1

DISEO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA PROLINSA S.A. DE C.V.





INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL


QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
I N D U S T R I A L



P R E S E N T A

JOS GREGORIO CARMONA LEN








MXICO D.F. 2010


INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
2

NDICE
Pgina


RESUMEN. i

INTRODUCCIN. ii

CAPTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA.

1.1 Antecedentes de la empresa. 1
1.2 Ubicacin. 2
1.3 Razn social. 2
1.4 Giro. 2
1.5 Misin. 2
1.6 Visin. 3
1.7 Valores. 3
1.8 Recursos humanos con los que cuenta. 3
1.9 Estructura organizacional. 4
1.10 Actividad principal. 5
1.11 Breve descripcin del proceso. 6
1.12 Principales clientes. 10

CAPTULO II. NECESIDAD DE DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA DE MOTIVACIN QUE AYUDE A LA EMPRESA A
AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD.


2.1 Importancia de la motivacin dentro de la empresa. 11
2.2 Desempeo mximo como resultado del personal altamente
motivado.
16

CAPTULO III. MEMORIA DE EXPERIENCIA.


3.1 Concepto de motivacin. 19
3.1.1 Objetivo de la motivacin. 20
3.1.2 Importancia de la motivacin. 20
3.1.3 Teoras motivacionales. 22
3.1.4 Programas motivacionales. 32
3







3.2 Concepto de productividad. 34
3.2.1 Objetivo. 35
3.2.2 Importancia. 35

CAPTULO IV. DISEO E IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE
MOTIVACIN CON EL OBJETIVO DE QUE LA EMPRESA PROLINSA
S.A. DE C.V. AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD BAJO EL PRINCIPIO DEL
CONTROL DE CALIDAD TOTAL.


4.1 Introduccin. 37
4.2 Objetivo. 38
4.3 Ventajas. 38
4.4 Diseo del programa. 40
4.5 Estrategias. 44
4.6 Difusin. 45

CONCLUSIONES. 61
BIBLIOGRAFA. 62















i

RESUMEN.

En la actualidad la Calidad Total de una empresa depende en gran medida de la
suma de sus cualidades actualizadas sobre motivacin y productividad, que a su
vez apreciamos como el conjunto de las cosas que creemos y sobre todo cmo las
hacemos, bajo una filosofa motivacional, lo que nos permite demostrar que es la
gente, y no los procesos, quien transforma una empresa cualquiera en una empresa
productiva con calidad total.

El presente escrito contiene la recopilacin y el desarrollo de informacin
correspondiente a la empresa Procesos de Lmina Integrales, Corte, Doblez y
Punzonado, PROLINSA S.A. DE C.V., llevados a cabo con la utilizacin de tcnicas
de investigacin. Durante el proceso, se observ que el principal problema que existe
en la empresa es la falta de motivacin de sus trabajadores, cuya causa radica en la
poca y marcada importancia que los jefes le dan al recurso humano.

El propsito de este trabajo es disear y elaborar un programa de motivacin, con el
que, a travs de distintas etapas, se pretende crear y generar una Cultura
Motivacional de Calidad Total (CMCT), buscando elevar la autoestima y la excelencia
de los trabajadores, con el fin de incrementar la productividad de la empresa.

En general, podemos afirmar que con la aplicacin del programa propuesto
PROLINSA S.A. DE C.V. se convierte en una empresa lder y de excelencia, por la
generacin de la gran contribucin y apoyo de todos los miembros de la misma, lo
cual produce grandes cambios para su mejora continua.


















ii

INTRODUCCIN.

El papel predominante de una empresa que desea ser lder y adems adoptar una
cultura motivacional, se desprende de la visin y los sueos del empresario, mismo
que debe definir su misin, e identificar sus metas para tener disciplina en su trabajo,
por lo que se necesita tener una mentalidad acorde, en la que se tenga siempre
presente que cada persona es un conjunto de puntos fuertes y que los puntos
dbiles, son sencillamente puntos fuertes que no se han desarrollado lo suficiente,
puesto que todos tienen una profunda necesidad de sentirse importantes y nicos.

En la actualidad las empresas que desean que su personal sea altamente eficiente,
requieren de aplicar la motivacin con base a planes y programas rutinarios o de
innovacin, generando as un inters que permita a los empleados tener una mejor
actuacin y desarrollo dentro de su trabajo.

La filosofa sobre la motivacin debe tenerse siempre presente como un conjunto
completo de verdades, valores, creencias que alimentan, fundan y enfocan el origen
de un trabajo con calidad, que permita guiar, impulsar, expandir, alcanzar y
esforzarse hacia arriba y hacia delante, con la finalidad de que la empresa pueda ser
ms productiva.

Las actitudes son las manifestaciones mentales y emocionales de nuestros valores,
los cuales se pueden mejorar dentro de una empresa cuando existe la motivacin.
Los efectos de sta en los miembros de un equipo que la poseen son sentirse
valiosos y capaces de desempear sus actividades laborales con mayor calidad que
aquellos que se sienten indiferentes. Los equipos fuertes dentro de una empresa,
son el resultado de las cualidades motivacionales, que han permitido mantener a sus
empleados orientados, concentrados y reforzados por sus puntos fuertes, teniendo
as muy claras sus expectativas respecto a su propio desempeo. Cuando existe un
medio ambiente laboral agradable, se puede decir que se cuenta con personal
predispuesto para realizar sus tareas de la mejor manera posible, en otras palabras,
consideramos tener un equipo motivado donde el esfuerzo se dirige al cumplimiento
de los objetivos, pero para que un trabajador se encuentre motivado constantemente,
debemos propiciar el ambiente organizacional conveniente que genere esta actitud
hacia el trabajo.

Por lo mencionado anteriormente, se disea y elabora un Programa de Motivacin,
con el cual, a travs de distintas etapas, se pretende crear y generar una Cultura
Motivacional de Calidad Total (CMCT) con el fin de incrementar la productividad de la
empresa PROLINSA S.A. de C.V., logrando as que el trabajador se sienta parte
integral de sta y tenga como visin lograr resultados como el desempeo mximo y
una alta productividad.

iii

El desarrollo del informe se presenta de la siguiente forma:

CAPTULO I.
GENERALIDADES.

Presenta los aspectos generales de la empresa, con el fin de brindar informacin
como: antecedentes, ubicacin, razn social, giro, misin, visin, valores y recursos
humanos. Adems, se muestra su estructura organizacional representada mediante
un organigrama general; se incluyen tambin, las actividades que realiza la empresa,
tanto los productos principales que ofrece y sus caractersticas, as como la
descripcin de algunos de sus procesos de produccin y sus principales clientes.

CAPTULO II.
NECESIDAD DE DESARROLLAR E IMPLANTAR UN PROGRAMA DE
MOTIVACIN QUE AYUDE A LA EMPRESA A AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD.

Enfatiza el por qu de la motivacin y explica cmo es que sta se convierte en un
elemento importante dentro de la empresa para coadyuvar al trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan tanto a la empresa como a la misma persona y a su
vez hacia el desempeo mximo.

CAPTULO III.
MEMORIA DE EXPERIENCIA.

Se recopila la informacin, mediante tcnicas de investigacin, tanto documental
como de campo, utilizando tambin herramientas como la observacin, la entrevista
y los cuestionarios, con el fin de presentar en otro captulo la interpretacin y anlisis
de los resultados obtenidos a partir de la aplicacin de dichas tcnicas. De tal
manera que se obtiene un diagnstico de las necesidades ms relevantes de la
empresa y de sus empleados.

CAPTULO IV.
DISEO E IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN CON EL
OBJETIVO DE QUE LA EMPRESA PROLINSA S.A. DE C.V. AUMENTE SU
PRODUCTIVIDAD, BAJO EL PRINCIPIO DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL.

Considerando el diagnstico de necesidades, se desarrolla un programa de
motivacin con el que se pretende aumentar la productividad de PROLINSA S.A. de
C.V., apoyndose con los principios fundamentales para crear una Cultura
Motivacional de Calidad Total (CMCT).



1

CAPTULO I. GENERALIDADES.

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

PROLINSA S.A. de C.V., dedicada a los Procesos de Lmina Integrales, Corte,
Doblez y Punzonado, surge en el ao de 1981 por iniciativa del Ing. Reynaldo Rojas
Aguirre.

La empresa inicia actividades con el nombre de Taller Mecnico Industrial, en un
rea de 40 m
2
, contando entonces con dos tornos automticos, un taladro de
pedestal y un esmeril.

Durante los siguientes ocho aos la empresa creci, cambiando de establecimiento a
un terreno de mayores dimensiones, con el fin de satisfacer la creciente demanda y
necesidades de los clientes; adems del terreno, tambin cambi su razn social por
la de Maquiladora de Partes Automotrices e Industriales Aloger, S.A. de C.V., la cual
se mantuvo hasta el ao de 1994 cuando se le denomin Procesos de Lmina
Integrales, Corte, Doblez y Punzonado, PROLINSA S.A. de C.V.

La empresa ha venido creciendo a travs de los aos, a su vez la inversin tambin
se ha incrementado con la adquisicin de maquinaria ms moderna, sin llegar a ser
totalmente nueva, para evitar que adquiera una deuda que no pueda cumplir.

La empresa se encuentra formada por una planta en la cual destaca la produccin de
diversos productos. El producto que en este momento es ms fabricado en
PROLINSA S.A. de C.V. pertenece a la empresa VOLVO, cuyo nombre es
LUGGAGE RETAINER. Dicho producto es utilizado en el porta equipaje de los
camiones VOLVO y sirve de baranda de seguridad para stos.

VOLVO realiza constantes auditorias a la empresa, con el fin de inspeccionar los
procesos de produccin. Es por esta razn que PROLINSA S.A. de C.V. se est
esforzando por ser una empresa con Calidad Total.

El resto de la gama de productos que se producen se aprecian en la lista siguiente,
en la cual, se muestran los productos clasificados en grupos segn su tipo de
proceso (Ver tabla 1).



2

DESCRIPCIN
PRODUCCIN
%
REPRESENTACIN
EN VENTAS
%
PRINCIPALES
CONSUMIDORES

Luggage Retainer 30 45 VOLVO
Tuerca moleteada de 5/8 de 18 hilos x 12.00mm. 18 12
TRANSMISIONES
TSP
Tensor 15 8 VOLVO
Perno hebilla central 6 5 AUTOSAFETTI
Shoc absorbeber bracker 4 3 ACCO
Tuerca moleteada de 7/8 de 18 hilos x 13mm. 3 3 AUTOSAFETTI
Tapa tope para puertas y gasolina 3 2 VOLVO
Rondana cremallera 11/4 x13.00 mm. 3 5 AUTOSAFETTI
Bushing P/DS-459-91108 2 4
TRANSMISIONES
TSP
Tapn brazo p/ poste de puertas 3 2 VOLVO
Tornillo fillister 8-32 x 16.00 mm. 3 2 VOLVO
Horquilla de x 54.00 mm. 5 4
TRANSMISIONES
TSP
Conector 3 4 VOLVO
Otros 2 1
Tabla 1. Productos.

1.2 UBICACIN.

La empresa se encuentra establecida en:
Mixtecas No 14, Col. Acueducto de Tenayuca Tlalnepantla, Estado de Mxico.
CP. 54150., TEL. 53675046.

1.3 RAZN SOCIAL.

Procesos de Lmina Integrales, Corte, Doblez y Punzonado, PROLINSA S.A. de C.V.

1.4 GIRO.

Industria metalmecnica y automotriz.

1.5 MISIN.

Dar ventaja competitiva a nuestros clientes a travs de disear, manufacturar y
comercializar productos y servicios al mejor precio del mercado con una velocidad de
respuesta adecuada a sus expectativas de negocio, comprometindonos a:

Ser creativos y competitivos, empleando la tecnologa adecuada para estar
a la vanguardia del mercado.
3

Mejorar constantemente nuestra operacin.
Lograr el desarrollo y participacin.

