CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO FERNANDA SALVADOR ALVES A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE ALIMENTAO E NUTRIO FLORIANPOLIS 2005 2 Fernanda Salvador Alves A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE ALIMENTAO E NUTRIO Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de Ps-Graduao em Administrao. rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional. Orientador: Rolf Hermann Erdmann, Dr. FLORIANPOLIS 2005 3 A474o Alves, Fernanda Salvador A organizao da produo de Unidades de Alimentao e Nutrio / Fernanda Salvador Alves; orientador Rolf Hermann Erdmann Florianpolis, 2005. 158 f. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Ps-Graduao em Administrao, 2005. Inclui bibliografia. 1. Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio. 2. Planejamento e Controle da Produo. 3. Setor de Alimentao Coletiva. I. Erdmann, Rolf Hermann. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU 658.5:612.3 4 Fernanda Salvador Alves A ORGANIZAO DA PRODUO DE UNIDADES DE ALIMENTAO E NUTRIO Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Grau de Mestre em Administrao na rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional do Curso de Ps- Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em sua forma final, em 02 de fevereiro de 2005. _____________________________ Prof. Dr. Nilson Jos Reinert Coordenador do Curso Apresentada Comisso Examinadora composta pelos professores: ________________________________ Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________ Profa. Dra. Anete Arajo de Sousa Universidade Federal de Santa Catarina ________________________________ Profa. Dra. ngela Maria Campos Santana Universidade Federal de Viosa 5 DEDICATRIA Por algumas pessoas, tenho um carinho especial e agradeo o auxlio na conquista, dedicando-lhes minha vitria Ao meu pai e ao Nelson (ambos in memorian), que com certeza gostariam de participar de mais essa conquista na minha vida. minha me, Dilce, s minhas irms, Daniela e Juliana, e ao meu namorado, Mario, porque participaram ativamente dela. Ao pr-do-sol em Floripa, que no outono e na primavera, de incomparvel beleza e transmite uma paz surpreendente. 6 AGRADECIMENTOS Deus, que me deu a vida e guiou-me pelos caminhos para que eu atingisse esse objetivo; D. Ftima, o anjo da guarda que Ele ps no meu caminho e Mara, que nos momentos de maior aflio me ajudou a desatar os ns e a carregar um fardo que eu mesma criei. minha me, Dilce, que foi me, pai e amiga de todas as horas, me auxiliando psicolgica e financeiramente, mesmo quando me fazia de orgulhosa e no aceitava. Me, eu amo voc!!!!! s minhas irms, Daniela e Juliana, que me ajudaram a voltar a realidade, nos encontros de final de semana, nas ligaes telefnicas ou nas conversar pelo Msn. Tambm agradeo Dani pelo auxlio e contribuio na criao do abstract e Ju, pela reviso final do texto. Ao Mario, meu grande e verdadeiro amor, por todo o carinho e pacincia que teve comigo, mesmo passando por um momento semelhante. Obrigada me mostrar novos mundos alm da Nutrio, pelas discusses que engrandeceram minha dissertao, pelas suas leituras sobre o que eu escrevia. Agradeo tambm os anos de convvio, a nossa histria e o nosso amor. minha eterna professora e amiga Maria Cristina Marcon, pelas conversas despretensiosas (ou nem tanto), pelas maravilhosas discusses e pela confiana sempre depositada em mim. Agradeo tambm pela fora amiga e pelo carinho nas horas que a dissertao parecia muito maior e mais complicada ...... e eu quase desistia! Agradeo tambm, Cris, pelo presente que voc me deu, indicando a Profa Angela para fazer parte da minha banca! minha eterna tutora, professora Regina Lcia Martins Fagundes, por confiar e acreditar no meu potencial, desde o primeiro dia que me viu, e assim me possibilitar a iniciao cientfica. Agradeo tambm por acreditar que meu senso de responsabilidade e de perfeio me proporcionaria alar vos antes no imaginveis. Aos professores do Depto de Nutrio / UFSC, pelo carinho, ateno e amizade em todos esses anos de convivncia e por aceitarem o desafio de fazer parte da minha vida acadmica. 7 Ao PET Nutrio e Nutri Jr, que me ensinaram que a vida acadmica no se resume ao banco da sala de aula e Biblioteca Universitria. Aos professores com quem tive aula durante o Mestrado em Administrao, que conseguiram mudar muitos dos meus modelos mentais e, principalmente, que me tornaram uma professora-pesquisadora muito melhor. Aproveito esse momento e destaco-os nominalmente: Marcos Laffin, Eloise Helena Dellagnelo, Cristiano J Cunha Junior, Gregrio Varvakis e Dlvio Ferrari Tubino. Ao meu orientador, Prof Rolf Hermann Erdmann, que me ajudou a lapidar vrias pedras preciosas e tem um grande mrito nesta conquista. Obrigada pelo apoio e pela amizade. professora ngela Maria Campos Santana e ao professor Dlvio Ferrari Tubino, que aceitaram participar da minha banca de qualificao e nela me proporcionaram um outro olhar sobre o texto, engrandecendo e melhorando minha dissertao. professora ngela Maria Campos Santana, que tem grande participao e mrito nesta conquista. Obrigada pelas horas de discusso na qualificao, mostrando-me que eu procurava o inatingvel. Obrigada pela presena e grande contribuio na defesa da minha dissertao, incentivando-me a ir mais longe. Obrigada pela pacincia, pelo carinho e pela ateno com que sempre me atendeu. Espero que esse seja o primeiro contato de uma grande parceria. professora Anete Arajo de Sousa, um exemplo que segui para me encaminhar ao mestrado. Obrigada por aceitar o convite surpresa de participar da banca de defesa de minha dissertao, por todas as contribuies feitas ao meu trabalho e por me mostrar novos e belos caminhos a percorrer na Cincia da Nutrio. professora Islia Aparecida dos Santos, pela presena de grande valor no dia da minha defesa, pela sua calma e simpatia, pelo seu carinho e ateno. Aos meus Grandes Amigos que sempre me deram fora para vencer os obstculos e realizar meus sonhos: Pati, Marcinha, Thais e ngelo, Marcela, Bim, Sabrina 8 Aos Amigos que conquistei no CPGA, pelas alegrias e tristezas vividas juntas, pelos conselhos, pelas brincadeiras, pelo carinho com que me receberam, pela ateno com que me ouviram: Lissandro, Luciano, Fabula, Flavinha, Gamarra, Maria Jos e Fany (meus 3 amigos importados!), Antonio Roberto e Solange, Kamile, Guillermo, Jociane, Ana Claudia, Ivana, Karina e Andria. Agradeo Fabula: nossas conversas, seu apoio, sua amizade, nossa cumplicidade... Jamais te esquecerei e agradeo a Deus por ter te colocado no meu caminho, lindinha! Um agradecimento tambm especial ao Lissandro, que desde o primeiro dia de aula, tornou- se uma pessoa importante na minha vida: os trabalhos juntos, a amizade, as dores e as angstias divididas, os medos compartilhados... Amigos, como voc, so raros! Aos colegas do NIEPC, pela fora em todas as horas e pelos momentos de descontrao vividos juntos: Lissandro, Flavinha, Gamarra, Kamile, Guillermo, Fernando, Mario, Carol, Dani, Dayane, Luiza, Giuvania e Beatriz. Aos funcionrios do CPGA, que sempre me auxiliaram nas atividades mais burocrticas: Grazi, Ivo, Graa e Fernanda. s nutricionistas, aos supervisores, aos diretores, s cozinheiras e aos auxiliares de cozinha das duas Unidades estudadas que, por entenderem a importncia deste trabalho, disponibilizaram-se a me ouvir e a responder minhas dvidas, mesmo quando o tempo era escasso. todos que de alguma forma me ajudaram a chegar neste novo degrau da minha vida, sintam-se agradecidos e beijados neste momento to especial Meu sincero e emocionado MUITO OBRIGADA! 9 There aint no mountain high enough Aint no valley low enough Aint no river wide enough To keep me from getting to you (Marvin Graye - Aint no mountain high enough) (No existe montanha suficientemente alta, nem vale suficientemente profundo ou rio suficientemente largo para me manter longe de voc) 10 RESUMO O Setor de Alimentao Coletiva, que se apresenta em largo crescimento, tem como funo alimentar as pessoas fora de seu domiclio. Fazem parte dele, as Unidades de Alimentao e Nutrio UANs, s quais fabricam refeies em grandes quantidades e por essa razo possuem processos produtivos diferenciados diariamente. Para que suas atividades possam ser adequadamente desempenhadas, as UANs precisam planejar, programar e controlar tanto suas atividades principais quanto as secundrias. Este trabalho teve como objetivo caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao de Nutrio, confrontando os resultados encontrados com o preconizado pela teoria da organizao da produo. Para tanto, buscou-se auxlio na literatura do Setor de Alimentao Coletiva e de Administrao da Produo, para desenhar um estudo de caso descritivo-exploratrio, de natureza qualitativa, transversal e no-experimental. Utilizaram-se como instrumentos de coleta de dados a entrevista semi-estruturada e a observao no-participante. Na descrio e anlise de dados, apresentou-se uma sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, dividindo-se a organizao da produo de UANs em: estrutura, planejamento da produo, programao das atividades principais e programao das atividades secundrias. Em seguida, analisou-se as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo proposta. O estudo realizado pde demonstrar que a organizao da produo de UANs no define uma nica forma de trabalho, mas possibilidades que devem ser analisadas e observadas, segundo as peculiaridades de cada Unidade. Em contrapartida, no que se refere s formas de controle, principalmente de qualidade, a teoria de organizao da produo rgida, pela necessidade de assegurar controle higinico-sanitrio refeio servida. Mesmo com as convergncias e divergncias encontradas nas UANs estudadas, no se pode inferir que uma delas possui maior adequao de sua organizao da produo, frente teoria estudada. As variaes observadas, que esto dentro do preconizado, so influenciadas pelo meio em que a Unidade se encontra. Com isso, infere-se a necessidade de uma acurada anlise sobre o ambiente, o tipo de servio prestado, a complexidade da alimentao elaborada e as condies de funcionamento de cada Unidade, para possibilitar a prestao de um bom servio pelas mesmas. Palavras chaves: Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio, Planejamento e Controle da Produo, Setor de Alimentao Coletiva 11 ABSTRACT The food service system, which is in large development, has the purpose of feed people out home. Inside this system, there are the Food Service Units, which daily produce meals in large proportions and with an assortment of productive process. For suitable perform of theirs activities, the Food Service Units need to plan, program and control all them. The subject of this study was to characterize the management of the production of two Food Service Units, comparing the results with the literature description. The bibliography of food service system and production management was analyzed to design a descriptive, qualitative, crossway and non-experimental case study. The data compilation was made by semi structured interview and direct observation. In the presentation and data analyze, the theory of production management of Food Service Units was systemize and their activities were separated in structure, production planning and schedule of mains and subordinate activities program. This study demonstrated that there was not only one way to execute the production management of Food Service Units, but many possibilities that have to be observed and analyzed, since it has peculiarities. In the other side, the accurate quality control, required for a safety and hygienic meal, demand a precise production management. This study cannot conclude which of the two Food Service Units had more adequate production management, against the studied theory. The environment, where Food Service Units were placed, influenced the observed variation. Consequently, it is necessary an accurate analyze of the environment, the kind and the complexity of the delivered meal service and the structure of the Food Service Units to get an adequate service satisfaction. Keys words: Food Service Unit Administration; Planning Production and Control; Foodservice System 12 LISTA DE FIGURAS E QUADROS Figura 1 Diviso do Setor de Alimentao Coletiva______________________________ 37 Figura 2 Descrio genrica de um processo produtivo de refeies _________________ 75 Quadro 1 Tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada______________ 34 Quadro 2 Nmero de empresas fornecedoras de alimentao coletiva no Brasil e em Santa Catarina, cadastradas no PAT, no ano de 2003. _______________________________ 38 Quadro 3 Nmero de empresas beneficirias de Santa Catarina cadastradas no PAT e seus percentuais em relao ao Brasil, durante a ltima dcada. ______________________ 39 Quadro 4 Resumo das tcnicas de programao e controle ________________________ 54 Quadro 5 Comparao entre os sistemas de produo empurrada e puxada____________ 62 Quadro 6 Lista de conceitos sistmicos, dimenses e indicadores utilizados na coleta de dados________________________________________________________________ 68 Quadro 7 Correspondncia das atividades de Planejamento e Controle da Produo com o processo produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio. ____________________ 76 Quadro 8 Convergncias e divergncias do funcionamento, hierarquia e servio prestado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao, com recomendaes que foram propostas para as Unidades. ______________________________________________ 80 Quadro 9 Convergncias e divergncias do contrato de prestao de servio implementado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades._________________________ 82 Quadro 10 Convergncias e divergncias do fluxo de produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. ______________________________________________________ 85 Quadro 11 Convergncias e divergncias do planejamento das atividades realizado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. _____________________________________ 87 Quadro 12 Convergncias e divergncias do planejamento do cardpio, da ficha de preparao e do modo de preparo realizados nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. ____________________________________________________________________ 93 Quadro 13 Convergncias e divergncias da definio da quantidade de refeies a produzir em longo prazo utilizada pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. ____________________________________________________________ 94 Quadro 14 Convergncias e divergncias da quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo e as recomendaes para as Unidades. ______________________________ 96 Quadro 15 Convergncias e divergncias da elaborao da lista de compras, seleo de fornecedores e compra de insumos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. ___________________________________________________________________ 105 Quadro 16 Convergncias e divergncias das atividades de recebimento e conferncia das matrias-primas desenvolvidas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades._______ 106 Quadro 17 Convergncias e divergncias da atividade de estocagem dos insumos temperatura adequada desenvolvida pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. _______________________________________________ 108 13 Quadro 18 Convergncias e divergncias do estabelecimento das ordens de produo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. ____________________________________ 110 Quadro 19 Convergncias e divergncias da reprogramao e do nivelamento da produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 112 Quadro 20 Convergncias e divergncias das atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. ______________________________________________ 117 Quadro 21 Convergncias e divergncias da contratao e treinamento dos funcionrios pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. ________________________ 125 Quadro 22 Convergncias e divergncias da higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. __ 126 Quadro 23 Convergncias e divergncias da manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 128 Quadro 24 Convergncias e divergncias da eliminao dos dejetos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. ________________________ 130 Quadro 25 Convergncias e divergncias sobre controle e apurao dos resultados utilizados pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades.________________________ 144 Quadro 26 Convergncias e divergncias sobre as atividades de educao nutricional aos funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. ___________________________________________________________________ 146 14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS APPCC Anlise dos Perigos e Pontos Crticos de Controle CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes IMC ndice de Massa Corporal OPT Optimized Production Technology (ou Tecnologia de Produo Otimizada) PAT Programa de Alimentao do Trabalhador PCP Planejamento e Controle da Produo PERT / CPM Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method (ou Programa de Avaliao e Reviso Tcnica / Mtodo do Caminho Crtico) PMP Programa Mestre de Produo POP Procedimento Operacional Padro SAC - Servios de Alimentao Coletiva SAPS Servio de Alimentao da Previdncia Social SESC Servio Social do Comrcio SESI Servio Social da Indstria UANs Unidades de Alimentao e Nutrio 15 SUMRIO 1 INTRODUO_________________________________________________________ 17 1.1 Contextualizao do estudo _______________________________________________ 18 1.2 Problema e Tema _______________________________________________________ 20 1.3 Objetivos______________________________________________________________ 21 1.4 Justificativa____________________________________________________________ 21 1.5 Limitaes da Pesquisa___________________________________________________ 26 2 FUNDAMENTAO TERICA __________________________________________ 27 2.1 Setor de Alimentao Coletiva_____________________________________________ 27 2.1.1 Histrico do Setor de Alimentao Coletiva no Brasil e no Mundo _______________ 28 2.1.2 Os Macro Segmentos do Setor de Alimentao Coletiva _______________________ 31 2.1.3 Unidades de Alimentao e Nutrio ______________________________________ 32 2.1.3.1 Formas de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio _____________ 33 2.1.3.2 Tipos de Contratos ___________________________________________________ 35 2.1.4 Tendncias do Setor de Alimentao Coletiva _______________________________ 39 2.1.4.1 Novos equipamentos para as Unidades de Alimentao e Nutrio _____________ 40 2.1.4.2 Novos produtos para as Unidades de Alimentao e Nutrio _________________ 41 2.1.4.3 Processos produtivos diferenciados para Unidades de Alimentao e Nutrio ____ 43 2.2 Administrao da Produo _______________________________________________ 45 2.2.1 Planejamento e Controle da Produo _____________________________________ 46 2.2.1.1 Planejamento da Produo _____________________________________________ 47 2.2.1.2 Programao e Controle da Produo ____________________________________ 48 2.2.2 Tcnicas de Programao e Controle______________________________________ 51 2.2.2.1 Programao Orientada por Perodo de Tempo _____________________________ 52 2.2.2.2 Programao Orientada por Tamanho de Lotes _____________________________ 52 2.2.2.3 Programao Orientada pela Manuteno de Estoques _______________________ 52 2.2.2.4 Programao Orientada pela Carga de Mquina ____________________________ 53 2.2.2.5 Programao de um Produto Especial, para um Cliente ou Lote Especfico _______ 53 2.2.2.6 Programao Orientada pelo Clculo de Recursos Necessrios ________________ 53 2.2.3 Princpios Operativos da Produo _______________________________________ 54 2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada ________________________________________ 55 2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada ___________________________________________ 57 2.2.3.3 Comparao entre os Princpios Operativos________________________________ 60 2.2.3.4 Sinergia entre os Princpios Operativos ___________________________________ 62 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS __________________________________ 64 3.1 Natureza da Pesquisa ____________________________________________________ 64 3.2 Delimitao do Estudo ___________________________________________________ 65 3.3 Seleo das variveis do estudo ____________________________________________ 66 3.4 Tcnicas de coleta de Dados_______________________________________________ 68 3.5 Tratamento e Anlise dos Dados ___________________________________________ 70 3.6 Devoluo dos resultados s Unidades pesquisadas ____________________________ 71 4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS ___________________________________ 72 4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio___________________________________________ 72 16 4.2 Anlise das convergncias e divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente a teoria da organizao da produo ______________________ 77 4.2.1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio___________________________ 77 4.2.1.1 Funcionamento, hierarquia e tecnologia___________________________________ 78 4.2.1.2 Contrato de prestao de servio implementado ____________________________ 80 4.2.1.3 Fluxo de produo ___________________________________________________ 83 4.2.1.4 Planejamento de atividades ____________________________________________ 85 4.2.2 Planejamento da produo ______________________________________________ 87 4.2.2.1 Planejamento do cardpio, ficha de preparao e modo de preparo _____________ 88 4.2.2.2 Definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo_______________ 93 4.2.3 Programao das atividades principais ____________________________________ 94 4.2.3.1 Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo ____________ 95 4.2.3.2 Elaborao da lista de compra, seleo dos fornecedores e compra dos insumos ___ 96 4.2.3.3 Recepo e conferncia das matrias-primas ______________________________ 105 4.2.3.4 Estocagem dos insumos temperatura adequada___________________________ 107 4.2.3.5 Estabelecimento das ordens de produo_________________________________ 108 4.2.3.6 Reprogramao e nivelamento da produo_______________________________ 110 4.2.3.7 Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies ____________________________________________ 113 4.2.4 Programao das atividades secundrias__________________________________ 117 4.2.4.1 Contratao e treinamento de funcionrios _______________________________ 118 4.2.4.2 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes _____________________ 125 4.2.4.3 Manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes ______________________ 127 4.2.4.4 Eliminao de dejetos________________________________________________ 129 4.2.4.5 Controle e apurao dos resultados _____________________________________ 130 4.2.4.6 Educao nutricional aos funcionrios e clientes___________________________ 145 5. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES _______________________ 147 5.1 Consideraes finais____________________________________________________ 147 5.2 Recomendaes _______________________________________________________ 149 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _______________________________________ 150 APNDICE 1 ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA__________ 157 APNDICE 2 TERMO DE CONSENTIMENTO AUTORIZADO______________ 159 17 1 Introduo Atualmente, as empresas atuam em cenrios muito competitivos, forando-se a procurar por novas tcnicas de produo e organizao do trabalho, que possibilitem maior qualidade e competitividade e propiciem uma aproximao dos trabalhadores aos objetivos das organizaes (LEITE, 1994). Devido capacidade da funo produo em fornecer organizao uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes, tem havido uma revalorizao da mesma, em relao s demais funes da empresa (finanas, marketing e recursos humanos) (CORRA e GIANESI, 1996). Essa ao valorativa desencadeou debates sobre as novas formas de gerenciar a produo e como elas podem contribuir para o sucesso da organizao. Nos dias atuais, buscam-se filosofias de produo que garantam uma vantagem competitiva s organizaes. Uma maneira de investigar a forma como esses novos sistemas de gerenciamento da produo so aplicados, estud-los atravs das atividades de Planejamento e Controle da Produo o PCP. As mudanas que ocorreram na organizao da produo nas indstrias nacionais tambm tm afetado o Setor de Alimentao Coletiva, em particular na produo de refeies coletivas. Essas mudanas representam a tentativa do setor em acompanhar as modificaes que se processam no mercado, tanto nacional quanto internacional. De acordo com Marcon (1997), nas ltimas dcadas esse setor sofreu modificaes em sua tecnologia, representada por equipamentos, tcnicas e mtodos operacionais, resultando em mudanas no modo de organizar o trabalho desenvolvido nas Unidades de Alimentao e Nutrio UANs. Assim, as UANs preocupam-se agora no apenas com a qualidade do alimento j pronto, mas com os fatores que podem interferir na qualidade da preparao durante o fornecimento de matria-prima, no armazenamento e na sua produo (MARCON, 1997). Esta dissertao de mestrado buscou caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo. Neste primeiro captulo foi feita uma justificativa do referido trabalho, ilustrando os objetivos que se pretendeu atingir e as questes de pesquisa que se desejou responder. Na segunda parte, discorreu-se sobre os conceitos tericos j consolidados nas reas temticas do estudo: o Setor de Alimentao Coletiva, especialmente as Unidades de Alimentao e Nutrio e a Administrao da Produo. No terceiro captulo, disps-se a metodologia utilizada para atingir os objetivos propostos, tendo como base a fundamentao terica compilada no 18 captulo dois. No quarto captulo, apresentaram-se os dados coletados no estudo de caso, bem como sua interpretao e anlise. No quinto captulo, discorreu-se sobre as consideraes finais desta pesquisa e as recomendaes para estudos posteriores. A seguir, apontaram-se as referncias bibliogrficas utilizadas nesta dissertao. Por fim, apresentou-se o instrumento de coleta de dados e o termo de consentimento utilizados nessa pesquisa. 1.1 Contextualizao do estudo Vasconcellos e Hemsley (1997) definem que as empresas com alto nvel de formalizao e especializao, unidade de comando, comunicao vertical e utilizao de departamentalizao, chamadas de tradicionais, eram e so favorecidas apenas em ambientes estveis e pela produo de atividades repetitivas. De acordo com Martin (1997, p. 9-10) a mudana em direo a sistemas flexveis de trabalho tem se difundido pelo mundo inteiro a partir da presso gerada pela globalizao dos mercados e da produo, da adoo de polticas econmicas nacionais mais orientadas para o mercado, do declnio da produo em massas e de uma variedade de outras foras econmicas contemporneas. Assim, as mudanas ocorridas, tais como globalizao, competitividade entre empresas, novas tecnologias e exigncia dos consumidores por mais e melhores produtos, tornaram o ambiente organizacional mais complexo (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 1997), e indicaram s empresas uma necessidade de melhoria constante no que se refere qualidade, produtividade, reduo de custos e encurtamento dos prazos de entrega, tanto da produo corrente quanto das inovaes (MACHLINE, 1994). Ento, as empresas do mercado tm procurado, segundo Las Casas (1999), se ajustar s novas situaes e aumentar seu grau de inovao. Com isso mudam suas estruturas, tornando-se mais flexveis, enfatizando parcerias entre firmas, estabelecendo trabalho em grupo no desenvolvimento tecnolgico e dando menor nfase aos contratos formais. Na dimenso estrutural, as mudanas nas formas de produo, nos paradigmas tecnolgicos, na diviso social do trabalho, na organizao do trabalho e nas polticas de gesto da mo-de-obra tm levado a um novo paradigma de produo industrial, opositor de caractersticas como centralizao, alta hierarquizao das estruturas organizacionais, organizao das tarefas por especialidade e estrutura orientada para o produto (BIRCHAL e MUNIZ, 2003). Os autores (2003) descrevem ento que o modelo delineado nessas mudanas 19 reflete uma organizao flexvel, multifuncional, orientada para o mercado e para o cliente, descentralizada e horizontalizada. Las Casas (1999) chama ateno para o fato de que apesar de muito se falar, observa- se que as mudanas esto ocorrendo de forma lenta em muitos setores. Independentemente deste fato, o importante que esta uma poca de mudanas e h a necessidade de aplicao de novas tcnicas e de uma nova maneira de pensar na cincia administrativa. Na busca por maior produtividade e qualidade dos bens e servios, chegou-se a uma srie de programas de reestruturao do modo de organizar a produo. Dentre as transformaes correntes, Hay (1992) destaca a filosofia de produo puxada que se volta para a eliminao de desperdcios no processo total de fabricao, das compras distribuio. Seus resultados em longo prazo so um processo de fabricao dinmico e eficiente em termos de custos e orientado para a qualidade com atuao direta sobre o consumidor tornando-se assim uma arma estratgica. A possibilidade de transformar a produo de uma empresa em uma ferramenta para a competitividade ainda mais fundamental se a mesma est num setor que se encontra em crescimento e no qual h grande concorrncia. Um desses setores de grande crescimento e competitividade o Setor de Alimentao Coletiva, que oferece 40 milhes de refeies/dia e tem um faturamento anual aproximado de 14 bilhes de dlares. O setor ainda oferece cerca de 350 mil empregos diretos, consome diariamente toneladas de alimentos e proporciona aos governos milhes de reais anuais em impostos e contribuies (NUTRIO BRASIL, 2002). Complementando o crescimento do setor, seu consumidor j no aceita um servio simples e comum, com altos preos e baixa qualidade. De acordo com Ribeiro (2002), at a dcada de 1980, o consumidor brasileiro mostrava-se inexperiente nas relaes de consumo de alimentos, fazendo sua compra por impulso e mantendo relaes informais com as empresas. A partir da dcada de 1990, com a abertura de mercado e a importao de novos produtos, a relao do consumidor com as empresas do Setor de Alimentao Coletiva amadureceu. Com isso, o cliente tornou-se mais integrado aos processos de consumo, com hbitos mais exigentes e desconfiados. Assim, as empresas do setor perceberam a necessidade de evoluir acompanhando as tendncias mundiais de sade e prestao de servios, entenderam a necessidade de personalizar os servios e baixar custos, com o objetivo de aumentar a competitividade e o grau de fidelizao dos clientes (RIBEIRO, 2002). Numa tentativa de manter a competitividade e a qualidade dos servios oferecidos, acompanhar as mudanas que ocorrem no mercado e aumentar sua produtividade, o Setor de 20 Alimentao Coletiva viu a necessidade de incorporar algumas mudanas quanto organizao da produo em suas empresas. Esta dissertao destinou-se ento a caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo. 1.2 Problema e Tema Para Birchal e Muniz (2003), dentro do ambiente competitivo que as empresas vivem atualmente, o controle do mercado no mais conseguido pela existncia de produo em grandes escalas, de estruturas administrativas eficientes na execuo das estratgias e do domnio da tecnologia da produo. Uma das formas encontradas para responder s novas necessidades do mercado global so as alianas estratgicas. A parceria entre fornecedores, distribuidores, funcionrios, empresas nacionais e internacionais, e at mesmo entre concorrentes, visando alcanar determinado objetivo especfico, questo freqente na vida empresarial contempornea (LAS CASAS, 1999). As empresas partiram em busca de mais flexibilidade e agilidade, de maior capacidade de inovao e de adaptao e de maior capacidade de assumir mais e maiores riscos (BIRCHAL e MUNIZ, 2003). O sistema de produo tradicional, que nesta dissertao ser tratado no item 2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada, baseia-se em grandes lotes de produo, economia pela produo em escala, baixa flexibilidade e funcionrios especializados. Dentre os novos modelos de produo, est o modelo de produo enxuta, discutido no item 2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada. Este sistema redefiniu os conceitos de qualidade, de estoque e da relao entre empresa e fornecedores, por ser voltado para a produo em pequenos lotes, com possibilidade de variao do produto, polivalncia de tarefas, nfase na qualidade dos produtos e grande importncia dada ao mercado externo (LAS CASAS, 1999). O Setor de Alimentao Coletiva vem apresentando uma elevao do nmero de empresas em seu segmento, um aumento da concorrncia, com uma conseqente diminuio dos preos de venda (RIBEIRO, 2002). Por esta razo possvel verificar a inclinao das empresas pelos novos modelos de organizar a produo. 21 A maneira como esses novos conceitos de Administrao da Produo vm sendo incorporados ao Setor de Alimentao Coletiva, em especial nas UANs, afetam o crescimento e o desenvolvimento do setor. Alm disso, a adaptao das UANs a essas mudanas pode desencadear o sucesso ou o fracasso dessas empresas no futuro. Com base no exposto acima, o presente estudo questionou: Diante desses cenrios de mudanas, como se caracteriza a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina? Quais as convergncias e as divergncias entre a teoria de organizao da produo e a prtica encontrada nas Unidades de Alimentao e Nutrio? 1.3 Objetivos O objetivo geral deste trabalho caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo. Como objetivos especficos, tm-se: a) Sistematizar os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio; b) Analisar as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo. 1.4 Justificativa O avano cientfico e tecnolgico e as mudanas sociais, polticas, econmicas e tcnicas resultaram na discusso, na dcada de 80, sobre a reformulao do processo produtivo, pautado em conceitos como qualidade total, participao, polivalncia do trabalhador e flexibilizao da produo sempre com o objetivo de alcanar maior produtividade e qualidade (MARCON, 1997). O livre comrcio facilita a insero, no mercado brasileiro, de diversas tecnologias, gerando concorrncia e poucas reservas de mercado. Essas mudanas ocorridas com a globalizao impuseram s empresas um ambiente instvel e competitivo e fizeram-nas necessitar cada vez mais de informaes precisas e relevantes que abordem custos, 22 desempenho de atividades, processos, produtos, servios e clientes, transformando os processos operacionais e administrativos das empresas (RIBEIRO, 2002). Para Marcon (1997), a abertura do mercado brasileiro a produtos internacionais exigiu um esforo das empresas nacionais para se tornarem competitivas. Elas tiveram que aumentar sua produtividade, com reduo do trabalho e aumento da qualidade, com isso procuram novos mtodos de gesto compatveis com o momento atual, para se modernizarem e enfrentar a concorrncia. Ribeiro (2002) acrescenta que com a globalizao, novas formas de agir, pensar e atuar transformam o mercado brasileiro, desencadeando novos desafios e novas exigncias s empresas, que necessitam fazer cada vez mais, a fim de preservar seus clientes. Com a alta competitividade, evidencia-se uma necessidade de eficincia das atividades administrativas, dando s etapas de planejamento e desenvolvimento importncia de deciso. Anteriormente, o mercado-cliente era despreparado e receptivo; e por isso as empresas no necessitavam lutar contra seus concorrentes, ou no buscavam eficcia em seus processos e produtos. A realidade anterior, que indicava facilidade em vender os produtos gerados, demanda assegurada e mercado receptivo e no questionador, estagnou e acomodou as empresas (RIBEIRO, 2002). Nos dias de hoje, a preocupao melhorar constantemente a eficcia. A autora (2002) afirma que nas empresas tradicionais que tinham mercados direcionados, produes sob encomenda e demanda assegurada observava-se um trabalho sem controles ou riscos de retorno e reclamaes. As empresas atuais, ao contrrio, precisam assegurar qualidade em todos os segmentos e processos, atravs de rgidos controles e fidelizao dos clientes, pois seu gerenciamento no eficaz pode ocasionar perda de mercado. A discusso de um novo projeto de produo e de organizao do trabalho, segundo Marcon (1997) vem ao encontro das necessidades de modernizao das indstrias brasileiras. De acordo com a autora (1997), as propostas de produo enxuta e descentralizada, e o novo projeto de organizao do trabalho no hierarquizado, descentralizado, flexvel e participativo, caracterizam-se por se contraporem ao modelo taylorista de produo. Revelam- se, dessa forma, novos paradigmas, que possibilitariam, atravs da participao e da flexibilidade, que as empresas tornassem-se mais competitivas e capazes de enfrentarem a concorrncia, tanto interna quanto externa. 23 Para Bornia 1 (apud Ribeiro, 2002), necessrio para o bom desempenho da empresa que haja integrao entre os sistemas de planejamento e de controle. A nova situao mercadolgica impe uma adaptao dos sistemas de gesto (planejamento) e de informaes gerenciais (controle e avaliao), com o desenvolvimento de novos princpios e mtodos apropriados ao contexto. O restaurante, uma evoluo da cincia e da tcnica na arte de servir refeies, com o decorrer do tempo, passou a ser considerado uma empresa comum, que assim como outros setores da economia, utiliza tcnicas de produtos produzidos em srie. Em funo disso, percebe-se cada vez mais uma preocupao com seus sistemas administrativos, buscando a padronizao e o controle de qualidade em bons nveis (LOBO, 1999). Nos dias de hoje, segundo o autor (1999), quase 30% do oramento familiar aplicado no Setor de Alimentao Coletiva. Isto determinou o crescimento do ramo, com variao dos servios oferecidos, maior opo de escolha e desenvolvimento dos conhecimentos e gostos da clientela. Para Davies 2 (apud Ribeiro, 2002), os produtos existentes e seu acesso global, trazem uma necessidade de flexibilidade na produo de refeies, com preparaes e servios diferenciados, em perodos curtos de tempo, com maior qualidade assegurada, com muito requinte de personalizao e menores preos de venda em virtude de uma exigncia muito maior por parte dos clientes. As longas distncias entre a casa e o trabalho, os processos produtivos ritmados e contnuos e a organizao divisional do trabalho dificultam o deslocamento dos trabalhadores at seus domiclios para realizarem suas refeies. Por esses impedimentos, diz-se que a alimentao coletiva modifica-se de acordo com as mudanas que acontecem na vida moderna (CAMPINO 3 apud PROENA, 2000). Os recursos envolvidos em alimentao perfazem, segundo Rastoin et al. 4 (apud Proena, 2000), um montante bastante superior a setores como o automobilstico, o de eletrnicos ou o de armamentos. O Setor de Alimentao Coletiva marcado por um crescimento que pode ser explicado por trs razes: transformao dos modos de vida (novos comportamentos alimentares, progresso do poder de compra, desenvolvimento do lazer e
1 BORNIA, A. C. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodolgica de controle interno. Tese de Doutorado. Programa de Ps - Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina ( PPGEP/UFSC), Florianpolis, 1995. 2 DAVIES, C. A. Alimentos e Bebidas. Caxias do Sul: Educs, 1999. 3 CAMPINO, A. C. C. Economia da alimentao e nutrio: Noes Bsicas. So Paulo: IPE/USP, 1985. 4 RASTOIN, J.l., VIALA-TAVAKOLI, S. La restauration hors-foyer: lindustrie europenne face au modle amricain. Paris: Eutostaf, Collection Analyses de secteurs, 1991. 24 modificao da estrutura familiar), desenvolvimento da atividade (trabalho feminino, alterao de horrios de trabalho e estudo, deslocamentos profissionais, criao dos tquetes restaurante) e transformao da ocupao espacial (transformao das cidades, urbanizao e desertificao rural) (OBLE 5 et al. apud PROENA, 2000). Esse setor possui tambm um processo complexo, integrado e global de produo, processamento, distribuio, vendas e consumo (BANAS QUALIDADE, 2002). Para Fonseca 6 (apud Ribeiro, 2002), a enorme variedade de itens, de composies, de receitas e de fluxos e a inconstncia operacional gerada pela mo-de-obra caracterizam o segmento de prestao de servios de alimentao de forma especfica e inusitada. Em torno dessas empresas denominadas Unidades de Alimentao e Nutrio (UANs) orbitam questes como definio e segmentao dos hbitos alimentares dos diferentes tipos de consumidores, disponibilidade dos fornecedores em investir em novos produtos e tecnologias, capacidade oramentria das empresas, capacitao, comprometimento e condies scio-econmicas-culturais de seus funcionrios, presena e adequada utilizao de equipamentos, estrutura fsica dos locais de trabalho, condies de ambincia, caractersticas contratuais com a empresa beneficiria e mensurao de suas perdas (RIBEIRO, 2002). A evoluo gerencial deste segmento de mercado vem sendo definida lentamente. A busca por produtividade, pela reduo de custos e por uma melhoria contnua passaram a ocorrer apenas depois que as empresas-cliente reduziram os custos com a alimentao dos trabalhadores, os consumidores passaram a exigir inovaes e concorrncias e as prprias empresas conscientizaram-se de que a satisfao de seus clientes dependia da qualidade de seus produtos finais (RIBEIRO, 2002). Segundo a autora (2002), as atividades dirias das UANs possuem um complexo contexto de estudo e gerenciamento, mesmo quando h uma prtica operacional em administrao. As principais causas deste ambiente complexo so as mltiplas e simultneas tarefas, a presso temporal de processos e de produtos, a utilizao de grande quantidade de insumos, a heterogeneidade de hbitos e uma possvel falta de comprometimento, conhecimento, treinamento e adequao de colaboradores. Visto que detalhes e imprevistos interferem na eficcia das organizaes, a gesto de uma UAN deve ter objetivos claros e bem definidos, baseados no planejamento, na administrao e no controle das atividades. Ao mesmo tempo, Lobo (1999) tambm afirma
5 OBLE, F, LE ROY, E. Le panorama economique de la RHF. Paris: AGRA Alimentation, 1993. 6 FONSECA, M. T. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. So Paulo: Editora SENAC, 2000. 25 que esses objetivos no devem ser vistos como etapas finais, mas como atividades que possibilitam conquistar e satisfazer os clientes. Para Ribeiro (2002), cada vez mais, as empresas esto sendo obrigadas a repensar seus sistemas, negcios e aes, a fim de sobreviverem e de obterem um aprimoramento contnuo. A autora (2002), afirma que as empresas que no contarem com o controle de suas atividades produtivas, para avaliar, intervir, corrigir e melhorar seus desempenhos e processos estaro em desvantagem, num ambiente competitivo e cada vez mais exigente de eficcia. As novas tecnologias disposio de uma UAN sintetizam servios, reduzem espaos de operao e possibilitam o controle de maneira exata e imediata. Por isso, podem auxiliar no equilbrio das aes e na manuteno da qualidade. A variedade de tcnicas administrativas e de softwares e a democratizao do consumo tambm influenciam permanentemente na gesto de uma UAN (LOBO, 1999). As mudanas pelas quais as empresas vm passando geram uma necessidade por maior flexibilidade, alterao nas tcnicas de produo e maior entrosamento com as necessidades do mercado, podendo auxiliar consequentemente a competitividade das mesmas. Todas essas mudanas tambm esto presentes no Setor de Alimentao Coletiva, principalmente nas empresas fornecedoras de refeies. A compreenso sobre a implantao das mudanas nas tcnicas de produo das empresas fornecedoras de refeies pode ampliar os conhecimentos sobre a administrao dessas empresas, auxiliando ainda na sua manuteno no mercado. O baixo nmero de pesquisas que renem os conhecimentos de Administrao da Produo e de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio justificam a importncia deste trabalho. Anlises da Cincia da Nutrio sob a tica de teorias administrativas j foram realizadas, como no trabalho de Ansaloni (1996), mas ainda no havia sido proposta uma ligao estreita entre a Administrao da Produo e a Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio. Este estudo confronta as caractersticas encontradas em UANs com a teoria da organizao da produo, deste modo, poder auxiliar na ampliao de conhecimentos sobre o tema, devido a escassa literatura sobre o assunto. 26 1.5 Limitaes da Pesquisa A principal limitao desta pesquisa foi a no representatividade da amostra. Assim, os resultados aqui obtidos no puderam ser generalizados, apenas serviram para aprofundar os conhecimentos do tema, permitindo um olhar mais investigativo e crtico sobre o mesmo, levando em considerao a forma de agir de algumas empresas. A generalizao do estudo tambm foi dificultada pelas peculiaridades e particularidades de cada UAN, que influenciaram na sua organizao da produo. Essa pesquisa no pretendeu, ainda, responder qual a melhor forma de organizar a produo em UANs. Objetivou-se sistematizar os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio e analisar as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo. 27 2 Fundamentao terica Nas pginas seguintes, encontra-se uma compilao da literatura sobre Setor de Alimentao Coletiva e Administrao da Produo. O material bibliogrfico utilizado nesse estudo foi selecionado a fim de se obter um suporte terico que capacitasse e auxiliasse a pesquisadora a atingir os objetivos j mencionados. 2.1 Setor de Alimentao Coletiva Conforme Flandrin 7 (apud Ribeiro, 2002), desde a Pr-Histria, a histria da alimentao vem modificando-se progressivamente. O surgimento do fogo, o aperfeioamento dos instrumentos de caa e coco e a emergncia do comrcio proporcionaram uma maior variedade na alimentao humana. O refinamento da culinria, na Idade Antiga, e a alterao dos hbitos alimentares, na Idade Mdia, caracterizaram mudanas significativas nos hbitos alimentares dos europeus e americanos. Segundo Lobo (1999), na Idade Contempornea, surgiram os conceitos alimentares e de prestao de servios na rea de alimentao que permanecem at os dias atuais. A partir da abertura do primeiro restaurante em Paris, em 1765, esses se espalharam pelo mundo, atualizando-se com as vrias fases da gastronomia universal. Uma das principais alteraes na rea de alimentao ocorreu no seu processo produtivo. A inovao uma constante no setor que, segundo Lobo (1999), busca transformar-se num local aprazvel e centro de acontecimentos sociais. Para Tomazi 8 (apud Ribeiro, 2002), o sistema de alimentao tradicional caracterizava-se pela pequena escala de produo, produes localizadas e focadas em produtos bsicos e uma populao agrcola. J no sistema atual, a produo feita em larga escala, no localizada, altamente especializada, industrializada e dependente do poder de compra. Na rea de alimentao, a elevao do nmero de empresas desencadeou uma maior concorrncia, resultando numa diminuio dos preos de venda e numa busca acelerada por qualidade, a fim de manter a competitividade das empresas (RIBEIRO, 2002). Antes da abertura do mercado, na dcada de 1980, podia-se definir o consumidor brasileiro de alimentos como algum inexperiente, desinformado e conservador. A partir da
