos do projeto inicial foram reconce-
bidos em funo do material especificado em proje-
to estar fora de linha ou ter sofrido alteraes na
poca da construo do edificio, principalmente os
materiais de acabamento. Dvidas sobre a compra e
a substituio de materiais foram assunto de grande
parte das reunies.
H muito tempo o setor de construo civil sofre
com a falta de padronizao de medidas e com a ir-
regularidade na disponibilidade dos materiais. Tradi-
cionalmente, os cadernos de especificao definem
um material "X ou similar", tentando contornar esta
situao e dando margem troca de materiais para
a melhoria dos custos da obra. E nesta similarida-
de que muitas vezes se perdem os objetivos que le-
varam a equipe de concepo especificarem deter-
minado material.
Embora contraditrio, na prtica, dificilmente
um material descrito no caderno de especi-
ficaes atravs das caractersticas pelas quais foi
especificado. Quase sempre ele descrito pela
tipologia, pelas dimenses, pelas cores, dentre
outros, mas nem sempre so estas caractersticas
que determinaram o seu uso.
Situaes similares a estas so uma constante
nas obras e demonstram a necessidade de um
acompanhamento das implantaes das solues
propostas no projeto, para que os ajustes no le-
vem a modificaes incoerentes com o resultado
que se pretende alcanar.
No caso estudado, vimos, por exemplo, a ne-
cessidade de substituir o material do forro da sala
por problemas de prazo para o fornecimento. A
primeira proposta para substituio do material
levava em conta as dimenses, a cor e o aspecto
forro a ser substitudo, mas no levava em conta
os ndices de absoro acstica que levaram a sua
especificao. Durante urna reunio, o respons-
vel pela compra dos materiais apresentou o pro-
blema e um material similar que deveria substitu-
lo. Verificamos ento que o segundo material no
possua as mesmas caractersticas acsticas do
primeiro, embora tivesse o aspecto geral, dimen-
ses e cores similares. S aps a compreenso do
porqu tal material estava especificado e em que
sua alterao refletiria nas condies de trabalho
futuro que o comprador ficou atento a esta ca-
racterstica.
Outro aspecto a ser considerado a questo da
padronizao de medidas. No caso estudado, as
19
Etapa de Execuo da Obra
chapas do piso elevado tinham uma dimenso di-
ferente das chapas pretendidas como material de
acabamento e, caso este problema no houvesse
sido antecipado nas reunies, as chapas de acaba-
mento teriam que ser recortadas uma a uma na
obra, provocando dificuldades de execuo e pos-
sveis atrasos. Inicialmente, sugeriu-se uma troca
do material de acabamento para solucionar esta
questo, mas verificamos que a caracterstica do
material que o levou a ser especificado era o fato
de ser um material anti-esttico. Assim, ambas as
caractersticas precisavam ser observadas na
substituio. Optou-se ento por manter o mate-
rial especificado inicialmente e negociou-se com
fornecedor do piso elevado que as placas fossem
entregues acabadas.
3.1.4. As Indefinies no Plano
de Organizao do Trabalho
e as Ree>truturaifles Constantes da Empt'"fS3
A globalizao da economia, o contexto de
competitividade e o atual momento da economia
brasileira tm trazido repercusses importantes
no interior das empresas, em especial, para o se-
tor de petrleo que recentemente passou pela
quebra do monoplio estatal.
Assim como muitas outras empresas brasileiras,
a refinaria em questo encontrava-se em um mo-
mento de mudanas e adequaes tecnolgicas
decorrentes da necessidade de tornar-se cada vez
mais competitiva. Neste contexto, diversas inici-
ativas foram tomadas, como a centralizao das
salas de controle, sem que um plano de organiza-
o do trabalho de operao fosse completamente
desenvolvido.
Indefinies organizacionais, como o nmero
de operadores que iriam trabalhar na nova sala de
controle e a polivalncia entre eles, interferiram
diretamente na definio do layout da sala e
consequentemente nos projetos complementares
originando alteraes que se refletiram no anda-
mento da obra.
A concepo de um meio de trabalho, seja ele
um espao, um equipamento ou um software,
deve traduzir os conceitos e as caractersticas
definidas na concepo organizacional da empre-
sa. Isto significa que a organizao do trabalho
deve ser pensada com antecedncia e que os mei-
os de trabalho necessitam ser flexveis o suficien-
te para incorporarem as evolues que este plano
organizacional certamente ir sofrer, como as ino-
vaes tecnolgicas e as reestruturaes internas.
