CAPTULO I

1. FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

MARCO TERICO

1.1 GESTIN ADMINISTRATIVA

El autor ANZOLA, Srvulo; (2002) menciona que gestin administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cul se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeo de ciertas labores esenciales como son la planeacin, organizacin, direccin y control. (Pg.70)

Al respecto la investigadora considera que la gestin administrativa es una de las actividades mas importantes en una organizacin, ya que mediante esta se puede lograr el cumplimiento y el logro de los objetivos mediante la unin de esfuerzos coordinados de todo el personal que labora dentro de la misma. Toda empresa persigue un fin, el mismo que se puede alcanzar mediante un proceso ordenado

1.2. PROCESO ADMINISTRATIVO

Segn el autor AMADOR, Juan Pablo (2003) establece que: El proceso administrativo Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

El proceso administrativo permite a la

empresa llevar adecuadamente sus

actividades, mediante la planificacin, la organizacin, direccin y control. De los mismos incluyendo un adecuado desempeo de sus administradores, as como tambin nos permitir medir el grado en que los gerentes realizan su funcin y si realizan debidamente su trabajo.

El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

GRFICO N 1.1

PROCESO ADMINISTRATIVO

Fuente: Chiavenato Idalberto (2003) Elaborado por: Investigadora

Los elementos del proceso administrativos son:

1.2.1 Planificacin
Para AMADOR, Juan Pablo (2008); La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente

1.2.2 Organizacin
Segn, AMADOR, Juan Pablo (2008), La organizacin: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

La organizacin consiste en la asignacin de recursos y actividades para alcanzar los objetivos, mediante rganos o cargos conformados y con la atribucin de autoridades y responsabilidades en cada una de ellas. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la empresa.

1.2.2.1 Mtodos de Organizacin

1.2.2.1.1 Diagrama de flujo

La autora VZQUES, Ana (2007), considera que diagramas de flujo son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permite describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin.

El diagrama de flujo permite describir en forma grafica o simblica un proceso o una descripcin en texto.

Diagrama de Flujo de Datos

Es una herramienta grfica que se emplea para describir y analizar el movimiento de los datos a travs de un sistema, ya sea este manual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en el sistema

Los diagramas de flujo de datos se constituyen utilizando ciertos smbolos como los que se detallan a continuacin:

CUADRO N 1.1

SIMBOLOGA FLUJOGRAMA DE DATOS

NOMBRE

SMBOLO

FUNCIN Cualquier tipo que de pueda de

PROCESO

operacin originar valor Indica lgicas

cambio

operaciones o de

comparacin entre datos DECISIN (normalmente dos) y en funcin del resultado de la misma determina cual de los distintos caminos alternativos

INDICADOR DE DIRECCIN O LNEA DE FLUJO

Indica el sentido de la ejecucin operaciones Representa el inicio y de las

TERMINAL

fin de un programa.

DOCUMENTO

Indica la utilizacin de un documento

Fuente: Vsquez Ana (2007) Elaborado por: Investigadora

1.2.3. Direccin
La direccin es la supervisin directa de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Dirigir significa mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

Segn, REYES Montserrat (2007) Control Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado.

1.2.4. Control
Para, AMADOR, Juan Pablo (2008), Control Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.

Al control se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect.

1.3. RECURSOS HUMANOS

El recurso humano es considerado el factor ms importante en una organizacin, ya que de ellos depende el funcionamiento y desarrollo de la misma para poder

alcanzar los objetivos y metas propuestas, a travs de un esfuerzo coordinado entre todo el personal que labora en la empresa.

Para CALDERA, Rodolfo (2007) se denomina recursos humanos: al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de la organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin.

1.3.1 Importancia de los Recursos Humanos

Una empresa esta compuesta de recursos humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Es solo a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad. Las organizaciones poseen un elemento comn todas estn integradas por personas que son las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.

Respecto a este tema el autor CHIAVENATO, Idalberto (2007) considera que: La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en medida que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. (Pg.122)

1.4 GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El Autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) menciona que La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la

cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. (Pg.6)

La gestin del talento humano es considerada uno de los aspectos ms importantes en las organizaciones, y este depende de las actividades y la forma en que desarrollan, tomando en consideracin varios aspectos como puede ser caractersticas, costumbres, habilidades y aptitudes de cada uno de los miembros que conforman la organizacin y las actitudes para realizar el trabajo

1.4.1 Objetivos de la Gestin del Talento Humano

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ah la necesidad de que sta sea ms consciente y este mas atenta de los empleados. La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

Para el autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) menciona que Los objetivos de la gestin de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la funcin de RH es un componente fundamental de la organizacin actual. No se puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin.

2. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.

3. Administrar el cambio: en las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, mas flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. (Pg.10)

Los objetivos de la gestin de talento humano es definir cules son las necesidades de la organizacin, con el mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de la organizacin. As como tambin aplicando estrategias de cambio para lograr el desarrollo en la organizacin, mejorar el perfil y las caractersticas del personal para estar en posibilidad de alcanzar los objetivos.

Las organizaciones se dan cuenta de que su desarrollo depende del personal que labora para ellas y por lo tanto este adquiere una posicin definida en la organizacin. Cada una de las actividades relacionadas a la gestin de los recursos humanos es indispensable ya que tienen una consecucin y no deben ser excluidas.

1.4.2. Tcnica de la Gestin del Talento humano

1.4.2.1 Cadena de Valor

Para el autor CRDENAS Mario (2008) la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.

Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial

1.5. Programa Del Recurso Humano

Un programa del recurso humano consiste en una serie de procedimientos para gestionar o dirigir al recurso humano de una organizacin, as como tambin establece una gua en la que los encargados de tomar las decisiones importantes con respecto al personal puedan hacerlo de una mejor manera y hacer uso del capital humano utilizando y desarrollando sus habilidades y destrezas a fin de beneficiar a la empresa.

Los autores SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George (1994) consideran que: El programa de recursos humanos constituye el plan general para administrar los RH y para guiar a los directores y supervisores en las decisiones relacionadas con sus subordinados. Establece los objetivos, polticas,

procedimientos y presupuesto, relacionadas con las funciones de RH por realizar. (Pg. 23)

Los procesos de la gestin del talento humano consta de:

1.5.1 Captacin de Personal

Es el proceso en donde se alimenta a la organizacin de recursos humanos, ste es de vital importancia para la empresa, ya que del xito de la ejecucin de este proceso depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo personal que responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades productivas o administrativas.

Este proceso tiene como propsito de armonizar la satisfaccin de las necesidades de los actores del mercado laboral, la organizacin y la persona; se ejecuta a travs de los programas de Reclutamiento, Seleccin de personal.

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1.5.1.1 Diseo de Cargos

El diseo de cargos incluye la descripcin de las actividades que se va a desarrollar, constituye los procedimientos de trabajo y las condiciones bajo las que stas se llevan a cabo, estos cargos deben constar en cada departamento con los deberes y responsabilidades que se distingan de los dems cargos, teniendo una posicin definida en la organizacin.

Al respecto el autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) establece que: diseo de cargos es la especificacin del contenido de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales del ocupante El diseo de cargos constituye la manera como cada cargo esta estructurado y dimensionado; disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear

2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos de trabajo).

3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.

4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados. (Pg.167)

1.5.1.1.1 Descripcin de Cargos

La descripcin de cargos recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes del mismo. As como tambin es establecer especficamente lo que va a

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realizar el ocupante como lo va hacer, por que lo va a realizar y en que lugar, estableciendo sus compromisos y condiciones de trabajo.

El autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) considera que: Describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en que condiciones lo hace y porque lo hace. (Pg.183)

1.5.1.2 Reclutamiento de Personal

El reclutamiento es un conjunto de medios y procedimientos orientados a atraer candidatos que estn calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Se establece sistema de informacin mediante el cual las empresas ofrecen al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo.

Referente al tema, CHIAVENATO, Idalberto (2002) indica que reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo especfico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. (Pg.95)

1.5.1.2 1 Fines e Importancia del reclutamiento

Para SIMON L; JACKSON, Susan y

Otros (2007), El propsito del

reclutamiento es obtener un nmero suficiente de candidatos potencialmente calificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. Ms concretamente, los fines del reclutamiento se pueden concretar en:

Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la

informacin suministrada por la planificacin de recursos humanos y el anlisis de los puestos de trabajo.

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 Suministrar el nmero suficiente de personas calificadas para los puestos a

cubrir, con el mnimo coste para la organizacin.

Aumentar la tasa de xitos en el proceso de seleccin, al reducir el nmero de

candidatos con insuficiente o excesiva calificacin. (Pg.109).

El reclutamiento es uno de los procesos primordiales porque de este depende el xito de las futuras contrataciones que se realicen en la organizacin. Al atraer candidatos potencialmente se aumentar la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos y resultados esperados. Para realizar este proceso deben existir requerimientos de personas en una de las unidades o departamentos de la organizacin A travs una serie de pasos lgicos se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante

1.5.1.2.2 Tipos de Reclutamiento

Desde el punto de vista de su aplicacin el reclutamiento puede ser interno o externo.

1.5.1.2.2.1Reclutamiento Interno

CHIAVENATO, Idalberto (2002) El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras (Pg.95)

El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la organizacin intenta llenarla u ocuparla mediante la reubicacin de su personal, los cuales pueden ser ascendidos o trasladados .Con el reclutamiento interno puede resultar mas econmico para la organizacin ya que evita gastos de anuncios de prensa, en la admisin y en integracin del nuevo empleado,

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Presenta confiabilidad y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, que ya es conocido por los jefes y no necesita periodo experimenta

1.5.1.2.2.2 Reclutamiento Externo

CHIAVENATO, Idalberto (2002) El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en el MRH, fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal. (Pg.95)

El reclutamiento externo es aquel que opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Lo favorable que puede ser el reclutamiento externo es que trae nuevas experiencias a la organizacin, lo que ocasiona tener ideas nuevas y diferentes enfoques en la organizacin, enriquece los recursos humanos de la organizacin.

1.5.1.2.2.2 1. Tcnicas de Reclutamiento Externo

Segn los autores SIMON L; JACKSON, Susan y Otros (2007) Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:

- Presentacin espontnea. Segn este mtodo de solicitud, el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organizacin. El procedimiento normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personales, formacin, experiencia, etc.

- Recomendaciones de los empleados. El reclutamiento de candidatos presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con informacin sobre la empresa y las caractersticas del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados tendern a

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recomendar personas en las que tienen cierta confianza de desempear el trabajo eficientemente.

que podrn

- La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacin escritos es considerado como una de las tcnicas ms eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio nmero de personas.

-Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios ms utilizados. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y seleccin de personal. Pueden ser tanto pblicas como privadas.

- Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir. (Pg.113)

Con las tcnicas de reclutamiento permite a la empresa proveerse de candidatos se puede obtener vacantes ya se por medio de una presentacin directa de la persona ante la empresa que desea trabajar, tambin se puede obtener candidatos mediante la recomendacin de personal que ya trabaja en la organizacin, esta tcnica al igual que la anterior son de muy bajo consto debido a que a que el candidito debido a que no hay que acudir al mercado de recursos humanos.

Entre las tcnicas principales de reclutamiento tenemos los medios de comunicacin escrita, es decir la publicidad, mediante anuncios que se publican ya sea en un mbito local o internacional. La informacin que debe contener este mtodo debe ser claro y establecer concretamente todo lo relacionado al puesto, las actividades, sus responsabilidades, sus conocimientos, experiencia, en fin todo lo que el candidato debe conocer para sabes si es o no el candidato que estn buscando.

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1.5.1.3 Seleccin de Personal

La seleccin de personal es el proceso mediante donde la empresa elije a la persona ms adecuada y que cumpla con los requisitos establecidos para desempear el cargo vacante. Este proceso debe ser con igualdad de acceso a las oportunidades de empleo entre los distintos candidatos, a travs de un procedimiento claro y transparente que responda a las necesidades de la organizacin.

Referente al tema el autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) establece que: Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado (Pg.111)

1.5.1.3.1 Importancia de La Seleccin

Para los autores ALARCN, A., CHELECH, S y Otros (2002) consideran que: La tarea del seleccionador es delicada de alguna forma tiene en sus manos el destino de una persona, vocacin, necesidades econmicas, sociales y familiares: con lo cual no se puede rechazar a una persona sin considerar el factor humano, adems de las otras pruebas utilizadas.

Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados, as mismo, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial y con un grandes cualidades que permitan el progreso y desarrollo de la empresa, o acceder el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin influya de manera inadecuada y en las actividades y el resto del personal que ya labora en la empresa.

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1.5.1.3.2 Instrumentos de Seleccin

Los instrumentos de seleccin permiten buscar las caractersticas personales del candidato a travs de muestras de comportamiento.

Entre las tcnicas de seleccin tenemos:

1.5.1.3.2.1 Entrevista de Seleccin

Para los autores ALARCN, A., CHELECH, S y Otros (2002) consideran que: con la entrevista se intenta recabar toda la informacin que un sujeto nos pueda proporcionar a travs de preguntas que se le planteen, en la mayor cantidad y calidad posible. (Experiencia; intereses, motivaciones, etc.).

A travs de la entrevista podemos obtener informacin directa por parte del candidato, por medio de una serie de preguntas que se realizar a la persona que desea ocupar el cargo, con esta tcnica se puede observar gestos y actitudes de la persona entrevistada. Las ventajas que se encuentra al aplicar la una entrevista a un candidato es que nos permite tener informacin y trato directo con la persona pudiendo visualizar sus gestos y expresin corporal.

1.5.1.3.2.2 Pruebas Escritas

Las pruebas escritas constituyen otro procedimiento importante para recabar, transmitir y evaluar informacin sobre un candidato. Entre los tipos de pruebas escritas tenemos:

Pruebas de Conocimiento o Capacidades

CHIAVENATO, Idalberto (2007) considera que Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. (Pg.182)

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Las pruebas de conocimiento permiten saber las nociones que tiene el candidato, la capacidad general de aprender y resolver problemas. Mide el grado de capacidad y habilidades que tiene para realizara ciertas tareas y el manejo de los materiales que va a utilizar a la vez que nos periten comprobar su desempeo.

Prueba de Personalidad

Los autores ALARCN, A., CHELECH, S y Otros (2002) consideran que este tipo de pruebas pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.

Las pruebas de personalidad nos permiten conocer los rasgos y el carcter existente en la persona, conociendo su estabilidad emocional, seguridad en si mismo, sociabilidad, y conocer si la persona es introvertida o extrovertida.

1.5.2 Gestin Del Capital Humano

La organizacin no solo capta y aplica sus recursos humanos de manera adecuada, sino que tambin los mantiene en la organizacin este comprende la

remuneracin, planes de beneficios sociales y otros, que hacen parte de un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus participantes con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados.

1.5.2.1 Compensacin y Remuneracin Integral

Segn WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus (Pg. 194)

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Las compensaciones o remuneraciones permiten que el empleado reciba una retribucin a cambio de las actividades que realiza dentro de la organizacin sea este en dinero o motivo que permita al empleado desempearse adecuadamente y sentirse a gusto dentro de empresa satisfaciendo sus necesidades.

1.5.2.1.1 Formas de Remuneracin

CARRIBERO Adriana, GARBULINSKI, Viviana y Otros (2006): consideran que: Existen dos tipos de remuneraciones:

1.5.2.1.1.1 Remuneracin Directa.-Es el salario que se paga al individuo en relacin con el cargo ocupado.

1.5.2.1.1.2 Remuneracin Indirecta.-Son los beneficios y servicios sociales, que por lo general son comunes para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado, si bien existen algunas diferencias para los distintos niveles.

La remuneracin tanto directa como indirecta permite que el empleado se sienta satisfecho y a gusto en la empresa, constituye todo cuanto el trabajador recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin y se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella. En las remuneraciones

indirectas tambin estn incluidas las gratificaciones, horas extras, seguros, entre otros.

1.5.2.1.2 Fijacin de las Remuneraciones

Segn QUINTERO, Yelitze (2002) Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y

por qu se hace.

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 La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de

rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos

laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de

obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.

Para asignar o fijar las remuneraciones se debe tener en cuenta varios factores como son la actividad que realiza el trabajador, sus conocimientos, experiencias ya que dependiendo de esta su remuneracin puede ser alta o baja, tambin hay que considerar la empresa si esta o no en las condiciones econmicas adecuadas para el pago de la misma y factores externos como por ejemplo la fijacin del salario mnimo vital establecido por la ley.

El pago que se realiza representa una recompensa recibida a cambio de sus contribuciones considerando su esfuerzo y desempeo y debe hacerse de forma equitativa y que los empleados lo perciban as, con la finalidad de evitar variar su comportamiento en el trabajo como en su productividad.

1.5.2.2 Beneficios Sociales

Los beneficios sociales son atributos o prestaciones que la empresa brinda al trabajador, siendo esta igual para todos, esto tiene como finalidad mejorar la calidad de vida del empleado dentro y fuera de la empresa y orientados a su conservacin dentro de la misma.

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Al respecto el autor CHIAVENATO, Idalberto (1994) establece que: Los beneficios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. (Pg.342)

1.5.2.2.1 Tipo de Beneficios Sociales

Para el autor CHIAVENATO, Idalberto (1994) Los beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

1.5.2.2.1.1 En cuanto a sus exigencias

Beneficios Legales: son los exigidos por la legislacin laboral del pas, inclusive por convenciones colectivas con sindicatos tales como: vacaciones, pensin, seguros, horas extras, etc.

Beneficios Espontneos: son los concedidos por la libertad de la empresa ya que nos son exigidos por la ley ni por negociacin colectiva. Tambin se llaman beneficios marginales. Incluyen: bonificaciones, restaurante, transporte,

prstamos, asistencia mdica, etc.

1.5.2.2.1.2 En cuanto a su naturaleza

Beneficios Monetarios.- son los beneficios concedidos en dinero a travs de la nomina y generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. Pueden ser: vacaciones complementacin de pensin, bonificaciones, etc.

Beneficios no monetarios.- Son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios, como: servicio de restaurante, asistencia mdicahospitalaria, conduccin transporte de la casa a la empresa, club o gremio, etc.

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1.5.2.2.1.3 En cuanto a sus objetivos

Planes asistenciales.- Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o de su voluntad. Incluyen: Asistencia mdica, odontolgica, asistencia financiera mediante prstamos, servicio social. Etc.

Planes Recreativos.- son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo; en algunos casos estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado; incluyen: gremio o club, actividades deportivas, paseos y excursiones programadas, etc. (Pg.342)

Los beneficios sociales permiten que

la empresa brinde a sus empleados

comodidades, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de las remuneraciones regulares e incentivos monetarios relacionados con su trabajo.

Generalmente estos beneficios se ofrecen con el fin de atender las necesidades de los empleados y tratando que se integren a la empresa. En los beneficios sociales las organizaciones tratan de retener a los empleados, disminuyendo su salida o rotacin, estableciendo beneficios monetarios, recreativos, proporcionando facilidad a los empleados para trasladarse y desarrollarse dentro de la empresa. As como tambin beneficios de salud, seguridad e higiene entre otros

1.5.2.3 Clima Organizacional

El Clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente en que los empleados se desempean y las condiciones de su entorno laboral, que

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influyen directamente en las actividades que realizan, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

Para la autora RUBIO, Elena (2007), clima laboral es es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.

1.5.2.3.1 Funciones del Clima Organizacional

Para el autor TORRECILLA, Oscar Donato el clima organizacional tiene las siguientes funciones:

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es

una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo.

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Las funciones que presenta el clima organizacional hacen que ese establezca un buen clima o un mal clima organizacional, ya que dependiendo de estas tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por lo

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que los miembros de la organizacin perciben. Entre las consecuencias positivas, se puede considerar, productividad, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Y entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, baja productividad, etc.

El clima organizacional puede ser un factor que influye en el comportamiento de quienes la integran la empresa. Es decir es lo que las lo directivos y trabajadores perciben de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo organizacional.

1.5.3. Desarrollo Humano

Es el mejoramiento de los recursos humanos disponibles a corto y mediano plazo teniendo en cuenta la realizacin continua de potencial existente en posiciones mas elevadas en la organizacin estableciendo las actividades que la empresa realizara para desarrollar a las personas.

1.5.3.1. Evaluacin del Desempeo

Es un procedimiento organizado que nos permite medir, apreciar y desarrollo en sus labores evaluar el

comportamiento y resultados relacionados con sus

actividades de trabajo de cada persona , as como el nivel de desinters y en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento en el futuro.

Respecto al tema CHIAVENATO, Idalberto (2007) dice que: El desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial desarrollo. (Pg.243)

1.5.3.1.1 Importancia de la Evaluacin del Desempeo

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Para SALES Matas (2002) la evaluacin del desempeo es importante porque: Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.

Es importante para el desarrollo administrativo, ya que nos permite conocer el progreso o las fallas que puede tener el personal en su desempeo laboral, para en base a eso determinar si el personal requiere o no capacitacin inmediata, o recompensar al personal que tiene un excelente desempeo. Tambin nos permite saber si esa persona comunicar a los empleados la forma en que estn

desempeando su trabajo con la finalidad de realizar una mejora.

1.5.3.1.2 Por qu se debe Evaluar el Desempeo?

Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto a su desempeo para sabe como marcha en el trabajo. La organizacin tambin debe saber como se desempean potenciales. las personas en las actividades para tener una idea de sus

Para el autor CHIAVENATO, Idalberto (2002) las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:

1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales. promociones, transferencias y en muchas ocasiones, despido de los empleados.

2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos

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3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto a su desempeo. (Pg.199)

La evaluacin del desempeo de la persona, nos indica si las actividades que realizan las personas son la adecuada para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Tambin debe realizarse para detectar si es el caso para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar a los mejores y recompensarlos y contribuir en el desarrollo y crecimiento de la organizacin. As como tambin identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

1.5.3.1.3 Quin debe Evaluar el Desempeo?

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos.

- Autoevaluacin.- CHIAVENATO, Idalberto (2002) establece que: el ideal seria que cada persona debe evaluarse su propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implcita en el proceso (Pg.202).

La autoevaluacin implica que cada empleado es responsable de su desempeo y de detectar sus fallas con la ayuda de algn superior de tal manera que conozca su rendimiento de acuerdo a sus actividades y tratar de mejorar o reforzar sus resultados.

-El gerente.- CHIAVENATO, Idalberto (2002) considera que: en la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin constante de los resultados. (Pg.202)

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El gerente es el que tiene mayor responsabilidad de establecer la evaluacin del desempeo para sus empleados y puede realizarlo con la asesora del

departamento de recursos humanos y establecer medios de evaluacin.

-El equipo de trabajo.- AYALA Sabino (2004) establece que: el equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas.

El equipo de trabajo tambin es responsable de la evaluacin del desempeo de sus integrantes para junto con ellos detectar los problemas o desviaciones e implementar medidas para solucionarlos o mejorar su desempeo.

- Comisin de Evaluacin.-CHIAVENATO, Idalberto (2002) considera que: En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde comit o comisin nombrado a un es

para este fin. En este caso la evaluacin

colectiva y la realiza un grupo de personas directa o indirectamente interesada en el desempeo de los empleados (Pg.203)

Para la evaluacin del desempeo varias empresas tienen un grupo de personas que se dedican especficamente a evaluar el desempeo de los empleados y de monitorear sus actividades para alcanzar metas propuestas por la empresa mediante u adecuado desempeo.

1.5.3.2. Capacitacin y Desarrollo

Para el autor DESSLER, Gary (2001) La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.(Pg. 249)

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La capacitacin es un proceso que se realiza al personal de la empresa con la finalidad que adquieran actuales conocimientos y ensearles nuevas habilidades que necesitan para mejorar el desarrollo de las actividades en la organizacin y elevar el nivel de desempeo, en relacin a los constantes cambios que existen en el mundo laboral.

1.5.3.2.1. Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo

El autor AYALA SABINO, (2004); considera que: Los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo humano son:

Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y

responsabilidades de la organizacin., desarrollando el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a

los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa.

La capacitacin y desarrollo persigue varios objetivos ya que con ello se pude puede proporcionar a la empresa recursos humanos altamente competentes en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo. Y de alguna manera desarrollar el sentido de responsabilidad que deben tener hacia la empresa a travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. Mediante la capacitacin y desarrollo se pueden lograr cambios en el comportamiento del personal con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

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1.5.3.2.2. Etapas de la Capacitacin y Desarrollo

Las etapas de la capacitacin son:

1.5.3.2.2.1 Deteccin de las necesidades de capacitacin

Para el autor CHIAVENATO, Idalberto (2007) la deteccin de las necesidades es la primera etapa de la capacitacin y se refiere al diagnostico preliminar que se precisa hacer. La deteccin de las necesidades de capacitacin se puede efectuar considerando tres niveles de anlisis.