7 FLANDRIN, J. L. Histria da Alimentao. So Paulo: Estao Liberdade, 1998. 8 TOMAZI, N. D. Iniciao Sociologia. So Paulo: Atual,1993. 28 dcada de 1990, com a abertura de mercado e a crescente importao de produtos, o consumidor tornou-se mais exigente, desconfiado e integrado aos processos de consumo; enquanto que as empresas de alimentao perceberam a necessidade de evoluo, para acompanhar as tendncias mundiais de sade e prestao de servios (RIBEIRO, 2002). 2.1.1 Histrico do Setor de Alimentao Coletiva no Brasil e no Mundo Por razes diversas, a alimentao sempre foi uma preocupao do ser humano. Mas a oficializao e o reconhecimento dos servios de alimentao para coletividades s ocorreram no incio do sculo XX (PROENA, 2000). A autora (2000) tambm identifica que a substituio de mo-de-obra masculina por feminina nas fbricas, durante a Primeira Guerra Mundial, estimulou o desenvolvimento da alimentao coletiva, haja vista que tambm por essa razo, as atividades domsticas realizadas pelas mulheres foram compulsoriamente abandonadas. No incio da Segunda Guerra Mundial, a Gr-Bretanha passou por um perodo de escassez dos alimentos, fazendo com que seu governo primasse pela sua racionalizao. Para que fosse possvel atender a demanda de consumo da poca, com a reduzida produo existente, o governo induziu as cantinas e os restaurantes a produzirem alimentos de maneira a que todos os civis tivessem ao menos uma refeio quente por dia. Iniciaram-se, dessa forma, as atividades dos Sistemas de Alimentao Coletiva. A partir de ento, surgiram restaurantes de todas as classes e de vrios tipos, incentivados, inclusive financeiramente, pelo governo (SILVA FILHO, 1996). De acordo com Proena (2000), um dos efeitos da guerra foi a implantao de alguns princpios de produo em massa na produo de refeies coletivas, atravs do aperfeioamento de equipamentos e dos processos de produo. O xodo rural decorrente da industrializao ocasionou um crescimento de aglomeraes populacionais, tendo como conseqncia o desenvolvimento de servios de apoio, entre eles os relacionados com a Alimentao Coletiva (PROENA, 2000). O desenvolvimento industrial do Brasil tambm acarretou um rpido e desplanejado crescimento das cidades. A instalao de parques industriais em regies afastadas do centro e das reas domiciliares, a adoo de novos horrios de trabalho e o ndice crescente de ocupao feminina fora de casa dificultaram o deslocamento da fora de trabalho at seu domiclio para fazer suas refeies, reforando a necessidade de alimentao nos locais de trabalho (SILVA FILHO, 1996; PROENA, 2000). 29 As empresas de refeies coletivas esto altamente relacionadas s condies de vida e a industrializao do pas (SILVA FILHO, 1996). Segundo Brasil 9 (apud Ribeiro, 2002), a industrializao e a modificao do mercado de trabalho, acrescidas de incentivos governamentais, fizeram surgir, dentro das organizaes brasileiras, locais apropriados para a alimentao dos trabalhadores. Dessa forma, em 1939, pelo decreto-lei n o 1.238, o ento presidente Getlio Vargas instituiu que empresas com mais de 500 funcionrios deveriam instalar refeitrios para seus trabalhadores (BRASIL 9 apud RIBEIRO, 2002). Em 1940, foi criado o Servio de Alimentao da Previdncia Social SAPS, o primeiro rgo de poltica de alimentao institudo no Brasil. Segundo Marcon (1997), os SAPS gerenciavam os Servios de Alimentao Coletiva (SAC), que por sua vez foram desenvolvidos com o objetivo de disciplinar o processo de trabalho nas indstrias, amenizar as constantes manifestaes realizadas pelos trabalhadores e manter a tranqilidade social, poltica e econmica necessria para a reestruturao que o pas enfrentava. Alm disso, os SAPS selecionavam e reduziam os preos dos gneros alimentcios, forneciam alimentos bsicos a preo de custo aos trabalhadores e tentavam resolver problemas de abastecimento alimentar no pas (COUTINHO 10 apud VEIROS, 2001). Alguns empresrios, seguindo o exemplo do Estado, adotaram a distribuio de refeies a seus funcionrios. Os primeiros grandes empreendimentos construdos com objetivo de alimentar trabalhadores foram as unidades de produo de refeies coletivas da Companhia Siderrgica Nacional, que datam de 1941. Em 1947, houve a inaugurao, em So Paulo, dos restaurantes industriais do Servio Social da Indstria (SESI) e do Servio Social do Comrcio (SESC). Eles visavam, no primeiro caso, fornecer refeies transportadas para trabalhadores industriais, e, no segundo, elaborar refeies em refeitrio central para comercirios (COZINHA INDUSTRIAL, 1995a). Proena (2000) ainda afirma que na dcada de 50, a concesso de benefcios do governo possibilitou um crescimento no parque industrial do pas. Muitas das novas indstrias instaladas apresentavam inovaes no processo produtivo ou na gesto da mo-de-obra, como, por exemplo, o fornecimento de alimentao aos operadores. Este item tornou-se especialmente importante com a tendncia das empresas de se instalarem fora da rea central
9 BRASIL, Ministrio do Trabalho e Emprego. Programa de Alimentao do Trabalhador PAT: Legislao, 3 edio Braslia: MTE, SSST, 1999. 10 COUTINHO, A. O. N. Alimentao do brasileiro uma viso histrica. Revista Sade em Debate, v. (?), n. 23, p. 32-36, dez., 1988. 30 das cidades, aumentando o trajeto entre casa e local de trabalho e diminuindo a possibilidade dos operadores realizarem as refeies no intervalo da jornada de trabalho em casa. Na dcada de 70, atravs de estmulo do Estado e devido ao crescimento da economia, grandes projetos relacionados com a alimentao no trabalho foram implantados. Foram nessa poca que surgiram as primeiras empresas especializadas no atendimento de servios de refeies coletivas, denominadas concessionrias de alimentao. Desde ento, esse mercado terceirizado de alimentao coletiva est em constante evoluo (PROENA, 2000). Tambm na dcada de 70, o governo instituiu o Programa de Alimentao do Trabalhador PAT, estruturado na parceria entre governo, empresa e trabalhador, gerido pela Secretaria de Inspeo do Trabalho / Departamento de Segurana e Sade no Trabalho (MTE, 2004). O objetivo do PAT melhorar as condies nutricionais dos trabalhadores (prioritariamente aqueles que ganham at cinco salrios mnimos mensais), com repercusses positivas para a qualidade de vida, a reduo de acidentes de trabalho e o aumento da produtividade (MTE, 2004). Nesse programa, considera-se como empresas beneficirias quelas que concedem o benefcio da alimentao ao trabalhador por elas contratado; enquanto que as empresas fornecedoras so as empresas que preparam e vendem a alimentao, as cestas de alimentos ou os tquetes para a empresa beneficiria fornecer ao trabalhador (MTE, 2004). Os benefcios citados pelo MTE (2004) podem ser divididos em: benefcios para o trabalhador, para a empresa e para o governo. Os benefcios para o trabalhador so: melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida, aumento de sua capacidade fsica, aumento de resistncia fadiga e a doenas, reduo de riscos de acidentes de trabalho. Para as empresas, os benefcios so: aumento de produtividade, maior integrao entre trabalhador e empresa, reduo do absentesmo (atrasos e faltas) e da rotatividade, iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida e incentivo fiscal. Por fim, para o governo, os benefcios so: reduo de despesas e investimentos na rea da sade, crescimento da atividade econmica e bem-estar social. Segundo a Legislao do PAT (MTE, 2004), o benefcio concedido ao trabalhador no poder ser dado em espcie (dinheiro), tendo a empresa beneficiria que optar por uma das seguintes modalidades: auto-servio ou servio terceirizado. 31 2.1.2 Os Macro Segmentos do Setor de Alimentao Coletiva Quando se analisa o volume de servios dirios, o mercado brasileiro de restaurantes comerciais e industriais, com suas 40 milhes de refeies/dia, o stimo mercado mundial de alimentao, movimentando cerca de 14 bilhes de dlares/ano (NUTRIO BRASIL, 2002). Os restaurantes industriais formam um conjunto bastante heterogneo de servios, cuja finalidade comum administrar a produo de alimentos para seu consumo no prprio local ou para serem transportados at os usurios (SANTANA, 1996). A alimentao institucional pode ser considerada como uma produtora de refeies em grande escala para populaes especficas, e subdivide-se em cinco segmentos: alimentao em empresas, alimentao em servios de sade, catering de bordo, alimentao escolar e alimentao das Foras Armadas (NUTRIO BRASIL, 2002). J a alimentao comercial o segmento de varejo, com grande visibilidade para o pblico em geral e compreende um outro segmento do Setor de Alimentao Coletiva. O restaurante comercial tem como pblico qualquer pessoa que opte por realizar a sua refeio (almoo, jantar, lanches) neste estabelecimento, englobando os restaurantes de comida a quilo, a la carte e de comida rpida (fast food). Apenas com o segmento de alimentao em empresas computa-se 4 milhes de refeies/dia e um faturamento anual de R$ 3,2 bilhes/ano. As atividades deste segmento tambm favorecem a economia de outros setores: empresas fornecedoras de refeies, indstrias de alimentos e agroindstrias, indstrias de equipamentos e de produtos para cozinhas e restaurantes, e prestadores de servios (de higiene, limpeza, sanitizao, microbiologia, assessorias) (NUTRIO BRASIL, 2002). Atravs do PAT, consegue-se os valores (oficiais) sobre o Setor de Alimentao Coletiva, pois este programa fornece incentivo fiscal para as empresas que concedem alimentao para os trabalhadores, principalmente os de baixa renda (MTE, 2004). Mas bom lembrar que h ainda um contingente de empresas que fornecem alimentao a seus trabalhadores, mas que no esto inscritas no PAT (NUTRIO BRASIL, 2002). O nmero de funcionrios no Setor de Alimentao Coletiva de cerca de 350 mil pessoas, incluindo os seis segmentos que o compem (alimentao em empresas, alimentao em servios de sade, catering de bordo, alimentao escolar, alimentao das Foras Armadas e restaurante comercial). Se for considerado apenas o segmento de alimentao em 32 empresas, com uma produtividade mdia de 45 refeies/funcionrio, seu nmero de funcionrios seria de 125 mil pessoas (NUTRIO BRASIL, 2002). Dentre os seis segmentos, a alimentao escolar inicia com sua produo e administrao terceirizada, enquanto que a alimentao comercial no dispe de um mapeamento oficial, pois trabalha com o varejo das refeies. Por fim, os demais segmentos (alimentao em empresa, catering de bordo, alimentao das Foras Armadas e alimentao em servios de sade) geram bilhes de dlares economia e so, em sua grande parte, desconhecidos dos economistas e do grande pblico (NUTRIO BRASIL, 2002). 2.1.3 Unidades de Alimentao e Nutrio As UANs so restaurantes industriais que, ao produzir refeies em grande quantidade, desempenham atividades relacionadas alimentao e nutrio. Assim, elas podem ser comparadas a uma indstria que, a cada ciclo produtivo e a cada dia, produz um novo produto, que necessita seguir padres de higiene e segurana alimentar e tem uma organizao de produo relativamente dificultosa (SANTANA, 1996). O objetivo de uma UAN satisfazer seu cliente, fornecendo-lhe uma refeio nutricionalmente equilibrada, com bom nvel sanitrio e adequada para a manuteno e/ou recuperao de sua sade (PROENA, 2000). Para tanto, essas empresas so responsveis por comprar, receber e armazenar alimentos in natura ou semi-processados e process-los para distribuir refeies a diferentes tipos de clientes (RIBEIRO, 2002). De acordo com Silva Filho (1996), as caractersticas operacionais prprias das UANs, tais como alto custo de instalao e operacionalizao, equipamentos dispendiosos, oscilaes dirias no fornecimento de refeies e falta de especializao do pessoal, dificultam o atingimento desses objetivos acima descritos. Uma UAN conta, geralmente, com uma srie de equipamentos e utenslios visando otimizar as operaes, a fim de torn-las mais rpidas e confiveis do ponto de vista da conformidade do produto final. Ressalta-se, porm, que um grande nmero dessas operaes ainda no dispem de tecnologia de automatizao adequada produo de refeies, caracterizando assim o setor como extremamente dependente de pessoal especializado (PROENA, 2000). Para Ribeiro (2002), os processos administrativos, operacionais e de controle destes estabelecimentos devem ocorrer tal como numa unidade fabril ou indstria. As UANs, para 33 Teixeira et al. (2000), possuem ainda uma estrutura administrativa simples e um funcionamento complexo, englobando atividades com funes tcnicas, administrativas, comerciais, financeiras, contbeis e de segurana. Para Proena (2000), o aumento da competitividade entre essas empresas tem gerado mudanas significativas no setor, exigindo-se das UANs um planejamento correto e com eficientes controles de todos os processos: suprimentos, preparao, distribuio de alimentos e contabilizao. Isso porque com o aumento da competitividade e a escassez de recursos, as palavras de ordem so: enxugar, conter custos, aumentar eficincia e eficcia, melhorar a qualidade e a produtividade, ser flexvel e reduzir os custos finais (LANZILLOTTI, 1996). 2.1.3.1 Formas de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio Quando historicamente iniciou-se o fornecimento de alimentao ao trabalhador, a aquisio, o processamento e a distribuio de refeies eram de responsabilidade das prprias indstrias, sem preocupao em gerar lucratividade ou conter recursos. Com a percepo de que a terceirizao dos servios poderia trazer maiores benefcios, criou-se empresas que baseiam suas atividades na aquisio de matrias-primas, na transformao e na distribuio das mesmas para um pblico-cliente definido e constante (RIBEIRO, 2002). Na alternativa denominada autogesto (ou auto-servio), a prpria empresa beneficiria que se encarrega de providenciar instalaes e equipamentos. Alm disso, a empresa que adquire as matrias-primas, faz o controle de qualidade, seleciona, contrata e treina seu pessoal, faz a manuteno da rea e dos equipamentos, bem como gerencia todo o processo (MARCON, 1997; PROENA, 2000; MTE, 2004). Nessa forma administrativa, os restaurantes pertencem a empresas que no possuem seu foco principal na produo de refeies, mas utilizam as refeies coletivas como um benefcio oferecido a sua clientela (MARCON, 1997 e TEIXEIRA et al., 2000). Mas, quando o processo acima descrito , para a empresa, um encargo distante de sua atividade-fim, entra-se na segunda alternativa, que consiste na contratao de empresas do ramo de administrao de servios de alimentao. Essas empresas denominadas concessionrias tm na oferta de refeio seu principal produto a ser comercializado, ou seja, a refeio produzida uma mercadoria a ser negociada (MARCON, 1997 e TEIXEIRA et al., 2000). As variaes deste tipo de administrao so classificadas pelo MTE (2004), como: 34 Administrao de Cozinha: quando a empresa terceirizada utiliza as instalaes da beneficiria para o preparo e a distribuio das refeies. H diferentes graus de terceirizao nesta modalidade de atendimento, sendo que os vrios tipos de contratos travados entre a empresa-cliente e a concessionria sero descritos a seguir, no item 2.1.3.2 Tipos de Contratos. Alimentao-convnio (Tquete alimentao): quando o funcionrio da empresa beneficiria utiliza tquetes para adquirir gneros alimentcios em estabelecimentos comerciais. Refeio-Convnio (Tquete refeio): quando o funcionrio da empresa beneficiria utiliza tquetes (vales, cupons, cheques, etc) para almoar, jantar ou lanchar em qualquer restaurante credenciado ao PAT. Refeies transportadas: quando a empresa terceirizada prepara a alimentao e a transporta at o local de trabalho. Cesta de Alimentos: quando a empresa beneficiria adquire cestas de alimentos de empresas credenciadas ao PAT, para o fornecimento aos seus funcionrios. Empresas que optam por um auto-servio percebem a refeio como um benefcio oferecido a sua clientela, enquanto que para as empresas fornecedoras de refeies, a refeio uma mercadoria ou um produto a ser comercializado. Dessa forma, as remodelaes administrativas e de processos ocorrem com mais rapidez e mais profundamente nessas segundas, j que elas precisam atender s exigncias de um mercado consumidor e fazer frente concorrncia nacional e internacional (MARCON, 1997). No quadro 1, comparam-se os tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada: UAN com administrao de auto-servio UAN com administrao terceirizada A produo de refeies feita por uma empresa que focaliza outra tarefa como atividade-fim, mas tambm administra a produo de refeies: da compra de insumos distribuio de refeies; da contratao de pessoal manuteno das instalaes. A empresa beneficiria contrata uma empresa que tem a produo de refeies como atividade fim. A contratada ter a responsabilidade sobre todo o processo produtivo das refeies: da compra de insumos distribuio de refeies; da contratao de pessoal manuteno das instalaes. Quadro 1 Tipos de UANs em relao ao tipo de administrao utilizada 35 2.1.3.2 Tipos de Contratos A necessidade de uma atitude mais moderna e competitiva e a exigncia de maior produtividade e qualidade desencadearam uma mudana nos contratos que regem as UANs. Segundo Marcon (1997), so as concessionrias que mais rapidamente se adequam a essas mudanas, para o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. Variando em virtude do tipo de pagamento estipulado e do processo administrativo utilizado, o Setor de Alimentao Coletiva possui alguns tipos de contratos que regem as atividades entre uma empresa beneficiria (contratante) e uma empresa fornecedora de refeies (contratada): administrao cooperada (parcerias), contrato de preo real, contrato de preo fixo, gesto mista, mandato puro, mandato derivado (direto) e dupla garantia. No contrato de administrao cooperada (parceria), a contratante adquire os itens necessrios para a produo de alimentos, tendo liberdade para determinar o padro do servio. Esse maior envolvimento da contratante com o restaurante pode gerar larga movimentao das reas de suprimentos, contbil e financeira. A contratada responsabiliza-se pelo fornecimento de mo-de-obra, know how e suporte operacional (disponibilizando sistemas informatizados, cotao de preos e treinamento de pessoal) e, pelo seu trabalho, recebe uma taxa de administrao (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). Uma outra parceria entre beneficiria e fornecedora o contrato de preo real. Nele, limita-se um valor mnimo e um valor mximo que a beneficiria ir pagar pela refeio. Se o custo ficar no limite ou acima dele, a contratante paga seu preo mximo; se o custo ficar entre o valor mnimo e o valor mximo, paga-se o preo real. Assim, h uma possibilidade da fornecedora alterar a qualidade da refeio para manter o custo dentro do valor estabelecido (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). No contrato de preo fixo, determina-se o padro da refeio de acordo com o padro desejado pelo cliente. Com esta definio, fixa-se, em contrato, o preo do valor unitrio da refeio, por um perodo determinado. O pagamento do cliente ser correspondente ao valor unitrio multiplicado pelo nmero de refeies servidas (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). Ribeiro (2002) afirma que neste tipo de contrato a contratada responsvel pelas alteraes de valores de matria-prima, mo-de-obra e despesas gerais, alm de custos adicionais aos processos operacionais e administrativos que ocorram. Esse tipo de contrato permite uma responsabilidade e uma autonomia prestadora de servio. Alm disso, o cliente tem maior previsibilidade e clareza de seus gastos, pouco 36 envolvimento com o restaurante e simplificao fiscal, mas recolhe impostos tanto sobre gneros quanto sobre servios (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). A rigidez e a inflexibilidade do reajuste de preo do contrato (que pode no acompanhar o reajuste de preo de gneros) podem prejudicar a gesto de preo e qualidade do servio prestado, gerando dificuldades de relacionamento e comunicao entre cliente e fornecedor de refeies (PROENA, 2000). Para manter o equilbrio, pode haver compensao do desajuste com aquisio de matria-prima inferior, degradando a qualidade. Ribeiro (2002) complementa, afirmando que nesses contratos, comum haver necessidade de otimizar gastos e melhorar performances para manter a lucratividade ou sobrevivncia da empresa. Uma variao do contrato de preo fixo a gesto mista, na qual emite-se duas notas fiscais: uma do servio e outra dos alimentos. Essa variao, permite uma reduo de 3 a 4% do preo unitrio, pois o imposto incide apenas sobre a aquisio dos gneros (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). H ainda o mandato puro, no qual o cliente que direciona o padro da refeio, enquanto a concessionria fornece mo-de-obra e efetua as compras em nome do cliente. O pagamento contratada feito pelo repasse da totalidade dos valores do servio, com a adio de um valor correspondente a uma taxa de administrao. Nesse tipo de contrato, as variaes de preo geram discusso entre as partes a fim de definir se haver ou no substituio no cardpio. Assim, a atividade exige um controle mais rgido dos custos, pois a necessidade de aumentar o preo da refeio deve ser comprovada. Alm disso, h desvantagens contratante, como a maior exposio de seu nome, o aumento de suas transaes fiscais e financeiras e do trabalho de seu setor de contabilidade. Ao final, tem-se maior transparncia dos resultados, diminuio na autonomia da empresa concessionria, alto grau de confiana entre as partes, maior envolvimento da contratante com o restaurante e reduo das alquotas tributrias (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). Uma variao do mandato puro o mandato direto (ou derivado), o qual possui uma empresa interposta entre a empresa beneficiria e a fornecedora, para realizar as compras de gneros. Essa modificao elimina o aumento das transaes financeiras e fiscais, pela emisso de apenas uma nota para a contratante (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). Um outro tipo de contrato a dupla garantia, que combina o contrato de preo fixo e o mandato, e tem o preo da refeio fixado e determinado pelo padro desejado pelo cliente. Assim, a concessionria fica impossibilitada de mudar a qualidade da refeio, pois se compromete a manter um ndice mnimo de satisfao dos comensais. Para manter a 37 qualidade e assumir os riscos de eventuais custos excedentes, a contratada recebe uma taxa de administrao maior, a ttulo de adicional de garantia. Mas, nos casos em que o ndice real de satisfao for inferior ao ndice acertado entre as duas partes, a concessionria perde o adicional de garantia, reduzindo sua taxa de administrao. Por fim, esse tipo de contrato mantm o objetivo de custo, limitando previamente os gastos, mas garante a flexibilidade operacional e administrativa, pois os servios especiais so considerados parte (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). A partir do exposto sobre os tipos de contratos, fica evidente que o trabalho em parceria entre empresas beneficirias e fornecedoras auxilia na reduo dos riscos das contratadas na administrao do negcio, melhorando a gesto de preo e de qualidade do servio prestado. Compilando as informaes disponibilizadas at nesse item, pode-se representar o Setor de Alimentao Coletiva conforme a figura 1, a seguir: Figura 1 Diviso do Setor de Alimentao Coletiva Fonte: Adaptado de Proena (2000), Cozinha Industrial (1995c), Nutrio Brasil (2002) e MTE (2004). 38 A partir do mencionado nos itens anteriores, percebe-se que o Setor de Alimentao Coletiva pode ser caracterizado como comercial ou institucional, sendo o segundo tipo dividido em cinco macrossegmentos (sade, trabalho, ensino, foras armadas e catering). No que tange a forma de administrao, esses segmentos podem ter um auto-servio ou um servio terceirizado. O MTE (2004), quando apresenta dados sobre as modalidades de servio, suprime o auto-servio, incluindo uma modalidade chamada cozinha industrial. A forma de administrao denominada servio terceirizado tem, segundo MTE (2004), cinco variaes: cesta de alimentos, refeio transportada, refeio convnio, alimentao convnio e administrao de restaurantes. Por fim, a administrao de restaurantes pode ser feita atravs de sete formas de contratos, entre a empresa beneficiria e a fornecedora de alimentao. Em anlise ao cadastro do PAT, sobre as empresas fornecedoras de alimentao em suas diversas modalidades, percebe-se que, no Brasil, h 10.168 empresas fornecedoras cadastradas no PAT; sendo que em Santa Catarina o nmero j chega a 553. No quadro 2, podem-se observar as empresas fornecedoras distribudas pelas modalidades definidas pelo PAT, sendo que MTE (2004) no indica o nmero de empresas fornecedoras de refeies transportadas. Modalidade do servio Santa Catarina Brasil Cozinha industrial 323 4.739 Administrao de Cozinhas 169 3.334 Refeio Convnio 003 76 Alimentao Convnio 004 111 Cesta de Alimentos 054 1.908 Total 553 10.168 Quadro 2 Nmero de empresas fornecedoras de alimentao coletiva no Brasil e em Santa Catarina, cadastradas no PAT, no ano de 2003. Fonte: MTE (2004). Conforme os dados apresentados no quadro 2, percebe-se que a maior concentrao de empresas fornecedoras cadastradas no PAT est nas modalidades Cozinha industrial e Administrao de restaurantes, totalizando no ano de 2003, no Brasil e no Estado de Santa Catarina, respectivamente, 8073 e 492 empresas fornecedoras. 39 A partir dos dados disponibilizados pelo MTE (2004) e presentes no quadro 3, observa-se que o nmero absoluto de empresas beneficirias do PAT atuantes em Santa Catarina vem crescendo a cada ano, mas permanece prximo de 2%, em relao ao total do pas. Ano Nmero de beneficirias em SC Percentual de beneficirias de SC em relao ao pas 1992 946 2,60 % 1993 902 2,32 % 1994 922 2,13 % 1995 1.114 2,06 % 1996 1.247 1,92 % 1997 1.271 1,84 % 1998 1.358 1,86 % 1999 1.474 2,01 % 2000 1.910 2,00 % 2001 2.200 2,06 % 2002 2.460 2,14 % Quadro 3 Nmero de empresas beneficirias de Santa Catarina cadastradas no PAT e seus percentuais em relao ao Brasil, durante a ltima dcada. Fonte: MTE (2004). 2.1.4 Tendncias do Setor de Alimentao Coletiva No modo tradicional de produo de refeies, estas so preparadas no mesmo dia e local em que so consumidas. Neste tipo de processo produtivo, comumente utiliza-se uma grande quantidade de alimentos in natura, com curto perodo de validade. Mas, segundo Silva Filho (1996), os restaurantes influenciam-se pelas expectativas de seus clientes, pelas novas tecnologias e pelos modismos. Assim, Proena (2000) afirma que as UANs encaminham-se para modificaes do processo tradicional, com a utilizao de novas tecnologias para antecipar as necessidades dos clientes. Entre as tendncias do Setor de Alimentao Coletiva esto o fornecimento de servios mais rpidos, com maior flexibilidade de horrios e de opes de escolha e a utilizao de gneros pr-preparados, os quais so apenas finalizados no local. Silva Jr (2002) divide as inovaes, que trazem segurana higinico-sanitria e qualidade nutricional aos alimentos, em investimentos de baixo e mdio custo e em investimentos de alto custo. No que se refere aos investimentos de baixo e mdio custo, as UANs podem optar por adequaes no cardpio e no modo de operacionalizao, adaptaes estruturais e treinamento intenso e contnuo. As inovaes de alto custo para uma UAN podem ser divididas em treinamento e conscientizao, aquisio de novos equipamentos (forno microondas modificado, fornos 40 combinados, termmetros eletrnicos, irradiadores de alimentos, lavadores de utenslios e resfriadores rpidos de alimentos) ou implantao de diferentes tcnicas de produo (cook- freeze, cook-chill, capkold, sous vide, anaerobic packing) (SILVA JR, 2002). J Proena (2000) classifica as inovaes do processo produtivo de uma UAN apenas em: novos equipamentos, novos produtos e novos processos produtivos. A seguir, destacam- se algumas destas novas tecnologias que podem beneficiar o processo produtivo de refeies. 2.1.4.1 Novos equipamentos para as Unidades de Alimentao e Nutrio As UANs podem ser comparadas a uma fbrica de refeies, que a cada ciclo produtivo e a cada dia produz um novo produto, que necessita seguir padres de higiene e segurana alimentar e tem uma organizao de produo relativamente complexa (SANTANA, 1996). Essa caracterstica fabril exige das UANs racionalizao e organizao das atividades, obtidas atravs de atualizaes constantes dos equipamentos a fim de manter a competitividade (COZINHA INDUSTRIAL, 1991). Dentre os novos equipamentos desenvolvidos para as UANs, h o forno combinado, mas que devido ao seu preo e ao desconhecimento de suas vantagens perante o forno de conveco e outras formas de coco, ainda tem pequena abertura no Setor de Alimentao Coletiva, no Brasil. Este equipamento, que combina as funes de calor seco e calor mido, pode atuar em vrios momentos da coco: assando, cozinhando, fritando, gratinando, grelhando, descongelando, regenerando, etc. Um dos maiores benefcios que esse equipamento gera a uma UAN a economia de tempo de produo, de espao e de construo. Segundo estudos sobre o assunto, ele capaz de promover uma economia de 30% de energia eltrica, com a manuteno de 95% dos valores nutricionais dos alimentos e ganho de 25% no peso dos assados (COZINHA INDUSTRIAL, 1992b). Entre os outros benefcios do forno combinado est a otimizao das operaes, com aumento do rendimento e da qualidade dos alimentos e com a possibilidade de alterar todo o processo de produo de uma UAN: produto, mo-de-obra e instalaes (COZINHA INDUSTRIAL, 1991). Esse novo equipamento, ao mesmo tempo em que torna desnecessria a presena de um funcionrio especializado para acompanhar e controlar seu processo, exige uma melhor 41 qualificao dos operadores para que suas inmeras possibilidades possam ser usufrudas (COZINHA INDUSTRIAL, 1992a). 2.1.4.2 Novos produtos para as Unidades de Alimentao e Nutrio Silva Filho (1996) classifica os gneros alimentcios segundo a tecnologia empregada na sua elaborao. Assim, os alimentos podem ser de primeira gerao (que compreende os alimentos in natura), de segunda gerao (composto pelos alimentos industrializados), de terceira gerao (do qual fazem parte os alimentos congelados e supergelados), de quarta gerao (que so os alimentos congelados e supergelados com processos industriais cook chill e cook freeze) ou de quinta gerao (que so os alimentos cozidos embalados a vcuo capkold, sous vide e anaerobic packing). Dentre os novos produtos que podem ser incorporados produo de refeies coletivas, esto os gneros pr-preparados (ou de terceira, quarta e quinta gerao), que permitem at mesmo que somente a finalizao das preparaes seja feita no prprio local (SILVA FILHO, 1996). So alimentos de terceira gerao, os vegetais pr-higienizados e resfriados, vegetais pr-cozidos e congelados, carnes temperadas e porcionadas. O alimento supergelado permite as UANs uma maior diversificao de cardpios, com reduo de custos e de riscos de contaminao e toxinfeces. Com sua utilizao, reduz-se o problema da sazonalidade dos vegetais e, ainda, consegue-se padronizar as refeies, com economia de tempo e mo-de- obra (NUTRIO EM PAUTA, 2000). Dentro dos alimentos de quarta gerao, destacam-se as tcnicas de cook freeze e cook chill. A primeira ocorre atravs do congelamento rpido dos alimentos depois de sua coco e seu armazenamento a 18 o C ou temperatura inferior. J a tcnica cook chill resfria o alimento a 3 o C aps a coco, atravs de refrigerao mecnica, sendo possvel armazenar os alimentos por at 5 dias em refrigeradores prprios (COZINHA INDUSTRIAL, 1994d; SILVA FILHO, 1996). Consideram-se alimentos de quinta gerao os desenvolvidos segundo as tcnicas de capkold, sous vide e anaerobic packing. Na tcnica capkold, uma grande quantidade de alimento preparada em equipamentos especiais, sem manipulao, e embalados em sacos plsticos fechados a vcuo. Em seguida, o alimento resfriado e conservado a 3 o C, por at 21 dias, em refrigeradores prprios (SILVA FILHO, 1996). 42 Os produtos sous vide so alimentos crus ou parcialmente cozidos, embalados em plsticos especiais, fechados a vcuo, e cozidos em calor mido. Em seguida, o alimento resfriado e conservado a 3 o C, por at 21 dias, em refrigeradores prprios (SILVA FILHO, 1996). Uma outra tcnica de processamento dos alimentos a anaerobic packing, que conserva pequenas ou grandes quantidades de alimentos a uma temperatura inferior a 6 o C. A tcnica previne os alimentos de bactrias aerbicas e fungos, evita a rancificao e o ressecamento e preserva a cor das carnes (SILVA FILHO, 1996). A integrao deste tipo de produto numa UAN requer um estudo sobre o tipo de produto ideal para a Unidade, respeitando as preferncias dos clientes no processo de implantao (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a). Dentro das inovaes referentes a novos produtos, tem-se ainda a elaborao de todo um cardpio, em uma outra empresa, que ento transportado sob refrigerao e entregue em embalagens fechadas a vcuo. Os legumes e as verduras so higienizados, branqueados e embalados em atmosfera controlada; o arroz oferecido lavado; o feijo, pr-cozido e as sobremesas em calda. O fornecimento feito com um dia de antecedncia e acompanhado por nutricionista que tambm elabora o cardpio, calcula seus valores nutricionais e oferece assistncia tcnica na parte de higienizao e qualidade do servio no local (COZINHA INDUSTRIAL, 1994c). Os benefcios obtidos com a utilizao dos produtos de terceira, quarta e quinta gerao so a racionalizao dos mtodos de produo dos alimentos, a reduo dos custos operacionais e de investimentos na instalao da UAN, o controle de qualidade dos alimentos produzidos, a padronizao do produto, a reduo do tempo e das reas de produo, a ampliao das reas destinadas ao cliente, a conservao e o transporte dos alimentos de forma segura, a praticidade e a economia no seu preparo, sem perda dos valores nutricionais e do sabor dos alimentos satisfazendo assim tanto profissionais quanto clientes (MALHO,1990; SILVA FILHO, 1996). Estudos comprovam que quando utilizam este tipo de produto, as UANs tornam-se otimizadas e geis, chegando a economizar 18% em investimentos, 20% na rea fsica e entre 10 e 30% com a mo-de-obra (COZINHA INDUSTRIAL, 1994c). Percebe-se ento que essa tendncia pode levar as UANs a uma dedicao e a um aprimoramento das tcnicas e dos servios para melhor atender ao seu cliente, pois grande parte do processo produtivo ser elaborado por outra indstria. Mesmo assim, ainda pequena a parcela de UANs que adotam os produtos pr- preparados, pois mesmo sendo de fcil manuseio, so mais caros que os de primeira gerao, 43 nem sempre provocam a almejada diminuio da mo-de-obra e ainda no h constncia na distribuio dos produtos. Alm disso, a utilizao deste tipo de gnero deve ser acompanhada pela automao das cozinhas com a aquisio de freezers especiais para sua armazenagem (COZINHA INDUSTRIAL, 1993b). De qualquer forma, a utilizao desses alimentos implica numa readequao de toda a produo de refeies, pois no adianta reduzir o nmero de funcionrios atuantes nas atividades de pr-preparo, mas continuar necessitando de um alto nmero deles em outro pico da produo (COZINHA INDUSTRIAL, 1993b). 2.1.4.3 Processos produtivos diferenciados para Unidades de Alimentao e Nutrio Dentre as inovaes quanto ao processo produtivo, Proena (2000) destaca a cozinha de montagem, que possvel atravs da utilizao de grande quantidade de alimentos pr- processados. Seus objetivos principais so reduzir o tempo de processamento, o nmero de funcionrios, os estoques e o espao fsico da UAN, aumentar a produtividade e controlar rigorosamente custos, qualidade, pessoal, energia e instalaes. Se comparada a uma UAN tradicional, a cozinha de montagem tem menor nmero de operaes de pr-preparo e coco, mantendo o nmero de atividades de higienizao e de manuteno dos utenslios e equipamentos (PROENA, 2000). Percebe-se que, com a utilizao do conceito de cozinha de montagem, ocorre uma intensificao na relao entre a UAN e seus fornecedores, com maior necessidade de polivalncia dos funcionrios. Tambm so inovaes no processo produtivo, as novas formas de interligar fornecedores e clientes. Sistemas de informao que geram maior competio entre os fornecedores e conseqentemente preos mais competitivos podem ser considerados melhorias advindas da inovao nos negcios. A expanso do setor tambm exige desburocratizao, reduo dos nveis administrativos e autonomia aos gerentes de restaurantes, atitudes que podem levar a uma maior competitividade da empresa (COZINHA INDUSTRIAL, 1994a). Essa competitividade pode ser obtida tambm pelo diferencial no atendimento, pois a personalizao ser cada vez mais exigida pelo consumidor, transformando a qualidade num requisito elementar. Nessa perspectiva, o envolvimento dos funcionrios essencial, pois eles possuem funo estratgica na produo das refeies. Assim, proporcionar a formao bsica 44 dos funcionrios tambm pode ser produtivo, no que tange treinamento, participao e conscientizao (COZINHA INDUSTRIAL, 1995b). O mesmo artigo (1995) indica outros procedimentos tambm fundamentais: adequao de fluxo de caixa, reduo de estoques, criao de pool de empresas para a obteno de melhores condies de compra e poltica da justa remunerao. Por fim, essa atualizao, sobre novidades tecnolgicas e processos que mantm a empresa competitiva, estar completa com a participao da mesma em feiras, congressos e seminrios (COZINHA INDUSTRIAL, 1995b). Como discutido, nessa parte da fundamentao terica, as atividades do Setor de Alimentao Coletiva tm evoludo consideravelmente. Este setor, caracterizado por alimentar as pessoas fora de seu domiclio, atua em diversos locais do pas: no trabalho, na escola, nos hospitais, em servios de bordo, em restaurantes comerciais e em refeitrios das Foras Armadas. Atualmente, esse setor apresenta um grande crescimento e uma competitividade expressiva. Assim como os demais setores da economia, ele vem se transformando a fim de evoluir, atender as novas exigncias de seus clientes e garantir maior espao do mercado. Em seus desdobramentos, encontram-se as Unidades de Alimentao e Nutrio, tambm conhecidas como restaurantes industriais. As UANs so fbricas que produzem refeies em grandes quantidades, mas que pelas caractersticas do produto oferecido, tem alteraes dirias em seu processo produtivo. Mas nenhuma ao para garantir participao no mercado vlida, se ainda no se conhece e se aplica um planejamento adequado, que garanta o desenvolvimento de produtos, o abastecimento das linhas de montagem, a definio das atividades necessrias e a entrega ao cliente final. No item a seguir, abordar-se- formas de se gerenciar, programar e organizar a produo, que podem ser utilizadas tambm pelo Setor de Alimentao Coletiva. Para tanto, basta compreend-las, adaptando-as s particularidades e regras deste setor. 45 2.2 Administrao da Produo Tubino (1999) afirma que a produo de bens e servios transforma insumos (matrias-primas) em produtos finais (materiais ou imateriais), que sejam teis aos clientes atravs da aplicao de um sistema de produo. Devido a complementaridade entre bens e servios, a tendncia atual considerar as empresas dentro de um continuum desde a manufatura de bens at a prestao de servio, considerando o produto como um pacote com predominncia de um ou de outro (GIANESI e CORRA, 1998). A percepo, pelas empresas, de que o aumento da qualidade de produtos reduziria custos e tempos de ciclo, melhoraria o desempenho, aumentaria a receita e a participao no mercado, fez com que a funo produo assumisse um papel principal nas organizaes (CORRA e GIANESI, 1996). Por funo produo, Slack et al. (1999) denominam o conjunto de microoperaes engajadas no processo de transformao. Esta produo, que ocorre dentro da empresa, deve ser vista ainda como parte de um macroprocesso ambiental, orientando-se pelo mercado, concorrentes, sociedade, leis e regulamentos (ERDMANN, 2000). Pode-se ento conceituar a Administrao da Produo, segundo Slack et al. (1999), como o gerenciamento das operaes fsicas da empresa, que objetiva melhorar o desempenho dos recursos produtivos envolvidos: homens, mquinas, materiais, tecnologias e sistemas de administrao. Inicialmente, essa rea de estudo foi desenvolvida para o setor de produo de bens, evoluindo em seguida para a administrao de servios. Na dcada de 70, destacaram-se as novas estratgias empresariais desenvolvidas pelos japoneses, que buscavam atender s necessidades dos consumidores com produtos de qualidade (MOREIRA, 1998). Para Erdmann (2000), a Administrao da Produo possui uma parte tcnica (as Tcnicas de Programao e Controle, que executam as tarefas) e uma parte gerencial (o Planejamento e Controle da Produo, que projeta o que deve ser feito, acionando e exercendo os devidos controles). Dependendo da implementao das Tcnicas de Programao e Controle e do PCP, assim define-se o tipo de organizao da produo da empresa: seu princpio operativo. A seguir esses pontos sero tratados com maior profundidade. 46 2.2.1 Planejamento e Controle da Produo Para Checoli (2000), o Planejamento e Controle da Produo PCP, a descrio de objetivos de produo, com a especificao de como atingi-los, os recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, o desempenho esperado da ao dos objetivos sobre os recursos e o controle da ao, com possveis correes necessrias. Em suma, o PCP preconiza a organizao, a padronizao e a sistematizao do processo, levando a empresa a produzir com mais perfeio, segurana, rapidez, facilidade, correo e menor custo (RUSSOMANO, 1995). Este sistema de informao pretende elaborar planos e atividades para orientar a produo e para servir de guia para o seu controle. Visa, tambm, o atendimento com eficincia dos programas previamente acertados, atravs de mtodos especficos e, de forma tal, que a mo-de-obra, os equipamentos e o capital disponveis sejam empregados com mximo aproveitamento (ZACCARELLI, 1987). Russomano (1995) ainda alerta que o PCP representa um papel decisivo entre as aes que vm sendo tomadas para enfrentar os desafios decorrentes da competitividade, porque seu propsito garantir a eficcia e a eficincia da produo (SLACK et al., 1999). Zaccarelli (1987) destaca como objetivos essenciais da programao: garantir a disponibilidade da matria-prima e dos componentes comprados quando forem requisitados, maximizar o resultado econmico na produo e na utilizao de equipamentos e operrios, prever e evitar gargalos de produo e cumprir a entrega dos produtos fabricados. Para atingir esses objetivos, Tubino (2000) lista trs nveis de onde o PCP rene informaes: o nvel estratgico, o ttico e o operacional. No nvel estratgico, definem-se as estratgicas da produo de longo prazo, segurando as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Por isso, o plano de produo gerado pouco detalhado, possibilitando a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos. J no nvel ttico, estabelecem-se os planos de mdio prazo para a produo (Plano- Mestre de Produo PMP), que so mais especficos que o plano de produo e baseiam-se nas informaes das previses de vendas de mdio prazo ou dos pedidos em carteira j confirmados. Por fim, no nvel operacional, atua-se no curto prazo, desenvolvendo-se a programao da produo, com a administrao de estoques, o seqenciamento, a emisso e liberao das ordens de compras, a fabricao e montagem, e tambm com a execuo do acompanhamento e o controle da produo (TUBINO, 1999). 47 Na viso de Erdmann (2000), o nvel estratgico pode ser dividido em trs subetapas: a) o projeto do produto, b) o projeto do processo e c) a definio de quantidades a produzir. J os nveis ttico e operacional compreendem cinco subetapas: a) a definio da necessidade de produtos finais; b) o clculo das necessidades de material, c) a definio de prazos, capacidades e ajustes, d) a liberao das ordens e e) o controle. A seguir tem-se uma descrio do que deve ser observado em cada uma destas etapas. 2.2.1.1 Planejamento da Produo As aes desta etapa tm um carter mais duradouro, pois so responsveis pela previso da demanda de produtos (MAYER 11 apud ERDMANN, 2000). Assim, o planejamento do processo produtivo, segundo Zaccarelli (1987), feito com base na linha de produtos, na capacidade produtiva e nos conhecimentos tecnolgicos. Tanto Zaccarelli (1987) quanto Erdmann (2000) definem que essa etapa oferece dados bsicos para o estabelecimento da programao, pois determina como, onde e a que custo o produto dever ser manufaturado. Para seu melhor desenvolvimento, a etapa dividida em: projeto do produto, projeto do processo e definio global de quantidades. a) Projeto do Produto O produto um conjunto de bens e servios, que resulta de um processo de produo e deve proporcionar benefcios especficos (SLACK et al., 1999). O incio do projeto de um produto deve considerar seus detalhes funcionais, suas necessidades tcnicas e seus mtodos de manufatura (MOREIRA, 1998). Conforme Erdmann (2000), no projeto do produto determina-se o que produzir, atravs de definio de desenhos, listas de materiais, descries tcnicas, caractersticas gerais, especificaes de dimenso e tolerncia, caractersticas de acabamento, resistncia, desempenho, consumo, odor, cor, etc. Alm da necessidade de elaborao de um projeto, quando se cria um novo produto, o mesmo deve ser revisto periodicamente, para aumentar, ou pelo menos manter, os nveis da demanda dos produtos, diferenciando a empresa de seus concorrentes (MOREIRA, 1998).