No entanto, o que ocorre na maior parte dos
casos que a organizao do trabalho no pen-
sada como um projeto que possui diferentes eta-
pas (estudos preliminares, anteprojeto, detalha-
mento, ... ), o que demonstra a pouca prioridade
dada a esta dimenso. Um estudo adequado das
reais necessidades da empresa e a definio de
um plano de organizao do trabalho deveriam
ser um dos primeiros passos de um plano de mo-
dernizao tecnolgica, pois a que se definem
as bases dos outros projetos necessrios a esta
modernizao, sobretudo o projeto do espao de
trabalho (Duarte e Goldenstein, 1997).
Na prtica, percebemos que somente depois da
empresa investir em equipamentos e obras que
se pensa mais a fundo na organizao do traba-
lho, ou seja, em como e com quem a futura ins-
talao ir funcionar. Desta forma, dificilmente
no havero problemas, pois quando diversos as-
pectos j foram definidos e investimentos realiza-
dos, os limites para a adaptao do trabalho ao
homem sero maiores.
Alm de indefinies relativas organizao do
trabalho dos operadores das equipes de turno
(efetivos, repartio de funes) que se prolonga-
ram at a fase final do projeto, nos deparamos,
durante os dois anos de trabalho, com duas
reestruturaes organizacionais de grande impac-
to na empresa, que implicaram em troca de ge-
rentes, chefes de projeto e composio de diver-
sos setores da refinaria. Essas reestruturaes
organizacionais e os incentivos aposentadoria
com objetivo de reduo de pessoal fizeram com
que o setor de automao da empresa, respons-
vel pelo projeto CIC, mudasse trs vezes de che-
F. J. c. M. DUARTE/C. v. C. CORDEIRO 20
fia, uma delas logo no incio da etapa de constru-
o.
Para se ter uma idia das mudanas ocorridas,
alm da reestruturao de setores j mencionada,
durante este perodo, algumas unidades deixaram
de produzir e outras foram criadas. Como conse-
qncia houve mudanas em parmetros impor-
tantes do projeto (caractersticas dos dispositivos
de controle, reagrupamento das unidades em se-
tores diferentes, previso de novas unidades, n-
mero de consoles previstos e o seu compartilha-
mento, ... ) que conduziram alteraes de layout
da sala de controle, com reflexos diretos em ou-
tros projetos complementares (iluminao e acs-
tica ).
Nas ltimas reunies sobre o layout, j no final
da obra, colocou-se em dvida a ida da operao
das unidades de produo de lubrificantes para o
CIC, e embora houvessem sido feitas algumas
sugestes para o arranjo dos consoles deste setor,
a planta final apresentou somente um espao de
expanso disponvel para as unidades, sem defini-
o final da ocupao dos consoles.
3.1.5. A Descontinuidade das Equipes
Envolvidas na Anlise, na Concepo
e na Execuo do Projeto
Os itens abordados anteriormente apontam
para a necessidade de se manter uma coerncia de
objetivos e compromissos entre as diversas etapas
de projeto, apesar de cada etapa ter seus objeti-
vos e compromissos prprios.
A lgica principal que orientou a concepo do
projeto na maior parte das vezes no passada
equipe de execuo, e dificilmente est clara nos
desenhos e na documentao que lhe fornecida.
Assim, desconhecendo os objetivos iniciais do
projeto, a equipe de execuo no pode se com-
prometer com eles e segue adotando a sua lgica
prpria.
Neste caso, como comum em projetos de
grande porte, o contrato com a empresa 2, res-
ponsvel pelo desenvolvimento do projeto, no se
prolongou durante o perodo de execuo da
obra. A comunicao entre as equipes se tomou
extremamente difcil, normalmente envolvendo
custos de consultoria para que a empresa 2 vol-
tasse a atuar durante a obra.
Considerando que a concepo de um projeto
se d desde a fase das anlises iniciais de viabili-
dade, at o uso da edificao, onde os usurios se
apropriam do seu espao de trabalho, utilizando-
os conforme suas necessidades e convenincias, e
que em todas as etapas do projeto existe um cer-
to grau de reconcepo por parte de quem reali-
za as atividades destas etapas, podemos dizer que
a descontinuidade das equipes pode fazer com
que a histria do projeto se perca e com ela a sua
coerncia e os seus objetivos.
