5 Gestao de Pessoas e Do Atendimento Ao Publico

GESTO DE PESSOAS E DO ATENDIMENTO AO PBLICO

Prof. Silvana Guimares Formada em Direito. Especializao em Gesto Empresarial. Consultora em Gesto de Projetos e Desenvolvimento Comportamental
DESAFIOS DA OUVIDORIA PUBLICA NO BRASIL
As Ouvidorias Pblicas no Brasil so rgos que surgiram nos anos 1980 com o objetivo de fiscalizar o Estado, garantir a transparncia dos atos pblicos e defender os interesses e diretos do cidado. um instrumento de participao, de exerccio da democracia direta, hoje presente nos diferentes nveis de governo, exercendo o papel de interlocuo, entre cidado e poder pblico. O papel da Ouvidoria Pblica no Brasil torna-se relevante em funo do processo de redemocratizao e, consequentemente, da consolidao de um novo modelo de sociedade, onde perceba-se a existncia de um modelo de organizao estatal que seja no apenas transparente e aberto participao dos cidados, mas tambm promotor de um sentido coletivo de cidadania.. Em cada nvel de governo as ouvidorias tm papel e estrutura diferenciada, e mais, mesmo dentre aquelas presentes no mesmo nvel por exemplo, temos vrios tipos, que se diferenciam na forma como organizam seu trabalho, nos princpios estabelecidos nas Leis que dispem sobre a criao do rgo, e nas caractersticas do cargo do Ouvidor, para citar alguns exemplos. Falar das Ouvidorias e de seus desafios nos remete s j to conhecidas questes e problemas da sociedade, da organizao do Estado, do simples no cumprimento da lei e de deveres, e, da eficcia, ou no, dos instrumentos que propiciam a participao popular, o exerccio da democracia direta. Como anteriormente relatado, as Ouvidorias so rgos que se constituem em um canal de interlocuo entre o cidado e poder pblico, ou seja, o cidado ao se deparar com alguma situao onde se perceba falha por parte da administrao pblica, ele procura a Ouvidoria relatando o ocorrido. Vale ressaltar que a Ouvidoria no executa, cobra que seja executado e realiza propostas de mudanas administrativas e fiscaliza. O instituto internacional do Ombudsman tem como papis fundamentais: ... proteger o povo da violao dos direitos, abusos de poder, erro, negligncia, deciso injusta, e m administrao a fim de melhorar a administrao pblica e fazer com que as aes do governo sejam mais abertas e que o governo e funcionrios sejam mais transparentes com os cidados. (Gomes, 2004:44) O ombudsman deve por em evidncia as mazelas do poder pblico e cobrar mudanas e no substituir com suas aes a da administrao pblica; por no ter poderes punitivos sua atuao qualificada como uma magistratura da persuaso. Para tal, o ombudsman deve ter mandato determinado que lhe garanta inamovibilidade e irredutibilidade de vencimentos, preferencialmente, no coincidindo com o perodo de troca dos governantes. O instituto surge como importantssimo meio de defesa dos direitos individuais e coletivos ameaados pela ao do Estado e sua fiscalizao recai, em regra, sobre todos os rgos e agentes da administrao direta e indireta. Outra marca deste instituto que a apresentao de queixas, denncias e reclamaes e sua atuao dentro da administrao pblica esto livres de formalizao legal, permitindo inclusive a informalidade de seus atos e se confronta, assim, com a burocracia e a lentido da administrao pblica. As atribuies destas e outras Ouvidorias tambm so semelhantes: normalmente, receber reclamaes, denncias, sugestes e elogios dos cidados sobre a administrao municipal, direta e indireta; cobrar a prestao de informaes e esclarecimentos sobre os atos pblicos ao cidado; recomendar administrao pblica a adoo de medidas que dificultem e impeam irregularidades; garantir sigilo ao seu demandante quando necessrio; manter o cidado informado sobre o andamento de seu processo na Ouvidoria; propor administrao pblica mudanas voltadas para a melhora da qualidade da gesto; analisar e formular relatrios sobre sua demanda aos quais o cidado tambm deva ter acesso. Por fim, defender os interesses e direitos do cidado perante a administrao e responder s suas interpelaes no menor tempo possvel. O poder de uma Ouvidoria est na informao que ela acumula, e no potencial que tem para trabalhar estas informaes. O debate atual sobre Ouvidoria Pblica no Brasil torna-se relevante em funo do processo de redemocratizao e, consequentemente, da consolidao de um novo pacto social, orientado para a valorizao da dignidade humana e o fortalecimento dos vnculos de solidariedade.
Didatismo e Conhecimento

A Defensoria Publica no s concebida pelo legislador constituinte com uma Instituio essencial atividade jurisdicional do Estado, mas tambm como uma Instituio a quem assegurada autonomia funcional, administrativa e iniciativa de proposta oramentria. Aos seus membros, a Carta Maior assegura garantia a inamovibilidade. Alm disso, tambm a legislao institucional da Defensoria Publica garante Instituio e aos seus Membros independncia funcional, de forma que podem agir com iseno e independncia frente aos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, ou seja, de forma comprometida exclusivamente com os interesses dos seus assistidos, sem receio de presses externas, sejam elas polticas, econmicas, ou de qualquer outra ordem. Tambm por fora de dispositivo constitucional, seus membros so selecionados mediante concurso pblico e, portanto, so vocacionados defesa da populao carente. Ainda, esto sujeitos inspeo permanente pela Corregedoria da Instituio. Ademais, seus agentes possuem expressa autorizao legislativa para demandar contra os entes estatais. Acresa-se que a Defensoria Pblica hoje tem estendido suas atribuies para muito alm da defesa de acusados em processos criminais, atuando no patrocnio de demandas indenizatrias contra o Estado buscando o ressarcimento por danos decorrentes da prtica de atos violadores dos Direitos Humanos, demandando pela efetividade de direitos na rea da sade, educao, transporte, enfim, exigindo que o Estado cumpra suas promessas constitucionais e tambm aquelas realizadas perante os organismos internacionais. Por essa viso, o modelo de assistncia jurdica gratuita prestada por rgo estatal autnomo se credencia como a melhor forma de levar os pleitos envolvendo violaes a Direitos Humanos da populao necessitada tambm Justia Internacional. Esse contexto repercute na exigncia de um modelo de organizao estatal que seja no apenas transparente e aberto participao dos cidados, mas tambm promotor de um sentido coletivo de cidadania. Alguns estudiosos, como Giddens, props um novo modelo para o Estado, baseado nas seguintes caractersticas: descentralizao, dupla democratizao, renovao da esfera pblica e participao direta e ativa dos cidados. Assim, a descentralizao do poder tornava-se um imperativo juntamente com o processo de dupla democratizao, entendida no sentido da delegao de poder de cima para baixo, mas tambm uma delegao de poder para cima. Destaca-se ainda a importncia do desenvolvimento de novos mecanismos de democracia direta, assim, como do fortalecimento dos j existentes, pelos quais o governo poderia restabelecer contato mais direto com os cidados, e os cidados com o governo. Embora as ouvidorias pblicas dialoguem bastante com o ltimo aspecto da leitura de Giddens, o fato que na realidade de pases como o Brasil, que enfrentaram processos de redemocratizao, essas instituies podem ainda contribuir para a prpria consolidao de um sentido coletivo de cidadania, a partir da reconstruo da confiana e do respeito entre os cidados e entre estes e o Estado. Nesse contexto as ouvidorias pblicas no Brasil, dado o vertiginoso crescimento na ltima dcada, se tornaram importante instrumento para essa reconstruo da confiana e do respeito. Dessa forma, esse novo espao de exerccio da democracia tem trazido novos temas para a agenda de discusso sobre ouvidoria pblica principalmente entre ouvidores, militantes dos direitos humanos e da defesa da cidadania.. Assim, esses segmentos vm alertando para a fragilidade da rede ouvidorias pblicas. Como exemplo, O Prof. Manuel E. Gomes, ao tratar do regime jurdico das Ouvidorias Pblicas, alerta para a frgil tipologia das ouvidorias pblicas, comprometendo sua efetividade. Outra colocao que temos a do Prof. Rubens Lyra observa que a misso das Ouvidorias pblicas, que consiste em defender e assegurar os direitos do cidado no mbito da Administrao Pblica, muitas vezes desvirtuada e mal interpretada. Alerta tambm que a grande maioria dos ouvidores escolhida pelo gestor do rgo controlado, no possuindo mandato, nem de status funcional altura das suas atribuies. Recentemente entrou na pauta de discusso a reforma da Ouvidoria Geral da Unio, que est sendo proposta pela Controladoria Geral da Unio - CGU. O objetivo da reforma consiste em uma mudana de direo na atuao da Ouvidoria Geral da Unio - OGU por meio da intensificao de parceria com a Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento visando a fiscalizao da eficincia dos servidores na prestao dos servios pblicos. Essa mudana de rumo, sem que outras questes fundamentais sejam tambm colocadas em pauta ou abordadas, pode reforar as caractersticas de fragilidade das Ouvidorias Pblicas elencadas por Gomes e Lyra, na qual a Ouvidoria Geral da Unio est inserida. Ademais, tal mudana, pode significar um reducionismo no verdadeiro papel destinado s ouvidorias pblicas no Brasil com reflexo negativo em toda a rede de ouvidorias. Esse o momento em que a Ouvidoria Geral da Unio poderia trazer pauta de discusso, a construo de um sistema nacional de ouvidorias pblicas, autnomas e democrticas, objetivando o fortalecimento dos mecanismos de controle social, para se atingir a to sonhada qualidade das Instituies do Estado e o aprimoramento de suas instituies democrticas. Como consequncia da melhoria das Instituies do Estado resultaria a melhoria da eficincia dos servidores na prestao dos servios pblicos. Esta preocupao decorre do fato que, nos ltimos anos, a ao da Ouvidoria Geral da Unio tem sido um norte para as Ouvidorias Pblicas, principalmente as vinculadas a Administrao Pblica Federal. Assim, no inconsciente coletivo desse universo, mudanas de rumo da OGU, afetam essa rede. Por outro lado, se ficar claro que a OGU , somente, mais uma ouvidoria dentro do universo das ouvidorias da Administrao Pblica Federal, h a necessidade de desconstruo dessa percepo e os ouvidores pblicos devem retomar o debate sobre o futuro das Ouvidorias Pblicas atravs de umfrumnacional.
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Entretanto, apesar das fragilidades e dos processos de melhorias que podem ser apresentados e admitidos, inegvel a importncia do olhar da Ouvidoria Pblica como elemento estratgico de governana do Estado.
CARTA DE SERVIOS AO CIDADO. DECRETO N 6932/2009

Desde a dcada de 90, vem-se desenvolvendo na Administrao pblica brasileira aes que visam estimular as organizaes pblicas para uma administrao voltada para o cidado e no somente preocupada com os seus processos internos. Na gesto do atendimento, o setor pblico necessita, ainda, superar alguns desafios. So eles: Elevar o padro dos servios prestados aos cidados - aumentar a capacidade das organizaes pblicas para fornecerem os servios desejados pelos cidados. Estimular a participao dos cidados no processo de melhoria do atendimento prestado pelas organizaes por meio da induo ao controle social - tornar os cidados mais exigentes em relao aos servios pblicos a que tm direito. imperativo mobilizar e sensibilizar as organizaes pblicas para a melhoria da qualidade do atendimento prestado. Verifica-se ainda, que a participao efetiva dos cidados na melhoria dos servios oferecidos pelo setor pblico encontra-se diluda, tendo em vista alguns fatores, tais como: A ausncia de eficientes e eficazes instrumentos institucionais de controle direto por parte dos cidados sobre os administradores pblicos. A falta de informaes adequadas que facilitem o acesso do cidado aos servios pblicos. O no reconhecimento do cidado como o principal beneficirio das melhorias dos servios pblicos oferecidos. Nesse contexto, a Secretaria de Gesto SEGES, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto orienta e desenvolve junto s organizaes pblicas aes direcionadas a atender as expectativas dos cidados e configuradas nas diretrizes estratgicas do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA. A finalidade desse programa contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do pas. O Programa dispe de consolidado conhecimento sobre gesto pblica, construdo a partir de modelos nacionais e internacionais de avaliao da gesto e dos fundamentos constituintes da natureza pblica de nossos rgos e entidades ao tempo em que orienta os cidados e os agentes pblicos para o exerccio prtico de uma administrao participativa, transparente, orientada para resultados e voltada para responder s demandas sociais. Suas aes esto desdobradas em trs processos - Avaliao da Gesto; Desburocratizao e Gesto do Atendimento. Ressaltamos neste documento o processo Gesto do Atendimento com o Projeto Carta de Servios ao Cidado. A Carta de Servios ao Cidado: um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os SERVIOS prestados por ela, como ACESSAR e obter esses servios e quais so os COMPROMISSOS e os PADRES DE ATENDIMENTO estabelecidos. Compromissos de Atendimento Atender o cidado com cortesia e respeito. Assegurar um canal de resoluo de problemas e de dilogo permanente com o cidado. Realizar campanhas internas e treinamento dos servidores, buscando continuamente excelncia nos servios de atendimento. Fazer uso de instrumentos de avaliao de satisfao social e de captao de sugestes, com vistas ao aperfeioamento dos servios. Divulgar dias e horrios de atendimento previstos em regulamentao especfica. Facilitar e agilizar o acesso aos servios, colocando disposio do jurisdicionado sistemason-linena rede mundial de computadores. Promover a modernizao da estrutura fsica e tecnolgica das unidades de atendimento e dos canais de comunicao com o pblico. Manter na rede mundial de computadores meios de acesso informao para pessoas com necessidades especiais. Garantir segurana e limpeza das unidades de atendimento ao pblico.
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Conceitos Importantes Gesto do Atendimento: Conjunto de prticas de planejamento, direo e controle que visam agregar valor aos servios pblicos prestados aos CIDADOS e sociedade. q importante distinguir o cidado como detentor de direitos dos servios pblicos e no como mero consumidor dos servios oferecidos pelas organizaes. q Considerar o destinatrio da ao e dos servios pblicos como mero consumidor evidencia uma separao entre o rgo que fornece algo e a pessoa que o recebe. Na Administrao Pblica, o cidado no exerce a funo de cliente, em todos os momentos ele o mantenedor portanto, scio-proprietrio. Cidados/usurios So pessoas fsicas ou jurdicas, que demandam ou utilizam diretamente os servios prestados por rgos ou entidades pblicos ou que atendem a exigncias legais decorrentes do exerccio do poder de Estado, inerente a determinadas funes da administrao pblica. Decreto n 6.932, de 11 de agosto de 2009 Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a Carta de Servios ao Cidado e d outras providncias. Art. 11 do Decreto n 6932/2009: Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia. A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado, participao de todas as pessoas que integram a organizao e a induo do controle social. Princpios Fundamentais Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao A participao e o comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao so fundamentais para a elaborao da Carta e para a prestao de servios que iro impactar de forma positiva sobre o cidado. A Alta Administrao da organizao, tambm, tem um papel importante, pois, alm de estar comprometida com a melhoria do atendimento prestado ao cidado, responsvel pela aprovao dos recursos necessrios implementao da Carta de Servios. Informao e Transparncia A organizao deve colocar disposio do cidado todas as informaes relacionadas aos servios por ela prestados explicitando como acess-los, Gesto do Atendimento - Carta de Servios ao Cidado como eles sero prestados, quem so os responsveis pela prestao de cada um dos servios. e os meios pelos quais o cidado poder emitir sugestes para a melhoria desses servios. Aprendizagem O aprendizado deve ser internalizado por todos os atores da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em qualquer atividade, seja na busca de inovaes ou na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. um princpio transversal a toda a organizao. Participao do Cidado Os direitos civis e sociais do cidado, como liberdade de expresso, religio e movimentao, condies de sade, educao, trabalho, condies de vida e de assistncias em situaes de risco social, esto assegurados na Constituio Federal de 1988. Nesse sentido, as organizaes pblicas devem estimular a participao efetiva do cidado na avaliao dos servios oferecidos, criando canais de comunicao para que ele possa reclamar quando no estiver satisfeito com os servios prestados e sugerir melhorias na prestao destes servios. Como exemplo prtico, vrias organizaes implantaram Ouvidorias, onde o cidado, com seus direitos ao atendimento assegurados, pode exercer plenamente sua cidadania, por meio de reinvindicaes que devero ser acolhidas e satisfeitas.