11 MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1986 48 b) Projeto do Processo J o projeto do processo (ou roteiro de produo) descreve como e em que seqncia de etapas o produto ser produzido. Alm disso, estipula a forma, o tamanho e a quantidade das matrias-primas a serem utilizadas, sua procedncia (opcional), a unidade em que o produto ser comercializado, o preo corrente, a utilizao da mo-de-obra, as mquinas, os acessrios e as ferramentas utilizados, e o tempo gasto em cada operao (RUSSOMANO, 1995; ERDMANN, 2000; COSENTINO e ERDMANN, 1999). Com essa definio, estrutura-se o produto acabado, bem como a seqncia de operaes a ser seguida, o tipo e a quantidade de matria-prima a ser utilizada e o perfil de carga de mquina (RUSSOMANO, 1995). Da mesma forma que o projeto do produto, o projeto do processo deve ser continuamente melhorado, pois novas tecnologias em administrao podem surgir trazendo vantagens para a organizao (ERDMANN, 2000). c) Definio de Quantidade a Produzir Para Strumiello (1999), as etapas de projeto do produto e projeto do processo so fundamentais para a determinao da capacidade, pois a variabilidade, a quantidade e a variedade dos mesmos definem a variao da capacidade produtiva. A etapa de definio de quantidades a produzir pretende dimensionar a rea produtiva, a necessidade de mquinas e de equipamentos. Para isso, duas variveis so importantes: a projeo da demanda futura e a determinao da capacidade produtiva, ou seja, a quantidade mxima de bens ou servios que podem ser produzidos pela organizao (COSENTINO e ERDMANN, 1999). 2.2.1.2 Programao e Controle da Produo As atividades de programao e controle so mais precisas, compreendendo curtos perodos de tempo, mas possibilitando pequenas variaes no produto, para atender as necessidades dos clientes (STRUMIELLO, 1999). Zaccarelli (1987) e Erdmann (2000) consideram que essa etapa transforma os planos de produo em uma agenda de operaes de curto prazo, determinando o nmero de produtos finais, os materiais necessrios, os prazos e datas de entrega, de acordo com fatores internos (estoque de produtos acabados, equipamentos, recursos humanos, materiais e ferramentas disponveis, lotes econmicos de produo, regime de trabalho, tempo necessrio 49 para a execuo das operaes, possibilidades de rejeies, etc) ou externos (demanda do mercado, datas de entrega estabelecidos, estoque em poder de intermedirios e tempo necessrios para obteno da matria-prima) (ZACCARELLI, 1987). J o controle da produo, que complementa do PCP, liga o planejamento e a execuo das atividades, verifica se os recursos da produo esto sendo eficientemente utilizados e fornece subsdios para aes corretivas (BURDIGDE,1983; TUBINO, 2000). Para sua melhor compreenso, a programao da produo dividida em: definio da necessidade de produtos finais, clculo das necessidades de material, definio de prazos, capacidades e ajustes, liberao das ordens e controle. a) Definio da Necessidade de Produtos Finais Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se as quantidades por grupos de produtos. J na etapa da programao, o clculo elaborado para os produtos individualmente, considerando os pedidos, a disponibilidade de material e a capacidade disponvel (ERDMANN, 2000). Esse o incio da programao, com a determinao do tipo, da quantidade e da poca em que o produto deve ser feito. A definio da necessidade de produtos finais, que deve ser compatvel com a capacidade e a restrio fabril, ocorre pela soma das quantidades dos pedidos em carteira acrescida de possveis lotes adicionais (ERDMANN, 2000). b) Clculo das Necessidades de Material Segundo Erdmann (2000), esta etapa da programao define a quantidade de componentes, matrias-primas, materiais de consumo e peas semi-elaboradas nos tipos, quantidades e datas necessrios para atender s necessidades de produtos finais e o projeto do produto, com custos e em prazos adequados. Para tanto, os estoques existentes, as matrias- primas ou os componentes que sero utilizados em outros pedidos e o material que est em processo de aquisio tambm devem ser considerados (COSENTINO e ERDMANN, 1999). c) Definio de Prazos, Capacidades e Ajustes Esse o momento em que se definem as ordens de produo de acordo com a capacidade da empresa e o tempo entre a efetivao do pedido e a entrega dos produtos encomendados (MACHLINE, 1994; ERDMANN, 2000). 50 Os prazos de produo variam com as caractersticas do processo produtivo, podendo ser de carregamento finito ou infinito. No primeiro, os trabalhos so distribudos e aceitos apenas at o limite da capacidade de um centro de trabalho. J na segunda abordagem, no h limite na aceitao de trabalho (SLACK et al., 1999). d) Liberao das Ordens Para Erdmann (2000), o objetivo desta etapa fazer com que as ordens de compra, de produo e de montagem fluam rapidamente pelo sistema, gerando um alto grau de utilizao das instalaes. Nessa etapa, o programa de produo interpretado e executado: os materiais, as ferramentas e as instrues tcnicas so disponibilizadas para o incio do processamento. A seqncia do processamento definida e as informaes que abastecero o controle do processo so coletadas. Essa etapa tambm tem uma estreita ligao com os estoques, as sees produtivas e os departamentos de compra e de entrega, pois as atividades aqui desenvolvidas so de curto prazo (ZACCARELLI, 1987). Para Slack et al. (1999); Cosentino e Erdmann (1999), o seqenciamento das operaes define a ordem em que as tarefas sero executadas, considerando a disponibilidade das mquinas, os equipamentos existentes e as possveis prioridades nas operaes, para que todos os itens sejam entregues no tempo correto. e) Controle Zaccarelli (1987); Russomano (1995) e Erdmann (2000) definem o controle da produo como a juno de trs momentos: a coleta de informaes sobre o que foi realizado e quanto foi utilizado, a comparao entre o realizado e o programado e a correo das divergncias verificadas. Esse controle da produo pode ser dividido, de acordo com Cosentino e Erdmann (1999), em: controle de quantidades, de tempos, de custos, de qualidade e de estoque. O controle de quantidades determina o nmero final de produtos acabados resultantes de uma ordem de produo, a necessidade de produo adicional por defeitos no processo ou nas matrias-primas, e a necessidade de retrabalho. O controle de tempos associa-se ao perodo total de tempo gasto entre o recebimento e a finalizao do produto e o tempo necessrio para produzir um determinado produto. No controle de custos, os custos gerados com a produo so analisados; e por isso esse controle tem grande responsabilidade sobre o preo final dos produtos fabricados. 51 O controle de qualidade deve ser um sistema dinmico e complexo, abrangendo direta ou indiretamente todos os setores da empresa, a fim de melhorar e manter a qualidade do produto final, operando em nveis economicamente aceitveis. Entre seus benefcios esto: a melhoria na qualidade do produto e do processo, a reduo dos custos de fabricao, a maior previsibilidade do processo produtivo e o conhecimento pleno das condies da empresa para cumprir contratos propostos (PALADINI, 1990). O ltimo tipo de controle o controle de estoques. Para Russomano (1995) e Moreira (1998) estoque uma quantidade qualquer de material armazenada por algum intervalo de tempo, para uso futuro. O estoque responsvel pela regulao do ritmo entre os vrios fluxos de material da empresa, podendo proporcionar algum tipo de economia na produo, mas tambm representando uma indesejvel imobilizao financeira. Segundo Russomano (1995) e Moreira (1998), um sistema de controle de estoques um conjunto de regras e procedimentos para saber quando e quanto se deve adquirir de cada mercadoria, mantendo a produo abastecida de matrias-primas e outros componentes. As atividades listadas acima representam uma viso genrica das atividades de PCP, podendo ser desenvolvidas dentro de qualquer sistema produtivo. Contudo, sua implementao e os resultados alcanados esto intimamente relacionados ao tipo de princpio operativo. 2.2.2 Tcnicas de Programao e Controle As Tcnicas de Programao e Controle da produo constituem-se em procedimentos prticos definidos sobre a programao. Por haver um grande nmero de tcnicas possveis, a opo por uma delas depende do tipo de bem a ser produzido e do meio onde a empresa est inserida (ZACCARELLI, 1987). Erdmann (2000) afirma que o ambiente competitivo determina a melhor maneira de conduzir a programao, podendo a soluo mais adequada advir da combinao de vrias formas existentes. A classificao para as tcnicas de programao e controle tambm no universal, havendo, alm destas utilizadas, outras classificaes possveis na literatura. 52 2.2.2.1 Programao Orientada por Perodo de Tempo Para Erdmann (2000), h uma facilitao do ordenamento interno das operaes, com a identificao do perodo de preparao e de operao. Essa tcnica mais adequada em momentos em que a produo no se altera com freqncia e quando se pode operar com lotes pequenos. A programao orientada por tempo utiliza a previso de vendas de vrios perodos futuros para elaborar o plano de fabricao das quantidades de produtos finais a ser concluda posteriormente (STRUMIELLO, 1999). Zaccarelli (1987) afirma que os procedimentos dessa programao so: definir onde haver estoque de produtos em processo, fixar o perodo para emisso de ordens, preparar as ordens de fabricao relacionadas com os itens processados em cada fase da produo, planejar quanto de produto final dever ser produzido em cada perodo futuro, emitir as ordens no incio de cada perodo e verificar no seu final se todas as ordens emitidas foram cumpridas (ERDMANN, 2000). 2.2.2.2 Programao Orientada por Tamanho de Lotes Nessa tcnica, h a emisso de listas de ordens de produtos finais com quantidades constantes, considerando a demanda dos clientes, a capacidade do sistema de produo, o tamanho do lote padro, o clculo dos tempos e das datas de trmino em que cada etapa do processo deve estar concluda. Neste tipo de programao, os tempos de cada etapa e o consumo de recursos alocados so determinados em funo do tamanho do lote, por isso possvel variar mix e quantidades (ERDMANN, 2000). Strumiello (1999) adverte que um inconveniente da tcnica a inabilidade do processamento de produtos diversificados no seu estado final, pois a ordem emitida para cada lote-padro com suas respectivas necessidades. 2.2.2.3 Programao Orientada pela Manuteno de Estoques Zaccarelli (1987) afirma que o princpio dessa tcnica a manuteno dos itens (fabricados ou comprados) num determinado nvel de estoque, sendo que a produo ocorre para repor este nvel. Para tanto, determina-se o lote econmico de compra e de fabricao, que a quantidade a comprar ou produzir na qual obtm-se a melhor relao entre os custos 53 com a aquisio, a manuteno do estoque e o custo de falta de matria-prima. Alm disso, define-se o estoque mnimo, que a quantidade mnima a ser estocada de cada item. Com isso, produz-se ou compra-se um lote econmico de compra ou fabricao quando o saldo da quantidade estocada for igual ou inferior ao estoque mnimo. Erdmann (2000) aduz que essa tcnica vantajosa se houver certa regularidade na demanda e produtos que no mudam por longos perodos de tempo, pois em vrios pontos do processo de fabricao haver estoques que reduzem as descontinuidades e os imprevistos. 2.2.2.4 Programao Orientada pela Carga de Mquina A aplicao desta tcnica est associada a uma produo com diferentes ordens disputando recursos limitados, que so utilizados de maneira integral ou intensa (ZACCARELLI, 1987). Aspectos como a prioridade de clientes, a ordem de chegada de pedidos, a formao de lotes ou qualquer outro parmetro subordinam-se carga de trabalho para cada grupo de mquinas similares ou de operrios (ERDMANN, 2000). 2.2.2.5 Programao de um Produto Especial, para um Cliente ou Lote Especfico Para Slack et al. (1999), esta tcnica indicada para sistemas de produo no- repetitivos, com produtos grandes, complexos, de valor elevado, mas que dependem de vrias etapas de produo. Para sua programao, utilizam-se instrumentos como a rede PERT-CPM (Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Method) ou o Grfico de Gantt, que evidenciam a etapa do processo mais demorada (TUBINO, 2000). 2.2.2.6 Programao Orientada pelo Clculo de Recursos Necessrios Esta tcnica define a quantidade de recursos (matria-prima, componentes, tempo de mquina ou equipes de trabalho), para um nmero definido de produtos finais. Por isso, auxilia diferentes formas de programao, mas requer uma base de dados slida para o desenvolvimento dos passos necessrios, tais como o planejamento da produo e o controle de estoques existentes (ERDMANN, 2000). 54 No quadro 4, baseado neste referencial terico, explicam-se as Tcnicas de Programao e Controle. Tcnica de programao e controle Enfoque da tcnica Programao orientada por perodo de tempo Baseada em intervalos de tempo ou perodos de produo. til para situaes em que a produo no se altera com freqncia e quando se pode operar com lotes pequenos Programao orientada por tamanho de lotes Baseada no tamanho do lote. Suporta variaes de mix e quantidades, mas no hbil em processar produtos com diversidade em seu estado final Programao orientada pela manuteno de estoque Baseado num nvel determinado de estoque seguro. No necessita de grandes procedimentos de programao, pois a mesma s acontece para reposio Programao orientada pela carga da mquina Baseado na melhor distribuio de carga ou melhor utilizao da capacidade disponvel. Atende um grande volume da demanda de mercado, mesmo que os produtos sejam diversificados Programao de um produto especial, para um cliente ou lote especfico Baseado na produo de produtos grandes, complexos, de valor elevado, mas no-repetitivos Programao orientada pelo clculo de recursos necessrios So procedimentos de apurao de quantidades de recursos feitos a partir de um nmero definido de produtos finais Quadro 4 Resumo das tcnicas de programao e controle 2.2.3 Princpios Operativos da Produo O princpio operativo de uma empresa relaciona-se e deve estar coerente com os objetivos estratgicos de manufatura, com o tipo de processo produtivo envolvido e com o meio em que ela est inserida, sendo ainda possvel haver uma combinao dos princpios de acordo com as contingncias. Essas formas de organizao da produo so interpretadas por sistemas, tcnicas ou mtodos (algumas vezes convertidos em softwares) mais ou menos abrangentes, que determinam o planejamento, a programao e o controle da produo. H trs opes de princpios operativos da organizao da produo que se diferenciam pelo ponto a partir do qual se d incio ao processo: 1) a forma tradicional de empurrar a produo, 2) a sua contrapartida de puxar a produo e 3) uma forma alternativa que orienta o fluxo pela capacidade do recurso-gargalo (OPT Optimized Production Technology ou Tecnologia de Produo Otimizada). Nos sistemas tradicionais de produo empurrada, a sincronia entre a produo e o consumo dos clientes baixa, a produo feita baseada na previso da demanda, desencadeando excesso de produo e estoques de produtos acabados. Quando a produo puxada, sua programao baseia-se no consumo dos clientes, produzindo-se o que ser 55 consumido, nas quantidades necessrias (TUBINO, 1999). Pela dificuldade de comparao do terceiro princpio operativo (OPT), com os anteriores, optou-se, nessa fundamentao, pela discusso apenas dos dois primeiros: o sistema de produo empurrada e o sistema de produo puxada. 2.2.3.1 Sistema de Produo Empurrada Nesse mtodo tradicional, os pedidos e previses de venda so fundamentais tanto para o dimensionamento da empresa quanto para sua programao cotidiana (STRUMIELLO, 1999). Como conseqncia, h um direcionamento da produo para o estoque e uma diferena de tempo entre a produo e o real consumo dos clientes. Essas aes aumentam o risco de erro entre o planejado e o executado e reduzem a flexibilidade e a vantagem competitiva da empresa no mercado (PLANTULIO, 1994; TUBINO, 1999). De acordo com Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), nesse princpio operativo, o gerenciamento de todos os recursos da empresa externo ao processo produtivo propriamente dito e feito de forma integrada. Erdmann (2000) complementa esse pensamento afirmando que este princpio operativo um sistema centralizador, que visa otimizar a rentabilidade dos meios de produo. Para Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), a parte tcnica dessa filosofia de produo baseia-se na idia de tarefas e mquinas especializadas e linhas de montagem dedicadas para maximizar a utilizao dos meios de produo e reduzir sua ociosidade. Economicamente, fundamenta-se em ganhos de escala, enfatizando a necessidade de conquistar mercados atravs da reduo de custos e de incrementar a produtividade pela produo de uma faixa reduzida de produtos especializados. O mercado visualizado apenas como um fator restritivo necessrio para o estabelecimento dos nveis timos de produo. O planejamento de necessidades de materiais tem, nesse princpio operativo, um aspecto fundamental, pois a programao da produo elabora periodicamente um completo programa de produo (da compra da matria-prima montagem do produto acabado), que culmina na emisso das ordens de produo e no seqenciamento da produo. Cada setor, com base nos estoques remanescentes e nas restries de capacidade fsica do processo produtivo, desenvolve o seu prximo programa de produo (PLANTULIO, 1994). Como conseqncia da baixa flexibilidade dos recursos produtivos, o nivelamento da produo demanda calculado em mdio prazo, com dimensionamento de grandes lotes de 56 produo. Essa atitude desvincula os estoques e os ritmos de trabalho da demanda real dos produtos acabados, reduzindo ainda mais a flexibilidade de resposta s necessidades dos clientes. Os grandes lotes econmicos de fabricao e compra de matrias-primas tambm so fundamentais para otimizar a produo num lay out departamentalizado, no qual os equipamentos so agrupados segundo suas funes especficas. (TUBINO, 1999). Numa tentativa de garantir velocidade de resposta aos pedidos dos clientes, utiliza-se a estratgia de estocar previamente produtos acabados, produtos em processos e matrias- primas, amortecendo as aleatoriedades do sistema produtivo e acobertando problemas, como o desbalanceamento da linha de produo, a ineficincia na manuteno dos equipamentos e na aquisio de materiais (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989; TUBINO, 1999). Mas, segundo Tubino (1999), essa produo para estoques baseia-se em previses de demanda, no sendo, portanto, confiveis. Alm disso, estoques, por si s, geram desperdcios, no agregam valor aos produtos, dificultam a resoluo de problemas de qualidade e a percepo dos fornecedores sobre as reais necessidades dos clientes. Os equipamentos, no sistema de produo empurrada, so especializados e responsveis pelo aumento da capacidade de produo. Por isso, devem ser trabalhados no seu limite, a fim de reduzir custos unitrios, mesmo que apenas formando estoques e reduzindo a capacidade de adequao da produo s oscilaes da demanda do mercado (TUBINO, 1999). Se os equipamentos possuem um enfoque importante nesse sistema de produo, a mo-de-obra, por sua vez, comumente especializada, pouco flexvel e com capacidade de trabalho subutilizada. Sua rotatividade comum, pois a empresa foca-se na adaptao da capacidade produtiva demanda, reduzindo a sinergia entre os diversos departamentos de apoio produo e o envolvimento dos funcionrios com a organizao (TUBINO, 1999). No se encontra, nesse sistema de produo, uma atitude de cooperao entre fornecedores e clientes. Ao contrrio, o relacionamento caracteriza-se por um processo concorrencial, com inteno de obter a mxima vantagem no curto prazo. Os mltiplos fornecedores possuem excessivas atividades de controle e so escolhidos preferencialmente pelo preo de sua matria-prima. Conseqentemente, essas matrias-primas sofrem grandes variaes na qualidade, desencadeando a necessidade de estoques altos, para absorver as eventuais diferenas, os atrasos nas entregas e as deficincias no processo de compra (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989; TUBINO, 1999). 57 Esse sistema ainda caracteriza-se por uma qualidade voltada inspeo, rejeitando ou aceitando a totalidade do lote analisado. A manuteno dos equipamentos e das instalaes basicamente corretiva e os lotes de fabricao e movimentao so grandes, devido ao alto tempo de set up das mquinas. O sistema de custos emprega o conceito de valor adicionado, fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade para agregar valor aos itens (TUBINO, 1999). 2.2.3.2 Sistema de Produo Puxada O sistema de produo puxada uma forma de organizar a produo capaz de responder as flutuaes do mercado e as necessidades do cliente, mantendo um padro de competitividade, qualidade e custos. Para tanto, pretende aprimorar continuamente o processo produtivo, desenvolvendo produtos de qualidade, atravs da confiabilidade de seus equipamentos, processos e fornecedores (COSTA, 1991; CORRA e GIANESI, 1996; CHECOLI, 2000). Por revelar e analisar os problemas da empresa atravs de tcnicas de melhoria contnua, o sistema afeta quase todos os aspectos da operao de uma fbrica: tamanho do lote, programao, qualidade, lay out, fornecedores e relaes trabalhistas (MARTINS e LAUGENI, 1998). Tubino (1999) elenca ento as seguintes caractersticas nesse princpio operativo: estrutura de negcios focalizada (clulas de fabricao), funcionrios polivalentes, diminuio dos lotes de produo, reduo dos tempos de set up, eliminao dos desperdcios (atividades que no agregam valor aos produtos) e, por fim, estabilizao e sincronizao das demandas dentro da cadeia produtiva na qual a empresa est inserida. Em termos econmicos, a base fundamental desse princpio operativo consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da empresa, adaptando as estruturas de produo a uma demanda cada vez mais diversificada e localizada, atravs da flexibilizao dos processos produtivos (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989). Lubben (1989) observa que para atingir essa flexibilidade dos processos produtivos, deve-se reduzir os estoques, eliminar outros tipos de desperdcios, integrar e otimizar os sistemas, eliminando: a inspeo, o retrabalho e os desperdcios de equipamento e da mo-de- obra. Com tudo isso, pretende-se racionalizar os recursos de manufatura, maximizando o fluxo produtivo, ao invs das capacidades individuais de recursos (CHECOLI, 2000). 58 Slack et al. (1999) corroborando com Lubben (1989), afirmam que a eliminao de desperdcio, o envolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento contnuo so as caractersticas que distinguem essa filosofia de outras abordagens de aprimoramento de desempenho. Segundo Monden 12 (apud Checoli, 2000), nesse princpio operativo, h uma programao da produo mensal e outra diria. Com a programao mensal, tem-se o PMP, que expressa a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo, o que se denomina nivelamento da produo (CORRA e GIANESI, 1996). Para um funcionamento adequado, o nivelamento da produo necessita de reduo dos tempos de set up dos equipamentos, de focalizao e de reduo do volume de produo, de aumento do nmero de lotes a serem feitos e de uma relao entre clientes e fornecedores baseada na cooperao e na troca de informaes. Em conseqncia ao nivelamento da produo, obtm-se sincronia entre o mix de produtos demandado pelos clientes e a produo da empresa, gerando flexibilidade (SLACK et al., 1999). Conforme Erdmann (2000), este tipo de programao tambm elimina o planejamento detalhado de datas, prazos e seqenciamento. A programao da produo desse princpio operativo feito pelo sistema kanban. Seu objetivo proporcionar s empresas uma limitao da produo ao nvel necessrio, reduzindo o estoque em processo e de produtos acabados, indicando as prioridades de fabricao e simplificando os controles na produo, com a utilizao de controles visuais (ZACCARELLI, 1987). No sistema kanban, os estoques (denominados supermercados) so colocados estrategicamente entre dois pontos do fluxo produtivo, racionalizando seu uso e gerando confiabilidade e produtividade ao sistema. Apenas o ltimo posto recebe ordens de fabricao, enquanto os demais produzem quando o posto sucessivo busca material em seu posto, autorizando-o a produzir mais um lote daquele material (SLACK et al., 1999). Entre as modificaes na estrutura da produo, tem-se a alterao do lay out, que passa de departamentalizado para celular. Transforma-se assim a fbrica em minifbricas seqenciais e autnomas, gerando flexibilidade de curto prazo, padronizando e racionalizando o trabalho. As minifbricas tambm auxiliam na reduo do tempo de ciclo de fabricao e na rpida reao s oscilaes do mercado, pois trabalham com pequenos lotes (ANTUNES
12 MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produo. 4 ed. So Paulo: IMAM, 1984 59 JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989). Num crculo virtuoso, essa flexibilidade auxilia na eliminao de desperdcios, pois aponta a necessidade de produo de itens de qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo. A resposta s flutuaes do mercado feita principalmente atravs de adequados projetos de produto e de processo, equipamentos e mo-de-obra flexveis e reduo do tempo de preparao de mquinas. Assim, pretende-se reduzir a variedade e a complexidade do processo, mantendo-se a variedade dos produtos oferecidos (CORRA e GIANESI, 1996). A polivalncia exigida nesse princpio operativo indica, segundo Costa (1991), que as habilidades do trabalhador sero multiplicadas, para que ele possa ser utilizado em diferentes tarefas. O objetivo da polivalncia aproveitar o potencial de trabalho e a criatividade dos trabalhadores, auxiliando tambm na capacidade da empresa em atender, no mdio prazo, as variaes na demanda. Para Russomano (1995), o funcionrio polivalente deve ter mais responsabilidade e habilidade, desenvolvendo um trabalho de coordenao e at de planejamento e controle, beneficiando a empresa. Mas Tubino (1999) salienta que a polivalncia deve ser obtida atravs de um processo de treinamento contnuo, rotao de postos de trabalho, utilizao de lay out celular e processos autnomos de deteco de problemas, que favoream o desenvolvimento da multifuncionalidade. Nessa filosofia, os funcionrios devem ser constantemente treinados para identificar, analisar e corrigir os problemas de qualidade e de produtividade. Isto porque o foco a qualidade total, evitando erros, falhas, retrabalhos e desperdcios. Tubino (1999) destaca que para se obter qualidade total todas as atividades da empresa devem ter padres de trabalho simples e ser operadas dentro deste padro, evitando-se os erros de regulagem e operao. Esse princpio operativo enfatiza tambm a relao de longo prazo, forte e duradoura entre clientes e fornecedores. O envolvimento entre as partes deve iniciar j no projeto do produto e a nfase ao menor preo deve ser substituda pela garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes (TUBINO, 1999). Por fim, esse sistema considera a organizao e a limpeza da empresa como aspectos fundamentais para a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a condio moral dos trabalhadores (CORRA e GIANESI, 1996). Tagliari (2002) afirma que a limpeza induz a disciplina em relao aos principais aspectos da produo puxada e a organizao ajuda na visualizao dos problemas, focalizando os desperdcios. 60 2.2.3.3 Comparao entre os Princpios Operativos A partir do exposto, percebe-se que os princpios operativos possuem caractersticas diferentes e podem ter sua implementao facilitada ou dificultada perante as propriedades do sistema produtivo da empresa. Assim, sistemas que trabalham com grandes variedades de produtos e divergncia nos roteiros de produo podem no ter uma adequada implantao da filosofia puxada, principalmente na gesto do fluxo de materiais. Da mesma maneira, a introduo de produtos muito diferentes aos utilizados, na filosofia de produo puxada, dificultada, porque o novo produto pode demandar um rearranjo dos equipamentos, uma nova linha ou uma nova clula para acomod-lo (CORRA e GIANESI, 1996). Como o sistema de produo puxada pretende, segundo Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), reduzir os inventrios e as despesas operacionais, produzir conforme as necessidades do mercado e aumentar a rentabilidade dos investimentos, sua utilizao mais adequada em empresas de estrutura estvel e repetitiva no tempo. Enquanto isso, o sistema de produo empurrada constitui-se uma opo interessante para empresas que possuem muitas opes de produto, mudanas freqentes na engenharia e produtos ou demanda muito flutuante no mercado. Corra e Gianesi (1996) assim como Slack et al. (1999) consideram o sistema de produo empurrada mais complexo, detalhado e centralizado; sendo, por isto, apropriado aos nveis mais altos de controle, tais como: planejamento agregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos. A variao dos lead time prejudica o sistema de produo empurrada, pois reduz a fidedignidade entre os dados reais e planejados, comprometendo o planejamento e levando a decises erradas (CORRA e GIANESI, 1996). As atividades de curto prazo caracterizadas por uma descentralizao na tomada de deciso atendem com mais aderncia as necessidades da filosofia de produo puxada, uma vez que o controle da produo de curto prazo entregue aos funcionrios. O princpio operativo de empurrar a produo exige elevado nvel de disciplina dos funcionrios para garantir integridade e acuidade de informaes do sistema. Ao passo que sua passividade no induz melhoramentos nos nveis de qualidade, de lead time e de quebra de mquinas. J a filosofia puxada atua como um programa de melhoramento contnuo, diminuindo os estoques e eliminando as causas dos problemas (CORRA e GIANESI, 1996). 61 Slack et al. (1999), relacionando os sistemas puxado e empurrado, afirmam que o primeiro possui custos mais baixos com materiais, menor exposio a risco pela mudana de programao pelo consumidor e foco da operao nas datas prometidas ao consumidor. No quadro 5 apresentada uma comparao das caractersticas de cada filosofia discutida na fundamentao terica. Caracterstica Sistema de produo empurrada Sistema de produo puxada Capacidade de produo Definida pela capacidade da primeira operao Limitada; controlada pelo kanban Ciclos de produo Geralmente longos, com elevados lead time nfase no rpido fluxo de materiais Controle de qualidade da produo Aceita nveis moderados de defeitos. Os lotes de produo so rejeitados ou aceitos a partir de parmetros pr- determinados. O controle realizado depois da produo, dificultando a adoo de medidas corretivas No aceita defeitos de produo. O controle feito durante a mesma, permitindo a identificao das causas e a adoo de medidas corretivas Custo Utiliza a economia de escala, o conceito de valor adicionado e o lote econmico para reduzir custos Reduo de custos com diversificao dos produtos, agregao de valor, baixos lead time e eliminao de desperdcio Departamentos de apoio produo Baixa sinergia Alta sinergia Estoques So considerados vantajosos So considerados desperdcios Estoques em processo Grandes, em todos os lugares Pequenos, em todos os lugares Estrutura de produo Sees fixas (departamentos) Sees flexveis (clula de fabricao) Flexibilidade Grandes estoques e lead time reduzem a flexibilidade Pequena quantidade de estoques e baixos lead time mantm a flexibilidade Fluxo de produo Produo empurrada Produo puxada Identificao de oportunidade de melhoramento Melhoramentos so realizados quando as oportunidades surgem Reduo dos estoques de segurana, para forar a soluo dos problemas. Melhoramento contnuo Manuteno Corretiva e centralizada num departamento especfico Preventiva, descentralizada e realizada pelos prprios operadores Mo-de-obra Especializada, subutilizada e pouco flexvel. Rotatividade alta, baixo envolvimento Polivalente, bem utilizada, flexvel, com treinamento contnuo e autonomao Mquinas e equipamentos Especializados, utilizados em capacidade mxima, adequam a capacidade com a demanda Universais, subutilizados. O foco a adequao dos projetos do produto e do processo Planejamento Mais detalhado, menor velocidade de resposta Menos completo, maior velocidade de resposta Previses de venda Utilizadas para programar a produo e dimensionar o sistema produtivo Utilizadas apenas para dimensionar o sistema produtivo Programao da produo Feita com dados de previso de vendas, tempo padro, tamanho dos lotes, que devem ser precisos Feita atravs da necessidade do cliente, com tcnicas de controle visual (tipo kanban) Relao com fornecedores Concorrencial, com vrios fornecedores. Mxima vantagem no Cooperao, vantagens obtidas no longo prazo. Fornecedores nicos para 62 curto prazo, excessivas atividades de controle, sem compartilhamento de informaes cada produto Ritmo de produo Constante e homogneo, grandes estoques suprem a produo em eventuais paradas Responde diretamente s oscilaes do mercado Sincronizao da produo Desvinculao entre estoques e ritmos de trabalho. Reduzem a flexibilidade de resposta Busca nivelamento e sincronizao da produo, atravs do kanban, para atender as necessidades do cliente Sistema de informaes Externo estrutura produtiva Interno estrutura produtiva Tamanho dos lotes Grandes lotes econmicos Pequenos lotes, tendendo ao lote unitrio Quadro 5 Comparao entre os sistemas de produo empurrada e puxada Fonte: Adaptado de Fullmann et. al. (1989); Muls (1993) e Plantulio (1994). 2.2.3.4 Sinergia entre os Princpios Operativos Para Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), os princpios operativos puxado e empurrado embasam o desenvolvimento das principais tcnicas de administrao e controle da produo. Suas aplicaes devem considerar: limitaes da capacidade produtiva, natureza dos processos produtivos, nmero de produtos, tecnologia utilizada e natureza da demanda, para combin-las de maneira conveniente. Corroborando com essa idia, Slack et al. (1999) declaram que a escolha entre sistemas de administrao da produo depende das circunstncias e de quais abordagens diferentes podem coexistir num mesmo sistema produtivo, preservando suas respectivas vantagens. Na viso de Antunes Jr, Kliemann Neto e Fensterseifer (1989), a melhor opo seria a utilizao sinrgica das filosofias. As tcnicas de empurrar a produo foram desenvolvidas visando o gerenciamento de sistemas produtivos complexos. J a filosofia de puxar a produo pretende simplificar os sistemas produtivos, atuando diretamente sobre as causas da crescente complexidade dos mesmos. A simultaneidade dos dois sistemas pode existir quando h uma relativa folga no uso da capacidade da empresa em mdio prazo. Com a introduo da produo puxada nos nveis operacionais, o kanban seria o sistema utilizado na programao da produo, dando caractersticas multifuncionais e de controle do processo produtivo aos funcionrios. Alm disso, a produo puxada seria responsvel pela melhoria de qualidade, pela reduo de desperdcios e de lead time. A produo empurrada desenvolveria o planejamento da compra de materiais e todos os dados que fossem deixados de lado pela produo puxada, 63 tais como o planejamento de longo prazo, balanceamento das cargas na linha de produo em mdio prazo e mudanas nas especificaes tcnicas (ANTUNES JR, KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER, 1989; CORRA e GIANESI, 1996). Nesta segunda parte da fundamentao terica, discorreu-se sobre as formas desenvolvidas para administrar a produo de bens e servios. Inicialmente, discutiu-se sobre as etapas gerenciais necessrias para o desenvolvimento da produo: a definio do que produzir, com quais etapas, em que quantidades, a partir de quais matrias-primas e em quanto tempo. Mas, para que bens e servios sejam elaborados, no basta apenas gerenciar o processo. preciso ainda implementar tcnicas de produo que se relacionem com a maneira que a empresa prime pelo desenvolvimento de suas atividades. Alm da parte gerencial que organiza as atividades de produo, e das tcnicas que implementam a programao organizada, necessitam-se dos princpios operativos da produo. Esses, por sua vez, envolvem um arcabouo maior de conhecimentos, que contemplam caractersticas como as relaes desenvolvidas com fornecedores, clientes e colaboradores; definem a forma e os cuidados com as instalaes e os equipamentos da produo e discorrem sobre a importncia das atividades de controle. A partir da explanao conceitual sobre a organizao da produo de empresas, percebe-se a importncia de sua implementao num setor como o da Alimentao Coletiva. Atividades como a definio do que, como, por quanto tempo e em que quantidade produzir reduzem as possibilidades de erros e enfatizam a competitividade das organizaes aes indispensveis para um setor em expanso. 64 3 Procedimentos metodolgicos Mostra-se aqui a metodologia utilizada, baseada na fundamentao terica, para orientar a realizao da pesquisa e responder ao problema de pesquisa apresentado. 3.1 Natureza da Pesquisa Esta foi uma pesquisa com perspectiva transversal e carter no experimental. A pesquisa transversal aquela que estuda um fenmeno num dado momento da histria. J a pesquisa no experimental conceituada por Kerlinger (1980) como aquela que no permite manipular as variveis ou designar sujeitos ou condies aleatoriamente. O estudo teve ainda, quanto abordagem do problema, um carter qualitativo. A abordagem qualitativa preocupa-se com um nvel de realidade que no pode ser quantificado, pois trabalha com significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes (GODOY, 1995). O uso de mtodos qualitativos permite maior flexibilidade pesquisa, podendo conferir redirecionamento da investigao na medida em que o tema aprofundado e h um maior conhecimento e envolvimento com o cenrio em estudo. No que se refere aos seus objetivos, a pesquisa conceituou-se como: descritivo- exploratria. O enfoque descritivo, de acordo com Vergara (1998), expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, procurando descrev-los, classific-los e interpret-los, sem preocupao com a modificao da realidade (RUDIO, 2000). Segundo Trivios (1987), o estudo exploratrio permite ao pesquisador aprofundar suas anlises nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes e maiores conhecimentos sobre a mesma. Um estudo exploratrio ocorre numa rea de pouco conhecimento acumulado e sistematizado (VERGARA, 1998). Ele tem por objetivo desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, para a formulao de posteriores estudos. Para Godoy (1995), ao escolher-se o estudo exploratrio, necessrio tambm se manter alerta aos novos elementos ou dimenses que podero surgir no decorrer do trabalho. O modo de investigao da pesquisa foi o estudo de caso. Dentro desse modo de investigao, pode-se escolher trabalhar com um estudo de caso clssico ou com um estudo de casos mltiplos. Este estudo caracterizou-se por ser de casos mltiplos, pois se analisaram duas empresas fornecedoras de refeies coletivas do Estado de Santa Catarina. 65 No estudo de casos mltiplos, cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a prever resultados semelhantes (replicao literal) ou produzir resultados contrastantes apenas por razes previsveis (replicao terica). Inicialmente, foram contatadas 15 empresas fornecedoras de refeies no Estado de Santa Catarina. Destas, apenas duas empresas se disponibilizaram a participar da pesquisa, uma empresa catarinense e uma empresa de abrangncia nacional. Da empresa catarinense, escolheu-se a maior Unidade (1), para garantir uma complexidade de dados pesquisa. Da empresa nacional, optou-se pela Unidade (2) onde as novas nutricionistas recebem treinamento, devido facilidade de acesso s informaes, disponibilidade das nutricionistas responsveis pesquisa e tambm pela proximidade espacial da Unidade com a cidade de Florianpolis. Acredita-se que as informaes coletadas dos dois casos sejam semelhantes na maioria das variveis, mas que se contradigam em alguns pontos, mostrando que as particularidades das Unidades de Alimentao e Nutrio levam-nas a organizar sua produo de maneiras diferenciadas. Um estudo de caso, segundo Yin (1984), uma investigao emprica de um fenmeno atual dentro de seu contexto, especialmente quando no se percebe claramente os limites entre o fenmeno e o contexto. Na investigao de estudo de caso, abrange-se muito mais variveis do que pontos de dados. Por isso, baseia-se em vrias fontes de evidncias atravs da triangulao dos dados e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. 3.2 Delimitao do Estudo Considerando o objetivo central desta pesquisa caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no Estado de Santa Catarina, de modo a confrontar as caractersticas encontradas com a teoria da organizao da produo definiu-se como universo da pesquisa as empresas fornecedoras de alimentao que administram Unidades de Alimentao e Nutrio em Santa Catarina e que eram cadastradas no PAT, no ano de 2004. A opo por pesquisar empresas fornecedoras de refeies, ao invs de empresas que atuavam com auto-servio, explicada pela relao que as segundas tm com a refeio. As empresas que optam pelo auto-servio encaram a alimentao como um benefcio oferecido 66 sua clientela. As empresas fornecedoras de refeies consideram a refeio como um produto a ser comercializado. Desta forma, acredita-se que as remodelaes ocorrem com mais rapidez e mais profundamente nessas segundas, pois elas precisam atender s exigncias de um mercado consumidor, concorrendo nacional e internacionalmente (MARCON, 1997). Como j mencionado anteriormente, o PAT o indicador oficial das informaes pertinentes ao Setor de Alimentao Coletiva, devido aos benefcios concedidos pelo governo s empresas que fornecem alimentao para os trabalhadores. Por essa razo, optou-se por selecionar as empresas fornecedoras de refeio dentro do universo cadastrado, oficial e conhecido. 