1. 2. 3.

Nivel de anlisis de toda la organizacin: en el sistema organizacional. Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin. Nivel de anlisis de las operaciones y tareas (Pg.390)

La evaluacin de necesidades nos permite tener una visin de la situacin actual en la que se encuentran los empleados y poder tomar medidas correctivas en las necesidades presentes ya sea mediante sistemas de capacitacin y desarrollo si se presenta el caso. Se debe tener en consideracin a que nivel de la organizacin se va aplicar la capacitacin, debido a que costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos generales es decir de toda la organizacin.

1.5.3.2.2.2 Programa de Capacitacin

CHIAVENATO, Idalberto (2007) considera que: Una vez efectuado el diagnostico de la capacitacin, se sigue con la teraputica, es decir la eleccin y la prescripcin de los medios de tratamiento para sealar las necesidades sealadas o percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la deteccin y determinadas las necesidades de capacitacin, se pasa a preparar su programa. (Pg.397)

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El programa de capacitacin se realiza en base a las necesidades percibidas en el diagnostico, en el que ya se tiene identificados puntos importantes como, cual es la necesidad primordial, sus causas, el tiempo de la capacitacin, entre otras y en base a esto elaborar el programa.

El contenido del programa se relaciona con la evaluacin de necesidades, este contenido puede plantear enseanza de conocimientos y habilidades que se requiere necesarios o de influencia en las actitudes. Lo comprendido en el programa debe llenar las necesidades de los participantes y de la empresa.

1.5.3.2.2.3 Implementacin de la capacitacin

Segn CHIAVENATO, Idalberto (2007) establece que: es la tercera etapa del proceso de capacitacin. Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborando el programa de capacitacin, el siguiente paso es su implementacin. (Pg.402)

La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:

1. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin. La decisin de establecer programas de capacitacin depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados.

2. La calidad del material de capacitacin presentado. El material de enseanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementacin de la capacitacin.

3. La cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa. La capacitacin se debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados.

4. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la implementacin depender de los intereses, la jerarqua y la capacidad de los instructores

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5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye en los resultados del programa de capacitacin

La implementacin de la capacitacin es el paso siguiente a la elaboracin del programa de capacitacin. Su implementacin debe considerar algunos factores como son: la elaboracin de un adecuado programa que cumpla con las necesidades detectadas, el material de capacitacin que se va a utilizar para su enseanza, el mismo que facilite su aprendizaje, as como tambin el apoyo de los directivos de la empresa y en si de todos quienes conforman la organizacin, con la finalidad de contar con una cooperacin mutua y obtener mejores resultados.

1.5.3.2.2.4 Evaluacin de los Resultados

CHIAVENATO, Idalberto (2007) considera que la etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos. El programa de capacitacin debe incluir la evaluacin de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:

1. Constatar si la capacitacin ha producido las modificaciones deseada en la conducta de los empleados.

2. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

Adems de estas dos cuestiones se debe constatar si las tcnicas de capacitacin, son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. (Pg.402)

La evaluacin de los resultados es la ltima etapa del proceso de capacitacin, en el que se debe comprobar si la capacitacin a cumplido con las expectativas establecidas al principio y si se ha obtenido cambios en las necesidades en el progreso de los

encontradas en el diagnostico, as como tambin trabajadores.

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CAPTULO II

2. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA FLORCOLA

2.1 Resea Histrica

La Florcola desde sus inicios se ha dedicado al cultivo y comercializacin de rosas en ese entonces con su nombre MacsTuch la misma que fue administrada por extranjeros musulmanes. Los dueos que en aquel tiempo tenan grandes problemas de endeudamiento con Filambanco as como tambin el retraso de pagos mensuales a sus trabajadores. Es as que previo a esta situacin se arm una organizacin de trabajadores entrando en pie de lucha y siguiendo un juicio en contra del patrono por las deudas contradas. Debido a los grandes problemas que se les presentaron y al no poder resolverlos los dueos decidieron abandonar la finca y salir del pas.

Despus de dos aos la florcola sali en remate y fue adjudicada a sus trabajadores, los mismos que decidieron sacarla adelante y estabilizarla logrando cumplir su objetivo mediante un arduo y duro trabajo coordinado. Es as que mediante una serie de decisiones y cumpliendo con los trmites y normas respectivas, se dio el nombre que actualmente tiene Florcola Decoflor.S.A

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La actual administracin ha consolidado el liderazgo de la finca, despachando diariamente flores a los exigentes mercados de Amrica, Europa, Rusia, el Medio Oriente y ahora al Japn. Nuestros distinguidos clientes conformados por mayoristas, minoristas, floristeras, hoteles etc. se benefician de la alta calidad de nuestros productos que se destaca por la belleza y aroma de nuestras rosas, larga duracin en los floreros y precios altamente competitivos.

2.2 Localizacin de la Florcola

La florcola Decoflor S.A, se encuentra ubicada en la Provincia de Cotopaxi, Cantn Latacunga, Parroquia Mulal, Barrio San Agustn de Callo, calle Principal. Km. 2 .

2.3 Base Legal

La florcola Decoflor S.A para el desarrollo y funcionamiento de sus actividades tanto administrativas como de produccin se sujeta a las siguientes normas, leyes y reglamentos:

Reglamento Interno de Trabajo Cdigo de Trabajo Cdigo Civil Cdigo Tributario Lo que establece El Ministerio de Salud Pblica. Legislacin Sanitaria Ecuatoriana Dems leyes conexas.

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Esta normativa coadyuva a que la fbrica trabaje dentro del contexto legal y que cada una de sus actividades se lleven a cabo con absoluta normalidad con el objeto de evitar inconvenientes que por su inobservancia puedan suscitarse.

2.4. Filosofa Empresarial

2.4.1 Misin
Somos una empresa dedicada al cultivo profesional de rosas en Ecuador, con tecnologa de punta, que se caracteriza por entregar al mercado internacional productos de la ms alta calidad a precios competitivos.

Nuestra misin es mantenernos en crecimiento continuo y adicionalmente actualizando las variedades que el mercado demanda, para cumplir a nuestros clientes con sus ms altas expectativas y a la vez dar trabajo a cientos de colaboradores que con sus familias forman un conglomerado humano que supera el millar de personas.

Preservar el medio ambiente, utilizando equipos, insumos y fertilizantes de primera, que permitan mantener el liderazgo de nuestras rosas.

2.4.2 Visin
Alcanzar el reconocimiento internacional por la calidad de las flores producidas en las ms de 26 hectreas de cultivo de nuestra finca.

Desarrollar innovaciones tcnicas que nos permitan obtener los mejores colores, intensos y definidos, excelentes tamaos de botones, follaje limpio y brillante.

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Consolidar el fortalecimiento econmico de nuestra empresa, creando nuevas fuentes de empleo para dar oportunidades de trabajo a los jvenes que se incorporan al mercado laboral de la zona, y de esta forma cumplir el objetivo que nos impone nuestro compromiso con la sociedad.

2.4.3 Valores

Comunicacin Iniciativa Lealtad y honestidad Respeto al medio ambiente y capital humano

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GRFICO N 2.2

2.5 Organigrama Estructural

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

PRESIDENTE GERENTE GENERAL GERENTE TCNICO

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIN

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

Contabilidad

Adquisiciones

Ventas

Recursos Humanos

Cultivo

Post-Cosecha

Mantenimiento

Auxiliar Contable

Bodega Fumigacin

Recepcin Proceso Riego Empaque Sector A Sector B- C

Seguridad Mantenimiento

Cocina

Fuente: Documentacin Florcola (2010) Elaborado por: Investigadora 36

2.5.1 Tipologa de la Organizacin

La Florcola DecoFlor S.A., se desempea bajo un organigrama estructural debido a que se visualiza la autoridad que los vinculan y las distintas jerarquas; mediante los mismos se aprecia rpidamente el mbito de control de cada unidad y las relaciones entre cada uno de ellos, por lo que la cadena jerrquica indica la autoridad y la unin de todas las personas de la organizacin reflejndose as quin subordina a quin en cada uno de los departamentos.

De igual manera se establece un organigrama de estructura vertical ya que indica un orden jerrquico desde la parte superior hacia la parte inferior, conservando autoridad y responsabilidades especificas.

2.5.2 Descripcin de Funciones

A continuacin se describen las funciones del personal que labora en cada rea:

Junta General De Accionistas

Es la mxima autoridad dentro de la estructura organizacional, esta conformada por los accionistas fundadores de la florcola y entre sus actividades principales se detalla las siguientes:

- Aprobar los estados financieros aprobados por el contador y el gerente - Establecer la forma del reparto de utilidades - Aprobar el ingreso de nuevos socios. - Tomar decisiones de importancia para la buena marcha de la empresa.

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Presidente

En la florcola el presidente es el encargado de establecer y tomar decisiones de las actividades que se vayan a realizar con respecto administracin y progreso de la plantacin. Entre las actividades que realiza el presidente tenemos: - Decidir la realizacin de reuniones para la toma de decisiones. - Revisin de documentos importantes que requieran de su firma. - Coordinar con el gerente general para la buena administracin de toda la florcola.

Gerente General

El gerente general es responsable de la definicin de medios estratgicos de la florcola, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios para poder alcanzarlos. Las principales funciones que realiza son: - Evaluar las actividades que realizan en cada departamento - Planificar y dirigir las actividades que se desarrollan en la florcola. - Solucionar los inconvenientes y problemas que se pueden presentar.

Gerente Tcnico

En la Florcola el gerente tcnico es el encargado de establecer medios para mejorar y obtener una adecuada produccin de flores. Sus actividades principales son:

- Supervisar el desarrollo de las actividades del personal de produccin - Fijar cronogramas de procesos productivos - Velar por los adecuados procesos de control sanitario y de calidad

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Departamento de Contabilidad

El departamento de contabilidad es el encargado de llevar adecuadamente el proceso contable de la florcola y de proporcionar una informacin financiera confiable. Entre sus principales funciones tenemos:

- Verificar las transacciones en base a la documentacin de respaldo. - Registrar y controlar cada una de las operaciones realizadas por la empresa. - Tener una informacin contable actualizada. - Realizar estados financieros - Contabilizar y realizar el pago de sueldos y salarios. - Llevar el control de pago de impuestos.

Departamento de Comercializacin

En la florcola

el departamento de comercializacin es el que realiza la

adquisicin de los diferentes materiales que se requiere para la produccin y de igual manera en este departamento se encargan de efectuar las diferentes actividades para la venta del producto

Adquisiciones:

En esta seccin se realizan las siguientes actividades: - Negociar con los proveedores de los diferentes materiales e insumos - Verificar la llegada de todos los insumos adquiridos. - Manejar los documentos de las respectivas compras y enviarlas al departamento de contabilidad. Ventas:

En esta seccin se realizan las siguientes actividades:

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- Realizar los trmites respectivos para la venta de la flor tanto a nivel nacional e internacional - Investigar nuevos mercados para la venta de la flor - Establecer tcnicas de negociacin en beneficio de la florcola.

Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos se encarga de la administracin interna del personal y de vigilar el principales funciones son: adecuado desempeo de cada uno de ellos. Sus

- Efectuar los respectivos tramites para la contratacin y despido personal - Tener comunicacin directa con el personal - Coordinar acciones referentes a vacaciones y permisos. - Atender inquietudes del personal - Resolver problemas conjuntamente con los empleados

del

Departamento de Produccin

En ste departamento se realizan todas las actividades relacionadas con el proceso de produccin de las flores, as como tambin el mantenimiento de la maquinaria de trabajo.

Bodega

En sta seccin se realizan las siguientes actividades: - Administrar la entrada y salida de los materiales e insumos en bodega. - Informar a la seccin de adquisiciones la terminacin de un material para su respectiva compra. - Realizar inventarios de los materiales e insumos - Colocar los materiales en el lugar adecuado.

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- Realizar el despacho de la mercadera a sus respectivas secciones.

Cultivo

Las actividades que se realiza de esta seccin son: - Preparar al suelo para la siembra respectiva de la flor - Realizar la siembra de patrones por hectreas - Monitorear cada una de las hectreas mediante riego y fumigacin - Realizar la respectiva cosecha de la flor y transportarla a post-cosecha

Post-Cosecha

Las actividades que se realizan en post- cosecha son: - Realizar un lavado e hidratacin del follaje - Clasificar los botones por tamao - Efectuar el emponchado de los botones - Empacar en cajas de diferentes tamaos. - Ingresar las cajas en los cuartos fros para su respectivo traslado

Mantenimiento

En esta seccin se realizan diferentes actividades como son: - Realizar el mantenimiento de invernaderos y maquinaria - Velar por la seguridad de la florcola - Vigilar el personal que entra y sale de la plantacin - Realizar la respectiva comida al personal de la florcola

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2.6 Anlisis Externo 2.6.1 Macroambiente

2.6.1.1 El Sector Florcola En Ecuador

Las flores ecuatorianas se encuentran entre las mejores del mundo por su calidad y belleza inigualables. La situacin geogrfica del pas ha permitido contar con micro climas y una excelente luminosidad que proporcionan caractersticas nicas a las flores como son: tallos gruesos, largos y totalmente verticales, botones grandes y colores sumamente vivos y con mayor durabilidad especialmente en determinadas provincias como: Cotopaxi y Pichincha.

La floricultura en el Ecuador constituye una de las actividades que ms rubros genera para los ingresos por exportaciones no tradicionales del pas. A nivel mundial, Ecuador se ha situado dentro de los principales exportadores de flores, ocupando el tercer lugar en las exportaciones mundiales de este producto

TABLA N 2.1 EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE FLORES

Fuente: Banco Central Del Ecuador/Sistema de Inteligencia de Mercados (SIM) (2009) Elaborado Por: Investigadora Como se puede observar en la tabla anterior las exportaciones de flores en el Ecuador han ido creciendo cada ao lo que significa que las empresas florcolas ecuatorianas tienen la oportunidad de seguir abarcando mercado internacional

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con sus diferentes variedades de produccin y a la vez que generan ingresos para el pas.

2.6.1.2 Destino De Las Exportaciones Ecuatorianas

Durante el periodo 2006-2008, los principales mercados de las exportaciones de flores fueron: Estados Unidos con una participacin del 64%, Rusia con el 12%, Pases Bajos con el 9%, Espaa 2%, Canad 2% e Italia con el 2%. Estos seis pases en total captaron USD 521 millones de las exportaciones totales de flores ecuatorianas. Predominaron las exportaciones de rosas, gypsophilias y flores de verano.

Estados Unidos es el principal comprador de las flores ecuatorianas y en el 2008 import USD 407 millones; Rusia figura como el segundo pas de destino, al cual se le export USD 55 millones en este mismo ao; y como tercer socio se encuentra Holanda con USD 38 millones.

TABLA N 2.2

PRINCIPALES MERCADOS DE FLORES ECUATORIANAS

Fuente: TRADE MAP (2009) Elaborado Por: Investigadora

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2.6.1.3 Principales Competidores - Exportaciones Mundiales

Los Pases Bajos son el principal proveedor florcola a nivel mundial, este pas representa el 56,38% de las exportaciones totales de flores; seguido por Colombia con el 15,93% y Ecuador con el 5,76%.

Durante el 2007, los Pases Bajos exportaron aproximadamente 4 mil millones de USD; mientras que Ecuador export USD 403 millones de acuerdo a datos del TRADEMAP y USD 468 millones de acuerdo a datos del BCE.

TABLA N 2.3 PRINCIPALES PAISES EXPORTADORES

Fuente: TRADE MAP (2009) Elaborado Por: Investigadora Como se puede observar en la tabla anterior Ecuador tiene una dura competencia a nivel internacional pues se encuentran entre uno de los principales pases exportadores de flores, lo que hace que cada vez tenga que encontrarse innovando para poder ofrecer un producto variado y en excelentes condiciones, de tal forma que pueda mantener su posicin en el mercado internacional o en el mejor de los casos incrementar su produccin y con ello sus ventas.

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2.6.1.4 Factor Demogrfico

Ecuador es un pas ubicado al noroeste de Amrica del Sur, cuenta con aproximadamente 14.3 millones de habitantes. Aunque su extensin territorial no es tan extensa como la de otros pases latinoamericanos sin embargo la

posibilidad de consumo tanto a nivel de pas como internacional es muy buena sobre todo en determinadas pocas.

Las flores frescas han sido siempre importantes en la vida del consumidor, principalmente en ocasiones especiales como el Da de San Valentn, de la Madre y de la Mujer. Los principales motivos de compra de productos florcolas son: regalo 30.4%, sin ocasin especial o uso personal 25%, cumpleaos y aniversarios condolencias 13.2%, otras ocasiones 10.3%, y estada en hospitales 5.7%. 5.4%,

A nivel general las preferencias de consumo de flores en el mundo pueden variar de un pas a otro, pero es posible sealar las caractersticas comunes que los consumidores buscan en ellas: calidad, innovacin, precio, presentacin. De acuerdo a las caractersticas de las flores de exportacin como bienes de consumo final, se determina que estn destinadas a satisfacer las necesidades sociales de los pases importadores. Es decir tienen un uso ornamental y decorativo, adems de usarlas en fiestas religiosas y comerciales.

Por otro lado vale la pena destacar que este producto tiene una buena aceptabilidad tanto en el mercado nacional como internacional, lo que hace que su produccin se mantenga estable y tendiente al aumento, claro que mientras ms poblacin consumidora exista mejores son las posibilidades de progreso para las florcolas del pas.

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2.6.1.5 Factor Econmico

2.6.1.5.1 La Inflacin

Este elemento macro econmico se caracteriza por el aumento generalizado y sostenido de precios y se dice que esta condicin es un sntoma del estado de deterioro de la economa del pas de una inestable poltica econmica y del desequilibrio econmico del pas.

TABLA N 2.4

INFLACIN DE LOS DOS ULTIMOS AOS

Fuente: Banco central del Ecuador (2010) Elaborado Por: Investigadora Como se puede observar en la tabla anterior los porcentajes de inflacin han ido variando mes a mes durante el ao 2010, fenmeno que representa una amenaza para las empresas debido a la inestabilidad en los precios, ya que por la naturaleza misma de las florcolas se requiere de compra y/o mantenimiento de maquinarias, de la compra de insumos y materiales empleados en sus diferentes procesos y que

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al existir un incremento de los precios provocar que estos elementos necesarios e indispensables para llevar a cabo la produccin no se los pueda adquirir con absoluta normalidad factor que implica una elevacin insalvable de los costos de produccin afectando directamente tanto al mercado consumidor como a la empresa ; ya que el costo del producto tiende a subir y como consecuencia de ello la demanda baja, situacin que provoca cierto grado de inconformidad para los propietarios de estas organizaciones pues sin demanda no hay ingresos.

2.6.1.5.2 Tendencia De Los Precios

Las numerosas variaciones en la especie, variedades, longitudes y calidades de flores de corte hacen difcil proporcionar la informacin sobre precios, as como tambin algunas fechas especiales y festividades influyen en los precios.

Tabla N 2.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS PRECIOS

Fuente: CORPEI (2009) Elaborado Por: Investigadora Los precios de las flores de exportacin varan por la variedad, calidad, temporada y por el mercado. En la poca de San Valentn, las flores se cotizan con un valor mayor, por lo que en promedio el sector florcola ecuatoriano exporta el 30% del

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total anual en esta temporada. Si bien la calidad de la flor ecuatoriana no es comparable con el resto de competidores, actualmente los importadores europeos han sustituido en un buen porcentaje los precios por la calidad.

2.6.1.5.3 Tasas De Inters

La tasa de inters es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay ms dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube. Existen dos tipos de tasas de inters: la tasa pasiva o de captacin, es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes de recursos por el dinero captado; la tasa activa o de colocacin, es la que reciben los intermediarios financieros de los demandantes por los prstamos otorgados.

Tabla N 2.6 TASAS DE INTERS

Fuente: Banco Central del Ecuador (2010) Elaborado Por: Investigadora

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En la tabla anterior se puede precisar los porcentajes de tasas de inters para los diferentes crditos los mismos que dan una pauta a la florcola de tomar decisiones acertadas en cunto a si conviene o no solicitar un servicio financiero y con ello invertir en la empresa.

La variacin de las tasas de inters sobre todo cuando estas tienden a subir podra presentarse como una amenaza para tomarla como fuente de financiamiento, ya que en la gran mayora de los casos se los requiere para aumento de la capacidad instalada, compra de maquinaria con tecnologa de punta, o para incrementar la produccin, en lo que se refiere a las empresas florcolas, en vista de que una tasa de inters alta influira directamente en el costo del producto. Por otra parte una disminucin de las tasas de inters en el mismo aspecto se presentara como una oportunidad pues se pagara menos por este concepto y no existira motivo alguno para incrementar el precio, o a su vez no afectara notablemente y la posibilidad de acceder al crdito sera ms alentadora.

2.6.1.6 Factor Poltico - Legal

La intervencin del gobierno en la economa, con la aplicacin de polticas monetarias o fiscales afectan o benefician directamente a las empresas sean ests fabriles o de comercializacin. Gran parte de la competitividad de las mismas se basa en mayor medida en sus ventajas comparativas y en menor medida en la intervencin de las polticas gubernamentales, pero ello no significa que no sea considerado como un factor de decisin.

La competitividad se logra principalmente por la intervencin de polticas gubernamentales en sus respectivos sectores productivos. Por lo tanto, podemos decir que la competitividad se percibe como el resultado combinado de los efectos de las distorsiones de mercado y las ventajas comparativas.

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Los apoyos son muy diversos, comprenden desde subsidios a la exportacin y a los diferentes insumos para la produccin hasta restriccin a las importaciones, fijacin de precios que garantizan la obtencin de un beneficio positivo, etc.

Las diversas leyes emanadas por el gobierno deben ser acatadas con absoluta responsabilidad y por ende su cumplimiento es obligatorio, provocando en varios casos reajustes en polticas internas a nivel de las empresas pues las intervenciones del gobierno en las actividades econmicas de alguna forma

orienten las seales del mercado y controlan su cumplimiento las entidades de control claro ejemplo el Servicio de Rentas Internas.

2.6.1.7 Factor Tecnolgico

Los avances tecnolgicos que se han venido desarrollando se muy aceleradamente, pero la aplicacin de tecnologas demanda inicialmente de una costosa inversin, sin embargo, enfocado a largo plazo, brindar resultados positivos tanto en lo productivo como en lo econmico.

Se disminuyen riesgos laborales, y en sector florcola por la utilizacin de qumicos se debe tener en cuenta un adecuado equipo operativo que permita contar con las medidas necesarias para evitar daos a la salud e integridad de los trabajadores. Debido a esto la florcola se ha visto beneficiada por estos avances, principalmente en lo que tiene que ver en la conservacin del producto, debido a que se cuenta con cuartos fros, refrigeradoras transporte. y vehculos adaptados para su

La tecnologa de ltima generacin coadyuva a que las empresas tecnifiquen los procesos de produccin y alcancen la calidad total en los productos que elaboran; es por ello imprescindible que las florcolas consideren como un aspecto importante todo lo relacionado a investigacin y desarrollo.