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Premissas Foco no cidado O Setor Pblico tem o dever de atender s necessidades do cidado. Nesse sentido, necessrio saber o que ele espera para que se possa orientar os processos de trabalho de forma a satisfazer essas necessidades. Induo do controle social Entenda-se Controle Social como a disponibilizao de condies para que os cidados e a sociedade possam avaliar os servios de atendimento que lhes so oferecidos e cobrar do Estado a melhoria desses servios. Dessa forma, a Administrao Pblica reconhece que a participao do cidado imprescindvel para o aprimoramento dos servios pblicos, conseqentemente, o cidado sente-se estimulado a manifestar a sua opinio, exercendo ativamente o papel de guardio de seus direitos. Finalidade da Carta de Servios A Carta de Servios tem por finalidade: Melhorar a relao da Administrao Pblica com os cidados. Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos pela sociedade. Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e eficcia. Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade com as suas necessidades. Benefcios da carta de servios Ao implementar a Carta de Servios as organizaes pblicas estaro ajustando a atuao do setor pblico s expectativas dos cidados. Nesse sentido, sero visveis os benefcios tanto para o cidado quanto para a organizao. Para o Cidado Conhecer os servios e seus respectivos requisitos, antes de procurar a organizao, um dos benefcios que o cidado obtm com a divulgao da Carta de Servios. A organizao deve evidenciar como pode ser til ao cidado e como facilitar a sua vida, indicando a forma que ele ser tratado e como emitir sugestes para a melhoria dos servios ou enviar reclamaes. Para a Organizao Com a prtica da elaborao da Carta de Servios, a organizao legitima a sua imagem perante a sociedade e restabelece a confiana dos cidados por meio de uma gesto transparente. Para a Sociedade Maior credibilidade em relao Administrao Pblica. Maior visibilidade dos servios pblicos. Pblico alvo da carta de servios Cidados que demandam e utilizam os servios ou produtos das organizaes pblicas. Quem deve implantar a carta de Servios Qualquer rgo e entidade da Administrao Pblica Federal, Estadual, Municipal ou do Distrito Federal que presta servios diretamente ao Cidado. Processo de elaborao e implementao da carta de servios O processo de elaborao e implementao da Carta requer uma fase de preparao que engloba acordos institucionais, preparao da equipe e elaborao de um plano de ao.
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A seguir sero descritas as etapas/aes que compem o processo de elaborao e implementao da Carta de Servios. Essas etapas/aes se desenvolvem de forma ordenada e inter-relacionada. ETAPA 1 CONSTITUIR A EQUIPE DE TRABALHO A organizao pblica interessada em implantar a Carta de Servios dever constituir uma equipe de trabalho para coordenar o Projeto. Os integrantes da equipe devem ter amplo conhecimento sobre os processos de atendimento da organizao. Perfil e atribuies dos integrantes da equipe de trabalho Ter acesso alta administrao da organizao. Ter disponibilidade de tempo para participar das atividades relacionadas ao planejamento, elaborao e divulgao da Carta de Servios. Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento prestados pela organizao. Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as atividades de atendimento do rgo ou unidade que vai divulgar os servios - facilitador da implementao da Carta na organizao. Prover os insumos e condies necessrias ao cumprimento dos compromissos publicados na Carta de Servios visando a melhoria contnua dos servios. Monitorar o cumprimento dos compromissos firmados na Carta de Servios. O papel mais importante dos membros da equipe despertar o interesse em todos os servidores e colaboradores da organizao para a prestao de servios conforme os compromissos de atendimento que sero divulgados na Carta, bem como disseminar os benefcios que a implementao do projeto ir trazer organizao e para os usurios dos seus servios. ETAPA 2 ELABORAR O PLANO DE AO Aps a observncia dos itens constantes na Etapa 1, a equipe dever proceder elaborao de um Plano de Ao com o objetivo de formalizar e facilitar o acompanhamento das aes que devero ser executadas durante o processo de implementao da Carta de Servios. 16 O que o Plano de Ao? Consiste no planejamento das aes a serem desenvolvidas pela equipe de trabalho levando em considerao o tempo e os recursos necessrios para a implementao da Carta de Servios. O Plano de Ao dever ser validado pelo dirigente da organizao ou da unidade que vai divulgar a Carta de Servios e deve contemplar as tarefas necessrias para se obter o resultado final. DETALHAMENTO DAS AES 1. Identificar os setores da organizao que devero estar envolvidos no projeto. o incio do processo de identificao dos setores da organizao que prestam atendimento direto ao cidado e que devero estar envolvidos na elaborao da Carta de Servios. 2. Identificar os servios oferecidos pela organizao. Nesta ao, so identificados os servios oferecidos pela organizao ou unidade, para os quais devero ser estabelecidos e divulgados os compromissos de atendimento. Para facilitar a execuo desta ao, a equipe de trabalho dever reunir todos os coordenadores das reas que prestam servios de atendimento direto ao cidado, bem como representantes de outras reas que possam sofrer ou exercer influncia sobre o atendimento prestado ao cidado. 3. Identificar os tempos e prazos atuais para prestao dos Servios. Para facilitar a execuo desta ao, a equipe de trabalho dever conversar com os prestadores dos servios, isto , o servidor responsvel pela execuo dos servios a pessoa mais indicada para fornecer as informaes sobre os tempos e prazos para a prestao dos servios. 4. Identificar as informaes de acesso. A equipe de trabalho dever identificar quais os documentos e os requisitos necessrios para que o cidado possa obter o servio desejado horrios, contatos, telefones, endereos.
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17 5. Identificar mecanismos de comunicao com os cidados. A equipe de trabalho dever identificar quais os meios de comunicao que a organizao disponibiliza para o cidado recebimento de sugestes e atendimento a reclamaes (ouvidoria, caixas de sugestes, etc.). 6. Estabelecer compromissos de atendimento para os servios identifcados. A equipe de trabalho dever reunir, novamente, os coordenadores das reas que prestam servios de atendimento direto ao cidado. 7. Formatar a carta de servios Aps a identificao dos servios oferecidos pela organizao, a equipe de trabalho deve iniciar a formatao da Carta de Servios que dever obedecer ao modelo padro elaborado pelo GESPBLICA. 8. Aprovar a carta de servios Ao concluir a elaborao e formatao da Carta de Servios, o responsvel pela equipe de trabalho, na organizao, deve seguir os seguintes passos: Enviar rea de Tecnologias de Gesto (GESPBLICA/ SEGES/MP), em Braslia, a primeira verso da Carta de Servios para apreciao, validao e registros. Aps a validao pela rea de Tecnologias de Gesto, apresent-la Alta Administrao da organizao para aprovao. Enviar ao Ncleo Estadual e/ou Ncleo Setorial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao, a verso definitiva, impressa e via e-mail, da Carta de Servios da organizao. Iniciar o processo de divulgao da Carta de Servios. 9. Divulgar a carta de servios O objetivo desta ao que os cidados, a sociedade, os servidores e colaboradores da organizao envolvidos com o atendimento conheam os compromissos que a instituio se compromete a cumprir durante a prestao do servio. importante que a equipe de trabalho elabore um plano de divulgao seguindo as consideraes abaixo: O plano de divulgao considera dois pblicos: Pblico Interno e Pblico Externo. Deve englobar como ser realizada a divulgao da Carta ao pblico interno e ao pblico externo. 19 Pblico Interno: Deve acontecer antes da disseminao da Carta de Servios ao pblico externo. Aps a formatao e impresso da Carta de Servios, a equipe deve iniciar o processo de disseminao da Carta aos servidores e colaboradores da organizao. A disseminao da Carta deve ser por meio da realizao de palestras de sensibilizao. Sugere-se, tambm, a realizao de um curso para capacitao dos profissionais que prestam servios de atendimento aos cidados-usurios (o material desse curso fornecido pelo GESPBLICA) Pblico Externo: A forma de divulgao da Carta de Servios depender da natureza da organizao, podendo ser utilizados diversos procedimentos, tais como: enviar cpias da Carta de Servios para associaes e grupos representativos locais; divulgar na Internet folhetos cartazes banner; difundir em emissoras de rdio e televiso, etc. 10. Monitorar a efetividade dos compromissos firmados na Carta de servios da organizao. O objetivo desta ao avaliar sistematicamente o cumprimento dos compromissos divulgados na Carta de Servios ao Cidado e promover a melhoria contnua dos servios oferecidos. A equipe de trabalho deve estabelecer um sistema de monitoramento e avaliao da organizao com relao aos servios divulgados. Esse processo deve ser complementado pelo planejamento e implementao de aes que visem melhoria contnua dos servios oferecidos formulados a partir das oportunidades de melhoria identificadas na avaliao. O sistema de monitoramento e avaliao consiste em criar condies necessrias para cumprir os padres de servios estabelecidos e divulgados e avaliar a satisfao dos usurios com os servios prestados. Alguns passos que devem ser seguidos: Medir o nvel de cumprimento interno dos padres de servios por meio de monitoramento dos indicadores definidos. Conhecer a opinio dos usurios por meio da aplicao de avaliaes de satisfao dos usurios, medindo assim, o nvel do cumprimento externo dos padres de servios. Medir o nvel de atendimento s reclamaes com relao aos servios oferecidos. Medir o cumprimento das metas de melhorias.
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importante a definio da periodicidade para o monitoramento e para a avaliao para que se possa atualizar ou at mesmo substituir os compromissos de qualidade divulgados na carta de Servios vigente, tendo em vista a existncia de novas demandas por parte dos usurios e necessidades de alterar os prazos e requisitos para obteno dos servios.
LEI DE ACESSO A INFORMAO LEI 12.527/2011
Com a aprovao da Lei 12.527 de 18 de novembro de 2011, a Lei de Acesso Informao, o Brasil d mais um importante passo para a consolidao do eu regime democrtico, ampliando a participao cidad e fortalecendo os instrumentos de controle da gesto pblica. Ao regulamentar o artigo 5, inciso XXXIII da Constituio Federal, o Brasil, alm de garantir ao cidado o exerccio do seu direito de acesso informao, cumpre, tambm, o compromisso assumido pelo pas ante a comunidade internacional em vrios tratados e convenes. A Lei 12.527 representa uma mudana de paradigma em matria de transparncia pblica, pois estabelece que o acesso a regra e o sigilo, a exceo. Qualquer cidado poder solicitar acesso s informaes pblicas, ou seja, quelas no classificadas como sigilosas, conforme procedimento que observar as regras, prazos, instrumentos de controle e recursos previstos. Acesso s informaes sob a guarda de rgos e entidades pblicas. deste direito fundamental do cidado, e dever do Estado, que trata esta publicao. Direito inscrito na Constituio brasileira e agora regulamentado pela Lei Federal 12.527, sancionada em 18 de novembro de 2011 pela Presidenta da Repblica. Ao estabelecer este marco regulatrio, o Brasil d um importante passo em sua trajetria de transparncia pblica. Alm de ampliar os mecanismos de obteno de informaes e documentos (j previstos em diferentes legislaes e polticas governamentais), estabelece o princpio de que o acesso a regra e o sigilo a exceo, cabendo Administrao Pblica atender s demandas de cidados e cidads. Reconhecido como um direito humano fundamental, o acesso informao pblica est inscrito em diversas convenes e tratados internacionais assinados pelo Brasil. Ao contempl-lo, o Pas integra-se, ainda, a um amplo grupo de naes que reconhece ser a informao sob a guarda do Estado um bem pblico. Preceito que, como mostra a experincia internacional, favorece a boa gesto e, fundamentalmente, fortalece os sistemas democrticos, resultando em ganhos para todos. Acesso Informao Pblica: um Direito Universal - A informao sob a guarda do Estado sempre pblica, devendo o acesso a ela ser restringido apenas em casos especficos. Isto significa que a informao produzida, guardada, organizada e gerenciada pelo Estado em nome da sociedade um bem pblico. O acesso a estes dados que compem documentos, arquivos, estatsticas constitui-se em um dos fundamentos para a consolidao da democracia, ao fortalecer a capacidade dos indivduos de participar de modo efetivo da tomada de decises que os afeta. O cidado bem informado tem melhores condies de conhecer e acessar outros direitos essenciais, como sade, educao e benefcios sociais. Por este e por outros motivos, o acesso informao pblica tem sido, cada vez mais, reconhecido como um direito em vrias partes do mundo. Cerca de 90 pases possuem leis que o regulamentam. A primeira nao no mundo a desenvolver um marco legal sobre acesso foi a Sucia, em 1766. J os Estados Unidos aprovaram sua Lei de Liberdade de Informao, conhecida como FOIA (Freedom of Information Act), em 1966, que recebeu, desde ento, diferentes emendas visando a sua adequao passagem do tempo. Na Amrica Latina, a Colmbia foi pioneira ao estabelecer, em 1888, um Cdigo que franqueou o acesso a documentos de Governo. J a legislao do Mxico, de 2002, considerada uma referncia, tendo previsto a instaurao de sistemas rpidos de acesso, a serem supervisionados por rgo independente. Chile, Uruguai, entre outros, tambm aprovaram leis de acesso informao. O acesso informao como direito fundamental tambm reconhecido por impor tantes organismos da comunidade internacional, como a Organizao das Naes Unidas (ONU) e a Organizao dos Estados Americanos (OEA). Veja trechos de alguns tratados, convenes e declaraes assinadas pelo Brasil: Declarao Universal dos Direitos Humanos (artigo 19): Todo ser humano tem direito liberdade de opinio e expresso; este direito inclui a liberdade de, sem interferncia, ter opinies e de procurar, receber e transmitir informaes e idias por quaisquer meios e independentemente de fronteiras.