3.3 Seleo das variveis do estudo Conceitualizar uma construo abstrata que pretende explicar uma informao real. Para isso, restringe-se ao essencial dessa realidade, do ponto de vista do investigador. Construir conceitos ou variveis consiste em determinar as dimenses que o constituem, para explicar a realidade. Construir uma varivel tambm definir indicadores, que iro medir as dimenses (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992). Uma varivel pode ser operatria isolada (construda empiricamente, a partir de observaes reunidas por outros) ou sistmica (construda por raciocnio abstrato, deduo). O nmero de dimenses e indicadores varia conforme as variveis (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992). Para garantir uma coleta de dados suficiente, que geraria a anlise da organizao da produo das UANs tratadas neste estudo, elaborou-se uma lista com 4 variveis sistmicas, subdivididas em dimenses e indicadores, que deveriam ser enfocados durante a entrevista. As variveis com suas dimenses e indicadores correspondentes esto apresentados no quadro 6, a seguir: Variveis sistmicas Dimenses Indicadores Horrio de funcionamento Estrutura organizacional Funcionamento, hierarquia e tecnologia Implantao de novas tecnologias Tipo de servio Tipo de contrato Contrato de prestao de servio implementado Controle dos itens porcionados Fluxo de produo Fluxo de produo Projetos e reformas Viso sobre a importncia do planejamento Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio Planejamento das atividades Horizonte de planejamento 67 Etapas do planejamento Elaborao do cardpio Influncia da aparncia final Cardpios alternativos Implantao de novas preparaes Definio do modo de preparo Planejamento do cardpio, ficha de preparao e modo de preparo Reviso do processo Planejamento da produo Definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo Definio de longo prazo das quantidades de refeies a produzir Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo Definio de curto prazo das quantidades de refeies a serem servidas Utilizao de software Clculo de necessidades de materiais Utilizao de estoques de segurana Utilizao de produtos pr-processados Nmero de fornecedores Formalizao do contrato Especificao de matria-prima Relao de parceria Elaborao da lista de compra, seleo dos fornecedores e compra de insumos Sistema de compras Atividades realizadas no recebimento Recepo e conferncia das matrias-primas Devoluo dos produtos no conforme Acondicionamento temperatura ideal Acondicionamento diferenciado para os produtos Estocagem dos insumos temperatura adequada Preferncia pela utilizao dos produtos com data de validade mais prxima Equipamentos Gargalos Ordens de produo formalizadas e descritas Estabelecimento das ordens de produo Simultaneidade de informaes aos funcionrios Reprogramao das quantidades Solues para a reprogramao Reprogramao e nivelamento da produo Nivelamento da produo Atividades de pr-preparo Atividades de preparo Programao das atividades principais Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies Atividades de porcionamento e distribuio Clculo para a definio do nmero de funcionrios Formao dos funcionrios Processo de contratao Grau de turn over e absentesmo Treinamento inicial Treinamento dos funcionrios Opo por trabalho fixo ou polivalente Programao das atividades secundrias Contratao e treinamento de funcionrios Capacidade de participao e autonomia dos funcionrios 68 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes Responsabilidade pela manuteno dos equipamentos Tipo de manuteno utilizada Manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes Manuteno das instalaes Eliminao de dejetos Eliminao de dejetos Cruzamento do fluxo de lixo com o de alimentos Acompanhamento da quantidade utilizada Controle quantitativo das sobras Controle qualitativo das sobras Controle de estoque Tempo total de transformao da matria- prima em preparaes prontas, incluindo o tempo de estoque Tempo total de transformao da matria- prima em preparaes prontas, excluindo o tempo de estoque Atrasos na produo Tempo de consumo Controle de custo Iniciativas de reduo de custo Manual de Boas Prticas de Fabricao POPs APPCC Controle de pragas Presena de defeitos de produo Capacidade de rastrear fornecedores e operaes problemticas Liberao do produto Controle e apurao de resultados Pesquisa de satisfao Educao nutricional aos funcionrios e clientes Educao nutricional Quadro 6 Lista de conceitos sistmicos, dimenses e indicadores utilizados na coleta de dados 3.4 Tcnicas de coleta de Dados A coleta de dados corresponde ao conjunto das operaes, atravs do qual o modelo de anlise submetido ao teste dos fatos e confrontado com dados observveis (QUIVY e CAMPENHOUDT, 1992). Os dados da coleta podem ser classificados como primrios ou secundrios. Os primrios referem-se aos dados coletados pelo pesquisador, atravs de questionrios, entrevistas ou observaes. J os dados secundrios esto relacionados s informaes coletadas em publicaes disponveis, oficiais ou no. 69 Inicialmente, realizou-se uma pesquisa bibliogrfica em peridicos especializados, relatrios diversos, arquivos e outras fontes de dados, direta ou indiretamente relacionados com a questo analisada, na busca de informaes pertinentes ao tema deste estudo. Essa pesquisa bibliogrfica gerou uma sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, definida como o primeiro objetivo especfico desta pesquisa. Para a coleta de dados primrios, utilizou-se um roteiro de entrevista semi- estruturada (Apndice 1) e a observao no-participante. A entrevista semi-estruturada o instrumento com o qual o pesquisador, conhecendo os aspectos que almeja pesquisar, formula pontos que deseja tratar na entrevista, e o entrevistado tem liberdade para expressar-se. possvel, nesta tcnica, usar uma lista de tpicos a serem enfocados durante a entrevista, mas necessrio que os pontos enfatizados no direcionem a resposta do entrevistado (SELLTIZ et al., 1987 e RICHARDSON et al., 1989). A entrevista foi destinada s nutricionistas e a alguns funcionrios (cozinheiras e auxiliares de cozinha) das Unidades estudadas. Alm disso, pode-se entrevistar tambm o diretor comercial da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 1. Com a supervisora da regio da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 2, obtiveram-se conversas informais atravs da Internet, mas pelos compromissos daquela, no foi possvel agendar uma entrevista. O fato de no entrevistar a supervisora da regio da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 2 no foi considerado prejudicial pesquisa, uma vez que as nutricionistas entrevistadas na Unidade 2 trabalhavam no local h bastante tempo, possuindo assim todas as informaes necessrias para o desenvolvimento deste estudo. J a entrevista feita ao diretor comercial da empresa fornecedora de refeies que administra a Unidade 1 foi de grande benefcio ao trabalho, uma vez que muitas atividades desta Unidade so de responsabilidade e desenvolvidas na sede da empresa. Essa entrevista tambm foi importante pois a nutricionista desta Unidade trabalhava no local h apenas cinco meses. A entrevista com os participantes foi agendada previamente e realizada no local de trabalho de cada um deles. A coleta de dados iniciava-se com uma breve explicao dos motivos da entrevista e a assinatura do termo de consentimento (Apndice 2) para utilizao dos dados obtidos. Em seguida, solicitava-se que o entrevistado discorresse sobre o desenvolvimento de cada uma das variveis acima descritas na Unidade que ele trabalhava, atravs de perguntas abertas. Para possibilitar o acesso a um maior nmero de dados, utilizou- 70 se uma lista de dimenses e indicadores, que eram subdivises das variveis mencionadas acima. Alm da entrevista semi-estruturada, utilizou-se a observao no participante. Para Quivy e Campenhoudt (1992), a observao pretende captar os comportamentos no momento em que os mesmos se produzem e em si mesmos, sem a mediao de documentos ou testemunhos posteriores. Suas vantagens so a espontaneidade da coleta de um material no suscitado pelo pesquisador e a autenticidade relativa aos acontecimentos em comparao com documentos e discursos. Na observao no participante, utilizou-se um dirio de campo com as mesmas variveis, dimenses e indicadores que compuseram a entrevista. Acompanharam- se as atividades desenvolvidas em cada Unidade, a fim de descrever as caractersticas de sua organizao da produo. 3.5 Tratamento e Anlise dos Dados Aps a coleta de dados, iniciou-se a fase de anlise e interpretao das informaes coletadas. A anlise de dados consiste em examinar, categorizar, tabular e, muitas vezes, recombinar as evidncias no sentido de atender s proposies iniciais do estudo. O objetivo desta etapa reunir as observaes de maneira coerente e organizada, de forma que seja possvel responder as questes de pesquisa (DENCKER, 2000). Yin (1984) sugere que esta fase seja feita baseada em leitura das proposies tericas, seguida pelo desenvolvimento da descrio do estudo, para, no confronto entre as realidades tericas e prticas, proceder s concluses cabveis. Quivy e Campenhoudt (1992) descrevem esta fase em trs operaes: a primeira a descrio dos dados, com sua apresentao na forma exigida pelas variveis anteriormente definidas e de maneira que sejam claramente evidenciados pelas descries. A segunda o relacionamento entre as variveis, em conformidade com o encontrado nas hipteses e no referencial terico. A terceira operao a comparao das relaes observadas com as relaes teoricamente esperadas levando busca do significado das diferenas encontradas. O tratamento e a anlise dos dados desta pesquisa foram feitos inicialmente com a transcrio das entrevistas gravadas com os funcionrios e com a releitura das anotaes feitas, pela pesquisadora, no dirio de campo. Estes dados possibilitaram a descrio da organizao da produo de cada uma das Unidades pesquisadas. Com isso, compararam-se analiticamente essas informaes com a sistematizao dos conhecimentos de Planejamento e 71 Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, destacando as convergncias e divergncias da organizao da produo das duas Unidades estudadas, frente teoria sistematizada. 3.6 Devoluo dos resultados s Unidades pesquisadas fundamental que ao final de um estudo, os participantes recebam uma anlise dos dados coletados. Essa atitude garante a validade prtica do estudo, pois, com a discusso dos resultados, o pesquisador pode proporcionar benefcios aos pesquisados, gerando melhorias prticas naquelas variveis pesquisadas. Alm disso, a devoluo dos resultados facilita a realizao de outras pesquisas aplicadas nestes mesmos locais, pois os pesquisados percebem a importncia dos dados fornecidos, a lisura do pesquisador e a aplicao dos resultados obtidos. A devoluo dos resultados deste trabalho foi feita com a entrega da dissertao e uma explanao dos resultados obtidos aos supervisores, diretores, nutricionistas e demais funcionrios das Unidades participantes. 72 4 Descrio e anlise dos dados Neste captulo, so apresentados os resultados obtidos com a coleta de dados, a fim de responder a pergunta de pesquisa desta dissertao. Nesta pesquisa, estudaram-se e coletaram-se os dados de duas UANs que, por um pedido das prprias empresas, sero apenas chamadas de Unidade 1 e Unidade 2. O processo produtivo de uma UAN, como descrito a seguir, possui caractersticas prprias e, por vezes, se aproxima de um ou de outro princpio operativo. Desta forma, mais do que descrever como seria a produo puxada ou empurrada numa Unidade de Alimentao e Nutrio, rene-se os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para as mesmas, e em seguida avalia-se as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas. No primeiro tpico deste captulo, sistematizaram-se os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, analisando suas particularidades, complexidades e importncia. J num segundo momento, analisou-se as convergncias e as divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo. A diviso proposta neste segundo tpico abrange as quatro variveis da organizao da produo de UANs, quais sejam: sua estrutura, seu planejamento da produo, sua programao de atividades principais e sua programao de atividades secundrias. Utilizando as dimenses e os indicadores apresentados na metodologia deste estudo, explana-se a teoria da organizao da produo de UANs. A seguir, expe-se a forma como as Unidades pesquisadas desenvolvem esta etapa da organizao da produo, tecendo comentrios e recomendaes para as mesmas. Ao fim, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias encontradas nestas UANs, frente teoria da organizao da produo, incluindo no mesmo as recomendaes para as Unidades estudadas. 4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio No item 2.2 Administrao da Produo, definiu-se que a Administrao da Produo gerencia as operaes fsicas da empresa, objetivando melhorar o desempenho dos recursos produtivos envolvidos: homens, mquinas, materiais, tecnologias e sistemas de 73 administrao (SLACK et al., 1999). Para tanto, ela pode ser dividida em uma parte tcnica (as Tcnicas de Programao e Controle) e uma parte gerencial (o PCP) (ERDMANN, 2000). Mas o tipo de organizao da produo da empresa (seu princpio operativo) depende da forma como se implementa as tcnicas de programao e controle e o PCP. Quando discorre sobre a parte gerencial da Administrao da Produo, Erdmann (2000) divide o PCP em oito subetapas: o projeto do produto, o projeto do processo e a definio de quantidades a produzir (na etapa de planejamento); a definio da necessidade de produtos finais, o clculo das necessidades de material, a definio de prazos, capacidades e ajustes, a liberao das ordens e o controle (na etapa de programao e controle). Assim como toda empresa, o funcionamento das UANs depende da definio clara de seus objetivos, de sua estrutura administrativa, de suas instalaes fsicas e recursos humanos e, sobretudo, da normatizao de todas as operaes desenvolvidas. Nessas empresas, o planejamento e a organizao da produo exercem um papel decisivo na garantia de mercados, por atuarem estratgica e decisivamente, frente s crescentes exigncias dos consumidores por reduo de custos, aumento da qualidade, maior variabilidade de cardpios e produtos confiveis. Mesmo com a visvel importncia que o planejamento e a organizao da produo exercem nas UANs, eles so frequentemente postos de lado, principalmente pelo desconhecimento de como aplic-los. O planejamento possibilita que uma UAN se programe em longo, mdio e curto prazo nas atividades que pretende desenvolver. Com ele, possvel adequar a capacidade produtiva com a demanda pelo servio prestado, contratar um nmero satisfatrio de funcionrios, fazer um cronograma de seu treinamento, elaborar o cardpio que ser fornecido, adquirir os insumos necessrios e estudar a melhor forma de produzir. As atividades de longo prazo, que tm carter estratgico, podem e devem ser discutidas num mbito maior da UAN, com a direo da empresa e outras reas envolvidas. Essa integrao permite que as atividades sejam mais coerentes com a meta da empresa. J as atividades de mdio e curto prazo devem ser desenvolvidas com os prprios funcionrios, que esto diretamente envolvidos com a produo e permitem que o planejamento seja mais dinmico. Por fim, destaca-se que quanto mais informaes so disponibilizadas para a confeco do planejamento, mais completo e coerente ele fica com a produo. A descrio das atividades desempenhadas numa UAN pode auxiliar na compreenso da complexidade do trabalho desenvolvido na mesma. Silva Filho (1996) e Proena (2000) dividem as atividades do processo produtivo de refeies em atividades principais e atividades secundrias. As atividades principais so aquelas diretamente 74 relacionadas ao processamento de alimentos. J as atividades secundrias ou anexas so aquelas que do suporte ao processamento de refeies (PROENA, 2000; RIBEIRO, 2002). Dessa forma, so atividades principais, segundo Silva Filho (1996) e Proena (2000): a recepo e conferncia das matrias primas, a estocagem dos insumos temperatura adequada, o pr-preparo e o preparo dos alimentos, a conservao da preparao pronta e a distribuio. J como atividades secundrias, os autores (1996 e 2000) listam: a eliminao dos dejetos, a higienizao das instalaes, dos equipamentos e dos utenslios. Atravs do estudo desenvolvido, sobre a Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio, para a elaborao dessa pesquisa, percebeu-se que algumas atividades principais (elaborao do cardpio, definio das quantidades a produzir, elaborao das listas de compras, realizao das compras) e outras secundrias (contratao e treinamento de funcionrios, manuteno das instalaes, equipamentos e utenslios, educao nutricional de funcionrios e clientes e apurao dos resultados) poderiam ser acrescentadas quelas j mencionadas, a fim de melhor explicar a complexidade do funcionamento de uma UAN. Desta forma, apresenta-se a figura 2, que a descrio genrica do processo produtivo de refeies, criada a partir da sistematizao dos conhecimentos tericos em Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio e que divide as atividades em principais (fluxograma central) e secundrias (atividades satlites, que rodeiam o fluxograma central). 75 Figura 2 Descrio genrica de um processo produtivo de refeies Conforme preconizado por Erdmann (2000), dentro da etapa de planejamento h o projeto do produto, o projeto do processo e a definio de quantidades a produzir. Criando-se um paralelo entre esses estgios e o ocorrido dentro de uma UAN, temos a elaborao do cardpio e de novas preparaes, o desenvolvimento de fichas de preparao e dos fluxogramas de produo e a determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies que ser produzida. A programao da produo define o que e quanto produzir de cada preparao que ser servida pela UAN. Nesta etapa, esto todas as atividades principais no contempladas no planejamento da produo: elaborao da lista de compras, realizao das compras, recepo 76 e conferncia das matrias-primas, estocagem dos insumos temperatura adequada, pr- preparo e preparo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio. Simultaneamente, tambm so realizadas as atividades secundrias, como a contratao e o treinamento dos funcionrios, a educao nutricional para funcionrios e clientes, a eliminao dos dejetos, o controle e a apurao de resultados (de tempo, quantidade, estoque, custos e qualidade), a higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes, a manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes. As atividades de controle, que na Administrao da Produo visto na seqncia do PCP, numa UAN so definidas como atividades de apoio, e por tal razo sero abordadas no item condizente com essas atividades. No quadro 7, destacam-se as etapas do Planejamento e Controle da Produo com suas respectivas correspondncias no processo produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio. Etapas do Planejamento e Controle da Produo Atividades principais do processo produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio Projeto do produto Elaborao do cardpio e de novas preparaes Projeto do processo Desenvolvimento das fichas de preparao e dos fluxogramas de produo Definio de quantidades a produzir Determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies que ser produzida. Definio da necessidade de produtos finais Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo Clculo das necessidades de material Elaborao da lista de compras, seleo dos fornecedores e compra dos insumos, recepo e conferncia das matrias- primas, estocagem dos insumos temperatura adequada Definio de prazos, capacidades e ajustes Estabelecimento de ordens de produo, reprogramao e nivelamento da produo Liberao das ordens Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies Controle Controle de quantidade, tempo, custo, estoque e qualidade higinico-sanitrio Quadro 7 Correspondncia das atividades de Planejamento e Controle da Produo com o processo produtivo de Unidades de Alimentao e Nutrio. Na seqncia dessa dissertao, ser apresentada a anlise das convergncias e divergncias encontradas das Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente teoria da organizao da produo. Essa anlise ter como base para a discusso a figura 2 e a correlao feita no quadro 7. 77 4.2 Anlise das convergncias e divergncias encontradas nas Unidades de Alimentao e Nutrio estudadas, frente a teoria da organizao da produo Ser descrita, neste tpico, a organizao da produo das duas Unidades pesquisadas, a partir da sistematizao dos conhecimentos tericos de PCP para UANs, elaborada no item 4.1, desta dissertao. Alm da descrio, ser feita uma anlise das convergncias e divergncias da organizao da produo das UANs estudadas frente teoria sistematizada. 4.2.1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio Nas UANs, conforme Teixeira et al. (2000), so desenvolvidas atividades que se enquadram nas funes tcnicas, administrativas, comerciais, financeira, contbil e de segurana. Na sua gesto da produo, a UAN precisa obter e reter informaes que subsidiem a deciso de que tipo, em que quantidade, em que tempo e de que maneira comprar os ingredientes, bem como escolher os tipos de preparaes, suas quantidades, o momento e a forma de serem produzidas, a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao e a oferta de refeies ao pblico. Segundo Marcon (1997), da mesma forma que diversos setores da economia, as UANs, independente de seus objetivos e do tipo de gesto, utilizam e implementam, na sua criao, conceitos da administrao cientfica do trabalho, desencadeando uma hierarquizao do servio, com a separao de quem planeja e de quem executa. Por essa razo, a descrio detalhada e sistematizada dos processos de produo e funcionamento (na forma de fluxogramas, rotinas de trabalho, controle, roteiros, normas, manuais, custos, legislao e recursos humanos) est envolvida direta ou indiretamente com o processo de produo de refeies e pretende garantir que a refeio produzida seja distribuda no horrio pr-estabelecido (VIANA, 1996). Independente do tipo de UAN e do contrato firmado, o servio de alimentao, na viso de Santana (1996), pode ser considerado uma indstria que fabrica produtos diferentes a cada ciclo produtivo e a cada dia, apresentando, conseqentemente, um grau de dificuldade relativamente alto na organizao da produo. 78 4.2.1.1 Funcionamento, hierarquia e tecnologia O horrio de funcionamento de uma UAN deve ser correspondente ao tempo em que seu cliente precisa de seus servios, com adio de um perodo anterior (para elaborar a refeio e arrumar o refeitrio) e outro posterior (para higienizar equipamentos, utenslios e instalaes). As Unidades estudadas possuem caractersticas de funcionamento e estrutura prximas. Seus funcionamentos ocorrem de segunda a sexta-feira, variando apenas nos horrios, que maior da Unidade 2, pois tambm apresenta maior nmero de refeies servidas e de variedade de cardpios. J a estrutura organizacional das UANs pode variar de acordo com suas necessidades. A estrutura organizacional possibilita a administrao de uma empresa, atravs da racionalizao do trabalho, e resulta numa diviso do trabalho em funes especializadas (TEIXEIRA et al., 2000). Outra semelhana nas Unidades estudadas o organograma e a hierarquia. Ambas possuem o nutricionista como gerente da Unidade, sendo que no segundo nvel esto as cozinheiras e num terceiro nvel da hierarquia encontram-se as auxiliares de cozinha e de servios gerais. No h uma regra que defina o grau de hierarquizao necessrio dentro das UANs. Mas sabe-se que, em geral, essa hierarquizao em trs nveis, como demonstrada nas Unidades pesquisadas freqente e transparece as relaes de comando e subordinao entre a nutricionista e os funcionrios da produo. Teoricamente, as UANs encaminham-se para modificaes do processo tradicional de elaborar refeies, utilizando cada vez mais novas tecnologias para antecipar as necessidades dos clientes. Essas inovaes podem ser classificadas em novos equipamentos, novos produtos e novos processos produtivos. Por serem, de maneira simplificada, fbricas de preparao de refeies, a atualizao constante dos equipamentos utilizados tambm pode contribuir para manter sua competitividade. Dentre os novos equipamentos desenvolvidos para UANs, h o forno combinado, que teve suas caractersticas, vantagens e desvantagens expostas na fundamentao terica deste estudo. J entre os novos produtos destinados a UANs, encontram-se os, tambm j mencionados, gneros pr-preparados (ou de terceira, quarta e quinta gerao), que permitem a transformao da UAN numa cozinha de montagem, responsvel apenas pela finalizao 79 das preparaes. Nas opes de novos processos produtivos, destacam-se, alm da cozinha de montagem, as opes diferenciadas de atendimento, com personalizao dos servios e os novos sistemas de informao e de relaes de parceria entre fornecedores e clientes. As novas tecnologias importam tanto para a Unidade 1 quanto para a Unidade 2. As empresas participam de feiras, assinam revistas e repassam as informaes s nutricionistas. Mesmo assim, dentre os equipamentos utilizados pelas Unidades, nenhum pode ser considerado uma nova tecnologia. A coleta de dados nas Unidades pesquisadas mostra que h uma preocupao por parte das empresas fornecedoras em conhecer as novas tecnologias existentes. Mas, mesmo assim, a transferncia de tecnologia para as Unidades estudadas ainda no ocorre, pois as empresas acreditam que as novas tecnologias so caras e dispensveis para uma Unidade de pequeno porte. Um estudo de viabilidade de implantao de novas tecnologias poderia auxiliar as empresas a discutir quais equipamentos so os mais adequados a cada Unidade, garantindo assim os benefcios que uma nova tecnologia pode trazer ao setor. importante recomendar tambm que as informaes sobre as novas tecnologias tambm sejam repassadas aos demais funcionrios da Unidade, a fim de que os mesmos estejam integrados s novas tecnologias do setor e as atividades que ocorrem na empresa onde trabalham. A produtividade e a qualidade dos servios prestados no exigem necessariamente uma UAN de ltima gerao, repleta de equipamentos modernos. Mas a aquisio de alguns novos equipamentos e a utilizao de novas tecnologias podem favorec-la, pois facilita o trabalho dos funcionrios, agiliza o processo produtivo, reduz os esforos fsicos exigidos na elaborao das refeies, dentre outros fatores. 80 No quadro 8, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do funcionamento, hierarquia e tecnologia das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Horrio de funcionamento Dependente do tempo exigido pelo cliente Segue as necessidades do cliente Segue as necessidades do cliente Estrutura organizacional Varia de acordo com a necessidade da UAN 3 nveis hierrquicos (nutricionista, cozinheira e auxiliares) 3 nveis hierrquicos (nutricionista, cozinheira e auxiliares) Utilizao cada vez maior de tecnologias que facilitem o processo produtivo Conhece as novas tecnologias, mas no as utiliza Conhece as novas tecnologias, mas no as utiliza Implantao de novas tecnologias Para as duas Unidades: estudar a viabilidade de implantao de novas tecnologias, definindo os equipamentos mais adequados a cada Unidade; repassar as informaes sobre novas tecnologias para todos os funcionrios. Quadro 8 Convergncias e divergncias do funcionamento, hierarquia e servio prestado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao, com recomendaes que foram propostas para as Unidades. 4.2.1.2 Contrato de prestao de servio implementado As Unidades estudadas atendem quantidades diferentes de clientes, com diferentes tipos de servios e opes de cardpios. A Unidade 1 oferece dois horrios de almoo e um de jantar, enquanto que a Unidade 2 oferece caf da manh, almoo, lanche da tarde e jantar. O nmero total de refeies servidas/dia de 690 e 1950, respectivamente e o nmero de opes dirias de cardpios no almoo e no jantar de 1 e 4 opes, respectivamente. Os cardpios alternativos oferecidos pela Unidade 2 so: refeio grelhada, refeio denominada light (composta por carne grelhada, guarnio, fruta, suco e po) e sanduche, alm da refeio normal. Alm disso, a Unidade 2 tambm serve ch e caf diariamente diretoria e presta, se necessrio, servio de coffee break. Percebe-se com a anlise de dados, que a Unidade 2 oferece quatro opes de cardpios e atende um pblico trs vezes maior, quando comparada com a Unidade 1. Essa diferena, no tipo de servio oferecido, aumenta a complexidade e abrangncia das atividades da Unidade 2. Essa distino tambm influencia suas atividades de planejamento e controle da programao, que envolvero maior nmero de variveis e devero ser mais completas e precisas. Como definido na fundamentao terica deste estudo, o Setor de Alimentao Coletiva possui alguns tipos de contratos que regem as atividades entre o cliente e o 81 fornecedor: administrao cooperada (parcerias), contrato de preo real, contrato de preo fixo, gesto mista, mandato puro, mandato derivado (direto) e dupla garantia (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). O contrato que rege as duas Unidades o mesmo, o contrato de preo fixo. As vantagens e desvantagens para este tipo de contrato, segundo as nutricionistas entrevistadas tambm so as mesmas. Como vantagens, tem-se o controle interno que a Unidade possui e a garantia de um faturamento mnimo mensal; como desvantagens so citadas o aumento constante da matria-prima e a conseqente defasagem entre o preo contratado e o custo real da alimentao. No contrato de preo fixo, o cliente determina o padro da refeio e a partir deste, fixa-se em contrato o preo unitrio da refeio, por um perodo determinado. Assim, o fornecedor responsvel pelas alteraes de valores de matria-prima, mo-de-obra e despesas gerais, alm de custos adicionais aos processos operacionais e administrativos que ocorram (COZINHA INDUSTRIAL, 1995c). O contrato por preo fixo pode prejudicar a gesto de preo e qualidade do servio prestado, gerando dificuldades de relacionamento e comunicao entre cliente e fornecedor de refeies (PROENA, 2000). Ribeiro (2002) complementa, afirmando que nestes contratos, comum haver necessidade de otimizar gastos e melhorar performances, para manter a lucratividade ou a sobrevivncia da empresa. A recomendao proposta, para as duas Unidades, a modificao do tipo de contrato estabelecido entre as empresas fornecedora e beneficiria para um tipo que seja vantajoso para ambas. Caso esta recomendao no possa ser seguida, pode-se sugerir ainda, uma maior ateno sobre as desvantagens listadas no contrato tipo preo fixo. O contrato administrado pelas Unidades indica que alguns itens devem ser porcionados, quantificando o que cada cliente pode consumir. Nas duas Unidades, a carne, a guarnio e a sobremesa so porcionados. Alm destes itens, na Unidade 1, o suco tambm tem seu consumo controlado. O tipo de controle que as Unidades fazem sobre o consumo desses itens varia em relao ao tipo de produto oferecido. Na Unidade 2, todos os itens so controlados pelos funcionrios. J a Unidade 1 tem um maior controle sobre o consumo da carne, enquanto que os demais itens so controlados por placas, que avisam a quantidade mxima da qual o cliente pode se servir. Nas Unidades pesquisadas, no foi observado desrespeito por parte dos clientes em relao ao porcionamento de alimentos firmado entre as empresas fornecedora e beneficiria. 82 Percebe-se que cada Unidade faz o controle dos itens porcionados de maneira distinta e que seus clientes aceitam as formas de controle como naturais e necessrias. O tipo de controle utilizado pelas Unidades permite tanto uma convivncia agradvel entre as partes, quanto um monitoramento e controle das quantidades consumidas. A forma de controle dos itens porcionados varia conforme a necessidade da Unidade e do tipo de controle que os clientes exigem. Assim, um bom controle, aquele que permite uma convivncia entre a empresa fornecedora e o cliente, sem ser incisivo ou autoritrio. No h necessidade de um controle maior que o das exigncias e necessidades dos clientes. Se o tipo de controle feito suficiente para permitir essa relao, no h necessidade de ser alterado. Por isso recomenda-se apenas a manuteno das atividades j realizadas de controle dos itens porcionados. No quadro 9, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do contrato de prestao de servio implementado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Tipo de servio Varia de acordo com o contrato firmado e as necessidades do cliente 1 tipo de cardpio. No h refeies transportadas, servios para eventos (coffee break ou coquetis), chs e cafs para a diretoria 1 opo (no caf da manh e no lanche da tarde) e 4 opes (no almoo e no jantar). Tambm serve refeio transportada, caf e ch para a diretoria e coffee break, se necessrio H 7 tipos de contratos: administrao cooperada, contrato de preo real, contrato de preo fixo, gesto mista, mandato puro, mandato derivado e dupla garantia Preo fixo, com guarnio, carne, suco e sobremesa porcionados Preo fixo, com guarnio, carne e sobremesa porcionados Tipo de contrato Para as duas Unidades: modificar o tipo de contrato estabelecido ou ateno quanto s desvantagens do contrato de preo fixo. Controle dos itens porcionados Depende da necessidade imposta pelos clientes Apenas para a carne, demais itens por placas que indicam quantidade De todos os itens, pelos funcionrios Quadro 9 Convergncias e divergncias do contrato de prestao de servio implementado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 83 4.2.1.3 Fluxo de produo Assim como as demais fbricas, tambm h limitaes na organizao da produo de UANs. Mas as peculiaridades da matria-prima (o alimento) tornam algumas limitaes mais significativas e o seu funcionamento mais complexo. Um lay out adequado de uma UAN deve proporcionar integrao entre as etapas de produo, fluxo livre e boas condies de trabalho. Ao mesmo tempo, um lay out coerente numa UAN evita cruzamentos desnecessrios de gneros e funcionrios e m utilizao de seus recursos. Os principais problemas relacionados ao lay out inadequado so espaos insuficientes, aglomerao de equipamentos, espaos desnecessrios, ausncia de reas, precrias condies fsicas e ambientais (SILVA JR, 1996). Entre os entraves do fluxo de produo est a necessidade de planejar a produo sem que haja retrocessos. Assim, imprescindvel que desde o recebimento da matria-prima at a distribuio da refeio pronta, o alimento siga um fluxo para frente (BRASIL, 2004). Na organizao da produo, deve-se procurar distinguir e evitar cruzamentos entre os circuitos contaminantes (dejetos e utenslios sujos), os circuitos limpos (alimentos preparados e utenslios limpos) e os circuitos de operadores e clientes. Estes aspectos sanitrios e as especificidades do trabalho fazem com que a rea fsica da UAN, com processos produtivos tradicionais, tenda a ser grande e onerosa (PROENA, 2000). No que se refere aos fluxos de produo, a disposio espacial das Unidades no permite que os mesmos sejam unidirecionais. A Unidade 1 desenvolve suas atividades no primeiro andar de um prdio e possui formato retangular. Seu recebimento de mercadorias e seu descarte de lixo ocorrem pela mesma entrada, que tambm cruza com o fluxo de deslocamento de refeies prontas da rea de preparo para o refeitrio. Como sua rea de estocagem fica no final da construo, as matrias-primas recebidas percorrem toda a rea de produo, no momento de seu recebimento, sendo que o mesmo ocorre (mas no sentido inverso) com o lixo que descartado pela Unidade. A Unidade 2 tambm possui formato retangular, mas desenvolve suas atividades no andar trreo. O espao destinado para a distribuio de refeies muito superior, em rea, ao espao fsico de produo de refeies. As reas de recebimento e armazenamento so fisicamente divididas da rea de produo de refeies. Desta forma, o fluxo dos alimentos in natura no cruza com o fluxo dos alimentos prontos para consumo. Mas, como o espao destinado produo de refeies pequeno, o fluxo de alimentos ainda pode transpor-se 84 com o fluxo de lixo. Por fim, o fluxo de pessoal, de alimentos in natura e de lixo atravessam- se, pois h apenas uma opo de entrada de alimentos e pessoal e de sada de lixo. Como medida paliativa, as Unidades pesquisadas estabeleceram aes que favorecem o cumprimento, em parte, da exigncia sanitria. Na Unidade 1, o recebimento de mercadorias e o descarte de lixo acontecem em momentos distintos da finalizao e distribuio da refeio. Enquanto que na Unidade 2, a diviso fsica entre as reas de recebimento e armazenamento das matrias-primas e a rea de produo dos alimentos dificulta o contato entre alimentos in natura e os prontos para o consumo. Recomenda-se, dessa forma, que a rea fsica da produo das duas Unidades seja melhor dividida, de forma a possibilitar uma reduo do encontro dos fluxos de alimentos no processados, processados e o lixo. Os projetos de construo ou reforma de uma UAN interferem nas condies de trabalho (ambiente fsico), na sade do trabalhador, no fluxograma do servio e na garantia higinico-sanitria da refeio produzida. O lay out e a estrutura fsica de uma UAN influenciam diretamente no processo produtivo da refeio. Uma reforma, diferentemente da implantao de uma nova UAN, requer um planejamento rigoroso e mais elaborado; pois, na grande maioria das vezes, ela ocorre pela necessidade de maior atendimento e quase nunca para melhorar o atendimento j existente. Sabe-se tambm que quanto maior a participao de profissionais de vrias reas, mais adequado ser o resultado obtido (SILVA JR, 1996). Mantendo a similaridade, percebe-se que as Unidades passaram por reformas em seus refeitrios, a fim de tornar o momento de distribuio da refeio mais agradvel aos clientes. Na Unidade 1, em breve haver a continuao da reforma do refeitrio; enquanto que na Unidade 2, pretende-se fortalecer sua produo e garantir melhor qualidade nas refeies servidas, ambicionando assim uma reforma e ampliao nas dependncias de seu processo produtivo. recomendado ento que as Unidades desenvolvam suas reformas estruturais com base em planejamento de atividades e a partir de uma equipa multiprofissional. 85 No quadro 10, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do fluxo de produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Sempre unidirecional, sem contato entre os circuitos contaminantes, limpos e de operadores e clientes Fluxo no unidirecional. Entrada de produtos in natura e sada de produtos prontos e lixo em momentos diferentes para no haver contato Fluxo parcialmente unidirecional. Diviso fsica entre reas de recebimento e armazenamento com a rea de processamento. H necessidade de maior diviso na rea de processamento Fluxo de produo Para as duas Unidades: melhorar ainda mais a diviso da rea fsica da produo, reduzindo o cruzamento dos fluxos. Interferem no processo produtivo. Devem ser feitos sempre que necessrio, mas com planejamento Reformas no refeitrio Reformas no refeitrio e, futuramente, na rea de produo Projetos e reformas Para as duas Unidades: desenvolver as reformas estruturais com base em planejamento de atividades e a partir de uma equipa multiprofissional. Quadro 10 Convergncias e divergncias do fluxo de produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 4.2.1.4 Planejamento de atividades Como j mencionado, planejar as atividades de uma UAN exerce um papel decisivo na garantia de mercados, por atuarem estratgica e decisivamente, frente s crescentes exigncias dos consumidores por reduo de custos, aumento da qualidade, maior variabilidade de cardpios e produtos confiveis. Segundo a nutricionista da Unidade 1, o planejamento de atividades necessrio para programar, definir e realizar as atividades. Nesta Unidade, o planejamento da produo, de longo prazo, realizado pela nutricionista da Unidade em conjunto com o setor administrativo da empresa. Nas atividades como a elaborao do cardpio ou no clculo das necessidades de materiais, a participao de outros profissionais que no trabalham diretamente na Unidade visvel e relevante. Devido a essas atividades, a troca de informaes entre Unidade e sede possui grande importncia. O planejamento de curto prazo, nesta Unidade, desenvolvido apenas pela nutricionista, sendo que a participao dos funcionrios pequena e, muitas vezes, inexistente. 86 J na Unidade 2, o planejamento no considerado fundamental, apenas importante. Isso ocorre devido a quantificao do nmero de refeies a produzir, por essa Unidade, feito atravs da previso de demanda, ao invs de conhecer o nmero exato de refeies que os clientes consumiro. D-se uma importncia maior ao controle interno, que define o que, quanto e como fazer. Nesta Unidade, o planejamento da produo, tanto de longo quanto de curto prazo, feito exclusivamente pelas nutricionistas, com discreta participao dos funcionrios. A partir do planejamento, que pode ser de curto, mdio ou longo prazo, pode-se desenvolver atividades que garantam um funcionamento adequado de uma UAN, como a adequao da capacidade produtiva com a demanda pelo servio prestado, a contratao de um nmero satisfatrio de funcionrios, o cronograma de treinamento, a elaborao do cardpio oferecido, a aquisio de insumos necessrios. O planejamento de longo prazo tem carter estratgico e deve envolver a direo da empresa. J o planejamento de mdio e curto prazo devem ser desenvolvidas com os prprios funcionrios, que esto diretamente envolvidos com a produo, permitindo um planejamento mais dinmico e prximo da realidade. Define-se ento como recomendao para as Unidades estudadas, o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo que envolva a direo da empresa, ao passo que o planejamento de mdio e de curto prazo tenha participao efetiva dos funcionrios das Unidades. Como foi exposto do item 4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, as atividades desempenhadas numa UAN podem ser principais ou secundrias (figura 2 exposta na pgina 72). Quando sistematizou-se os conhecimentos tericos de PCP para UANs, correlacionou-se as etapas de Planejamento e Controle da Produo com essas atividades principais e secundrias (quadro 6, exposto na pgina 73). Atravs da coleta de dados, percebeu-se que a lista de atividades proposta no item 4.1 Sistematizao dos conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio, feita em sua totalidade por ambas Unidades pesquisadas. Na Unidade 1, atividades como: planejamento de cardpios, realizao das compras, treinamento ou capacitao dos funcionrios, manuteno de utenslios e equipamentos so realizadas em conjunto com a sede administrativa. J na Unidade 2, apenas as atividades de planejamento de cardpios e manuteno de utenslios e equipamentos so realizadas por funcionrios que no trabalham diretamente na Unidade. Outras atividades 87 como elaborao de lista de compras, recepo e armazenamento, produo das refeies, higienizao de equipamentos, contratao e treinamento de funcionrios so realizadas dentro da Unidade. No quadro 11, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do planejamento das atividades realizado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Viso sobre a importncia do planejamento Garante melhor participao no mercado, por discutir informaes estratgicas, reduzir custos, aumentar a qualidade Necessrio para programar, definir e realizar as atividades. Facilita o trabalho, reduz os erros. Grande importncia na troca de informaes entre Unidade e sede Importante, mas no fundamental. Maior importncia ao controle interno, que define o que, quanto e como fazer Planejamento de longo prazo: pode e deve ser discutido com a direo da empresa e outras reas envolvidas Planejamento de curto prazo: deve ser desenvolvido com os prprios funcionrios Planejamento de longo prazo: feito pela nutricionista e pelo pessoal administrativo Planejamento de curto prazo: feito pela nutricionista Planejamento de longo e de curto prazo: feito exclusivamente pelas nutricionistas, com discreta participao dos funcionrios Horizonte de planejamento Para as duas Unidades: desenvolver um planejamento de longo prazo que envolva a direo da empresa e um planejamento de mdio e de curto prazo com participao efetiva dos funcionrios da Unidade. Etapas do planejamento Dividido em atividades principais e secundrias Segue o preconizado pela teoria Segue o preconizado pela teoria Quadro 11 Convergncias e divergncias do planejamento das atividades realizado pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. A seguir, as atividades desenvolvidas numa Unidade de Alimentao e Nutrio sero descritas e relacionadas s etapas de Planejamento e Controle da Produo. 4.2.2 Planejamento da produo Para Teixeira et al. (2000), o planejamento pretende relacionar as metas a serem atingidas com as condies disponveis e determinar a melhor forma de execuo das operaes. Nesta etapa, normalmente so definidas providncias mais duradouras em relao quelas da programao. 88 Essa definio do que fazer pode evitar desperdcios financeiros, de tempo e de energia. A normatizao de como fazer pode proporcionar maior disciplina e continuidade na execuo das tarefas. A definio de quando fazer possibilita o controle no andamento das atividades de uma empresa (TEIXEIRA et al., 2000). Na etapa de planejamento, desenvolve-se o produto e definem-se as etapas do processo pela qual ele dever ser submetido. Alm disso, calcula-se uma previso da demanda e desenvolve-se um plano de produo para que os produtos sejam entregues em tempo e quantidades suficientes para atender o cliente (BURBIDGE, 1983; MAYER 13 apud ERDMANN, 2000). Conforme a sistematizao realizada no item 4.1, desta dissertao, o projeto do produto, o projeto do processo e a definio de quantidades a produzir correspondem elaborao do cardpio e de novas preparaes, o desenvolvimento das fichas de preparao e dos fluxogramas de produo e a determinao, em longo prazo, da quantidade de refeies que ser produzida. 4.2.2.1 Planejamento do cardpio, ficha de preparao e modo de preparo Esta etapa tem fundamental importncia na produo, pois para Erdmann (2000), o produto o resultado de um sistema de produo, oferecido aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas. O planejamento de cardpios, considerado o projeto do produto a ser fabricado, deve ser adequado ao tipo de servio utilizado pela UAN, ao contrato estabelecido entre beneficiria e fornecedora, s necessidades nutricionais dos clientes, bem como as suas preferncias, rejeies e hbitos alimentares. Tambm preciso analisar a combinao e os mtodos de elaborao das preparaes; bem como a textura, os sabores e a aparncia das mesmas. (TEICHMANN, 2000). Essa etapa, segundo Kinton, Cesarani e Foskett (1998), tambm dependente da disponibilidade financeira, de instalaes, de equipamentos e de mo-de-obra, de diferentes tipos de gneros e outros tipos de matrias-primas. Para Ansaloni (2004), o planejamento de cardpios envolve conhecimentos especficos de nutrio, gastronomia e administrao. A sua elaborao deve atender critrios tcnicos, aspectos nutricionais, exigncias operacionais e administrativas, padres de custos e