1.6 VISIN.

Consolidarnos a travs de nuestro personal como una empresa altamente eficiente,
desarrollando, manufacturando y comercializando artculos de alta calidad,
ofreciendo a nuestros clientes soluciones integrales que se anticipen y satisfagan sus
necesidades.

1.7 VALORES.

RESPETO:
Consideracin a la integridad humana de nuestros colaboradores y nuestro entorno.

CONFIANZA:
Desempear nuestras labores con fidelidad, exactitud y puntualidad, buscando
retribuir al cliente y mejorar nuestras relaciones en la empresa.

INNOVACIN:
Nuestra renovacin constante, la bsqueda constante de mejores soluciones,
servicios y productos. La mejor manera de predecir el futuro es crendolo.

PERSEVERANCIA:
Ser constantes en nuestras acciones y firmes de nuestras convicciones.

HONESTIDAD:
Actuar ntegramente, buscando mantener una relacin equitativa con todos los que
interactuamos.

1.8 RECURSOS HUMANOS CON LOS QUE CUENTA.

La empresa cuenta con un total de 80 personas laborando, de las cuales 60 se
encuentran en el rea de produccin y 20 en el rea administrativa.



4

1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional de PROLINSA S.A. DE C.V. se aprecia en el
organigrama general siguiente:













DIRECTOR
GENERAL
GERENTE
GENERAL
JEFE
DE
PRODUCCIN
SUPERVISOR DE
PROCESO DE
FABRICACIN
SUPERVISOR DE
PRODUCTO
TERMINADO
SUPERVISIN
PRIMERAS
OPERACIONES
SUPERVISIN
SEGUNDAS
OPERACIONES
5

1.10 ACTIVIDAD PRINCIPAL.

PROLINSA S.A. de C.V., se dedica a los Procesos de Lmina Integrales, Corte,
Doblez y Punzonado, elaborando los productos siguientes:

DESCRIPCIN
PRODUCCIN
%
REPRESENTACIN
EN VENTAS
%
PRINCIPALES
CONSUMIDORES

Luggage Retainer 30 45 VOLVO
Tuerca moleteada de 5/8 de 18
hilos x 12.00mm.
18 12
TRANSMISIONES
TSP
Tensor 15 8 VOLVO
Perno hebilla central 6 5 AUTOSAFETTI
Shoc absorbeber bracker 4 3 ACCO
Tuerca moleteada de 7/8 de 18
hilos x 13mm.
3 3 AUTOSAFETTI
Tapa tope para puertas y gasolina 3 2 VOLVO
Rondana cremallera 11/4 x13.00
mm.
3 5 AUTOSAFETTI
Bushing P/DS-459-91108 2 4
TRANSMISIONES
TSP
Tapn brazo p/ poste de puertas 3 2 VOLVO
Tornillo fillister 8-32 x 16.00 mm. 3 2 VOLVO
Horquilla de x 54.00 mm. 5 4
TRANSMISIONES
TSP
Conector 3 4 VOLVO
Otros 2 1

Como ya se mencion, de los productos anteriores el ms sobresaliente es el
denominado Luggage Retainer, cuya descripcin se aprecia en la figura siguiente:

LUGGAGE RETAINER: Son las bases de los camiones de VOLVO con las que detienen
el equipaje.














6

1.11 BREVE DESCRIPCIN DEL PROCESO.

La produccin de la planta es masiva, en mquinas automticas, semiautomticas y
manuales y unitarias en mquinas para mecnica de precisin.

Las reas de produccin cuentan con la maquinaria siguiente:

MAQUINARIA TIPO
TORNOS
Torno CNC MIYAN YASNAC 2000
Torno CNC MAZAK
Torno PINACHO
TALADROS
Taladro.
Taladro porttil.
PUNZONADORAS Punzonadora US AMADA PEGA-344
DOBLADORAS
Dobladora VERSON (2)
Dobladora CHICAGO
Dobladora
Dobladoras manuales (3)
CEPILLOS Cepillo ZOCCA 705
FRESAS Fresa FTX-80
SIERRAS
Sierra VOLVON
Sierra CINTA
Sierra CIRCULAR
TROQUELADORAS
Troqueladora VERSON
Troqueladora BLISS 8-60
Troqueladora VEINGARTEN
Troqueladora VELBERT
Troqueladora BLISS 166
PRENSAS Prensa TROQUELADORA
RECTIFICADORA Rectificadora HORIZONTAL
SOLDADORA Soldadora por puntos
CIZALLAS
Cizalla WYSON
Cizalla
CONVEYER Conveyer
ESMERIL Esmeril

A continuacin se describe la forma de llevar acabo el proceso de fabricacin general
para algunas de las mquinas que aqu se mencionaron.








7

Proceso general de fabricacin para los tornos:













































Inicio
Se emite
orden de
produccin.
Se prepara la
herramienta a
utilizar.
Se equipa la
maquina con la
herramienta.
Se ajustan las
R.P:M. del
torno.
Se realizan
pruebas.
Revisin
Se autorizan
las pruebas.
Se comienza
la fabricacin.
1
1
Inspeccin
correspondiente.
Se realiza la
limpieza de la
produccin.
Se manda al
conteo y el
empaque.
Se manda al
almacn de
producto
terminado
Fin
No
Si
8

Proceso para el rea de taladros













































Inicio
Se emite
orden de
produccin.
Se prepara la
herramienta a
utilizar.
Se realizan
pruebas.
Revisin
Se autorizan
las pruebas.
Se realiza la
corrida de
produccin del
lote.
1
1
Inspeccin
correspondiente.
Se realiza la
limpieza de la
produccin.
Se manda al
almacn de
producto
terminado
Fin
No
Si
9

Proceso general para el rea de prensas.













































Inicio
Se emite orden
de pieza a
fabricar
Se prepara la
herramienta
de la mquina.
Se equipa la
maquina con la
herramienta.
Se ajusta la
mquina.
Se realizan
pruebas piloto.
Evaluacin
Se autorizan
las pruebas.
Se comienza
la fabricacin.
1
1
Inspeccin
correspondiente.
Se realiza la
limpieza de la
produccin.
Se manda al
conteo y el
empaque.
Se manda al
almacn de
producto
terminado
Fin
No
Si
Se analiza
comportamiento
mediante graficas
X-R
10

1.12 PRINCIPALES CLIENTES.

Los principales clientes de la empresa son:

Autosafetti.
Cables automotrices.
Flexibles industriales.
Capre.
Oldo.
Transmisiones TSP.
Fymesa.
Tamsa.
Crouse Hinds Domex, S.A.
Finamex.
Acco.
Volvo.
Volkswagen.
























11

CAPTULO II. NECESIDAD DE DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN
PROGRAMA DE MOTIVACIN QUE AYUDE A LA EMPRESA A
AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD.


2.1. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN DENTRO DE LA EMPRESA.

Si aceptamos que el clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por
la satisfaccin general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la empresa,
reconocer que satisfaccin general y nivel de motivacin resultan casi sinnimos.

Un nivel aceptable de motivacin facilita las relaciones interpersonales, la
comunicacin, la confianza, el espritu de equipo entre otros. Si bien no elimina los
conflictos, crea condiciones que favorecen su resolucin. La insatisfaccin genera
suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento.

Por otro lado, si entre motivacin y satisfaccin general hay una estrecha relacin,
dicha satisfaccin es una de las manifestaciones de la educacin entre las
necesidades de la persona y las condiciones laborales.

Habiendo satisfaccin sera vlido pensar entonces que se estn respetando los
factores que determinan lo que podramos llamar calidad de vida laboral. As,
podemos decir que importa tener un personal motivado porque esto condiciona los
resultados, pero tambin porque la gente es gente y posee una dignidad en s
misma.

Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento
es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo
de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su
empresa funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms
satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto,
James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr., sealan que los
gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo
que las metas de la empresa son inalcanzables, a menos que exista el compromiso
permanente de los miembros de la empresa.

La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, Judith Gordn seala
que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados
para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.

12

Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante dentro de la
empresa, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta
en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las empresas y a
la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes debern
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a
la consecucin de sus objetivos.

Ahora bien, la gran preocupacin es: Qu induce a las personas a comportarse,
pensar o sentir de una determinada manera? Cmo identifica los factores que
motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? J. Gordn responde que las
teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio
sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de remendar maneras de
mejorarla.

Cmo identificar los factores de la motivacin? Estos se identifican desde el punto
de vista de la empresa, ya que es la base para encarar diagnsticos del grado de
motivacin de la gente en una empresa o una parte de ella, debido a la importancia
que la motivacin tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.

Con tal propsito, parece til una primera clasificacin, la cual distingue los puntos
siguientes:

La atraccin de la tarea que desempea la persona
Las condiciones de la empresa que rodean la tarea.
La influencia que la tarea y a la empresa tienen sobre la calidad de vida de
la persona.

Atraccin de la tarea.

La atraccin de la tarea entraa no slo la naturaleza de la tarea en s, sino tambin:

Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea: por ejemplo,
la disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones fsicas,
etc.
Y ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de la
empresa, como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.

Condiciones de la empresa.

Las condiciones de la empresa pueden agruparse en tres campos fundamentales:

13

1. El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo (el jefe)
y en menor medida otros miembros de la empresa ejercen especficamente
sobre la persona en cuestin.
2. La atmsfera o clima humano reinante en el sector y la empresa.
3. Las polticas y adems aspectos de la administracin del personal.

El estilo bsico de liderazgo referido en el primer punto atae a una serie de
necesidades que las personas tenemos en torno del ejercicio de las tareas que
desarrollamos dentro de la empresa. En efecto, la mayora de las personas:

Necesitan una orientacin adecuada (en cuanto avalores, visin, objetivos,
estrategias, polticas, instrucciones, etc.).
Estn interesadas en participar en las decisiones que llevan a esa
orientacin.
Prefieren disponer de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad
e innovacin.
Pero, sin perjuicio de la autonoma, demandan apoyo cuando es menester.
Este apoyo implica la capacitacin y la asistencia correspondientes.
Tambin desean feedback o informacin de retorno acerca de la tarea
realizada.
Mas no se conforman slo con el feedback, sino que pretende la
recompensa apropiada, llmese remuneracin, promocin,
reconocimientos, etc.

El clima reinante en el sector o en la empresa indicado en el segundo punto
comprende los siguientes aspectos:

La cantidad y calidad de la comunicacin.
El nivel de confianza mutua.
El espritu de cooperacin y cohesin.
La forma de manejar el conflicto y el cambio.

Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal sealado en el
punto tres abarca el proceso de:

Bsqueda, seleccin e incorporacin.
Capacitacin y desarrollo.
Asignacin, evaluacin y promocin.
Renumeracin y dems beneficios que se logran de la organizacin.
Desvinculacin.

14

Lo anterior con respecto a lo ya ocurrido como a las expectativas acerca del futuro.

Calidad de vida.

Por ltimo, la calidad de vida est relacionada con:

La medida en que las demandas de la tarea y de la empresa pueden
atentar contra la situacin familiar, los objetivos personales, etc.
El grado en que la empresa es receptiva al planteamiento de los problemas
personales.

Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja
es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona
trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontremos que existen muchos
factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada
esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones
y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conduce, por un
lado, a tener en consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se
desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar
respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, concluye en
lo siguiente:

Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.
Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce
en un comportamiento.
A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la
tensin.

Los miembros de una empresa que son motivados, se comprometen con ellos
mismos a alcanzar elevados y satisfactorios niveles de calidad , partiendo de una
cultura motivacional que engloba, valores, innovacin, renovacin, calidad,
compromiso, energa, disciplina y liderazgo personal que puede contribuir a construir
un maana estupendo y emocionante.