Em resumo, a incoerncia entre o resultado fi-
nal e o resultado esperado de um projeto se d
principalmente:
Pela impossibilidade de se antecipar comple-
tamente o que vai acontecer nas etapas futuras
do projeto durante a dita "etapa de concepo".
Seja a nvel de problemas intrnsecos ao desen-
volvimento do projeto e da construo (detalhes,
materiais, ... ); seja a nvel das necessidades da
empresa como um todo, que definem os dados de
projeto; e
Pela falta de negociao dos interesses dos di-
versos envolvidos no processo projetual que se gui-
am por lgicas prprias de cada grupo e de cada
etapa e so premidos por condies diversas. Os
conflitos gerados pelos choques de interesses so
resolvidos normalmente pela deciso de quem
"manda" naquela etapa, caso no haja uma estrat-
gia de gerenciamento que permita a confrontao
das idias e as tomadas de deciso coletivas.
4. A Negociao de Lgicas
e Interesses nas Diversas
Etapas do Projeto
De forma semelhante ao acompanhamento da
construo de uma residncia para idosos analisa-
21
Elapa de Execuo da Obra
do por Merin (1994), as reunies de concepo e
reconcepo do layout e do acompanhamento da
obra do CIC se constituram em espaos de toma-
das de deciso coletivas apoiadas na discusso
entre os participantes.
A diversidade de atores fez emergir diferentes
lgicas e condicionantes que caracterizaram cada
fase do projeto, que eram relacionadas principal-
mente:
Ao tempo (prazo para trmino dos projetos e
das obras);
coordenao do trabalho das diferentes equi-
pes;
Ao custo das alteraes e ajustes necessri-
os;
atividade de trabalho dos operadores de
controle (as novas instalaes deveriam possibili-
tar boas condies de trabalho);
s decises tomadas nas etapas anteriores do
projeto;
qualidade tcnica do projeto (na etapa de
concepo); e
durabilidade da obra e confiabilidade das
instalaes (na etapa de execuo).
As tomadas de deciso impunham aos diferentes
atores uma negociao constante de suas priorida-
des, o que implicava em, de um lado, expor as suas
condies e restries e, de outro, conhecer e con-
siderar as condies e restries dos outros. Segun-
do Bucciarellli (1993), o processo de concepo
um processo de negociao e troca, e para assegu-
rar a coerncia da concepo os atores devem ne-
gociar as suas diferenas.
Num primeiro momento, as discusses entre os
participantes das reunies provocavam o encon-
tro de diferentes lgicas de difcil compati-
bilizao e de difcil soluo satisfatria para to-
dos. Por exemplo: Como esperar a entrega de um
material importado (especificado para o forro), se o
cronograma da obra j estava apertado? Como
comprar o sistema de mascaramento eletrnico
(projeto acstico), se a verba aprovada considerava
o sistema de sonorizao do caderno de especi-
ficaes (mais simples e barato)? Como modificar o
posicionamento e a quantidade de consoles, se as
instalaes j estavam prontas e os consoles enco-
mendados? Enfim, cada grupo priorizava alguns as-
pectos do projeto durante as escolhas de solues.
Mas estas discusses foram extremamente produti-
vas.
Encontramos aqui algo semelhante ao que De
Terssac (1993), em seu estudo sobre centros de
decises de um sistema produtivo, chamou de ne-
gociao de "contraintes"6. Segundo esse autor,
as negociaes eram possveis uma vez que as
contraintes no eram todas incontornveis. Elas
evoluam em funo do contexto e do tempo dis-
ponvel.
Assim, as reunies permitiram criar um ambi-
ente de comunicao e colaborao entre os di-
versos envolvidos, o que na etapa de execuo,
foi decisivo para que a maior parte das dificulda-
des e problemas da obra fossem antecipados e
resolvidos de forma a no se perder os critrios
que direcionaram o projeto do ClC, dentre eles o
de se construir um espao adequado atividade
de operao futura.
Um dos papis desenvolvidos pela equipe de
ergonomia durante todo o projeto foi o de
gerenciar estes encontros e a confrontao de
diferentes lgicas. Cada participante destas reu-
nies trazia uma viso diferente dos problemas: a
viso administrativa, a viso econmica, a viso
tcnica, a viso da operao, etc. Alm destas
lgicas particulares a cada participante, foi preci-
so gerenciar as lgicas do projeto, pois cada eta-
pa dominada por uma lgica prpria.