13 MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1986. 89 ainda satisfazer uma grande diversidade de preferncias e paladares. No cardpio, deve-se ainda incluir a possibilidade de uma mudana nos hbitos alimentares e uma ao teraputica individualizada. Algumas estratgias podem ser utilizadas para moldar as refeies oferecidas coletividade servida: adequar a composio da refeio ao perfil da clientela atendida, introduzir cardpios diversificados, estabelecer atendimento diferenciado ao vrios pblicos servidos, realizar atendimento ambulatorial e oferecer informao sobre o contedo de nutrientes dos cardpios (ANSALONI, 2004). Durante a elaborao do cardpio, necessrio equilibrar nutricionalmente as refeies; evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e alimentos; verificar a disponibilidade de pessoal, de equipamento e de tempo para a elaborao das preparaes; adequar o cardpio ao custo estipulado e ao tipo de populao que far uso do mesmo; preocupar-se com as preferncias e as caractersticas sensoriais (cor, sabor, aroma, textura, consistncia e temperatura); atentar para a "digestibilidade" das preparaes e do cardpio; e cuidar da qualidade higinico-sanitria do mesmo (TEIXEIRA et al, 2000). A elaborao do cardpio nas Unidades estudadas possui como principal semelhana a padronizao do cardpio entre diferentes Unidades da mesma empresa. Na Unidade 1, que possui apenas um tipo de opo de cardpio, o mesmo feito mensalmente, por todas as nutricionistas que trabalham na empresa e utilizado em todas as Unidades. O cardpio ento repassado ao setor de custo, que adequa a criao das nutricionistas ao custo desejado pela empresa. Depois, o cardpio entregue nutricionista de cada Unidade, que envia ao seu cliente, para que o mesmo proponha modificaes. Por fim, o cardpio retorna ao setor de custo para sua aprovao final. Nessa Unidade, a aparncia final do produto muito importante. Por isso, as vontades e preferncias do cliente so acatadas, desde que o custo no impossibilite as alteraes. A criao de novas preparaes no uma preocupao da empresa que administra a Unidade 1. Para ocorrer a incluso de novas preparaes, necessita-se testar a receita numa cozinha experimental, verificando sua viabilidade e aceitao. Alm disso estuda-se quais os detalhes funcionais exigidos para sua elaborao (presena de equipamentos e capacidade produtiva para realizar a preparao). J na Unidade 2, que possui 4 opes de cardpio, o padro existente refere-se aos 63 cardpios elaborados por uma nutricionista da empresa e que foram adequados ao contrato e preferncia dos seus clientes. Nesta Unidade, as novas preparaes so introduzidas 90 simultaneamente implantao dos 63 cardpios, mas essa criao no considerada de grande importncia. A aparncia final considerada parcialmente pela Unidade 2, assim como a opinio dos clientes. A observao dos detalhes funcionais, da disponibilidade de funcionrios e da capacidade de equipamentos e instalaes ocorre com periodicidade na Unidade, mas a nutricionista revela que ainda pode haver falhas neste aspecto. A elaborao do cardpio de forma centralizada garante benefcios para a empresa fornecedora de refeies, quais sejam: a padronizao das preparaes, a similaridade entre as Unidades, o maior controle e a manuteno do custo. Mas o maior benefcio que a padronizao dos cardpios gera a simplificao dos trabalhos do setor de suprimentos, em casos de compras centralizadas. Entretanto, necessrio perceber que o cardpio uma criao que deve ter participao dos usurios e dos funcionrios. Desta forma, mesmo que, em parte, um cardpio centralizado seja benfico para a empresa fornecedora, ele deve contemplar as preferncias dos clientes, as necessidades dos funcionrios, as limitaes das Unidades, as exigncias do contrato, alm de ser esteticamente bem apresentado, com preparaes saudveis, higinicas e variadas. Durante a elaborao do cardpio, necessrio tambm que o perfil nutricional da populao seja estudado, com o intuito de manter e/ou recuperar o seu estado nutricional. A partir dos dados coletados, percebe-se que essa preocupao na adequao de um cardpio padronizado aos gostos e s preferncias dos clientes maior na Unidade 1 do que na Unidade 2, podendo garantir maior qualidade e satisfao dos servios prestados, para aquela. Em contrapartida, o maior ajuste do cardpio s necessidades dos seus clientes prejudica a Unidade 1 na adequao da sua previso de custo. Como o controle de custo feito por um setor dentro da empresa e no pela nutricionista, algumas modificaes podem ser feitas sem que estejam dentro do valor definido. Dessa forma, pode-se propor algumas aes para ambas as Unidades no que se refere ao planejamento do cardpio. A Unidade 1 poderia complementar suas atividades com a introduo de um cardpio alternativo ao cardpio normal, para proporcionar aos clientes maior opo de escolha. J a Unidade 2 poderia permitir uma maior participao do cliente na criao das preparaes, atravs de demonstraes antecipadas, reunies com o cliente para aceitao do mesmo e at mesmo na definio de alteraes do cardpio conjuntamente. Poderia ainda dar maior nfase aparncia, ao sabor e textura das preparaes desenvolvidos, garantindo assim a satisfao dos clientes. Outro ponto a ser salientado que 91 ambas Unidades poderiam introduzir, com maior freqncia, novas preparaes nos cardpios, a fim de evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e alimentos. Em complementao ao planejamento de cardpios, existem as fichas de preparao, que representam a descrio das atividades que devem ser desenvolvidas para cumprir o processo produtivo de refeio. Essas fichas so elaboradas a partir de um cadastro de receitas, mas com o diferencial de j terem sido testadas e adaptadas Unidade em questo, indicando as quantidades dos ingredientes a serem usadas, o modo de preparo a ser seguido, o rendimento da preparao, o tempo de preparo e demais informaes convenientes. Essa descrio de ingredientes, quantidades, modo de preparo, rendimento designada, na Administrao da Produo, como o projeto do produto e do processo. neste momento do planejamento que se obtm uma descrio geral da preparao a ser elaborada, os tempos de cada etapa, os utenslios, os equipamentos e os ingredientes necessrios para sua confeco e a seqncia de operaes. Essas informaes ainda sero utilizadas na compras de equipamentos e utenslios, na definio de reformas para ampliao da UAN, no nmero de funcionrios necessrios ao servio, na previso dos custos, na elaborao das preparaes, entre outras atividades. A definio do modo de preparo da Unidade 1 feita de maneira informal, pois se considera este um saber implcito das cozinheiras. Da mesma forma, a reviso do modo de produo (processos de produo) s acontece com a deteco de problemas e, mesmo assim, percebe-se uma resistncia por parte dos funcionrios na alterao do processo. A empresa encontra-se num processo de atualizao das fichas tcnicas de suas preparaes que, ao final, contaro com os modos de preparo atualizados, descritos e formalizados. Na Unidade 2, o modo de preparo da refeio normal j vem definido junto com os cardpios enviados para a Unidade. Porm, pode sofrer alteraes quando a nutricionista da Unidade adequa o cardpio ao contrato e s preferncias do cliente. As refeies do tipo sanduche e grelhado tambm j possuem uma definio do modo de preparo, mas o da refeio light ainda est sendo elaborado. Os cardpios rotativos com seus processos de produo definidos e formalizados, tambm tm uma caracterstica de auto-ajustamento, passando por revises peridicas, mesmo sem a deteco de problemas. Por fim, quando as modificaes so necessrias, as mesmas no enfrentam barreiras por parte dos funcionrios. Na varivel definio do modo de preparo, percebe-se novamente a informalidade nas atividades da Unidade 1. Acredita-se que o modo de preparo deve considerar o saber fazer dos cozinheiros, pois dessa forma os problemas enfrentados nas UANs, como falta de padronizao das matrias-primas, podem ser solucionados a partir da prtica do trabalho dos 92 funcionrios. Mesmo assim, quando se coloca a definio do modo de preparo como um saber intrnseco e implcito das cozinheiras, pode-se acarretar problemas para a produo de refeies, que cessariam caso o desenvolvimento das receitas fosse descrito formalmente. Por isso, a recomendao, para essa Unidade, no que diz respeito definio do modo de preparo, a finalizao e a completa implantao das fichas de preparao. Isso possibilitaria empresa informaes mais confiveis, que poderiam garantir a reduo de desperdcios, a diminuio dos erros e a definio das atividades a serem desenvolvidas pelos funcionrios. Alm disso, a Unidade 1 tambm poderia rever seus processos de produo periodicamente, mesmo sem a deteco de problemas. No quadro 12, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do planejamento do cardpio, da ficha de preparao e do modo de preparo realizados nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Elaborao do cardpio Padronizado nas diversas Unidades ou no, deve seguir o contrato firmado e considerar preferncias dos clientes, critrios tcnicos e exigncias administrativas Padronizado entre as diversas Unidades da empresa e feito mensalmente. Tenta-se adequ-lo previso de custo e considera preferncia dos clientes H 63 cardpios rotativos e padronizados para todas as Unidades da empresa. Na Unidade estudada, feita uma adequao ao contrato e s preferncias dos clientes. Geralmente observam-se critrios tcnicos, mas pode haver falhas muito importante, pois o primeiro contato do cliente com a refeio visual Muito importante, com trocas para adequar s vontades do cliente, a no ser que prejudique o custo Considerada parcialmente, sem influncia da opinio do cliente Influncia da aparncia final Para a Unidade 2: garantir maior participao do cliente na criao das preparaes, (reunies de cardpio) e enfatizar a aparncia, o sabor e a textura das preparaes desenvolvidas. Deve seguir o estabelecido no contrato e as exigncias dos clientes No h Alm do cardpio normal, h o grelhado, o light e o sanduche Cardpios alternativos Para a Unidade 1: complementar suas atividades com a introduo de um cardpio alternativo ao cardpio normal. Implantao de novas preparaes Deve ser freqente para evitar a monotonia das preparaes, apresentaes e alimentos No h essa preocupao na empresa. Depende de teste de receitas, viabilidade, aceitao e detalhes funcionais Sem muita constncia, feito entre os 63 cardpios rotativos 93 Para as duas Unidades: introduzir, com maior freqncia, novas preparaes nos cardpios, a fim de evitar a monotonia de preparaes, apresentaes e alimentos. Necessrio para obter uma descrio geral da preparao a ser elaborada, os tempos de cada etapa, os utenslios, os equipamentos e os ingredientes necessrios para sua confeco e a seqncia de operaes Considera-se um saber implcito das cozinheiras, no feito formalmente. As fichas tcnicas das preparaes esto sendo refeitas Os cardpios da refeio normal j vm com o modo de preparo definido, mas podem ser alterados. Os cardpios alternativos tambm j possuem definio formal do modo de preparo Definio do modo de preparo Para a Unidade 1: finalizar e implantar as fichas de preparao. Deve ser peridica mesmo sem ocorrer problemas no processo produtivo Ocorre apenas se for detectado um problema Ocorre periodicamente, mesmo sem a deteco de problemas Reviso do processo Para a Unidade 1: revisar os processos de produo periodicamente, mesmo sem a deteco de problemas. Quadro 12 Convergncias e divergncias do planejamento do cardpio, da ficha de preparao e do modo de preparo realizados nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 4.2.2.2 Definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo Esta uma etapa que permite dimensionar, em longo prazo, a necessidade de utenslios e equipamentos. Para isto, nos clculos, deve-se definir a quantidade mxima de bens ou servios que podem ser produzidos (capacidade produtiva) mas, principalmente, o valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens (projeo da demanda) (ERDMANN, 2000). Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se as quantidades por grupos de produtos (carnes, guarnio, saladas cruas, saladas cozidas, saladas folhosas, sobremesas simples, sobremesas elaboradas, etc). A clientela de uma UAN institucional pode ser caracterizada como semi-cativa: o refeitrio no est aberto para receber clientes de fora da empresa, a no ser que os mesmos sejam convidados por esta. Apenas os funcionrios da empresa podem escolher entre fazer ou no as refeies no local. De modo geral, o nmero de refeies que a UAN est ciente e comprometida a atender definida no contrato entre a beneficiria e a fornecedora, podendo sofrer pequena variao diria nos valores. Da mesma forma como definido pela teoria de organizao da produo de UANs, o nmero de refeies que as Unidades estudadas comprometem-se a atender foi definido em contrato entre a beneficiria e a fornecedora, podendo variar diariamente. 94 No quadro 13, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da definio da quantidade de refeies a produzir em longo prazo utilizada pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Definio de longo prazo das quantidades de refeies a serem servidas Valor definido em contrato Segue o preconizado na teoria Segue o preconizado na teoria Quadro 13 Convergncias e divergncias da definio da quantidade de refeies a produzir em longo prazo utilizada pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. 4.2.3 Programao das atividades principais O processo tradicional de produo de alimentos, no qual a produo e o consumo acontecem no mesmo dia, traz consigo uma presso temporal, principalmente nos horrios que antecedem a distribuio, pois o tempo de produo das refeies deve ajustar-se aos horrios de distribuio das mesmas (PROENA, 2000). A programao da produo define o que e quanto produzir de cada preparao que ser servida pela UAN. Nesta etapa, so realizadas todas as atividades principais, no contempladas no planejamento da produo, simultaneamente com as atividades secundrias. Conforme a sistematizao realizada no item 4.1, desta dissertao, as etapas da programao e controle da produo (definio da necessidade de produtos finais, clculo das necessidades de material, definio de prazos, capacidades e ajustes, liberao das ordens e controle) correspondem : quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo, elaborao da lista de compras, seleo dos fornecedores e compra dos insumos, recepo e conferncia das matrias-primas, estocagem dos insumos temperatura adequada, estabelecimento de ordens de produo, reprogramao e nivelamento da produo, atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies e controle de quantidade, tempo, custo, estoque e qualidade higinico-sanitrio. As atividades de controle, que na Administrao da Produo visto na seqncia do PCP, numa UAN so definidas como atividades de apoio, e por tal razo ser abordado no item condizente com essas atividades. 95 4.2.3.1 Quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo A quantificao das preparaes que sero produzidas, na maioria das vezes, feita com base na reserva de refeies pelos funcionrios da empresa contratante ou pelo acordo entre empresa beneficiria e fornecedora em produzir um nmero fixo de refeies. Assim, geralmente, a Unidade sabe com antecedncia de alguns dias, ou horas, quantas refeies dever produzir para atender satisfatoriamente os clientes. A empresa fornecedora pode ainda definir a quantidade de refeies a serem servidas por uma previso baseada num consumo anterior de refeies por esses mesmos clientes. Nestes casos, a utilizao de margem de segurana na produo de refeies, para absorver as variaes dirias sobre o nmero de refeies, maior e mais necessrio. preciso destacar que, quanto maior a preciso dos dados de quantificao das preparaes que sero produzidas, maiores as vantagens da UAN nas atividades futuras de programao. Como o reaproveitamento de alimentos processados proibido, a correta quantificao das preparaes que sero produzidas torna-se imprescindvel, para que no ocorram sobras de alimentos e conseqentemente desperdcios. A quantificao das preparaes em curto prazo das duas Unidades bem diferenciada. Na Unidade 1, quantifica-se a produo de preparaes com base nos valores da demanda confirmada pela empresa beneficiria, adicionando-se uma margem de segurana de menos de 1% do total dos valores. Este procedimento permite que esta Unidade tenha um maior controle sobre as quantidades de matrias-primas a serem utilizadas, com conseqente reduo de seus desperdcios. J a Unidade 2 tem sua programao feita com base no consumo do dia anterior e nas particularidades do cliente, sendo que a esses valores adiciona uma margem de segurana de cerca de 2%. Essa diferena torna a quantificao das preparaes em curto prazo para a Unidade 2 mais sujeita a erros e mais dependente de margens de segurana. Como j mencionado, quantificao das preparaes em curto prazo a partir de uma demanda confirmada se torna mais realista e menos passvel de erros, j que a empresa beneficiria define o nmero de funcionrios que utilizaro os servios da UAN e com isto pode-se firmar a quantidade de cada preparao a ser feita. A programao da produo baseada numa previso induz a Unidade 2 a produzir com maior margem de segurana, a fim de absorver os erros cometidos com a quantificao. Uma vez que as preparaes do cardpio no so elaboradas a partir de valores definidos, mas baseadas por hbitos e previses de consumo, as possibilidades de falta 96 ou de excesso de produo so maiores, elevando a taxa de desperdcio e consequentemente os custos, dessa Unidade. Como recomendao para a Unidade 2, no que se refere quantificao de curto prazo das refeies a serem produzidas, coloca-se a tentativa de buscar junto ao cliente a possibilidade de garantir uma demanda confirmada das refeies que sero servidas, o que poderia reduzir, em partes, os desperdcios com insumos e estreitar a margem de segurana utilizada pela Unidade. No quadro 14, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Varivel analisada Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Geralmente com base numa demanda confirmada. Mas tambm pode ser por demanda prevista Com base na demanda confirmada + margem de segurana (menos de 1%) Baseada no consumo do dia anterior e nas particularidades do cliente + margem de segurana (cerca de 2%) Definio de curto prazo das quantidades de refeies a serem servidas Para a Unidade 2: tentar garantir junto ao cliente uma demanda confirmada das refeies que sero servidas. Quadro 14 Convergncias e divergncias da quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo e as recomendaes para as Unidades. 4.2.3.2 Elaborao da lista de compra, seleo dos fornecedores e compra dos insumos Aps a definio do nmero de refeies, as UANs precisam calcular quanto de cada insumo necessrio comprar para garantir a produo e a distribuio das refeies. O clculo das necessidades de produtos finais, em algumas UANs, j feito com apoio de programas informatizados, o que lhes garante maior agilidade e preciso nos clculos. Alm disto, a informatizao acarreta uma reduo do trabalho meramente burocrtico da nutricionista, que pode assim se concentrar em atividades relacionadas produo de alimentos. Nessa etapa da produo, um software, que abrange todos os nveis envolvidos na produo de refeies, pode auxiliar no planejamento de cardpios balanceados, na organizao de estoques, na solicitao de compras, no controle de custos, na anlise de aceitao das preparaes, no combate ao desperdcio, entre outras aes (KINTON, CESARANI e FOSKETT, 1998) 97 A utilizao de softwares para os clculos e controle da Unidade 1 restrita ao setor administrativo da empresa e focalizada em um pequeno nmero de atividades: os clculos iniciais de necessidades de materiais, a previso e o controle de custos. Enquanto isso, todas as atividades desenvolvidas, na prpria Unidade 1, so feitas manualmente, como por exemplo: os clculos de necessidades de materiais, os pedidos de compra, os controles de estoque e de quantidade de matrias-primas utilizadas e os ndices de desperdcio. Na comparao entre as Unidades pesquisadas, percebe-se que a utilizao de softwares maior na Unidade 2. O controle financeiro (faturamento e custos), bem como a solicitao de materiais e o controle de recebimento dos mesmos, j so realizados com auxlio de programas informatizados. Alm disso, os clculos iniciais de necessidades de materiais, feitos pela sede da empresa, esto anexados aos cardpios rotativos implantados da Unidade. Mas as pequenas alteraes feitas pela nutricionista, para melhor adequao das quantidades realidade da Unidade, so feitos manualmente. A utilizao de computadores e softwares auxilia nos clculos, que por vezes so complexos e trabalhosos. Mas nas Unidades pesquisadas, observa-se que a informatizao ainda pequena. Na Unidade 1, apenas os clculos provenientes da sede da empresa, e que no so muito utilizados nos clculos finais, so feitos com algum tipo de software. J na Unidade 2, os clculos de necessidades de materiais vm, na sua grande maioria, prontos da sede e so informatizados. Mas, quando a nutricionista altera algum valor, para melhor adequ-lo s necessidades da Unidade, a correo feita manualmente. A partir do exposto, pelas duas Unidades pesquisadas, sobre a utilizao de sistemas de informao, percebe-se que a implementao de softwares nos diversos nveis da produo de refeies nas duas Unidades possibilitaria a realizao dos clculos de necessidades de materiais com mais rapidez e preciso alm de melhoramento na organizao de compras, estoques, aceitao de preparaes e controle de desperdcio. Ao mesmo tempo, essa implantao proporcionaria um melhor controle financeiro nutricionista da Unidade 1. O controle, a rapidez e a preciso nos clculos de necessidade de materiais garantiriam que as Unidades reduzissem seus desperdcios e abreviaria as atividades burocrticas da nutricionista. Alm dos gneros alimentcios, os materiais de limpeza, os produtos descartveis, o material administrativo, o gs de cozinha, e quaisquer outros produtos a serem utilizados pela UAN, devem fazer parte da lista de compras. No momento de elaborar uma lista de compras, as decises mais importantes so: quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema. Na deciso de quanto pedir, deve-se 98 levar em conta o valor do lote econmico de compra, enquanto que na deciso de quando pedir, analisa-se o tempo gasto entre o pedido e a entrega, para manter um estoque de segurana a ser usado no perodo de reabastecimento. Uma possibilidade para a elaborao da lista de compra utilizar o mtodo da reviso contnua, que elabora o pedido em perodos irregulares de tempo, mas atravs da conferncia freqente do estoque. Nesta opo de compra, o tamanho do pedido constante e pode ser estabelecido pelo lote econmico de compra (SLACK, et al., 1999). Outra abordagem, apresentada pelos autores (1999), a reviso peridica que, ao invs de solicitar um pedido de tamanho fixo, realiza pedidos em intervalos regulares e fixos, atravs da definio de valores de estoque mnimo e mximo dos itens. Mas para a elaborao da lista de compras, em UANs, acredita-se que o mais indicado calcul-la a partir da quantidade de refeies que ser servida. Com esses valores, e com o auxlio da ficha de preparo, do ndice de desperdcio, dos fatores de correo e coco dos alimentos, elabora-se a lista de compras. Ao valor encontrado, geralmente, acrescenta-se um valor de segurana (o estoque de segurana), que responsvel pela absoro de erros nos clculos, pelas mudanas no previstas no cardpio, pelo aumento repentino de demanda, pelas entregas atrasadas e por outros problemas que podem ocorrer nessa etapa de produo. As duas Unidades consideram, no momento de quantificar o material a adquirir, a quantidade dos per capta das preparaes, o consumo anterior, a previso de consumo para o perodo, o estoque atual e os dias de fornecimento. Ao final do clculo da lista de compras (clculo da necessidade de materiais), a Unidade 1 acrescenta 1% de estoque de segurana, enquanto que a Unidade 2, acrescenta de 5 a 10%, pela mesma razo. A compra de ingredientes pouco utilizados ocorre, em ambas Unidades, a partir de lotes pr-definidos. Um correto clculo de necessidades de materiais deve considerar as exigncias por um determinado insumo para a produo num perodo de tempo, considerando tambm o estoque existente e os cronogramas de entregas dos fornecedores. Como se percebe, as duas Unidades estudadas fazem seus clculos dessa forma, o que lhes garante uma menor probabilidade de falta de mercadoria. Como apresentado anteriormente, o tamanho do estoque de segurana das duas Unidades bem diferente. Enquanto a Unidade 1 trabalha com um estoque de segurana em torno de 1%, o mesmo de 5 a 10%, na Unidade 2. Essa diferena pode ser um reflexo do mtodo que define as quantidades de refeies no curto prazo aplicado pelas Unidades. A quantificao baseada em demanda confirmada, na Unidade 1, influencia positivamente no 99 tamanho do seu estoque de segurana, que no precisa ser elevado para absorver os impactos de erros nestes clculos J a Unidade 2, que define as quantidades de refeies no curto prazo atravs de previses de demanda, necessita de um estoque de segurana maior para absorver alteraes de consumo, erros de clculo da previso e garantir que os clientes sejam atendidos mesmo que haja necessidade de reprogramar as quantidades a produzir num curtssimo prazo. Como recomendao, pode-se propor a reduo do estoque de segurana da Unidade 2, a partir da utilizao da demanda confirmada como forma de quantificar as refeies no curto prazo. Um fator que deve ser considerado durante a elaborao das listas de compras a influncia da meteorologia e da sazonalidade, que podem interferir no processo produtivo atravs da falta ou da m condio de uso de um determinado produto, principalmente os hortifrutigranjeiros. Outra varivel bastante importante na produo de alimentos o rendimento oferecido pelas diferentes matrias-primas durante uma preparao. A utilizao de alimentos congelados ou imaturos, por exemplo, acarretam num rendimento inferior, se comparados aos alimentos resfriados ou maduros (RIBEIRO, 2002). Como descrito na fundamentao terica, uma das inovaes presentes nas Unidades a utilizao cada vez maior de produtos pr-processados na produo dos alimentos. Entre os benefcios obtidos com a utilizao desses produtos so a racionalizao dos mtodos de produo dos alimentos, a reduo dos custos operacionais e de investimentos na instalao da UAN, o controle de qualidade dos alimentos produzidos, a padronizao do produto, a reduo do tempo de produo e reas de produo, a ampliao das reas destinadas ao cliente, a conservao e o transporte dos alimentos de forma segura, a praticidade e a economia no seu preparo, sem perda dos valores nutricionais e do sabor dos alimentos, satisfazendo assim tanto profissionais quanto clientes (MALHO,1990; SILVA FILHO, 1996). Na pesquisa realizada, as nutricionistas indicaram que o uso desses alimentos pequeno, nem tanto pela falta de oferta ou de conhecimento de suas vantagens, mas principalmente pela desconfiana de que o nus que os mesmos tragam no seja condizente com o bnus adquirido. A opo pela compra de produtos pr-processados maior na Unidade 1, sendo que a nutricionista aponta que os mesmos trazem facilidade e praticidade ao trabalho da Unidade, sem aumentar o custo com a matria-prima. J a nutricionista da Unidade 2, que adquire em menor quantidade os produtos pr-processados, expe que os custos alimentares aumentam com a compra desses produtos. 100 A Unidade 1 faz uso de produtos como espetinhos de carne, almndegas, kibes, nuggets e bifes empanados; j a Unidade 2, adquire, entre os produtos pr-processados, apenas produtos embutidos, bifes empanados e hambrguer. Como resultado desta pesquisa, recomenda-se que a utilizao de produtos pr-processados seja acompanhada de um estudo completo sobre o custo e os benefcios obtidos com a utilizao desses produtos, incluindo os clculos de reduo da mo-de-obra, de utilizao do tempo, da garantia da qualidade proporcionada, entre outros. Aps a elaborao da lista de compra, a definio de quando comprar e a opo por adquirir ou no produtos pr-processados, deve-se partir ento para a seleo dos fornecedores e a elaborao dos pedidos de compra. Entre os problemas dessa etapa do processo produtivo, pode-se listar: a dificuldade de padronizao dos produtos, a falta de confiabilidade no padro higinico-sanitrio dos fornecedores, a sazonalidade dos produtos hortifrutigranjeiros, o desrespeito ao horrio de entrega e a no concordncia por parte muitos dos fornecedores na realizao de pedidos extras (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b). Para a resoluo desses problemas, h de se enfatizar a parceria, a fidelizao e a reduo no nmero de fornecedores. Nessa nova relao, deixa de existir apenas o processo de compra e venda, e passa a valer a parceria entre fornecedor e cliente. Esta mentalidade aperfeioa a qualidade dos produtos e dos servios, gerando tambm maior discusso dos problemas, proposio de novos produtos e melhor negociao do preo (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b). Nessas parcerias, os fornecedores devem preencher alguns pr-requisitos, como atendimento de todas as exigncias legais em seus estabelecimentos, garantia da qualidade de seus produtos, atendimento de venda e assistncia tcnica profissionais, linha de produtos adequada s necessidades do segmento, capacidade de renovao e aperfeioamento dos produtos. Por sua vez, os clientes devem dar oportunidades a este tipo de fornecedor, permitindo o seu crescimento e o conseqente desenvolvimento do segmento (BALTAZAR, 1991). Alm desses itens, critrios como preo, qualidade, rentabilidade da matria-prima, condies de entrega, pagamento e pontualidade da entrega tambm devem ser considerados. Na seleo dos fornecedores, importante avaliar seus estabelecimentos, observando suas edificaes, tcnicas operacionais, boas prticas de produo, armazenamento e distribuio, higiene pessoal, ambiental e dos alimentos e tipo de transporte utilizado. importante destacar que estes critrios devem ser monitorados constantemente (BRASIL, 2004). 101 Quando se analisa o nmero de fornecedores que atende as duas Unidades, percebe- se que a cultura de poucos fornecedores para cada produto j uma realidade. A Unidade 1 possui em mdia 3 fornecedores para cada produto, enquanto que na Unidade 2, h 2 fornecedores para cada produto. Outra semelhana entre as Unidades a assinatura de um contrato com seus fornecedores. Para atingir tal etapa, os fornecedores devem atingir alguns critrios definidos como essenciais para que as Unidades mantenham relaes de compra e venda com eles. Nesse contrato, ambas Unidades especificam o tipo de produto que ser fornecido, e esta especificao relembrada verbalmente nos pedidos de compras da Unidade 1 e formalmente nos pedidos de compra da Unidade 2. Segundo as entrevistas realizadas, as Unidades no atuam em relaes concorrenciais com seus fornecedores. Ao invs disto, elas procuram estabelecer uma relao de parceria, principalmente com os fornecedores de maior volume (no caso da Unidade 1) e com os que aceitam pedidos emergenciais (no caso da Unidade 2). A Unidade 2 adquire seus produtos do fornecedor mais barato, enquanto que a Unidade 1 no considera apenas preo, mas qualidade, data de entrega e relao de parceria. Essa relao de parceria definida pela empresa com seus fornecedores a mais indicada para os processos produtivos em que o fornecedor possui grande impacto no produto oferecido pela organizao. Na produo de refeies, a qualidade dos alimentos possui grande relevncia no resultado final, por isso uma relao de parceria com os fornecedores pode facilitar o trabalho e a produo nas UANs. Alm disso, este tipo de relao contribui tambm para a reduo do nmero de fornecedores, pois a garantia de bons produtos de fornecedores nicos inibe a necessidade de vrios fornecedores para adquirir produtos de qualidade, nas condies e nos momentos necessrios. Por isso, recomenda-se uma maior nfase, por parte das duas Unidades, nas relaes de parceria com os fornecedores, que poderiam reduzir os estoque, garantir o nivelamento da produo, a qualidade da matria-prima e dos produtos finais. A realizao de um contrato formal, feito aps a verificao das condies de produo dos fornecedores tambm facilita a relao das UANs com seus fornecedores, principalmente se junto a esse contrato faz-se a especificao das matrias-primas que sero fornecidas. Ambas Unidades assinam contratos formais e especificam antecipadamente a matria-prima a ser adquirida. Alm disto, relembram-se aos fornecedores as caractersticas exigidas dos produtos em cada momento de compra. O no questionamento apenas do preo, mas tambm de outros itens, como a data de entrega e as condies de pagamento, 102 culminando com a aquisio de um produto com a melhor relao custo versus benefcio infere que a Unidade 1 possui uma relao maior de parceria com seus fornecedores, se comparada Unidade 2. Esta, por sua vez, mantm parceria apenas com os fornecedores que aceitam pedidos emergenciais e considera o preo como o principal requisito de compra. As caractersticas prprias da refeio em grande quantidade e a necessidade de aquisio de produtos com variveis nutricionais especficas tornam a atividade de compras uma rea prioritria em qualquer servio de alimentao. Pela necessidade em adquirir produtos com a melhor relao qualidade, preo e entrega, as compras devem ser sistematizadas e racionalizadas (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b). A opo por uma compra centralizada ou descentralizada depender das caractersticas da estrutura da empresa. O sistema centralizado vantajoso por permitir uma melhor negociao de preo pelo volume de compras, conseguindo um bom custo sem alterar a qualidade. Alm disso, esse sistema garante um maior controle dos preos e uma previso da necessidade de proviso de caixa. J o sistema descentralizado agiliza as compras e confere autonomia ao administrador do restaurante, possibilitando que o setor de compras focalize suas atividades no desenvolvimento de novos fornecedores (COZINHA INDUSTRIAL, 1994b). As compras da Unidade 1 so totalmente centralizadas na sede da empresa e, por isto, apenas o setor de suprimentos tem contato com os fornecedores. A nutricionista, aps o clculo de necessidade de materiais e a elaborao da lista de compra, envia sua solicitao de produtos sede, que os compra dos fornecedores. J na Unidade 2, a seleo dos fornecedores feita pelo setor de suprimentos, mas a nutricionista tem a responsabilidade de contat-lo e solicitar os produtos necessrios. Por isto, esse tipo de compra foi definido como semicentralizado. Os pedidos de compra de matria-prima, nas duas Unidades, so feitos diria ou semanalmente, alm dos pedidos emergenciais. A possibilidade de solicitar produtos diariamente pode garantir a utilizao, pela Unidade, de alimentos mais frescos e de maior qualidade. Os pedidos dirios tambm permitem que a quantificao da matria-prima seja mais adequada s necessidades da Unidade. Alm disso, a realizao de pedidos emergenciais tambm garante que a falta de gneros seja um problema sempre contornvel. As compras dirias ou em tempo reduzido representam ainda uma diminuio dos estoques das Unidades e da imobilizao financeira que ele representa, pois no h necessidade de compras em grandes quantidades para suprir uma necessidade de longo prazo da Unidade. 