Conveno das Naes Unidas contra a Corrupo (artigos 10 e 13): Cada Estado-parte dever (...) tomar as medidas necessrias para aumentar a transparncia em sua administrao pblica (...) procedimentos ou regulamentos que permitam aos membros do pblico em geral obter (...) informaes sobre a organizao,funcionamento e processos decisrios de sua administrao pblica (...). Declarao Interamericana de Princpios de Liberdade de Expresso (item 4): O acesso informao mantida pelo Estado constitui um direito fundamental de todo indivduo. Os Estados tm obrigaes de garantir o pleno exerccio desse direito. Pacto Internacional dos Direitos Civis e Polticos (artigo 19): Toda pessoa ter direito liberdade de expresso; esse direito incluir a liberdade de procurar, receber e difundir informaes e ideias de qualquer natureza (...). Acesso Informao Pblica no Brasil No Brasil, o acesso informao pblica est inscrito no captulo I da Constituio -- dos direitos e Deveres Individuais e Coletivos -- particularmente no inciso XXXIII do artigo 5. Veja o texto constitucional: todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado. este dispositivo em conjunto com outros incisos dos artigos 37 e 216 -- que a Lei 12.527, tambm conhecida como Lei de Acesso Informao Pblica, regulamenta. Ao efetivar o direito de acesso, o Brasil: consolida e define o marco regulatrio sobre o acesso informao pblica sob a guarda do Estado. estabelece procedimentos para que a Administrao responda a pedidos de informao do cidado. estabelece que o acesso informao pblica a regra, e o sigilo, a exceo. A nova legislao vale para a administrao direta e indireta de todos os Poderes e entes federativos. Sancionada em 18 de novembro de 2011, a Lei 12.527 teve origem em debates no mbito do Conselho de Transparncia Pblica e Combate Corrupo, rgo vinculado Controladoria-Geral da Unio (CGU). A Lei foi discutida e votada pelo Congresso Nacional entre 2009 e 2011. A transparncia no assunto novo no Pas: diferentes leis e polticas j contemplaram, de maneiras variadas, esta questo. A partir da Constituio de 1988, novas legislaes (como a Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei do Processo Administrativo, a Lei do Habeas Data e a Lei de Arquivos) entraram em vigor prevendo que governos divulgassem, por exemplo, dados oramentrios e financeiros, bem como atos administrativos. Uma importante iniciativa nesse sentido foi o lanamento, em 2004, do Portal da Transparncia do Governo Federal: www.transparencia.gov.br Por meio do Portal possvel: acompanhar informaes atualizadas diariamente sobre a execuo do oramento obter informaes sobre recursos pblicos transferidos e sua aplicao direta (origens, valores, favorecidos) Veja algumas caractersticas de experincias bem-sucedidas de comunicao entre o Poder Pblico e a sociedade: a informao apresentada de forma transparente e objetiva os dados tcnicos so traduzidos em linguagem do dia a dia o contedo acessvel para pessoas com deficincia Uma das iniciativas de disponibilizao de informaes governamentais a Carta de Servios ao Cidado, que tem como objetivo estabelecer compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico, pelos rgos e entidades do Poder Executivo Federal. Cultura de Segredo X Cultura de Acesso A implementao de um sistema de acesso informao tem como um de seus principais desafios vencer a cultura de segredo que, muitas vezes, prevalece na gesto pblica. A disponibilizao de informaes ao cidado exige uma cultura de abertura e o servidor tem um papel fundamental para a mudana cultural, pois lida cotidianamente com a informao pblica, de sua produo a seu arquivamento. Cultura de Segredo - Em uma cultura de segredo, a gesto pblica pautada pelo princpio de que a circulao de informaes representa riscos. Isto favorece a criao de obstculos para que as informaes sejam disponibilizadas, devido a percepes do tipo: O cidado s pode solicitar informaes que lhe digam respeito direto Os dados podem ser utilizados indevidamente por grupos de interesse A demanda do cidado um problema: sobrecarrega os servidores e compromete outras atividades Cabe sempre chefia decidir pela liberao ou no da informao Os cidados no esto preparados para exercer o direito de acesso informao
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Cultura de Acesso - Em uma cultura de acesso, os agentes pblicos tm conscincia de que a informao pblica pertence ao cidado e que cabe ao Estado prov-la de forma tempestiva e compreensvel e atender eficazmente s demandas da sociedade. Forma-se um crculo virtuoso: A demanda do cidado vista como legtima. O cidado pode solicitar a informao pblica sem necessidade de justificativa. So criados canais eficientes de comunicao entre governo e sociedade. So estabelecidas regras claras e procedimentos para a gesto das informaes. Os servidores so permanentemente capacitados para atuarem na implementao da poltica de acesso informao.
Novos Mecanismos de Acesso Informao - A Lei 12.527 efetiva o direito previsto na Constituio de que todos tm a prerrogativa de receber dos rgos pblicos alm de informaes do seu interesse pessoal, tambm aquelas de interesse coletivo. Isto significa que a Administrao cumpre seu papel quando divulga suas aes e servios, mas tambm deve estar preparada para receber demandas especficas. Responder a uma solicitao de acesso informao pblica requer metodologia: necessrio processar o pedido e garantir ao requerente a entrega do dado. Informaes ao Cidado Para garantir o acesso, a Lei, alm de estipular procedimentos, normas e prazos, prev a criao, em todos os rgos e entidades do poder pblico, de um Servio de Informaes ao Cidado. Caber a esta unidade: protocolar documentos e requerimentos de acesso informao. orientar sobre os procedimentos de acesso, indicando data, local e modo em que ser feita a consulta. informar sobre a tramitao de documentos. So estabelecidos prazos para que sejam repassadas as informaes ao solicitante. A resposta deve ser dada imediatamente, se estiver disponvel, ou em at 20 dias, prorrogveis por mais 10 dias: O pedido no precisa ser justificado, apenas conter a identificao do requerente e a especificao da informao solicitada o servio de busca e fornecimento das informaes gratuito, salvo cpias de documentos nos casos em que a informao estiver sob algum tipo de sigilo previsto em Lei, direito de o requerente obter o inteiro teor da negativa de acesso quando a informao for parcialmente sigilosa, fica assegurado o acesso, por meio de certido, extrato ou cpia, com a ocultao da parte sob sigilo. Uso da Internet - A Lei 12.527 estabelece que rgos e entidades pblicas devem divulgar informaes de interesse coletivo, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto legal. Isto dever ser feito atravs de todos os meios disponveis e obrigatoriamente em stios da internet. Entre as informaes a serem disponibilizadas esto: endereos e telefones das unidades e horrios de atendimento ao pblico dados gerais para acompanhamento de programas, aes, projetos e obras respostas a perguntas mais frequentes da sociedade Com o acesso prvio informao, o cidado no precisa acionar o rgo, gerando benefcios para ele e economia de tempo e recursos para a Administrao Acesso: Quais so as Excees? A Lei 12.527/2011 prev excees regra de acesso para dados pessoais e informaes classificadas por autoridades como sigilosas. Informaes sob a guarda do Estado que dizem respeito intimidade, honra e imagem das pessoas, por exemplo, no so pblicas (ficando protegidas por um prazo de cem anos). Elas s podem ser acessadas pelos prprios indivduos e, por terceiros, apenas em casos excepcionais previstos na Lei. A Lei 12.527/2011 traz novas regras referentes classificao da informao. Como princpio geral, estabelece que uma informao pblica somente pode ser classificada como sigilosa quando considerada imprescindvel segurana da sociedade ( vida, segurana ou sade da populao) ou do Estado (soberania nacional, relaes internacionais, atividades de inteligncia). As informaes podem ser classificadas como: Ultrassecreta prazo de segredo: 25 anos renovvel uma nica vez) Secreto prazo de segredo: 15 anos Reservada prazo de segredo: 5 anos. A classificao do sigilo de informaes no mbito da Administrao Pblica Federal de competncia: GRAU ULTRASSECRETO: Do Presidente da Repblica, Vice- Presidente da Repblica, Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas, Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica, Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior. GRAU SECRETO Das autoridades mencionadas acima, mais: titulares de autarquias, fundaes ou empresas pblicas e sociedades de economia mista. GRAU RESERVADO Das autoridades supracitadas, mais: as que exercem funes de direo, comando ou chefia, de hierarquia equivalente ou superior ao nvel DAS 101.5; as que compe o grupo - Direo e Assessoramento Superiores, conforme regulamentao especfica de cada rgo ou entidade.
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Direitos Humanos - No podero ser objeto de restrio de acesso informaes ou documentos que versem sobre condutas que impliquem violao dos direitos humanos praticada por agentes pblicos ou a mando de autoridades pblicas. A Lei 12.527/2011 tambm prev a responsabilizao do servidor nos casos de seu descumprimento. Recusar-se a fornecer informao requerida nos termos da Lei, destruir ou alterar documentos ou impor sigilo para obteno de proveito pessoal, por exemplo, so consideradas condutas ilcitas, podendo caracterizar infrao ou improbidade administrativa. O mapa da Lei Tema: Garantias do direito de acesso Onde encontrar: Artigos 3, 6, 7 Palavras-chave: Princpios do direito de acesso / Compromisso do Estado Tema: Regras sobre a divulgao de rotina ou proativa de informaes Onde encontrar: Artigos 8 e 9 Palavras-chave: Categorias de informao/Servio de Informaes ao Cidado/Modos de divulgar Tema: Processamento de pedidos de Informao Onde encontrar: Artigos 10,11,12,13 e 14 Palavras-chave: Identificao e pesquisa de documentos/Meios de divulgao/Custos/ Prazos de atendimento Tema: Direito de recurso negativa de liberao de informao Onde encontrar: Artigos 15,16,17 Palavras-chave: Pedido de desclassificao/ Autoridades responsveis/ Ritos legais Tema: Excees ao direito de acesso Onde encontrar: Artigos 21 ao 30 Palavras-chave: Nveis de classificao/Regras/Justificativa do no acesso Tema: Tratamento de informaes Pessoais Onde encontrar: Artigo 31 Palavras-chave: Repeito s liberdades e garantias individuais Tema: Responsabilidade dos agentes pblicos Onde encontrar: Artigos 32, 33, 34 Palavras-chave: Condutas ilcitas / Princpio do contraditrio
APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

O interesse pelo estudo da aprendizagem organizacional encontra-se atualmente em evidncia. Um dos fatores que explica este fato a crescente demanda por estruturas e sistemas empresariais que sejam mais flexveis e que reajam rapidamente as constantes mudanas. Neste cenrio a aprendizagem organizacional possui um papel fundamental. Os rpidos avanos tecnolgicos obrigam as empresas a se adaptarem e aprenderem a operar de maneira diferente e mais inteligente. As empresas hoje no podem e nem devem esperar que as prticas do passado garantam sucesso de modo a mant-las competitivas e viveis. Cada vez mais as empresas sero diferenciadas com base naquilo que sabem e o que as far com que sobrevivam meio a forte concorrncia o conhecimento. O Conceito de Aprendizagem Organizacional complexo e multidimensional, mesmo quando utilizado para o nvel individual, o que pode explicar a falta de consenso no que diz respeito sua conceituao. Alm disso, soma-se a esta complexidade os problemas decorrentes de se transpor o conceito de uma esfera individual para compreender processos que ocorrem no nvel organizacional.
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Em um ambiente empresarial sempre mutvel, globalizado e tecnologicamente exigente, assegurar capital intelectual fator determinante de competitividade e sobrevivncia das organizaes. O desenvolvimento das competncias individuais neste cenrio tornou-se uma condio vital de modo a assegurar a criao de novas ideias, produtos e servios que permitiro empresa uma posio de destaque no mercado. Vale lembrar que sobre os processos de aprendizagem organizacional aquelas medidas tradicionais de sucesso, focadas no fator econmico (lucratividade, desempenho econmico) agora caminham juntas com medidas que se referem ao capital intelectual. As empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e experincia suficiente para conduzir com eficcia os negcios da organizao. Uma organizao que aprende e pulveriza rapidamente as informaes que produz, estar mais apta a transformaes e, desta forma, ter mais chance de sobreviver no cenrio atual. CONCEITO DE APRENDIZAGEM A aprendizagem um processo psicolgico essencial para a sobrevivncia do homem ao longo de toda a sua existncia. Ela permite aos seres humanos garantir sua sobrevivncia e a capacidade de adaptao ao meio ambiente, bem como seu desenvolvimento e expectativas de crescimento pessoal. A importncia da Aprendizagem na era da Gesto do Conhecimento O conceito gesto do conhecimento surgiu no incio da dcada de 90, onde uma das premissas para a prtica da gesto do conhecimento citada criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos. O aprendizado acontece quando ocorre uma mudana de comportamento em resposta a uma experincia anterior. Muda-se ento o repertrio de aes do indivduo no somente porque este amadureceu ou tornou-se adulto, muito embora isto ocorra, mas sim a mudana ocorreu como resultado da vivncia e experimentao. De nada valeria, porm, se um aprendizado se desse de maneira isolada, pois se isto acontecesse, o indivduo precisaria de um nmero infinito de experincias que permitisse at mesmo a sobrevivncia. O conceito de aprendizagem ento envolve alm da aquisio e reteno, a possibilidade de generalizao e transferncia. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Uma das primeiras abordagens sobre o tema j pregava que em um cenrio de constantes mudanas, para que uma organizao tivesse sucesso ao definir seu futuro, era necessrio desenvolver programas que permitisse organizao aprender de maneira eficiente e constante. A competio obrigaria as empresas s constantes mudanas e em meio a estes ajustes, a organizao deveria avaliar seus procedimentos de modo a determinar o que estava funcionando e o que no estava. Deveria determinar o que seria trabalhado e o que no deveria. Deste modo, a empresa construiria um novo ciclo de aprendizado. Esses primeiros estudiosos pregavam a ideia de que processo de aprendizagem organizacional quando bem conduzido, despertava nos colaboradores a motivao em aprender cada vez mais e melhorar o seu trabalho. As atividades relacionadas aprendizagem conduzem as empresas a um patamar mais elevado no nvel de inteligncia. E, uma organizao mais inteligente facilita a aprendizagem de seus colaboradores e estar em constante transformao, uma vez que incentiva seus membros a buscar novas respostas, pensando e descobrindo uma maneira de melhorar o desempenho da empresa como um todo. Neste processo os erros so interpretados como uma oportunidade real de aprendizado, da o conceito que a Aprendizagem Organizacional um processo de deteco e correo de erros Podemos citar dois tipos de aprendizagem. O primeiro chama-se aprendizagem do nico lao. Este tipo de aprendizagem ocorre quando a identificao e ao corretiva de determinado erro permitem a organizao manter suas atuais polticas. Quando, no entanto, um erro identificado e corrigido de modo a envolver modificaes em normas polticas e objetivos fundamentais da organizao, ocorre um processo de aprendizado denominado de aprendizado de duplo lao. A empresa consegue detectar e corrigir um erro tanto no primeiro modo, quanto no segundo, porm apenas nos processos de duplo lao que as organizaes iro revisar seus princpios e implementar as mudanas necessrias para acomodar os novos conceitos aprendidos.