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2.7 Anlisis Interno

2.7.1 Microambiente

2.7.1.1 Produccin Decoflor S.A

La Empresa DecoFlor S.A, que habiendo cumplido con todas las disposiciones establecidas y previa autorizacin de registro y funcionamiento se dedica exclusivamente al cultivo y comercializacin de rosas de la ms alta calidad y en una amplia disponibilidad de variedades, que se detalla a continuacin:

TABLA N 2.7

VARIEDAD DE ROSAS

VARIEDAD EN ROSA Rosas rojas Rosas crema Rosas blancas Rosas anaranjadas Rosas bicolor Rosas rosadas Rosas amarillas Rosas verdes Rosas durazno

Fuente: Documentacin Florcola (2010) Elaborado Por: Investigadora 2.7.1.1.1 Proceso de Produccin de las Flores

El proceso de produccin de flores abarca los siguientes pasos: 1. Diseo de la Plantacin o Invernaderos

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2. Nivelacin del suelo 3. Trazado de Camas 4. Definir el tipo de flor que se va a producir y dentro de esta, las variedades. 5. Siembra de patrones: 80 mil por hectrea y por cama de 340 a350 patrones. En promedio la planta tiene un periodo de formacin de seis a ocho meses 6. Cosecha o Cultivo: 6.1 Desyeme: Sacar los botones que estn alrededor, para que quede un botn por tallo. 6.2 Guiado de Tallo: alinear los tallos al filo o adentro de las camas, con la finalidad que salgan los tallos rectos. 6.3 Baja de Hojas: sacar hojas amarillas o enfermas. 6.4 Deshierbe: sacar malezas, picado de camas y oxigenacin del suelo. 6.5 Monitoreo: En esta fase, los sistemas de riego o fumigacin son vitales para el buen desarrollo de la planta. Adems, se requiere una ptima fertilizacin y estrategias para prevenir las enfermedades. 7. Envoltura y colocacin en mallas entre 15 y 30 botones

8. Llevar a recepcin se ingresa los tallos en tinas de hidratacin y realizar un lavado del follaje. 9. Proceso o Post-Cosecha - Clasificacin: seleccionar por medidas y tamao e botn -Embonchado: poner en lminas de cartn de seis botones en adelante 10. Ingresar a los Cuartos fros: permanece en una temperatura de 5 grados y se empaca en cajas de diferentes tamaos. 11. Se traslada en un camin refrigerado hasta el aeropuerto

2.7.1.2 Infraestructura y equipos

La Empresa Decoflor S.A

cuenta con una extensin superior a las 100

hectreas de las cuales 26 estn destinadas al cultivo de rosas de la ms alta calidad y con los equipos innovados que le permiten obtener un producto en

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ptimas condiciones para el mercado nacional, y cumplir con las exigencias que requiere un producto de exportacin.

2.7.1.3 Clientes

La Empresa Decoflor S.A destina se produccin tanto para el mercado nacional como internacional por lo que abarca varios sectores del pas y del exterior, las mismas que se encuentran reflejadas en la siguiente tabla en la que se detalla el nombre del cliente y el lugar hacia donde llega el producto:

TABLA N 2.8 CLIENTES DE LA FLORICOLA DECOFLOR S.A.

CLIENTES INTERNACIONALES
STEMS WS S.A EMERALD FARMS INC PREMIUM FLOWERS INC ROZEN VALLEY FRESH & SWEET U.S. FLORA. FLORIMEX USA FENIX FLOWER IMPORT y HILLS GROUP

CLIENTES NACIONALES ECUABOUQUETS LA ORQUIDEA LANIN FRESH FRESH FLOR NELLYS FLOWERS NEW FLOWERS

Fuente: Documentacin Florcola (2010) Elaborado por: Investigadora

2.7.1.4 Proveedores

La Florcola Decoflor S.A tiene como proveedores de los diferentes insumos y materiales necesarios para el proceso de produccin, as como tambin para el

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desarrollo de las actividades administrativas a las empresas proveedoras con su respectiva ubicacin que se encuentran reflejadas en la siguiente tabla:

TABLA N 2.9

PROVEEDORES DE INSUMOS Y MATERIALES

EMPRESA

MATERIALES

INDUSTRIAS OMEGA

Distribuidores de laminas

FLORALPACK CIA. LTDA

Distribuidor de capuchones.

AM REPRESENTACIONES

Distribuidores de qumicos, fertilizantes y dems insumos crecimiento de la Flor.

AMC ECUADOR

Comercializadora de empaques, productos de seguridad industrial y herramientas agrcolas.

AGRIPAC

Distribuidor de qumicos fertilizantes y dems materiales para la produccin

Fuente: Documentacin Florcola (2010) Elaborado por: Investigadora 2.7.1.5 Competencia

La Florcola Decoflor S.A debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o mejor todava, lo que el cliente est comprando. Tambin debe percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin

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a su necesidad. Es importante conocer a la competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms agresiva y es difcil subsistir sin lucha contra ella. En la siguiente tabla se refleja la competencia de Florcola Decoflor S.A a nivel del pas:

TABLA N 2.10

PRINCIPALES COMPETENCIA DE DECOFLOR S.A

EMPRESA EMPRESA FLORICOLA FLORE S.A. FLOR MACHACHI ECOROSES S.A AGROFLORA S.A TAMBOROSES HISPANOROSES LA VICTORIA ROSALIN FLOWER CONTINEX MULROSE

UBICACIN PICHINCHA MACHACHI MACHACHI PICHINCHA MULAL TANICUCHI MULAL ALQUEZ JOSE GUANGO ALTO MULAL

Fuente: Documentacin Florcola (2010) Elaborado por: Investigadora

2.7.1.5.1 Amenaza de productos sustitutos

El sector floricultor es muy amplio por lo que se puede establecer que hay empresas florcolas que se dedican nicamente a la produccin de rosas como es

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el caso de Decoflor S.A; as mismo existen otras florcolas que se dedican a producir variedad de flores como: claveles, margaritas, lirio, tucos, entre otros por lo que vendran a constituirse en una amenaza as como un tipo de competencia condicionada por el gusto del mercado consumidor.

2.8 Anlisis FODA

La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, proveedores, competidores, que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (FODA).

2.8.1 Entorno Externo

Oportunidades: son eventos o comportamientos en el entorno de empresa que puede facilitar o beneficiar su desarrollo siempre que se aproveche en forma oportuna y adecuada.

Amenazas: son hechos o comportamientos en el entorno de la empresa que limitan o dificultan el desarrollo oportuno y el logro de los objetivos.

2.8.2 Entorno Interno

Debilidades: son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeo y provocan una posicin desfavorable frente a las dems empresas. Fortalezas: son fuerzas impulsadoras que contribuyen positivamente a la gestin de la empresa colocndola en una posicin privilegiada.

56

TABLA N 2.11

2.8.3 Anlisis De Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA)

FORTALEZAS Especializacin en el sector florcola Equipo de produccin en buen estado Posicionamiento en el mercado internacional Cumple con las leyes y normas para su funcionamiento Servicio de recorrido, estada y alimentacin para el personal Buena aceptacin del producto por los clientes. Disponibilidad de proveedores con variedad de insumos y materiales de calidad OPORTUNIDADES La flor ecuatoriana tiene prestigio en el mercado internacional Crecimiento de los mercados consumidores de flores Condiciones climticas del pas favorables para la produccin de flores Existencia de temporadas especiales en el pas e internacionalmente que demanda mayor cantidad de flores. Apoyo del gobierno nacional e internacional DEBILIDADES Manejo de gestin y toma de decisiones individualizadas Pago de remuneracin tarda Rotacin constante del personal No cuentan con un diseo de gestin de Talento Humano Falta de personal en algunas reas Atraso del pago por parte de los clientes.

AMENAZAS Incremento de competidores a nivel local y nacional. Cambio de polticas fiscales y monetarias Empresas que ofrecen mayores beneficios al personal Creacin de nuevas empresas que captan el mayor nmero de personal. Variacin de gustos de los consumidores Inestabilidad de los precios de los insumos para la produccin. Existencia de productos sustitutos en el mercado

Fuente: Ficha de Observacin (2010) (Anexo N 1) Elaborado Por: Investigadora

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2.9 Anlisis del Proceso Actual del Talento Humano en la Florcola DecoFlor S.A. 2.9.1. Proceso De Captacin
En la actualidad los procesos de capitacin de La Florcola Decoflor S.A. no son aplicados de forma completa se los realiza de una manera sencilla, estos procesos son:

2.9.1.1 Reclutamiento de personal

Las fuentes de reclutamiento en las que se basa actualmente la plantacin son mediante:

-La presentacin personal del candidato ante la florcola. - La reparticin de hojas volantes y carteles ofreciendo puestos vacantes.

2.9.1.2 Seleccin de personal

En la seccin administrativa para la seleccin del personal se receptan la hoja de vida mediante correo electrnico o recepcin de carpetas, las mismas que son revisadas y analizadas para su seleccin. Se les comunica a los aspirantes seleccionadas para una entrevista.

En lo que respecta la parte operativa la seleccin de personal lo realizan mediante un abreve entrevista con el jefe de personal, en el que decide en ese momento si le da el empleo o no.

2.9.1.3 Contratacin

La florcola aplica la contratacin a travs de un contrato de trabajo expreso y escrito, despus de estar como personal eventual hasta mximo tres meses.

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2.9.2. Proceso de Gestin de Capital Humano

La Florcola Decoflor S.A. cuenta con los procesos que se detallan a continuacin:

2.9.2.1 Compensacin y Remuneracin Integral

La remuneracin que reciben los trabajadores depende del puesto y la actividad que realice en la florcola, la mayora de los operarios reciben el sueldo bsico, mas beneficios de ley, como son el aporte patronal. Del sueldo bsico se les descuenta el transporte, comedor y aporte personal

2.9.2.2 Plan de beneficios Sociales

Los beneficios sociales que reciben los trabajadores son:

-El seguro en el IESS. -Asistencia mdica gratuita -Vacaciones -Comedor -Transporte

2.9.3 Proceso de Desarrollo Humano

Los directivos de la florcola aplican el siguiente proceso de desarrollo:

2.9.3.1 Capacitacin

Capacitacin en lo que respecta a la parte administrativa cada quin toma la opcin de acudir o no a una capacitacin, comunicando previamente al gerente general para que la empresa cubra el costo de la misma. En cunto a la parte operativa no se realizan capacitaciones.

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2.10 Diseo Metodolgico

2.10.1 Tipo de Estudio o Investigacin

El presenta trabajo

es de carcter descriptivo entendindose a este tipo de

investigacin como aquella que resea las caractersticas de un fenmeno existente, describe la situacin de las cosas en el presente.

Para la realizacin del presente proyecto se ha considerado conveniente aplicar la investigacin descriptiva que permitir reunir detalles suficientes sobre el objeto de estudio, para abarcar un conocimiento general en el se establezca de forma organizada las posibles soluciones al problema luego de tener un conocimiento claro de las caractersticas principales, hechos y sucesos presentes de la florcola que servirn de referencia.

2.10.2 Unidad De Estudio

Para la presente investigacin se tomo como poblacin de estudio a un total de 168 personas las mismas que se encuentran clasificadas de acuerdo a la siguiente tabla:

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TABLA N

2.12

PERSONAL DE LA FLORCOLA

PERSONAL Administrativo Post-cosecha Riego Cultivo Sector A Cultivo Sector B Cultivo Sector C Seguridad Tcnico Mantenimiento Eventuales TOTAL

POBLACIN 10 32 4 46 28 15 5 13 15 168

PORCENTAJE 5.95 19.05 2.38 27.38 16.67 8.93 2.98 7.74 8.93 100%

Fuente: Florcola Decoflor (2010) Elaborado Por: Investigadora

2.10.3 Mtodos y Tcnicas

2.9.3.1 Mtodos Tericos

Mtodo inductivo.- es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos generales.

En la realizacin del presente trabajo se consider conveniente aplicar el mtodo inductivo ya que el mismo facilit el anlisis cada uno de los aspectos de la florcola hasta llegar a conclusiones generales, tambin permiti seguir un orden especifico y detallado de los procesos a establecerse en el presente trabajo para el desarrollo de la propuesta.

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Mtodo deductivo.- por ser un mtodo que parte de lo general a lo particular se consider necesaria su utilizacin para el desarrollo del marco terico de la investigacin ya que se empez de definiciones generales sobre las concepciones tericas respecto a la gestin del talento humano hasta llegar a lo particular respecto al manejo de los diferentes sistemas o procesos del mismo.

2.9.3.2 Mtodos Empricos

El mtodo emprico permite al investigador obtener la informacin en base a las tcnicas de recoleccin de datos. Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron los siguientes mtodos empricos:

Observacin.- Es una tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis. Esta tcnica permiti obtener el mayor nmero de datos a travs de una visin de los diferentes hechos, fenmenos o actividades que se realizan en la florcola, las mismas que se encuentran plasmadas en una gua de observacin.

Encuesta.- es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, se utiliz un listado de preguntas escritas aplicadas a empleados, trabajadores y personal administrativo, con el fin de establecer los principales problemas que tiene la florcola, su utilizacin fue de gran importancia ya que es aplicable a un nmero ms amplio de personas.

Entrevista.- Es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre dos personas. A travs de una entrevista con el gerente y jefe de recursos

humanos, facilit la obtencin de informacin sobre el manejo del personal en la florcola, datos que se encuentran plasmados en una gua de entrevista, aplicable debido a que los informantes respecto a esta tcnica son pocas personas.

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2.10.3.3 Mtodos Estadsticos:

Para la presente tesis se utiliz la estadstica descriptiva la misma que consisti en analizar, estudiar y describir a la totalidad de individuos de una poblacin ya que su finalidad es nica y exclusivamente el ordenamiento y tratamiento mecnico de la informacin de tal forma que pueda ser interpretada cmoda, rpida y eficazmente a travs de un resumen de resultados en tablas de distribucin de frecuencias con sus respectivos grficos.

2.11 Anlisis e Interpretacin de Resultados de la Investigacin de Campo

2.11.1 Gua de Entrevista Aplicada al Gerente General y Jefe de Personal de La Florcola Decoflor S.A.
2.11.1.1 Entrevista al Gerente General

1.- Considera al recurso humano como el elemento fundamental para el xito de la florcola?

El gerente general de la Florcola DecoFlor respecto a la pregunta considera al recurso humano como el elemento primordial para el xito y funcionamiento de la plantacin, ya que necesitan de ellos porque ponen en prctica y aportan con sus conocimientos y habilidades para cumplir con los objetivos de la florcola.

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2.- Se cuenta actualmente con un sistema de gestin de talento humano en la florcola?

Con respecto a esta pregunta, manifiesta que no tienen este sistema y solo el jefe de recursos humanos se encarga de manejar algunos aspectos en lo concerniente al personal como es su contratacin, asistencia y rendimiento, con la ayuda de supervisores existentes en cada rea.

3.- Se realiza un procedimiento de conocimiento y habilidades para la seleccin de personal?

En lo referente a realizar procedimientos de conocimientos y habilidades para la seleccin, simplemente se efecta una breve entrevista por el jefe de personal, debido a la necesidad que existe en la parte operativa. En el rea administrativa igualmente se realiza una entrevista y presentacin de una carpeta.

4.- Cree que los empleados y trabajadores estn suficientemente motivados para desempear sus funciones?

En lo concerniente a esta pregunta expres que, la motivacin que ellos reciben es el pago de su remuneracin con sus respectivos beneficios de ley y aunque en meses anteriores se ha sufrido un retraso en la cancelacin del mismo, se hace hasta lo imposible por cumplir con ellos, debido a que al no existir un pago puntual el personal se desmotiva.

5.- Se realiza capacitacin al personal y la florcola dispone de un fondo destinado para el mismo?

En lo que respecta a este punto, no se realiza una capacitacin especfica, sino que los supervisores de cada rea se encargan de dar una explicacin y preparar al personal antes de iniciar sus labores, porque no se a destinado un fondo exclusivo para capacitacin.

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6.- Sus empleados y trabajadores conocen la filosofa empresarial?

Al respecto expresa que en su gran mayora no la conocen debido al grado de preparacin de la gente y que el personal simplemente cumple con desempear sus funciones.

7.- Se cumple con los beneficios de leyes para el pago de remuneracin del personal?

Manifiesta que se trata de cumplir con los beneficios establecidos por la ley y con el pago de la remuneracin se cancel al personal aunque a veces existe un pocote retraso pero si se les cancela.

8 Estara Ud. de acuerdo que una estudiante de la Universidad Tcnica de Cotopaxi disee un modelo de Gestin de Talento Humano, que permita potenciar las competencias del Recurso Humano?

En lo referente a esta pregunta manifiesta que, sera de gran importancia, debido a que esto ayudar con la administracin del personal, y aportar como una gua para que los jefes encargados puedan alcanzar resultados favorable en cuanto al desempeo de sus trabajadores y el comportamiento hacia los mismos logrando as obtener el xito que se anhela para la empresa con la ayuda de su personal.

2.11.1.2 Entrevista al Jefe De Personal

1.- Considera al recurso humano como el elemento fundamental para el xito de la florcola?

El jefe de personal

de la Florcola DecoFlor en cunto a esta pregunta,

manifiesta que uno de los factores elementales en toda empresa es el Recurso humano, es as que este se vuelve indispensable para el desarrollo de la empresa,

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gracias a ellos se puede cumplir con las actividades establecidas diariamente para la empresa siga funcionando, por lo que sin el personal la empresa no existira.

2.- Se cuenta actualmente con un sistema de gestin de talento humano en la florcola?

Respecto a si actualmente se cuenta con un sistema de gestin de talento humano en la florcola, supo indicar que, no lo tienen debido a que no ha existido ms personal que ayude con el departamento de recursos humanos y presente esta propuesta.

3.- Se realiza un procedimiento de conocimiento y habilidades para la seleccin de personal?

En lo concerniente a esta pregunta expresa que, no se realizada precisamente esos procedimientos, que existe una comunicacin con el personal y en base a eso se informa de sus conocimientos y habilidades y as se le designa para cada rea de trabajo.

4.- Cree que los empleados y trabajadores estn suficientemente motivados para desempear sus funciones?

En esta pregunta, supo explicar que l trata de motivar a su personal mediante charlas creativas que realiza y preocupacin por el bienestar familiar.

5.- Se realiza capacitacin al personal y la florcola dispone de un fondo destinado para el mismo?

En cunto a la capacitacin del personal y disposicin de fondos para el mismo, nos indica que se realiza un proceso de enseanza para cada rea de trabajo efectuada por los propios supervisores, al personal nuevo que ingresa antes de iniciar sus labores.

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6.- Sus empleados y trabajadores conocen la filosofa empresarial?

Con lo respecta al conocimiento de la filosofa, manifiesta que no sabra decir si la conocen o no; debido a que no se les ha hablado de este tema , pero si conocen la actividad especfica a la que se dedica la empresa.

7.- Se cumple con los beneficios de leyes para el pago de remuneracin del personal?

En el cumplimiento de los beneficios de ley en el pago de las remuneraciones al personal, si se cumple y existe una supervisin del ministerio de trabajo.

8 Estara Ud de acuerdo que una estudiante de la Universidad Tcnica de Cotopaxi disee un modelo de Gestin de Talento Humano, que permita potenciar las competencias del Recurso Humano?

En lo concerniente a la pregunta planteada, expresa que, si ya que es una buena alternativa de ayuda para el rea en el que se desenvuelve y en si para toda la empresa, una opcin que permita mejorar el entorno laboral, alcanzar eficiencia en su trabajo con un personal de calidad.

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2.11.2. Cuestionario Dirigido al Personal Administrativo y Operativo

Para la presente investigacin se ha tomado como poblacin de estudio a 168 personas los mismos que conforman el total del personal administrativo y operativo de la florcola.

1.- Considera usted que para la florcola Decoflor S.A Humano es el elemento fundamental para su xito y desarrollo?

el Recurso

TABLA N 2.13

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 168 0 168

PORCENTAJE 100% 0% 100%

GRFICO N 2.3
Im por tancia de l Re curs o Hum ano NO 0% SI NO SI 100%

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De 168 personas encuestadas, el 100 % de la poblacin consideran al Recurso Humano como un elemento fundamental para el xito de la florcola razn por la cul ste es considera de vital importancia para su funcionamiento.

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2.- Usted conoce la filosofa de la empresa?

TABLA N 2.14

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 26 142 168

PORCENTAJE 15% 85% 100%

GRFICO N 2.4

Conocimiento de la filosofa empresarial

SI 15%

SI NO

NO 85%

Fuente: Florcola Decoflor S.A. .(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De un total de 168, el 15 % manifiestan conocer la filosofa empresarial y el 85 % no la conocen, por lo que se deduce que no se ha puesto gran inters en que el personal conozca la filosofa empresarial, cuando todos deberan conocerla para poder involucrarse en la empresa e identificarse con ella y coadyuvar en que los mismo cumplan.

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3.- Que tiempo lleva en el cargo que ocupa?

TABLA N 2.15

ITEM 0-1 Ao 2-5 Aos 5-mas Aos TOTAL

FRECUENCIA 38 73 57 168

PORCENTAJE 23% 43% 34% 100%

GRFICO N 2.5
Tiem po del cargo que ocupa

5-mas Aos 34%

0-1 Ao 23% 0-1 Ao 2-5 Aos 5-mas Aos 2-5 Aos 43%

Fuente: Florcola Decoflor S.A. .(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De las 168 personas el 23% de la poblacin laboran en la florcola menos de un ao, el 43% se encuentran laborando en la empresa de 2 a 5aos y un 34% de la poblacin labora ms de 5 aos por lo que se concluye que existe un mayor nmero de personas antiguas laborando en la empresa, las mismas que deberan tener pleno conocimiento de sus funciones

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4.- Tiene usted pleno conocimiento de sus funciones a desempear en su cargo?

TABLA N 2.16

ITEM Mucho Poco Nada TOTAL

FRECUENCIA 83 85 0 168

PORCENTAJE 49% 51% 0% 100%

GRFICO N 2.6
Conocim iento de las funciones

Nada 0% Mucho 49% Mucho Poco Nada

Poco 51%

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: La Investigadora

Interpretacin:

De 168 personas encuestadas, el 49% de la poblacin manifiestan tener pleno conocimiento de las funciones que desempean en su cargo, y el 51% de la poblacin tiene poco conocimiento de sus funciones por lo que se deduce que el personal requiere que se le de a conocer las funciones especificas a desarrollar en su cargo una vez que se les haya clasificado de acuerdo a su perfil y competencias.

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5.- Usted recibe capacitacin previa al inicio a sus labores?

TABLA N 2.17

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 51 117 168

PORCENTAJE 30% 70% 100%

GRFICO N 2.7
Recibimiento de capacitacin

SI 30% SI NO 70% NO

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De un total de 168 personas encuestadas, el 30% de la poblacin manifiestan que si han recibido capacitacin previo al inicio de sus labores y un 70% indican no haber recibido capacitacin, sino que se les da una breve explicacin antes de sus labores, el mismo que no es suficiente para el desarrollo de sus funciones, lo que quiere decir que la capacitacin no se le considera un factor importante en la empresa cuando este esta ubicado entre los aspectos importantes dentro del sistema de Gestin de Talento Humano.

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6.- El ambiente de trabajo en el que se desenvuelve es:?

TABLA N 2.18 ITEM

EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

FRECUENCIA
3 12 142 11 0

PORCENTAJE
2% 7% 84% 7% 0%

TOTAL

168

100%

GRFICO N 2.8
Ambiente de trabajo
MALO 0% EXCELENTE 2% REGULAR 7% MUY BUENO 7% EXCELENTE MUY BUENO BUENO BUENO 84% REGULAR MALO

Fuente: Florcola Decoflor S.A. .(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin: De 168 personas encuestadas, el 2% de la poblacin manifiestan que el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven es excelente, el 7 % de la poblacin manifiestan que el ambiente es muy bueno, un 84 % dicen que el ambiente es bueno y el 7 % de la poblacin dicen que la ambiente es regular, lo que significa que no se sienten tan conformes y a gusto lo que con el tiempo puede conllevar a una insatisfaccin en el trabajo, a reducir su esfuerzo laboral, aumentar el absentismo y llegadas tarde a su trabajo, razn que hace necesario buscar una alternativa de un ambiente laboral ms adecuado.

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7. A usted se le otorga algn incentivo

o estmulos por produccin,

asistencia al trabajo, sugerencias para mejoras?

TABLA N 2.19

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 3 165 168

PORCENTAJE

100%

GRFICO N 2.9
Incentivos en el trabajo

SI 2% SI NO NO 98%

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: La Investigadora

Interpretacin:

De un total de 168 personas encuestadas, el 2% manifiestan se le otorga algn incentivo por su trabajo o sugerencias de mejoras y un 98 % que no reciben incentivo alguno por su trabajo, lo que quiere decir que el personal no esta bien motivado en este punto, a dems que no se toma en consideracin lo que puede sugerir los empleados ,cuando sus ideas podran ser un gran aporte para un mejor progreso de la empresa, es as que aspectos como estos no contribuyen con los trabajadores por lo que esta situacin debe ser considerada para una mejora, con el objetivo de incrementar su autoestima y participacin, ya que un personal motivado es la clave del xito empresarial.

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8.- Esta conforme con la remuneracin que recibe por su trabajo y la recibe puntualmente?