Cuando una empresa emprende acciones para proyectar en la comunidad una
imagen de integridad y solidaridad, tambin proyectan la misma imagen hacia el
interior de la misma, entonces es vlido esperar que dichas personas se sientan ms
15

motivadas para desempearse en una empresa que contribuye efectivamente con el
bien comn general. Es factible esperar entonces, que mientras crece la conciencia
de la significacin del trabajo, crezca proporcionalmente la motivacin y el
compromiso de labor de la empresa.

En el mbito de las empresas es habitual plantearse si alguien est motivado, si un
determinado grupo est motivado o si la gente en general est motivada.

Tal consideracin nos lleva a sealar que, desde el punto de vista de la empresa, la
motivacin debe incluir:

Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la empresa,
sin prejuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivacin
especfica.
Que el objetivo de la persona sea convergente con los objetivos de la
empresa.

MOTIVACIN: PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA.










Al tomar conciencia de la motivacin como aspecto importante dentro de la empresa,
los beneficios son enormes , primero por que tiene ms que ofrecer a quienes lo
rodean y luego por que la gente se sentir atrada y desear participar en todo lo que
el empresario desea , satisfaciendo y cumpliendo as el objetivo general de la
empresa.

Al aplicar correctamente la motivacin se eleva la autoestima del personal, pero
adems se cuenta con un elevado nivel de productividad, lo que permite a la
empresa ubicarse en un punto de excelencia.
NECESIDAD
INSATISFECHA
SATISFACCIN DE
LA NECESIDAD
OBJETIVO
PERSONAL
OBJETIVO
DE LA
EMPRESA
16


2.2. DESEMPEO MXIMO COMO RESULTADO DEL PERSONAL
ALTAMENTE MOTIVADO.

Las nuevas culturas motivacionales pueden forjarse solo a partir de nuevas actitudes
de la accin basada en una mentalidad firme y del arte de realizar trabajos con
calidad total. El desempeo mximo es vivificante y emocionante! en el momento
preciso que comienza la motivacin, se experimenta una gran energa y cada paso
que se da nos acerca al logro final del elevado objetivo de toda la empresa.

El desempeo en el trabajo depende no slo de las habilidades de los empleados,
sino en gran medida del porcentaje de motivacin que les es aplicable.

La gente altamente motivada tiene desempeo mximo por que:

Descubre sus posibilidades.
Realiza su potencial.
Cumple sus sueos.
Sigue buscando y espera lo mejor.
Gua por el ejemplo.
Crea su anteproyecto de expectativas.
Constituye sobre sus puntos fuertes.
Se convierte en lo que piensa.
Se convierte en lo que dice.
Se convierta en lo que espera.
Se concentra en la calidad y se compromete con ella en todos los aspectos
de la vida.

Con esto se obtiene vitalidad motivacional que hace posible y deseable que el
trabajo:

Se haga.
Se haga bien.
Se haga ahora.
Se haga bien y ahora.

Con el fin de generar estas cualidades se necesitan considerar adems el estilo de
vida y las tcnicas para crear puntos fuertes. Primero los estilos de vida deben de
incluir el ejercicio apropiado, la nutricin adecuada, el descanso, alcanzar logros y
una firmeza mental. Por lo tanto hay que asegurarse de que el equipo de trabajo de
una empresa comprenda la necesidad de la vitalidad.
17

Un aspecto importante relacionado con la motivacin, sin duda es la vitalidad y
firmeza mental. Sin embargo, se deben aunar a stos los puntos fuertes y efectivos
individuales de los empleados con el fin de obtener beneficios inmediatos como son:

Niveles ms altos de confianza y autoestima.
Nuevas ideas respecto a los deseos, necesidad y posibilidades de los
miembros de la empresa y de los clientes.
La capacidad cada vez mayor de evitar decepciones y aparentes derrotas.
Nuevos sentimientos de comunidad con todos los miembros de la empresa.
Mayor capacidad para soportar el intenso trabajo y otras manifestaciones
de vigor.
Mayor produccin y productividad en el trabajo.

Tener Desempeo Mximo, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que
se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de
reacciones humanas.

Una empresa efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte
de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno para
ella. De esta forma, se pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel que
les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organizacin.

Para que exista el desempeo mximo, es necesario saber administrar y ejercer la
autoridad y el poder sobre las dems personas (generalmente por medio de la
motivacin).

Al aplicar la motivacin, se tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensear a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a
gente ordinaria en gente extraordinaria.

Para tener desempeo mximo, adems de la motivacin, se debe pensar siempre
en innovar, en desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a
pequeo, mediano y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie
para darles la mejor solucin en el menor tiempo posible. Se debe estar dispuesto a
aprender a diferenciar entre lo que se quiere y lo que se puede, entre lo que se
necesita y lo que satisface y sobre todo entre los valores personales y los de la
empresa, para lograr el dominio de s mismos y obtener la facultad creativa para
crecer en conocimientos y experiencias.

Dirigir usando la palabra e inspirando confianza, logra que los empleados tomen la
iniciativa de realizar su trabajo con entusiasmo y dedicacin, motivndolos para que
18

expresen las necesidades relacionadas con su trabajo obteniendo as la frmula:
Motivacin = Desempeo Mximo.

La anterior expresin es la forma ms sencilla con la que el empleado corresponder
de acuerdo a sus propios intereses; es decir, existe una relacin entre la motivacin y
las necesidades del empleado. Esto significa que para lograr que los seguidores se
motiven se requiere que los lderes hagan posible la satisfaccin de sus necesidades
y la aplicacin de sus habilidades.

Las necesidades ms comunes son: El alimento, vestido, vivienda y educacin entre
otros.

El desempeo es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin es
querer hacer las cosas .En este orden de ideas, podra decirse que el Desempeo se
obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes:

Educacin y formacin.
Conocimiento.
Entrenamiento.
Experiencia.
Inters.
Destreza.

El empleado que tiene estas aptitudes es un buen candidato para que el lder lo
motive y obtenga de l un buen desempeo en el trabajo al usar sus habilidades en
beneficio de la empresa.

En suma: el valor de la gente siempre ser la suma de valores, la caja de
herramientas que se encuentra entre su sentido de la vista y el odo, concentrando
con gran energa en los valores que comprenden las actitudes de la accin, que a su
vez estipula el crecimiento y la calidad de su trabajo, todo esto por que han sido
altamente motivados.

La gente altamente motivada comienza a recibir mensajes de las expectativas, y a
dar ms nfasis a la excelencia y en la Calidad Total, aumentando su ritmo y tiempo
de actividad en el orgullo individual del logro y en el respeto por la dignidad y el valor
tanto de su trabajo como de ellos mismos, teniendo como resultado desempeo
mximo, el cual se basa en la gente y aumenta slo cuando la gente mejora.

El desempeo es expresado en trminos concretos que definen los resultados
requeridos por la empresa, adems de progresivamente ms metas extensivas para
lograr que la gente contine esforzndose.
19

CAPITULO III. MEMORIA DE EXPERIENCIA.

3.1 CONCEPTO DE MOTIVACIN.

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino mover que significa mover , hoy
en da es la causa del comportamiento de las personas , con el fin de que realice una
actividad determinada generando el inters que permita la realizacin de actividades
con calidad.

Agustn Reyes Ponce (Pg. 15)-. La motivacin es la labor ms importante y
compleja de la administracin, entendida esta en su concepcin simple Hacer a
travs de otros ya que a travs de ella se puede lograr la participacin plena del
elemento humano en la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Lourdes Munich Galindo y Jos Garca (Pg. 156) -.En su concepcin ms sencilla
motivar es conducir, mover e impulsar a la accin . Harold Koont y Cyrill Donnel
(Pg. 626) y en otras palabras la motivacin es un trmino empleado generalmente
a todos los tipos de impulsos, deseos, necesidades, emociones y fuerzas similares
que provocan una actitud o conducta dirigida a los objetivos organizacionales.

Siegel Laurence e Irving Lane (Pg. 349 y 350)-. Una de las preguntas que con
frecuencia se hacen los administradores es Cmo puede motivarse a los
empleados para que rindan mejor en su trabajo?, la capacidad, la aptitud y los
conocimientos son claramente un pre - requisito para un desempeo satisfactorio en
su trabajo, lo cual contribuye a dar una sensacin de bienestar general en el hombre
y un sentimiento de vala personal.

Fernando Arias (Pg. 65) -. Seala que la motivacin est constituida por todos
aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona
a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso,
porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones
a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.

La motivacin es, a la vez, objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse
con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y
de significado del objetivo, o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
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El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la
vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades
primarias y seguidas (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin, etc.).

La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con al situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que
su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
momentos diferentes.

Por lo tanto entendemos por motivacin el proceso por el cual la necesidad
insatisfecha de persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro
se supone habr de satisfacer dicha necesidad.

3.1.1 OBJETIVO DE LA MOTIVACIN.

Algunos de los objetivos de la motivacin son:

Optimizar la gestin Empresarial dentro de los contextos pas
Globalizacin Mundial y los nuevos Paradigmas de Cambio.
Desarrollar el Poder de una Visin Comunitaria y Empresarial y comprender
su Trascendencia Social.
Concientizar los propios Estilos de Comunitaria y las actitudes que pueden
obstaculizar o facilitar el logro de resultados. La diferencia entre conducir y
liderar .Reconocer los factores crticos en el ejercicio del liderazgo.
Potencializar las habilidades de Comunicacin personal y del equipo
director, para mejorar tanto sus relaciones internas como asimismo hacia
las otras reas.
Crear redes de comunicacin para la Coordinacin de Acciones.
Optimizar la gestin de los Recursos Humanos que tengan a cargo.
Comprender y reconocer los distintos estados emocionales y actitudes del
Ser Humano y su influencia en el trabajo.

3.1.2 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN.

La motivacin tiene una gran importancia, ya que se dice que un trabajador contento
produce ms y mejor, aunque este aspecto es slo uno de muchos elementos que es
necesario tomar en cuenta dentro del funcionamiento de la empresa.

Se deben tener presentes, en todos los activos de la empresa, los recursos humanos
(el capital intelectual), ya que son los nicos que se valorizan mientras todos los
dems se deprecian. Valorizarlos significa interesarlos, capacitarlos y desarrollarlos
para obtener su lealtad y su mejor deseo de querer hacer las cosas.

21

La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo, improductividad
y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la
rotacin de personal.

En cambio la motivacin produce una reaccin en cadena que se inicia con el deseo
interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan
acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.

Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto, motivar es
inducir al trabajador a actuar .

Los empresarios por lo tanto deben buscar cules son estas acciones llamadas
motivadores, que deben utilizar par a lograr que su personal reaccione.

La motivacin tambin es importante, ya que para una empresa sea productiva es
necesario que el empresario valore que el trabajador es su recurso ms importante, y
por ello debe trabajar en la constante satisfaccin de las necesidades de los mimos.

La mayora de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando este siente
que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en
su economa familiar.

Actualmente la modernizacin de todos los sistemas del comercio, han provocado
que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden
convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y
productividad en el servicio; que deben ser aprovechados proporcionando un
ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado logran tener un mejor
desarrollo, puesto que para que realicen mejor sus actividades solo necesitan:

a) Reconocimiento del trabajo desarrollado
b) Crtica constructiva de su trabajo
c) Inters personal hacia ellos, considerndolos no como servidores sino como
seres humanos.

Para comprender la importancia de la Motivacin es necesario partir de la siguiente
formula:
Necesidades-Incentivos-MotivacinResultados.

En cuanto a las necesidades todos estamos sujetos a ellas y son principios para
generar nuestra actuacin. Sin embargo con relacin a los incentivos,
indudablemente estos pueden motivar aun ms pero no siempre existen, para que se
hable de motivacin, la consecuencia lgica de esa motivacin sern los resultados,
22

que derivan en una plena satisfaccin del trabajo. Por tal motivo, las empresas deben
de otorgar incentivos a sus empleados para contribuir a alcanzar los objetivos de la
misma, y la satisfaccin personal de los miembros de la empresa en general.