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O aprendizado do lao simples ento usado para manuteno do conhecimento. Os profissionais com alto nvel de competncia so os mais hbeis nos processos de aprendizagem de lao simples. Isto porque, pelo elevado grau de especializao tornam-se muito bons naquilo que fazem e assim, raramente erram. E, se no erram, no conseguem aprender com seus erros. Frequentemente so muito ruins na aprendizagem de lao duplo, pois, quando cometem algum erro, a maioria torna-se defensiva, eximem-se da culpa e buscam desculpas que justifiquem suas falhas de modo a no se tornarem alvo de crticas. Posturas defensivas bloqueiam o aprendizado. O aprendizado de lao duplo permite a empresa a questionar o que aprende e a revisar seus princpios, e ideal para os casos que envolvem mudanas organizacionais. Treinamento e Desenvolvimento No sculo XXI o cenrio organizacional apresenta caractersticas um tanto quanto peculiares. As empresas que buscam sua perpetuao investem cada vez mais em seu capital intelectual. Apoiados na informao, a informao e o empreendedorismo tornaram-se o oxignio das organizaes. Os processos de desenvolvimento das pessoas que no passado era restrito rea de recursos humanos, hoje esto pulverizados em todos os setores diante da importncia que o capital intelectual passou a ter como ferramenta estratgica das organizaes no sentido de manterem-se competitivas e geis diante da globalizao. Em uma era onde a Gesto de Pessoas e a Gesto do Conhecimento so palavras de ordem e constituem muitas vezes os diferenciais competitivos das organizaes, inmeras so as possibilidades de disseminao de conhecimento dentro do ambiente empresarial. Aes ligadas a treinamento e desenvolvimento so apenas uma delas. Boletins intranet; grupos de estudos, vdeo conferncias, aes de multiplicadores so exemplos de transferncia de conhecimentos (forma com que as organizaes aprendem e disseminam os conhecimentos). Cada vez mais as organizaes atuais necessitam de colaboradores com alto nvel de eficcia que saibam como mobilizar suas competncias individuais no sentido de transform-las em aes e consequentemente resultados positivos. O termo competncia ser tratado aqui como a capacidade de cada indivduo em gerar resultados de acordo com os princpios e valores estabelecidos pela organizao na qual ele est inserido, mobilizando suas habilidades, conhecimentos e atitudes. Embora a aprendizagem organizacional seja um processo muitas vezes espontneo dentro das organizaes, atividades planejadas de transferncia de conhecimento so implantadas para agilizar este processo de desenvolvimento das pessoas na busca da competncia necessria para que o indivduo possa gerar respostas organizacionais mais rapidamente. o que se chama de TD&E, ou seja, aes de treinamento, desenvolvimento e educao. Esse treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho do empregado no cargo que ele ocupa. Educao refere-se a oportunidades oferecidas pela organizao para que o funcionrio tenha seu potencial desenvolvido por meio de aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos e finalmente desenvolvimento que, por sua vez, um conceito mais abrangente e que diz respeito ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organizao que viabilizam e favorecem o crescimento pessoal do indivduo. As Organizaes que aprendem As organizaes funcionam como instrumentos capazes de captar e armazenar conhecimentos. Tais conhecimentos podem estar nas mentes de seus colaboradores, documentadas em arquivos, implcitos em objetos utilizados para o desempenho das tarefas ou embutidos em rotinas e prticas. O conhecimento organizacional pode ser representado por uma teoria da ao que contm as estratgias de ao, os valores que direcionam a sua escolha e os pressupostos, nas quais se baseiam. A teoria pode ser assim representada: Situao especfica S Conseqncia intencionada C Estratgia da ao A Portanto: para se produzir a conseqncia C, na situao S, deve-se ento realizar A. A teoria da ao, possui duas formas de serem aplicadas s organizaes e/ou aos indivduos. 1) teoria proclamada : a teoria formal, explcita, adotada conscientemente e que contm as explicaes ou justificativas para um dado padro de comportamento ou atividade; 2) teoria aplicada: aquela teoria observada na prtica e encontra-se implcito nas estratgias de ao, objetivo, normas, rotinas, padres de comportamento e atividade.
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Muitas vezes, porm, a teoria proclamada no coincide com a teoria aplicada da organizao. Procedimentos documentados podem no corresponder com padres reais de comportamentos. Isto porque, as organizaes so compostas por indivduos que so influenciados pela cultura vigente e por padres mutantes de comportamentos. As organizaes so capazes de agir, questionar, adquirir conhecimentos e aprender. A aprendizagem organizacional ocorre quando os indivduos dentro da organizao vivenciam uma situao problemtica e a questionam em favor desta organizao. Aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so as unidades de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Este o ponto crucial: se as equipes no tiverem a capacidade de aprender, a organizao no ter. Uma organizao que aprende uma organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de conhecimento e na modificao do seu comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idias. Perspectivas da Aprendizagem Organizacional Perspectiva Comportamental A perspectiva comportamental foca os antecedentes e as mudanas que ocorrem nas rotinas e nos sistemas internos das organizaes, quando elas respondem s suas prprias experincias e quelas de outras organizaes. Organizaes exigem comportamento adaptativo. Perspectiva Cognitiva Aprendizagem vista como uma base cognitiva em que o conhecimento acumulado de modo consciente, em que a informao tem papel crucial. Membros intrpretes da realidade organizacional Perspectiva Cultural/Social A aprendizagem socialmente construda nas organizaes a fim de transformar a cognio adquirida na ao em conhecimento abstrato, isto , racionalizado e socialmente normalizado. Perspectiva Integradora Refere-se ao processo de mudana transformacional, envolvendo os vrios nveis (individual, grupal e organizacional), pelo qual se d a criao, utilizao e institucionalizao do conhecimento. Ela opera no mbito coletivo, abrangendo aspectos cognitivos, comportamentais e culturais. Seu resultado ou contedo o prprio conhecimento, fonte e resultado de seu background (histria, hbitos e experincias). Caractersticas da organizaes que aprendem: Clima que estimula os membros a questionar, a aprender e a desenvolver seu potencial Ao baseada na consonncia com uma cultura de aprendizagem que envolve consumidores, fornecedores e outros grupos de interesse Desenvolvimento de pessoas como central para o negcio Transformao e mudana como processos contnuos Estratgia para construir uma organizao que aprende: Trazer pessoas de fora Adoo de viso holstica, de oferecer descrio mnima dos postos de trabalho, para que as pessoas possam constru-los, facilitar alianas e implementar sistemas que retenham conhecimento Clareza de propsitos e misso; comprometimento da liderana e compartilhamento de poder; experimentao e sistema de recompensas adequado; transferncia de conhecimento; grupos de solues de problemas Desenvolver cinco disciplinas: Domnio Pessoal, viso compartilhada, modelos mentais, aprendizado em equipe e pensamento sistmico
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APRENDIZAGEM E MUDANA Mudanas Incrementais e Mudanas Transformacionais Adaptao, mudana e aprendizagem muitas vezes se confundem. Comportamento e cognio no podem ser associados aprendizagem. Pode haver mudana de comportamento sem necessariamente haver aprendizagem e pode haver aprendizagem sem haver mudana de comportamento. Assim, o contedo da aprendizagem no a mudana, mas o acervo de conhecimento mobilizado pela organizao. Aprendizagem de Circuito Simples Mantm a organizao estvel em um contexto de mudana Desenvolvimento de associaes rudimentares de comportamento Resultados de curta durao Impacto apenas sobre parte da organizao Repetio de comportamentos de rotina Um circuito de deteco e correo de erros advindos de presses ambientais Aprendizagem de Circuito Duplo Circuito duplo de feedback conecta a deteco do erro no apenas a estratgias e pressupostos para desempenho efetivo, mas para amplas normas que definem desempenho efetivo. Gera associaes de efeito e impacto de longo prazo na organizao como um todo. Requer a ocorrncia de algum tipo forte de crise e tem como objetivo o desenvolvimento de novos esquemas interpretativos Embora a capacidade de criar novos padres mudando os comportamentos organizacionais atravs de prticas que incentivam a aprendizagem constante seja responsabilidade de todos, tanto gerentes quanto operadores (gesto de carreiras), na maioria das vezes o processo inicia-se pelo departamento de recursos humanos. Atravs de aes estruturadas de desenvolvimento de pessoas, programas de treinamento buscam difundir novos conceitos de modo a incentivar os indivduos a buscarem novas habilidades, atitudes de maneira a habilit-las e capacit-las no desempenho de seu trabalho. Percebe-se, no entanto, que a abordagem de Garvin refere-se s prticas que as organizaes devero adotar e no princpios e crenas que uma organizao voltada para aprendizagem deveria ter. Nesta abordagem, os princpios de Senge baseados nas cinco disciplinas atendem de maneira mais objetiva aos propsitos citados por Nonaka que afirma que o poder do conhecimento provm de valores e crenas, tanto quanto da informao e da lgica. O entendimento da mudana ou da inrcia em organizaes passa pela compreenso da capacidade de indivduos e de grupos expressarem e imporem seus valores e crenas, medida que a organizao estabelece seus objetivos.
COMUNICAO EFICAZ
Conduzir eficientemente processos de comunicao interpessoal e trocar feedback de forma motivadora tm sido um grande desafio na liderana de equipes e grupos de trabalho em geral. Sendo assim, o profissional precisa aprender a administrar: a correta utilizao da comunicao verbal e no verbal a comunicao como elemento de integrao e motivao na empresa competncias tcnicas e humanas como o ouvinte percebe a sua comunicao gerenciamento de relaes resoluo de conflitos como ouvir melhor: a arte de esclarecer e confirmar como especificar mritos e sugerir mudanas a importncia de argumentar para os valores do outro
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Processo comunicacional: O processo comunicacional tem como maior objetivo a interao humana, buscando o estabelecimento das relaes e o entendimento entre os indivduos. Desde os tempos antigos, Aristteles j dizia que: (...) devemos olhar para trs ingredientes na comunicao: quem fala, o discurso e a audincia. Ele quis dizer que cada um destes elementos necessrio Comunicao e que podemos organizar nosso estudo do processo sob estes trs ttulos: 1) a pessoa que fala; 2) o discurso que faz; 3) a pessoa que ouve. interessante notar que praticamente todos os modelos atuais de processos comunicacionais so parecidos com o de Aristteles, sendo que o que mudou foi a complexidade com que eles esto sendo abordados. As primeiras abordagens da Comunicao defendiam um processo comunicacional constitudo por apenas quatro elementos fundamentais: emissor, receptor, mensagem e meio. J as abordagens mais recentes da Comunicao, defendem que o processo desencadeado por oito elementos, so eles: objetivos, emissor, mensagem, meio, receptor, significado, resposta e situao. Todos os elementos do processo so interdependentes e devem seguir uma ordem, para que haja uma integrao lgica entre esses elementos e o prprio processo comunicacional. A seguir, os componentes do processo sero especificados um a um: Situao: A situao pode ser considerada a circunstncia na qual as mensagens so passadas do emissor ao receptor. Todos os processos de Comunicao acontecem em determinada situao, seja ela favorvel ou desfavorvel. A situao real que deve ser considerada, no processo de Comunicao, aquela percebida e sentida pelo receptor e no aquela vivida ou sentida pelo emissor. Para que a transmisso da mensagem seja considerada eficaz, deve-se procurar a situao mais favorvel, pois se o emissor procurar comunicar-se em uma situao desfavorvel poder acontecer que o receptor no lhe dar a ateno devida e, consequentemente, no entender a mensagem que lhe foi transmitida. Objetivos: Podem ser caracterizados como os estmulos que levam o emissor a transmitir a mensagem. Como a Comunicao um processo de interao, na qual as pessoas integram-se umas com as outras, os objetivos podem ser considerados como os interesses que levaram o emissor a interagir com o receptor. Alguns exemplos de objetivos: ouvir opinies a respeito de algo ou dar um aviso sobre o churrasco de fim do final de semana. Alm dos objetivos serem um interesse que o emissor tem em relao ao receptor, alguns autores lanam uma reflexo intrnseca de que os objetivos tambm devem chamar a ateno de quem recebe a mensagem, porque seno o receptor no se sentir atrado e tambm no ver utilidade alguma na mensagem. Desta forma, para que o receptor perceba a utilidade da mensagem, o emissor deve conhecer as necessidades, os gostos, aes, pensamentos, crenas e valores de quem vai receber a mensagem, pois s assim a Comunicao valer a pena. imprescindvel a clareza dos objetivos, pois sem isso, o processo no ocorre eficazmente. Emissor: o agente do processo de Comunicao, ou seja, a pessoa que tem uma mensagem para comunicar. Ele a fonte ou a origem do processo de Comunicao. Alm disso, quem vai tomar a iniciativa de se comunicar e buscar a interao com as outras pessoas, a fim de alcanar o seu objetivo. Para alcanar a eficcia da Comunicao o emissor tem que ter como requisitos fundamentais: Habilidades: para que possa falar, ler, ouvir e raciocinar; Atitudes: por influenciar o comportamento e por estarem relacionadas a ideias pr-concebidas, quanto a vrios assuntos, as comunicaes so influenciadas por determinados tipos de atitudes que as pessoas tomam; Conhecimento: a extenso e profundidade do conhecimento das pessoas sobre
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um assunto pode restringir (se o assunto no de conhecimento do emissor) ou ampliar (quando o receptor no compreende a mensagem que est sendo transmitida) o campo comunicacional; Sistema sociocultural: a situao cultural em que o emissor se situa, com suas crenas, valores e atitudes influencia o tempo todo a sua funo de comunicador. Um requisito significativo no contexto organizacional a representatividade do emissor, ou seja, a posio hierrquica exercida pelo emissor, que de fundamental importncia para a credibilidade da mensagem a ser comunicada. Mensagem: o que vai ser comunicado pelo emissor. Deve estar adequada ao nvel cultural, tcnico e hierrquico do receptor. composta por contedo e forma. O contedo representa o que ser transmitido e depende dos objetivos do processo comunicacional. No deve ser insuficiente ou excessivo, deve comunicar o essencial, frente aos objetivos a serem alcanados pelo emissor. O contedo tambm deve ter uma sequencia lgica, ou seja, um incio (objetivos), um meio e um fim (concluses). A forma a maneira pela qual a mensagem transmitida. As formas bsicas so as verbais e as no verbais. As verbais podem ser orais e escritas (palavras, letras, smbolos). J as no verbais, podem ser gestuais (mmicas, movimentos corporais), vocais (timbre de voz e entonao) e espaciais (local fsico e layout). (...) no h uma forma melhor do que a outra. A escolha da forma depende de um conjunto de fatores, dentre os quais os mais relevantes so: rapidez requerida (na transmisso da mensagem, na obteno das respostas); quantidade de receptores; localizao geogrfica dos receptores; necessidade de formalizar a mensagem; necessidade de consultas posteriores sobre a mensagem; complexidade do assunto tratado; facilidade de reteno da mensagem (lembrana) Alm disso, tambm se destaca que um nico processo pode utilizar mais de uma forma de Comunicao. Um exemplo de contedo e formas diferentes de se transmitir a mensagem pode ser: demisso de um colaborador da Organizao (contedo) comunicada por e-mail a todos os outros colaboradores (forma no verbal) ou na reunio pelo gerente (forma verbal). Meio: Pode ser chamado, tambm, de canal ou veculo de transmisso. Como a prpria denominao j diz, o meio o recurso utilizado pelo emissor para transmitir a mensagem. O meio determinado pelos requisitos de forma da mensagem a ser transmitida e da resposta a ser obtida. Ou seja, o meio de Comunicao est associado forma verbal ou no verbal de transmisso da mensagem, isso quer dizer que, dependendo das situaes especficas de cada mensagem, o meio pode ser caracterizado de vrias formas, desde a voz humana televiso e at pelo fax ou pelo e-mail. Vale ressaltar que no existe um meio ou uma forma melhor que o outro, existe, sim, um mais adequado, de acordo com as caractersticas da mensagem a ser transmitida. O requisito fundamental na escolha do meio que ele no provoque rudo nas mensagens, pois o rudo uma interferncia que prejudica a transmisso da mensagem, comprometendo a recepo da mesma, ou seja, a decodificao da mensagem pelo receptor. Para que haja um melhor entendimento do significado de rudo, vale a pena exemplificar: uma linha cruzada do telefone, um documento sujo ou borrado, algum que fale muito baixo, um ambiente de trabalho desconfortvel, etc. Receptor: quem recebe a Comunicao, ou seja, o foco da comunicao. ele quem vai reagir ao estmulo promovido pelo emissor. Sem o receptor, no h Comunicao, pois se o receptor no faz parte do processo, o emissor no tem para quem comunicar a sua mensagem e, consequentemente, no ter uma resposta. Sendo assim, pode-se dizer que todo o processo de Comunicao deve ser direcionado de acordo com as caractersticas do receptor. A seguir algumas caractersticas que, assim como o emissor, o receptor necessita ter, para que a Comunicao seja eficaz: (...)assim como o emissor foi limitado por suas habilidades, atitudes, conhecimento e sistema sociocultural, o receptor restringido da mesma maneira. Assim como o emissor deve ter habilidades de escrever ou falar, o receptor deve ser hbil em ler ou ouvir, e ambos devem ser capazes de raciocinar. O conhecimento, atitudes e formao cultural de algum influenciam a sua capacidade de receber, assim como o fazem com a capacidade de enviar mensagens. Significado: a compreenso da mensagem, no seu sentido correto. o entendimento comum da mensagem entre o emissor e o receptor. Isto ocorre quando o emissor e o receptor entendem da mesma forma a mensagem.