TABLA N 2.20

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 32 136 168

PORCENTAJE 19 % 81 % 100%

GRFICO N 2.10

Rem uneracin en el trabajo

SI 19% SI NO NO 81%

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De 168

personas encuestadas, un 19 % de la poblacin manifiestan estar

conformes con su remuneracin, y el 81 % de la poblacin expresan no estar conforme y que su pago no es puntual, lo que uno de los requisitos importantes para obtener un excelente desempeo un su trabajo no se cumple, que es el pago puntual.

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9.- Usted recibe los beneficios de ley cuando le cancelan su remuneracin?

TABLA N 2.21

ITEM SI NO TOTAL

FRECUENCIA 151 17 168

PORCENTAJE 10% 90% 100%

GRFICO N 2.11

Beneficios de ley

NO 10% SI NO SI 90%

Fuente: Florcola Decoflor S.A.(2010) Elaborado por: Investigadora

Interpretacin:

De un total de 168 personas encuestadas el 90 % de la poblacin manifiestan al cancelar su remuneracin si reciben los beneficios de ley correspondientes y un 10 % manifiestan que no reciben los beneficios de ley su trabajo, en base a esto se deduce que la empresa trata de cumplir con los beneficios de ley correspondientes a cada empleado.

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2.12. Resolucin de las Preguntas Cientficas

Cules son los principales fundamentos tericos sobre la gestin del talento humano que se debern revisar y analizar para sustentar la investigacin?

Los principales fundamentos tericos revisados y analizados para sustentar esta investigacin se encuentra en el Captulo I de este proyecto, en el que se

establecen temas importantes relacionados con la Gestin del Talentos Humano, los mismos que sirvieron de base para el desarrollo de los siguientes captulos.

Cules son las principales fortalezas y debilidades que posee la florcola DecoFlor S.A. en la Gestin del Talento Humano?

Esta pregunta se clarifica en el Captulo II de la tesis, donde a travs de las entrevistas y encuestas aplicadas al personal de la florcola nos demuestran las debilidades y fortalezas de la empresa hacia el Recurso Humano.

Qu procesos deber adoptar la empresa para contar con un personal competente y de calidad?

Los procesos que deber adoptar la empresa se establecen en el Captulo III en donde se da a conocer la propuesta la misma que consiste en el desarrolla un sistema de gestin de talento humano la cul permitir contar con un personal competente y de calidad.

77

2.13 Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

En el presente captulo se hace mencin a la filosofa empresarial, constitucin y funcionamiento de la florcola y datos de gran importancia que permitirn un adecuado desarrollo de la propuesta.

Se logro la recopilacin de informacin provenientes de las personas encargadas directamente del manejo y control del personal, la misma que contribuyo notablemente en la obtencin de conocimiento de las principales deficiencias y requerimientos actuales en lo referente al recurso humano, y as poder desarrollar un sistema que permita ubicar al personal en los puestos de trabajo ms adecuados para cada uno de ellos.

Como resultado de las encuestas aplicadas al personal administrativo y operativo se logro determinar el grado de satisfaccin en los cargos que actualmente desempean, as como la necesidad de contar con sistema de gestin de talento humano que mejore el entorno laboral y permita ofrecer un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Recomendaciones

Al personal encargado de la administracin del recurso humano se recomienda una continua difusin de la filosofa empresarial de la florcola de tal forma que tanto empleados administrativos como operativos se sientan identificados con la misma y trabajen en conjunto por alcanzar sus objetivos.

78

Siendo una de las principales deficiencias la falta de personal en el departamento de recursos humanos se recomienda la asignacin de personas con pleno conocimiento de las actividades y funciones a cumplir en esta rea.

Al personal administrativo y operativo se recomienda poner esfuerzo en cada una de las actividades que desempeen habitualmente ya que de esta forma se obtendrn mejores resultados y con ello el progreso de la florcola y de todos quienes laboran en la misma.

79

CAPTULO III

3. DISEO DE LA PROPUESTA

3.1 Presentacin

En muchos sectores y empresas de la sociedad se ha expresado que el recurso mas valioso de las organizaciones son las personas, por lo que este tipo de recursos resulta el punto clave para el logro de los objetivos de las empresas, para obtener estos resultados, se hace necesario poseer una eficiente poltica relativa a la administracin de los recursos humanos, que este armonizada con las necesidades del mismo en cada mbito.

La formacin del capital humano es uno de los factores esenciales del progreso y crecimiento de las organizaciones y a su vez explica la diferencia de desarrollo entre las empresas.

El objetivo de la administracin de los recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en una actividad tica y socialmente responsable en que las personas sean vistas como personas y no como un activo mas de las empresas

80

La administracin de los recursos humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que sean compatibles y coincidan con los de la organizacin.

En el presente captulo se refleja un modelo de Gestin de Talento Humano a las caractersticas y necesidades de la Florcola DecoFlor S.A., con la finalidad de alcanzar mximos niveles de eficiencia de su fuerza laboral y mejorando la calidad del entorno laboral. Adicionalmente proporcionara una fuente de informacin que permita al recurso humano desarrollarse con mayor eficiencia dentro de la organizacin as mismo le permitir contar con una herramienta indispensable para la contratacin del personal.

81

3.2 Justificacin
La gestin de talento humano es de gran importancia ya que del personal que labora en la empresa depende la consecucin de objetivos organizacionales, mejorar el rendimiento y el desempeo en el trabajo, que es de vital importancia para el funcionamiento de la misma, razn que sirvi de impulso para realizar la presente investigacin enfocada hacia el diseo de gestin de talento humano para la florcola en mencin luego de conocer y precisar las necesidades por las que atraviesan en lo referente al control del recurso humano.

El presente trabajo investigativo permitir que exista un adecuado proceso de captacin de personal, que es de gran importancia en una empresa ya que personas poco capacitadas podran provocar grandes prdidas a la misma tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personal con un carcter no adecuado produciran conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afecta el desempeo laboral general. Es as que el estudio y anlisis del clima organizacional en la florcola tambin resulta indispensable las cuales buscan un continuo

mejoramiento del ambiente laboral para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

Con esta herramienta sus administradores podrn obtener informacin veraz y oportuna del manejo del recurso humano, a fin de disear, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones de acuerdo a lo que el escenario del presente necesita, si debe mejorar la productividad, hacer uso del potencial del recurso humano, de su capital intelectual, de sus habilidades y destrezas a fin de beneficiar a la empresa, al pas y contribuir en su propio crecimiento. No debe la gerencia por tanto, descuidar el clima de trabajo, puesto como se sabe, constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global.

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Las tcnicas de la gestin de personal, aplicadas tanto por el departamento de recursos humanos permitir que la organizacin tenga un gran impacto en la productividad y el desempeo, tomando en consideracin los cambios que pueden ocurrir en la fuerza de trabajo y factores que dan diversas modalidades a sus actividades como el conocimiento, experiencias, motivacin, intereses aptitudes, actitudes, potencialidades entre otros.

Con un personal de calidad en dicha institucin permitir a la sociedad obtener un mejor producto a fin de satisfacer la demanda de las necesidades, con un servicio adecuado en la que exigen en la actualidad.

3.3. Objetivos

3.3.1 Objetivo General

Disear un modelo de gestin de talento humano para la Florcola DecoFlor S.A. que permita potenciar las competencias de su capital humano

3.3.2 Objetivos Especficos

Establecer un proceso de captacin que permita obtener un recurso humano que aporte al desarrollo y progreso de la florcola.

Emplear mtodos de desarrollo para el recurso humano de la organizacin que permitan mejorar la capacidad y conocimientos de los mismos.

Desarrollar documentos necesarios de cada uno de los procesos que faciliten su aplicacin

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3.4. PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Los procesos de la Gestin del Talento Humano permitirn conocer las actividades relacionadas con el recurso humano, desde que ingresa a la organizacin y su desarrollo dentro de la misma.

FIGURA N 3. 1

CADENA DE VALOR DE GESTIN DE LA GENTE

MACRO PROCESO GESTIN DE LA GENTE

CAPTACIN

GESTIN HUMANA
Plan de Beneficios Sociales

DESARROLLO HUMANO
Evaluacin del desempeo

Diseo de Puestos

Reclutamiento

Seleccin

Induccin y Contratacin

Compensacin y Remuneracin

Clima Organizacional

Capacitacin

FUENTE: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) ELABORADO POR: Investigadora

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3.4.1 Proceso de Captacin

Este proceso permitir alimentar a la organizacin de recursos humanos, ste es de vital importancia para la empresa, ya que del xito de la ejecucin de este proceso depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo personal que responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades productivas o administrativas.

Este proceso tiene como propsito armonizar la satisfaccin de las necesidades de los actores del mercado laboral, la organizacin y la persona; se ejecuta a travs de los programas de Reclutamiento, Seleccin de personal, estableciendo en primer lugar un diseo de puestos.

3.4.1.1 Descripcin Cargos

La aplicacin de una descripcin de cargos para la florcola constituye una parte fundamental en ste proceso debido a que sirve de gua del supervisor y

empleados para el desempeo de sus funciones. Esto permitira la posibilidad de contar con todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. Y adems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y capacitacin de personal al puesto requerido.

Los cargos existentes en la florcola DecoFlor S.A son los siguientes:

1. Presidente 2. Gerente General 3. Gerente Tcnico 4. Contador General 5. Auxiliar Contable

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6. Jefe de Ventas 7. Jefe de Adquisiciones 8. Jefe de Recursos Humanos 9. Jefe de Bodega 10. Supervisor de Post-Cosecha 11. Supervisor de Cultivo 12. Supervisor de Riego 13. Supervisor de Fumigacin 14. Jefe de Mantenimiento 15. Jefe de Seguridad

A continuacin se detalla la descripcin de cada uno de los cargos de la florcola:

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CUADRO N 3.2 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL PRESIDENTE NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE DEPARTAMENTO: PRESIDENCIA SUPERVISA A: TODA LA FLORICOLA

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Supervisa todas las reas para saber las necesidades de la florcola y tomar decisiones inteligentes que mejoren la situacin de sta.

TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Informar a la Junta General de Accionistas de la situacin actual de la florcola Establecer buenas relaciones a todos los niveles internos y externos para establecer el correcto uso de los recursos de la empresa Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un anlisis que ayude a actualizar y coordinar las diferentes reas. Mantener una lnea directa de comunicacin con sus colaborador para estar bien informado Lograr ventajas competitivas para la florcola y que se vean reflejadas en una mayor remuneracin econmica Hacer de la florcola una empresa inteligente dinmica, creativa y rentable. TAREAS OCACIONALES: Supervisar el desarrollo de las actividades de todos los departamentos Mantener contacto continuo con los jefes de los departamentos

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable , excelente en relaciones humanas Liderazgo

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura, Administracin d Empresas o carreras a fines EXPERIENCIA: 4 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Administracin general de empresas, Administracin de personal Finanzas, conocimientos en procesos y produccin de flores y administracin florcola EDAD: de 30 aos en adelante

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CUADRO N 3.3

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL GERENTE GENERAL

NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: PRESIDENTE

GERENTE GENERAL DEPARTAMENTO: GERENCIA SUPERVISA A: TODA LA FLORICOLA

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Asistir, gestionar y hacer seguimiento de polticas, estrategias y planes de la florcola, as como del recurso humano que permitan una conexin entre las diferentes reas, ya la potencializacin a nivel profesional e intelectual de los empleados para lograr el cumplimiento de la misin y objetivos organizacionales TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Ejercer la representacin legal, jurdica y extrajuridica de la florcola Suscribir contratos, convenios interinstitucionales como representante legal de la florcola El gerente general es responsable de tomar decisiones sobre las actividades bsicas Vigilar el cumplimiento de las actividades encomendadas a los departamentos bajo su mando. Controlar los recursos humanos, financieros, materiales que intervienen en los planes y programas ya sea de compra, produccin y ventas. Controlar el cumplimiento de los planes y programas establecidos.

TAREAS OCACIONALES: Supervisar el desarrollo de las actividades de todos los departamentos Mantener contacto continuo con los jefes de los departamentos

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PERFIL DEL PUESTO PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable , excelente en relaciones humanas Liderazgo

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura o carreras a fines EXPERIENCIA: 3 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Administracin general de empresas, conocimientos en procesos y produccin de flores y administracin florcola EDAD: de 30 aos en adelante

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CUADRO N 3.4

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL GERENTE TCNICO NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: PRESIDENTE GERENTE GENERAL GERENTE TCNICO DEPARTAMENTO: GERENCIA SUPERVISA A: TODA LA FLORICOLA

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Gestionar asuntos referentes a los procesos productivos, para lograr eficiencia y un producto de calidad.

TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Elaborar los programas productivos de la empresa. Programar las fechas de poda a fin de satisfacer oportunamente con la produccin requerida por el mercado internacional. Establecer las polticas y acciones en el fertiriego y fertilizacin. Aprobar, cambiar y establecer los programas de aplicacin sanitaria. Controlar que las labores sean ejecutadas de manera precisa y oportuna para obtener un producto de calidad. Cumplir y hacer cumplir las rdenes y procesos requeridos para el normal funcionamiento del aparato productivo de la florcola. Aprobar compras, gastos, reparaciones que se encuentren inmersas en la produccin. Velar por el mejoramiento continuo de los procesos productivos. Establecer las polticas de proteccin ambiental dentro de la florcola.

TAREAS OCACIONALES: Supervisar el desarrollo de las actividades de todos los departamentos Mantener contacto continuo con los jefes de los departamentos

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable , excelente en relaciones humanas Liderazgo

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura o carreras a fines EXPERIENCIA: 3 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Administracin general de empresas, conocimientos en procesos y produccin de flores y administracin florcola EDAD: de 30 aos en adelante

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CUADRO N 3.5 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: GERENTE GENERAL JEFE DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOS SUPERVISA A: RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Organizar, dirigir y controlar la administracin interna de la florcola y el recurso humano, velando por el desarrollo integral profesional de los empleados que coadyuve con el buen desempeo. Atender y brindar soluciones a conflictos y problemas laborales que se presentan. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Dirigir el trabajo planear, coordinar y supervisar las funciones que se debe llevar a cabo en la florcola. Mantener la integracin y socializacin de la empresa, y mantener canales de comunicacin y liderazgo positivo. Planificar, organizar y supervisar el sistema de reclutamiento, seleccin y contratacin del personal. Planificar cursos de capacitacin y desarrollo para el personal. Coordinar, preparar y mantener las acciones del personal, referente a traslados, licencias, permisos, vacaciones, sanciones, renuncias y otros movimientos con respecto al personal. Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo de la Florcola. Tramitar las acciones disciplinarias de los empleados. Coordinar con el departamento de contabilidad y realizar los trmites necesarios para el pago de salarios y de todas las prestaciones contractuales con la debida oportunidad Preparar informes para el mejoramiento de la administracin del personal. Asesorar a todo el personal sobre los derechos y obligaciones como trabajadores en la florcola.

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Mantener actualizado las carpetas de todo el personal. Escuchar y atender las inquietudes y solicitudes del personal, canalizndolas al Gerente General, cuando la circunstancia lo amerite.

TAREAS OCACIONALES: Colaborar con la organizacin en eventos sociales

PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable , excelente en relaciones humanas Liderazgo Manejo de Conflictos

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo te tercer nivel en Administracin de Empresas, de Recursos Humanos, Psicologa o carreras afines. EXPERIENCIA: 3 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Administracin genera y recursos humanos, Cdigo de Trabajo y Seguridad Social EDAD: de 30 aos en adelante

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CUADRO N 3.6

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL CONTADOR GENERAL

NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: GERENTE GENERAL

CONTADOR GENERAL DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD SUPERVISA A: AUXILIAR CONTABLE

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Realizar la contabilidad general y presupuestaria de la Florcola TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Llevar la contabilidad general, presupuestaria, de los costos y patrimonio de la florcola, con los registros contables principales ya auxiliares, de acuerdo con el plan de cuentas adoptadas por la empresa. Fomentar un correcto manejo de los libros contables. Desplegar informes y anlisis de tipo contable, econmico y financiero de las labores que realiza al gerente de la empresa Llevar la contabilidad que refleje el movimiento diario de las partidas tanto de ingresos como de gastos. Elaborar balances mensuales y remitir una copia al Gerente General. Elaborar anlisis financieros y contables que permita conocer la situacin econmica de la florcola, a fin de tomar decisiones oportunas. Confeccionar roles de pago y gestionar la documentacin del IESS. TAREAS OCACIONALES: Sugerir programas de contabilidad de acuerdo al movimiento de la empresa.

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable.

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Contabilidad y Auditoria, Finanzas, Contador Publico Autorizado o carreras a fines EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Paquetes contables, excelente manejo del Microsoft Office EDAD: de 23 aos en adelante

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CUADRO N 3.7

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL AUXILIAR CONTABLE NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRATIVA REPORTA A: CONTADOR GENERAL AUXILIAR CONTABLE DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD SUPERVISA A:

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Realizar actividades contables brindando un apoyo al contador general en sus actividades. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Elaborar Balances de Ingresos y Gastos Llevar el control en el SRI Elaborar roles Manejo de los impuestos tributarios Elaborar registros contables Cumplir con el resto de funciones que el jefe inmediato le solicite. Manejo de clientes, nmina, bancos TAREAS OCACIONALES: Digitar varios documentos. Elaborar informes PERFIL DEL PUESTO PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable.

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PERIL TCNICO EDUCACIN: Contador Pblico Autorizado EXPERIENCIA: 1 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Paquetes contables, excelente manejo del Microsoft Office EDAD: de 22 aos en adelante

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CUADRO N 3.8

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL JEFE DE VENTAS NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRACION JEFE DE VENTAS DEPARTAMENTO: COMERCIALIZACION SUPERVISA A:

REPORTA A: GERENTE GENERAL

RESUMEN DEL CARGO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO GENERAL: Planificar y coordinar la venta de a flor a nivel nacional e internacional y desarrollar y aplicar estrategias que garanticen el crecimiento y permanencia del cliente en la empresa. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Realizar los trmites respectivos para la venta de flor al interior como al exterior del pas. Coordinar con los embarques para el transporte de la flor Anlisis del precio de la flor, coordinando con gerencia, segn la temporada. Anlisis de clientes Dirigir, organizar y supervisar las operaciones de ventas, adems de las estrategias de comercializacin. Envo y recepcin de informacin a contabilidad sobre las ventas. Facturacin de flor de exportacin Control de registro del trasporte de la flor Verificarlos datos del cliente al momento de la venta. Garantizar que los procesos de venta se cumplan de acuerdo a las polticas y normas establecidas por la florcola. TAREAS OCACIONALES: Asistir a los clientes en sus consultas

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PERFIL DEL PUESTO PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable. Puntual Capacidad de Negociacin

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Comercial, Administracin de Empresas y carreras afines EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: conocimientos en ventas en lo que respecta a la exportacin de flores y venta a nivel nacional, polticas y planes comerciales, conocimiento del mercado, estrategias de ventas. EDAD: de 23 aos en adelante

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CUADRO N 3.9

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL JEFE DE ADQUISICIONES NOMBRE DEL PUESTO: AREA: ADMINISTRACIN REPORTA A: GERENTE GENERAL JEFE DE ADQUISICIONES DEPARTAMENTO: COMERCIALIZACIN SUPERVISA A:

RESUMENDEL DELCARGO CARGO RESUMEN MISIN O PROSITO GENERAL: Planificar y coordinar la adquisicin oportuna de materiales e insumos para la produccin de la flor, buscando siempre la mejor opcin para el beneficio de la empresa. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Realizar las gestiones con proveedores y cooperadores, para tener una provisin de recursos e insumos, para el normal funcionamiento de la produccin de flores. Coordinacin de pedidos de materiales y cotizaciones Realizacin, seguimiento y compra de insumos cuando se requiera. Costo de qumicos y/o fertilizantes, materiales e insumos para la produccin. Analizar todos los servicios, calidad y precios que los proveedores de los insumos y materiales ofrecen y tomar la decisin mas adecuada. Solicitar informacin sobre las caractersticas de los productos. Evitar compras innecesarias, logrando disminucin de gastos por este concepto

TAREAS OCACIONALES: Asistir personalmente a locales o empresas para la adquisicin de los productos

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable. Capacidad de Negociacin

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Comercial, Administracin de Empresas o carreras afines EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimiento de los materiales e insumos que se requieren para la produccin de flores , estrategias en compras y adquisiciones EDAD: de 22 aos en adelante

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CUADRO N 3.10 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO JEFE DE BODEGA NOMBRE DEL PUESTO: AREA: PRODUCCIN REPORTA A: GERENTE TCNICO JEFE DE BODEGA DEPARTAMENTO: BODEGA SUPERVISA A:

RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Controlar y revisar materiales que ingresa a bodega y despachar a las diferentes reas. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Reclamar en forma inmediata cuando exista faltante de mercadera, sobrante o que no corresponda a lo solicitado, lo que deber informar al encargado de adquisiciones. Revisar la mercadera que se reciba dentro del da y si as no fuere por causa mayor, cerciorarse que no hay productos refrigerados en espera de revisin, ya que estos deben ingresarse en forma inmediata a los refrigeradores respectivos. Procurar que el almacenamiento de los artculos sea el adecuado, manteniendo estos en las condiciones requeridas Entrega de pedidos y despacho a las diferentes reas a travs de un formato de solicitud Preocuparse de contar con todos los elementos necesarios para el buen funcionamiento de bodega. Coordinar interna y peridicamente inventarios, selectivos y generales de la bodega a su cargo, con informes al Jefe de adquisiciones. Recibir, con el original de la documentacin, la mercadera desde encargado, verificando que este conforme. Ubicar la mercadera recibida en el lugar correspondiente de la bodega Mantendr ordenada y limpia las bodegas. TAREAS OCACIONALES: Realizar adquisiciones directamente con los proveedores

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Honradez a toda prueba Amable, sociable. Organizado

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura o carreras afines

EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimiento de los materiales e insumos que se requieren para la produccin de flores, manejo de inventarios y documentacin de adquisiciones. EDAD: de 22 aos en adelante

104

CUADRO N 3.11

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL SUPERVISOR DE POST-COSECHA

NOMBRE DEL PUESTO: AREA: PRODUCCIN REPORTA A: GERENTE TCNICO

SUPERVISOR DE POST-COSECHA DEPARTAMENTO: PRODUCCIN SUPERVISA A: OPERARIOS POST-COSECHA

RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Supervisar, coordinar y velar por el cumplimiento de las actividades relacionadas con post-cosecha. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Verificar que la cantidad de mallas entregadas a post cosecha por el cochero sean las correctas. Realizar la coordinacin de embarques. Controlar la calidad de las diferentes variedades de rosas cultivadas y los puntos de cortes. Controlar la asistencia y puntualidad de los empleados a su cargo y reportar al departamento de recursos humanos cualquier novedad o inconveniente que exista en esa rea Supervisar los diferentes trabajos del personal que se encuentra a su cargo. Realizar un control de calidad durante todo el proceso. Realizar estudios para determinar las especies y variedades que presentan mejores perspectivas socioeconmicas para el desarrollo de cultivos de flores de la Entidad. Tener estrecha relacin con el Jefe de Bodega y personal de mantenimiento para solicitar materiales y reportar cualquier deterioro las instalaciones. Es su responsabilidad que el personal que esta a su cargo realice bien su trabajo Supervisar y anotar el rendimiento diario del personal de Postcosecha

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TAREAS OCACIONALES: Realizar algunas actividades especificas de post-cosecha PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura o carreras afines EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimiento manejo y produccin de flores. y administracin de personal EDAD: de 23 aos en adelante

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CUADRO N 3.12 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DE SUPERVISOR DE CULTIVO NOMBRE DEL PUESTO: AREA: PRODUCCIN REPORTA A: GERENTE TCNICO SUPERVISOR DE CULTIVO DEPARTAMENTO: PRODUCCIN SUPERVISA A: OPERARIOS DE CULTIVO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Supervisar, coordinar y velar por el cumplimiento de las actividades relacionadas con el cultivo de flores. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Realizar estudios para determinar las especies y variedades que presentan mejores perspectivas socioeconmicas para el desarrollo de cultivos de flores de la Empresa. Asesorar tcnicamente a los operarios a su cargo en la actividad del cultivo de flores, as como fomentar la integracin entre ellos. Controlar la asistencia y puntualidad de los empleados a su cargo y reportar al departamento de recursos humanos cualquier novedad o inconveniente que exista en esa rea. Tiene la obligacin de informar a sus subordinados el puesto que desempearan , sus responsabilidades y obligaciones Debe mantener permanente comunicacin con el Gerente Tcnico para desarrollar planes de accin, as como a sus subordinados. Supervisar al personal a su cargo, adems de presentar los informes de las actividades realizadas, as como tambin cualquier sospecha de brote viral o enfermedad de las plantas. Tener estrecha comunicacin con el Jefe de Bodega y personal de mantenimiento para solicitar materiales y reportar cualquier deterioro en los invernaderos o instalaciones. Verificar que el personal tenga las herramientas adecuadas y respectivo equipo de seguridad para empezar su trabajo. Indicar el punto de corte a cada una de las personas que laboran en el cultivo dependiendo de la variedad. Supervisar y anotar el rendimiento diario del personal en el cultivo.