Tomando por base a fase 1 da interveno
ergonmica, podemos dizer que uma das lgicas
que regeu a etapa de concepo do ClC foi a
lgica que priorizava as necessidades dos usu-
6. Utilizamos o tenno "contraintes", em francs, dado a dificuldade em traduz-Io. A este termo pode ser atribu-
do, em funo do contexto de sua utilizao, significados prximos a: restries, constrangimentos, condies,
exigncias.
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO
22
rios, introduzida a partir da anlise ergonmica
do trabalho e da participao dos operadores nas
reunies de concepo do espao. Alm dos inte-
resses prprios, todas as equipes envolvidas na
concepo do espao buscavam conhecer e aten-
der s necessidades dos usurios em atividade de
operao, em vista da preocupao da refinaria
com a confiabilidade do processo de produo. A
grande dificuldade desta etapa foi, no entanto,
fazer com que todas as equipes tivessem uma vi-
so ampla e uniforme do que so estas necessida-
des. Caracterizar as necessidades do usurio do
ponto de vista da atividade foi o principal papel
da equipe de ergonomia neste momento.
As reunies da fase 1, envolvendo engenheiros,
operadores e ergonomistas, permitiram a negoci-
ao de lgicas baseadas no saber tcnico dos
engenheiros e no saber prtico dos operadores,
iniciando a construo tcnica e social do proje-
to (Escouteloup et aIli, 1995).
As reunies da fase 2 tiveram as mesmas ca-
ractersticas das reunies da fase 1, mas acima de
tudo evidenciaram um outro saber, o saber prti-
co da execuo da obra, necessrio no s a
construo, mas tambm reconcepo do proje-
to.
Em relao a este tema, alguns aspectos das
reuni es de acompanhamento de obra nos chama-
ram a ateno:
Uma das conseqncias da variabilidade das
condies de trabalho inerente ao canteiro de
obras foi fazer com que o engenheiro da obra se
tornasse naturalmente um dos representantes da
empresa 3 que mais participou das reunies, j
que era um dos poucos que estava na obra duran-
te todo o processo, mantendo uma memria da
histria da obra, e ao mesmo tempo que tinha
acesso aos problemas das diversas equipes
subcontratadas.
Outro representante constante da empresa 3
nas reunies foi o responsvel pela compra de
materiais, conseqncia direta da variao dos
materiais disponveis no mercado e da ausncia
do projeto executivo, o que gerava inmeras d-
vidas na aquisio de materiais e na contratao
de servios.
Para a execuo de solues mais complexas,
como por exemplo o teto, foi necessrio a pre-
sena de projetistas (dos diversos projetos envol-
vidos), subcontratados para a montagem e forne-
cedores. As solues dadas a partir da participa-
o destes atores que possibilitaram a execuo
dos detalhes de acordo com as premissas iniciais
do projeto, mantendo as condies lumnicas e
acsticas desejadas.
5. Consideraes Finais:
Reflexes Sobre a Prtica
da Ergonomia em Projetos
Pesquisas recentes na rea de ergonomia
alertam para o fato da concepo dos meios de
trabalho envolverem diversos saberes, diversos
atores, dentre eles o saber dos operadores.
Daniellou (1994, p.28) identifica que h "uma
diversidade de atores da concepo que no so
somente os conceptores profissionais", se referin-
do a importncia da participao dos empreende-
dores e dos usurios na construo dos objetivos
e na avaliao das solues do projeto. Ledoux
(1994, p. 44) conclui que "o ergonomista no
pode se limitar a se interessar pela atividade
daqueles que so encarregados pela resoluo
ou materializao do projeto. Ele deve se inte-
ressar tambm pela atividade de elaborao do
projeto pelos que no concebem" para se referir
as definies de projeto que se originam nas de-
cises dos empreendedores, nas normas e legisla-
es especficas de cada caso e nas limitaes
impostas por organismos financiadores. Garrigou
et alli (1995) descrevem o "projeto partici-
pativo ", onde se formam grupos multidiscipli-
nares de projeto.
No momento atual, a participao da ergo-
nomia em projetos tem exigido dos ergonomistas
uma prtica que vai alm dos diagnsticos das
condies de trabalho e das recomendaes para
23 Elapa de Execuo da Obra
sua transformao. Ao participar do projeto des-
de suas fases iniciais, o ergonomista tambm
chamado a construir solues. Construir solu-
es implica no s em uma participao efetiva
na etapa de concepo, mas tambm no acompa-
nhamento da implantao das solues sugeridas,
para que se chegue de fato a uma realidade de
trabalho prxima que se aspirou.