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Portanto, quando o receptor interpreta a mensagem da mesma forma que o emissor quis transmiti-la, pode-se dizer que o receptor captou o significado da mensagem. Quando a mensagem transmitida pelo emissor, ela codificada e quando recebida pelo receptor, ela decodificada. As codificaes e decodificaes so compostas por um conjunto de signos, utilizados pelas pessoas para representar seus pensamentos, a realidade em que vivem, etc. Os signos devem expressar a mesma coisa para o emissor e para o receptor, ou seja, o significado que o objeto porta para o emissor deve ser o mesmo que o do receptor. Caso isso no ocorra, a mensagem no ser transmitida eficazmente, j que a interpretao do receptor no a correta ou a esperada pelo emissor. Mas, mesmo que o significado seja o mesmo, para o emissor e para o receptor, no se pode dizer que as questes referentes ao processo de Comunicao foram resolvidas, pois, a compreenso, atravs da comunho do significado, no quer dizer, necessariamente, acordo. Posso compreender uma ideia, sem concordar com ela. Portanto, no apenas o entendimento do significado, por ambas as partes, que assegura a eficcia da Comunicao. Em relao a isso, podemos dizer ainda que, ainda que o significado comum no assegure, sozinho, a eficcia do processo de Comunicao como um todo, um requisito fundamental para promover o entendimento. Resposta: Pode ser chamada, tambm, de feedback ou comportamento esperado, pois a reao do receptor mensagem recebida. o ltimo objetivo do processo, pois o desejado pelo emissor, ao emitir uma mensagem. A resposta pode ser considerada como a efetivao do recebimento da mensagem, determinando, ou no, o sucesso da mesma. POR MEIO DA COMUNICAO ORAL QUE AS PESSOAS PERSONIFICAM SEU SER Comunicao tornar algo comum, compartilhar, dividir, trocar... Enfim, o processo de transmitir uma informao a outra pessoa, no entanto, o que caracteriza a comunicao a compreenso e no o simplesmente informar. Da a diferena de comunicao (que a informao sendo transmitida) e comunicabilidade (que o ato comunicativo otimizado) Barreiras comunicao eficaz alguns elementos prejudicam a transmisso e a compreenso da comunicao, entre eles podemos citar: Rudos Sobrecarga de informaes Tipos de informaes Fonte de informaes Localizao Fsica Defensidade
Alm desses, as barreiras so um conjunto de fatores que impedem ou dificultam a recepo da mensagem, no processo comunicacional. A seguir, sero abordadas as teorias da Sociologia e da Administrao, em relao s barreiras, especificando-as: Abordagem sociolgica As barreiras podem ser divididas em seis grupos: Barreiras pessoais; Barreiras sociais; Barreiras fisiolgicas; Barreiras da personalidade; Barreiras da linguagem; Barreiras psicolgicas.
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Barreiras pessoais: 1. Nvel de conhecimento: est ligada profundidade de conhecimento que as pessoas tm e revelam, no decorrer do processo comunicacional. Pode tambm ser atribudo pelas outras pessoas que fazem parte do processo, por perceberem o conhecimento e o reconhecerem. Este aspecto pode conduzir maior ou menor credibilidade ao emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar o desempenho do seu papel enquanto comunicador. Algumas pessoas, por conhecerem profundamente um assunto, no gostam ou se incomodam em conversar com algum que no tem o mesmo domnio do assunto e vice-versa. 2. Aparncia: a forma de se vestir e se cuidar pode determinar o jeito com que as pessoas se comunicaro umas com as outras. Dias (2001) coloca que tanto as expectativas provocadas, como as primeiras impresses, so determinantes para um processo comunicacional eficaz. Por exemplo, um homem de terno e gravata tem muito mais facilidade de receber ateno do que um homem de bermuda e tnis. 3. Postura corporal: deve ser estabelecida de acordo com o que se quer comunicar. Alguns tericos da Sociologia dizem que a postura tambm deve ser adequada, de acordo com o grupo com o qual se est comunicando. 4. Movimento corporal: certos movimentos podem ser favorveis ou no para um processo eficaz. Podemos citar o livro O corpo fala, que aborda a questo de que o corpo tambm se comunica, as expresses corporais manifestam a ansiedade, a atrao, o nervosismo, a tristeza, etc. 5. Contato visual: a forma como as pessoas se olham demonstra como uma est se sentindo em relao outra, alm de informar o grau de ateno que est sendo dirigida pessoa que est falando. O direcionamento, o tempo, o contexto, a oportunidade, a intensidade, o status de quem olha ou de quem olhado impem um quadro interpretativo, que cada cultura se encarrega de transmitir aos seus membros, pelo processo de socializao. 6. Expresso facial: determinante, pois uma forma de demonstrar o interesse das pessoas pela mensagem que est sendo transmitida. 7. Fluncia: a articulao das palavras, a modulao (intensidade dos sons), o ritmo e o timbre da voz fazem diferena, em termos da maneira como so utilizados para a eficcia da transmisso da mensagem. Barreiras sociais: 1. Educao: os princpios e valores adquiridos pelos indivduos tambm fazem parte do processo comunicacional. 2. Cultura: a Comunicao, como j foi visto, muda de cultura para cultura. Por conseguinte, se as pessoas tm culturas muito distintas, a Comunicao ficar prejudicada. 3. Crenas, normas sociais e dogmas religiosos: assim como em relao cultura, se as pessoas que esto se comunicando divergem com muita intensidade nessas questes, os processos comunicacionais sero prejudicados ou a mensagem no ser transmitida adequadamente. Barreiras fisiolgicas: As deficincias do aparelho fonoaudiolgico e do aparelho visual criam dificuldades na Comunicao. Barreiras da personalidade: 1. Autossuficincia: ocorre quando a pessoa acha que sabe tudo, ou seja, a pessoa acha que o que ela sabe e conhece o suficiente. Esta barreira ocorre de duas maneiras: julgamento do todo pela parte acontece quando a pessoa julga outras pessoas e/ou coisas pelo que ela conhece; intolerncia, acontece quando a pessoa no aceita o ponto de vista das outras pessoas, pois ele julga que o nico ponto de vista correto o seu prprio. 2. Congelamento das avaliaes: acontece quando a pessoa acredita que as pessoas e as coisas no mudam, ou seja, quando a pessoa supe que as circunstncias sempre sero as mesmas, independente das mudanas que surgirem com as pessoas e coisas. Fazem parte dessas avaliaes os preconceitos e a insegurana que as pessoas tm frente a algumas situaes e frente s outras pessoas
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3. Comportamento Humano aspectos objetivos e subjetivos: est no conflito personalidade subjetiva (interior de cada pessoa ou as opinies prprias) X personalidade objetiva (o que exteriorizado para as outras pessoas ou a realidade concreta). Quando se diz personalidade, toma-se como princpio a caracterizao da personalidade por processos comportamentais, que so estabelecidos pela interao das reaes individuais com o meio social. A Comunicao Humana baseia-se na concepo da personalidade projetiva, na evidncia de que na sociedade humana, o homem precisa vender a sua personalidade. Para tanto, ele precisa torn-la socialmente aceitvel, e a est o conflito, pois a pessoa tem que estar o tempo todo tornando a sua personalidade vendvel, para que o outro possa aceitar se comunicar com ela. Exemplificando, ocorre quando algum tem uma determinada opinio negativa sobre o aborto, mas ao conversar com algum que acabou de conhecer e que a favor do aborto, deixa de expressar a sua opinio e conversa com a outra pessoa como se no tivesse uma opinio bem formada a respeito do assunto. 4. Geografite: est relacionada com as atitudes das pessoas que se comovem mais com os mapas do que com os territrios. Mapas so os sentimentos, imaginaes, palpites, hipteses, pressentimentos, preconceitos, inferncias, etc. J os territrios so os objetos, as pessoas, as coisas, os acontecimentos, etc. Isso relevado, devido ao fato de que, atualmente, as pessoas tm se envolvido, constantemente, com quaisquer tipos de sugestionabilidades, tornando-se exageradamente crdulas ou pela forma como as pessoas vm distorcendo a realidade, como por exemplo, atravs dos horscopos, das coisas sobrenaturais, das profecias, etc. Essas questes, ocasionam uma certa falta de civilizao, ou seja, falta de equilbrio racional para lidar com os acontecimentos e com as coisas e pessoas. 5. Tendncia complicao: essa uma das barreiras mais comuns, pois est concebida no fato de que as pessoas tm o hbito de restringir e complicar coisas e acontecimentos simples, o tempo todo, at mesmo quando se trata de sistematizao e pensamento lgico. Abordagem da Administrao As barreiras mais destacadas neste campo de estudos so: 1. Falta de comunicao: um dos problemas mais frequentes nas empresas e que gera as consequncias mais graves. Pode ser causada por: interpretaes distorcidas dos fatos; falta de adeso a uma deciso e s mudanas; desmotivao das pessoas pela no participao e pelo desconhecimento do que se passa na Organizao; conflitos entre pessoas e departamentos, etc. 2. Falta de clareza de objetivos: ocorre quando a mensagem no tem contedo e forma bem definidos. Exemplo: uma reunio em que ningum consegue entender o porqu de estar acontecendo. 3. Texto fora do contexto: quando a comunicao feita, apenas, sobre um determinado acontecimento, sem dizer o contexto no qual ele est inserido. Acontece quando uma deciso simplesmente comunicada, sem que se expliquem os porqus e motivos em questo. 4. Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a mensagem, de acordo com os seus objetivos e interesses, de forma que a mensagem favorea o seu ponto de vista ou o que ele deseja que o receptor decodifique. 5. Percepo seletiva: o emissor v e ouve, apenas, ou mais acuradamente aquilo que lhe interessa, ou seja, faz uma seleo das mensagens relacionadas com suas necessidades, motivaes, referncias, etc. As pessoas no veem a realidade; em vez disso, interpretam o que veem e chamam de realidade. Pode ser prejudicial, medida que a pessoa tende a perceber s aquilo que lhe convm e isso no permite uma percepo neutra dos acontecimentos, coisas e pessoas. 6. Defensiva: Quando as pessoas se sentem ameaadas, geralmente respondem de forma que atrapalha a Comunicao. A partir do momento em que a pessoa se sente ameaada, ela no consegue decodificar e nem transmitir as mensagens com eficcia. 7. Uso inadequado dos meios: como j foi falado anteriormente, no existe um meio mais adequado para ser utilizado na transmisso de diferentes tipos de mensagem, sendo que o que vai determinar se o meio o mais adequado, ou no, a situao especfica de cada mensagem. A Comunicao Oral tem a tendncia de aumentar a eficcia da Comunicao, quando bem utilizada, pois proporciona uma resposta imediata, alm de estimular o pensamento do receptor, no momento em que a mensagem est sendo transmitida e por dar um toque mais pessoal mensagem e ao processo como um todo. Deve ser mais usada, quando se quer comunicar mensagens mais complexas e difceis de serem transmitidas. J a comunicao escrita, tem a tendncia de ser mal entendida, porque quem escreveu pode no ter sido suficientemente claro ou no ter expressado o que queria corretamente.