3.1.3 TEORAS MOTIVACIONALES.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.

Uno de los enfoques ineludibles es el del psicolgico norteamericano Abraham
Maslow. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en
una jerarqua piramidal, en la que las necesidades bsicas o instintivas se
encuentran debajo y las superiores o racionales arriba, segn se representa en el
Grfico.

Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas
resultan estar relacionadas respecto a las superiores, las que no constituiran
autnticos motivadores mientras que las inferiores se mantengan insatisfechas. A su
vez, segn el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha,
deja de motivar comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa para que la
persona se dedique a la resolucin de una instancia superior de necesidades
respecto de la satisfecha. Por consiguiente, si la persona viera amenazada la
satisfaccin de un nivel inferior, se dedicara prioritariamente a ste, postergando la
superior.

Pirmide de las necesidades.
(Abraham Maslow).















Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:

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1. Fisiolgicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar,
beber, alimentos, dormir, mantener el calor, etc. Si stas no pueden ser
mismamente cubiertas, estara amenazada nuestra subsistencia fsica.

2. Seguridad (o de estabilidad): Se relaciona con la conservacin de lo que se
tiene y valora, y con evitar el peligro y prever el futuro.

3. Sociales (o de afiliacin o aceptacin) : Necesitamos vivir en relacin, en
contacto con nuestros semejantes, y pertenecer a un grupo primordialmente
informal, como la familia y los amigos, y por extensin, formal , como una
organizacin empresarial en la que pueden reproducirse las caractersticas
propias del grupo primario (cordialidad, afecto, buen trato).

4. Estima: No nos basta con integrar un grupo humano, sino que es necesario
recibir reconocimiento de los otros en trminos de respeto, status, prestigio,
poder, dinero. Este reconocimiento externo alimenta la autoestima como
expresin de autoevaluacin, seguridad en s mismo e independencia. Aqu
importa tambin el prestigio que el rango de la empresa transfiere a sus
miembros.

5. Autorrealizacin: Dado que todos nacemos con ciertas potencialidades y
talentos, aparece la necesidad de realizarlos. Consiste en la bsqueda de la
plenitud, se relaciona con la vocacin o misin personal, tambin con la
aspiracin de una mayor unidad e integridad personal .Como se ve, se trata de
una bsqueda permanente.

El enfoque de Maslow ha recibido distintas observaciones, entre las que cabe
destacar las siguientes:

a. Para algunos crticos, Maslow es demasiado generalista y no reconoce que las
personas son distintas, y que lo que para algunos puede ser una necesidad,
puede no serlo para otros. Nosotros creemos que queda claro que cada persona
es un mundo, pero el enfoque de Maslow identifica cinco grandes conjuntos o
tipos de necesidades muy amplias y por ello casi universales. Ahora bien, su
modo de satisfaccin puede ser tan diverso como diversos son los tipos humanos.

b. Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que les cabe a las
personas para variar la jerarqua o hasta cambiarla desde su libertad y voluntad.
Existen muchos ejemplos de personas que logran relegar necesidades bsicas en
funcin de superiores, como la madre que desatiende su necesidad de dormir
para cuidar a su hijo enfermo, o de personas que hacen ayunos prolongados o
huelgas de hambre para obtener objetivos superiores. Sin embargo, Maslow
reconoce explcitamente la existencia de hroes, artistas, cientficos que
constituyen excepciones al modelo.

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c. Segn otros enfoques, no resulta prctico para el management, porque describe
cmo funciona la persona, pero no trata acerca de cul es la mejor estrategia de
incentivos desde la organizacin. Sin embargo, son incuestionables los aportes
prcticos de Maslow, tanto a la poltica de administracin de personal en las
empresas como al marketing en lo que se refiere a la identificacin de
necesidades de los empleados, clientes y su segmentacin.

A pesar de las observaciones anteriores sobre Maslow, resulta incuestionable que su
modelo tiene la ventaja de responder a una pregunta bsica: Cmo funciona el ser
humano, qu busca, qu lo motiva? En definitiva. Por qu se esfuerza, se afana y
trabaja? Resulta claro que, aun reconociendo la singularidad individual y que
mediante la libertad la persona puede ir en contra aun de su propia naturaleza, el
aporte del autor es un excelente punto de partida.

Por otra parte, Maslow supera la antigua discusin filosfica entre enfoques
hedonistas, en los que toda conducta humana no sera ms que la bsqueda del
placer y la huida del dolor en forma directa o mediata; versus los eudemonistas, para
los que lo que mueve al hombre es la bsqueda de la felicidad que deriva de la
realizacin del bien. Segn Maslow, las personas no somos ni bestias del placer ni
ngeles morales, sino una mezcla de ambos.

Desde el punto de vista de su aplicabilidad, el modelo de Maslow resulta til para
deducir algunos corolarios:

1. No existe un nico tipo de necesidad entre el personal: por lo tanto, ningn factor
motivador (zanahoria) solo podr funcionar eficazmente. Se trata de proponer un
abanico de estmulos o incentivos.

2. Dado que la pirmide se va a dar segn la persona o los niveles socioculturales
del grupo del que se trate, los incentivos propuestos deben estar en lnea con las
aspiraciones reales de cada grupo humano. Es decir, las polticas de incentivos
demasiado uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos.

3. En la media en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer
funcionaban pierden atractivo en la media en que se obtiene y asegura,
debindose indagar sobre cules son las nuevas aspiraciones o motivos. Por lo
tanto, todo sistema de incentivos debe ser dinmico y abierto a un constante
feedback respecto de las aspiraciones reales de la gente.




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TEORA DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES E HIGINICOS.

A fines de la dcada de los cincuenta, un grupo de investigaciones dirigidos por
Frederick Herzberg desarroll un extenso trabajo de campo entre contadores e
ingenieros de diez empresas en Pittsburg, Estados Unidos. El estudio se bas en
provocan satisfaccin y cules insatisfaccin. Los resultados permitieron consolidar
sendas listas de factores. Lo sorprendente para los investigadores fue que dichas
listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar presentes, no
son los mismos que los que desmotivan.

Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores, segn se resumen en el
grfico.















1. Las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivacin que apuntan a
la satisfaccin de necesidades bsicas. Funcionan como el mnimo nivel de agua
para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura que
navegue hacia destino.

Del mismo modo, la satisfaccin de las necesidades bsicas, mediante los factores
que los investigadores llamaron higinicos, no producira insatisfaccin o quejas
entre los empleados (evitara que se hundan en la insatisfaccin), pero no
garantizaran una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de
resultados y la superacin de rendimientos (navegar hacia destino).Herzberg utiliz
el trmino sanitario higinicos para expresar la idea de su funcin preventiva.
Algunos de esos factores fueron:

Las polticas de recursos humanos de la empresa.
La calidad de la supervisin.
El clima de las relaciones interpersonales.
Las condiciones fsicas del trabajo.
Logro
Reconocimiento
Trabajo en factores
Individuales
Otros
Salario
Polticas
Condiciones
De Trabajo
Otros
Factores
Higinicos
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El salario recibido.

2. El trabajo en s, es fuente de orgullo y satisfaccin para la persona y que se
relaciona con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que, segn
Herzberg, verdaderamente mueven el barco y, por lo tanto, fueron llamados
motivadores. Algunos de ellos fueron:

El trabajo en s (su relacin con el gusto y vocacin de la persona).
El grado de logro, producto del grado de exigencia de la tarea (ni muy fcil,
ni rutinaria, ni excesivamente difcil, de logro imposible).
La posibilidad de progreso.
El grado de responsabilidad y autonoma asignados.
El reconocimiento de los superiores, compaeros y subordinados.

En las investigaciones de Herzberg, la especificacin de factores en cada una de las
categoras, a saber: higinicos y motivadores, es mucho ms detallada y, en este
sentido, pueden perder aplicabilidad en contextos distintos a aquellos en los que se
efectuaron los primeros estudios de campo.

Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones hubieran requerido
mayor extensin en sus muestras y, por lo tanto, su generalizacin o universalizacin
puede resultar cuestionable, sus aportes para la poca fueron muy importantes.

Desde el punto de vista de la aplicacin prctica en la empresa, lo que Herzberg nos
dice es que, si se dedicara mayor atencin e inversin al enriquecimiento de los
puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y
desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higinicos, los resultados en
trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran
considerablemente.

Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores motivadores
han fracasado por no haberse cuidado previamente los factores higinicos.

Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculacin bastante
estrecha. En condiciones normales, los factores higinicos de Herzberg tienden a
coincidir con necesidades inferiores o instintivas de la pirmide de Maslow. En
ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las
necesidades inferiores o higinicas, no apareceran como motivadoras las
superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuacin el monto invertido en
incentivos por la empresa no equivaldr al valor recibido en trminos de resultados y
compromiso de los empleados.

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TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.

Los modelos anteriormente expuestos apuntan fundamentalmente a identificar los
factores de la motivacin en relacin con las necesidades humanas. Desde un
enfoque distinto, aunque complementario, Vctor H. Vroom profundiz en la
dinmica del proceso de la motivacin. Sus estudios destacan que las personas
altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como
valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de
alcanzarlos es alta.

Dicho concepto, traducido en un modelo matemtico, nos dice que la fuerza de la
motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre
el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible
logro.

TEORIAS DE EXPECTATIVAS

LOGRO DE AD PROBABILID RECOMPENSA META LA DE VALOR MOTIVACIN LA DE FUERZA *

La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en subrayar la idea
de que, si cualquiera de ambos variables tuviera valor cero, la persona no se
motivara en absoluto. Ello se dara en los casos en los que la meta o recompensa
resultante indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera
dudosa o poco probable.

A su vez, si la recompensa por determinada accin fuera desagradable para la
persona (dolor, apercibimiento, castigo), la motivacin dejara de ser indiferente para
traducirse en aversin o huida de dicha conducta y su orientacin hacia la contraria.

Las condiciones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y
las organizaciones que aplican sistemas de administracin por objetivos y estmulos
por resultados. Algunos de ellos son:

1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimulaciones
de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen
autnticos desafos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo
adicional.

2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e
intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estmulos.

A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler III, basndose en los descubrimientos
de Vroom, logrando consolidar un modelo ms completo. Segn estos autores, la
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fuerza de la motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la
recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo que la
persona cree que deber aplicar para lograrla. Aqu tambin es claro que la
cantidad de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como
excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habra que considerar tambin el grado
de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo
alcanzado el resultado.

Teora de las expectativas
Exp. 3 Exp.2

Recompensa

Esfuerzo Resultado

Motivacin? Exp.1
3 . * 2 . * 1 . EXP EXP EXP MOTIVACIN

Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecan
suficientemente destacadas, a saber:

El logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el
esfuerzo efectivamente aplicado. Sin embrago, para que la cantidad de
esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es importante que el
sujeto tenga un esclarecimiento realista de cuestiones muy importantes:

Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de
la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y el feedback que el
trabajador obtiene de su desempeo a lo largo de su carrera laboral por
parte de la organizacin en general, y a travs de sus jefes directos en
particular.

Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposicin a
esforzarse en al tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios.
Del mismo modo, toda sobreestimacin lleva a las personas a afrentarse en
reas en las que sus esfuerzos se vern dudosamente recompensados,
siendo esto la antesala de la frustracin y desmotivacin consecuentes.

Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de las
asignaciones de tareas y proyectos. En un contexto cada vez ms
cambiante y dinmico, es proporcionalmente difcil hacer descripciones
detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia stas
resultan novedosas.

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Por esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de trabajar sobre la descripcin de
puesto o tarea tradicional, se definen reas de competencias necesarias y,
potenciando el trabajo en equipo, para cubrir exigencias siempre cambiantes en
reas especficas por la va de la complementacin y la polifuncionalidad. De todos
modos, ello no anula la necesidad de achicar al mximo posible la brecha de
expectativas entre la organizacin y la gente, respecto de las funciones a
desempear.

1. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto. Aqu
valiosa significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea. Si
esta proposicin es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa
producir satisfaccin, y la satisfaccin reforzara la disposicin de la persona
hacia la tarea.