A partir da experincia do Projeto CIC, surgem
algumas questes a serem desenvolvidas e apro-
fundadas.
Em relao fase inicial do projeto, a etapa de
concepo, caberia nos perguntar: Quem repre-
senta o saber prtico da execuo da obra neste
quadro de atores da concepo?
A princpio, nos parece que este saber no
claramente representado nesta etapa. Alguns as-
pectos da prtica de execuo de obras podem
ser levados em conta, dependendo da experincia
que arquitetos e engenheiros envolvidos na con-
cepo tenham com o canteiro de obras. Mas est
longe de representar as contraintes da etapa de
execuo.
Represen'tar o saber prtico da execuo da
obra e a lgica que prioriza o atendimento a cus-
tos/prazos pr-determinados aliados qualidade
tcnica (que se destaca e direciona a etapa execu-
tiva), na etapa inicial da concepo, poderia gerar
dois resultados, a princpio:
Evitar uma parte das adaptaes que so fei-
tas durante a obra com margens de manobra ex-
tremamente limitadas, devido desconsiderao
das "contraintes" da construo; e
Permitir que a lgica de atendimento s ne-
cessidades do usurio se estendesse para a etapa
executiva pois, alm de ter a oportunidade de
participar das negociaes colocando o seu pon-
to de vista, a equipe de execuo conheceria e
compreenderia o porqu das solues adotadas.
Embora a engenharia simultnea j aponte para
este caminho, a principal dificuldade para se co-
locar esta idia em prtica na concepo dos es-
paos de trabalho o atual esquema de
contratao de equipes durante um projeto de
construo civil. As concorrncias para projetos
de grande porte ocorrem a cada etapa do projeto,
reforando o distanciamento entre a concepo e
a execuo, e dificultando a escolha de represen-
tantes da equipe que realmente vai executar a
obra.
Temos, no entanto, os exemplos de interven-
es ergonmicas que adotaram prticas especfi-
cas que buscam contornar as dificuldades de se
antecipar o futuro pela ausncia de dados concre-
tos no presente. Por exemplo: em situaes de
instalaes totalmente novas j houveram experi-
ncias com uso de situaes de referncia para
representar o saber de operao e configurar pos-
sveis cenrios, visto no existirem situaes
"concretas" para observar e as equipes reais de
operao ainda no estarem contratadas. Esta
prtica ainda no foi experimentada em relao
ao saber de execuo no contexto da construo
civil, mas o mesmo princpio poderia ser aplicado,
possivelmente com uma outra metodologia. Uma
possibilidade que se apresenta vivel so as reu-
nies de projeto como espao para confrontao
de lgicas e tomadas de deciso coletivas.
Como dado de referncia, a nossa experincia
profissional mostra que em projetos de pequeno
porte, conduzidos do incio ao fim por uma equi-
pe bsica que projeta e constri (empresas de
pequeno a mdio porte que possuem equipes de
projeto e de execuo razoavelmente constantes e
integradas), o grau de dificuldade e o volume da
reconcepo durante a execuo so bem meno-
res e a histria do projeto naturalmente se man-
tm de forma mais coerente durante todo o pro-
cesso.
Em relao a atuao da equipe de ergonomia
na fase 2 do projeto, podemos caracteriz-la por
trs funes principais:
O gerenciamento das reunies e da con-
frontao das diferentes lgicas e interesses das
equipes envolvidas com a obra e com a modifica-
o do layout, de forma similar ao que foi reali-
zado na fase 1.
F. J. C. M. DUARTE/C. V. C. CORDEIRO 24
A caracterizao das necessidades do usu-
rio do ponto de vista da atividade, integrando as
caractersticas do trabalho efetivamente realizado
pelos operadores e construindo uma representa-
o compartilhada dq trabalho futuro e das con-
seqncias de detalhes tcnicos sobre a atividade
- o que foi feito com base no conhecimento ad-
quirido especialmente pela anlise da atividade,
pelo estudo do contexto e das situaes de traba-
lho que os operadores enfrentam no seu dia-a-dia.
A representao do saber da equipe de con-
cepo na proposta de solues durante as reu-
nies de obra, papel este dividido com engenhei-
ros do setor de automao e de fiscalizao da
refinaria que participaram da concepo do pro-
jeto.