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8. Linguagem: pode ser considerada uma das barreiras mais comuns, pois ocorre o tempo todo, no dia-a-dia das pessoas, em uma Organizao. Como as pessoas tendem a achar que os significados que as palavras tm para elas so os mesmos significados que outras pessoas atribuem, uma barreira acaba surgindo no processo. 9. Efeito status: A hierarquia dentro das organizaes pode criar barreiras nas comunicaes. Esta barreira est ligada a outra barreira, a filtragem, que j foi citada anteriormente. Quando os colaboradores tm que comunicar algo aos gerentes das Organizaes, eles tendem a filtrar a mensagem, de forma que ela seja transmitida e decodificada, no intuito de agradar os gerentes. 10. Impertinncia da mensagem: quando as mensagens so transmitidas em momentos inoportunos e desagradveis, o processo se prejudica pela inadequao da situao escolhida. Barreiras da linguagem: 1. Confuses entre: a. Fatos X Opinies: As pessoas esto o tempo todo se referindo a fatos, como se estivessem emitindo opinies e vice-versa. Fato acontecimento; coisa ou ao feita. Opinio modo de ver, conjectura . Pode-se dizer que uma das coisas mais ameaadoras do processo comunicacional a transformao de uma opinio em fato, pois, a partir do momento em que a pessoa se convence de que sua suposio realmente aconteceu, ela perde a noo dos verdadeiros acontecimentos e divulga para outras pessoas as suas opinies sobre os fatos, como sendo os prprios acontecimentos, causando distores na realidade. Exemplificando: o gerente de departamento chegou duas horas atrasado no trabalho (fato). Patrcia diz que foi porque ele acordou atrasado; j Fabola diz que foi por razo de algum problema pessoal (opinies). b. Inferncias X Observaes: trata-se de considerar as inferncias como observaes e vice-versa. Inferir deduzir e observar prestar ateno, olhar algo que est acontecendo. As inferncias so menos provveis do que as observaes; (...) as inferncias nos oferecem certezas relativas; as observaes nos oferecem certezas absolutas. O tempo todo as pessoas fazem inferncias. Quando leem um jornal, por exemplo, inferem o que realmente ocorreu. O problema desta barreira est no fato das pessoas tomarem sempre como lei as inferncias e no se utilizarem mais de observaes. 2. Descuidos nas palavras abstratas: Atrs de uma palavra nem sempre est uma coisa. Palavras no so coisas; so representaes de coisas, quase sempre especficas, e por isso difceis de serem transmitidas, com fidelidade, de uma cabea para outra. E como as palavras abstratas fazem parte do repertrio especfico de cada um, fica difcil um processo comunicativo eficaz, sem uma pr-definio dessas palavras, j que elas possibilitam muitos equvocos. 3. Desencontros: Esta barreira pode ser caracterizada como a diferena de percepo de cada indivduo, ou seja, a subjetividade de cada um. Uma determinada palavra, para um indivduo, tem um significado A; j para outro indivduo, a mesma palavra tem um significado B, e isso ocorrer com todos os indivduos, pois ningum percebe as coisas da mesma forma, cada um tem a sua forma de perceber e significar as coisas, palavras, etc. Caso no acontea um consenso e/ou esclarecimento das questes a serem comunicadas, o processo ficar comprometido e cheio de equvocos de compreenso. 4. Indiscriminao: Ocorre quando h uma rotulao das coisas, pessoas e acontecimentos, onde a percepo est focada, apenas, nas semelhanas ou em alguns padres (ou clichs) criados por cada indivduo, no havendo um discernimento entre as diferenas. Em relao indiscriminao, a Comunicao Humana prejudicada por alguns fatores, so eles: abuso dos ditados populares e a crena de que a voz do povo a voz de Deus. 5. Polarizao: H polarizao quando tratamos os contrrios como se fossem contraditrios. Polarizao a tendncia a reconhecer apenas os extremos, negligenciando as posies intermedirias. O processo comunicacional fica bastante prejudicado, quando os pontos de vistas so extremistas, pois dificilmente encontra-se um meio termo, sem causar grandes discusses ou fugir aos objetivos do processo. 6. Falsa identidade baseada em palavras:
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Acontece quando uma pessoa percebe coisas em comum entre duas ou mais coisas e conclui que essas coisas so idnticas. Um exemplo claro disso : os cariocas so flamenguistas. Camila flamenguista. Por conseguinte, Camila carioca. A palavra tem uma fora fora do comum, podendo beneficiar ou prejudicar algum por meio dessas concluses das semelhanas entre as coisas. 7. Polissemia: a reunio de vrios sentidos em apenas uma palavra. Cada um tem um repertrio de palavras e significados e uma mesma palavra pode ter vrios significados para um mesmo indivduo. Ento, j que o processo comunicacional precisa de no mnimo duas pessoas para acontecer, pode-se imaginar o quo complexo a Comunicao entre diversas pessoas. A palavra a maneira de traduzir ideias ou pensamentos. Portanto, cada indivduo tende a transmitir as mensagens carregadas de palavras com suas percepes das coisas. Essa barreira est lado a lado com a barreira de desencontros, pois as duas abordam as diferenas de percepes de cada indivduo. Tem uma palavra que serve de exemplo desta barreira, qual seja: abacaxi pode ser uma fruta ou um problema, que para ser resolvido, d muito trabalho. 8. Barreiras verbais: So aquelas provocadas por palavras e expresses causadoras de antagonismos, ou seja, so as causadoras de oposies de ideias. Como melhorar a comunicao interpessoal Habilidades de transmisso Linguagem apropriada Informaes claras Canais mltiplos Comunicao face a face sempre que possvel notrio que problemas de comunicao so de difcil interveno e por isso demandam do emissor um enorme cuidado ao transmitir a mensagem necessria de forma clara e objetiva. Existem trs fontes de sinais de comunicao e cada uma representa um percentual deste processo: - comunicao verbal: palavras expressas 7% - comunicao vocal: entonao, o tom e timbre de voz 38% - expresso facial e corporal 55% A falta de comunicao adequada pode gerar problemas de diversos tipos e com consequncias variadas, entre as quais podemos citar: - confuso entre os envolvidos; - perda na prestao do servio ou na confeco do produto; - comprometer a imagem da empresa; - desmotivao; - retrabalho; - falta de procedimentos e ordens claras; - insatisfao de uma forma geral. Um princpio fundamental para a boa comunicao a disposio e a sabedoria em ouvir. Toda a eficcia do processo depende, essencialmente, de saber ouvir e entender a mensagem que foi transmitida inicialmente, para ento comear um processo de comunicao. Formas de comunicao: A comunicao vem sofrendo evolues ao longo do tempo, assim como todo o processo que sofra influncia do mundo globalizado. As formas mais tradicionais de comunicao englobam: - manual; - revista; - jornal;
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- boletim; - quadro de aviso. Com o desenvolvimento dos meios de comunicao, figuram novos mtodos efetivos para desenvolv-la, tais como: - intranet; - correio eletrnico; - comunicao face a face; - telo. Em linhas gerais, torna-se necessrio que o profissional exercite tanto a linguagem verbal como a linguagem no verbal, que foram o tempo todo as habilidades de comunicao. Alguns itens so vitais na linguagem no verbal e devem ser compreendidos para a sua melhor utilizao: - gestos; - postura; - movimentos do corpo; - tom da voz e velocidade da fala; - movimentao entre receptor /emissor. A linguagem no verbal considerada vital para o processo de comunicao, tendo em vista que esta no ocorre apenas por meio de palavras, sendo um processo muito mais complexo do que se imagina. No momento da comunicao necessrio decodificar as mensagens no verbais, pois quando isso no ocorre estima-se que h uma perda de 65% do que comunicado. No momento em que o profissional domina as mensagens no verbais, ele passa a conduzir o processo de comunicao de forma eficaz e consegue atingir os objetivos propostos. Em suma, necessrio para o profissional aprenda a utilizar sinais no verbais no processo de comunicao, bem como dominar a linguagem verbal. Na ausncia destas habilidades, existir um desnvel significativo no processo de comunicao entre emissor /receptor. Eficcia na Comunicao: Comunicar-se eficazmente proporcionar transformao e mudana na atitude das pessoas. Se a comunicao apenas muda as ideias das pessoas, mas no muda suas atitudes, ento a comunicao no atingiu seu resultado. Ela no foi eficaz. A clareza e a certeza de que se foi entendido, representam um dos pilares de um projeto bem sucedido e essa sempre foi uma das principais preocupaes de todas as empresas. Varias so as vezes que apenas informamos e no formamos a ideia do que queremos que a outra parte faa. Existem algumas ferramentas e regras que ajudam na conscientizao sobre o prprio nvel de comunicao. Abaixo, o Modelo de Quatro Elementos, comprovado e aplicado por Philip Walser, como uma das ferramentas das quais podemos dispor. Os quatro elementos so: Framing Advocating Inquiring Illustrating: Framing: definir o tema a ser abordado durante uma conversa logo no comeo. Pode ser necessrio redefinir o tema durante o andamento (Re-framing), mas deve-se evitar que a conversa v para lugares distantes que no tm nada a ver com o assunto. Advocating: explicar o seu prprio ponto de vista de forma clara e objetiva, no deixando de lado os porqus deste ponto de vista, ou seja, no engolir sapos, mas mencionar os valores que so base deste seu ponto de vista. Inquiring:at mais importante do que esclarecer o seu, importante entender o ponto de vista do outro. Isto se faz atravs de perguntas benevolentes que no tem o objetivo de interrogar. Illustrating: resumir os diversos pontos de vista, procurar pontos em comum, colocar assuntos polmicos na mesa, visando uma soluo sendo flexvel e contando com a flexibilidade do outro, diminuir complexidade para focar o que realmente est no centro da conversa. Observar, ouvir e dar importncia para o outro determinante para a eficcia da comunicao. De qualquer forma, a comunicao comea pelos sentidos (viso, audio, tato, olfao e gustao). Uma maneira prtica de identificar a forma como uma pessoa est pensando prestar ateno s palavras que ela utiliza, pois nossa linguagem est repleta de sinais, gestos, posturas e palavras baseados nos sentidos. Observar, ouvir e dar importncia para o outro determinante para a eficcia da comunicao. preciso abandonar a iluso de que h soluo fcil ou improvisada na construo de mtricas que avaliem nosso trabalho. No se deve supor que a outra parte entendeu, ou julgar que j deveria entender a mensagem. O que deve ser feito para que a comunicao seja adequada, investigar se a outra parte compreendeu a mensagem.
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COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZ: CINCO ELEMENTOS CRTICOS H cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. Tais componentes so Autoimagem, Saber Ouvir, Clareza de Expresso, Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritao) e Auto-abertura AUTOIMAGEM (ou autoconceito) O fator isolado mais importante que afeta a comunicao entre pessoas a sua autoimagem: a imagem que tm de si mesmas e das situaes que vivenciam. Enquanto as situaes podem variar em funo do momento ou do lugar, as crenas que as pessoas possuem acerca de si prprias esto sempre determinando seus comportamentos na comunicao. O eu a estrela em todo ato de comunicao. Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo: quem , o que significa, onde existe, o que faz e no faz, o que valoriza, no que acredita. Estas autopercepes variam em clareza, preciso e importncia de pessoa para pessoa. A importncia da Autoimagem. A autoimagem de algum quem ele . o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu ponto de vista particular. um visor atravs do qual ele percebe, ouve, avalie a compreende todas as coisas. o seu filtro individual do mundo que o cerca. A autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com os outros. Um auto-conceito forte, positivo, necessrio para haver interaes hgidas e satisfatrias. Por outro lado, uma autoimagem fraca, inferior, frequentemente distorce a percepo do indivduo relativamente a como os outros o veem, o que gera sentimentos de insegurana no seu relacionamento interpessoal. Algum que tenha a seu prprio respeito uma impresso negativa poder encontrar dificuldades em conversar com outros, em admitir que esteja errado, em expressar seus sentimentos, em aceitar crticas construtivas que lhe forem feitas ou em apresentar ideias diferentes das dos outros. Sua insegurana o leva a temer que os outros deixem de apreci-lo se discordar deles. Pelo fato de sentir-se desvalorizado, inadequado e inferior ele no tem confiana e pensa que suas ideias no interessam aos outros e que no vale a pena comunica-las. Ele pode tornar-se arredio e defensivo em sua comunicao, renegando suas prprias ideias. Formao da Autoimagem. Da mesma forma que o auto-conceito de algum afeta sua capacidade de se comunicar, a comunicao que trava com outros modela tambm sua autoimagem. Uma vez que o homem , antes de tudo, um animal social, ele forma os mais relevantes conceitos acerca do seu prprio eu a partir de suas experincias com outros seres humanos. Os indivduos aprendem a se reconhecer pela maneira como so tratados pelas pessoas importantes de sua vida pessoas estas s vezes denominadas os outros significativos. Mediante a comunicao verbal e no verbal com esses outros significativos, cada um passa a reconhecer se apreciado ou no, se aceito ou rejeitado, se merecedor de respeito ou desdm, se um sucesso ou um fracasso. Para que um indivduo venha a ter uma slida autoimagem ele precisa de amor, respeito e aceitao dos outros significativos de sua vida. O auto-conceito, portanto, constitui um fator crtico para que algum seja um comunicador eficaz. Em essncia, a autoimagem de um indivduo delineada por aqueles que o tiverem amado ou pelos que no o tiverem amado. SABER OUVIR Toda a aprendizagem relativa comunicao tem focalizado as habilidades de expresso oral e de persuaso; at a bem pouco tempo dava-se pouca ateno capacidade de ouvir. Esta nfase exagerada dirigida para a habilidade de expresso levou a maioria das pessoas a subestimarem a importncia da capacidade de ouvir em suas atividades dirias de comunicao. O ouvir, naturalmente, algo muito mais intrincado e complicado do que o processo fsico da audio, ou de escutar. A audio se d atravs do ouvido, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional que integra dados (inputs) fsicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e de compreenso. O ouvir eficaz ocorre quando o destinatrio capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente. O objetivo da comunicao s assim atingido. O Terceiro Ouvido: Reik refere-se ao processo de ouvir eficazmente como sendo ouvir com o terceiro ouvido. O ouvinte eficaz escuta no s as palavras em si como tambm seus significados subjacentes. Seu terceiro ouvido, diz Reik, ouve aquilo que dito entre as sentenas e sem palavras, aquilo que se expressa silenciosamente, o que o emissor fala e pensa. Logicamente, o ouvir com eficcia no um processo passivo. Ele desempenha um papel ativo na comunicao. O ouvinte eficaz interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar compreenso. Diversos princpios podem servir de auxlio para o aprimoramento das habilidades essenciais para saber ouvir:
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1. O ouvinte deve ter uma razo ou propsito de ouvir; 2. importante que, inicialmente, o ouvinte suspenda julgamentos; 3. O ouvinte deve resistir a distraes barulhos, pessoas, olhares e focalizar o interlocutor; 4. O ouvinte deve esperar antes de responder ao seu interlocutor. As respostas imediatas reduzem a eficcia do ouvir; 5. O ouvinte deve repetir palavra por palavra aquilo que o interlocutor est dizendo; 6. O ouvinte deve recolocar em suas prprias palavras o contedo e o sentimento daquilo que o outro est dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente recebida; 7. O ouvinte deve buscar os temas, os pontos centrais daquilo que o interlocutor est dizendo, ouvindo atravs das palavras para atingir sua real significao; 8. O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para refletir sobre o contedo e buscar o seu significado; 9. O ouvinte deve estar pronto para reagir aos comentrios do interlocutor. CLAREZA DE EXPRESSO Ouvir eficazmente uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. que com frequncia elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros: Se est claro para mim, deve estar claro para voc tambm. Esta suposio uma das maiores barreiras ao xito da comunicao humana. O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da premissa de que est, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinhaes. O resultado bvio disto um mal entendido recproco. Para se chegar a resultados objetivos planejados desde a execuo da rotina diria de trabalho, at a comunho mais profunda com algum as pessoas precisam ter um meio de se comunicarem satisfatoriamente. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE (irritao) A incapacidade de algum para lidar com manifestaes de irritao e contrariedade resulta, com frequncia em curtos-circuitos na comunicao. Expresso. A exteriorizao das emoes importante para construir bons relacionamentos com os outros. As pessoas precisam expressar seus sentimentos de tal modo que elas influenciem, remodelem e modifiquem a si prprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de forma construtiva e no destrutivamente. As seguintes orientaes podem ser teis: 1. Esteja alerta para suas emoes; 2. Admita suas emoes. No as ignore ou renegue; 3. Seja dono de suas emoes. Assuma responsabilidade por aquilo que fizer; 4. Investigue suas emoes. No procure vencer uma discusso na base do revide, ou de dar o troco; 5. Relate suas emoes. A comunicao congruente significa uma combinao satisfatria entre o que voc est dizendo e aquilo que est vivenciando; 6. Integre suas emoes, o seu intelecto e a sua vontade. D uma oportunidade a voc mesmo de aprender e crescer como pessoa. As emoes no podem ser reprimidas. Elas devem ser identificadas, observadas, relatadas e integradas. A ento as pessoas podem fazer instintivamente os ajustamentos necessrios, luz de seus prprios conceitos de crescimento. Eles podem acompanhar a vida e mudar com ela. AUTO-ABERTURA A capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. O indivduo no pode se comunicar com outro ou chegar a conhece-lo a menos que se esforce pela auto-abertura. A capacidade de algum para se autorevelar um sintoma de personalidade sadia.
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Pode-se dizer que um indivduo compreender tanto a respeito de si prprio quanto ele estiver disposto a comunicar a outra pessoa. Obstculos Autorevelao. Para que se conheam a si prprias e para que consigam relaes interpessoais satisfatrias, as pessoas precisam revelar-se aos outros. Ainda assim, a autorevelao obstruda por muitos. A comunicao eficaz, ento, tem por base estes cinco componentes: uma auto-imagem adequada; capacidade de ser bom ouvinte; habilidade de expressar claramente os prprios pensamentos e idias; capacidade de lidar com emoes, tais como a ira, de maneira funcional e a disposio para se expor, para se revelar aos outros.
MOTIVAO
Motivao Trata-se de processos psquicos que a pessoa tem que a impulsiona ao. Existe uma influncia tanto individual como pelo contexto em que essa pessoa se encontre. Indivduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, o que faz com que a organizao invista em estmulos para promover essa motivao. A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. Razes da Motivao Razes empresariais - concorrncia - produtos e preos - fidelizao
Razes Pessoais - empregabilidade - motivos p/ servir * (ordem material = cliente =lucro) * (ordem intelectual = interao / troca / oportunidade) * (ordem espiritual = crescimento pessoal) O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivao: Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens. Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos. No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais indicada. O sucesso de uma ao coletiva pode depender da conformidade das aes individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos destrutivos, como uma ambio excessiva.