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TAREAS OCACIONALES: Realizar algunas actividades especificas de cultivo PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado

PERIL TCNICO EDUCACIN: Ttulo de tercer nivel en Ing. Agrnomo, Floricultura o carreras afines EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimiento cultivo y produccin de flores. y administracin de personal EDAD: de 23 aos en adelante

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CUADRO N 3.13 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL SUPERVISOR DE RIEGO NOMBRE DEL PUESTO: SUPERVISOR DE RIEGO AREA: PRODUCCIN DEPARTAMENTO: PRODUCCIN

REPORTA A: SUPERVISA A: GERENTE TECNICO OPERARIOS DE RIEGO SUPERVISOR DE CULTIVO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Preocuparse por el riego e hidratacin permanente en los cultivo de flores TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Realizar el riego a los cultivos. Chequear la tubera, hidrantes y vlvulas solenoides. Registra las lecturas del tanque de agua de evo transpiracin. Revisa y controla el alicate de drenaje. Realizar muestra de suelo general con el barreno; lo realiza una vez por semana. Realizar el porcentaje para la medicin PH, conductividad y temperatura. Controlar el peso de los fertilizantes para la preparacin diaria.

TAREAS OCACIONALES: Ayudar en algunas actividades de cultivo PERFIL DEL PUESTO PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado

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PERIL TCNICO EDUCACIN: Bachiller agrnomo EXPERIENCIA: 1 ao en actividades similares CONOCIMIENTOS: EDAD: de 18 aos en adelante

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CUADRO N 3.14 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL SUPERVISOR DE FUMIGACIN NOMBRE DEL PUESTO: SUPERVISOR DE FUMIGACIN AREA: PRODUCCIN DEPARTAMENTO: PRODUCCIN

REPORTA A: SUPERVISA A: GERENTE TCNICO OPERARIOS DE FUMIGACIN SUPERVISOR DE CULTIVO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Preocuparse por la fumigacin de las plantas para evitar posibles brotes de virus o enfermedades TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Fumigar las zonas de cultivo Controlar las enfermedades de las plantas durante su desarrollo. Preparar las aplicaciones de productos lquidos y fertilizantes. Planifica los periodos de fumigacin para cada sector. Examinar y controlar los diferentes focos de propagacin de enfermedades y plagas. Manipulacin, utilizacin, triple lavado y eliminacin posterior de los envases qumicos luego de su utilizacin

TAREAS OCACIONALES: Ayudar en actividades de cultivo PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado Cuidadoso

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PERIL TCNICO EDUCACIN: Bachiller agrnomo EXPERIENCIA: 1 ao en actividades similares CONOCIMIENTOS: fumigacin, manejo y tratamiento plantas y control de plagas. manejo y manipulacin de productos qumicos, conocimientos bsicos en montaje y desmontaje de equipos de fumigacin EDAD: de 18 aos en adelante

112

CUADRO N 3.15 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL JEFE DE MANTENIMIENTO NOMBRE DEL PUESTO: JEFE DE MANTENIMIENTO AREA: PRODUCCIN REPORTA A: GERENTE TCNICO DEPARTAMENTO: PRODUCCIN SUPERVISA A: OPERARIOS DE MANTENIMIENTO RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Verificar que las instalaciones se encuentren en buen estado o funcionamiento y en caso que se encuentre algn deterioro, arreglarlo. TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Cambiar los plsticos, mallas, faldones, alambres. Coser mallas Componer tuberas. Revisar y cambiar goteros Construccin de invernaderos Soldar estructuras Examinar las bombas, el sistema de riego y componerlo en caso que exista alguna falla. Tener estrecha comunicacin con el Jefe de Bodega para solicitar materiales y reportar cualquier deterioro en los invernaderos o instalaciones. Verifican el correcto funcionamiento de los motores, equipos y mquinas y, en su caso, realizan los ajustes necesarios. Participan en el mantenimiento y reparacin de los motores, equipos y mquinas.

TAREAS OCACIONALES: Actividades que los dems supervisores lo soliciten

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PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado Cuidadoso

PERIL TCNICO EDUCACIN: Bachiller tcnico en carreras afines EXPERIENCIA: 1 ao en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimientos bsicos en mecnica, electricidad EDAD: de 18 aos en adelante

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CUADRO N 3.16 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL CARGO DEL JEFE DE SUGURIDAD NOMBRE DEL PUESTO: JEFE DE SEGURIDAD AREA: MANTENIMIENTO DEPARTAMENTO: PRODUCCIN

REPORTA A: SUPERVISA A: GERENTE TCNICO JEFE DE RECURSOS HUMANOS RESUMEN DEL CARGO MISIN O PROSITO RESUMEN GENERAL: DEL CARGO Cuidar la seguridad de la florcola y salvaguardar los espacios fsicos de la misma TAREAS GENERALES/ TIPICAS: Permitir la entrada solo a personal autorizado Revisar la entrada de vehculos anotando la entrada de hora y salida, placas e identificacin de personas. Dar rondas nocturnas por las instalaciones. Prender y apagar las luces de seguridad. Es responsable de cualquier prdida que se presente en su turno. Vigilar al personal que entra y sale del establecimiento despus de las horas de trabajo normal, cierra puertas y contesta llamadas telefnicas

TAREAS OCACIONALES: Actividades que los dems supervisores lo soliciten PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO Alto espritu de colaboracin Alto grado de responsabilidad Amable, sociable. Organizado Cuidadoso Excelente Condicin Fsica, agudeza visual, auditiva y atencin

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PERIL TCNICO EDUCACIN: Mnimo educacin secundaria EXPERIENCIA: 2 aos en actividades similares CONOCIMIENTOS: Conocimientos bsicos seguridad, primeros auxilios. EDAD: de 18 aos en adelante

116

3.4.1.2. Reclutamiento
La Florcola DecoFlor S.A. deber aplicar un adecuado proceso de reclutamiento a travs de la aplicacin de tcnicas e instrumentos que permita buscar y atraer solicitantes de empleo que se encuentran capacitados para

desempear adecuadamente una labor determinada para ocupar una vacante o un nuevo puesto de trabajo.

Para realizar el proceso de reclutamiento se utilizaran medios de comunicacin como prensa escrita o radio.

Las reas que participan en el proceso de reclutamiento son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Jefe de rea solicitante

Los documentos a utilizarse son: Formato de Requisicin de Personal (ANEXO N 2) Modelo de Publicacin Interna (ANEXO N 3) Modelo de Publicacin Externa (ANEXO N 4)

117

FIGURA N 3.2 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

REQUERIMIENTO

RUCLUTAMIENTO INTERNO - Examinar en nomina si existe candidato a nivel interno - Evaluacin de candidato

REQUERIMIENTO EXTERNO - Examinar la no existencia en nmina a nivel interno - Realizar convocatoria externa

- Fijar requerimientos de Recursos Humanos -Identificar y asignar a que proceso de unidad

-Establecer perfil mnimo - Verificar si cumple con el perfil mnimo.

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

118

CUADRO N 3.17 DESCRIPCION DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: CAPTACIN SUBPROCESO: RECLUTAMIENTO
PASO

DESCRIPCIN Planificar las necesidades de Talento Humano

RESPONSABLE rea Solicitante

Comunicar al departamento de Recursos Humanos

rea Solicitante

Llenar todos los datos en los formatos de requisicin y el jefe de personal presentara la Jefe de Recursos hoja de requerimiento de personal al gerente. Humanos

Receptar y ver que los datos estn completos, analiza, aprueba o desaprueba dicho requerimiento

Gerente General

Enva la copia de la hoja de requerimiento al Gerente General jefe de personal, la original archiva

Recibe la copia de la hoja de requerimiento; aprobada y si es desaprobada lo archiva.

Jefe de Recursos Humanos Jefe de Recursos Humanos

Si esta aprobada , buscar el personal solicitado mediante la publicacin de una convocatoria

Elaborar convocatoria estudiando primero la Jefe de Recursos posibilidad de realizar una promocin interna o sino se recurre a fuentes externas Humanos

Designar responsable de seleccin

Dpto. de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

119

GRAFICO N 3.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO RECLUTAMIENTO AREA SOLICITANTE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE GENERAL

INICIO

Planificar necesidades de RRHH Llenar formatos de Requisicin Analiza requisicin

Comunicar a RRHH

Elaboracin de convocatoria

SI

Autoriza

NO
Define fuente de reclutamiento interna o externa Comunica al departamento de RRHH

Designar responsable de seleccin

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

120

3.4.1.3. Seleccin
Posterior al reclutamiento de personal se efecta la seleccin, en la misma que se analizara las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de escoger a la persona que se considera como la ms adecuada para el desempeo de un

determinado puesto.

Las reas que participan en el proceso de seleccin son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Jefe de rea solicitante

Los documentos a utilizarse son:

Solicitud de Empleo (ANEXO N 5) Ficha de Entrevista (ANEXO N 6) Ficha Resumen de Entrevista (ANEXO N 7) Prueba de Conocimiento (ANEXO N 8) Tabla de Calificacin final (ANEXO N 9)

121

FIGURA N 3.3 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE SELECCIN

PRESELECCIN
-Definicin

SELECCIN
- Entrevista final.

AVISO - Comunicacin al seleccionado - Negociacin. - Registro de base Datos

aspirante

- Entrevista - Prueba de conocimientos - Preseleccin - informe

- Evaluacin informes - Calificacin final - Seleccin final

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

122

CUADRO N 3.18

DESCRIPCION DEL PROCESO DE SELECCIN

MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: CAPTACIN SUBPROCESO: SELECCIN

PASO

DESCRIPCIN Recibir va correo, o e-mail y receptar las carpetas de los candidatos interesados para cubrir las vacantes

RESPONSABLE Dpto. de Recursos Humanos

Analizar las carpetas y revisar los requisitos

Dpto. de Recursos

que se necesita conforme al puesto requerido Humanos

Elaborar una lista de postulantes habilitados para la entrevista personal y citarlos de acuerdo a un horario establecido.

Dpto. de Recursos Humanos rea Solicitante Dpto. de Recursos Humanos

Hacer llenar la solicitud de empleo a los aspirantes

Elaborar un banco de preguntas que permitan conocer el motivo de la presentacin de su carpeta, aspiraciones, su perfil personal, entre otros.

Dpto. de Recursos Humanos

Realizar la entrevista a los postulantes habilitados

Jefe de Recursos Humanos Gerente general

Realizada la entrevista, aplicar las pruebas de actitud, aptitud y conocimiento relacionados con la funcin a desempear

Dpto. de Recursos Humanos

Calificar los resultados de la prueba y

Dpto. de Recursos

entrevista de cada candidato para jerarquizar Humanos

123

las notas obtenidas 9 Registrar en el cuadro evaluatorio de Dpto. de Recursos

candidatos para ponderar las notas obtenidas Humanos y Gerente de acuerdo a un cierto porcentaje General

10

Decidir la lista de postulantes finalistas

Dpto. de Recursos Humanos

11

Anlisis y decisin del mejor candidato que cumpla con los requerimientos

Dpto. de Recursos Humanos y Gerente General

12

Verificar los datos y referencias del candidato seleccionado

Dpto. de Recursos Humanos

13

Comunicar al candidato para realizar el respectivo contrato.

Dpto. de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

124

GRAFICO N 3.4 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE SELECCIN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS GERENTE GENERAL

POSTULANTES

INICIO

Receptar hojas de vida y carpetas de los candidatos

Elabora lista de postulantes Llenar solicitud de empleo Elaborar banco de preguntas Realizar la entrevista Aplicar pruebas relacionados con la funcin a desempear

Calificar resultados de prueba y entrevista

Decidir la lista de postulantes

Anlisis y decisin

finalistas
Verificar datos y referencias

125

Decisin final

NO

Comunicar al candidato

SI

Revisar al siguiente postulante

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

126

3.4.1.4. Contratacin
Con el proceso de contratacin se llega a la formalizacin de la relacin de trabajo garantizado con ala finalidad de garantizar que se respeten, los intereses, derechos y obligaciones tanto del empleado como de la Florcola.

Las reas que participan en el proceso de contratacin son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Departamento de Contabilidad

Los documentos a utilizarse son:

Contrato de Trabajo (ANEXO N 10)

127

FIGURA N 3.4 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE CONTRATACIN

REQUERIMIENTO -Documentacin de condiciones del contrato -Aprobacin

ENROLAMIENTO

FIRMA CONTRATO

LEGALIZACIN

-Solicitud de documentos de soporte y requisitos al seleccionado -Informe.

-Diligencias de contrato -Anlisis del contrato -Firma

-Legalizacin del contrato -Aviso de entrada - Identificacin y registro

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

128

CUADRO N 3.19 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE CONTRATACIN MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: CAPTACIN SUBPROCESO: CONTRATACIN
PASO

DESCRIPCIN Citar al candidato seleccionado para definir

RESPONSABLE Dpto. de Recursos

las condiciones de la contratacin y fecha de Humanos ingreso

Crear el expediente personal del nuevo miembro de la organizacin

Dpto. de Recursos Humanos

Solicitar la documentacin que faltare y validad la hoja de vida del nuevo empleado

Dpto. de Recursos Humanos

Elaborar dos contratos de trabajo, uno para la empresa y el otro para el empleado

Dpto. de Recursos Humanos

Entregar los contrato al gerente para su revisin y firma correspondiente

Dpto. de Recursos Humanos y Gerente General

Remitir los contratos al Ministerio de trabajo Dpto. de Recursos y empleado para los fines consiguientes Humanos

Notificacin de fecha a partir de la cual debe Dpto. de Recursos Ingresar a nmina el contratado y su respectiva clasificacin y codificacin Humanos

Ingresar a rol correspondiente con datos de sueldo, cargo, beneficios, etc.

Dpto. de Contabilidad

129

Archivar el respectivo contrato y entregar el otro al nuevo empleado

Dpto. de Recursos Humanos

Iniciar el desempeo previa Induccin del contratado

Dpto. de Recursos Humanos

10

El nuevo empleado inicia el proceso de Induccin e Inicia sus actividades correspondientes.

Dpto. de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

130

GRAFICO N 3.5 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE CONTRATACIN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

GERENTE GENERAL

INICIO

Citar al seleccionado

Elaborar la nueva carpeta

Solicitar al nuevo empleado la documentacin que falte

Elaborar contratos de trabajo Remitir los contratos al Ministerio de Trabajo para su legalizacin

Revisin y firma del contrato

Ingresar a nomina y a rol

Archivar el contrato

Iniciar proceso de induccin

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

131

3.4.1.5 Induccin
El procedimiento de induccin tiene como finalidad lograr que el nuevo

empleado tenga una rpida incorporacin en su lugar de trabajo como en el resto de la organizacin

Las reas que participan en el proceso de induccin son las siguientes:

Departamento de Recursos Humanos Jefe Superior Inmediato Compaero Gua

Los documentos a utilizarse son:

Formato de las caractersticas del Compaero Gua (ANEXO N 11) Formatos de Polticas de Induccin (ANEXO N 12) Formato de Bienvenida (ANEXO N 13)

132

FIGURA N 3.5 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE INDUCCIN

PROCEDIMIENTOS

INTEGRACIN

-Determinar polticas o programa de induccin -Designar compaero gua

-Dar a conocer Historia de la organizacin, rea, cargo -Conocimiento de compaeros de trabajo.

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

133

CUADRO N 3.20 DECRIPCION DEL PROCESO DE INDUCCIN MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: CAPTACIN SUBPROCESO: INDUCCIN
PASO

DESCRIPCIN Definir polticas y caractersticas del

RESPONSABLE Dpto. de Recursos

programa de induccin (etapas, duracin) as Humanos de Recursos como las actividades y recursos que se utilizara para su ejecucin. 2 Elaborar el manual de induccin de la organizacin de forma organizada y descriptiva de todos los pasos secunciales necesarios en la induccin de un nuevo miembro a la organizacin 3 Acudir a las instalaciones para desarrollar durante toda la jornada actividades propias de la fase de induccin 4 Designar a una persona responsable Dpto. de Recursos Seleccionado Humanos Jefe Superior Inmediato Dpto. de Recursos Humanos de Recursos Humanos

Compaero Gua de desarrollar el proceso Humanos de Recursos de induccin al seleccionado y orientar el trabajo especifico 5 Dar a conocer al empleado la historia y filosofa de la plantacin para que se sienta identificado con la misma 5 Ser presentado con sus compaeros de trabajo, Jefe inmediato y subordinados Compaero Gua Compaero Gua Humanos

Realizar un recorrido de las instalaciones fsicas del la organizacin recibiendo instrucciones de los usos y servicios que en

Compaero Gua

134

ella se desarrollan, con la finalidad de que se familiarice con ellas. 7 Recibir capacitacin e instruccin referente Jefe Superior Inmediato al cargo. A las actividades relevantes que desarrollara recibiendo detalles de cmo hacerlas, periodicidad y responsabilidad. 8 9 Asignar su espacio y herramientas de trabajo Jefe Superior Inmediato Realizar proceso de seguimiento de desarrollo del nuevo trabajador rea de Recursos Humanos Jefe Superior Inmediato

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

135

GRAFICO N 3.6 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE INDUCCIN DEPTO. RECURSOS HUMANOS
INICIO

CONTRATADO

COMPAERO GUIA

JEFE INMEDIATO

Elaborar polticas de induccin

Elaborar manual de induccin Acudir a las instalaciones Designar compaero gua Dar a conocer datos de la florcola

Presentar a sus compaeros de trabajo y jefe Dar a conocer al empleado funciones y

Realizar recorrido por las instalaciones

tareas
especficas

FIN

Realizar proceso de seguimiento

Asignar espacio y herramientas de trabajo

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

136

3.4.2 Proceso de Gestin de Capital Humano

La organizacin no solo capta a sus recursos de manera adecuada, sino que tambin los mantiene en la empresa mediante la remuneracin, beneficios sociales, relaciones laborales, que hacen parte de un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus empleados con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados. Este proceso se establece a travs del pago de una remuneracin, plan de beneficios sociales, y con un adecuado clima organizacional.

3.4.2.1 Remuneracin
En esta etapa lo que se desea es establecer un procedimiento que regule el proceso de administracin de salarios en la Florcola de forma coherente y armnica, que permita instituir la equidad del pago de las remuneraciones en relacin con el puesto que ocupa

Las reas que participan en el proceso de remuneracin son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Departamento de Contabilidad Los documentos a utilizarse son:

Modelo del Valorador de Cargos (ANEXO N 14) Valorador por puntos (ANEXO N 15) Puntuacin de Cargos (ANEXO N 16) Proyeccin de Sueldos (ANEXO N 17)

137

FIGURA N 3.6 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE REMUNERACIN

VALORADOR DE CARGOS

ADMINISTRACIN NOMINAL

PLAN DE ACCIN

-Nombrar comits de valoracin - Eleccin de Factores - Establecer niveles mximos y mnimos - Establecer niveles intermedios - Valorador de cargos a travs del sistema de puntos. -Definir puntaje por grado - Establecer puntuacin total del cargo. - Construir escalas salariales -Elaborar informes

- Digitar ingresos y descuentos - Revisar datos -Imprimir nmina -Elaboracin de listado para pagos -Firmar de pagos de sueldos. -Cierre de nomina mensual

- Elaborar plan de accin -Difundir plan de accin -Aprobar plan de accin de los responsables -Negociacin Firma del plan de accin. -Acciones correctivas.

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

138

CUADRO N 3.21 DESCRIPCION DEL PROCESO DE REMUNERACIN

MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: GESTIN DE CAPITAL HUMANO SUBPROCESO: REMUNERACIN
PASO

DESCRIPCIN Elegir responsables para elaborar un valorador de cargos

RESPONSABLE Gerente General Jefe de Recursos Humanos

Nombrar Comits de Valoracin para valorar los cargos de cada departamento

Gerente General Jefe de Recursos Humanos

Identificara los diversos factores que se va a evaluar Comit de Valoracin

Construir y describir el nivel mximo y mnimo por cada factor Comit de Valoracin

5 Establecer niveles intermedios de cada factor Comit de Valoracin 6 Construir una escala de puntuacin basada en un nivel de 1000 puntos a distribuir 7 Plantear una cantidad de puntos por categoras que agrupan factores 8 9 10 Valorar grupos de cargos por rea Construir escalas y niveles salariales Elaborar informes grficos y comentar los resultados obtenidos 11 Receptar informacin para apertura en nomina 12 Ingresar los datos al sistema con sus respectivos y ingresos y egresos Jefe de Contabilidad Jefe de Contabilidad Comit de Valoracin Comit de Valoracin Comit de Valoracin Comit de Valoracin Comit de Valoracin

139

13

Imprimir los comprobantes de pagos individuales y roles Jefe de Contabilidad Jefe de Contabilidad Jefe de Contabilidad

14 15

Conforme la lista efectuar los pagos Receptar las firmas de pago de cada empleado

16

Elaborar polticas de plan de accin, normativa, responsables y periocidad

Jefe de Recursos Humanos Jefe de Recursos Humanos Jefe de Recursos Humanos

17

Revisar los objetivos y acciones planteados en cuanto a su alcance

18

Efectuar acciones correctivas y de mejora

19

Difundir el plan de accin y dar a conocer las normativas establecidas. Jefe de Recursos Humanos

20

Elaborar informes sobre los resultados del plan de accin.

Jefe de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

140

GRAFICO N 3.7 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE REMUNERACIN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

COMIT DE VALORACIN

INICIO

Elegir responsables para elaborar valorador de cargos

Receptar informacin para apertura en nomina Identificar factores a evaluar Ingresar los datos al sistema con sus respectivos y ingresos y egresos Imprimir los comprobantes de pagos individuales y roles Conforme la lista efectuar los pagos

Construir niveles mximo y mnimos e intermedios Elaborar polticas de plan de accin, responsables Efectuar acciones correctivas y de mejora Difundir el plan de accin

Construir una escala de puntuacin basada en 100 puntos Plantear una cantidad de puntos por categoras

Construir escalas y niveles salariales

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

141

3.4.2.3 Plan de Beneficios Sociales

El propsito de los beneficios sociales es atender las necesidades individuales de cada empleado, proporcionndoles una vida personal y laboral ms tranquila y productiva, con la finalidad de lograr mayor concentracin en las actividades laborales

Las reas que participan en el proceso de Beneficios Sociales son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Departamento de Contabilidad

Los documentos a utilizarse son:

Cuadro de beneficios Sociales (ANEXO N 18)

142

FIGURA N 3.7 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE BENEFICIOS SOCIALES

PLANIFICACIN -Establecer un programa de beneficios

PRESUPUESTO -Analizar costo-beneficio -Establecer de acuerdo al presupuesto de la empresa

IMPLEMENTACIN -Dar a conocer a los empleados acerca de los beneficios

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

143

CUADRO N 3.22 DESCRIPCION DEL PROCESO DE BENEFICIOS SOCIALES MACROPROCESO: GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: GESTIN DE CAPITAL HUMANO SUBPROCESO: BENEFICIOS SOCIALES
PASO

DESCRIPCIN Determinar que se pretende alcanzar con el plan de beneficios sociales

RESPONSABLE Jefe de Recursos Humanos

Establecer programa de beneficios existentes Jefe de Recursos en el mercado, los que establece la ley y los establecidos por la empresa Humanos Gerente General Jefe de Recursos Humanos

Informar a los empleados sobre el plan de beneficios mediante cartelera o trpticos

Monitorear el costo de los beneficios de acuerdo al alcance de la empresa

Jefe de Recursos Humanos Dpto. Contabilidad

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

144

GRAFICO N 3.8 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE BENEFICIOS SOCIALES DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

GERENTE GENERAL

INICIO

Determinar los objetivos que se pretenden alcanzar

Establecer programas de beneficios sociales

Informar a los empleados sobre el plan de beneficios

SI

Aprueba

NO
FIN

Monitorear costo de los beneficios

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

145

3.4.2.3 Clima Organizacional

Un adecuado clima organizacional permitir tener una mejor integracin entre todos los que conforman la florcola ya sea entre personal administrativo y

operativo. Realizando distintos programas o festividades que permita sociabilizar a todo el recurso humano con que cuenta la organizacin.