2. Finalmente, importa si esta recompensa se hace o no efectiva. As se cierra el
circuito reforzador de la conducta. Es importante advertir que el circuito se cierre
con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal y
cumplimiento de las promesas hechas por la organizacin resulta determinante.

Cuando en esa historia hay experiencias de fracasos o incumplimientos, es muy
difcil recomponer el circuito. De all, la necesidad de evitar asignaciones que
escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir los compromisos
asumidos desde la organizacin. Las mismas frustraciones se dan cuando la persona
no tiene una percepcin real de sus habilidades o imagina recompensas no
existentes. Aqu se destaca la idea de que, cuando alguien intenta influir en la
motivacin propia o de otros, no slo debe tratar con cosas reales, sino tambin
con el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los psiclogos llaman el
imaginario.

TEORA DE LAS NECESIDADES MOTIVADORAS DE DAVID C. MC. CLELLAND

Mc. Clelland recoge las ideas de el autor Weber, al formular su teora Weber deca
que los calvinistas (integrantes de su secta religiosa protestante cristiana) tenan una
vida llena de frugalidades aunada a un trabajo intenso, constituyendo un pasaporte
seguro para la salvacin, de tal suerte que el calvinista demuestra que es uno de los
elegidos por que lava el pecado original, precisamente cumpliendo con el castigo del
trabajo.

Para Mc. Clelland, las personas estn motivadas principalmente por tres factores:

La realizacin.
La afiliacin.
30

El poder.

Las personas motivadas por el primer factor, desean lograr objetivos, se plantean
metas con el fin de realizar algo, con la mira de alcanzarlas, las personas motivadas
por al factor de afiliacin estn ms interesadas en establecer contactos personales
clidos, y las personas motivadas por la realizacin desean lograr sus metas, aunque
ello implique no ser aceptado plenamente por un grupo. Las personas motivadas por
el poder tratan de influir sobre las dems.

Esta teora se basa principalmente en la influencia de la cultura sobre el ser humano,
incrementando en este su deseo de superarse o realizarse, segn Mc.Clelland, las
condiciones geogrficas y los recursos naturales son un factor secundario para el
desarrollo de un pas, lo importante es la motivacin del logro que los individuos de
tal nacin poseen.

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las
metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva
su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de
la empresa. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer
necesidades que no son compatibles con las metas de la empresa. Por ejemplo,
algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su
tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, y no cumplen sus obligaciones de
trabajo.

Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente
aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las
costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que
condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que
inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin.

Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede
aplicar de manera general a las empresas y sus trabajadores. Los trabajadores
japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal.

Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y
sus necesidades sociales como la influencia central de motivacin. David Mc.
Clelland atribuy el xito de los Estados Unidos de Amrica y de los otros pases
industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro.

As mismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin
vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. As que
como administradores debemos comprender esto como que se debe ajustar
31

adecuadamente a diversos estilos cuando trabajan con personal de otros pases.
Seremos ms eficaces si se tiene en consideracin que no todas las personas son
iguales. Tambin se sabe que los britnicos protegen su privacidad, de manera que
es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que ocurre en
Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters.

Para los ingleses y almacenes la puntualidad es importante, mientras que los
espaoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La
puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el
contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realiza
estudios sobre motivacin laboral.

En una economa global, los administradores necesitamos comprender las
diferencias culturales y ajustar, estas a las empresas, y a su estilo de administracin.

Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es
importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.

En consecuencia, en toda la investigacin relacionada con la motivacin laboral, no
se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos
deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al
respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que como
administradores diagnosticaremos cuidadosamente las necesidades de los
trabajadores antes de preparar e implantar un programa de motivacin.

Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que lo rodean, as como emprende
acciones sobre la base de sus intereses particulares.

Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente
distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que
superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil.

Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las
oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que
la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos
tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro,
evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas.



32

3.1.4. PROGRAMAS MOTIVACIONALES.

Las teoras motivacionales de la administracin han cambiado con el tiempo para
adaptarse a los cambios de la naturaleza de las actividades de los Gerentes.

En la evolucin del pensamiento administrativo, Stoner J. (1997) expone que los
Gerentes aceptan diversos programas o modelos de la motivacin como son:


Modelo tradicional.

Este modelo se basa en el trabajo del Gerente consista en asegurarse de que los
trabajadores ejecutan sus tareas aburridas y repetitivas en la forma ms eficiente.

Los Gerentes decidirn cmo deben realizarse los trabajos y aplicar un sistema de
incentivos salariales para motivar a los empleados cuando ms produzcan, mayores
ingresos recibe.

Modelos de relaciones humanas.

Elton Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas descubrieron que los
contactos sociales que el personal tena en el trabajo tambin eran importantes y que
lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores que reducan la motivacin.
Por ello Mayo pensaba que los gerentes podan motivar a los empleados
reconociendo sus necesidades sociales y hacindolos sentir tiles e importantes. En
consecuencia, a los empleados se les daba libertad para que tomaran sus propias
decisiones en el trabajo.

Modelo de recursos humanos.

Este modelo est regido por Mc, Gregor-Maslow y ArgyisLkert, quienes sealaron
que los empleados eran motivados por muchos factores, no solo por el dinero o el
deseo de la satisfaccin, sino tambin por la necesidad de logro y del trabajo
significativo.

Casi todos los empleados estn motivados por realizar un buen trabajo y obtienen
satisfaccin de un buen desempeo, de ah que se les pueda dar mucha mayor
responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de sus tareas.

33

Por otra parte, de acuerdo a lo planteado con Certo S. (1992), se han desarrollado
diversos modelos que describen la forma en que se realiza la motivacin. Entre los
que se tiene:

Modelo de motivacin de necesidades y metas.

Este modelo expresa que la motivacin comienza cuando un individuo siente una
necesidad. Esta necesidad es entonces transformada en un comportamiento que se
dirige a dar apoyo o que permita alcanzar la conducta-meta. El propsito de la
conducta-meta, es reducir la necesidad experimentada, es decir, el comportamiento
de apoyo a la meta y la conducta-meta continan hasta que la necesidad
experimentada se reduce significativamente.

Modelo de expectativas de Vroom.

Este modelo se basa en la premisa de que las necesidades experimentadas son
causa del comportamiento humano. Adems, el modelo Vroom considera el efecto
de la fuerza de la motivacin. La fuerza de la motivacin es el logro de deseo de un
individuo por iniciar un cierto comportamiento. A medida que este deseo aumenta o
disminuye, se dice que la fuerza de la motivacin flucta en forma similar .Segn
este modelo, la fuerza de la motivacin es determinada por el valor percibido del
resultado de seguir un comportamiento y las probabilidad percibida que este
comportamiento ejecutado haga que se materialice el resultado.

A medida que estos dos factores aumenten, la fuerza de la motivacin (deseo del
individuo) tambin aumentan. En general, los individuos tienden a seguir aquellas
conductas que maximizarn las recompensas personales en el largo plazo.

Modelo de la motivacin de Porter-Lawler.

Este modelo describir de una manera ms completa el proceso de motivacin con
relacin a los otros dos descritos, ya que este modelo incluye otras caractersticas
del proceso de motivacin.

a) El valor percibido de una recompensa se determina por las recompensas
intrnsecas y extrnsecas que permitirn la satisfaccin de la necesidad
cuando se efecte una tarea

Las recompensas intrnsecas provienen directamente de la ejecucin de una
tarea, mientras que las recompensas extrnsecas son ajenas a la tarea misma.

34

b) La medida en la cual un individuo realiza efectivamente una tarea es
determinada principalmente por dos variables, la percepcin del individuo
acerca de lo que requiere para ejecutar la tarea y la habilidad real del
individuo para ejecutar la tarea.

c) La equidad percibida de las recompensas influye en la cantidad de
satisfaccin producida por esas recompensas.

En general, entre ms equitativas perciban las recompensas los individuos, mayor
sern la satisfaccin producida por esas recompensas.

2.2 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.

La productividad ha sido tratada desde diversos puntos de vista, algunos son el
resultado de una visin particular, y otros son una visin global y ms completa del
trmino.

El Lic. Efrn Flores G., colaborador de la revista Comercio, dice en unos de sus
artculos:

Ser productivos significa producir mejor, con costos menores, aprovechando cada
ves ms los factores de la produccin, llmense humanos, materiales, tecnolgicos y
financieros..

Analizando la definicin anterior se observa que para elevar nuestro ndice de
productividad ser necesario aprovechar al mximo y de la mejor manera todos los
recursos con los que se dispone.

As mismo dice que productividad es producir mejor, minimizar costos, aprovechando
ntegramente todos los factores de produccin.

Diccionario Enciclopdico Universo (pg. 966).- Productividad es la facultad de
producir incrementos simultneos en la produccin y en el rendimiento debido a la
modernizacin de materiales y la manera de los mtodos de trabajo.

Lourdes Munich Galindo y Jos Garca Martnez (pg. 54).-Productividad es la
relacin entre la produccin obtenida y los recursos empleados para alcanzarla.

Jos Antonio Fernndez Aparicio (pg. 8).- Productividad es el cociente resultante
de dividir los productos o los servicios obtenidos entre los elementos que se utilizaron
para obtenerlos .
35

La productividad es un trmino manejado en economa y est definida como la
cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicacin de un factor
productivo, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros factores.

Al haber un anlisis acerca de las definiciones sobre productividad , nos permite
destacar dos conceptos estrechamente ligados con la Motivacin, La Calidad y La
eficiencia , y ms aun que la calidad nos lleva a pensar en la eficiencia, ya que si
consideramos que la eficiencia es el grado en que los resultados obtenidos cumplen
con los propsitos preestablecidos, es decir que no basta con obtener un gran
volumen de resultados a partir de los recursos consumidos, sino que adems tales
resultados obtn por satisfacer la necesidad a la que estn encaminados. De
acuerdo al grado de satisfaccin que proporcionen se acercarn a la Calidad Total.

Es posible concluir que la productividad no es nicamente un concepto de eficiencia
en la utilizacin de recursos materiales a travs de los recursos humanos, sino que
en trminos generales es una razn de la eficiencia social.

En este sentido vemos que la productividad afecta a la vida econmica y social de
cualquier organismo sin importar sus dimensiones, ni su nmero de integrantes.

3.2.1 OBJETIVO DE LA PRODUCTIVIDAD.

El objetivo primordial de la productividad es producir ms, con menos u optimizar al
mximo los recursos, con el fin de reducir costos y esfuerzos.

3.2.2 IMPORTANCIA.

La productividad tiene gran importancia, ya que es un concepto que escuchamos
frecuentemente en los debates que hacen referencia a la crisis que afecta diversos
sectores (polticos, econmicos y sociales). La utilizan en sus exposiciones, aceptan
su importancia, su trascendencia y reconocen la necesidad urgente de hacer un
Mxico ms productivo, con ms y mejores productos, competitivos a nivel mundial,
partiendo con ello a alcanzar el desarrollo econmico o social lgicamente esperado
por todos.

Alta productividad todos deseamos tener en nuestras empresas o nuestros trabajos,
nos comprometemos a alcanzarla, de palabra pero nada ms, poco se ha hecho en
realidad, espordicamente se adoptan acciones concretas para mejorar la
productividad de nuestras empresas y de nuestros trabajos.

La productividad analiza en un momento dado todos los beneficios a la nacin,
permitindole desarrollarse y tener mayores niveles de eficiencia.
36

La productividad es considerada como un factor determinante para:

Controlar la inflacin.
Abatir el desempeo.
Estimular el capital.
Captar mercados de exportacin y en suma mejorar el nivel de vida de la
sociedad.

Ya que representa un fenmeno que repercute en todos y cada uno de los sectores
productivos del pas, es importante que estos adopten una metodologa que permita
la medicin de los recursos y productos para poder realizar el clculo de ndices
representativos del desarrollo de su productividad en un lapso determinado, y que
permite que la empresa realice ajustes en la captacin de materias primas, as como
el aprovechamiento de su factor humano y sobre todo el tiempo necesario para la
generacin de sus productos.