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O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientao clara, slida e coerente. O Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado de tenso leva o indivduo a um comportamento ou ao, capaz de descarregar a tenso ou livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior e sua forma de ajustamento ao ambiente. As necessidades ou motivos no so estticos, pelo contrario, so foras dinmicas e persistentes que provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a repetio (reforo positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao, de certas necessidades. E quando uma necessidade satisfeita ela no mais motivadora de comportamento j que no causa tenso ou desconforto. O ciclo motivacional pode alcanar vrios nveis de resoluo da tenso: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a satisfao impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfao transferida para objeto). Muitas vezes a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou obstculo para a sua liberao. No encontrando a sada normal, a tenso represada no organismo procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena etc.) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isto se d quando a satisfao de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita. A satisfao de alguma necessidade temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento quase um processo de resoluo de problemas, de satisfao de necessidade, medida que elas vo surgindo. O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realizao. a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que esto em posies de autoridade, torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas. O ajustamento assim como a inteligncia ou as aptides varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo de um momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em vrios graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento denota sade mental. Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. As caractersticas bsicas de sade mental so:
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- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas; - As pessoas sentem-se bem em relao s outras pessoas; - As pessoas so capazes de enfrentar por si as demandas da vida. Existem algumas teorias mais clssicas sobre motivao que veremos abaixo: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realizao. Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeioar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando trs categorias: Existncia (necessidades fisiolgicas e de segurana), Relacionamento (dividiu a estima em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (autoestima) incluindo nessa categoria as necessidades sociais e o componente externo da estima) e Crescimento (incluindo aqui autoestima e a necessidade de auto-realizao). Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de Higiene so fatores extrnsecos ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Exemplos: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores motivadores so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras mas alcanveis. Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de igualdade e justia existente no ambiente profissional. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao.
FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Antes de falarmos em formao e desenvolvimento de equipes, necessrio entendermos o processo de desenvolvimento pelo qual o ser humano passa, quais as fases pelas quais ele precisar passar para estimular suas caractersticas de relacionamento intra e interpessoal. Esse desenvolvimento se d em duas etapas: Socializao primria: Essencialmente nos primeiros anos de vida, no convvio da famlia atravs dos vnculos afetivos, so interiorizados valores e conhecimentos bsicos, necessrios adaptao cotidiana.
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Socializao secundria: Processo de integrao social com grupos externos ao convvio familiar: escola, igreja, amigos. O resultado dessas mltiplas interaes do homem com os diferentes contextos em que ele vive, resulta na formao de sua personalidade. AS RELAES - importante compreender que o homem um ser social. o resultado da interao entre as pessoas e o meio em que est inserido que vai desenhar a maneira de como conviver com prprio eu e com aquilo que se faz. AS RELAES INTERPESSOAIS - Relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir - se para o novo, aceitar e fazer-se aceito, buscar ser Entendido e entender o outro. A aceitao comea pela empatia, capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu meio. Relacionamento humano no tem frmula ideal. Cada pessoa tem uma reao totalmente diferente com relao aos mais diversos assuntos. Mas, preciso chegar a um ponto comum: manter uma boa convivncia. Afinal, na maioria dos casos, passamos em mdia um tero de nossa vida diria no trabalho. No mbito das relaes humanas, que tambm conceituada como a Cincia do Comportamento, perceptvel a existncia de pessoas com diferentes nveis de personalidades. Devemos nos lembrar que essa personalidade formada por caractersticas natas, ou seja, aquilo que ao nascer o ser humano j traz com ele como gentica por exemplo, a as inatas que so aquelas adquiridas ao longo de sua formao e que sofrem interferncia em funo da percepo que ele teve em relao a todas as informaes. Ao ter esse processo de formao de personalidade desenvolvido, o indivduo consegue administrar comportamentos necessrios para que ele possa conviver em sociedade, equilibrando semelhanas e diferenas de caractersticas em relao aqueles com quem passa a dividir o espao. Para falar sobre Desenvolvimento de Equipes, devemos partir do princpio que desenvolvimento pressupe processo, que deve ser contnuo e constantemente revisto e atualizado. Entretanto, promover o Desenvolvimento de Equipesdemanda fundamentalmente conhecer as razes histricas, econmicas, sociais e afetivas do grupo, acompanhando as mudanas do ambiente e das pessoas que integram essa equipe. Esses contextos podem implicar em mudanas de cultura, valores e crenas da Organizao, alterando a atitude de seus componentes e refletindo assim seus princpios, paradigmas, mtodos, operaes e padres - sejam de comportamentos ou formas de atuar tecnicamente para o alcance de objetivos. Mudar significa comprometer-se, modificar a linguagem, para que se mude tambm a ideologia que permeia o fazer e o refazer da equipe, repensando ainda sobre as relaes de poder que determinam o contexto de interdependncia numa perspectiva sistmica. O comprometimento se far atravs do entendimento, de relaes de alto nvel e de prticas de comunicao eficaz, numa releitura da dinmica grupal, que possibilite novas vises e posturas congruentes entre discurso e prtica, gerando sinergias e integrando o ser humano nesse ambiente desafiador. Mudanas objetivas e planejadas nas Organizaes dar-se-o quando o relacionamento com figuras de autoridade - Relao de Poder, qualidade das comunicaes e dos demais relacionamentos, permitam resgatar o potencial criativo e o respeito pelo trabalhador como SER HUMANOintegrado, capaz de sentir e expressar esses sentimentos, permitindo que seus prprios mtodos de trabalho sejam aceitos como contribuio para o alcance de objetivos e tambm capacitando-o a ser feliz e realizado. O Ser Humano, como agente ativo deste processo de mudana, de melhoria da qualidade de vida, no est s, mas insere-se numa relao de interdependncia - as equipes- a unidade fundamental de uma Organizao, na perspectiva de uma viso Sistmica - que deve ser um alvo lgico para aumentar a eficcia da Empresa. A Equipe como parte significativa de um Sistema, deve contribuir para o funcionamento integrado e sinrgico daqueleconjunto de pessoas que se inter relacionam de forma sistemtica para atingir um determinado objetivo.
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Desenvolvimento de Equipesressalta a importncia da Equipe e tambm identifica os fenmenos grupais e suas influncias na eficcia de seus resultados. Uma das principais perspectivas dessas reflexes a de criar condies s pessoas de analisarem suas posturas e atuaes como membros da equipe, o seu grau de comprometimento, em detrimento de objetivos puramente individuais. As interaes que as pessoas estabelecem entre si, o grau de confiana e abertura em relao aos demais membros, a identificao de possveis conflitos e busca de suas reais causas, constituem tambm importantes contedos, que devem ser enfaticamente trabalhados, reforando os laos afetivos positivos, gerando cooperao, abertura e confiana - conceitos bsicos para formao de uma equipe. O comportamento grupal observado atravs de jogos empresariais e vivncias, permitem-nos compreender a dinmica do grupo e fenmenos como coeso, competio, tenso, presso externa e outros que facilitam ou dificultam a incluso, controle e a afeio das pessoas que se inter-relacionam num mesmo ambiente e na busca de resultados comuns. A conscientizao doPAPELde uma pessoa no grupo determinar, em grande parte, a sua participao, propiciando-lhe uma viso mais clara das expectativas geradas em relao a si prprio, favorecendo sua maturidade e maior satisfao na busca dos resultados organizacionais,re-conhecendo seus comportamentos para conhecer melhor; desnudando as tramas em que os fatos se do e descobrindo sua razo de ser (Paulo Freire). Assim podemos estabelecer planos de ao factveis, assegurando a continuidade e a sedimentao dos novos comportamentos, metas negociadas e compromissos futuros, gestando maior compreenso do processoEM QUE e COMOas coisas se do e no somente o interesse pelo produto ou resultado final. A IMPORTNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE Desenvolvendo equipe
ORGANIZAO: A organizao de uma equipe caracterizada pela definio de papis e pela diviso dos trabalhos. INTERAO: a ao que se exerce mutuamente entre duas ou mais pessoas. Com o passar, a equipe passa por vrios estgios de desenvolvimento e os resultados tendem a se tornar melhor. COMUNICAO: o ato de emitir, transmitir e receber; o centro de relacionamento entre as pessoas. Esse grupo passa a se constituir numa equipe na medida em que passa a entender sua forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Esse processo de autoexame e avaliao so contnuos e, com o tempo torna-se natural e caracterstico da equipe em todas as ocasies e no somente em circunstncias especficas. Porm para que se desenvolva nesse sentido, uma equipe deve ter uma organizao e seus integrantes precisam aperfeioar, entre outras, as suas habilidades de interao e de comunicao. Caractersticas que definem o trabalho em equipe Todos so capazes de resolver problemas e contribuir para os resultados esperados. Os objetivos, as metas e a misso so compartilhados. Envolvimento e o comprometimento de todos no processo de trabalho. Respeito s diferenas individuais. Elevado grau de cooperao. Comunicao clara, objetiva e constante. ALTO GRAU DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL COMPETIO X COOPERAO Por muito tempo o paradigma era: A competio a mola que move a empresa. O trabalho em equipe s ter expresso real e verdadeira, quando os membros do grupo desenvolverem sua competncia interpessoal. Como trabalhar bem com as outras pessoas? Como perceber os sentimentos e as necessidades do outro? Como entender e fazer-me entender? Por que as pessoas percebem a mesma situao de formas diferentes?
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Estas e outras perguntas do a dimenso das dificuldades da convivncia humana, em especial de trabalho. Para que as relaes possam acontecer com respeito, compreenso, colaborao, interao, comunicao adequada, refletir no trabalho e proporcionar mais produtividade, vrios aspectos so de fundamental importncia, entre eles, a empatia, o autoconhecimento, a percepo e comunicao eficaz. Ningum Consegue Fazer Tudo Sozinho, e Nem Deve Tenta-lo. Quando um trabalho partilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos ou at mesmo eliminados. Os grupos ficam confiantes e passam a ser confiveis. De uma forma ou de outra, todos ganham. O sentido de equipe nasce da integrao indivduo-organizao, evidenciada pela adeso espontnea do trabalhador aos compromissos e metas da empresa, sem imposio de valores ou procedimentos. Assim, s existe equipe quando todos os que integram um grupo esto verdadeiramente comprometidos com a mesma meta. S EXISTE EQUIPE QUANDO TODOS CONHECEM OS OBJETIVOS, ESTO CIENTES DA NECESSIDADE DE ALCAN-LOS E DESENVOLVEM UMA VISO CRTICA A RESPEITO DO DESEMPENHO DE CADA UM E DO GRUPO COMO UM TODO As oportunidades surgem para quem est preparado. Conhecimento a respeito do trabalho, ateno, disponibilidade para colaborar, humildade para procurar ajuda, quando necessrio, so algumas das condies que propiciam o aproveitamento de oportunidades. Quando um do grupo no participa, todos os outros sofrem uma sobrecarga. Integrar um grupo pressupe a participao ativa. Ningum deve ficar esperando que o outro faa aquilo que pode ser realizado em conjunto. Responsabilidade, participao e cooperao devem estar presentes nas relaes de um grupo. Cooperar fundamental O empenho de cada um em dar a sua contribuio, de preferncia superando as expectativas, e a disposio de todos em favor da cooperao mtua so condies naturais para a consecuo dos objetivos individuais e da organizao como um todo. Quando ajudamos um colega que est em dificuldades em atingir a sua meta estamos, na verdade, ajudando a prpria empresa e adquirindo mais experincias pessoais para enfrentar desafios. O QUE NEGOCIAR? A negociao implica esforo das partes envolvidas, exigindo bastante capacidade de relacionamento. Acontece que o relacionamento humano nem sempre feito harmoniosamente. Pontos de vista diferentes podem ocasionar discusses sem necessidade, e acabamos muitas vezes no terreno pessoal. Neste caso a conversa acaba num bate-boca, no produzindo nada de prtico. Alguns pontos que podem ser considerados para refletirmos sobre o assunto: Negociar exclusivamente as ideias fundamental Um profissional consciente busca as ideias propostas concretas no se preocupa em debater assuntos pessoais. Buscar Um dilogo competente fundamental Ideias devem conter argumentos, apresentados sempre de forma bem clara, para que todos entendam a proposta e se posicionem contra ou a favor. Empatia O profissional no teme o conflito. Ao contrrio, ele precisa aprender a conviver com eles e administra-los. Os conflitos sempre ocorrem e so saudveis, desde que saiba tirar deles o melhor proveito para o sucesso da negociao. ATENO! CONFLITOS E IDIAS CONFLITANTES NO SIGNIFICAM DESAVENAS! SIGINIFICAM, APENAS QUE DIFERENTES PESSOAS TM DIFERENTES PONTOS DE VISTAS Negociar um verbo para ser conjugado na primeira pessoa do plural. O pronome eu seguramente, um termo proibido, quando se fala em equipe e na prtica da negociao. A tentativa de dominar algum por meio de imposies traz sempre um efeito desastroso. Quando uma ideia ampliada ou modificada, diz-se, que ocorreu uma construo. A nova ideia ser resultado da ao de dois, de um grupo, de uma equipe, e certamente contribuir mais do que solues individuais, que desconsiderem interesses alheios
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RELACIONAMENTO EM GRUPOS E EQUIPES Podemos definir um grupo como dois ou mais indivduos em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. GRUPOS DE TRABALHO Nos grupos encontramos diversas deficincias, como por exemplo: -Divergncias em relao ao trabalho; -Diferenas de valores pessoais; -Autoritarismo; -Suposto Saber com arrogncia -Segurana necessria para buscar ajuda; EQUIPES DE TRABALHO Na equipe os membros esto voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas e uma srie de fatores positivos, como criatividade, dilogo, sinergia, habilidades, troca de experincias, etc. DIFERENAS: GRUPO E EQUIPES DE TRABALHO
GRUPOS Compartilhar Informaes Neutra (as vezes negativa) Aleatrias e variadas EQUIPES
Objetivo Responsabilidade Habilidades
Desempenho Coletivo Individual e Mtua Focadas e direcionadas
Outro importante fator na Formao e Desenvolvimento de Equipe o papel do lder. Liderana uma habilidade que o indivduo tem para influenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja. A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana, sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida a aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos. O lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lderes possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).
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personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.). Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das diversas foras que afetam a conduta dos liderados. A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. A liderana liberal aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Na liderana democrtica, o lder participa e estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir. A liderana situacional depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientador, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. Avaliao de desempenho um momento formal no qual o funcionrio recebe uma nota ou um conceito que classificar seu desempenho em determinado perodo. Ocorre a comparao entre os resultados alcanados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonncias. Os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao; Identificar funcionrios que necessitam de treinamento; Dar suporte para a tomada de deciso acerca de promoo, remunerao, remanejamento, atribuio de novas responsabilidades, dispensa e identificao de talentos; Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; Estimular a produtividade. APLICAO A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. BENEFCIOS Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo. 1. Benefcios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefcios para o subordinado: aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.).