Las reas que participan en el proceso de clima organizacional son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Los documentos a utilizarse son:

Encuesta de Clima Organizacional (ANEXO N 19)

146

FIGURA N 3.8

CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

ENCUESTA

MEJORAS

Determinar poltica y procesamiento Elaborar encuestas Programar la aplicacin Aplicar Estudio de resultados Clasificacin de datos Entregar los resultados por rea

-Establecer los puntos crticos - Priorizar los puntos crticos -Identificacin de causas (por puntos crticos) -Plan de mejora -Seguimiento

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

147

CUADRO N 3.23 DESCRIPCION DEL PROCESO DE CLIMA ORGANIZACIONAL MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: GESTIN DE CAPITAL HUMANO SUBPROCESO: CLIMA DE ORGANIZACIN
PASO

DESCRIPCIN Determinar polticas y procedimientos , como los responsables, la periodicidad, el manejo y acceso de la informacin as como las acciones derivadas de los resultados de la medicin de clima Organizacional

RESPONSABLE Jefe de Recursos Humanos

Disear una encuesta que permita medir los factores del clima laboral

Jefe de Recursos Humanos Gerente General Jefe de Recursos Humanos

Aplicar encuesta, es necesario tomar toda precaucin para garantizar la confidencialidad y veracidad de las respuestas

Realizar un anlisis de las encuestas aplicadas

Jefe de Recursos Humanos

Determinar y elaborar el diagnostico de los resultados

Jefe de Recursos Humanos

Priorizar los resultados establecidos en el diagnostico para implantar acciones correctivas

Jefe de Recursos Humanos

Realizar acciones correctivas mediante cambios o implementacin de las nuevas polticas.

Jefe de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

148

GRAFICO N 3.9 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE GENERAL

EMPLEADOS

INICIO

Determinar polticas y procedimientos

Disear encuesta que permita medir los factores SI Aprueba Responder a la encuesta

Reajustar la encuesta

NO

Analizar encuestas

Elaborar diagnostico de los resultados Realizar acciones correctivas FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

149

3.4.3 Proceso de Desarrollo Humano

Este proceso permite el mejoramiento de los recursos humanos disponibles, teniendo en cuenta la realizacin continua de potencial existente en posiciones mas elevadas en la organizacin estableciendo las actividades que la empresa realizar para el desarrollo de su recurso humano. Los recursos humanos

presentan una increble aptitud para el desarrollo que es la capacidad de aprender nuevas habilidades, obtener comportamientos. nuevos conocimientos y modificar actitudes y

Para la ejecucin de este proceso en primer lugar se debe aplicar una evaluacin de desempeo a los empleados y en base a dicha evaluacin realizar posteriormente una capacitacin.

3.4.3.2 Evaluacin Del Desempeo

Con la evaluacin de desempeo se puede medir el grado en que el empleado cumple los requisitos de su trabajo, y se integra con sus actividades y de esta manera mejorar los niveles de eficiencia y productividad en el rea de trabajo acorde con los requerimientos de la florcola

Las reas que participan en el proceso de Evaluacin del desempeo son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Jefes de cada rea Los documentos a utilizarse son: Formato de Evaluacin de Desempeo (ANEXO N 20)

150

FIGURA N 3.9 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

POLITICAS DE EVALUACIN

EVALUACIN -Aplicar Formato de evaluacin - Revisin de los resultados con los participantes -Identificar no conformidades y acciones correctivas.

REGISTRO

-Establecer polticas de evaluacin. 1. Responsable 2. Periocidad 3. Manejo de informacin -Seleccionar tcnica de evaluacin - Dar explicacin del formulario de evaluacin a cada jefe de rea

Registrar en las carpetas de cada empleado

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

151

CUADRO N 3.24 DESCRIPCION DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: GESTIN DE CAPITAL HUMANO SUBPROCESO: EVALUACIN DEL DESEMPEO
PASO

DESCRIPCIN

RESPONSABLE

Determinar la tcnica que se utilizara para la Gerente General evaluacin Jefe de Recursos Humanos

Determinar los responsables , la periocidad de evaluacin, el manejo y acceso de informacin, fechas, consecuencias, entre otros

Gerente General Jefe de Recursos Humanos

Distribuir los formularios de evaluacin a los jefes de cada rea, recordando a cada Jefe de Recursos

responsable sobre los nombres y puestos que Humanos debe evaluar. 4 Reunirse con los jefes y hacer una breve exposicin acerca del formulario de Evaluacin y Desempeo y su aplicacin 5 Jefe de Recursos Humanos

Cada jefe se reunir con sus subordinados en Jefes de cada rea la fecha establecida

Revisar los factores de evaluacin y asignar la calificacin pertinente, explicando al evaluado los motivos de dicha puntuacin, con el objeto que exista interaccin y retroalimentacin permanente y durante el proceso. Jefes de cada rea

Entregar el formulario de evaluacin debidamente completado al rea de Recursos Humanos

Jefes de cada rea

152

Determinar la calificacin de cada empleado

Jefe de Recursos Humanos

Con esta informacin se establece si existe necesidad de mejora o si se han detectado necesidad de capacitacin. Jefe de Recursos Humanos Jefe de Recursos Humanos

10

Una vez analizada la evaluacin se firman los formularios y se archivan en la carpeta personal de cada empleado

11

Elaborar informe donde se establecen los resultados y se presentan a gerencia

Jefe de Recursos Humanos

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

153

GRAFICO N 3.10 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE GENERAL

JEFES DE CADA AREA

INICIO

Determinar fechas y responsables

Definir tcnica de evaluacin

Distribuir formularios de evaluacin a jefes de rea Reunirse con sus subordinados en la fecha establecida

Reunirse con los jefes y hacer una exposicin acerca del formulario Obtener la calificacin de cada empleado

Revisar factores de evaluacin y asignar calificacin

Determinar necesidad de mejora o capacitacin.

Archivar formularios

Elaborar informe

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

154

3.4.3.3 Capacitacin
Mediante la capacitacin de personal se pretende mejorar el desempeo de todos los empleados y hacer uso efectivo de las habilidades que existe en cada uno de ellos y proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones en los que se les puede considerar.

Las reas que participan en el proceso de capacitacin son las siguientes:

Gerente General Departamento de Recursos Humanos Jefes de cada rea Los documentos a utilizarse son: Solicitud de Capacitacin (ANEXO N 21) Cronograma de Capacitacin (ANEXO N 22) Registro de Evaluacin de capacitacin (ANEXO N 23 )

155

FIGURA N 3.10 CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE CAPACITACIN

IDENTIFICACIN DE NECISIDADES PROGRAMACIN DESARROLLO SEGUIMIENTO

-Establecer polticas de capacitacin 1. Responsables 2. Periocidad 3. Manejo de informacin -Detectar necesidades de capacitacin

-Establecer Plan de Capacitacin -Enviar solicitud de capacitacin -Negociacin de contratacin de servicios

-Informar al personal -Compromiso de asistencia -Evaluacin

-Detectar nuevas necesidades en un tiempo establecido.

Fuente: Modulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

156

CUADRO N 3.25 DESCRIPCION DEL PROCESO DE CAPACITACIN MACROPROCESO. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: GESTION DE CAPITAL HUMANO SUBPROCESO: CAPACITACIN
PASO

DESCRIPCIN

RESPONSABLE

Definir propsitos de capacitacin, el mismo Jefe de Recursos que se basara en las necesidades detectadas en la evaluacin. Humanos Jefes de cada rea

Elaborar el Plan de Capacitacin y resumir en formatos adecuados los cursos a desarrollar

Jefe de Recursos Humanos Jefe de rea Jefes de rea

Enviar la solicitud de capacitacin a gerente general para su aprobacin

Determinar los responsables , la periocidad de la capacitacin, establecer cronogramas, entre otros

Jefe de Recursos Humanos Jefes de cada rea

Analizar disponibilidad de recursos propios , Jefe de Recursos como recursos fsicos (instalaciones), materiales, humanos Humanos

En caso de no contar con los recursos indispensables se debe seleccionar recursos externos necesarios para la ejecucin de la capacitacin Jefe de Recursos Humanos

Negociar contratos de servicios, cotizar y ajustar los servicios requeridos con los ofrecidos por el mercado. Establecer costos Jefe de Recursos Humanos Dpto. Contabilidad

El empleado ser comunicada al curso que debe asistir, y comprometerse a la Jefes de cada rea

157

capacitacin 9 Asistir al evento, cumplir la capacitacin en asistencia, puntualidad y aprobacin 10 Finalizado el cursos el empleado deber llenar el registro de evaluacin de capacitacin 11 Entregar certificados emitidos por el centro o Jefe de Recursos institucin conforme las listas de registro de asistencia y/o aprobacin 11 Recabar informacin proveniente de la deteccin de nuevas necesidades despus de seis a doce meses de impartido el curso Jefes de cada rea Humanos Empleado Empleado

Fuente: Mdulo de Gestin de Talento Humano (2010) Elaborado Por: Investigadora

158

GRAFICO N 3.11 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL PROCESO DE CAPACITACIN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

EMPLEADOS

INICIO

Analizar los resultados de la evaluacin

Identificar las necesidades de capacitacin

Existe necesidad de capacitacin

NO

FIN

SI
Elaborar plan de Capacitacin

Determinar responsables y establecer cronograma Negociar contrato de servicios de capacitacin. Comunicar al empleado

Asistir a la capacitacin

159

Llenar el registro de evaluacin de capacitacin Emitir certificados

FIN

Fuente: Observacin Directa (2010) Elaborado Por: Investigadora

160

3.5 Aplicacin de los Procesos de Gestin de Talento Humano

CARGO: ASISTENTE CONTABLE

DOCUMENTOS DE REQUISICIN
Fecha de Solicitud: 20 Da FORMATO DE REQUISICIN DE PERSONAL rea Solicitante: Departamento de Recursos Humanos Cargo Requerido: Asistente de Contabilidad Numero de personas requeridas: 01 / 01 /2011 Mes Ao

Nombre del Jefe Inmediato: Lic. Washington lvarez Cargo del Jefe Inmediato: Contador General CONTRATACIN POR: ___ Creacin de Cargo_______________________________________ ___ Reemplazo a: ___ Maternidad de: ___ Enfermedad de: ___ Vacaciones de: _X__ Otro: _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ Renuncia del asistente anterior

TIPO DE CONTRATACIN: _X__ Tiempo Fijo con periodo de prueba ___ Temporal por: ___das ___ meses ___ Pasantas

161

Requiere la seleccin del cargo la aplicacin de una prueba de conocimientos? Si _X_ No___

Propsito general del puesto: Realizar actividades contables brindando un apoyo al contador general en sus actividades

Principales funciones: Elaborar balances de ingresos y gastos Llevar control en el SRI Elaborar registros Contables Manejo de clientes, nomina. Bancos.

Observaciones: El cargo requiere experiencia, hombre o mujer.

Requisicin solicitada por:

Revisada y Aprobada por:

Autorizada por:

Ing. Washington lvarez Jefe de rea

Ing. Lus Chancusig Jefe de Recursos Humanos

Ing. Anbal Paredes Gerente General

162

PUBLICACION INTERNA
El departamento de Contabilidad requiere personal para el cargo de: ASISTENTE CONTABLE Los aspirantes deben cumplir con los siguientes requisitos: Tener titulo bachiller o estudios superiores en Contabilidad o carreras afines Experiencia mnima de 1 ao en actividades similares Conocimiento en paquetes contables, excelente manejo de Microsoft Office Hombre o mujer de 22 aos en adelante Disponibilidad a tiempo completo Alto grado de responsabilidad y honradez a toda prueba

En el caso que alguna persona desee ser parte de este proceso de seleccin por favor dirigirse al Departamento de Recursos Humanos, luego de haber tratado el tema con su Jefe Inmediato, comunicarse hasta el 10 de Febrero del 2011

163

PRESTIGIOSA EMPRESA FLORICOLA DECOFLOR S.A. REQUIERE CONTRATAR

ASISTENTE DE CONTABILIDAD La Florcola Decoflor S.A. dedicada a la produccin y comercializacin de rosas, requiere contratar personal para el departamento de contabilidad. REQUISITOS: Tener titulo bachiller o estudios superiores en Contabilidad o carreras afines Experiencia mnima de 1 ao en actividades similares Conocimiento en paquetes contables, excelente manejo de Microsoft Office Hombre o mujer de 22 aos en adelante Disponibilidad a tiempo completo Alto grado de responsabilidad y honradez a toda prueba

OFRECEMOS: Comedor Transporte del personal Medico de planta Remuneracin acorde con la responsabilidad mas beneficios de ley Buen trato y excelente ambiente de trabajo Interesados remitir su hoja de vida para dicho cargo al corro electrnico www.decoflor-sa.com, con foto actualizada, hasta el 10 de Febrero del 2011 o presentar carpetas en las instalaciones ubicadas en la calle principal kilmetro 2 , Barrio San Agustn, Parroquia Mulal. Para mayor informacin comunicarse a los telfono .032718 -380 -381-382

164

DOCUMENTOS DE SELECCIN

SOLICITUD DE EMPLEO POSTULA PARA: Asistente de Contabilidad 1.DATOS PERSONALES: Apellidos: Mendoza Jcome No !"es: Carla Susana Fecha De Naci ie#$o: Ao: 1986 Mes: 03 Da: 15

Fecha: 05 / 02 / 2011 Da Mes Ao

Pas: cuador Ci%dad! "atacun#a Es$ado Ci&il: Soltero $%$ Casado$$$$ &iudo$$$$ 'i(orciado$$$$ )ni*n "ibre$$$$

+umero de ,i-os!$$$$$ Di"ecci'# do icilia"ia: P"o&i#cia: Coto.a/i Ca#$'#: Sa0uisil1 (a""io: 2onzles Surez Calles: 9 de 3ctubre Tel)*o#os: M'&il: 095485652 Fi+o: 032421 656 Cedula Identidad: Libreta Militar: N 0503247259 N Cuanta Bancaria: Si___ No. _X_ Cuenta_________________ Banco___________________ Tipo de Cuenta: Ahorros____ ,. INFORMACION ACADEMICA: EDUCACI-N Especialidad Corriente____ A*iliaci'# IESS: Si$$$$ +o % N Sec$o":

Nivel Primaria
Secundaria Superior

Establecimiento Esc. Elvira Ortega

Victoria Vsconez Cuvi

Desde 1992
1998

.as$a 1998
2004 2009

Ti$%lo
Bachiller Comercio y Administracin

Contabilidad 2004

Universidad Tcnica Contabilidad de Cotopaxi y Auditoria

Ing. Contabilidad y Auditora

Otros

165

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Parentesco Amigo

Tel)*o#o 083125568

Amigo Ta

095849551 098456985

166

FICHA DE ENTREVISTA FECHA: 05-02-2011 DEPARTAMENTO: RRHH. NUMERO : 1 CARGO QUE APLICA: Asistente de Contabilidad ENTREVISTADO POR: Ing. Lus Chancusig NOMBRE CANDIDATO: Ing. Carla Mendoza DEL EDAD: 25 aos

AREA PROFESIONAL: a.-En que empresa o instituciones ha trabajado? b.- Que tiempo Trabajo en cada una de ellas? c.- Cules son las razones por las que decide cambiar de trabajo? AREA ACADEMICA a.- Cul es su nivel actual de instruccin? b.- Cules fueron sus materias fuertes y cules las problemticas? c.- Menciones premios u honores que recibi por su desempeo acadmico. AREA EXPERIENCIA LABORAL ADECUADA: a.- Cul era la opinin que tenan sus supervisores en relacin a su trabajo? b.- A su criterio cules son las tareas ms complejas del cargo que aspira? c.- Qu aportes o innovaciones podra hacer usted a esta organizacin? d.- Qu es lo que le gustaba ms y que le desagradaba ms de sus trabajos anteriores? e.- Por favor detalle sus mayores logros laborales. AREA DE SALUD: a.- En la actualidad padece de alguna enfermedad? b.- En los ltimos aos a sufrido de alguna enfermedad de gravedad? c.- En el ltimo ao el mdico le ha prescrito descanso, por qu?

AREA SOCIAL: a. Cmo se considera usted socialmente? b.- Le gusta los eventos sociales o reunin entre amigos? c.- Cmo administra su tiempo libre?

167

d.- Con quienes prefiere compartir sus momentos de diversin? e.- Es miembro de algn club, asociacin gremio, partido poltico, etc.? AREA ASPIRACIONES E INICIATIVAS: a.-En que aspectos le gustara seguir superndose? b.- Qu significa para usted tener xito? c.- Cmo se mira usted dentro de tres aos? d.- Dira que tiene una misin en su vida? e.- Ha estandarizado alguna innovacin en las tareas de su trabajo? AREA DEBILIDADES: a.- Considera que tiene realizar alguna actividad? b.- Qu actividades de su trabajo tiene menos destrezas o profesionalismo? c.- Qu reas de su vida o de su trabajo le gustara mejorar. AREA PERFIL PERSONAL: a. Se considera una persona de carcter dbil o fuerte y por que? b- Cmo define a su modo habitual de ser, su personalidad? c.- De su forma de ser que considera que le ayudara a quedarse con este trabajo? d.- Por qu cree que es la persona ms adecuada para ganar este empleo?

168

FICHA CALIFICACIN DE ENTREVISTA Entrevista realizada a: Mendoza Jcome Entrevista realizada por: Carla Susana Lus Chancusig Ing.

Para el puesto de: Asistente de Contabilidad Considere que: Muy Buena = 3 Impresin Inicial: 1.Aspecto fsico 2.Modales 3.Expresin personal 4.Comunicacin verbal 5.rea profesional 6.rea acadmica 7.rea experiencia laboral adecuada 8.rea de salud 9.rea social 10.rea aspiraciones e iniciativas 11.rea debilidades 12.rea perfil personal Otros Total Puntos Favorable o desfavorable: Favorable Comentario: La aspirante en su entrevista a sido calificada como favorable 31 Buena = 2 Malo= 1 Calificacin 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3

169

PRUEBA DE CONOCIMIENTO

Esta es una prueba que servir para evaluar tus conocimientos adquiridos durante la vida profesional y estudiantil

Nombres y Apellidos: Mendoza Jcome Carla Susana Puesto al que Aplica: Asistente de Contabilidad

Instrucciones:

- Regule su tiempo de manera adecuada; trate de seguir las sugerencias de tiempo dadas para cada seccin y recuerde que no es la velocidad sino el nmero de respuestas correctas y el de respuestas incorrectas lo que se tomar en cuenta para la calificacin. No pase demasiado tiempo en la misma pregunta - Durante la realizacin de la prueba no se permitir consultar en libros, notas o apuntes y apague el telfono celular. - El tiempo estimado para esta prueba es de 45 minutos -La calificacin total de esta prueba es de 40 puntos. En las preguntas tericas 5 puntos cada pregunta y en la practica 10 puntos cada una

Preguntas Tericas

Puntos

5 1.- Qu es Contabilidad? La Ciencia que ensea a clasificar y registrar todas las transacciones financieras de un negocio o empresa para proporcionar informes que sirven de base para la toma de decisiones sobre la actividad o negocio.

170

4
2.-Qu es la partida doble?

Es una prctica contable, mediante la cual se efecta un doble registro para cada operacin comercial que tengamos que asentar en los libros contables.

3.-Subraye la frmula de la ecuacin contable para hallar el capital Activo Pasivo Activo +Pasivo

4.-De entre las siguientes cuentas subraye las que son de resultado

Caja Ingresos por servicios Comisiones ganadas seguros prepagados Inversiones Financieras Intereses pagados

mercaderas Gasto publicidad

Preguntas Practicas

171

1. Registre en el libro diario las siguientes transacciones. Enero 08.-se gira un cheque por cancelacin a letra de cambio por 250.00 Enero 12.- se adquiere una computadora para la oficina por un valor de 1000.00 ms IVA, se cancela el 50% con cheque y la diferencia a crdito documentado. Enero 15.-Pago honorarios profesionales al recorrido por 350.00 con cheque Enero 16.- El banco debita 30.00por entrega de chequera Libro Diario
FEC HA DETALLE DEBE HABER 1 08/0 1 Documentos por pagar Bancos P/r cancelacin de letra de cambio. 12/0 1 IVA pagado Bancos Documentos por pagar P/r compra de computadora para la oficina 15/0 1 3 Transporte Privado Ret. Fuente 1% Bancos Pago de Horarios 16/0 1 Gasto Bancario Bancos Pago de chequera 4 30.00 30.00 350.00 3.50 346.50 2 Equipo de computacin 1.000,00 120,00 560,00 560,00

9
250,00 250,00

9 2.- Realice el rol de pagos del Jefe de Ventas

Sueldo: 450.00 Horas extras extraordinarias: 6 horas Anticipo: 20.00

172

Horas Extras: 450.00/240 1.875 x 2= 3.75x 6h = 22.50

Ingresos Nombre
Sueldo

Egresos Total Ing. IESS 9.35 %

Antic

Horas Ext.

Total Egreso.

Liquido apagar

Jefe ventas Total puntos

450. 00

22.50

472. 5

44.1 8

20.0 0

64.18

408.32

36

173

TABLA DE CALIFICACIN FINAL Puntaje Mximo Establecido: -Currculum Vitae: -Entrevista: -Prueba de Conocimiento: Total Puntaje Mximo: 24 puntos 36 puntos 40 puntos 100 puntos

Puntaje otorgado Candidato 1 Nombres Mendoza Carla Currculum 21 Entrevista 31 Prueba 36

Puntaje Mnimo. Aprobado 70 pts.

Puntaje otorgado

88 pts.

174

DOCUMENTOS DE CONTRATACIN

CONTRATO DE TRABAJO POR TIEMPO INDEFINIDO En la ciudad de Mulal a los 15 das del mes de Febrero del ao 2011, libremente comparecen: por una parte el seor Ing. Paredes Anbal, representante legal de la Florcola DecoFlor S.A., a quien se le denominara Empleador y por otra parte La Seora Ing. Mendoza Jcome Carla Susana, a quien se le denominara como Trabajador: siendo personas capaces ante la Ley voluntariamente celebran el contrato de trabajo constante de las clusulas que se presentan a continuacin: PRIMERA: el trabajador se compromete a prestar sus servicios lcitos y personales, en las actividades y funciones por las que ha sido contratado por la Florcola DecoFlor S.A., en calidad de Asistente Contable. SEGUNDA: la remuneracin que por la prestacin de sus servicios percibir el trabajador es la cantidad de 380.00 USD. mensuales mas beneficios de ley que se cancelar en el propio lugar de trabajo. TERCERA.- el trabajador acatara las rdenes e instrucciones que imparte EL Gerente General o jefe de rea, o en su efecto las que se den por intermedio de otros empleados subalternos responsables de las labores de la florcola. CUARTA: el trabajador se compromete a laborar la jornada de ocho horas diarias en los turnos que se le asigne o de acuerdo con la distribucin que corresponda a la seccin respectiva Tambin queda claramente entendido entre las partes, que para el Empleado tenga derecho a cobrar por trabajo realizado en horas extraordinarias o suplementarias, este trabajo debe haberle sido ordenado previamente por el jefe inmediato superior. QUINTA.-el trabajador se compromete a dar estricto cumplimiento de los horarios de trabajo vigentes en la empresa, los cuales pueden ser modificados por el Empleador, de acuerdo a las necesidades de produccin, igualmente se compromete a cumplir con los reglamentos y normas procedentes de la empresa, como tambin las ordenes que sea impartidas por sus superiores.