Y as de este modo la productividad genera beneficios a nivel empresa y sobre todo
a nivel nacional como son:

Dar la oportunidad de modernizar y ampliar la planta industrial
Implantacin de plantas que operan con una tecnologa ms avanzada y de
escala competitiva a nivel mundial y cuya capacidad utilizada permita hacer
rentable la inversin.
Acciones de la administracin tendiente a optimizar la utilizacin del equipo
va automatizacin, eliminacin de tiempos muertos y ajustes de proceso
que hagan posible la capacidad real, que separe o exceda la capacidad de
diseo entre otras.

La productividad tiene una gran importancia dentro de las empresas puesto que es
el resultado del comportamiento de los miembros de la empresa, la influencia es una
de las claves del gerente para incrementar la productividad.

La satisfaccin est definitivamente relacionada con la capacidad y responsabilidad,
pero ms aun con la productividad, es decir una mayor satisfaccin en el trabajo,
vendr acompaada de una mejor ejecucin.










37

CAPTULO IV. DISEO E IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE
MOTIVACIN CON EL OBJETIVO, DE QUE LA EMPRESA
PROLINSA S.A. DE C.V. AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD, BAJO EL
PRINCIPIO DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL.

4.1 INTRODUCCIN.

Cuando nos enfrentamos a las deficiencias de la administracin en las empresas, y
le preguntamos a un Gerente Por qu sus empleados no cumplen con sus
obligaciones?, las respuestas ms comunes son: No estn motivados o No estn
capacitados para hacerlo o Problemas y limitaciones personales o Nadie pudo en
fin todo lo que podamos escuchar, pero todo debido a una no muy buena
administracin del factor humano.

De manera que si la administracin deficiente es la causa del incumplimiento de los
empleados, hacia los objetivos y resultados organizacionales, la solucin obvia, es
aplicar una buena administracin en forma de intervenciones, para que desaparezca
esas razones o evitar que ocurran.

Es por tan obvias razones que en PROLINSA S.A. de C.V. la motivacin se vuelve
un factor importante y necesario, ya que le permitira trabajar a favor de la Calidad
Total, mediante la aplicacin de nuevas estrategias motivacionales, las cuales le
permitirn tener un cambio profundo en motivos, confianza, enfoque de energa y
sobre todo en los valores de los integrantes y factor ms importante de la empresa
EL FACTOR HUMANO.

Por eso es importante influir en forma notable en acciones, propsitos y prcticas
que realiza el factor humano. Tales acciones dan lugar a disear un Programa de
Motivacin cuidadosamente enfocado, en el que se promueva y genere una Cultura
Motivacional de Calidad Total en los empleados, creando as gente altamente
motivada, que tenga como resultado un desempeo mximo y alta productividad,
tanto para PROLINSA S.A. de C.V. como para ellos.

Es por esto que se establecen una serie de estratgicas motivacionales, que
permitan invertir sobre el factor humano, a fin de generar una mejor calidad de vida
para el empleado, logrando que cumpla las metas extensivas de la empresa espere
la excelencia por parte de ellos, hacindoles responsables de los resultados y
adems recompensndolos por sus logros, procurando lograr una alta productividad
y eficiencia que llevar a PROLINSA S.A. de C.V. a tener una mayor cobertura de
mercado y un aumento en su rentabilidad.

38

4.2 OBJETIVO.

El Gerente podr, mediante la generacin de una Cultura Motivacional de Calidad
Total, distinguir, valorar y proporcionar reconocimientos y apoyos a sus empleados,
llevndolo a obtener un desempeo mximo y alta productividad, asegurando as, el
compromiso de seguir siendo una empresa LDER CON CALIDAD TOTAL.

4.3 VENTAJAS.

Al aplicar este programa de motivacin se obtiene grandes beneficios sobre una
empresa, tanto para sus miembros como para la empresa en general, como son:

Se crea gente positiva, propositiva y apasionada. Cuando se concentran
las energas, acciones y tcticas en un propsito claramente discernible y
estimulante, hacemos un uso ptimo de nuestro tiempo, energa e
instrumentos personales.
La elevacin e impulso de un sueo trascendente, emprendidos con pasin,
han sido el control de todos los grandes descubrimientos del progreso
humano.

La empresa logra tener una mejor organizacin, apertura y
oportunidad. Para aprovechar lo que puede ser la visin de la empresa y
sus posibilidades, necesita aplicar una mezcla prctica y eficaz de gente,
dinero, materiales, tiempo y espacio, y as de esta manera aplicar el
sinergismo, en donde todo es ms grande que la suma de sus partes.

Satisfaccin espiritual por la superacin. El estado del espritu,
condiciona todas las mentes, y se expresa en nuestras condiciones y en la
intangible influencia que irradia la gente, Ralph Waldo Emerson dice: Lo
que eres suena tanto que no puedo or lo que dices.

Instrumentos y medidas para la satisfaccin personal. Esta es una
hermosa forma de extenderse a la gran verdad de que cosechamos lo que
sembramos.

Buen comportamiento, creencias y deseo de transformarse. Es lo que
espera la gente de si misma, lo que determina sus expectativas en su
trabajo.

Investigacin e instalacin. Cuando se observa a una persona que acta
dando y logrando la excelencia, es importante investigar y averiguar por
qu, ya que cuando uno va ms all de slo cumplir los deseos y
39

necesidades que se acaban de determinar, ayuda a desarrollar una nueva
conciencia de posibilidades, y por lo tanto resuelve problemas ms grandes.

Luz, Amor y Alegra. Las personas sombras y pesimistas invariablemente
apagan, desentonan y excluyen las relaciones ricas en todos los aspectos
de su vida. En cambio la gente motivada tiene una mentalidad positiva con
la cual podemos decir que, Somos lo que pensamos y nos convertimos en
lo que esperamos entonces podemos esperar tener amor y alegra en
nuestras vidas. La alegra alimentada por el amor de una mentalidad
positiva ilumina las esquinas ms obscuras de las relaciones humanas, al
igual que las posibilidades del alma.

Itinerario bien diseado y respetado. La buena vida es aquella en la que
constantemente nos estamos moviendo hacia los sueos, ideales y metas
que se han concebido con claridad. Un cohete no puede seguir su
trayectoria de lanzamiento sin combustible, del mismo modo una persona
nunca podr comenzar y sostener un ascenso constante hacia sus sueos
y metas sin el combustible de la fe, el amor y la gratitud, sinergizado por
una conciencia positiva de sus propios puntos fuertes con los que hace
sinergia.

Definicin de tcticas y tiempo. Un plan completo consta de dos partes,
estrategia y tctica. La planeacin estratgica excelente es rara y resulta
intil tctica requiere de tiempo, el cual se define como hacer lo correcto en
el momento propicio y de manera adecuada. La persona que simplemente
trabaja durante muchas horas puede no producir tiempo y resultados.

Deseo de excelencia. La excelencia posee un aro muy hermoso y
poderoso. Se debe disear y desarrollar un conjunto bsico de valores, que
subrayan la cultura de excelencia y la calidad. Cuando este amplio conjunto
de principios y expectativas son aplicados por la gente y por la misma
empresa, el resultado es una gran escala en beneficios y posibilidades
creando as una CULTURA DE CALIDAD TOTAL.







40

4.4 DISEO DEL PROGRAMA


















1. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA CREAR UNA CULTURA
MOTIVACIONAL DE CALIDAD TOTAL (CMCT).

Para la empresa cada persona representara un conjunto de puntos fuertes
los puntos dbiles son sencillamente puntos dbiles que no se han
desarrollado.
Todos necesitan tener un sentido claro de propsitos, direccin y
expectativas.
Todos tienen una profunda necesidad de sentirse importantes y nicos, la
esencia de la verdadera dignidad humana.
Cada persona debe, sobre todo, esperar lo mejor de todos los aspectos de
la vida. (Una vida interna llena de Calidad total conduce a una vida rica y
abundante).
Todos deben lograr tener una mente abierta y firme.
El lder empresarial debe de contar con ideas firmes que brinden una visin,
y un impulso magntico fuerte, ofreciendo as propsitos y direccin
Motivacionales.
El lder empresarial debe contar con una mentalidad firme proporcionando
un enfoque claro de todos los puntos fuertes de la empresa.
El lder empresarial quedar comprometido con la gente, el servicio, la
innovacin y la Calidad Total. Su compromiso ser que todos los miembros
de la empresa sean ms libres y mejores.
El lder empresarial deber seguir por el ejemplo, concentrndose en su
objetivo, siendo propositivo y expandindose. Impulsndose de la
motivacin y alimentndose de los verdaderos valores humanos.
El lder empresarial, como resultado de la CMCT, esperar una integridad
total y segura de que toda compensacin estar relacionada con el
Desempeo Mximo.
6. DESEMPEO
MXIMO ALTA
PRODUCTIVIDAD
.
5. GENTE ALTAMENTE
MOTIVADA.
4. BENEFICIOS.
3. PUNTOS FUNDAMENTALES DE
LA CMCT.
2. COMPONENTES CLAVE PARA CREAR
UNA CMCT.
1. FILOSOFA (PRINCIPIOS).
41

2. COMPONENTES CLAVE PARA CREAR UNA CMCT.

El valor total de la empresa es la suma de los valores que promueve, ensea y
prctica.

Cuando se tiene valores en comn, estos obligan a las personas de una empresa a
concentrar sus energas en alanzar la excelencia como propsito comn.

Si se vislumbra a la empresa como un todo orgnico, con sistema circulatorio,
respiratorio y nervioso, se podr ver con facilidad que un tratamiento estadstico o
cuantitativo se refiere slo al esqueleto de la organizacin.

Debemos desafiar los paradigmas o patrones existentes de manera constante,
responsable e incesante. La empresa con una CMCT est concentrada en el valor y
es guiada por el valor.

Los empresarios que son enfocados en la CMCT y que son los lderes de mentalidad
firme, guan y motivan a los miembros de su empresa hacia la prctica de un
conjunto completo de nuevos paradigmas.

Los componentes clave para crear una CMCT son:

Compromiso con una visin, misin y objetivos trascendentales.
Reconocimiento de que la gente guiar a quienes aprendan, no a los que ya
saben.
Concentrarse en el despliegue lgico y creativo de los puntos fuertes de la
gente como el principio del futuro de la organizacin.
Traduccin contina de los valores de accin.
Entrega de recompensas al grupo en todo momento.
Fomento y capacitacin, sobre los equipos de trabajo.
Promocin de la conducta apasionada y positiva.
Concentrarse en resultados que atraigan y empujen.
Concesin de una autonoma y delegacin de autoridad dinmicas.
Fomento de una creencia de que podemos lograr cualquier cosa, lo difcil
lo hacemos inmediatamente, lo imposible nos toma un poco ms.
Creacin de un desempeo mximo, que los dems desean imitar y seguir.
El liderazgo personal.
Creacin de una firme CMCT, con el aprendizaje continuo y las nuevas
dimensiones del servicio.
Comprensin prctica de la Motivacin en cada nivel y cada parte de la
organizacin.
42

Creacin de un criterio de elevacin del trabajo basado en la innovacin,
calidad, creatividad y cambio. El desempeo Mximo tiene que ver con
todo esto!
Expansin y esclarecimiento de todas las dimensiones de la CMCT.
Libre reconocimiento merecido (estrategias motivacionales).