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condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. 3. Benefcios para a organizao: mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
ADMINISTRAO DE CONFLITOS E GESTO DE MUDANAS. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS

Como voc age diante de uma situao de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra pessoa, ope-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de solues? Deparamos-nos com conflitos de vrias naturezas em todas as reas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No entanto, o nosso comportamento define o nvel de estresse que absorvemos. O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio : 1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento; 4. Oposio entre duas ou mais partes; 5. Desavena entre pessoas, grupos; 6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies. Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administrao de Conflitos como: A arte de identificar, lidar e resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal. O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo assunto, procedimento ou realizao. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de solues. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes improdutivos. No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administrao de conflitos, apresentamos os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possveis estratgias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por ltimo, as fases para solucion-los. 1. Tipos de conflitos O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos ignor-lo ou impedi-lo. importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expresso do sentimento do outro, saber qual a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso comportamento frente situao. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo. Abaixo so mencionados os seguintes tipos de conflitos: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
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2. As principais causas dos conflitos a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; b. Luta pelo poder; c. Inveja; d. Fofocas; e. Frustraes por promessas no cumpridas; f. Falhas de Comunicao; g. Mudanas estruturais; h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; j. Nepotismo. Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poder acentuar o problema ou resolv-lo sem maiores danos. A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio da ao e reao, diz: Se um corpo A aplicar uma fora sobre um corpo B receber deste uma fora de mesma intensidade, mesma direo e de sentido contrrio. A lei da Ao e Reao apresenta na prtica que para cada ao produzida, h uma reao em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente s situaes faz toda a diferena. O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida esto relacionados com que se passa com voc e os 90% restantes esto relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc. Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida est relacionada com o comportamento que adotamos frente s circunstncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferena. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias impostas pela vida, faz a diferena entre vitria/derrota e sucesso/fracasso. Como voc tem agido e reagido diante destas circunstncias? Tem vencido ou tem sido vencido? Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia em lidar com situaes de adversidades, lutas ou discordncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execuo das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interao e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos so comprometidos. Por isso, empresrios, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiana, precisam aprender a lidar com situaes de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar: desmotivao, absentesmo, turn over, insubordinao e etc. Agora, quando o lder sabe gerir estas situaes de maneira eficiente, pode at acontecer conflitos, mas haver satisfao, confiana, compromisso, empenho, busca de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais. 3. Estratgias para soluo de conflitos Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as formas de agir numa situao conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao. A estratgia adotada define o comportamento para soluo das divergncias. A SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo; COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde; FORA - A pessoa com o poder toma a deciso APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha. A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar as estratgias que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a partir de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao. O sucesso da escolha de uma estratgia, no garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada.
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4. Fases da soluo de conflito a. Identifique a causa do problema; b. Procure solues, no culpados; c. Analise e escolha a melhor soluo; d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmisso da sua mensagem; f. Se coloque no lugar do outro; g. Seja construtivo ao fazer uma crtica; h. Procure a soluo Ganha-ganha; i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; j. Quando estiver errado, reconhea; k. No varra os problemas para debaixo do tapete; l. Agir com Resilincia. Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de competncias procuradas pelas empresas, a Resilincia. Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma presso. Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade s situaes de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente s dificuldades. Hoje o mundo vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de reduo de custos, mais mo de obra disponvel, mais famlias destrudas, mais problemas emocionais no resolvidos, maiores exigncias dos consumidores, mais presso do governo sobre empresas, mais proliferao de doenas, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e reagir com flexibilidade. Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos hbitos e costumes adquiridos na criao da pessoa, alm claro, das variveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa. Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho! Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos podemos extrair experincias de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento mtuo entre os envolvidos. Habilidades de Administrao de Conflitos O que administrao de conflitos? O conflito pode ter consequncias positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viveis, autocrticos e criativos. A administrao de conflitos requer a conservao de um nvel timo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnao. Muito conflito cria rupturas. Por que a administrao de conflitos importante? Um estudo sobre executivos de nvel mdio e superior revelou que a mdia dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos. Desenvolvendo habilidades para a resoluo eficaz de conflitos Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situao, seus estilos bsicos indicam o modo mais provvel como tendero a se comportar e o tratamento que adotam com mais frequncia. Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar Nem todo conflito vale seu tempo e esforo para solucion-lo. Alm disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontrolveis. Dessa forma, os gerentes no devem se deixar seduzir pela crena ingnua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos.
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Avalie os participantes do conflito Conhecer os participantes promove sucesso na administrao dos conflitos. Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de trs fontes: diferenas de comunicao, diferenas estruturais e diferenas pessoais. Diferenas de comunicao brotam de dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudos nos canais de comunicao. Uma vez que as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela especializao e departamentalizao e verticalmente diferenciadas pela criao de nveis hierrquicos, a diferenciao estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito so as diferenas pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais. Conhea suas opes - Os gerentes podem utilizar cinco opes de resoluo de conflitos: absteno, acomodao, imposio, conciliao e colaborao. Nem todo conflito exige ao decisiva. s vezes, a absteno (evitar ou ocultar o conflito) a melhor soluo. Os gerentes utilizam a acomodao para manter relaes harmoniosas, colocando as necessidades e preocupaes dos outros acima das suas. Na imposio, os gerentes tentam satisfazer suas prprias necessidades s custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra mo de alguma coisa de valor. Colaborao a soluo final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses. Deve-se estimular o conflito? Os dados sugerem que existem algumas situaes nas quais o conflito favorvel. Mudar a Cultura da Organizao. O passo inicial a ser dado pelos gerentes premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idias inovadoras, apresentam opinies divergentes e pensamentos criativos. Use a Comunicao. Os funcionrios mais antigos do governo plantam possveis decises na mdia por meio do infame caminho da fonte confivel. Mensagens ambguas ou ameaadoras tambm encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicao pode estimular o conflito chamar a ateno para diferenas de opinio que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram. Traga Gente de Fora. Um mtodo muito usado para abalar uma unidade ou organizao estagnadas trazer de fora indivduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais. Reestruture a Organizao. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decises, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalizao e as interdependncias entre as unidades. Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao pensamento grupal e s prticas que no encontram justificativa melhor do que foi assim que sempre fizemos aqui. Para administrar nos mais variados nveis de organizao necessrio ter habilidades, estas so divididas em trs grupos: as Habilidades Tcnicas so habilidades que necessitam de conhecimento especializado e procedimentos especficos e pode ser obtida atravs de instruo. As Habilidades Humanas envolvem tambm aptido, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige compreenso para liderar com eficincia. As Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das organizaes, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe. De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua integridade, assim so as organizaes, diversos rgos agrupados hierarquicamente, os sistemas de responsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunicaes so componentes estruturais. Existem vrios modelos de organizao, Organizao Empresarial, Organizao Mquina, Organizao Poltica entre outras. As organizaes possuem seus nveis de influncia. O nvel estratgico representado pelos gestores e o nvel ttico, representado pelos gerentes. Eles so importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma viso global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enrgica e nica. Fayol nomeia 16 diferentes atribuies dos gerentes. Os gerentes so responsveis pelo elo entre o nvel operacional, onde os colaboradores desenvolvem os produtos e servios da organizao.
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As Organizaes formais possuem uma estrutura hierrquica com suas regras e seus padres. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e servios. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizaes a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os rgos bem dispostos nessa representao grfica, fica mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos. As organizaes fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale a contribuio, so muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de deciso. Com vistas s diversidades de informaes, preciso estar atento para sua relevncia, nas organizaes as informaes so importantes, mesmo em tomada de decises. necessrio avaliar a qualidade da informao e saber aplicar em momentos oportunos. Para o desenvolvimento de sistemas de informao, h que se definir qual informao e como ela vai ser mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais os dados e quais os campos vo ser necessrios para essa implantao. Cada empresa tem suas caractersticas e suas necessidades, e o sistema de informao se adqua a organizao e aos seus propsitos. Para as organizaes as pessoas so as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar interrogaes a respeito da complexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da pirmide vem s necessidades fisiolgicas, como: fome, sede sono, sexo, depois ele nomeia segurana como o segundo item mais importante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidades afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, famlia; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. O raciocnio de Viktor Frankl vontade de sentido tambm coerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de acordo com ele, o que nos move aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleatria, so nossas motivaes que nos levam a agir. Os colaboradores so estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que esto motivados. Sendo assim um funcionrio trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir autorealizao sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. Mas o que realizao para um, no realizao para todas as pessoas. O ser humano insacivel, quando realiza algo que desejou intensamente, logo cobiara outras coisas. O comportamento das pessoas nas organizaes afetam diretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. H uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motivao intrnseca, mas os estmulos so imprescindveis para que a motivao pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa. Os lideres so importantes no processo de sobrevivncia no mercado, Lacombe descreveu que o lder tem condio de exercer, funo, tarefa ou responsabilidade quando responsvel pelo grupo. Um lder precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos pessoais e organizacionais. O estilo do lder Democrtico contribui na conduo das organizaes, ele delega no s tarefas, mas poderes, isso importante para estimular os mais diversos profissionais dentro da organizao. No processo de centralizao a tomada de decises unilateral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinio. J no processo de descentralizao existe maior estimulo por parte dos funcionrios, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa. Existem benefcios assegurados por leis e benefcios espontneos. Um bom plano de benefcios motivam os colaboradores. O funcionrio hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa tem sido tratado como ativo no mais como recurso. Dar estmulos como os benefcios contribuem para a permanncia do funcionrio na organizao. So inmeras vantagens tanto para o empregado quanto para o empregador. Reduzindo insatisfaes e aumentando a produo, gerando assim resultados satisfatrios. O que gesto da mudana Pessoas diferentes interpretam a expresso gesto da mudana de modos diferentes. Profissionais de Tecnologia da Informao podem entend-la como sendo o gerenciamento do controle de verses de software e hardware. Outros da rea de gesto de pessoas podem entend-la como sendo comunicao e treinamento ou consider-la como sendo desenvolvimento organizacional. No contexto do gerenciamento de projetos, a expresso tem sido usada para descrever mudanas no cronograma ou no escopo. Uma definio clara de gesto da mudana fundamental para a comunicao correta entre profissionais que apoiam projetos e iniciativas e entre organizaes que buscam desenvolver competncias e alcanar melhores resultados por meio da gesto do lado humano da mudana. Esta definio pode surgir da compreenso das relaes lgicas apresentadas na figura abaixo, a partir da identificao da necessidade de melhoria dos resultados da organizao.
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A referncia de qualquer projeto o resultado e a melhoria organizacional. Para isto, definem-se projetos ou iniciativas de mudanas tcnicas. Por outro lado, em qualquer mudana essencial que as pessoas realmente mudem sua maneira de trabalhar para que as mudanas tcnicas sejam efetivamente aproveitadas e produzam a melhoria no resultado da organizao. Ento gesto da mudana uma abordagem que apoia indivduos na mudana requerida pelo projeto na maneira como trabalham. Portanto gesto da mudana no desenvolvimento organizacional e nem gesto de pessoas que so conceitos genricos. Gesto da mudana uma abordagem relativamente nova que foca as mudanas necessrias na forma de trabalhar de pessoas envolvidas em um projeto. E por ser focada, ter objetivo claro em termos de resultado e aplicar estudos sobre como as pessoas passam por um processo de mudana, a gesto da mudana integra a aplicao de vrios conhecimentos, tcnicas e instrumentos de um modo mais eficaz e eficiente para o sucesso de um projeto ou iniciativa de mudana. Clima Organizacional Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do Sistema daQualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. A direo daempresadetermina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores. Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio detrabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do Clima Organizacional. Determinado o ponto padro de satisfao, tido como ideal pela empresa, admite-se uma variao percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerncia aceitvel como satisfatria. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerncia conclui-se que o Clima Organizacional est satisfatrio. A cultura organizacional um conceitodesenvolvidopor pesquisadores para explicar os valores e as crenas de uma organizao. De um modo geral, ela vista como as normas e atitudes comuns de indivduos e grupos dentro de uma organizao. Atravs deste conjunto de entendimentos mtuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivduos interagem uns com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa. Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou servios que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituda ou no. Assim, cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Em ltima anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. A ttulo organizacional, vrias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudvel e vigorosa capaz de proporcionar vrios benefcios, incluindo os seguintes: Vantagem competitiva derivada de inovao e servio ao cliente; Maior desempenho dos empregados; Coeso da equipe; Alto nvel de alinhamento na busca da realizao de objetivos.
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Caractersticas De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete caractersticas bsicas que, em conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao: Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e assumir riscos. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas em vez de dceis e acomodadas. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento. Tipos de cultura: Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura. Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde voc est inserido representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as caractersticas da cultura da empresa. Por que importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existncia, compreender os seus meandros, entender como ela criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivncia na empresa, alm de ajud-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho. A observao de todos esses conceitos proporciona o Equilbrio Organizacional, que uma teoria que resume essa relao entre pessoas e organizao como sendo um sistema onde a organizao recebe cooperao dos colaboradores sob a forma de dedicao ou de trabalho e em troca oferece vantagens e incentivos, dentre os quais podemos citar os salrios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades, etc. Isso facilita a existncia de um processo harmonioso, alcanando-se assim o que chamamos de equilbrio organizacional. Fontes (BOBBIO, Norberto. A Era dos Direitos / Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional /Arantes, N. Sistemas de gesto empresarial conceitos permanentes na administrao de empresas vlidas./Berlo, D. (1991). O processo da comunicao: introduo teoria e prtica/ Introduo Teoria Geral da Administrao por Chiavenato). Adaptado de: Monica Larissa Pereira/Jos Alberto Braga/Eunice Maria Nascimento/Manoel Quintino/Janaina Ferreira Alves)
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EXERCCIO 01) Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio Em relao comunicao nas organizaes, analise. I. Uma comunicao eficaz um processo horizontal, em que todos os envolvidos mantm uma tica relacional. II. possvel melhorar a comunicao por meio de treinamento e desenvolvimento de pessoal. III. A comunicao elemento acessrio no processo de busca de qualidade nas organizaes. Assinale a) se apenas a afirmativa I estiver correta. b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. c) se apenas a afirmativa II estiver correta. d) se apenas a afirmativa III estiver correta. 02) Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo - Nas organizaes mais bem sucedidas do mundo, a rea de comunicao interna recebe a mxima prioridade. Analise as proposies abaixo. I - Dado um registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia. II - Emissor ou fonte a pessoa, coisa ou processo que emite uma mensagem. III - Informao o conjunto de dados com um determinado significado. IV - Rudo uma interferncia estranha que afeta a mensagem. um elemento prejudicial ao processo de comunicao. V - Comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para outra, sendo ento compartilhada por ambas. Assinale a alternativa correta. a) As proposies I, II, III e V esto corretas. b) As proposies I, II, III e IV esto corretas. c) As proposies II, III, IV e V esto corretas. d) Somente as proposies I e V esto corretas. e) Todas as proposies esto corretas. 03) Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo - As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-a. a) O significado da mensagem consistente. b) H consequncias aps a comunicao. c) O canal de comunicao no tem rudo. d) O destinatrio fornece retroao ao emissor. e) A comunicao totalmente completada. 04) Prova: FUMARC - 2011 - PRODEMGE - Analista de Gesto Administrativa - O processo de comunicao essencial para que as informaes passem de uma pessoa a outra dentro das organizaes. Quando a informao no ocorre de maneira clara, surgem as barreiras no processo de comunicao. Representa uma barreira humana comunicao : a) o espao ou distncia. b) as lacunas de tempo. c) as diferenas de sensitividade. d) a interpretao de palavras. 05) o processo de estimular um indivduo a empreender ao que realize um objetivo desejado: a) Resilincia. b) Escala de necessidades c) Resignao d) Motivao e) Aumento cclico de motivos.
06) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
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a) b) c) d) e) fisiolgicas. sociais. segurana. estima. autorrealizao.
07) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o indivduo e o trabalho. a) Certo b) Errado
08) So caractersticas do trabalho em equipe a superviso identificada com: a) controle, o desenvolvimento de autocontrole do grupo e o envolvimento de cada indivduo na tarefa de todos. b) coordenao, o desenvolvimento de autocontrole individual e o envolvimento de cada indivduo nos resultados da rea. c) controle, o desenvolvimento de controle coletivo do grupo e o envolvimento seletivo das pessoas nas tarefas. d) coordenao, o desenvolvimento de autocontrole do grupo e o envolvimento de cada indivduo na tarefa de todos. e) cooperao, o desenvolvimento de controle coletivo do grupo e o envolvimento consultivo nas tarefas de todos. GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 B E C C D B A D
ANOTAES

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