SEXTA: por el tipo de contrato, los primeros noventa das constituyen periodo de prueba, durante el mismo cualquiera de las partes lo puede dar por terminado de conformidad con lo dispuesto en le Art. 15 del Cdigo de trabajo. De no notificarse su terminacin, este contrato se consolidara en un contrato a tiempo indefinido. . SEPTIMA.- El Empleado se compromete a guardar absoluto sigilo y confidencialidad en las actividades que desarrolla en la empresa, a no comunicara

175

terceros la informacin tcnica, comercial que tenga o que conozca por razones de trabajo. Toda la informacin que se relacione con los procesos administrativos contables de produccin, de comercializacin, publicitarios y cualquier otra informacin interna del empleador son exclusivas de ste El incumplimiento de est obligacin conllevar la terminacin automtica de este contrato, si estuviere vigente, y adems la obligacin de indemnizar a la compaa por los perjuicios que haya causado el rompimiento del confidencia profesional. OCTAVA.- en caso de controversia las partes se sometern a las autoridades y jueces del trabajo competentes en la Provincia de Cotopaxi y al trmite verbal sumario. Para constancia y aceptacin de lo estipulado, firman los contratantes en junta del seor Inspector de Trabajo.

Ing. Anbal Paredes ______________________ EL EMPLEADOR

Ing. Carla Mendoza _____________________ EL TRABAJADOR

___________________________ INSPECTOR DE TRABAJO

176

DOCUMENTOS DE INDUCCIN

CARACTERISTICAS DEL COMPAERO GUA NOMBRE: Jimnez Gallardo Ral CARGO: Operario CARACTERISTICAS: Capacidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales Discrecin sobre los asuntos personales de los dems, as como de la organizacin. Experiencia tanto en la organizacin como en las labores relacionadas que va a desempear el nuevo empleado Identificacin con la misin, objetivos de la florcola.

INSTRUCTIVO DE BIENVENIDA POLTICAS DE INDUCCIN Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la florcola. Dar a conocer al personal, las filosofa y polticas de la florcola Se deber presentar al nuevo empleado a su jefe inmediato Realizar un recorrido general, por toda la florcola para que conozca sus instalaciones. Incrementar la integracin grupal Mejorar los procesos de comunicacin Crear una actitud favorable hacia la empresa Facilitar los documentos de bienvenida

177

MULAL: 16 de Febrero del 2011

BIENVENIDO!
Quienes conformamos la Florcola DecoFlor S.A. te damos la ms cordial BIENVENIDA, estamos deseosos de trabajar contigo y haremos todo lo posible para que tu permanencia sea placentera y duradera.

En los documentos adjuntos encontraras informacin sobre la empresa, como filosofa empresarial, algunas actividades principales

No olvides revisar estos documentos con cierta frecuencia y asegrate de preguntar cualquier duda que se te presente al equipo de gerencial.

Atentamente.

Ing. Anbal Paredes Gerente General Nota: se adjunta la respectiva documentacin.

178

TRIPTICO DE LA FLORCOLA Resea Histrica

La Florcola desde sus inicios se ha Preservar el medio ambiente, utilizando equipos, insumos y fertilizantes de primera, que permitan mantener el liderazgo de nuestras rosas. dedicado al cultivo y comercializacin de rosas en ese entonces con su nombre MacsTuch la misma que fue

administrada por extranjeros musulmanes. Los dueos que en aquel tiempo tenan grandes problemas de endeudamiento con Filambanco as como tambin el retraso de pagos mensuales a sus trabajadores. Es as que previo a esta situacin se armo una organizacin de trabajadores

Visin
Alcanzar el reconocimiento internacional por la calidad de las flores producidas en las ms de 26 hectreas de cultivo de nuestra finca. Desarrollar innovaciones tcnicas que nos permitan obtener los mejores colores,

entrando en pie de lucha y siguiendo un juicio en contra del patrono por las deudas contradas Despus de dos aos la florcola salio en remate y fue adjudicada a sus

intensos y definidos, excelentes tamaos de botones, follaje limpio y brillante. Consolidar el fortalecimiento econmico de nuestra empresa, creando nuevas fuentes de empleo para dar oportunidades de trabajo a los jvenes que se incorporan al mercado laboral de la zona, y de esta forma cumplir el objetivo que nos impone nuestro compromiso con la sociedad.

trabajadores, los mismos que decidieron sacarla Es as que mediante una serie de decisiones y cumpliendo con los trmites y normas respectivas, se dio el nombre que actualmente tiene Florcola S.A Decoflor.

Misin Valores
Nuestra misin es mantenernos en Comunicacin Iniciativa Lealtad y honestidad Respeto al medio ambiente y crecimiento continuo y adicionalmente actualizando mercado las variedades para que el a

demanda,

cumplir

nuestros clientes con sus ms altas expectativas y a la vez dar trabajo a cientos de colaboradores.

capital humano

179

DOCUMENTO DE REMUNERACIN MODELO DE VALORADOR DE CARGOS ATRAVS DEL SISTEMA DE PUNTOS

GRADOS

SABER PUNTOS Considera el conjunto de conocimientos que el cargo requiere para que sea desarrollado satisfactoriamente. Los conocimientos adquiridos acadmica y/o empricamente EDUCACIN Conocimientos adquiridos acadmica y empricamente para el desempeo del cargo

F1

2 3 4 5 F2

Conocimiento que se precisa rutinario, manual, operativo o primaria Conocimiento que se precisa rutinario, manual, operativo o su bachillerato

para desempear un trabajo su equivalente de instruccin para desempear un trabajo equivalente a una formacin de

21

39 57 75 93

Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior incompleta equivalente a Tecnlogo Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior de tercer nivel equivalente a un ttulo universitario terminal Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior de cuarto nivel equivalente a un Postgrado EXPERIENCIA El cargo requiere de experiencia para realizar sus actividades

1 2 3 4 5

No requiere experiencia Requiere experiencia de cinco mese Requiere experiencia de diez meses Requiere experiencia de dieciocho meses Requiere experiencia de mas de veinticuatro meses

12 24 37 49 61

F3

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

180

Conocimientos de administracin de recursos tangibles e intangibles que el cargo exige El cargo requiere de administracin de recursos de bajo costo para la organizacin, de tcnicas elementales de control en su rea y cuya aplicacin en las tareas incide en el desarrollo de procesos. El cargo requiere de administracin de recursos de costo significativo para la organizacin, de tcnicas de control en su rea y cuya aplicacin en las tareas es fundamental en el desarrollo de procesos El cargo requiere de administracin de recursos de varias reas de la organizacin o proyectos; domina tcnicas de control organizacionales; cuya aplicacin define los procedimientos para el logro de los objetivos institucionales. El cargo requiere de administracin de los recursos econmicos, de su eficiente gestin depende que la institucin disponga de la liquidez necesaria para solventar sus necesidad de inversin, y gasto corriente. El cargo requiere de administracin de los recursos de la organizacin para planificar el futuro a travs de la definicin o redefinicin de la misin y visin de la misma (planificacin estratgica) ACTUALIZACIN DE CONOCIMIENTOS Considera la capacitacin continua que requiere el cargo. 1 2 3 4 Mnima del cargo: Cuando las tareas a ejecutarse son de tipo rutinario, repetitivas. Ocasional o eventual: Depende de los cambios tecnolgicos. Peridica: Cuando el puesto exige cambios en intervalos determinados Especfica: Cuando el puesto requiere conocimiento para mejorar su desempeo de determinados 49 12 24 37

16

27

38

49

70

F4

Constante (permanente): Si se requiere una respuesta inmediata por la dinmica de los cambios ocurridos. HACER Es la capacidad de ejecutar las tareas que inciden en la productividad del cargo para alcanzar los resultados esperados. RESULTADOS CON CALIDAD Es la influencia del puesto sobre resultados parciales y finales dentro de los procesos en los que participa, para satisfacer los requerimientos de los clientes internos y externos, a base de normas y especificaciones de calidad (normas, estndares

61 PUNTOS

GRADOS

F5

181

1 2 3

Mediante el desempeo de su tarea especfica (actividad de apoyo), cuyos resultados no afectan directamente a la calidad del producto final Mediante el desempeo de una parte del proceso. Mediante el desempeo del proceso que conlleva la obtencin de servicios parciales de la organizacin o servicios finales del rea. Mediante el desempeo en varios procesos que conlleva la obtencin de servicios finales de la empresa o la integracin de stos procesos. Mediante el desempeo en la organizacin en su conjunto

25 34 43

4 5

52

61

F6

TRABAJO EN EQUIPO Este factor evala el impacto que genera el puesto a travs de la correlacin que causa el trabajo en equipo.

1 2 3

No requiere; sus actividades las desarrolla en forma individual. Interacta como medio de apoyo a otros cargos. Trabaja en equipo en forma ocasional, la correlacin que genera contribuye en el funcionamiento del proceso. Trabaja en equipo permanentemente, la sinergia que genera es importante para el buen funcionamiento del mismo. Trabaja en equipo permanentemente y la sinergia que genera es indispensable para el ptimo desempeo del mismo. HABILIDADES Y DESTREZAS PARA DESEMPEAR EL CARGO Considera las destrezas y habilidades que pueden ser adquiridas con el adiestramiento previo necesario para el eficiente y eficaz desempeo del cargo. Requiere habilidades y destrezas bsicas para el desempeo del cargo. Requiere habilidades bsicas y destrezas prcticas, adquiridas por la repeticin de tareas, para el desempeo del cargo. Requiere habilidades y destrezas tcnicas, adquiridas por la aplicacin prctica del conjunto de procedimientos de las ciencias o de los procesos para ejecutar las tareas. Requiere habilidades y destrezas analticas del proceso y sus interrelaciones. (Adquiridas por el ejercicio constante de estudiar

12 24 37

49

61

F7

1 2

21 39

57

75

182

los procesos para entender su esencia y su aplicabilidad)

5 F8

Requiere de habilidades y destrezas para desarrollar e innovar el proceso. RESPONSABILIDAD Dentro de la cultura organizacional la responsabilidad es necesaria a todo nivel. Responsabilidad con las personas desde el punto de vista del cumplimiento de objetivos e incluye el manejo de bienes valores e informacin. 8.1 Responsabilidad sobre Personal Se refiere a las operaciones y procedimientos de trabajo de las personas, tendientes a mantener las funciones de desempeo inherentes al trabajo, incluyendo la seguridad fsica de aquellos. No tiene subordinados y requiere cumplir con los objetivos a l determinados. Requiere cumplir con los objetivos de un grupo de trabajo en su rea. Requiere cumplir con objetivos de grupos de trabajo en varias reas, en base de estrategias establecidas. Requiere cumplir con objetivos de grupos de trabajo en toda la organizacin (incluyendo proveedores y clientes) aplicando y mejorando las polticas generales de la organizacin. Requiero cumplir con todo el proceso de gestin del talento humano en la institucin

93

1 2 3

17 33 50

67

83

8.2 Responsabilidad sobre Bienes Se refiere a la responsabilidad sobre Bienes tales como: Maquinaria, equipos, materiales, valores. 1 2 3 4 5 Sobre bienes que no afectan al proceso. Sobre bienes que afectan a la continuidad de la tarea. Sobre bienes que afectan a la continuidad del proceso. Sobre bienes que afectan a la organizacin. Sobre bienes que afectan a la organizacin y los relacionados a la misma 8.3 Responsabilidad sobre Informacin Se refiere a la responsabilidad sobre el acceso a informacin confidencial y clasificada que puede tener un determinado cargo 19 38 57 76 94

183

1 2 3 4 5 GRADOS

No maneja Manejo de informacin operativa. Manejo de informacin interinstitucional Manejo de informacin clasificada. Manejo de informacin confidencial. SER Son las cualidades personales y actitudes frente al trabajo. Condiciones y caractersticas requeridos para el cargo. Es la cultura organizacional.

12 24 37 49 61

F9

FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIN Valora la capacidad de adaptacin frente a los diferentes cambios en las condiciones de trabajo como horarios, metodologas, procesos, tecnologas y apertura a nuevas ideas No requiere de cambios en su puesto y condiciones de trabajo

1 Adaptacin a las polticas, estrategias, misin y visin de la organizacin (requisito mnimo para el desarrollo de cualquier cargo). Adems, se requiere la capacidad de adaptacin a los cambios en las condiciones de trabajo Requiere adaptacin a nuevos mtodos y procesos productivos, empleando nuevas tecnologas. Requiere adaptacin permanente a los cambios del entorno en que se desarrolla la organizacin y que afectan al negocio en su conjunto. TRANSPARENCIA Y TICA Es el conjunto de principios inherentes a la persona que incide directamente en sus relaciones personales y/o profesionales, frente al cumplimiento de disposiciones legales, normas y procedimientos ticos.

12

2 3 4

34 37 49 61

5 F10

25 1 2 3 4 Requiere un manejo transparente y eficiente de los recursos materiales y econmicos de la institucin. El puesto requiere un alto nivel de honestidad y honradez Requiere acatar normas y procedimientos establecidos por la organizacin. Requiere cumplir y hacer cumplir normas y procedimientos establecidos en la organizacin. 45 65 84

184

Requiere evaluar, juzgar y determinar correctivos sobre las acciones del personal de acuerdo a normas y reglamentos establecidos. LIDERAZGO Mide la capacidad de influenciar positivamente sobre el talento humano de la organizacin hacia la consecucin de las metas y objetivos determinados por la misma. Requiere compromiso de aportar con su trabajo al logro de los objetivos institucionales, con su ejemplo motiva a individuos de otro nivel jerrquico Requiere motivar a escala operativa el cumplimiento de los objetivos definidos en los niveles superiores. Requiere conducir y motivar a grupos de personas que desempean tareas en el mismo mbito de especializacin. Requiere motivar permanentemente al personal a su cargo para el cumplimiento de las estrategias de la organizacin. Requiere conducir y motivar grupos de personas que desempean tareas en distinto mbito de especializacin Requiere motivar permanentemente a toda la organizacin para el cumplimiento de las metas y objetivos de la misma. Requiere motivar a la especializacin sobre la base de lineamientos de direccin ya establecidos Requiere configurar el futuro de la organizacin estableciendo misin y visin, preservando los valores e identidad de la misma. Se refiere a los cargos que establecen lineamientos de direccin futura que se difundirn

106

F11

19

38

57

76

95

185

VALORADOR POR PUNTOS CARGO: Asistente de Contabilidad

1.-Cargos de los Miembros del Comit de Valoracin Gerente General Jefe de Recursos Humanos Contador General

2.- Eleccin de los Factores a considerar

Educacin Experiencia Administracin de Recursos Actualizacin de Conocimientos Resultados con Calidad Trabajo en Equipo Habilidades y destrezas para desempear el cargo Responsabilidad sobre personal Responsabilidad sobre informacin Flexibilidad y adaptacin Transparencia y tica Liderazgo

3.- Descripcin del nivel mximo y mnimo esperado en cada factor

FACTORES

NIVELES ESPERADOS

Educacin.- Conocimientos adquiridos Mnimo: Conocimiento que se precisa acadmica y empricamente para el para desempear un trabajo rutinario, manual, operativo o su equivalente de instruccin primaria Mximo: Conocimiento que se

desempeo del cargo

precisa para desempear un puesto con una formacin superior de cuarto nivel equivalente a un Postgrado

186

Experiencia:

El

cargo

requiere

de Mnima: No requiere experiencia Mxima: Requiere experiencia de mas de veinticuatro meses

experiencia para realizar sus actividades

Administracin Conocimientos de

de

Recursos: Mnimo:

El

cargo

requiere

de

administracin

de administracin de recursos de bajo para la organizacin, de

recursos tangibles e intangibles que el costo cargo exige

tcnicas elementales de control en su rea. Mximo: El cargo requiere de

administracin de los recursos de la organizacin para planificar el futuro a travs de la definicin de la misin y visin Actualizacin de Conocimientos: Mnimo: Mnima del cargo: Cuando

Considera la capacitacin continua que las tareas a ejecutarse son de tipo requiere el cargo. rutinario, repetitivas. Mximo: Constante (permanente): Si se requiere una respuesta inmediata por la dinmica de los cambios ocurridos. Resultados con Calidad: Es la influencia Mnimo: Mediante el desempeo de del puesto sobre resultados parciales y su tarea especfica (actividad de finales dentro de los procesos en los que apoyo), cuyos resultados no afectan participa, para satisfacer los directamente a la calidad del servicio

requerimientos de los clientes internos y final externos, a base de normas y Mximo: Mediante el desempeo en la organizacin en su conjunto

especificaciones de calidad.

Trabajo en equipo: Este factor evala el Mnimo: No requiere; sus actividades impacto que genera el puesto a travs de las desarrolla en forma individual. la sinergia que causa el trabajo en equipo.

187

Mximo:

Trabaja

en

equipo

permanentemente y la correlacin que genera es indispensable para el ptimo desempeo del mismo.

Habilidades y destrezas para el cargo:

Mnimo:

Requiere

habilidades

Considera las destrezas y habilidades que destrezas bsicas para el desempeo pueden ser adquiridas con el del cargo.

adiestramiento previo necesario para el eficiente y eficaz desempeo del cargo. Mximo: Requiere de habilidades y destrezas para desarrollar e innovar el proceso.

Responsabilidad sobre Personal: Se refiere a las operaciones

Mnimo: No tiene subordinados y y requiere cumplir con los objetivos a

procedimientos de trabajo de las personas, l determinados. tendientes a mantener las funciones de desempeo inherentes al trabajo, Mximo: Requiero cumplir con todo el proceso de gestin del talento humano en la institucin

incluyendo la seguridad fsica de aquellos.

Responsabilidad

sobre

Bienes:

Se Mnimo: Sobre bienes que no afectan

refiere a la responsabilidad sobre Bienes al proceso. tales como: Maquinaria, equipos, Mximo: Sobre bienes que afectan a la organizacin y los relacionados a la misma

materiales, valores.

Responsabilidad sobre Informacin: Se refiere a la responsabilidad sobre el

Mnimo: No maneja

acceso a informacin confidencial y Mximo: Manejo de informacin clasificada que puede tener un confidencial. determinado cargo

188

Flexibilidad y adaptabilidad: Valora la Mnimo: No requiere de cambios en capacidad de adaptacin frente a los su puesto y condiciones de trabajo diferentes cambios en las condiciones de trabajo como horarios, metodologas, Mximo: Requiere adaptacin

procesos, tecnologas y apertura a nuevas permanente a los cambios del entorno ideas en que se desarrolla la organizacin Requiere y un manejo de los

Transparencia y tica: Es el conjunto de Mnimo: principios inherentes a la persona que transparente

eficiente

incide directamente en sus relaciones recursos materiales y econmicos de personales y/o profesionales, frente al la institucin. cumplimiento de disposiciones legales, normas y procedimientos ticos. Mximo: Requiere evaluar, juzgar y determinar correctivos sobre las

acciones del personal de acuerdo a normas y reglamentos establecidos. Liderazgo: Mide la capacidad de Mnimo: Requiere compromiso de

influenciar positivamente sobre el talento aportar con su trabajo al logro de los humano de la organizacin hacia la objetivos institucionales, con su

consecucin de las metas y objetivos ejemplo motiva a individuos de otro determinados por la misma. nivel jerrquico

Mximo: futuro

Requiere de la

configurar

el

organizacin y visin,

estableciendo

misin

preservando los valores e identidad de la misma.

189

4.- Niveles intermedios para los factores

EDUCACIN Conocimientos adquiridos acadmica y empricamente para el desempeo del cargo GRADOS 1 DESCRIPCION Conocimiento que se precisa para desempear un trabajo, manual, operativo o su equivalente de instruccin primaria 2 Conocimiento que se precisa para desempear un trabajo manual, operativo o su equivalente a una formacin de bachillerato 3 Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior incompleta equivalente a Tecnlogo 4 Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior de tercer nivel equivalente a un ttulo universitario terminal. 5 Conocimiento que se precisa para desempear un puesto con una formacin superior de cuarto nivel equivalente a un Postgrado

EXPERIENCIA El cargo requiere de experiencia para realizar sus actividades GRADOS 1 2 3 4 5 No requiere experiencia Requiere experiencia de cinco mese Requiere experiencia de diez meses Requiere experiencia de dieciocho meses Requiere experiencia de mas de veinticuatro meses DESCRIPCION

ADMINISTRACIN DE RECURSOS Conocimientos de administracin de recursos tangibles e intangibles que el cargo exige

190

GRADOS 1

DESCRIPCION El cargo requiere de administracin de recursos de bajo costo para la organizacin, de tcnicas elementales de control en su rea y cuya aplicacin en las tareas incide en el desarrollo de procesos

El cargo requiere de administracin de recursos de costo significativo para la organizacin, de tcnicas de control en su rea y cuya aplicacin en las tareas es fundamental en el desarrollo de procesos

El cargo requiere de administracin de recursos de varias reas de la organizacin o proyectos; cuya aplicacin define los procedimientos para el logro de los objetivos institucionales.

El cargo requiere de administracin de los recursos econmicos, de su eficiente gestin depende que la institucin disponga de la liquidez necesaria para solventar sus necesidad de inversin, y gasto corriente.

El cargo requiere de administracin de los recursos de

la

organizacin para planificar el futuro a travs de la definicin de la misin y visin de la misma (planificacin estratgica)

ACTUALIZACIN DE CONOCIMIENTOS Considera la capacitacin continua que requiere el cargo. GRADOS 1 DESCRIPCION Mnima del cargo: Cuando las tareas a ejecutarse son de tipo rutinario, repetitivas. 2 3 4 Ocasional o eventual: Depende de los cambios tecnolgicos. Peridica: Cuando el puesto exige cambios en intervalos . Especfica: Cuando el puesto requiere de determinados

conocimiento para mejorar su desempeo 5 Constante (permanente): Si se requiere una respuesta inmediata por la dinmica de los cambios ocurridos.

191

RESULTADOS CON CALIDAD Es la influencia del puesto sobre resultados parciales y finales dentro de los procesos en los que participa, para satisfacer los requerimientos de los clientes internos y externos GRADOS 1 DESCRIPCION Mediante el desempeo de su tarea especfica (actividad de apoyo), cuyos resultados no afectan directamente a la calidad del servicio final 2 3 Mediante el desempeo de una parte del proceso. Mediante el desempeo del proceso que conlleva la obtencin de servicios parciales de la organizacin o servicios finales del rea. 4 Mediante el desempeo en varios procesos que conlleva la obtencin de servicios finales de la empresa o la integracin de stos procesos. 5 Mediante el desempeo en la organizacin en su conjunto

HABILIDADES Y DESTREZAS PARA EL CARGO Considera las destrezas y habilidades que pueden ser adquiridas con el adiestramiento previo necesario para el eficiente y eficaz desempeo del cargo. GRADOS 1 DESCRIPCION Requiere habilidades y destrezas bsicas para el desempeo del cargo. 2 Requiere habilidades bsicas y destrezas prcticas, adquiridas por la repeticin de tareas. 3 Requiere habilidades y destrezas tcnicas, adquiridas por la aplicacin prctica del conjunto de procedimientos de las ciencias de los procesos. 4 Requiere habilidades y destrezas analticas interrelaciones 5 Requiere de habilidades y destrezas para desarrollar e innovar el proceso. del proceso y sus

192

HABILIDADES Y DESTREZAS PARA EL CARGO Considera las destrezas y habilidades que pueden ser adquiridas con el adiestramiento previo necesario para el eficiente y eficaz desempeo del cargo. GRADOS 1 DESCRIPCION Requiere habilidades y destrezas bsicas para el desempeo del cargo. 2 Requiere habilidades bsicas y destrezas prcticas, adquiridas por la repeticin de tareas. 3 Requiere habilidades y destrezas tcnicas, adquiridas por la aplicacin prctica del conjunto de procedimientos de las ciencias de los procesos. 4 Requiere habilidades y destrezas analticas interrelaciones 5 Requiere de habilidades y destrezas para desarrollar e innovar el proceso. del proceso y sus

RESPONSABILIDAD SOBRE PERSONAL Se refiere a las operaciones y procedimientos de trabajo de las personas, tendientes a mantener las funciones de desempeo inherentes al trabajo GRADOS 1 DESCRIPCION No tiene subordinados y requiere cumplir con los objetivos determinados. 2 Requiere cumplir con los objetivos de un grupo de trabajo en su rea. 3 Requiere cumplir con objetivos de grupos de trabajo en varias reas, en base de estrategias establecidas. 4 Requiere cumplir con objetivos de grupos de trabajo en toda la organizacin (incluyendo proveedores y clientes) 5 Requiero cumplir con todo el proceso de gestin del talento humano en la institucin

193

RESPONSABILIDAD SOBRE BIENES Se refiere a la responsabilidad sobre Bienes tales como: Maquinaria, equipos, materiales, valores. GRADOS 1 2 3 4 5 DESCRIPCION Sobre bienes que no afectan al proceso. Sobre bienes que afectan a la continuidad de la tarea. Sobre bienes que afectan a la continuidad del proceso. Sobre bienes que afectan a la organizacin. Sobre bienes que afectan a la organizacin y los relacionados a la misma

RESPONSABILIDAD SOBRE INFORMACIN Se refiere a la responsabilidad sobre el acceso a informacin confidencial y clasificada que puede tener un determinado cargo GRADOS 1 2 3 4 5 No maneja Manejo de informacin operativa. Manejo de informacin interinstitucional Manejo de informacin clasificada. Manejo de informacin confidencial. DESCRIPCION

FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD Valora la capacidad de adaptacin frente a los diferentes cambios en las condiciones de trabajo como horarios, metodologas, procesos, tecnologas y apertura a nuevas ideas GRADOS 1 2 DESCRIPCION No requiere de cambios en su puesto y condiciones de trabajo Adaptacin a las polticas, estrategias, misin y visin de la organizacin (requisito mnimo para el desarrollo de cualquier cargo).