3. PUNTOS FUNDAMENTALES DE LA CMCT.




















1. PROPSITO Y DIRECCIN CLAROS. Se puede asegurar que la empresa y los
miembros de la misma, desarrollarn un propsito y una direccin claros.
2. PREGUNTAR Y ESCUCHAR. Se preguntar y escuchara a todos los miembros
de la empresa para comprender y aprovechar mejor sus puntos fuertes.
3. PERMITIR LA PARTICIPACIN. La empresa podr asegurar con esto que tiene
un sentido de participacin y de identificacin con metas y objetivos.
4. ESTABLECER EXPECTATIVAS Y OBJETIVOS CLAROS. Se puede asegurar
que todos los miembros de la empresa, conocen con claridad los resultados y
expectativas que justifican su lugar en al empresa.
5. PROPORCIONAR INTERACCIN CONSTANTE. Se ofrecer informacin
consistente, la coordinacin y la participacin de los empleados.
6. AFIRMAR Y OPTIMIZAR PUNTOS FUERTES. Se afirmarn y optimizarn los
puntos fuertes de cada miembro de la empresa.
7. ESTABLECER MEDIDAS. Se deber de asegurar de que se desarrollen
indicadores especficos de desempeo mximo.
8. CONTROLAR EL DESEMPEO. Se deber asegurar de recibir y dar informes
claros y oportunos a fin de controlar el desempeo mximo.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
12
10
11
43

9. PROPORCIONAR ORIENTACIN PARA EL DESARROLLO. Se asegurara de
que cada miembro de la empresa, cuente con excelente asesoramiento para
optimizar el crecimiento y la productividad de la empresa.
10. DEFINIR EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES (ESTRATGIAS). Se establecer
la mecnica y la dinmica de las actividades que se llevar a cabo, como parte
de la motivacin, con el fin de recompensar el desempeo y corregir las fallas.
11. TOMAR DECISIONES CON UN MENTALIDAD FIRME. Se tomar decisiones y
se solucionarn problemas, cuando y donde se requieren, con el fin de generar y
lograr tener un desempeo mximo.
12. ESPERAR LA EXCELENCIA. Se lograr tener un desempeo mximo una alta
Productividad dentro de la empresa, con el fin de obtener lo mejor de los
miembros de la misma y de sus dems recursos con los que cuenta.

La retroalimentacin continua y la compensacin basada en los resultados,
fomentarn un a CMCT para mejorar el desempeo y la productividad de la empresa.

BENEFICIOS.

Al generar una CMCT se cuenta con gente altamente efectiva, orientada en los
objetivos de la empresa, misma que tiene como cualidades la vitalidad valores,
visin, energa, y adems se compromete con la calidad total y con la productividad
de la empresa al desarrollar los siguientes aspectos personales.

Suean en grande y ponen plazo a sus sueos.
Se convierten en todo lo que quieren ser y hacen todo lo que pueden.
Se alejan de la rigidez y conservan una mentalidad abierta pero firme.
Esperan lo mejor de si mismos y de los dems.
Buscan algo bueno en todas las personas.
Se marcan grandes metas y se esfuerzan por alcanzarlas.
Llenan sus bateras de fe, esperanza, amor y gratitud.
Tratan de construir (y no de destruir) con todo lo que piensan, dicen y
hacen.
Viven maravillados en un estado de gracia.
Enfrentan la vida abierta y vulnerablemente con valor, fe, compromiso y
confianza.
Reemplazan y desplazan las actividades negativas escribiendo unas 200
victorias que hayan tenido en su vida, desde el da de su nacimiento.
Crean y construyen un cuaderno de puntos fuertes personales.

PERSONAL ALTAMENTE MOTIVADO.

La gente que carece de respeto propio se ahoga reprochndose a s misma, se dan
por vencidos y no hacen el ultimo sacrificio para obtener lo mejor, en pocas palabras,
44

se abaratan. En cambio, el personal altamente motivado, siempre hace una
autoconsideracin positiva, reconociendo todos los puntos fuertes y mejorando los
dbiles.

El resultado del personal altamente motivado, se logra a partir de la buena aplicacin
de las estrategias motivacionales, convirtindose en personas pragmticas y de
mentalidad firme, dando prioridad a la identificacin, clasificacin, desarrollo,
despliegue y medicin de todos sus puntos fuertes.

DESEMPEO MXIMO = ALTA PRODUCTIVIDAD.

Los empleados que logran tener una CMCT, dan su mayor esfuerzo, obteniendo los
mejores resultados para la empresa y para ellos mismos, existiendo un enlace
directo entre lo que esperan de ellos mismos y de la gente de su equipo, haciendo
que esos resultados sean realmente alcanzados, contribuyendo as a lograr la
Calidad Total y una Alta Productividad en la empresa.

Una de las principales razones que garantizan el xito de PROLINSA S.A. de C.V.
con la aplicacin de este programa, es el hecho fundamental de que la empresa
llegar justo al corazn del recurso ms importante de la misma, el recurso humano,
con el fin de que las personas puedan identificarse con algo ms grande que ellas
mismas, con la necesidad de respetarse a s mismas, antes de respetar a las
dems.

El desempeo mximo se basa en la disposicin que tienen las personas para
desarrollarlo y mejora slo cuando las personas deciden mejorar. A travs de la
CMTC, construimos la abundancia y realizacin del espritu, teniendo como
resultado:
DESEMPEO MXIMO = ALTA PRODUCTIVIDAD.

4.5 ESTRATEGIAS.

Las estrategias motivacionales, son mecanismos que se usan con el fin de coordinar
las acciones especficas de los empleados, a fin de lograr formar personas con
motivos de afiliacin, que trabajen bajo actitudes favorables y con cooperacin,
buscando dominar su trabajo, y desarrollando habilidades para la solucin de
problemas, logrando as tener un DESEMPEO MXIMO y una ALTA
PRODUCTIVIDAD, bajo el principio de alcanzar un objetivo comn.

Las estrategias que se proponen para incrementar la productividad mediante la
motivacin en la empresa PROLINSA S.A. de C.V. son las siguientes:

45

La amabilidad
Los Ascensos
Asesoramiento y apoyo individual
Apoyos econmicos
La capacitacin y desarrollo
Otorgamiento de premios y recompensas.
Creacin Imaginativa de instrumentos de comunicacin.
Talleres sobre motivacin.
El Mtodo de trabajo en equipo

4.6 DIFUSIN.

LA AMABILIDAD.


Al analizar las relaciones humanas, podemos observar que hay un elemento llamado
amabilidad, que significa todas aquellas cosas que podemos considerar como actos
de cortesa y respeto.

Dicha accin permite que la gente tenga una identificacin plena con todos los
miembros de su equipo de trabajo, y adems permite que haya armona y constancia
en la elaboracin de sus actividades. Para promover la amabilidad se tomar en
cuenta varios factores como son:

Decir por favor y gracias para cada accin que se deba realizar.
Ver a las personas a la cara cuando hablan y mostrarles un rostro amable.
Saludar de Buenos das tardes noches antes de hablar de trabajo.
Ser puntual en las citas y no hacer que las personas pierdan su tiempo.
Tratar como invitados a los miembros de su equipo de trabajo
No interrumpir cuando una persona hable, acerca de aspectos importantes
de trabajo.
Controlar el estallido emocional (an y cuando alguien falle, no se le debe
de insultar).

46

Dichos factores deben de aplicarse cotidianamente, con el fin de generar un
ambiente de cordialidad dentro de la empresa.

ASCENSOS.



Son transferencias laterales a trabajos nuevos donde el colaborador pueda
ensanchar sus habilidades y experimentar, sta puede ser una buena alternativa y
estrategia para motivar al personal.

Al darse la preferencia y consideracin para ocupar un nuevo puesto a los
empleados , se visualiza el futuro del individuo, dndose as una posible escala de
valores que podr alcanzar paulatinamente, adems que permite a la empresa contar
con el personal adecuado, dado que tiene mayor conocimiento acerca del
funcionamiento de la misma.

Los aspectos se pueden dar de la siguiente forma:

Por exmenes.
Por antigedad.
Por rendimiento.
Por la integracin de los tres aspectos anteriores.

Para poder hacer u otorgar de manera democrtica el ascenso a otro puesto, se
dise un PLAN DE ASCENSOS INDIVIDUAL, en el que se podrn observar y
valorar con facilidad los factores y aspectos importantes que debe cubrir el empleado
(ver Figura 1).





47

PLAN DE ASCENSOS INDIVIDUAL.
PUESTO TITULAR
TIEMPO DE
ANTIGEDAD
FECHA
POR MES
RENDIMIENTO PROMOCIN CALIFICACIN
ASCENSO AL
PUESTO








Figura 1. Plan de ascensos individual.

ASESORAMIENTO Y APOYO INDIVIDUAL.




Proporcionar asesoramiento individual, sin duda es un mecanismo que mejorara el
desempeo de los empleados, ya que es de esta manera como se puede lograr que
haya un pleno entendimiento de las actividades que se deben realizar.

Al personal de la empresa se le debe asesorar y dar apoyo, para que desempee
con eficiencia la funcin asignada.

Por ello es fundamental que el individuo se sienta seguro en su puesto,
considerando, informando, responsabilizando y participe de las decisiones, sin
criticar sus fallas.

Una parte del asesoramiento, como aspecto fundamental de la formacin individual
del empleado, debe correr a cargo de los jefes y se dar cada vez que el trabajador
lo requiera, de modo fundamental, con el fin de generar el perfeccionamiento de
Recurso Humano.



48

APOYOS ECONMICOS.


Qu motiva a la gente a trabajar?

Una posible respuesta a esta pregunta es el salario o los apoyos econmicos. La
gente trabaja por que necesita alimentarse, vestirse, implementar su hogar y ver por
el bien de su familia. En aos pasados las empresas, para conseguir gente que
trabajara fuerte, les ofrecan ms dinero. Pero las empresas de hoy ofrecen menores
oportunidades para aumentos y apoyos econmicos.

Los apoyos econmicos son un lazo significativo para mejorar el desempeo en la
mayora de los trabajos, y puede ser concebido como ganancia compartida: pago
por reconocimiento, grupos pequeos de incentivos como. Aumento de sueldo por
antigedad, incentivos por puntualidad, por desempeo o por productividad, bonos
anuales por su productividad, o un plan de reconocimiento compartido, los cuales
podrn ser valorados a partir del anlisis de un PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEO
(ver figura 2).


Figura 2. Plan de desempeo.






PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEO
FECHA
NOMBRE
DEL
EMPLEADO
PUESTO ANTIGUEDAD
CALIFICACIN
POR
PUNTUALIDAD
0-10
NIVEL DE
PRODUCTIVIDAD
0-10
NIVEL
DESARROLLO
0-10
CALIFICACIN
TOTAL








TOTALES

49

LA CAPACITACIN Y DESARROLLO.



Brinda a cada empleado el conocimiento de su propio desempeo, de sus propias
normas y, al mismo tiempo, de otros compaeros de su mismo nivel, por lo que es
necesario ofrecer al personal Oportunidades para Desarrollarse.

La capacitacin y el desarrollo han sido usados como reconocimientos de trabajo
excelentes. El proveer de actividades a los empleados en donde puedan aplicar lo
que han aprendido, beneficiara directamente a la empresa por que su personal
contar con el avance de conocimientos y habilidades.

Para saber cuales son las necesidades de capacitacin y desarrollo dentro de la
empresa se crea un PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO (ver figura 3).

PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO
FECHA TITULO
PUESTO
OCUPADO
NECESIDAD
DE
FORMACIN
0-10
FASE DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACIN
PERIODO DE
FORMACIN
PREVISTO
OBJETIVOS
ESTABLECIDOS
CALIFICACIN

























Figura 3. Plan de desarrollo.






50

OTORGAMIENTO DE PREMIOS Y RECOMPENSAS.



Estos deben ser significativos y satisfactorios. Algunos de ellos son: productos de la
compaa, certificados de regalo, viajes de vacaciones, comidas, boletos de eventos,
etc.

El otorgamiento de premios y recompensas se dar a partir de la valoracin de
factores como son:

Temperamento.
Carcter.
Capacidad.
Desarrollo.
Motivacin.
Comportamiento.
Resultados.
Condiciones de trabajo.

NOTA: De acuerdo a la calificacin obtenida, cada trabajador tendr la oportunidad
de recibir premios y recompensas, que irn desde la obtencin de un reconocimiento
por escrito, hasta la obtencin de premios en dinero o en especie (ver figura 4).