103 Para que a centralizao seja possvel e conveniente, o cardpio elaborado deve ser semelhante entre as Unidades da mesma empresa, como na empresa que administra a Unidade 1. Com cardpios e insumos semelhantes, o setor de suprimentos da empresa pode contatar fornecedores para adquirir grandes quantidades de produtos a preos reduzidos, desencadeando uma economia de escala. Uma outra vantagem do mtodo de compra centralizado a definio, pelo prprio setor de suprimentos, de quais fornecedores esto aptos a trabalharem com a empresa. Alm disto, as compras centralizadas reduzem o contato da nutricionista com os fornecedores, diminuindo seu trabalho burocrtico na UAN. Mas, deve-se cuidar para que a centralizao das compras e a semelhana nos cardpios no imobilizem o servio de alimentao prestado, dificultando a substituio de preparaes do cardpio, para adequ-lo s preferncias dos clientes. A utilizao de uma compra semicentralizada tambm proporciona vantagens e desvantagens para a empresa fornecedora. O setor de suprimentos continuar a definir quais os fornecedores aptos a trabalharem com a empresa mas, neste caso, a nutricionista ter a incumbncia do trabalho burocrtico, no momento da solicitao das mercadorias e da negociao com os fornecedores. A economia de escala, desencadeada pelo volume de compra, tambm no ocorrer, pois cada UAN ser responsvel pelas compras que lhes forem necessrias. Do mesmo modo, a imobilizao do cardpio e das suas modificaes pode ser menor, havendo maior possibilidade de atender s solicitaes de mudana do cliente. Mas no caso da Unidade 2, que obtm seu cardpio de uma definio externa aos pedidos e s preferncias dos clientes, seu engessamento continua. A partir do estudo feito, recomenda-se que as Unidades continuem com o sistema de compra mais adequado as suas necessidades, mas que a Unidade 1 tenham ateno para que o mesmo no restrinja suas preparaes no cardpio e prejudique sua adequao s necessidades dos clientes. 104 No quadro 15, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da elaborao da lista de compras, seleo de fornecedores e compra de insumos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 J bastante usado em UANs. Garante maior agilidade e preciso nos clculos, e reduo do trabalho burocrtico Utilizado em pequena parte, apenas pelo pessoal do setor administrativo Utilizado pela Unidade para o controle financeiro Utilizao de software Para as duas Unidades: implantao de softwares nos diversos nveis da produo de refeies. Clculo de necessidade de materiais Depende das ferramentas disponveis na UAN. Mas geralmente o software faz apenas uma parte. Deve considerar per captas, consumo anterior, previso de consumo para o perodo, estoque atual e dias de fornecimento A parte realizada pelo setor administrativo informatizada. A parte desenvolvida na Unidade feita mo, a partir dos per captas, consumo anterior, previso de consumo para o perodo, estoque atual e dias de fornecimento Uma parte dos clculos vem pronta com os cardpios. Maior parte feito mo, a partir dos per captas, consumo anterior, previso de consumo para o perodo, estoque atual e dias de fornecimento Varia conforme as necessidades da UAN. Tem relao com a quantificao das preparaes de curto prazo Cerca de 2% Varia entre 5 e 10% Utilizao de estoque de segurana Para a Unidade 2: reduzir seus estoque de segurana, a partir da utilizao da demanda confirmada como forma de quantificar as refeies no curto prazo. Cada vez mais utilizados, garantem praticidade e reduo de custos Pouco utilizados, mas trazem facilidade e praticidade sem aumento de custos Pouco utilizados, pois trazem aumento de custos Utilizao de produtos pr- processados Para as duas Unidades: realizar um estudo completo sobre o custo e os benefcios obtidos com a utilizao de produtos pr-processados. Nmero de fornecedores Cada vez menores, nfase na relao de parceria Mdia de 3 fornecedores para cada produto Mdia de 2 fornecedores para cada produto Formalizao do contrato Freqentes, com especificao da matria- prima, das condies de entrega e de pagamento Com todos os fornecedores, que atingem os critrios definidos. H especificaes de matria-prima, das condies de entrega e de pagamento Com todos os fornecedores, que atingem os critrios definidos. H especificaes de matria-prima, das condies de entrega e de pagamento Especificao de matria-prima Necessria, para manter a qualidade dos insumos e do produto final Formalmente no contrato firmado e informalmente nos pedidos de compra Formalmente tanto na assinatura do contrato quanto nos pedidos de compra 105 Cada vez mais comum, com todos os fornecedores Principalmente com os fornecedores de maior volume Apenas com os fornecedores que aceitam pedidos emergenciais Relao de parceria Para as duas Unidades: enfatizar suas relaes de parceria com os fornecedores. Depende das necessidades e caractersticas da empresa Centralizado. A Unidade solicita matria-prima sede que adquire dos fornecedores selecionados Semicentralizado. A sede seleciona os fornecedores, mas o contato feito na Unidade Sistema de compras Para a Unidade 1: no permitir que seu sistema de compra restrinja suas preparaes no cardpio e prejudique sua adequao s necessidades dos clientes. Quadro 15 Convergncias e divergncias da elaborao da lista de compras, seleo de fornecedores e compra de insumos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 4.2.3.3 Recepo e conferncia das matrias-primas O recebimento a etapa da produo na qual o fornecedor entrega a mercadoria Unidade. Este um importante momento do controle de qualidade na fabricao de refeies, pois os gneros devem ser aceitos somente se contemplam as exigncias nutricionais, sensoriais e organolpticas exigidas pela Unidade (BRASIL, 2004). Na recepo das mercadorias, deve-se analisar o produto de forma quanti e qualitativa, segundo critrios pr-definidos para cada produto. Entre os critrios que devem ser analisados, destaca-se quantidade pedida versus quantidade recebida, condies de transporte da matria-prima, condies de higiene do caminho transportador e do entregador, temperatura de recebimento, data de validade dos produtos, condies de recebimento, integridade e higiene da embalagem. (BRASIL, 2004). Os produtos que no passaram pelo controle de qualidade da etapa de recebimento devem ser devolvidos no momento da recepo ou segregados de tal forma a no serem usados para poderem ser devolvidos posteriormente (BRASIL, 2004). Durante as atividades de recebimento, ambas Unidades conferem a nota fiscal e a data de validade e transportam o produto da embalagem do fornecedor para uma embalagem prpria. Alm disso, na Unidade 2, verifica-se e controla-se a temperatura do caminho e dos produtos recebidos, as condies de recebimento e as caractersticas organolpticas dos produtos. Nessa Unidade, os produtos recebidos, que apresentam problemas, so devolvidos, direcionando um boletim sobre a ocorrncia sede, que influencia negativamente nas negociaes futuras do fornecedor com a empresa. 106 A atividade de recebimento faz parte das atividades de controle de qualidade da produo. Neste momento, possvel perceber a qualidade do produto adquirido e descartar todo aquele que no atender s exigncias da Unidade. Assim, importante controlar a temperatura de recebimento, as condies de entrega, a data de validade dos produtos, a quantidade pedida versus recebida. Todos estes controles so feitos pela Unidade 2, mas apenas parcialmente pela Unidade 1. Essa diferena nas atividades do recebimento pode prejudicar a qualidade das preparaes desta Unidade. Como recomendao deste trabalho, sugere-se que a Unidade 1 implante maiores controles durante a atividade de recebimento e formalize as j desenvolvidas, para garantir a qualidade de seus insumos e conseqentemente de seus cardpios e servios, como a conferncia das caractersticas organolpticas e das temperatura de recebimento e a devoluo de um produto no conforme. No quadro 16, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias das atividades de recebimento e conferncia das matrias-primas desenvolvidas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Conferncia da nota fiscal, caractersticas organolpticas, data de validade e condies de recebimento. Controle de temperatura dos produtos e do caminho Conferncia da nota fiscal e caractersticas organolpticas, mudana da embalagem Conferncia da nota fiscal, caractersticas organolpticas, data de validade e condies de recebimento. Controle de temperatura dos produtos e do caminho Atividades realizadas no recebimento Para a Unidade 1: implantar maiores controles durante a atividade de recebimento e formalizar as j desenvolvidas. Devoluo dos produtos no conformes Atividade necessria para garantir a qualidade dos insumos e do produto final Inexistente Sempre que necessrio. Faz-se um boletim de ocorrncia, que influencia negativamente nas negociaes do fornecedor com a empresa no futuro Quadro 16 Convergncias e divergncias das atividades de recebimento e conferncia das matrias- primas desenvolvidas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 107 4.2.3.4 Estocagem dos insumos temperatura adequada Conforme Brasil (2004), a estocagem das matrias-primas tambm pode ser considerada como um momento no controle de qualidade da produo de refeies. Os insumos devem ser guardados de acordo com as recomendaes do fabricante e de tal forma que garanta a proteo contra contaminaes, o mximo de reduo de perdas nutricionais e a no deteriorao do produto. Os insumos adquiridos pelas UANs podem ser divididos em cinco reas de armazenamento: os gneros alimentcios estocados sob temperatura ambiente, os gneros alimentcios estocados sob refrigerao, os gneros alimentcios estocados sob congelamento, os materiais descartveis e os produtos de limpeza. Desses, indica-se que os dois ltimos devem ser estocados em temperatura ambiente e o ltimo deve ser disposto preferencialmente em local diferente da rea de armazenamento de alimentos. Entre os critrios a serem observados para um correto armazenamento, destacam-se: dispor os alimentos sob estrado ou prateleiras, a fim de que os mesmos no entrem em contato com o cho, armazenar os produtos de acordo com os tipos (entalados, gros, cereais, sacarias, carnes, verduras, laticnios, etc), dispor os produtos de forma a facilitar a utilizao primria dos produtos com menor tempo de validade, manter o local limpo, arejado, livre de pragas, consumir os alimentos antes de expirada sua data de validade e manter a temperatura de refrigerao e de congelamento dentro da faixa considerada ideal (ABERC, 2003). Pelo observado nas Unidades pesquisadas, o acondicionamento dos gneros respeita as regras descritas acima de acondicionamento em temperaturas diferenciadas para os vrios produtos adquiridos pelas Unidades (de refrigerao, congelamento e temperatura ambiente). Alm disso, h nas Unidades estudadas reas pr-definidas para o estoque separado de material de limpeza e de produtos descartveis, como exigido pela legislao. Tambm foi observado durante a coleta de dados que hbito nas duas Unidades utilizar os produtos que possuem data de validade mais prxima antes dos demais. Para isto ocorrer de forma eficiente, tais produtos so dispostos na frente e/ou em cima dos demais, destacando-os para o uso. 108 No quadro 17, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da atividades de estocagem dos insumos temperatura adequada desenvolvida pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Acondicionamento temperatura ideal Diferentes temperaturas (ambiente, refrigerao e congelamento) para os diversos gneros Segue a legislao Segue a legislao Acondicionamento diferenciado para os produtos Segregao dos alimentos, materiais descartveis e produtos de limpeza Segue a legislao Segue a legislao Preferncia pela utilizao dos produtos com data de validade mais prxima Produtos com datas de validade mais prximas devem ser utilizados primeiramente Segue a legislao Segue a legislao Quadro 17 Convergncias e divergncias da atividade de estocagem dos insumos temperatura adequada desenvolvida pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. 4.2.3.5 Estabelecimento das ordens de produo Depois do planejamento e da preparao das atividades, deve-se interpretar e executar o programa de produo. Nesta etapa da programao, definem-se os prazos de incio e entrega da produo, quais equipamentos e em que seqncia os mesmos sero utilizados. Para haver minimizao do lead time e do set up, necessrio que os equipamentos utilizados sejam adaptados demanda e capacidade produtiva da empresa, sendo importante ainda que os mesmos estejam sempre sendo atualizados, a fim de se manterem teis ao trabalho. Conforme Teixeira et al. (2000), os equipamentos disponveis para a produo de refeies so, geralmente, pouco eficientes e com altos custos de manuteno. Alm disto, a aquisio de equipamentos especficos inviabilizada pela diversidade de atividades desenvolvidas na produo de refeies, posto que os mesmos sero utilizados apenas numa pequena parte do processo. Muitas vezes, mesmo que um equipamento traga resultados quanto a custos e qualidade final, seu preo elevado fica fora da capacidade de investimento da UAN. Em contrapartida, a falta de um equipamento adequado pode acarretar em perdas de matrias-primas e de tempo da mo-de-obra, bem como na diminuio da variedade de preparaes servidas, com conseqente insatisfao do cliente. 109 A capacidade produtiva dos equipamentos , de acordo com a nutricionista na Unidade 1, superior demanda solicitada. Por essa razo, no se verificou a presena de gargalos de produo nesta Unidade. Gargalos so entendidos na literatura como locais ou postos de trabalho na produo onde o fluxo produtivo mais lento, formando filas atrs do mesmo e s vezes ociosidade na frente (GOLDRATT E COX, 2003) J capacidade produtiva e os equipamentos da Unidade 2 foram descritos, pela nutricionista, como inferiores demanda. A insuficiente capacidade produtiva indica o fogo como gargalo da produo; e exige resolues do problema de curto e de longo prazo. Em curto prazo, as aes tomadas para aumentar a capacidade produtiva foram o constante nivelamento da produo, com priorizao das preparaes de finalizao mais atrasada e a execuo do processo produtivo num perodo maior de tempo. Em longo prazo, a nutricionista refere que a soluo dever ser resolvida com a aquisio de novos equipamentos para garantir uma produo suficiente e com uma reforma na rea de produo da Unidade. Como recomendao, define-se a soluo do problema atravs da compra de novos equipamentos e do desenvolvimento da reforma pela Unidade 2. Dessa forma, a capacidade produtiva da Unidade ser elevada e os gargalos sero reduzidos. Um dado importante nessa etapa o tempo calculado entre a efetivao do pedido e a entrega dos produtos encomendados. As ordens de produo devem ser enquadradas neste tempo, respeitando a capacidade produtiva da UAN. Assim, as datas e os tempos de durao das operaes, nos diferentes postos de trabalho, so calculados para que os produtos sejam entregues na quantidade e nos momentos necessrios. Alm disso, as ordens de produo descritas e formalizadas facilitam o desenvolvimento das atividades e garantem uma produo com menor probabilidade de erros, onde os funcionrios executem as aes necessrias dentro da seqncia de priorizao (ERDMANN, 2000) Assim como no h modo de preparo definido na Unidade 1, as ordens de produo so verbais e informais, levando, segundo a nutricionista, a erros de produo. J na Unidade 2, as ordens so escritas e consideradas claras, completas, precisas e sem erros. evidente, portanto, a necessidade de que a Unidade 1 formalize as ordens de produo, garantindo que os funcionrios entendam correta e claramente o que fazer e com qual prioridade. Alm de ordens de produo formais, completas e claras, importante que haja simultaneidade na produo, para que os funcionrios tenham acesso a todas as informaes durante a elaborao que culminam com a distribuio das refeies. Observou-se, em ambas Unidades, que a produo ocorre com os funcionrios recebendo informaes simultneas de 110 todo o processo produtivo, o que facilita a integrao da equipe, podendo ainda garantir a qualidade, a pontualidade e a correta execuo dos trabalhos. No quadro 18, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias do estabelecimento das ordens de produo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Devem ser adequados demanda, ou mesmo estarem aqum a ela Adequados demanda Insuficientes demanda Equipamentos Para a Unidade 2: adequar a capacidade dos equipamentos demanda, atravs da aquisio dos mesmos. Podem existir, mas neste caso devem ser priorizados e trabalhados em sua capacidade mxima Inexistente Fogo. Solues de curto prazo: aumento do tempo e nivelamento da produo. Soluo de longo prazo: aquisio de novos equipamentos Gargalos Para a Unidade 2: extinguir o gargalo de produo atravs da aquisio de novos equipamentos e do desenvolvimento da reforma na rea de produo. Facilita o desenvolvimento das atividades e garante uma produo com menor probabilidade de erros H erros de produo, pois as ordens so informais e verbais No h erros, pois as ordens so formais e consideradas claras, completas e precisas Ordens de produo formalizadas e descritas Para a Unidade 1: formalizar suas ordens de produo. Simultaneidade de informaes aos funcionrios Facilita a integrao da equipe, a qualidade, a pontualidade e a correta execuo dos trabalhos Acontece sempre, pela questo espacial e/ou pela necessidade de trabalho em equipe Acontece sempre, pela questo espacial e/ou pela necessidade de trabalho em equipe Quadro 18 Convergncias e divergncias do estabelecimento das ordens de produo pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 4.2.3.6 Reprogramao e nivelamento da produo Considera-se como atividade de reprogramao da produo a capacidade de adequar a produo para finaliz-la dentro das exigncias do cliente (CHECOLI, 2000). Assim, numa UAN, a reprogramao da produo pode ser necessria quando o cliente altera a quantidade de refeies necessrias, exige uma modificao no cardpio ou altera os horrios para a distribuio da refeio. Destaca-se que o perodo de tempo entre o pedido de modificaes do produto feito pelo cliente e a entrega dos mesmos pela UAN geralmente curto. 111 necessrio destacar que as alteraes de cardpios e de horrios de distribuio pelos clientes das Unidades 1 e 2 no so to comuns. Por isto, no abordou-se neste tpico as aes tomadas pelas Unidades no aspecto de reprogramao. A reprogramao da quantidade de refeies a serem servidas pelas Unidades pesquisadas (para mais ou para menos) acontece com freqncia e de acordo com a necessidade dos clientes, mas dependente do horrio e da quantidade pedida. O aumento da quantidade de insumos necessrios, em reprogramaes que aumentem o nmero de refeies, solucionado com a utilizao dos estoques ou das margens de segurana j existentes nas Unidades. Nos casos estudados, para a Unidade 1 possvel ainda permutar produtos com outras Unidades, enquanto que a Unidade 2 pode tambm alterar algumas preparaes para parte dos clientes e fazer pedidos emergenciais para seus fornecedores. No trabalho desenvolvido pelas UANs, a capacidade de reprogramao da produo a partir de pedidos dos clientes indispensvel, pois muitas vezes ela a nica opo de refeio destes clientes. Alm disto, a boa qualidade do servio e o atendimento integral das necessidades do cliente possibilitam um contrato de longo prazo e maiores vantagens para a empresa que administra o refeitrio. As opes que as UANs possuem para aumentar o volume de refeies produzidas dependem do tipo de trabalho desenvolvido, da relao com os fornecedores e com os clientes, de seus estoques e de sua capacidade de mudana de planos. De qualquer modo, indispensvel e por isso recomenda-se que as Unidades possuam mais de uma soluo para esses casos, pois assim podero utilizar a opo mais adequada em cada momento. O nivelamento da produo com a demanda em UANs existe quando os itens produzidos no permanecem longos perodos em estoques at o momento de serem consumidos. Tambm se pode considerar que uma produo nivelada com a demanda, quando no h produo de itens num momento em que os mesmos no sero utilizados, apenas para proporcionar alguns benefcios de produo em escala para a UAN (CHECOLI, 2000) Observou-se que as duas Unidades trabalham com nivelamento da produo, no qual a produo e o consumo ocorrem no mesmo perodo. Discutindo sobre o nivelamento da produo, foi mencionado pela nutricionista da Unidade 1 que, em casos de sobras de produtos em um perodo, esta quantidade adequadamente guardada, e usada no perodo seguinte. Mas tambm necessrio destacar que a sobra de produtos num perodo no acontece freqentemente e nem uma ao incentivada pela nutricionista. Esta ao ocorre 112 quando mesmo mantendo-se a produo normal das preparaes, os clientes reduzem seus consumos, induzindo uma sobra dos itens ao final da distribuio da refeio. O nivelamento da produo, seguido pelas duas Unidades pesquisadas, alm garantir de que os recursos esto sendo utilizados no momento so necessrios, possibilita que a alimentao no seja elaborada com muito antecedncia, o que comprometeria tambm sua qualidade organolptica, sensorial, nutricional e higinico-sanitria. No quadro 19, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da reprogramao e do nivelamento da produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Reprogramao das quantidades Pode ser necessria quando o cliente altera a quantidade de refeies necessrias, exige uma modificao no cardpio ou altera os horrios para a distribuio da refeio Acontece na maioria das vezes quando necessria, mas depende do horrio e da quantidade das refeies exigidas Acontece na maioria das vezes quando necessria, mas depende do horrio e da quantidade das refeies exigidas Utilizao do estoque j existente e da margem de segurana, permuta com outras Unidades, pedidos emergenciais, compra de refeies prontas e mudana do cardpio Utilizao do estoque j existente e das margens de segurana, permuta com outras Unidades Utilizao do estoque j existente e das margens de segurana, entregas emergenciais, mudana do cardpio Solues para a reprogramao Para as duas Unidades: possuir mais de uma soluo para a reprogramao, a fim de utilizar a opo mais adequada em cada momento. Nivelamento da produo Itens produzidos no devem permanecer longos perodos em estoques at serem consumidos Produo e consumo no mesmo perodo. Ocorrendo sobras de um perodo, a quantidade usada no perodo seguinte Indispensvel, pois a capacidade de produo menor que a demanda. H tambm priorizao das preparaes mais atrasadas Quadro 19 Convergncias e divergncias da reprogramao e do nivelamento da produo das Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 113 4.2.3.7 Atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies Brasil (2004) afirma que chegando o momento de utilizar os produtos, os mesmos so retirados da sua armazenagem e inicia-se o pr-preparo. Este definido como a etapa anterior ao processamento dos alimentos, na qual realizam-se atividades como: descongelamento, lavao, corte, descascamento de frutas e verduras, corte e tempero de carnes. Todas estas atividades devem ser desenvolvidas em local especfico, de modo que os fluxos no se cruzem e os alimentos no sejam contaminados. Assim como as demais atividades do processo produtivo, as atividades de pr- preparo devem seguir as recomendaes de controle de tempo e temperatura, para que seja garantida a segurana higinico-sanitria da refeio. Outras indicaes que devem ser seguidas nesta etapa so no utilizar alimentos vencidos ou deteriorados, desinfectar adequadamente os alimentos (verduras, frutas, hortalias e ovos), descongelar adequadamente os alimentos, manter a higiene do ambiente, dos equipamentos e dos manipuladores, utilizar luvas e equipamentos adequadamente, evitar a contaminao cruzada, controlar o tempo de preparo e a temperatura de conservao dos alimentos, higienizar as embalagens antes de utiliz-las, acondicionar corretamente as sobras de alimentos em preparao (BRASIL, 2004). Na Unidade 1, devido ao seu reduzido espao fsico, algumas atividades do pr- preparo, como o descongelamento de carnes e o descascamento de frutas e verduras, foram eliminadas. Diariamente, so recebidas carnes resfriadas, verduras e frutas descascadas e pr- higienizadas da sede da empresa. No que compete ao cruzamento de fluxo de processos, j se mencionou que essa Unidade no tem um fluxo de processos unidirecional. Ainda ocorrem momentos na produo em que os fluxos de alimentos in natura e prontos se cruzam, mas a Unidade busca pela reduo desses acontecimentos. As demais indicaes para as atividades de pr-preparo so seguidas, como a no utilizao de alimentos vencidos ou deteriorados, a desinfeco adequada dos alimentos, a manuteno da higiene do ambiente, dos equipamentos e dos manipuladores e o correto acondicionamento das sobras de alimentos. J a Unidade 2 desenvolve todas as atividades de pr-preparo no local, procurando atender s indicaes exigidas durante o pr-preparo: no utilizar alimentos vencidos ou deteriorados, desinfectar adequadamente os alimentos, manter a higiene do ambiente, dos equipamentos e dos manipuladores e acondicionar corretamente as sobras de alimentos. Essa Unidade tambm no apresenta um fluxo de processos unidirecional, mas busca por aes que minimizem o cruzamento dos fluxos de alimentos in natura e prontos. 114 Como recomendao, pode-se propor novamente que a rea fsica da produo das duas Unidades seja melhor dividida de forma a possibilitar uma reduo do encontro dos fluxos de alimentos no processados, processados e o lixo. Alm das atividades de pr-preparo, so realizadas nesse momento as atividades de processamento do alimento, de conservao da temperatura e de distribuio das refeies para os clientes, sempre organizando as quantidades e os programas de entrega para que no haja atrasos nas atividades. O cardpio influencia a carga de trabalho e as atividades de pr-preparo dos alimentos e higienizao de ambientes e utenslios. Alm disso, a organizao das atividades das UANs (como as rotinas de limpeza, as folgas, as escalas de planto e o maior nmero de funcionrios nos momentos de maior carga de trabalho) deve ser planejada em funo do cardpio dirio, variando com as preparaes do dia e os pr-preparos para o dia seguinte. Essas atividades tambm podem ser afetadas por incidentes quanto recepo ou ao armazenamento da matria prima (PROENA, 2000). Os imprevistos na produo (falta ou atraso na chegada de gneros necessrios para a elaborao do cardpio, defeito no equipamento, ausncia de trabalhadores, etc.) tambm acrescem o ritmo de trabalho dos funcionrios, a fim de garantir a confeco do cardpio e sua distribuio nos horrios pr-estabelecidos (MARCON, 1997). No preparo do alimento, que segue o pr-preparo, ocorre a transformao do alimento in natura atravs de processos de controle trmico de gerao de transferncia de calor. Estes mtodos so agrupados na chamada cozinha quente da Unidade, e podem ser de diferentes modos: cozer (cozinhar em gua), frigir (cozinhar em gordura superficial), fritar (cozinhar imerso em gordura), grelhar (cozinhar a seco em menor volume), assar (cozinhar a seco em maior volume) e gratinar (dourar a parte superficial do alimento), utilizando-se diferentes equipamentos: forno convencional, fogo, forno combinado, fritadeira e grelhas (SILVA JR, 1996) Segundo Brasil (2004), os mtodos de coco devem ser controlados e monitorados, sendo que alguns critrios que devem ser definidos so manter tanto quanto possvel todas as qualidades nutritivas dos alimentos, atingir a temperatura mnima dos alimentos, controlar a qualidade, as caractersticas e as temperaturas dos leos de frituras. Esses controles definidos no pargrafo anterior no so considerados na Unidade 1, que no tem por exemplo a rotina de controle de temperatura a qual os alimentos chegam durante sua preparao; ao passo que a nutricionista da Unidade 2 mencionou que esse tipo de 115 controle feito pelos seus funcionrios. Como recomendao, propem-se que a Unidade 1 passe a controlar a temperatura mxima atingida durante seu preparo e o tempo de exposio. A organizao das atividades das Unidades observadas varia segundo as aes desenvolvidas a cada dia. Assim, as maiores rotinas de limpeza so elaboradas nos dias em que o cardpio requer menos tempo de preparo. Alm disso, o recebimento ocorre em perodos intermedirios da produo ou ao final da mesma. De maneira geral, as duas Unidades procuram planejar suas atividades de modo a reduzir ou contornar os imprevistos na etapa de preparo dos alimentos. Ainda nesta etapa, ocorrem controles, principalmente os de tempo e temperatura, em ambas Unidades. Mas sua descrio e anlise sero realizadas no item 4.2.4.5 Controles e apurao dos resultados. A atividade seguinte ao preparo e coco dos alimentos a conservao da temperatura das preparaes, com o seu transporte das panelas, formas e fritadeiras para os recipientes nos quais sero oferecidos aos clientes. Essa etapa deve ser realizada num curto perodo de tempo, controlando a temperatura dos alimentos e obedecendo s recomendaes de higiene do ambiente, utenslios, equipamentos e pessoal, para reduzir o risco de recontaminao ou contaminao cruzada (BRASIL, 2004). O tempo entre a finalizao da preparao e a distribuio dos alimentos ao cliente deve ser reduzido ao mximo. Neste perodo, a temperatura das preparaes prontas deve ser controlada, sendo essencial que os alimentos estejam em local protegido, para que no ocorra contaminao microbiana (BRASIL, 2004). Cada tipo de preparao deve ser mantido dentro de uma faixa de temperatura, que alm de garantir sua segurana alimentar, proporciona prazer na refeio. Na etapa de conservao da preparao pronta, as duas Unidades contam com sistemas de controle de temperatura, utilizando, para tanto, equipamentos denominados pass trought. Nesse sistema, as preparaes so dispostas nos recipientes em que sero servidas aos clientes e em ambientes de temperatura controlada, onde aguardam at o momento da distribuio. Considera-se que o sistema adotado pelas duas Unidades possivelmente est adequado dentro das recomendaes com relao a temperatura dos alimentos, sua condio sanitria e palatabilidade. Por fim, dentro das atividades consideradas principais, est a distribuio das refeies, que ocorre em balces trmicos, mantidos nas temperaturas recomendadas pela legislao, a fim de conferir segurana conservao dos alimentos. 116 As duas Unidades possuem dois tipos de balces trmicos para a distribuio das refeies um frio, para as saladas, molhos e sobremesas e um quente para as demais preparaes (arroz, feijo, guarnio, carne). As temperaturas de distribuio utilizadas pelas duas Unidades esto adequadas legislao, segundo as observaes realizadas. Seu controle acontece periodicamente, numa planilha prpria para este fim, na Unidade 2; mas apenas informalmente na Unidade 1. Mesmo assim, o mtodo de distribuio das duas Unidades apropriado e continua a garantir a temperatura dos alimentos, sua condio sanitria e palatabilidade. Outros importantes critrios que devem ser observados na distribuio dos alimentos so a utilizao de cubas higienizadas, o abastecimento das cubas com alimentos suficientes aos turnos de distribuio, sua cobertura se houver interrupo das filas, a retirada dos alimentos dos balces logo aps a distribuio e a realizao da coleta de amostras de todos os alimentos oferecidos no cardpio dirio. A partir dos dados coletados, percebeu-se que todas essas atividades so desenvolvidas pelas duas Unidades pesquisadas. 117 No quadro 20, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias das atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Em local especfico, para que os fluxos no se cruzem Reduo nas atividades de pr-preparo pelo espao fsico. Ainda h cruzamento de fluxos, mas a Unidade busca pela sua extino Todas as atividades de pr-preparo so desenvolvidas pela Unidade. No apresenta fluxo unidirecional, mas busca por aes que minimizem os cruzamentos Atividades de pr- preparo Para as duas Unidades: melhorar ainda mais a diviso da rea fsica da produo, reduzindo o cruzamento dos fluxos. Atividades programadas pelo cardpio dirio. Deve haver controle de tempo e temperatura dos processos Atividades so programadas pelo cardpio dirio. No h controle de tempo e temperatura dos processos Segue a legislao Atividades de preparo Para a Unidade 1: iniciar o controle de tempo e temperatura durante as atividades de preparo. Atividades de porcionamento e distribuio O tempo entre finalizao e distribuio deve ser mnimo. Deve haver controle de tempo e temperatura dos processos H um intervalo entre a finalizao e a distribuio. Controle do tempo e da temperatura, informalmente Podem ocorrer atrasos no processo. Controla- se e registra-se o tempo e a temperatura dos processos Quadro 20 Convergncias e divergncias das atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, conservao da preparao pronta e distribuio das refeies pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. 4.2.4 Programao das atividades secundrias Dentro das atividades secundrias de uma UAN esto aquelas que atuam como suporte ou apoio ao adequado funcionamento da mesma. Elas atividades ocorrem simultaneamente ao planejamento e produo das refeies; mas optou-se por discorrer sobre elas em um nico tpico para manter a coerncia e a organizao do texto. 118 4.2.4.1 Contratao e treinamento de funcionrios O processo tradicional de produo de refeies exige uma demanda alternada de mo-de-obra, que varia conforme os horrios de atendimento e de distribuio ao cliente. O nmero de funcionrios para uma UAN tambm alterado pelo tipo de servios oferecidos e os dias e horrios de seu funcionamento, sendo necessrio que seu nmero seja condizente com a necessidade de funcionrios nos horrios de maior trabalho (o horrio de pico). A utilizao intensiva de mo-de-obra na produo tradicional de refeies pode ser considerada um dos problemas do setor, pois difcil encontrar mo-de-obra com formao tcnica-operacional adequada ao servio desempenhado. Outros grandes problemas do setor so a dependncia de pessoal especializado para agregar qualidade ao produto final, a alta rotatividade de pessoal e os significativos ndices de absentesmo (RODRIGUES, 1991). O dimensionamento do nmero de funcionrios para uma UAN pode ser feito atravs da anlise de postos de trabalho ou ainda pela considerao de alguns fatores, como a qualidade das refeies e o tipo de servio, o nmero de clientes atendidos e a taxa de ocupao do restaurante, os equipamentos existentes, a eficincia e o treinamento de pessoal (SILVA JR, 1996). Os principais problemas decorrentes de um nmero insuficiente de funcionrios numa UAN so a queda da qualidade da alimentao servida, a inadequao das condies de trabalho, a diminuio da produtividade, o aumento da rotatividade de pessoal, a maior incidncia de acidentes de trabalho, o aumento das reclamaes sobre o servio oferecido e a dificuldade de colaborao entre os funcionrios (SILVA JR, 1996). O nmero de funcionrios da Unidade 2 (27 funcionrios) maior que na Unidade 1 (8 funcionrios), pois aquela produz trs vezes mais refeies que essa, alm de prestar um servio mais complexo, com maiores opes de cardpios. O momento de maior necessidade de funcionrios o mesmo para as Unidades: entre 10:30 e 12:30. Este momento de pico foi a alternativa usada pela Unidade 1 para calcular os horrios de trabalho e o nmero de seus funcionrios. J a Unidade 2, utilizou, para o mesmo clculo, o ritmo de trabalho e o ndice de produtividade. A definio do nmero de funcionrios no pode ser feita somente a partir de um valor estipulado, um ndice de produo. As particularidades de cada Unidade, seu processo produtivo e as atividades de apoio devem estar presentes nessa definio. Tambm necessrio verificar o tipo de servio oferecido, a complexidade do mesmo e os equipamentos disponveis. No caso da Unidade 2, os servios desenvolvidos so mais complexos e seus 119 equipamentos e instalaes esto aqum da demanda estipulada. O nmero de funcionrios, neste caso, deveria considerar essas particularidades, para que problemas de produtividade, qualidade e inadequaes das condies de trabalho sejam reduzidos. importante frisar tambm a necessidade de contratao de funcionrios pela Unidade 2, com o objetivo de garantir um trabalho satisfatrio e de maior segurana. Atualmente, a Unidade 1 possui funcionrios com primeiro grau completo, mas que continuam em processo de aprendizagem. J a Unidade 2 tem em seu quadro de funcionrios uma predominncia de pessoas com primeiro grau incompleto. A qualificao constante dos funcionrios desse setor garante que a refeio produzida e o servio prestado possuam cada vez mais segurana higinico-sanitria, alm de possibilitar melhor remunerao aos funcionrios e reduo do nmero de demisses. Atravs da educao formal dos funcionrios, possvel gerar mais competitividade empresa, pois os funcionrios atuam com mais conscincia de suas atividades, produzindo mais e melhor. Por isto, ressalta-se a importncia da continuidade do processo de aprendizagem existente na Unidade 1 e recomenda-se que esta ao seja implementada pela Unidade 2, a fim de proporcionar educao formal a seus funcionrios. Para a contratao de funcionrios para uma UAN, necessrio que o funcionrio em potencial seja entrevistado pelo responsvel do local, a fim de que sejam analisadas suas habilidades para a funo a ser desempenhada. Nesse momento adequado apresentar as obrigaes e exigncias do servio, analisar a postura, seus trabalhos anteriores e, principalmente, contratar pessoas que formem uma equipe competente para o trabalho. Havendo a contratao, e antes do incio do trabalho, o funcionrio deve passar por exames laboratoriais e clnicos que detectam doenas crnicas ou agudas que podem prejudicar o indivduo e a empresa que contrata (S, 1999). A Unidade 1 tem seu processo de seleo mais informal, iniciando com recrutamento interno e passando em seguida para o externo. Faz ento um anncio boca a boca e pode-se escolher algum mesmo sem experincia na rea, mas que tenha trabalhado em reas similares e que consiga se integrar equipe. J na Unidade 2, inicia-se com um cadastro dos candidatos, com nfase para alguns requisitos, entre eles a aparncia do candidato e sua experincia, que nem sempre possvel ser considerada devido ao baixo piso salarial. Antes do candidato ser contratado, h uma entrevista com as nutricionistas e outra com as nutricionistas e as cozinheiras. Entre as aes do processo de seleo das Unidades estudadas, destaca-se a necessidade de que o novo funcionrio consiga integrar-se com os mais antigos, visualizado 120 na seleo da Unidade 1 e na entrevista ao candidato na Unidade 2. As formalidades existentes na contratao de novos funcionrios da Unidade 2 poderia garantir-lhe uma escolha mais acertada, com a admisso de funcionrios com perfil mais prximo ao exigido pela empresa. De qualquer forma, percebe-se que ambos processos de seleo, exigem um candidato com experincia e uma formao escolar bsica, mas que so requisitos geralmente descartados no momento da seleo pela dificuldade de conseguir funcionrios com esse perfil. Com a quebra desse requisito, o tipo e a freqncia de treinamento oferecido pelas Unidades deve ser melhor enfatizado. As nutricionistas no mencionaram a demisso como uma dificuldade encontrada em suas atividades. Mas o baixo valor do piso salarial de cozinheiros e auxiliares foi referido como um problema para a seleo de pessoas mais qualificadas para as Unidades. Dentro da atividade de contratao e treinamento de funcionrios, tambm interessante destacar que os problemas de absentesmo e turn over (rotatividade) existentes em UANs podem ser reduzidos atravs de premiao pela assiduidade dos funcionrios e pela remunerao dos mesmos acima do piso da categoria (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a). Quando os funcionrios das Unidades estudadas faltam sem justificativa, precisam se ausentar do servio por algumas horas ou so necessrios na Unidade depois de seu horrio de servio, utiliza-se o banco de horas e o pagamento de horas extras, na Unidade 1 e somente o banco de horas, na Unidade 2. Segundo a nutricionista da Unidade 1, seus funcionrios so pessoas com as quais ela pode contar e confiar, sendo por isso fcil de remanejar seus horrios, conforme as necessidades da Unidade. J a nutricionista da Unidade 2 mencionou que, mesmo sendo bons profissionais e empenhados na realizao de um servio de qualidade, os funcionrios apresentam um elevado nmero de faltas. A flexibilidade no relacionamento trabalhista pode gerar maior comprometimento entre funcionrios e empresa, garantindo que ambos sejam respeitados nas suas necessidades. necessrio frisar que qualquer tipo de flexibilidade nas relaes trabalhistas deve ser feita aps negociaes com os sindicatos das categorias e nunca impostas aos funcionrios. A aprendizagem nesse setor, de acordo com Silva 14 (apud Proena, 2000), na maioria das vezes, ocorre pelo contato do novo trabalhador com um operador mais antigo no servio. Desta forma, a complexidade das tarefas vai aumentando gradativamente, at que o novo funcionrio possa gerenciar as atividades numa determinada rea.