Em relao primeira funo citada, podemos
dizer que o gerenciamento das reunies de traba-
lho tem sido um papel constante das equipes de
ergonomia envolvidas com projetos. A dinmica
participativa adotada nesta proposta, assim como
a construo estratgica e social da interveno
(Escouteloup et alli, 1995), asseguram aos
ergonomistas uma posio de interlocutor direto
e aceitvel para as diversas equipes envolvidas
em cada etapa do projeto, o que o transforma em
um facilitador da comunicao entre as equipes.
Esta atuao da equipe de ergonomia acabou por
influenciar fortemente toda a gesto do projeto,
que estava a cargo do setor de automao da re-
finaria. A gesto do projeto se apoiou constante-
mente nas informaes e resultados das reunies
promovidas pela equipe de ergonomia, tanto nos
assuntos relativos obra quanto nos relativos
reformulao do layout.
A caracterizao das necessidades dos usuri-
os do ponto de vista da atividade tambm fun-
o dos ergonomistas j descrita em vrias inter-
venes na etapa de concepo de um projeto.
No caso do CIC, ela se estendeu etapa constru-
tiva, visto que esta marcada pel a reconcepo
do projeto. Sob este aspecto, concordamos com
Escouteloup et alli (1995) que afirma que a cons-
truo tcnica da interveno ergonmica permi-
te aos ergonomistas acumular rapidamente infor-
maes sobre a atividade em situaes existentes
que iro instruir as demais equipes sobre as con-
seq ncias provveis de determinadas escolhas
sob o ponto de vista da eficcia do sistema e da
sade dos trabalhadores, o que influencia as to-
madas de deciso.
O terceiro papel desempenhado pela equipe de
ergonomia foi o de assumir em determinados mo-
mentos a funo de conceber, de projetar. No
nosso entender, isto se deu principalmente por
dois motivos:
Primeiro, pela participao da equipe de
ergonomia na etapa de concepo, sugerindo
mudanas nos anteprojetos a nvel de estudos
preliminares, ou seja, propondo solues, o que a
faz pertencer equipe inicial de concepo no
s como base de informaes sobre a atividade e
sobre o funcionamento do homem no trabalho,
mas tambm como projetista. Assim, durante a
obra, as demais equipes esperavam da equipe de
ergonomia uma atuao a nvel de projeto, de
solues para a obra e para o layout. Isto foi pos-
svel em decorrncia de todas as informaes
acumuladas sobre a atividade, dos dados levanta-
dos e discutidos nas reunies e do conhecimento
tcnico e experincia prtica dos integrantes da
equipe (formao bsica em engenharia e arquite-
tura).
Um segundo motivo para este tipo de atuao
seria a ausncia dos projetistas da empresa 3 du-
rante a etapa de execuo. O que levou os outros
participantes da etapa anterior (ergonomistas e
engenheiros dos setores de automao e fiscaliza-
o) a tentar manter a histria do projeto e a co-
erncia entre as mudanas necessrias e as pre-
missas adotadas na concepo.
Neste caso, isto foi possvel porque houve a
presena contnua de algumas pessoas durante as
duas etapas (concepo e execuo). Era a partir
do seu conhecimento sobre a histria do projeto
e dos porqus de determinadas escolhas que se
podia confrontar as diversas alternativas que se
apresentavam durante a obra com as premissas
25
Etapa de Execuo da Obra
iniciais do projeto.
Conclumos ento, que a atuao essencial do
ergonomista na etapa de construo se inscreve,
acima de tudo, num contexto de negociao com
fortes restries e implica em uma necessidade de
reviso constante de posies. Esta atuao pode
facilitar a construo de compromissos entre os
diferentes atores, na medida que se consegue
construir uma representao compartilhada do
trabalho futuro e das conseqncias de detalhes
tcnicos sobre a atividade.
A antecipao aos problemas, a confrontao
das diferentes lgicas e o tempo disponvel so
essenciais para a criao de solues originais. A
interao entre as equipes durante a execuo da
obra, promovida nas reunies, pode ser uma das
formas de se ocupar a lacuna entre as recomenda-
es e o resultado final de um projeto ergon-
mico.
Por outro lado, a formao dos ergonomistas
brasileiros atravs de cursos de ps-graduao
em engenharia, em especial a engenharia de pro-
duo, facilitam a sua insero em projetos no
s como instrutores sobre contedo do trabalho,
mas tambm como projetistas de novos meios de
trabalho, o que os fazem acumular as funes de
conceber e projetar, um vis novo, a ser conside-
rado.
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