194

Adems, se requiere la capacidad de adaptacin a los cambios en las condiciones de trabajo

Requiere adaptacin a nuevos mtodos y procesos productivos, empleando nuevas tecnologas.

Requiere adaptacin permanente a los cambios del entorno en que se desarrolla la organizacin y que afectan al negocio en su conjunto.

TRANSPARENCIA Y TICA Es el conjunto de principios inherentes a la persona que incide directamente en sus relaciones personales, frente al cumplimiento de normas y procedimientos ticos. GRADOS 1 DESCRIPCION Requiere un manejo transparente y eficiente de los recursos materiales y econmicos de la institucin. 2 3 El puesto requiere un alto nivel de honestidad y honradez Requiere acatar normas y procedimientos establecidos por la organizacin. 4 Requiere cumplir y hacer cumplir normas y procedimientos establecidos en la organizacin. 5 Requiere evaluar, juzgar y determinar correctivos sobre las acciones del personal de acuerdo a normas.

LIDERAZGO Mide la capacidad de influenciar positivamente sobre el talento humano de la organizacin hacia la consecucin de las metas y objetivos determinados por la misma.

GRADOS 1

DESCRIPCION Requiere compromiso de aportar con su trabajo al logro de los objetivos institucionales, con su ejemplo motiva a individuos de

195

otro nivel jerrquico. 2 Requiere motivar a escala operativa el cumplimiento de los objetivos definidos en los niveles superiores. Requiere conducir y motivar a grupos de personas que desempean tareas en el mismo mbito 3 Requiere motivar permanentemente al personal a su cargo para el cumplimiento de las estrategias de la organizacin. Requiere conducir y motivar grupos de personas que desempean tareas en distinto mbito. 4 Requiere motivar permanentemente a toda la organizacin para el cumplimiento de las metas y objetivos de la misma. Requiere motivar a la especializacin sobre la base de lineamientos establecidos. 5 Requiere configurar el futuro de la organizacin estableciendo misin y visin, preservando los valores e identidad de la misma.

196

Cargos a Valorar F1 Educacin F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8.1 F8.2 F8.3 F9 F10 F11 Experiencia Administracin de recursos Actualizacin de conocimientos Resultados con calidad Trabajo en Equipo Habilidades y destrezas para Desempear el cargo Responsabilidad personal Responsabilidad bienes Responsabilidad informacin Flexibilidad y Adaptacin Transparencia y tica Liderazgo

Asistente de Contabilidad

FLORICOLA "DECOFLOR" S.A.

PUNTUACION CARGOS SEGN DESCRIPTIVO

3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 2 3 2

VALORADOR DE CARGOS

197

Cargos a Valorar Asistente de Contabilidad Mnimo Mximo 21 93 F1 Educacin 12 61 F2 Experiencia Administracin de recursos 12 61 F4 Actualizacin de conocimientos 25 61 F5 43 24 57 33 38 49 34 65 38 Resultados con calidad 12 61 F6

RESULTADO DEL CARGO

57

37 27 49

FLORCOLA "DECOFLOR" S.A.

16 70 F3 21 93 F7 17 83 F8.1 19 94 F8.2 12 61 F8.3 12 61 F9 25 106 F10 19 95 F11

RESULTADO DEL CARGO

para

Trabajo en Equipo Habilidades y destrezas desempear el cargo

Responsabilidad personal

Responsabilidad bienes

Responsabilidad informacin Flexibilidad y Adaptacin

Transparencia y tica

Liderazgo

198

223 1000

551

TOTAL

SUELDOS PROYECTADOS

SUELDOS PROYECTADOS DE LA FLORICOLA "DECOFLOR" S.A.

CARGO Asistente de Contabilidad TOTAL PUNTOS VALOR PUNTOS SUELDO 551 0,9 495,9

PROYECCIN DE SUELDOS
Asistente de Conatabilidad 600 500 400 300 200 100 0 TOTAL PUNTOS VALOR PUNTOS SUELDO TOTAL PUNTOS VALOR PUNTOS SUELDO

199

DOCUMENTOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios a considerarse para los empleados de la Florcola DecoFlor S.A. se enmarcan dentro del siguiente contexto:

CUADRO DE BENEFICIOS SOCIALES

BENEFICIOS DE LEY

BENEFICIOS OTORGADOS POR LA EMPRESA

Vacaciones Dcimo Tercer Sueldo Dcimo Cuarto Sueldo Seguro en el IESS Seguro de accidentes de trabajo Licencia por maternidad y paternidad.

Trasporte para el personal Comedor Asistencia mdica gratuita Bonificaciones Guardera

200

DOCUMENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL La Florcola DecoFlor S.A. preocupada de forma permanente por el desarrollo y satisfaccin de sus empleados, desea ofrecerle la posibilidad de expresar su opinin con respecto a las condiciones en que usted desempea su trabajo y al ambiente en el que se desarrolla. La presente encuesta tiene como objetivo principal tener informacin sobre nuestro clima organizacional, los resultados nos van ayudar a la toma de decisiones y medidas correctivas que incidan en beneficio de todo el personal. A continuacin encontrara una serie de preguntas, las cules agradecemos responda con la mayor sinceridad y honestidad posible, marcando la alternativa que mejor describa lo que piensa y siente. La encuesta es Annima.

CUESTIONARIO Nombre del rea o departamento en el que trabaja : Contabilidad

N PREGUNTA
SIEMPRE CASI SEIMPRE CASI NUNCA NUNCA

Departamento de

1 2 3 4 5 6 7

Mi trabajo est claramente definido La organizacin reconoce y premia los esfuerzos realizados Est satisfecho con su trayectoria en la empresa Es posible progresar sin tener que cambiar de empresa u organizacin Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual Se siente integrado en la empresa Su puesto de trabajo y para el desempeo de sus labores su

x x x x x x x

201

8 9 10

11

12

13 14

15 16 17

18

19 20

21 22

23 24

ambiente es agradable y muy bueno. Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo En mi rea de trabajo se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo Existe comunicacin y compaerismo en mi rea de trabajo La relacin entre compaeros de trabajo en la organizacin es Muy Buena Se valora positivamente que los empleados aporten nuevas ideas y sugerencias Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas Mis compaeros suelen hablar positivamente del rea o departamento. Mi jefe inmediato nos anima y valora nuestro trabajo Siento apoyo en mi jefe cuando me siento en dificultades En general, disponemos de los medios necesarios y adecuados para hacer bien nuestro trabajo El nivel de recursos (materiales, equipos e infraestructura) con los cuento para realizar mi trabajo son buenos. Se fomenta que las relaciones entre departamentos sean buenas Se valora positivamente que los empleados aporten nuevas ideas y sugerencias Se toma en cuenta nuestra opinin en decisiones importantes. Los salarios en mi organizacin estn al nivel en otras entidades similares o a las del mercado laboral y acorde con las responsabilidades de mi cargo Se lleva usted bien con sus compaeros de trabajo Se realizan actividades culturales o

x x x

x x

x x x

x x

x x

x x

202

recreativas en la organizacin. 25 Participo en las actividades o recreativas de la organizacin 26 Disfrutamos de nuestro trabajo 27 En mi rea de trabajo hay un ambiente alegre y animado 28 Los jefes suelen estar disponibles cuando se les necesita 29 Intentamos apoyar y ayudar a las personas nuevas para que se integren 30 La satisfaccin de pertenecer a la organizacin es alta 31 La organizacin tiene fama de ser muy dinmica y abierta 32 La organizacin con frecuencia realiza actividades recreativas, paseos o programas. 33 Entre todas las personas que laboran en la organizacin existe amabilidad y respeto. 34 Los jefes exigen lo justo en el desempeo laboral 35 Los jefes le motivan y animan para trabajar mas 36

x x x x x

x x x

x x

Menciona tres aspectos positivos y tres aspectos negativos de tu departamento Aspectos Positivos: - Compaerismo - Comunicacin Aspectos Negativos: - No cuento con mi jefe cuando lo necesito - Es un ambiente muy cerrado Te agradecemos que nos des comentarios acerca de aspectos que ayudaran a mejorar nuestro ambiente de trabajo. Que realicen programas culturales o deportivos para que exista unin y conocernos mas entre todos los que laboran en la florcola

37

TOTAL PREGUNTAS CERRDAS

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

CASI NUNCA

NUNCA

TOTAL:

35

13

16

203

NOTA: Todas las preguntas son en tems positivos, por lo que al momento de calificar el mayor numero de respuestas a la aproximacin de la alternativa Siempre, significara un adecuado clima laboral, mientras que el mayor numero de respuestas a la aproximacin de la alternativa Nunca significara un inadecuado clima laboral en el que se deber tomar medidas correctivas en esos puntos.

Una vez establecidos los resultados establecer planes de mejoras en las preguntas que obtuvieron mayor respuesta en la opcin de nunca y casi nunca. Y en los aspectos negativos que estableci el encuestado en la pregunta 36 y considerar los comentarios de la pregunta 37

204

DOCUMENTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Datos del evaluado Nombre de la persona evaluada: Ing. Mendoza Carla Antigedad en el puesto: Datos del evaluador Nombre de quien evala: Ing. Washington lvarez Cargo: Contador General Relacin con el evaluado: Jefe 6 meses Cargo: Asistente de Contabilidad Fecha de evaluacin: 15- 02-2011

Periodo Evaluado: 2011

INSTRUCCIONES: Marque en la columna de Puntos solo una de las opciones de cada factor, dando un valor de 1 a 5 segn usted considere pertinente. Tome en consideracin que 1 indica menor grado de satisfaccin y 5 su mayor grado de satisfaccin En la suma de todos los factores en el rea conducta laboral as como en de Desempeo- Productividad la cantidad mxima de puntos son de 25 y la cantidad mnima de 5 puntos. Considerando al os 25 puntos como mayor grado de satisfaccin. Para que se tome en consideracin los factores a capacitar deber tener un puntaje mximo de 3 en cada uno de los factores tanto de conducta laboral como de desempeo.

205

AREA : CONDUCTA LABORAL ACTITUD FACTORES 1.PUNTUALIDAD Puntualidad en el horario para asistir a su lugar de trabajo ESCALA 1 Es impuntual y presenta dificultades con su asistencia al rea de trabajo 2. DISCIPLINA Observancia del marco jurdiconormativo establecido para el cumplimiento de las funciones asignada Manifiesta muy poco inters en aplicar las normas y lineamientos que debi obedecer Solo en forma ocasional cumple con las normas y lineamientos que debi observar para el desarrollo de su funciones Regularmente observ las disposiciones normativas establecidas para la realizacin de su trabajo Casi siempre cumple con las normas y lineamientos establecidos para el cumplimiento de las funciones asignadas Acat totalmente los lineamientos y normas establecidos para el cumplimiento de las funciones asignadas 4 2 Ocasionalmente es puntual a su rea de trabajo 3 Trata de ser puntual en su rea de trabajo 4 Casi siempre es puntual en el rea de trabajo 5 Siempre cumple con su asistencia puntualmente al rea de trabajo. 5
PUNTOS

206

3. INICIATIVA Capacidad para generar nuevas ideas o mejorar las acciones asumiendo riesgos

No tiene ideas propias. Se enmarca en la informacin y formatos preestablecidos sin asumir riesgos

Acepta con facilidad las iniciativas de sus otros compaeros.

Ocasionalmente tiene iniciativas o aporta con ideas nuevas

Generalmente ofrece opciones nuevas y diferentes para resolver problemas

Busca activamente mejorar procedimientos. Facilidad para ofrecerse como ejecutor de sus propuestas. 4

4. COOPERACIN

No colabora, hace solo suyos los

No demuestra buena disposicin, solo colabora cuando es necesario

A veces comparte con mesura sus conocimientos

Funciona bien en el trabajo en equipo. Procura colaborar

Coopera con los compaeros en las labores de la organizacin 5

Actitud hacia la empresa y sus compaeros

logros.

5.COMPROMISO Debe mejorar sus actitud hacia el trabajo y a la organizacin

Interpone situaciones

Respeta las normas, polticas,

Se siente comprometido y acta a favor de la misin, visin y objetivos institucionales

Se preocupa de la buena imagen de la empresa, desarrolla acciones para conseguir el propsito. 4

personales a los procedimientos intereses institucionales actuando de acuerdo a la cultura organizacional

207

22 TOTAL PUNTOS

AREA : DESEMPEO- PRODUCTIVIDAD 6. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Nivel de conocimientos, tcnicos y habilidades aplicados al eficaz ejercicio del puesto. 7.RESPONSABILI DAD Capacidad para cumplir con los deberes en el desarrollo de las funciones asignadas Manifest importantes problemas para asumir las responsabilidade s propias de las funciones que desempe No siempre asumi las responsabilidades propias de sus funciones Ocasionalmente asumi las responsabilidades inherentes a sus funciones Generalmente cumple con las responsabilidades concernientes a sus labores Sabe muy poco de su trabajo y siempre se equivoca. Casi siempre solicita explicacin sobre la ejecucin de sus funciones. Aplica con dificultad los conocimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades y funciones. Sabe lo necesario y generalmente aplica sus conocimientos y habilidades en su trabajo. Tiene pleno conocimiento de los distintos procesos y herramientas necesarias para desarrollar sus labores Realiza con responsabilidad las funciones y deberes propios del cargo sin que requiera supervisin permanente 4 3

208

8.PRODUCTIVIIDAD

Siempre esta por debajo de lo

El volumen de trabajo que realiza se encuentra por debajo del promedio en relacin con otros compaeros que ocupan cargos similares

Satisface lo exigido, propone cambios especficos para mejorar el rendimiento.

Casi siempre cumple con las metas y objetivos planteados Con frecuencia va mas all de lo exigido

Siempre va ms all de lo exigido. Muy rpido

Volumen y cantidad de trabajo ejecutados

exigido. Muy lento

Super los 9.EFICACIA Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad los objetivos y metas programados No logr cumplir con las metas y objetivos estipulados Algunas veces logr cumplir con las metas y objetivos programados Obtuvo resultados cercanos a los objetivos y metas que le fueron asignadas Cumpli la totalidad de los objetivos y metas establecidas bajo su responsabilidad objetivos y metas establecidas para el cumplimiento de sus funciones 2

209

10.EFICIENCIA

Present dificultades para

En algunas oportunidades logr optimizar los recursos y el tiempo disponibles para la consecucin de los objetivos y metas

Regularmente optimiz los recursos y el tiempo requeridos para alcanzar los objetivos y metas establecidos

Casi siempre hizo uso racional de los recursos y el tiempo requeridos para cubrir los objetivos y metas trazados

Logr la mxima optimizacin de los recursos y tiempo utilizados para el cumplimiento de los objetivos y metas programados 4

Capacidad para alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, para lograr su optimizacin

hacer uso racional de los recursos y el tiempo disponibles para cumplir con los objetivos y metas programados

TOTAL PUNTOS RESUMEN DE LA EVALUACION REALIZADA CONDUCTA LABORAL ACTITUD DESEMPEO- PRODUCTIVIDAD

17

21 16

COMENTARIOS DEL EVALUADOR:

210

NECESITA CAPACITACIN? Si _X_ No___ Si la respuestas es positiva seale en que rea

El empleado deber ser capacitado en el rea de desempeo en los factores de conocimiento de trabajo, productividad, y eficacia. Debido a que en esos factores obtuvo un puntaje mximo de 3 puntos. Ing. Mendoza Carla _____________________ Firma Evaluado Ing. Washington lvarez _____________________ Firma del Evaluador

211

DOCUMENTOS DE CAPACITACIN

SOLICITUD DE CAPACITACIN rea / Departamento: Contabilidad Fecha: 20 de Febrero del 2011

Programa de Capacitacin Requerido: Conocimientos Contables Justificacin (Ventajas o razones ) Permitir ampliar los conocimientos del empleado y a mejora su desempeo laboral para que aporte al desarrollo de la empresa Nombre de Empleados a Capacitarse Ing. Carla Mendoza Cargo Asistente de Contabilidad

Se sugiere que la capacitacin se realice en fecha: del 25 al 28 de Febrero Lugar donde se desarrollara el mismo: Instalaciones de la Empresa Costo total solicitado para la capacitacin: 270.00 Se recomienda que esta capacitacin sea cubierto el 100% por la empresa

Jefe de rea: Lic. Washington lvarez

Firma:___________________

212

CRONOGRAMA DE CAPACITACIN

AO: 2011 AREA O DEPARTAMENTO: Contabilidad DESCRIPCIN DE CURSO Impuestos tributarios ASISTNTES Ing. Mendoza Carla FECHA DEL CURSO 25 de Febrero DURACIN 1 da COSTO 100.00

Registros Contables

Ing. Mendoza Carla

26 de Febrero

1 da

100.00

Eficacia

Ing. Mendoza Carla

27 de Febrero

4 horas

70.00

213

REGISTRO DE EVALUACION DE CAPACITACION Motivo de Capacitacin Plan de Capacitacin Solicitud del Empleado X Financiamiento Empresa Empleado X

Nombre del curso: Conocimientos Contables Fecha de realizacin: del 25 al 27 de Febrero Centro de capacitacin: SECAP Por favor califique los aspectos detallados a continuacin: 5= Excelente, 4= Muy Bueno, 3= Regular, 2= Malo, 1= Deficiente DESCRIPCIN 5 SOBRE EL TEMA: El contenido del curso se desarrollo de acuerdo a lo planeado El contenido fue de su inters El contenido desarrollado ayudar a mejorar su desarrollo y desempeo. Considera que la capacitacin servir de ayuda en su trabajo El material entregado le sirvi de apoyo en el curso El material entregado le ser til posteriormente SOBRE EL EXPOSITOR/INSTRUCTOR: La claridad del instructor para impartir los conocimientos fue: La metodologa utilizada por el instructor fue: La puntualidad del instructor fue: 4 4 4 4 4 5 5 5 4 CALIFICACIN 4 3 2 1

214

SOBRE OTROS ASPECTOS: El aula o espacio fsico para impartir el curso fue: La organizacin del curso fue: Califique la calidad de las presentaciones audiovisuales utilizada por los instructores OBSERVACIONES: Nombre del empleado: Ing. Mendoza Carla rea o departamento: Contabilidad Sugerencia: 4 3 3

Firma del empleado: Ing. Carla Mendoza

215

3.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.6.1 Conclusiones:

El sistema actual de administracin de la Florcola DecoFlor S.A no cuenta con un modelo de gestin de talento humano, lo que no permite que mantenga una estructura formal para la captacin, gestin y desarrollo humano ocasionando de esta manera una deficiente respuesta a los requerimientos de los procesos y de los trabajadores, lo que influye negativamente en la coordinacin del recurso humano y manejo del material que se requiere para el logro de los objetivos.

El no contar con una herramienta que permita determinar el grado de conocimiento del ambiente y clima laboral en el que se desarrolla el trabajo, ha hecho que los directivos de la Florcola DecoFlor S.A. desconozcan el grado de satisfaccin de sus empleados y trabajadores, aspecto que repercute directamente sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin, sobre su correspondiente comportamiento y la productividad de la empresa.

La falta de un proceso de evaluacin de desempeo impide el definir y desarrollar una poltica de recursos humanos acorde a las necesidades de la florcola lo que ha hecho que los trabajadores no respondan de manera

efectiva a los requerimientos de su puesto de trabajo, pues no se ha logrado saber con certeza su nivel de conocimientos y su desempeo laboral; quedando con ello de lado la opcin de crecer profesional y salarialmente.

La inexistencia de un plan de capacitacin en la Florcola DecoFlor S.A , no ha contribuido a mejorar la eficiencia y productividad en el trabajo, pues ha impedido que el personal tenga la oportunidad de acceder al aprendizaje, adquirir mayores conocimientos y habilidades para desempearse con xito en sus labores, alterando tambin su desarrollo personal continuo, no solo en

216

sus puestos actuales, sino tambin para otras funciones mas complejas y elevadas que de ponerlas en prctica beneficiarn a los propios empleados y a la empresa.

La carencia de todas aquellas actividades que hacen posible la administracin del talento humano ha dificultado que la florcola cuente con medios necesarios para definir acertadamente al personal ms idneo y ubicarlos en las diferentes reas de trabajo con que cuenta la organizacin, pues la falta de un adecuado proceso ha impedido dirigir los esfuerzos de las personas , motivarlas, controla sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la florcola.

3.6.2 Recomendaciones:
Se recomienda al gerente de la Florcola DecoFlor S.A la implantacin del modelo de gestin de talento humano, ya que se considera el ms adecuado previos estudios realizados por la investigadora establecido de acuerdo a la naturaleza, caractersticas y necesidades de la empresa, de tal forma que permita una adecuada administracin del personal.

Al gerente de la Florcola DecoFlor S.A. se recomienda a la gerencia asignar personal adecuado que se encargue de aplicar los instrumentos establecidos para medir el grado de satisfaccin del personal, con el objetivo de promover y facilitar la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad, logrando mejorar el ambiente laboral y alcanzar relaciones humanas de calidad entre todo el personal que labora en la organizacin.

Al departamento de recursos humanos, se sugiere la utilizacin permanente de los documentos utilizados en la presente investigacin para la evaluacin del desempeo, con la finalidad de valorar el conjunto de actitudes, rendimientos

217

y comportamiento laboral de los trabajadores en el desarrollo de su cargo y cumplimiento de sus funciones.

Al departamento de recursos humanos se recomienda coordinar con la gerencia de tal forma que se apliquen programas de capacitacin permanente, de acuerdo a las necesidades detectadas, con el propsito de modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal produciendo un cambio positivo en sus puestos de trabajo.

Se sugiere a la gerencia cumplir a cabalidad con cada uno de los procesos y su respectiva documentacin planteada en el modelo de gestin de talento humano del presente trabajo de investigacin y aprovechar al mximo la informacin que ste proporciona para lograr tomar decisiones acertadas y mejorar los niveles de rendimiento y productividad.

218

3.7 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

3.7.1 Bibliografa Consultada
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MERIZALDE, Vinicio; Gestin de Talento Humano por Competencias 2005

PARREO, Vernica; Elaboracin de Manuales Administrativos y de Procesos en la Empresa Cermica Novel 3 para lograr mayor eficiencia en los trabajadores, 2002

VEINTIMILLA, Lisandro, VINUEZA, Ana; Diseo de un Modelo de Gestin de Talento Humano por Competencias para la Empresa BYCACE S.A. 2007

3.7.2 Bibliografa Citada

ANZOLA, Srvulo; Administracin De Pequeas Empresas, Segunda Edicin, Editorial McGraw Hill, Mxico 2002. Pg.70

220

CHIAVENATO, Idalberto; Gestin Del Talento Humano, Segunda edicin, editorial McGrawhill, Colombia 1994. Pg. 342

CHIAVENATO, Idalberto; Gestin Del Talento Humano, Segunda edicin, editorial McGrawhill, Colombia 2002. Pgs. 6, 10, 95, 111, 167, 183, 199,202

CHIAVENATO, Idalberto; Gestin Del Talento Humano, Octava edicin, editorial McGrawhill, Mxico 2007. Pgs. 122, 182, 243, 390, 397,402

SHERMAN, Arthur y BOHLANDER, George; Administracin de los Recursos HumanosEditorial Mxico Iberoamrica S.A, 1994 Pg. 23 SIMON L; DOLAN; VALLE, Ramn; JACKSON, Susan y SCHULER, editorial

Randall; Gestin de los Recursos Humanos , Tercera edicin, McGrawhill, Espaa 2007. Pg. 109,113

DESSLER; Gary, Administracin De Personal , Octava edicin; editorial Pearson Educacin; Mxico 2001. Pg. 249

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