51

























PROLINSA. PROCESOS DE LMINA INTEGRALES
CORTE, DOBLEZ Y PUNZONADO S.A. DE C.V.

OTORGA EL PRESENTE

RECONOCIMIENTO


AL C.____________________________

POR SU BUEN DESEMPEO Y PRODUCTIVIDAD
EN EL MES DE NOVIEMBRE DEL 2009.


PORQUE SER COMPETITIVOS NOS DIRIGE A LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL.

_________________ _________________
GERENTE GENERAL JEFE DE..............
Figura 4. Otorgamiento de premios y recompensas.

CREACIN IMAGINATIVA DE INSTRUMENTOS DE COMUNICACIN.












El hacer llegar informacin por medios creativos, permite atraer la atencin
de la gente, es por eso que se deben de presentar en forma creativa
pancartas informativas que promuevan la productividad y la motivacin, de
animacin y valoracin para los empleados, as como tarjetas de invitacin a
eventos importantes y hasta tarjetas de felicitacin por cumpleaos.

Generando con esto que la gente este bien informada y se sienta importante
y valiosa para la empresa, con el fin de fomentar una elevada productividad
tanto personal como para la empresa.

La publicacin de las pancartas se llevar a cabo cada semana, de acuerdo
al numero de pancarta, comenzando con el aspecto de motivacin y despus
el de productividad, antes de finalizar con la aplicacin de la pancartas
establecidas en este factor estratgico, ya se estar pensando en nuevas
ideas e inquietudes que se deseen exponer.

PANCARTA 1:






PANCARTA 2:







NUESTRA GENTE ES EL RECURSO MS
IMPORTANTE.

EL TRABAJO ES EL AMOR HECHO VISIBLE.
53

PANCARTA 3:






PANCARTA 4:






PANCARTA 5:







PANCARTA 6:









PANCARTA 7:







PANCARTA 8:




NUESTRO VALOR ES LA SUMA DE NUESTROS VALORES.

GRACIAS A TU ESFUERZO CONSERVAMOS LA EXCELENCIA.

LAS MENTES ESTANCADAS PERMANECEN AL AYER, EL
CRECIMIENTO MENTAL ES DEL MAANA.

LA ACTITUD LO ES TODO.
Nuestras actitudes son producto de nuestra experiencia, la informacin
que asimilamos, las ideas que pensamos, las palabras que decimos y la
manera en que respondemos a la gente.

CUANDO ALGUIEN REALMENTE SE VE COMO GANADOR, SE
TRANSFORMA EN UNO.

Nuestra grande y maravillosa oportunidad, es trazar el curso del sueo
posible y atrevernos a mantener nuestra vista y dems sentidos en l .
54

PANCARTA 9:







PANCARTA 10:








PANCARTA 11:






PANCARTA 12:







PANCARTA 13:







PANCARTA 14





Todo hombre tiene una meta; xito o felicidad. La nica forma de
alcanzar el xito verdadero es embarcarse totalmente en el servicio a la
sociedad.

No haga planes pequeos, pues carecen de la magia que agita la
sangre de los hombres y es probable que no se lleven a cabo. Haga
planes grandes, con ambicin, con esperanza y trabajo.

LA ENFERMEDAD FINAL DE NUESTRO TIEMPO ES LA FALTA DE
VALOR.

LA CALIDAD DE VIDA DE UNA PERSONA ESTA EN PROPORCIN
DIRECTA CON SU COMPROMISO CON LA EXCELENCIA.

ESTIMULE Y DISFRUTE EL CAMBIO, NO PERMITA QUE LO
ATEMORICE O LO PARALICE, CONSIDERE AL CAMBIO COMO UNA
OPORTUNIDAD, NO SOLO COMO UNA AMENAZA

CON TU DESEMPEO Y CONSTANCIA MEJORAMOS LA
PRODUCTIVIDAD.
55

PANCARTA 15:







PANCARTA 16:







PANCARTA 17:






PANCARTA 18:







PANCARTA 19:







PANCARTA 20:






PRODUCTIVIDAD ES DAR EL EJEMPLO DE PASIN POR LA
EXCELENCIA.

PREGUNTARE Y ESCUCHARE, PARA DETERMINAR LOS DESEOS,
NECESIDADES Y POSIBILIDADES DE MI EQUIPO DE TRABAJO.

SER PRODUCTIVOS Y SER EJEMPLO DE NUESTRA
RESPONSABILIDAD, COMPROMISO E INTEGRIDAD.

CONSTANTEMENTE BUSQUEMOS LOS PUNTOS FUERTES EN VEZ
DE LOS DEBILES DE TODAS LAS PERSONAS CON QUIENES
TENEMOS CONTACTO.

CULTIVAR LA OPTIMA CONDICIN FSICA, MENTAL Y ESPIRITUAL
ES COMPROMETERSE CON LA PRODUCTIVIDAD DE UNO MISMO.

TODOS NUESTROS PENSAMIENTOS Y RELACIONES CON LA
EMPRESA DEBEN ESTAR LLENOS DE FE, ESPERANZA, AMOR Y
GRATITUD.
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El elaborar invitaciones a eventos importantes, formaliza y promueve la
asistencia de todos los miembros de la empresa, eventos que van desde.

La asistencia a congresos o eventos organizados dentro de la empresa
como son: aniversario de la empresa, y fiestas de fin de ao entre otros.








INVITACIN


































TIENE EL HONOR DE INVITARLE A USTED A LA
COMIDA. QUE CON MOTIVO DE FIN DE AO SE
LLEVARA A CABO DENTRO DE LAS INSTALACIONES
DE LA EMPRESA.


DICIEMBRE DE __________________________

ATTE. LA GERENCIA.
57

El reconocimiento por parte de la empresa hacia un trabajador que cumpla
aos, es un aspecto importante, ya que le hace saber al empleado que es un
factor importante, ya que le hace saber al empleado que es un factor
importante para la misma, y adems le hace sentir que siempre se est al
pendiente de sus acciones.






TARJETA DE FELICITACIN










































ATTE. PROLINSA S.A. DE C.V.
58

TALLERES SOBRE MOTIVACIN.











El establecimiento de talleres sobre motivacin, le permite al personal contar
con el conocimiento y las bases para una buena aplicacin y funcionalidad
de la motivacin, ya que es por medio de stos que se generan grandes
beneficios, a partir del TRABAJO EN EQUIPO.

Algunos factores, tcnicas y consideraciones clave para la formacin de un
equipo eficiente son:

Hacer una investigacin importante y slida relacionada con
deseos, necesidades y posibilidades.
Conocer tiempo para definir lo que realmente desea y espera lograr.
Permitir que haya diferencias de personalidad, ambiciones y
actitudes dentro de los miembros del equipo.
Desarrollar el sentido del consenso y la unanimidad.
Proporcionar retroalimentacin constante para otorgar informes,
reconocimientos, y la sensacin de ser parte integral del equipo e
importancia individual.
Destacar la importancia de cada miembro del equipo, aprendiendo
a formular preguntas legtimas y que demuestren el inters por esa
persona.
Asegurarse de explicar y dar ejemplos claros de lo infinitamente
poderosa que pueda ser una pregunta en comparacin con una
expresin declarativa en trminos de una prctica persuasiva.
Asegurarse de que sean mutuos los motivos y expectativas de
todos los miembros del equipo.

TRABAJO EN EQUIPO.

Este proceso, que se puede seguir para producir fortaleza y motivacin, tanto
para los empleados como para la empresa en s.

59

PROCESO A SEGUIR:

1. Organice a su equipo formando un crculo que no exceda de 20 personas.
2. Cada miembro deber escribir 10 puntos fuertes que haya identificado en
s mismo.
3. Despus se pide a cada miembro que observe a los dems e identifique
mentalmente, un punto fuerte importante en cada miembro (no se aceptan
aspectos negativos de ningn tipo).
4. Comience en cualquier punto del crculo (con la primera persona) y pida a
la siguiente persona (persona que se encuentra a lado derecho de la
persona seleccionada) que mencione un punto fuerte que haya
identificado en sta, luego contine con todo el crculo hasta que todos
opinen sobre alguna cualidad de esa persona.
5. Termine el proceso y proporcione cualquier tipo de gua que sea
necesario para mantener los comentarios dentro de un cuadro positivo
basado en puntos fuertes.

BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN:

Niveles ms altos de confianza y autoestima.
Nuevas ideas respecto a los deseos, necesidades y posibilidades
de los miembros del equipo.
Capacidad cada vez mayor de evitar decepciones y aparentes
derrotas.
Nuevos sentimientos de comunidad con los dems miembros del
equipo.
Mayor capacidad para soportar largos das de trabajo y otras
manifestaciones de vigor.

PARTICIPACIN.

Cuando nos reunimos con nuestros equipos, hay principios importantes por
recordar si queremos comunicarnos de manera que podamos crear
prosperidad, organizacin y regocijo. Para comunicarnos al nivel alto en el
que verdaderamente compartamos y participemos, es importante:

Invitar a que sean formuladas todo tipo de preguntas, comentarios,
ancdotas, experiencias, sugerencias y recomendaciones.
Escuchar. Colocarnos detrs de la expresin facial de la persona y
sentir lo que ella realmente desea, necesita y quiere decir.
Ser vulnerables. Si hay un pice de defensibidad en su voz,
palabras, modales y postura, probablemente alguien se cohibir.
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Evitar hablar con rebuscamientos. Una persona que habla as no
logra sobresalir en una compaa importante. Si analizamos las
cualidades de quienes tienen gran xito, encontramos personas
que:

Tienen gran xito.
Son honestas y abiertas.
Muestran inters.
Son cabales y meticulosos desde el principio hasta el final.

En resumen, hay que cambiar la palabra decir por permitir y de esta
manera cultivar el arte de permitir a los dems y permitirnos a nosotros
mismos.

CIRCULO MOTIVACIONAL PARA VIVIR CON CALIDAD.

Los seres humanos somos un conjunto de bendiciones y posibilidades. Y el
mundo en el que vivimos ofrece muchas oportunidades ms de crecimiento,
cambio y enriquecimiento de las que podemos percibir.

Por lo tanto para poder vivir con calidad es necesario que desarrollemos los
siguientes puntos:

Conozca lo que puede y espera de si mismo.
Permtase percibir todas sus posibilidades.
Determine los componentes especficos de su sueo.
Decida qu, dnde, cundo, quin, cmo y por qu desea ser y
hacer.
Determine cuando.














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CONCLUSIONES.

Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la
responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el
rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del
desarrollo econmico y social.

Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en
un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus
trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos
en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como
influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder
competir en este mundo modernizado.

Se considera que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en
este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

Se puede apreciar que con el programa de motivacin, los empleados
tendrn nuevas actitudes con base a una buena motivacin por parte de la
empresa y a su vez la empresa estar beneficiada con un incremento en su
productividad.

La motivacin es un punto importante para que el ambiente laboral sea
satisfactorio para la empresa ya que si los trabajadores estn motivados
realizarn su trabajo con gusto y satisfaccin ya que tendrn motivos para
hacerlo bien. Este programa de motivacin crear y generar una cultura
motivacional dentro de la empresa PROLINSA S.A. de C.V.















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BIBLIOGRAFA

1. STONNER, J. FREEMAN R. Y GILBERT D. Administracin. 6 Ed.
Editorial Pearson Educacin. Mxico, 2001. 688 p.

2. GORDON, JUDITH. Comportamiento Organizacional. Editorial
Printice-Hall Hispanoamericana S. A. Mxico, 2001. 762 p.

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Editorial Mc Graw Hill. Segunda Edicin 1997. 699 p.

4. ARIAS, G. F. Administracin de Personal. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico 2000. 535p.

5. KOONTZ, HAROLD, WEIHRICH, HEINZ. Administracin Una
Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2001. 796 p.

6. DESSLER, GARY. Organizacin y Administracin, Enfoque
Situacional.
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