14 SILVA, C. A. D. Anlise ergonmica do trabalho Servio de Nutrio e Diettica Hospital Nove de Julho. Relatrio de pesquisa, So Paulo, 1990. 121 H ainda nas UANs, segundo Proena (2000), uma acentuada hierarquia que refora o chefe de cozinha como mentor do processo e seus subordinados como possuidores de caractersticas de polivalncia, realizando um elevado nmero de tarefas diferentes, de acordo com as necessidades. Para Marcon (1997), o discurso existente no setor sobre a desqualificao da mo-de- obra pauta-se, principalmente, na separao existente entre o conhecimento formal e informal e conseqentemente na negao do conhecimento informal. Para a autora (1997), o trabalhador ingressante numa UAN tem muitas vezes seu conhecimento sobre alimentao, normas e tcnicas de manipulao e controle higinico-sanitrio desprezado. S (1999) indica a importncia de se tratar o novo funcionrio como um ser que j possui experincia com a alimentao, e por isso no precisa ser ensinado sobre todas as atividades desenvolvidas numa UAN. Se o prvio conhecimento do novo funcionrio considerado, ele pode at mesmo contribuir com a definio das atividades na UAN, formulando novas polticas, normas e agregando maior conhecimento ao grupo. Isso no significa que as regras prprias da UAN no devam ser repassadas ao novo funcionrio, mas esse ato deve ser coerente com o saber j desenvolvido pelo novo funcionrio. Atravs dos dados obtidos, no se conseguiu perceber se isso realmente feito nas Unidades. As nutricionistas relatam um treinamento anterior ao incio das atividades, sem deixar claro se os conhecimentos anteriores dos funcionrios so respeitados ou se eles so considerados sempre como mo-de-obra sem experincia. Alm de fornecerem um treinamento inicial ao novo funcionrio, as Unidades continuam proporcionando ao funcionrio uma aprendizagem em servio, o que feito com o auxlio de funcionrios mais experientes. Recomenda-se, dessa forma, que o treinamento (ou formao) inicial dos funcionrios, das duas Unidades, deva basear-se em princpios gerais para o bom funcionamento da Unidade, que garantiro as condies higinico-sanitrias dos alimentos, mas sem suprimir os conhecimentos que os funcionrios j possuem sobre o assunto. Alm disto, para que possam surtir os efeitos necessrios e chamar a ateno do grupo, o treinamento deve ser realizado em local e ambiente adequados e tranqilos, ter uma linguagem simples e de fcil compreenso, com material didtico-ilustrativo. O treinamento (ou formao) conscientiza os funcionrios sobre os riscos advindos da manipulao de alimentos e importante para o monitoramento de todas as fases do processo de produo de alimentos. Transformar o comportamento das pessoas atravs do 122 ensino de tcnicas viveis para o se ambiente de trabalho deve ser o foco maior do trabalho do profissional que se habilita a ficar a frente desses estabelecimentos (PARANAGU, 2000). Segundo Panetta (1998) e Ges et al. (2001), programas de treinamento, informao e conscientizao dos manipuladores permanentes possibilitam a produo e a oferta de alimentos seguros, incuos e com propriedades nutricionais que satisfaam a um consumidor cada vez mais exigente e informado. Entre os contedos que devem ser discutidos com os funcionrios, destacam-se: segurana alimentar, segurana do trabalho, rotao dos cargos e atividades, higiene do local, dos equipamentos e das pessoas, postura profissional, controle da matria-prima, microbiologia dos alimentos e doenas transmitidas pelos alimentos. Como as atividades das UANs tm-se alterado substancialmente com o avano da tecnologia, tambm necessrio discutir no treinamento os novos equipamentos, produtos e maneiras de garantir a qualidade da refeio, desde a estocagem dos alimentos at a sua manipulao (MACIEL, 1997). Quando questionada sobre os treinamentos dirigidos a todos os funcionrios, a nutricionista da Unidade 1 menciona que no so peridicos, e que quando realizados, tratam de assuntos diversos, atravs de formas ldicas e apresentaes orais, com durao aproximada de 30 minutos e sem avaliao formal do conhecimento e da aprendizagem. J a nutricionista da Unidade 2 mencionou que conversa diariamente sobre mtodos de trabalho e higiene com seus funcionrios, e que alm deste treinamento, tambm aborda o assunto higiene, atravs de palestras e com avaliaes formais do conhecimento e da aprendizagem. A forma utilizada para o processo de ensino e aprendizagem, os tpicos abordados e a razo para seu desenvolvimento refletem a maneira como se define a necessidade do mesmo para a UAN. Enquanto a Unidade 1 possui treinamentos ldicos e inexistem avaliaes para comprovar a apreenso do conhecimento, a Unidade 2 utiliza um treinamento com mtodo formal de capacitao dos seus funcionrios, que culmina com a avaliao da apreenso do conhecimento dos mesmos. No se tenta aqui menosprezar as caractersticas de um aprendizado formal, mas destacar que a utilizao de tcnicas ldicas pode facilitar o processo de aprendizagem. Alm disso, os treinamentos das duas Unidades deveriam ser mais peridicos, para facilitar o aprendizado contnuo dos funcionrios, em atividades com menor tempo de durao, assuntos definidos e, assim, maior possibilidade de atingir os objetivos desejados. Em UANs que possuem seus funcionrios em atividades fixas e especializadas, h uma reduo da flexibilidade, uma subutilizao da capacidade de trabalho e uma limitada sinergia e envolvimento dos funcionrios com a organizao. J com a mutifuncionalidade, 123 aproveita-se a criatividade dos trabalhadores e aumentam-se suas habilidades, proporcionando-lhe o envolvimento com mltiplas tarefas (ZACCARELLI, 1995). Mas Tubino (1999) salienta a necessidade de treinamentos contnuos e rotao de postos de trabalho para a obteno real da mutifuncionalidade. Os funcionrios, independente da Unidade estudada, apresentam funes fixas, mesmo tendo conhecimentos de mltiplas funes. Na Unidade 2, essa mutifuncionalidade obtida pelo rodzio de tarefas; j na Unidade 1, o rodzio s acontece em casos de necessidade, como nas faltas de funcionrios. O rodzio das atividades deveria ser implantado nas duas Unidades objetivando a mutifuncionalidade dos funcionrios. Isso porque a mesma garante a manuteno do ritmo de trabalho, mesmo em casos de faltas. A mutifuncionalidade tambm aconselhvel por possibilitar que o funcionrio tenha uma viso geral de todo o processo de produo, alm de facilitar a variao de atividades no dia de trabalho, na qual o trabalhador no permanecer por muito tempo na mesma atividade e posio. Mais do que treinamentos que os capacitem em atividades tcnicas, os funcionrios precisam possuir capacidade de participao no trabalho e de autonomia sobre suas atividades. Estas caractersticas so essenciais para o desenvolvimento de suas funes, pois garantem o acompanhamento do trabalhador em todas as etapas do processo produtivo do planejamento ao controle, passando pela produo propriamente dita. Mas, tanto a capacidade de participao quanto a autonomia sobre suas atividades no so caractersticas fceis de serem obtidas. Muitas vezes, os funcionrios por si no procuram por elas. necessrio que os gerentes facilitem o acesso s informaes, incentivem a participao dos funcionrios e solicitem a opinio e as sugestes dos mesmos. Quando questionadas sobre a participao e a autonomia dos funcionrios, as nutricionistas das duas Unidades afirmam que seus funcionrios so capazes de tomar decises, na sua ausncia. Foi mencionado tambm que os funcionrios so responsveis pelas informaes da capacidade e do funcionamento dos equipamentos, da adequao do cardpio ao nmero de equipamentos e das particularidades da Unidade. A autonomia e a participao por parte dos funcionrios possibilitam um planejamento mais dinmico e prximo da realidade. Por isso, recomenda-se que as nutricionistas das Unidades pesquisadas permitam e incentivem os funcionrios a, cada vez mais, participarem, sugerirem e auxiliarem no desenvolvimento das atividades. Os funcionrios, por estarem diretamente envolvidos com a produo, possuem um conhecimento prtico e atual das necessidades e limitaes das UANs, sabendo por exemplo 124 se o cardpio elaborado possvel de ser feito no tempo e no espao disponvel. A participao dos funcionrios no planejamento tambm importante por fazer com que eles se envolvam mais no trabalho desenvolvido, garantindo atividades de maior qualidade. No quadro 21, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da contratao e treinamento dos funcionrios pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Pela anlise de postos de trabalho, qualidade da refeio, tipo de servio, clientes atendidos, taxa de ocupao do restaurante, equipamentos existentes e/ou eficincia e o treinamento de pessoal Calculado pelo momento de pico do trabalho Calculado pelo ndice de produtividade e pelo ritmo de trabalho Clculo para a definio do nmero de funcionrios Para as duas Unidades: considerar as particularidades da Unidade e a complexidade dos servios oferecidos. Para a Unidade 2: contratar novos funcionrios para garantir um trabalho satisfatrio e de maior segurana. No existe um nvel padro. Mas quanto maior, melhor o nvel de trabalho Funcionrios com primeiro grau completo e programa de educao na empresa Funcionrios com primeiro grau incompleto Formao dos funcionrios Para a Unidade 2: implantar um programa de educao formal, direcionado aos seus funcionrios. Entrevista para analisar postura, capacidade para o trabalho e de integrao. Preferncia para trabalhadores com experincia Seleo interna e externa. Anncio boca a boca, aceitao de funcionrios sem experincia, mas que mostrem interesse e se integrem ao grupo. Preferncia para quem j trabalhou em empregos similares Divulgao externa, cadastro e anlise das caractersticas. Preferncia por candidatos com experincia e primeiro grau completo. Faz-se uma entrevista individual e outra coletiva Processo de contratao Para as duas Unidades: enfatizar o tipo e a freqncia do treinamento j que aceitam funcionrios sem experincia e com baixa escolaridade Grau de turn over e absentesmo Diminui com a utilizao de premiao por assiduidade e remunerao acima do piso da categoria Ocorrem em pequeno nmero. So funcionrios com quem se pode contar Poucas demisses (somente no perodo de experincia), mas absentesmo dirio Deve-se considerar o saber anterior do funcionrio, apresentando no incio do trabalho as particularidades da UAN Sobre as particularidades da UAN, mas tambm sobre as funes a serem desenvolvidas Sobre as particularidades da UAN, mas tambm sobre as funes a serem desenvolvidas Treinamento inicial Para as duas Unidades: garantir que o conhecimento do novo funcionrio no seja suprimido durante seu treinamento inicial. 125 Deve basear-se em princpios gerais para o bom funcionamento da Unidade, sem suprimir os conhecimentos que os funcionrios j possuem sobre o assunto Realizados, mas no periodicamente. Abordam diversos assuntos, de formas ldicas, com apresentaes orais, sem avaliaes formais do conhecimento e da aprendizagem Conversas dirias sobre mtodos de trabalho e higiene. Treinamento mais formal, com apresentaes orais e avaliaes formais do conhecimento e da aprendizagem Treinamento dos funcionrios Para as duas Unidades: garantir maior periodicidade para os treinamentos desenvolvidos para os funcionrios. Atividades fixas e especializadas reduzem a flexibilidade e subutilizam a capacidade de trabalho. A polivalncia aproveita a criatividade, aumenta habilidades e envolve os trabalhadores em mltiplas tarefas Trabalho fixo, com conhecimento de mltiplas funes. Rodzio de tarefas somente quando necessrio Trabalho fixo, com conhecimento de mltiplas funes. Rodzio de tarefas mensalmente Opo por trabalho fixo ou polivalente Para as duas Unidades: implantar o rodzio de atividades, objetivando a multifuncionalidade dos funcionrios. Essenciais para que o funcionrio acompanhe todas as etapas do processo produtivo: do planejamento ao controle, passando pela produo propriamente dita Capacidade de tomar decises na ausncia da nutricionista. Informao sobre as capacidades e o funcionamento dos equipamentos, a adequao do cardpio e as particularidades da Unidade Capacidade de tomar decises na ausncia da nutricionista. Informao sobre as capacidades e o funcionamento dos equipamentos, a adequao do cardpio e particularidades da Unidade Capacidade de participao e autonomia dos funcionrios Para as duas Unidades: permitir e incentivar os funcionrios a participarem, sugerirem e auxiliarem no desenvolvimento das atividades, cada vez mais. Quadro 21 Convergncias e divergncias da contratao e treinamento dos funcionrios pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram proposta para as Unidades. 4.2.4.2 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes Os procedimentos de limpeza compreendem a retirada dos resduos durante e aps a operao de produo de refeies, tanto dos equipamentos quanto das instalaes. A higiene do local importante para garantir boas condies de trabalho aos funcionrios e tambm para reduzir o risco de infeces alimentares. Alm de higienizadas, as reas da UANs tambm devem sofrer um processo de sanificao ou desinfeco de suas instalaes periodicamente (BRASIL, 2004). 126 Alm das limpezas e sanificaes dirias que devem ocorrer na Unidade, todas as reas (recepo, armazenagem, vesturio, sanitrios, refeitrio, depsito de lixo, reas de pr- preparo e preparo, limpeza de panelas e bandejas) devem receber uma maior higienizao semanalmente (BRASIL, 2004). Para tanto, necessrio que haja um quadro descriminado das atividades dirias e semanais de limpeza, produtos e materiais de limpeza disponveis para a tarefa e pessoas responsveis pela atividade. Equipamentos e utenslios sujos tambm podem ser causadores de infeco alimentares. A limpeza e a sanificao so indispensveis para a boa conservao do alimento preparado e a preveno das doenas transmissveis pelo alimento, e deve ser feita logo aps a utilizao dos equipamentos e sempre que possvel com o mesmo desmontado. Os equipamentos e utenslios no devem ser secos aps a limpeza, pois isto constitui um risco potencial de recontaminao (ABERC, 2003). As atividades de higienizao de instalaes, equipamentos e utenslios das Unidades estudadas seguem o prescrito na legislao. Diariamente, so higienizados os locais, utenslios e equipamentos sujos durante o processo produtivo. Periodicamente, h uma limpeza mais detalhada de todos os equipamentos, instalaes e utenslios, com a definio de pessoas e dias para tais atividades. necessrio destacar que as atividades de higienizao mais detalhadas so realizadas em dias em que o processo produtivo mais fcil e rpido, a fim de que o mesmo no seja prejudicado. No quadro 22, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Varivel analisada Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes Limpeza diria do que sujo durante o processo produtivo e limpeza mais profunda, periodicamente, conforme a organizao do trabalho Segue a legislao Segue a legislao Quadro 22 Convergncias e divergncias da higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. 127 4.2.4.3 Manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes Quando se discute as atividades de manuteno sabe-se que, muitas vezes, quando a empresa fornecedora desenvolve suas atividades dentro das instalaes da empresa beneficiria, a manuteno de equipamentos fica a cargo da empresa fornecedora, enquanto que a manuteno das instalaes de responsabilidade da empresa beneficiria. A manuteno preventiva dos equipamentos garante o constante funcionamento dos mesmos e da UAN, diminuindo os gastos com emergncias e os sobressaltos da Unidade. A manuteno preventiva representa um custo menor que os transtornos causados por um equipamento que fica parado, evitando que a UAN interrompa suas atividades e que os equipamentos se deteriorem (COZINHA INDUSTRIAL, 1990). Teixeira et al. (2000), definem manuteno preventiva como aquela realizada periodicamente nos equipamentos. Este tipo de manuteno aumenta a vida til do equipamento, gera segurana na sua operacionalizao e retarda o aparecimento de danos. J a manuteno corretiva feita apenas quando o problema aparece, prejudicando a operacionalizao da Unidade. Na falta de um sistema de manuteno preventiva, necessrio manter um controle da data e do tipo de conserto efetuado no equipamento, a fim de prever, estatisticamente, a necessidade de reposio de pea, minimizar os problemas ocasionados pelas quebras e avarias, alm de possibilitar o clculo da vida til dos equipamentos (TEIXEIRA et al., 2000). Independente do tipo de manuteno que a UAN escolher, alguns requisitos devem ser observados: reparar o equipamento aps o perodo de pico da UAN ou nos dias em que ela no estiver funcionando, substituir o equipamento estragado enquanto o mesmo estiver em manuteno, procurar reduzir o nmero de equipamentos antigos na UAN (a obsolescncia dos equipamentos um entrave na manuteno), repassar a manuteno para tcnicos especializados e propor cursos de capacitao aos funcionrios sobre higiene e operacionalizao (COZINHA INDUSTRIAL, 1990). A manuteno das instalaes de responsabilidade, nas duas Unidades, da empresa cliente. J a manuteno dos equipamentos corretiva nas duas Unidades, mas diferencia-se em alguns aspectos. Na Unidade 1, feita pelo setor de manuteno da prpria empresa, enquanto que a Unidade 2 possui um contrato formal com uma empresa especializada, contratada pela sede. A responsabilidade pela manuteno (a prpria empresa ou uma empresa terceirizada) no traz alteraes e benefcios para a UAN. O critrio mais importante uma 128 equipe tcnica competente que desenvolva atividade preventiva nos equipamentos e utenslios. Estudos comprovam que a manuteno preventiva garante maior constncia na produo e reduo dos custos com manuteno de equipamentos (TUBINO, 2000). Esse tipo de manuteno numa UAN reduz o risco de modificaes do cardpio, de alterao das funes dos funcionrios e de sobrecarga de outros equipamentos devido a um equipamento quebrado. Dessa forma, sugerem-se s duas Unidades que faam modificaes nas atividades de manuteno de seus equipamentos, a fim de obterem uma manuteno preventiva ao invs da atual manuteno corretiva. Esta troca facilitaria seus trabalhos das Unidades, gerando maior segurana e preciso no processo, alm de reduzir desperdcios, to comuns no manuseio de equipamentos desregulados. Alm disso, pode-se propor uma transferncia da responsabilidade de manuteno dos equipamentos da Unidade 1, para uma empresa terceirizada, desverticalizando a empresa e gerando maior rapidez e presteza no atendimento. No quadro 23, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Pode ser feita pela prpria empresa ou por uma empresa especializada Feita pelo setor de manuteno da prpria empresa Feita por uma empresa especializada Responsabilidade pela manuteno dos equipamentos Para a Unidade 1: transferir a responsabilidade de manuteno dos equipamentos para uma empresa terceirizada. Pode ser corretiva ou preventiva, sendo a segunda mais aconselhvel Sempre corretiva Sempre corretiva Tipo de manuteno utilizada Para as duas Unidades: fazer manuteno preventiva em seus equipamentos. Manuteno das instalaes Geralmente feita pela empresa cliente Feita pela empresa cliente Feita pela empresa cliente Quadro 23 Convergncias e divergncias da manuteno de utenslios, equipamentos e instalaes pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 129 4.2.4.4 Eliminao de dejetos Todo o material no aproveitvel no processo de produo e aquele que retorna no consumido das bandejas, tais como restos de alimentos, sobra de preparao, embalagens (reciclveis ou no) e materiais descartveis, considerado lixo nas UANs. O lixo pode ser classificado em orgnico ou inorgnico, seco ou mido, reciclvel ou no (SILVA FILHO, 1996; BRASIL, 2004). O lixo orgnico proveniente de restos de matria-prima, de origem vegetal ou animal, restos de ingesto, papis higienizadores (guardanapos e papel toalha) e restos gordurosos provenientes de foges e fornos. O lixo inorgnico tem origem sinttica, tal como plsticos, papis metlicos, embalagens de matrias-primas, latas e vidros (TRIGO, 1999). Em outra classificao, o lixo seco aquele que no libera lquidos, e o lixo mido aquele que pode liberar ou reter lquido. necessrio frisar que tanto o lixo orgnico quanto o lixo inorgnico podem ser secos ou midos; e dependendo do material com o qual fabricado, o lixo pode ser reciclvel ou no (SILVA FILHO, 1996). Todo o lixo proveniente do processo produtivo deve ser colocado adequadamente em recipientes, com sacos plsticos e tampados. O lixo orgnico pode ser homogeneizado em digestores, incinerado ou canalizado para fossas spticas, de onde sero retirados em caminhes tanques e destinados fabricao de adubo agrcola. J o lixo no biodegradvel, inorgnico e plstico, deve ser encaminhado para a reciclagem (BRASIL, 2004). Os recipientes de coleta e armazenamento de lixo utilizados dentro de uma UAN devem possuir tampas e serem constitudos de material liso e de fcil limpeza. Devem ser em nmero adequado para as necessidades da cozinha e estarem localizados estrategicamente. Quando no estiverem em uso, devem ser mantidos tampados e limpos. Durante a sua utilizao, podem ficar destampados, devendo ser recobertos com sacos plsticos resistentes sem furos e retirados constantemente para a rea externa (TRIGO, 1999). Dois cuidados devem ser tomados quando da sada do lixo da UAN: o local de sua sada no deve coincidir com o local de entrada de matrias-primas e ele no deve ser levado no contra-fluxo das reas de manipulao e preparo, para reduzir o risco de contaminao cruzada. Se no houver possibilidade de criar fluxos no coincidentes, os horrios das atividades devem ser diferenciados (ABERC, 2003). O descarte de dejetos feito pelas duas Unidades pesquisadas segue em parte o prescrito pela legislao. Em cada rea de produo, h um container especfico para o armazenamento do lixo. Durante o dia de produo, estes recipientes so esvaziados e todo o 130 dejeto reunido em depsitos de lixo. As Unidades trabalham tambm com a separao do lixo orgnico e do inorgnico, para posterior reciclagem. Mas como j mencionado, o fluxo das Unidades no unidirecional. Assim, para que o fluxo de lixo no coincida com o fluxo de alimentos, a retirada daquele feita aps a finalizao do processo produtivo desse, a fim de evitar a contaminao cruzada. No quadro 24, apresenta-se um resumo com as convergncias e divergncias da eliminao dos dejetos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Eliminao de dejetos Recipientes em cada rea da Unidade, para posterior reunio e descarte. Deve- se ainda separar o lixo orgnico do inorgnico, para posterior reciclagem Segue a legislao Segue a legislao Cruzamento do fluxo de lixo com o de alimentos Preferencialmente os fluxos no devem se cruzar Como o fluxo no unidirecional, a retirada do lixo ocorre ao final da produo Como o fluxo no unidirecional, a retirada do lixo ocorre ao final da produo Quadro 24 Convergncias e divergncias da eliminao dos dejetos pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. 4.2.4.5 Controle e apurao dos resultados Ainda como atividade secundria, tem-se os controles que tambm devem ser desenvolvidos durante todo o processamento. Em uma UAN, so vrios os tipos de controles que podem ser desenvolvidos, desde a recepo da matria-prima at a distribuio de alimentos: controle de quantidade, estoque tempo, custos e qualidade. Cada rea possui controles especficos que podem proporcionar maior praticidade na execuo das atividades (MAISTRO, 2000). Conforme Teixeira et al. (2000), o controle tem o objetivo de identificar obstculos e corrigi-los, estabelecer padres, reformular planos e fornecer dados e informaes necessrios a futuras programaes, com o intuito de aumentar a eficcia da ao. A apurao dos resultados, feita quando a produo acaba, objetiva mensurar os resultados proporcionados pelas refeies ou servios realizados, detalhando receitas, custos reais das matrias-primas consumidas e dos insumos por tipo de servio. Todas estas atividades retroalimentam o processo de planejamento, o qual pode ser alterado conforme as avaliaes realizadas (RIBEIRO, 2002). 131 O primeiro tipo de controle na produo de alimentos o controle de quantidades produzidas, que se refere ao controle de ingredientes, de refeies produzidas e do porcionamento de preparaes. Na Unidade 1, apenas os produtos mais caros possuem acompanhamento peridico das quantidades utilizadas, os demais produtos so controlados esporadicamente apenas pelo per capta definido. Na Unidade 2, o controle de quantidade feito por um funcionrio, concomitantemente produo de alimentos. Com esse controle, espera-se obter o per capta correto dos diversos itens utilizados e reduzir ainda mais o desperdcio da Unidade. Como recomendao, define-se a necessidade da Unidade 1 em controlar a quantidade utilizada de todos os insumos utilizados na produo de refeies, e no apenas um controle sobre os itens mais caros. Acredita-se ainda que essa recomendao ser mais facilmente seguida aps a finalizao e implantao, por essa Unidade, das fichas de preparao. Mas, to importante quanto contabilizar o que foi gasto e o que foi produzido, o quanto foi jogado fora. O controle dos restos, sobras, devolues e queixas podem interferir na adequao e na aceitao do produto oferecido ao cliente, exercendo influncia direta na qualidade das refeies (em relao ao equilbrio de nutrientes e quantidade calrica ingerida), e no custo da mesma (MAISTRO, 2000). Essas contabilizaes geram um ndice definido como resto ingesto, ou seja, a relao entre o resto devolvido nas bandejas pelos clientes e a quantidade de alimentos e preparaes alimentares oferecidas, expressa em percentual. A literatura define um percentual aceitvel de 10% de ndice de resto-ingesto, enquanto que a maioria das empresas fornecedoras estabelece metas prprias que ficam em torno de 4 a 7%. Mas o clculo deve levar em conta, alm do nmero absoluto de alimentos descartados, as prticas para elaborao das preparaes, a complexidade dos cardpios, os sistemas de distribuio existentes para os mesmos e a aceitao dos cardpios (MAISTRO, 2000). importante que sejam desenvolvidas, alm de mecanismos de controle quantitativo, ferramentas de controle qualitativo da refeio, tais como: ndices de satisfao, caderno de reclamaes, caixas de sugestes, fichas de controle, questionrio e entrevista. Todos estes instrumentos servem como estmulo a externalizao da opinio do cliente, podendo contribuir tambm para a reduo do desperdcio, o melhor atendimento dos clientes e a melhor imagem da empresa fornecedora. A Unidade 1 analisa de forma qualitativa e quantitativa seus itens desperdiados. Numa anlise qualitativa, o produto mais descartado pelos clientes o bife, e numa anlise 132 quantitativa, 5 % da produo desperdiada ainda dentro do processo produtivo e 1 % desperdiada pelos prprios clientes (denominado resto ingesto). Na Unidade 2, o desperdcio da produo tambm fica em torno de 5% e o resto ingesto computado em cerca de 20%, sendo que no h uma anlise qualitativa dos itens mais rejeitados pelos clientes. Ainda abordando o controle de desperdcios, obteve-se a informao de que a Unidade 1 faz campanhas quinzenais de reduo do desperdcio, enquanto que esta atividade no desenvolvida pela Unidade 2. Se analisados, os desperdcios podem ser reduzidos e assim garantir maior lucratividade e faturamento da Unidade. Mas para ser efetivo, o controle de desperdcio deve ser feito de forma qualitativa e quantitativa. Os dados permitem analisar que a Unidade 1 realiza esses controles, fazendo ainda uma campanha de reduo dos desperdcios. J a Unidade 2, atem-se os controles quantitativos de desperdcio, que mesmo importantes, no garantem a reduo do mesmo. A partir dos dados coletados e do exposto acima, percebe-se a necessidade da implantao, na Unidade 2, de campanhas de reduo do desperdcio, com o objetivo de reduzir o resto ingesto apresentado na Unidade. Segundo a nutricionista da Unidade 1, que realiza campanha de reduo de desperdcio, esse valor fica em torno de 1%. J na Unidade 2, onde as campanhas so inexistentes, ndice de cerca de 20%. Alm disto, essa Unidade deveria tambm introduzir um controle qualitativo das sobras, garantindo uma anlise das preferncias e intolerncias dos clientes. O controle de desperdcio de matria-prima e mo-de-obra indica por onde iniciar o controle do problema. Para garantir maior produtividade e controlar os gastos desnecessrios, uma soluo pode ser o investimento em inovaes tecnolgicas: novos equipamentos e produtos (COZINHA INDUSTRIAL, 1993a). O segundo tipo de controle elaborado numa UAN o controle de estoque. Para controlar a complexidade do gerenciamento de estoques, o mais indicado um controle peridico, das entradas e sadas, de todos os itens presentes nas reas de armazenamento. Pode ser necessrio tambm, a utilizao de um sistema de processamento de informaes, que possa lidar com as particularidades da atividade (SLACK et al., 1999). A maneira de administrar os estoques depende da importncia relativa que o mesmo possui para o funcionamento da UAN. Esta importncia relativa denominada curva ABC, que aplica a seguinte regra: os poucos produtos mais importantes devem receber maior tipo de controle nas compras e nos estoque, a grande quantidade de produtos menos importantes no 133 precisa de tanto controle de estoque e nas compras, os produtos intermedirios entre estes dois tipos recebem um tratamento tambm intermedirio (SLACK et al., 1999). O controle de estoque uma atividade rotineira nas Unidades estudadas. Na Unidade 1 diariamente so anotados os itens que so retirados do estoque. Ao final de uma semana, faz-se um inventrio do estoque analisando-se os erros que ainda ocorrem. J na Unidade 2, o controle do estoque feito por um estoquista que, a partir do descrito nas fichas de preparao, retira diariamente do almoxarifado os produtos a serem utilizados na Unidade, sendo que a cada 10 dias, tambm se inventaria o estoque para analisar erros. O controle do estoque feito periodicamente pelas Unidades ainda admite erros nos controles. Observa-se com a pesquisa que a curva ABC utilizada apenas pela Unidade 1. Enquanto que a Unidade 1 controla apenas os itens mais caros do cardpio, a Unidade 2 define essa atividade como uma responsabilidade de um funcionrio, mas pretende que, no longo prazo, os desperdcios da Unidade sejam reduzidos. Uma semelhana das Unidades a utilizao da regra de seqenciamento que prioriza o uso dos produtos com data de validade mais prxima. Se observado numa perspectiva mais ampla, o controle de estoques pode contribuir para a reduo dos custos das Unidades, atravs da utilizao racional dos insumos. O terceiro tipo de controle, o de tempo, alm de contabilizar o tempo de estoque das matrias-primas e o de ressuprimento, analisa o tempo de produo das refeies, uma vez que os horrios de finalizao devem ser estritamente seguidos. No processo produtivo de refeies, pode-se distinguir dois tipos de controle de tempo: o de transformao da matria- prima em refeio pronta (incluindo, ou no, o tempo que a matria-prima fica em estoque) e o de consumo desta refeio. O primeiro controle de tempo, o de transformao da matria-prima em refeio pronta, se bem definido e pequeno, proporciona UAN uma reduo dos valores monetrios destinado aos estoques e garante a obteno de gneros alimentcios frescos, novos e de qualidade. Esse controle do tempo de transformao da matria-prima em refeio pronta est intimamente ligado ao grau de nivelamento da produo que a UAN possui e a sua relao de parceria com os fornecedores. Com a presena dessas caractersticas numa UAN possvel adquirir os gneros nos momentos mais prximos de sua utilizao. O tempo de transformao da matria-prima em preparaes prontas (considerando o perodo que os insumos ficam em estoques) elevado em ambas Unidades, sendo de uma semana na Unidade 1 e chegando a 7 dias (dependendo do tipo da matria-prima) na Unidade 2. Mas ao mesmo tempo, as nutricionistas das Unidades mencionam que o giro de estoque de 134 suas Unidades tem valores diferenciados para os tipos de insumos, mas so, em mdia, de 3 dias. Questionando-se os dados sobre os tempos de transformao da matria-prima, percebe-se uma incoerncia dos dados apresentados pelas nutricionistas e aqueles observados na Unidade. Se considera-se como reais os dados observados, tem-se um tempo de transformao de matria-prima alto (cerca de sete dias). Isto significa que o estoque s completamente alterado aps quase uma semana. Como conseqncia tem-se a alta taxa de estocagem de gneros, e tambm o uso desnecessrio de recursos financeiros em estoques. Se as relaes de parceria entre as duas Unidades e seus fornecedores, descritas anteriormente, so reais e seguras, poder-se- iniciar uma reduo do tempo de estoque dos produtos, atravs da solicitao de pedidos em menores quantidades e com maior freqncia. Atualmente, uma Unidade que possui bons e pontuais fornecedores, itens conseguidos atravs de relaes de parcerias com os mesmos, pode reduzir sua rea de estocagem, e tambm o valor do capital destinado a este fim. necessrio salientar que os dados descritos nos pargrafos anteriores vo contra os dados apresentados pelas prprias nutricionistas no que se refere s relaes de parcerias com os fornecedores, aos pedidos de compra e s entregas realizadas pelos mesmos. Quando analisa-se o tempo total de transformao (excluindo o tempo dos insumos em estoque) percebe-se que o mesmo tambm elevado nas duas Unidades: mais de 12 horas na Unidade 1 e aproximadamente 8 horas na Unidade 2. O outro tipo de controle de tempo, o de consumo da refeio, imprescindvel para a garantia da qualidade dos servios e da palatabilidade das refeies. Numa UAN, atrasos na distribuio das refeies podem ser interpretados como obstculos no atendimento de qualidade. Os clientes chegam ao refeitrio geralmente com fome e com um tempo curto para sua refeio, pois esto em horrio de almoo ou jantar. Esse controle de tempo tambm relacionado com a palatabilidade das refeies pois, se as mesmas so finalizadas muito tempo antes do horrio da distribuio, podem perder algumas caractersticas organolpticas. Quando se analisa o tempo que os produtos levam at serem consumidos, obtm-se valores de 2 e 3 horas, respectivamente na Unidade 1 e na Unidade 2. Ainda questionando o controle de tempo da produo, percebe-se que a Unidade 1 no apresenta problemas de atrasos da produo, sendo mais fcil ocorrer um intervalo entre finalizao da produo e momento de distribuio; j na Unidade 2, os atrasos so semanais. O tempo de finalizao e o controle de qualidade esto ligados, pois a permanncia do alimento pronto sob temperatura fora do recomendado pode prejudicar sua segurana 135 higinico-sanitria. visvel tambm a relao desse controle de tempo com a capacidade da UAN em nivelar a produo com a demanda. Se houver nivelamento da produo com a demanda, o tempo que o alimento esperar pronto para ser consumido ser mnimo. Elevados tempos de transformao dos alimentos in natura em preparaes prontas para o consumo aumentam o risco de contaminao dos alimentos e tambm prejudicam sua qualidade nutricional e sensorial. Portanto, necessrio que tanto a Unidade 1 quanto a Unidade 2 revejam suas atividades de produo, a fim de reduzir seus tempos de transformao e os riscos j mencionados. J o intervalo de tempo entre a finalizao e o consumo dos alimentos, existente na Unidade 1, no influencia negativamente a qualidade dos alimentos, pois como j visto anteriormente, o tempo e a temperatura das atividades de conservao e distribuio das refeies controlado, mesmo que informalmente, pela Unidade. J os atrasos existentes na produo da Unidade 2 podem estar relacionados com a insuficiente capacidade produtiva em relao demanda e a precria soluo encontrada para contornar o problema. Dessa forma, recomenda-se novamente a aquisio de equipamentos e o desenvolvimento de uma reforma de ampliao na rea de produo por parte da Unidade 2; atividades essas que, segundo a nutricionista da Unidade, j esto programadas. O controle de custos tem grande relao sobre o preo final dos produtos fabricados e por isso visualizado como uma atividade basal nas UANs. Este tipo de controle, o qual compara o custo planejado e o custo real da refeio, uma tarefa importante, pois o investimento em equipamentos e instalaes nas UANs alto (KIMURA, 2003). Desta forma, a atuao do nutricionista no processo de apurao de custos deve ser srio, profundo e especializado. Suas habilidades tcnicas capacitam-no a reduzir custos, mantendo uma priorizao na alimentao equilibrada. No controle de custos, deve haver a demonstrao dos gastos ocorridos ao longo do processo de fabricao das refeies, mas a obteno de um determinado custo de refeies tambm influenciado pelas etapas iniciais de planejamento (KIMURA, 2003). Atividades de reduo de custos isoladas e realizadas apenas durante o processamento das refeies so parciais e paliativas. Entretanto, aes que permitam uma reduo dos custos, mantendo a qualidade e a quantidade das refeies, requerem planejamento e aes de longo prazo. A previso de custo da Unidade 1 feita pelo setor de custo geral da empresa, sem repasse de informao para a nutricionista. Aps as refeies, no feito um clculo do custo real das mesmas, a partir dos insumos utilizados. Mas sabe-se, atravs do faturamento mensal, que geralmente o custo real superior ao custo previsto. 136 J na Unidade 2, a previso de custos anual e feita a partir do oramento. A ficha de preparao permite determinar a quantidade gasta com insumos e o preo pago em nota fiscal permite saber o preo real das matrias-primas. Com estas informaes, pode-se recalcular o custo real dirio do cardpio, mas o acompanhamento deste valor no peridico. Geralmente, sabe-se que as refeies esto dentro dos valores de custo pela anlise do faturamento mensal da Unidade. Os percentuais gastos e o faturamento da Unidade 1 so conhecidos apenas pelo setor administrativo da empresa sendo que, do valor total, 40% dos gastos referem-se ao custo alimentar. J na Unidade 2, os custos so conhecidos tanto pela nutricionista quanto pelo setor administrativo. Destes, 54% so de custo alimentar, 20% para o pagamento da folha de pessoal, 6% so de custo no alimentar, 4% so destinados aos custos com gastos gerais, 9% vo para a manuteno da sede, o que totaliza de 5 a 6% de lucro. A Unidade 1 no possui iniciativas constantes de reduo de custo, e as atividades que existem partem somente do setor administrativo e da nutricionista. J na Unidade 2, a iniciativa de reduo de custo constante e desenvolvida desde o planejamento do cardpio at a distribuio da refeio, tanto pela nutricionista quanto pelas cozinheiras. O controle dos custos um dos controles mais efetivos e constantes de todas as UANs, at porque elas so empresas que necessitam de lucratividade para se manter. Esse controle de custo pode ser realizado de diferentes formas e abranger diversas pessoas; e dependendo da forma como conduzido, assim obtm-se resultados para a UAN. Quanto mais prximo o controle de custo est dos funcionrios da produo, de seus prprios gerentes e nutricionistas, maior a possibilidade de se tornar adequado ao valor preconizado e de ser reduzido com campanhas realistas. Um clculo inicial sobre os gastos que sero necessrios para a produo pode ser feito externamente UAN. Mas, para que o mesmo seja real e esteja adequado, precisa-se considerar as particularidades de cada local. Por isso, h uma necessidade do clculo ser realizado pelos funcionrios responsveis pela produo. No se pretende afirmar que somente o nutricionista tem o poder de reduzir o custo, mas destaca-se que quanto mais prximo o controle de custo estiver da produo, e neste sentido incluiu-se tambm a participao dos demais funcionrios, mais adequado estar ao valor estipulado. Essas afirmaes so condizentes com as informaes obtidas nas duas Unidades pesquisadas. Enquanto na Unidade 1, os valores que devem e so gastos na elaborao da refeio so conhecidos apenas pelo setor administrativo da empresa, na Unidade 2 os dados so acessados tambm pela nutricionista. Com isto, verifica-se que a nutricionista da Unidade 137 1 fica de certa forma impedida de conduzir iniciativas de reduo de custo, pois, na realidade, no sabe quais aspectos esto necessitando de maior controle. Alm disso, para que o controle de custo seja efetivo, deve-se inici-lo junto com a criao, o desenvolvimento e o acompanhamento das fichas de preparao. Desta forma, mesmo indicando certa deficincia perante a Unidade 2, acredita-se que a Unidade 1, em breve, pode possuir um controle efetivo e real de seus custos, pois j se encontra elaborando suas fichas de preparao. Juntamente com a recomendao de um controle efetivo dos custos da refeio produzida pela Unidade 1, tambm necessrio introduzir iniciativas de reduo de custos desde a etapa de planejamento e garantir que a previso de custos e seu controle tornem-se instrumentos de trabalho do nutricionista da Unidade, possibilitando assim uma melhor gerncia de seus recursos. Por fim, h o controle de qualidade, que pode ser uma qualidade sensorial, nutricional, alimentar ou higinico-sanitria. Todos os tipos de controle de qualidade devem abranger os vrios setores das UANs e as etapas do processo produtivo, com a finalidade de melhorar e manter a qualidade do produto final. Numa UAN, o conceito de qualidade total abrange fornecer refeies balanceadas e microbiologicamente adequadas, de acordo com as necessidades nutricionais do cliente. Alm disso, a qualidade tambm medida pela satisfao dos clientes externo e interno e pelo oferecimento de refeies a preos justos (LEMOS e PROENA, 2001). O controle de qualidade deve ser realizado desde as primeiras etapas do planejamento, escolhendo bons insumos e fornecedores, armazenando os produtos adequadamente, higienizando corretamente os produtos antes de consumi-los, respeitando os critrios de tempo e temperatura para garantir sua sanidade, palatabilidade e higiene, treinando adequadamente os funcionrios, para que saibam seguir as normas de higiene e manipulao de alimentos, entre outras aes (BRASIL, 2004). Na busca pela qualidade, as UANs podem buscar um auxlio importante junto ao Manual de Boas Prticas de Fabricao. Embasado nas peculiaridades de cada estabelecimento, o Manual abarca todo o processo de produo, ressaltando seus pontos crticos e reforando as prticas de higiene pessoal, dos equipamentos e instalaes. Ele descreve as operaes realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mnimo, os requisitos sanitrios dos edifcios, a manuteno e higienizao das instalaes, dos equipamentos e dos utenslios, o controle da gua de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, controle da higiene e sade dos manipuladores e o controle e garantia de qualidade do produto final (BRASIL, 2004). 138 Junto implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, deve ser institudo o Controle Integrado de Pragas, um sistema que incorpora aes preventivas e corretivas destinadas a impedir a atrao, o abrigo, o acesso e ou proliferao de vetores e pragas urbanas que comprometam a segurana do alimento (BRASIL, 2002). O Controle Integrado de Pragas uma garantia de que o processo produtivo estar seguro do ponto de vista higinico-sanitrio, sem a presena de roedores, insetos e vetores. Neste controle, trs aspectos so importantes: a organizao, a limpeza (os principais aliados no seu combate) e o trabalho de preveno, com empresas especializadas neste tipo de servio (COZINHA INDUSTRIAL, 1999). O controle de pragas dentro da UAN no feito apenas com o uso de produtos qumicos para sua eliminao, mas principalmente com a preveno. A limpeza acurada da Unidade efetivamente a forma de controlar a proliferao de parasitas, sejam eles: baratas, formigas ou roedores. A desratizao e a desinfeco eficientes iniciam-se com uma boa arrumao e limpeza das reas internas e externas, assim como a ausncia de alimentos e gua disponveis para os parasitas (TRIGO, 1999). Na impossibilidade de conter as pragas com a preveno, inseticidas e venenos em diversas concentraes podem ser usados sempre, com a anuncia de empresas especializadas e reconhecidas por autoridades competentes (TRIGO, 1999). Os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) so procedimentos escritos de forma objetiva que estabelece instrues seqenciais para a realizao de operaes rotineiras e especficas na produo, armazenamento e transporte de alimentos (BRASIL, 2002).Os POPs devem conter as instrues seqenciais das operaes e a freqncia de execuo, especificando o nome, o cargo e ou a funo dos responsveis pelas atividades. Devem tambm ser aprovados, datados e assinados pelo responsvel do estabelecimento (BRASIL, 2004). Os servios de alimentao devem implementar POPs relacionados aos seguintes itens: higienizao de instalaes, equipamentos e mveis; controle integrado de vetores e pragas urbanas, higienizao do reservatrio e higiene e sade dos manipuladores (BRASIL, 2004) Tambm como atividade de suporte ao Manual de Boas Prticas de Fabricao, a legislao recomenda a implantao do mtodo de Anlise dos Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC). Este um sistema preventivo que pretende produzir alimentos seguros, atravs do controle dos alimentos desde o campo at a mesa do consumidor (BANAS QUALIDADE, 2002). 139 O APPCC estuda os perigos segurana alimentar que existem no processo produtivo, indicando os controles que devem ser institudos nos pontos crticos prioritrios. As condutas, os procedimentos e os critrios definidos para o controle so descritos no Manual de Boas Prticas de Fabricao e nos POPs, fechando um crculo virtuoso de qualidade e segurana alimentar nas UANs (BRYAN, 1992). Descrevendo os controles utilizados no acompanhamento da qualidade da refeio produzida, nas Unidades pesquisadas, tem-se que, na Unidade 1, o Manual ainda baseado nos conceitos ideais da Vigilncia Sanitria, mas est sendo adequado ao fluxo e s atividades desempenhadas. J na Unidade 2, o Manual foi desenvolvido por uma nutricionista que no trabalha na Unidade, mas foi adequado s atividades da mesma. Sua implantao foi feita aps um treinamento, mas ainda considerada parcial. A Unidade tambm tem treinamentos mensais para discutir os pontos falhos e um treinamento anual para rever os processos. Destaca-se a formalizao das atividades da Unidade 2 que, mesmo tendo um Manual elaborado por uma nutricionista externa Unidade, j conseguiu inserir nele, suas atividades e fluxogramas e, mais do que isso, conseguiu adequar vrias de suas atividades e seus fluxogramas ao padro exigido, atravs de treinamentos de seus funcionrios. J a Unidade 1 encontra-se ainda num processo de descrio de suas atividades e adequao das mesmas ao exigido pela Vigilncia Sanitria. Com relao aos POPs, as nutricionistas das duas Unidades estudadas relatam que os mesmos esto estabelecidos e adequados a legislao brasileira. Tambm dentro do controle de qualidade, o mtodo APPCC, na Unidade 1, est institudo parcialmente, uma vez que os controles de tempo e temperatura no so realizados diariamente. J na Unidade 2 foi feita uma variao do mtodo original, com a criao de planilhas utilizadas pelos funcionrios para o controle dirio do tempo e da temperatura de vrias etapas de produo. O controle de pragas nas Unidades 1 e 2 encontra-se adequado, funcionantes e de responsabilidade da empresa cliente. A continuao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, o mtodo APPCC e suas planilhas de controle de tempo e de temperatura esto presentes nas duas Unidades. Mas pode-se afirmar que a Unidade 2 est mais avanada nesse aspecto, porque consegue coletar e armazenar sistematicamente os dados de vrios processos da produo de alimentos. Um dos itens tambm relacionados ao controle de qualidade a freqncia de defeitos, que nas duas Unidades espordico. Junto a este controle est a capacidade de rastrear problemas com fornecedores ou operaes. A Unidade 2 j possui esse controle para 140 todas as preparaes que so servidas, j a Unidade 1 se restringe a rastrear os problemas apenas das preparaes mais caras. O controle da incidncia de defeitos na produo importante para reconhecer as falhas provenientes do processo produtivo. Mas, mais do que apenas conhecer as falhas, necessrio saber sua origem e sua responsabilidade, com o intuito de elaborar um sistema de melhoria contnua da produo, adequando os processos e reduzindo os defeitos encontrados (PALADINI, 1990). Para tanto, necessrio abranger todos os produtos elaborados, como realiza a Unidade 2, e no apenas uma parte deles, como faz a Unidade 1. Isso porque, o controle parcial dos itens no garante a qualidade total da produo. Como um ltimo controle de qualidade, a avaliao organolptica dos produtos, antes de sua liberao para a distribuio, possibilita que erros e defeitos cometidos nas etapas de produo sejam corrigidos antes do consumo ou mesmo que produtos defeituosos possam ser descartados sem seu consumo pelos clientes (BRASIL, 2004). Para que um produto seja liberado para o consumo dos clientes, nas duas Unidades, eles passam por uma avaliao criteriosa. Na Unidade 2, os critrios so formais, mas abrangem apenas alguns produtos, com o preenchimento dirio de uma planilha especfica para essa atividade. A Unidade 1 ainda trabalha com critrios informais para sua liberao, mas analisa todas as preparaes antes de liber-las para o consumo. Aqui, destaca-se mais uma vez a informalidade das atividades desempenhadas pela Unidade 1, que mesmo realizando essa avaliao, no pode comprovar suas aes, pois nenhuma planilha de liberao preenchida, como faz a Unidade 2. Como recomendaes gerais para a Unidade 1, destaca-se a necessidade da continuao e finalizao de seus controles de qualidade, como o Manual de Boas Prticas de Fabricao e o mtodo APPCC. Alm disso, fundamental que a Unidade formalize os diversos controles que j realiza, tais como o processo de liberao de produtos e o controle de estoque. A pesquisa de satisfao uma ferramenta que as UANs dispem para receber uma avaliao de seus servios. Se bem realizada e direcionada, propicia informaes como os principais itens rejeitados no cardpio, o grau de necessidade de treinamento e a aquisio de equipamentos e utenslios. Uma pesquisa de satisfao deve ser feita diariamente, abrangendo o maior nmero de clientes possveis. Tambm se destaca a necessidade de uma conscientizao por parte dos clientes para que as respostas dadas sejam fidedignas com a opinio sobre o servio. Pode-se, alm disso, fornecer um canal de comunicao que permita o anonimato, para que as crticas e sugestes possam ser maiores. 141 A pesquisa de satisfao dos clientes feita esporadicamente na Unidade 1. Nestas pesquisas, os clientes so convidados a responder perguntas sobre qualidade da refeio, atendimento, higienizao e aparncia dos funcionrios. Mas, diariamente, fica disposio dos clientes apenas um caderno, que mantm um canal de comunicao com a nutricionista. A partir do exposto, recomenda-se a introduo de uma pesquisa diria de satisfao de servio prestado, com a manuteno do caderno de sugestes e crticas. J na Unidade 2, a pesquisa de satisfao realizada diariamente, havendo ainda duas outras pesquisas de satisfao: uma semanal, realizada na mesa com o cliente e outra anual, que tem seus resultados tabulados e divulgados. Um caderno, com a mesma finalidade do encontrado na Unidade 1, tambm utilizado nesta Unidade. Uma boa pesquisa de satisfao pode garantir s UANs o desempenho de bons servios, com a descrio por parte dos clientes dos principais erros, sugestes e crticas. Mas essa pesquisa, para ser efetiva, deve ser constante e abordar todos os aspectos da produo: cardpio, variedade, sabor, aparncia, higiene, desempenho na entrega, atendimento, entre outros itens. Alm disso, uma boa pesquisa de satisfao deve permitir que os clientes expressem suas opinies em questes objetivas e subjetivas. Mesmo salientando a boa iniciativa das duas Unidades pesquisadas em disponibilizar um caderno para estimular o dilogo dos clientes com as nutricionistas das Unidades, destaca- se sua necessidade de introduzir questes subjetivas na pesquisa de satisfao realizada, bem como estimular cada vez mais a expresso da opinio dos clientes sobre o servio prestado. 142 No quadro 25, apresenta-se um resumo sobre controle e apurao dos resultados utilizados pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Deve ser peridico e abranger todos os itens utilizados. Necessrio para avaliar os desperdcios e a matria-prima utilizada Peridico, mas s para os produtos mais caros. Os demais itens so controlados esporadicamente pelo per capta definido peridico e permite saber a quantidade de matria-prima utilizada. A diferena de valores (previsto e real) pequena Acompanhamento da quantidade utilizada Para a Unidade 1: acompanhar a quantidade utilizada de todos os insumos, no apenas dos itens mais caros. Controle quantitativo das sobras (resto ingesto) Considera nmero absoluto de alimentos descartados, prticas para confeco das preparaes, complexidade e aceitao dos cardpios, sistemas de distribuio. O valor deve ser menor que 10% 5% na produo de alimentos e 1% no resto ingesto 5% na produo de alimentos e 20% no resto ingesto Anlise do lixo do refeitrio para verificar a preparao mais descartada. Contribuem para a reduo do desperdcio Realizado diariamente. Tambm feita uma campanha quinzenal de reduo de desperdcio No realiza nem anlise qualitativa nem campanha de desperdcio Controle qualitativo das sobras Para a Unidade 2: implantar uma campanha de reduo de desperdcio e o controle qualitativo das sobras, objetivando a reduo do ndice de resto- ingesto. Controle de estoque Deve ser uma atividade rotineira, com controle de todos os produtos, com nfase aos mais caros. No deve apresentar erros uma atividade rotineira, com controle diferenciado entre os produtos. Anotam-se diariamente as retiradas do estoque e, semanalmente, analisam-se os erros uma atividade rotineira, sem controle diferenciado entre os produtos. H um estoque dirio para a Unidade, com anlise a cada 10 dias, dos erros existentes Quanto menores os valores, maior a reduo dos custos monetrios destinados aos estoques. Tambm influencia na obteno de gneros alimentcios frescos, novos e de qualidade 1 semana Varia de 2 a 7 dias, dependendo do tipo da matria-prima Tempo total de transformao da matria prima em preparaes prontas (incluindo o tempo em estoque) Para as duas Unidades: rever suas atividades de produo e a relao da parceria com seus fornecedores. 143 Tempo total de transformao da matria prima em preparaes prontas (excluindo o tempo em estoque) Est ligado a uma refeio segura do ponto de vista higinico-sanitrio, sendo que os valores devem ser pequenos Mais de 12 horas Aproximadamente 8 horas Melhor que no aconteam, podem ser interpretados como obstculos no atendimento de qualidade Nunca ocorrem, sendo mais fcil ocorrer um intervalo entre finalizao da produo e momento de distribuio Atrasos semanais Atrasos na produo Para a Unidade 2: adquirir equipamentos e desenvolver a reforma de ampliao da rea de produo. Tempo de consumo Devem ser pequenos, pois esto relacionados palatabilidade e qualidade higinico- sanitria das refeies Em at 2 horas, o produto totalmente consumido Em at 3 horas, o produto totalmente consumido Demonstrao dos gastos ocorridos ao longo do processo de fabricao das refeies No h definio do custo real das refeies, mas geralmente a refeio extrapola o custo previsto. A nutricionista no tem acesso a estas informaes Custo da refeio recalculado medida que h variao de preo de insumos. A refeio geralmente est dentro dos valores de custo Controle de custo Para a Unidade 1: iniciar o clculo e o controle do custo real e dirio das refeies, pela nutricionista. Deve ser sria, profunda, especializada, baseada em habilidades tcnicas e priorizando uma alimentao equilibrada No so constantes, partem somente do setor administrativo e da nutricionista Constantes e desenvolvidas desde o planejamento do cardpio, tanto pela nutricionista quanto pelas cozinheiras Iniciativas de reduo de custo Para a Unidade 1: introduzir iniciativas de reduo de custos desde a etapa de planejamento, envolvendo tambm os funcionrios Abarca todo o processo de produo, ressaltando seus pontos crticos e reforando as prticas de higiene pessoal, dos equipamentos e instalaes. Deve ser adequado ao processo produtivo da UAN Ainda baseado nos conceitos ideais da Vigilncia Sanitria, mas est sendo adequado ao fluxo e s atividades desempenhadas Desenvolvido por uma nutricionista que no trabalha na Unidade, mas foi adequado s suas atividades da Unidade. Houve treinamento para implantao e h reviso constante dos processos Manual de Boas Prticas de Fabricao Para a Unidade 1: formalizar os controles j existentes e finalizar a implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao 144 POPs Procedimentos escritos de forma objetiva que estabelece instrues seqenciais para a realizao de operaes rotineiras e especficas na produo, armazenamento e transporte de alimentos Segue a legislao Segue a legislao Estuda os perigos do processo produtivo segurana alimentar, indicando os controles que devem ser institudos Institudo parcialmente, pois o controle de tempo e temperatura no realizado diariamente Foi feita uma variao do mtodo original. Controla-se diariamente o tempo e a temperatura de vrias etapas de produo APPCC Para a Unidade 1: formalizar os controles j existentes e instituir o APPCC. Controle de pragas Objetiva prevenir ou minimizar a presena de insetos e roedores na UAN Adequado, feito pela empresa cliente Adequado, feito pela empresa cliente Presena de defeitos de produo So impossveis de serem evitados, mas devem ser espordicos e perceptveis Ocorrem esporadicamente Ocorrem esporadicamente Deve ser possvel para todas as preparaes e operaes Apenas para as preparaes mais caras Para todos as preparaes e operaes Capacidade de rastrear fornecedores e operaes problemticas Para a Unidade 1: rastrear os problemas de todas as preparaes, no apenas das preparaes mais caras. Possibilita que erros e defeitos cometidos sejam corrigidos antes do consumo ou que produtos defeituosos possam ser descartados sem seu consumo Ocorre diria e informalmente, com todas as preparaes Ocorre diria e formalmente, com algumas preparaes Liberao do produto Para a Unidade 1: formalizar as atividades dirias de liberao do produto. Ferramenta que possibilita UAN uma avaliao de seus servios Ocorre esporadicamente, com perguntas fechadas sobre o servio prestado. H tambm um caderno, disposio dos clientes feita diariamente com perguntas fechadas. H tambm um caderno, disposio dos clientes Pesquisa de satisfao Para a Unidade 1: introduzir uma pesquisa de satisfao diria. Para as duas Unidades: introduzir questes subjetivas na pesquisa de satisfao. Quadro 25 Convergncias e divergncias sobre controle e apurao dos resultados utilizados pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 145 4.2.4.6 Educao nutricional aos funcionrios e clientes Alm de refeies seguras do ponto de vista higinico, sanitrio e nutricional, que tenham tambm um sabor e uma aparncia convidativa, uma UAN pode e deve desempenhar o papel de educadora tanto para seus funcionrios quanto para seus clientes. Pesquisas indicam ainda um alto ndice de sobrepeso nos funcionrios de UANs, que tambm possuem uma atividade ocupacional intensa. Programas de educao nutricional direcionados realidade dos trabalhadores tambm poderiam conscientiz-los sobre a importncia de uma alimentao saudvel, recuperando ou mantendo o estado nutricional adequado (MATOS e PROENA, 2001). No que se refere aos clientes, tambm so necessrias informaes sobre hbitos alimentares e de higiene, a fim de promover e manter a sade dos mesmos. Para a absoro de todas essas informaes, pode-se utilizar campanhas educacionais introduzidas pela empresa fornecedora ou solicitadas pela empresa beneficiria. Hbitos de higiene, como lavar as mos antes do preparo e da distribuio das refeies, cuidados na escolha dos alimentos e introduo de alimentao mais saudvel tendem a ser facilitados pelo convvio dos clientes e funcionrios com as regras de funcionamento de uma UAN. A metodologia para uma educao alimentar de UANs, voltada ao funcionrio ou ao cliente, deve ser fundamentada na valorizao dos alimentos servidos e das prticas utilizadas e abordar temas como pirmide alimentar, fracionamento das refeies, necessidades energticas, hdricas e de nutrientes. O servio de educao nutricional no muito estimulado pelas Unidades pesquisadas. Por mais que, teoricamente, tambm seja um foco das empresas produtoras de refeio entende-se, pelo obtido nas entrevistas e na observao, que as aes de educao nutricional no so constantes e diretivas em nenhuma das Unidades estudadas. Segundo as nutricionistas entrevistadas, vrias propostas de palestras de conscientizao sobre hbitos alimentares saudveis j foram encaminhadas diretoria da empresa cliente, mas esta no mostra interesse pelas mesmas. Na Unidade 1, j houve maior nmero de atividades de educao nutricional como displays de mesa, quantidade calrica das preparaes e mural informativo. Com o tempo e a falta de receptividade por parte dos clientes, manteve-se apenas os displays de mesa e o mural informativo, mas com alterao mais espaada das informaes. A nutricionista dessa Unidade participou tambm da semana da CIPA (Comisso Interna de Preveno de 146 Acidentes), calculando o IMC (ndice de Massa Corporal) dos clientes e orientando-os sobre uma alimentao saudvel. Na Unidade 2, por mais que no discurso da nutricionista, essa seja uma atividade importante para a empresa, percebe-se que as atividades de educao nutricional realizadas no podem ser classificadas como de grande impacto, uma vez que apenas utiliza-se displays de mesa, composio nutricional de trs preparaes (arroz, feijo e suco) e uma campanha anual de incentivo de consumo. Como recomendao desta pesquisa para as Unidades estudadas, destaca-se a necessidade de ambas desenvolverem o controle da composio nutricional das preparaes oferecidas, com o intuito de possibilitar maior conhecimento do mesmo aos clientes. Alm disso, as Unidades estudadas deveriam tambm enfatizar outras atividades de educao nutricional, que complementam as atividades da nutricionista da rea de produo de refeies. No quadro 26, apresenta-se um resumo sobre as atividades de educao nutricional aos funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. Variveis analisadas Informaes da teoria Informaes da Unidade 1 Informaes da Unidade 2 Necessria para promover e manter a sade dos clientes. Deve ser realizada em conjunto com a empresa cliente, para melhor atingir seu pblico Realizada em conjunto com a empresa cliente, mas pblico no muito receptivo. A nutricionista j fez orientao nutricional aos clientes. Atualmente, h display de mesa e mural com informaes gerais Definida como de grande importncia para a empresa. Mas as atividades existentes no corroboram essa informao Educao nutricional Para as duas Unidades: desenvolver controle da composio nutricional das preparaes oferecidas, enfatizar outras atividades de educao nutricional. Quadro 26 Convergncias e divergncias sobre as atividades de educao nutricional aos funcionrios e clientes realizadas pelas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo, com as recomendaes que foram propostas para as Unidades. 147 5. Consideraes finais e recomendaes Neste captulo, apresentam-se as concluses e recomendaes obtidas atravs da pesquisa realizada. Optou-se por subdividir este captulo em duas partes, que abordam respectivamente as concluses obtidas com o trabalho e as recomendaes para futuras pesquisas na rea da Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio. 5.1 Consideraes finais O primeiro objetivo que se pretendia alcanar com este estudo era a sistematizao dos conhecimentos tericos do Planejamento e Controle da Produo para Unidades de Alimentao e Nutrio. Para tanto, reuniram-se as teorias de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio e de Administrao da Produo, demonstrando que as etapas de planejamento, programao e controle e suas oito subetapas possuem uma correlao com as atividades principais e secundrias do processo produtivo das UANs. Desta forma, obteve-se uma diviso da organizao da produo de UANs em estrutura, planejamento de suas atividades e programao de suas atividades principais e secundrias. Verificou-se, com o estudo, que a teoria de organizao da produo de UANs preconiza um grau de variabilidade e adequao para as atividades que so desenvolvidas em cada uma dessas etapas (tais como tipo de servio prestado, elaborao de cardpio, de lista de compras, seleo de fornecedores, sistema de compras, treinamento e grau de polivalncia dos funcionrios, manuteno de equipamentos e instalaes). Assim, no h uma nica forma de trabalho e de organizao da produo, mas diversas formas possveis e que devem ser analisadas e observadas, segundo as peculiaridades de cada UAN. Ao mesmo tempo, destaca-se que algumas atividades, principalmente aquelas relacionadas com o controle de qualidade, so mais rgidas e devem ser incondicionalmente seguidas pelas UANs. Isso porque a produo de refeies deve obedecer a padres que garantam a segurana e o controle higinico sanitrio das preparaes distribudas. De forma geral, a organizao da produo das duas Unidades estudadas possui certa similaridade e coerncia entre si. Mas importante destacar que as mesmas tambm apresentam diferenas importantes e divergentes. Entre as similaridades na forma de organizar a produo, das Unidades pesquisadas, destacam-se a elaborao de um cardpio padro entre as Unidades da mesma empresa, o 148 treinamento aos funcionrios, a manuteno corretiva dos equipamentos, a relao de parceira com os fornecedores, o tipo de contrato estabelecido e a forma de elaborao da lista de compras. Quando se apontam as diferenas entre as Unidades estudadas, pode-se destacar: a forma de aquisio de mercadoria, a presena de fichas de preparao do cardpio utilizado, a implantao de controle de qualidade e de custos, a quantificao das preparaes a serem produzidas no curto prazo e a maior formalizao das atividades da Unidade 2. interessante demonstrar que a Unidade 2 d maior nfase a instrumentos formais de controle e apurao de resultados, se comparada com a Unidade 1. Em diversos momentos, durante a coleta de dados, foi possvel verificar que as Unidades desempenham as mesmas atividades, com finalidades semelhantes, que produzem resultados compatveis. Mas, na Unidade 2, essas atividades tendem a ser mais formalizadas e descritas do que na Unidade 1. Essa formalizao pode gerar um maior controle e segurana higinico-sanitria s refeies servidas nesta Unidade. Mas destaca-se que o excesso de formalizao tambm pode ser prejudicial, por elevar o nmero de atividades burocrticas que devem ser realizadas. Tambm como objetivo desta pesquisa, analisou-se as convergncias e divergncias encontradas nas Unidades estudadas, frente teoria da organizao da produo. Esses resultados podem ser observados nos resumos elaborados ao final de cada item do captulo de apresentao dos resultados, nos quais se comparou as informaes obtidas na teoria e as coletadas nas Unidades estudadas, apresentando recomendaes para as Unidades pesquisadas. Mesmo perante as convergncias e divergncias encontradas entre a teoria apresentada e as Unidades estudadas, no se pode inferir que uma dessas possui maior adequao de sua organizao da produo, frente quela. Isso porque as variaes observadas esto dentro do preconizado e so influenciadas pelo meio em que a Unidade se encontra e que admite ser o mais recomendado para suas aes. Desta forma, o estudo realizado demonstrou que a organizao da produo de UANs possui atividades especficas, que devem ser realizadas, mas as anlises questionando o ambiente e as condies de funcionamento presentes nas Unidades so fundamentais para uma boa prestao de servio por parte das Unidades de Alimentao e Nutrio. Por fim, destaca-se o atendimento ao objetivo geral deste trabalho que pretendeu caracterizar a organizao da produo de duas Unidades de Alimentao e Nutrio, localizadas no estado de Santa Catarina. Neste processo de reconhecimento, sistematizou-se os conhecimentos tericos de Planejamento e Controle da Produo para Unidades de 149 Alimentao e Nutrio e tambm verificou-se por quais caminhos que as Unidades pesquisadas optaram, quando organizaram suas atividades, comparando-se os referenciais tericos com suas adaptaes, inovaes e a flexibilizao das suas atividades. 5.2 Recomendaes Com a finalizao desta pesquisa, pode-se pontuar algumas recomendaes para prximas pesquisas na rea de Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio. As mesmas objetivam incrementar essa rea de estudo, sempre direcionando os trabalhos para a melhor atuao do nutricionista, seja com a ampliao de conhecimentos em reas afins ou pelo aprofundamento das experincias especficas da rea da nutrio. As recomendaes esto apresentadas a seguir: Analisar a organizao da produo de um maior nmero de empresas fornecedoras de refeies, para descrever adaptaes desenvolvidas tambm em outras empresas. Analisar as diferenas existentes entre a organizao da produo de Unidades de Alimentao e Nutrio administradas por uma mesma empresa fornecedora de refeies, verificando ainda as razes para tais diferenas e quais as variaes que melhor se adaptam a cultura organizacional. Analisar as diferenas existentes entre a organizao da produo de Unidades de Alimentao e Nutrio que prestem servios similares. Avaliar o uso das inovaes tecnolgicas (equipamentos, produtos e processos) que esto sendo utilizados pelas Unidades de Alimentao e Nutrio atualmente. Estudar as diferentes formas de treinamento e capacitao proposta aos funcionrios, analisando suas diferenas perante a produtividade dos mesmos. Examinar a implantao do Manual de Boas Prticas de Fabricao, dos POPs, do mtodo APPCC e do Controle Integrado de Pragas nas Unidades de Alimentao e Nutrio e as possveis necessidades de variaes destas metodologias de controle de qualidade. 150 Referncias Bibliogrficas ABERC Associao Brasileira das Empresas de Refeies Coletivas. Manual ABERC de Prticas de Elaborao e Servio de Refeies para Coletividade. 8 ed. So Paulo: ABERC, 2003. ANTUNES JR, J. A. V.; KLIEMANN NETO, F. J.; FENSTERSEIFER, J. E. Consideraes crticas sobre a evoluo das filosofias de administrao da produo: do Just-in-case ao Just-in-time. Revista de Administrao da Empresas. V. 29, n. 3, p. 49 64, jul/set., 1989. So Paulo. ANSALONI, J. A. Situao de trabalho dos nutricionistas em empresas de refeies coletivas de Minas Gerais. 1996. 236 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. ANSALONI, J. A. Pela adequao nutricional da alimentao coletiva. Disponvel em: http://www.enut.ufop.br/nutline/artigos/artigo06/artigo06.html, Acesso em 23/10/2004. BALTAZAR, E. J. R. A eficincia da parceria. Revista Cozinha Industrial, n 18, ano 3, dez./jan., 1991/2, p 50. BANAS QUALIDADE, Sistema APPCC: garantindo a produo de alimentos seguros. Revista Banas Qualidade: gesto, processos e meio ambiente, n 119, ano 11, abril, 2002, p 20 22. BIRCHAL, S de O; MUNIZ, R M. A Lgica do Capitalismo e o Trabalho Humano. Disponvel em: www.ibmec.br/sub/mg/download.php?recid=2581. Acesso em: 30/06/2003. BRASIL, Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Dispe sobre Regulamento Tcnico de Boas Prticas para Servios de Alimentao. Resoluo RDC n 216, de 15 de setembro de 2004. D.O.U. - Dirio Oficial da Unio; Poder Executivo, de 16 de setembro de 2004. BRASIL, Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Dispe sobre o Regulamento Tcnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de Verificao das Boas Prticas de Fabricao em Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. Resoluo RDC n 275, de 21 de outubro de 2002. D.O.U. - Dirio Oficial da Unio; Poder Executivo, de 23 de outubro de 2003 BRYAN, F. L. Evaluaciones por analisis de peligros en puntos criticos de control: guia para identificar peligros y evaluar riesgos relacionados con la preparacion y la conservacion de alimentos. Ginebra: OMS, 1992. 151 BURBIDGE, J. L. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 1983. CHECOLI, P. F. Aplicao da teoria das restries em linha produtiva: um estudo de caso. 2000. 105 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Ps Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT. So Paulo: Atlas, 1996. COSENTINO, A.; ERDMANN, R. H. Planejamento e controle de produo na pequena e micro empresa do setor de confeces. Revista do CAD, Florianpolis: Editora Imprensa Universitria, n 1, p 53-67, 1999. COSTA, M. L. da. Como imitar os japoneses e crescer. 2 ed. Florianpolis: M. L. da Costa, 1991. COZINHA INDUSTRIAL. A metade com o dobro gera o triplo. Revista Cozinha Industrial, n 34, ano 5, 1993b, p. 24 26. ______. A prtica das alternativas. Revista Cozinha Industrial, n 42, ano 6, 1994d, p. 52 59. ______. A prtica do manual. Revista Cozinha Industrial, n 67, ano 11, 1999, p. 26 34. ______. A refeio quase pronta. Revista Cozinha Industrial, n 41, ano 6, 1994c, p. 43. ______. Combinao novidade na cozinha. Revista Cozinha Industrial. n 14, ano 3, 1991, p 26 29. ______.Combinao Internacional Revista Cozinha Industrial, n 24, ano 4, 1992b, p 28 30. ______. O mercado vai s compras. Revista Cozinha Industrial, n 39, ano 6, 1994b, p. 34 40. _______. Pedidos on line. Revista Cozinha Industrial, n 39, ano 6, 1994a, p. 33. _______. Preo emperra o processo. Revista Cozinha Industrial, n 29, ano 5, 1993a, p. 40 42. 152 _______. Prevenir para no remediar. Revista Cozinha Industrial, n 10, ano II, 1990, p. 22 23. _______. Refeies Pioneiras. Revista Cozinha Industrial, n 48, ano 7, 1995a, p. 48 50. _______. Revoluo na boca do forno, Revista Cozinha Industrial, n 24, ano IV, 1992a, p 24 28. _______. Tendncia Irreversvel. Revista Cozinha Industrial, n 50, ano 7, 1995b, p. 40 44. _______. Tipos de contrato. Revista Cozinha Industrial, n 44, ano 7, 1995c, p. 44 46. DENCKER, A. F. M. Mtodos e tcnicas de pesquisa em turismo. So Paulo: Futura, 2000. ERDMANN, R. H. Administrao da produo: planejamento, programao e controle. Florianpolis: Papa-Livro, 2000. FULLMANN, C et al. MRP/MRP II, MRP III (MRP + JIT + Kanban), OPT e GDR. So Paulo: IMAM, 1989. GIANESI, I e CORRA, H. Sistemas de planejamento e controle da produo. In: CONTADOR, J. C. (coord) Gesto de operaes: a engenharia de produo a servio da modernizao da empresa. 2 ed. So Paulo: Edgard Blucher Ltda. 1998. Captulo 21. GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 35, n. 2, mar./abr. 1995. GES, J. A. W.; FURTADO, D. M. N.; VELOSO, I. S.; SANTOS, J. M. Capacitao de manipuladores de alimentos e a qualidade de refeio servida. Higiene Alimentar So Paulo, v 15, n 82, p 20-22, maro, 2001. GOLGRATT, E. M.; COX, J. A Meta: um processo de melhoria contnua. 2 ed So Paulo: Nobel, 2003. HAY, E. J. Just-in-time: um exame dos novos conceitos de produo. So Paulo: Maltese Editorial Norma, 1992. KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento conceitual. So Paulo: E.P.U.: EDUSP, 1980. 153 KIMURA, A. Y. Planejamento e Administrao de Custos em Restaurantes Industriais. So Paulo: Varela, 2003. KINTON, R.; CESARANI. V.; FOSKETT, D. Enciclopdia de Servios de Alimentao. So Paulo: Varela, 1998. LANZILLOTTI, H. S. Terceirizao em servios de alimentao: ensaio exploratrio. Revista de Nutrio PUCCAMP, Campinas, v. 9, n. 1, p. 9 35, jan/jun. 1996. LAS CASAS, A. L. Novos rumos da administrao. 2. ed Petrpolis: Vozes, 1999. LEITE, J. C. Terceirizao em informtica. So Paulo: Makron Books, 1994. LEMOS, M. P; PROENA, R. P. C. Melhoria da qualidade higinico-sanitria de refeies coletivas: um estudo de caso considerando a ergonomia. Revista Nutrio em Pauta. set/out, 2001, p 37 40. LOBO, A. Manual de estrutura e organizao do restaurante comercial. So Paulo: Atheneu, 1999. LUBBEN, R. T. Just-in-time. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. MACHLINE, C. Evoluo da administrao da produo no Brasil. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v 34, n 3, p. 91-101, mai/jun, 1994. MACIEL, G. C. Treinamento: um desafio para o nutricionista. Revista Higiene Alimentar. v 11, n 51, set/out, 1997, p 7 8. MAISTRO, L. C. Estudo de resto ingesto em servios de alimentao. Revista Nutrio em Pauta. nov/dez, 2000, p. 40 43. MALHO, E. Supergelados aquecem o mercado. Revista Cozinha Industrial. n 10, ano II, 1990, p. 50. MARCON, M. C. As novas propostas de organizao do trabalho e a participao do trabalhador: um estudo de caso, desenvolvido junto a uma unidade de alimentao e nutrio tipo concessionria, sob o enfoque ergonmico.1997. 108 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. 154 MARTIN, S. Redes sociais e flexibilidade do trabalho: uma anlise comparativa. Revista Latino-americana de Estudos do Trabalho, ano 3, n 6, p. 9 38, 1997. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 1998. MATOS, C. H. de; PROENA, R. P. C. O trabalho na produo de refeies pode alterar o estado nutricional dos operadores. Revista Nutrio em Pauta, jul/ago, 2001, p.26-28. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 3.ed. So Paulo: Pioneira, 1998. MTE Ministrio do Trabalho e Emprego. Disponvel em: www.mte.gov.br/pat. Acesso em: 30/03/2004. MULS, L. M. Just-in-time : algumas consideraes tericas e um estudo de caso sobre sua implantao em Minas Gerais. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 17, 1993, Salvador. Anais do 17. ENANPAD. v.3, p. 58-70 NUTRIO BRASIL. Como funciona o setor de alimentao coletiva no Brasil. Revista Nutrio Brasil. n 1, ano 1, maio/jun, 2002, p 26 27. NUTRIO EM PAUTA, Food Service: tendncia em alimentao. Revista Nutrio em Pauta. jan/fev, 2000, p 16 20. PALADINI, E. P. Controle de qualidade: uma abordagem abrangente. So Paulo: Atlas, 1990. PANETTA, J. C. O Manipulador: fator de segurana e qualidade dos alimentos. Higiene Alimentar. So Paulo, v 12, n 38, p 8-9, set/out, 1998 PARANAGUA, M. M de M. Aliando a gesto tcnica da qualidade aos 500 anos de uma boa mesa. Nutrio em Pauta. So Paulo. Ano 8, n 42, p. 32-36, mai/jun 2000. PLANTULIO, V. L. Um pouco alm do Just-in-time: uma abordagem teoria das restries. Revista de Administrao de Empresas. V. 34, n 5, p 32 39, set/out, 1994, So Paulo PROENA, R. P. C. Inovao tecnolgica na produo de alimentao coletiva. Florianpolis: Insular, 2000. 155 QUIVY. R; CAMPENHOUDT, L. Manual de investigao em cincias sociais. Lisboa: Gradiva, 1992. RIBEIRO, C. S. G. Anlise de perdas em Unidades de Alimentao e Nutrio (UANs) Industriais: Estudo de caso em restaurantes industriais. 2002. 115 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. RICHARDSON. R. J. et al.. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1985. RODRIGUES, R. D. Estudo: concessionria e autogesto. Alimentos 90, So Paulo, 1991. RUDIO, F. V. Introduo ao Projeto de Pesquisa Cientifica. 27 ed. Petrpolis: Vozes, 2000. RUSSOMANO, V. H. PCP: planejamento e controle da produo. 5. ed. rev. e ampl. So Paulo: Pioneira, 1995. S, S. G. F. S. Treinando manipuladores de alimentos. So Paulo: Varela, 1999. SANTANA, A. M. C. A abordagem ergonmica como proposta para melhoria do trabalho e produtividade em servios de alimentao. 1996. 223 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. 2 ed. So Paulo: EPU, 1987. 3v. SILVA FILHO, A. R. A. da. Manual Bsico para Planejamento e Projeto de restaurantes e cozinhas industriais. So Paulo: Varela, 1996. SILVA JNIOR, E. A. da, Manual de controle higinico-sanitrio em alimentos. So Paulo: Varela, 2002. SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. STRUMIELLO, L. D. P. Proposta para o planejamento e controle da produo e custos para pequenas empresas do vesturio. 1999. 165 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Ps Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina. 156 TAGLIARI, V. A. Anlise da utilizao do sistema kanban: multi estudo de casos em empresas da indstria automobilstica da regio de Curitiba. 2002. 95 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. TEICHMANN, I. M. Cardpios: Tcnicas e Criatividade. 5 ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2000. TEIXEIRA, S. et al. Administrao Aplicada s Unidades de Alimentao e Nutrio. So Paulo: Atheneu, 2000. TRIGO, V. C. Manual prtico de higiene e sanidade nas Unidades de Alimentao e Nutrio. So Paulo: Varela, 1999. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. TUBINO, D. F. Sistemas de Produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. _______. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2000. VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizaes: estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1997. VEIROS, M. B. Anlise das condies de trabalho do nutricionista na atuao como promotor de sade em uma Unidade de Alimentao e Nutrio: um estudo de caso. 2001. 225 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps- Graduao em Engenharia de Produo/Ergonomia, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 1998. VIANA, S. V. Nutrio trabalho & sociedade. Salvador: HUCITEC/EDUFBA, 1996. YIN, R. K. Case study research: design and methods. Califrnia: Sage, 1984. ZACCARELLI, S. B. Programao e controle da produo. 8 ed So Paulo: Pioneira, 1987. 157 APNDICE 1 Roteiro da entrevista semi-estruturada Varivel 1 Estrutura das Unidades de Alimentao e Nutrio 1) Sobre o funcionamento, a hierarquia e a tecnologia: Horrio de funcionamento Estrutura organizacional Implantao de novas tecnologias 2) Sobre o contrato de prestao de servio implementado Tipo de servio Tipo de contrato Controle dos itens porcionados 3) Sobre o fluxo de produo Fluxo de produo Projetos e reformas 4) Sobre o planejamento das atividades Viso sobre a importncia do planejamento Horizonte de planejamento Etapas do planejamento Varivel 2 Planejamento da produo 1) Sobre o planejamento do cardpio, a ficha de preparao e o modo de preparo Elaborao do cardpio Influncia da aparncia final Cardpios alternativos Implantao de novas preparaes Definio do modo de preparo Reviso do processo 2) Sobre a definio da quantidade de refeies a produzir, em longo prazo Definio de longo prazo das quantidades de refeies a produzir Varivel 3 Programao das atividades principais 1) Sobre a quantificao das preparaes que sero produzidas, no curto prazo Definio de curto prazo das quantidades de refeies a serem servidas 2) Sobre a elaborao da lista de compra, a seleo dos fornecedores e a compra de insumos Utilizao de software Clculo de necessidades de materiais Utilizao de estoques de segurana Utilizao de produtos pr-processados Nmero de fornecedores Formalizao do contrato Especificao de matria-prima Relao de parceria Sistema de compras 3) Sobre a recepo e a conferncia das matrias-primas Atividades realizadas no recebimento Devoluo dos produtos no conforme 4) Sobre a estocagem dos insumos temperatura adequada Acondicionamento temperatura ideal Acondicionamento diferenciado para os produtos Preferncia pela utilizao dos produtos com data de validade mais prxima 5) Sobre as ordens de produo Equipamentos 158 Gargalos Ordens de produo formalizadas e descritas Simultaneidade de informaes aos funcionrios 6) Sobre a reprogramao e o nivelamento da produo Reprogramao das quantidades Solues para a reprogramao Nivelamento da produo 7) Sobre as atividades de pr-preparo e produo dos alimentos, a conservao da preparao pronta e a distribuio das refeies Atividades de pr-preparo Atividades de preparo Atividades de porcionamento e distribuio Varivel 4 Programao das atividades secundrias 1) Sobre a contratao e o treinamento de funcionrios Clculo para a definio do nmero de funcionrios Formao dos funcionrios Processo de contratao Grau de turn over e absentesmo Treinamento inicial Treinamento dos funcionrios Opo por trabalho fixo ou polivalente Capacidade de participao e autonomia dos funcionrios 2) Sobre a higienizao de utenslios, de equipamentos e de instalaes Higienizao de utenslios, equipamentos e instalaes 3) Sobre a manuteno de utenslios, de equipamentos e instalaes Responsabilidade pela manuteno dos equipamentos Tipo de manuteno utilizada Manuteno das instalaes 4) Sobre a eliminao de dejetos Eliminao de dejetos Cruzamento do fluxo de lixo com o de alimentos 5) Sobre o controle e a apurao de resultados Acompanhamento da quantidade utilizada Controle quantitativo das sobras Controle qualitativo das sobras Controle de estoque Tempo total de transformao da matria-prima em preparaes prontas, incluindo o tempo de estoque Tempo total de transformao da matria-prima em preparaes prontas, excluindo o tempo de estoque Atrasos na produo Tempo de consumo Controle de custo Iniciativas de reduo de custo Manual de Boas Prticas de Fabricao POPs APPCC Controle de pragas Presena de defeitos de produo Capacidade de rastrear fornecedores e operaes problemticas Liberao do produto Pesquisa de satisfao 6) Sobre a educao nutricional aos funcionrios e clientes Educao nutricional 159 APNDICE 2 Termo de consentimento autorizado Fernanda Salvador Alves, nutricionista, mestranda em administrao de empresas e doravante denominada pesquisadora, est desenvolvendo um trabalho de pesquisa que faz parte de sua dissertao de mestrado intitulada A organizao da produo de Unidades de Alimentao e Nutrio. Esse trabalho objetiva-se por conhecer e avaliar a organizao da produo das Unidades de Alimentao e Nutrio do Estado de Santa Catarina. A partir do exposto, eu __________________________________________ aceito voluntariamente participar deste trabalho, representando minha empresa ____________________________________, doravante denominada apenas de pesquisada. Minha participao na pesquisa ser realizada em encontros previamente marcados, segundo minha disponibilidade de tempo e no local do meu servio. A entrevista com a pesquisadora ter uma durao aproximada de 3 horas e ser baseada num roteiro de entrevista com perguntas abertas. Tanto eu como a pesquisadora, prometemos guardar sigilo das informaes obtidas em todas os momentos de nosso encontro, preservando o anonimato de quem as forneceu. As informaes da minha Unidade, bem como das demais Unidades pesquisadas, sero apresentadas no estudo atravs de letras ou nmeros, preservando assim a fonte da informao. Tambm de minha cincia que, ao final deste trabalho, minha empresa receber uma cpia do estudo e, se assim desejar, saber as letras e nmeros referentes a ela, mas que sob hiptese nenhuma haver a disponibilizao das informaes obtidas com as demais empresas. Em caso de meu consentimento, nosso encontro ser gravado, sendo ento seu contedo transcrito e utilizado, estrita e posteriormente, pela pesquisadora no estudo j mencionado. Ao final da pesquisa, as fitas sero mantidas em segurana pela pesquisadora. Sei que poderei obter benefcios subjetivos e pessoais em decorrncia de minha participao neste trabalho, mas estou consciente de que no obterei benefcios nem nus financeiros advindos da mesma. Eu discuti sobre a minha participao neste trabalho com a pesquisadora e minhas dvidas foram respondidas. Se caso sentir necessidade de maior esclarecimento sobre o mesmo, entrarei em contato com a pesquisadora nos telefones: 48 331 7082, 48 234 6142 e 48 96084825. Uma vez que minha participao voluntria, estou informada que poderei interromp-la a qualquer momento, se assim eu desejar. Concordo com o uso do gravador em nossos encontros: SIM NO Concordo que a pesquisadora faa anotaes sobre nossos encontros: SIM NO Concordo com a utilizao de informaes a meu respeito e sobre nossos encontros no relato deste trabalho, desde que eu no seja identificada nominalmente: SIM NO Assino este consentimento aps l-lo cuidadosamente, do mesmo modo que a pesquisadora o faz, pois desejo que as disposies acima sobre a nossa participao neste trabalho sejam por ambas atendidas: SIM NO Qualquer alterao do exposto acima dever ter a minha expressa autorizao. _______________________ _______________________ Fernanda Salvador Alves Nome legvel: Pesquisadora Pesquisada Local e data: