Apostila Planejamento Estrategico

FAAr FACULDADES ASSOCIADAS DE ARIQUEMES
1

PARTE I
PLANE1AMENTO ESTRATGICO
O Planejamento a mais relevante e cerebral atividade do homem. A capacidade de
planejar torna o homem nico no reino animal.
Jack Bologna.
DEFINIO:
o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanas de suas oportunidades no mercado.
A Estratgia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente
em mudanas.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar e um salutar modo de pensar
envolve indaga!es e indaga!es envolvem "uestionamentos sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, porque, por quem e onde.
#oda atividade de planejamento nas empresas, por sua nature$a, dever% resultar de decis!es
presentes, tomadas a partir do e&ame do impacto das mesmas no futuro, o "ue l'e proporciona uma
dimenso temporal de alto significado.
Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro
desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn%(lo realidade justifica "ue ele anteceda )
deciso e ) ao.
A atividade de planejamento comple&a em decorrncia de sua pr*pria nature$a. Este processo
cont+nuo, composto de v%rias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de 'aver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade resultante de foras e&ternas, bem como das press!es
internas.
,em a preocupao de estabelecer todas as caracter+sticas b%sicas da funo planejamento
como um processo cont+nuo, apresentam(se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
a- O planejamento no di$ respeito a decis!es futuras, mas )s implica!es futuras de decis!es
presentes ./ruc0er, 1234:151-
b- O planejamento no um ato isolado
c- O processo de planejamento muito mais importante "ue seu resultado final. O resultado final
o plano, sendo "ue este deve ser desenvolvido 6pela7 empresa e no 6para a empresa7.
ELEMENTOS DO PLANO ESTRATEGICO
Plano Anual
1. ,ituao do mercado
4. Objetivos da empresa
5. Estratgias de mercado para o ano
8. 9rograma de ao
:. Oramentos
3. ;ontroles
Plano de Longo Prazo ( <atores e foras "ue iro afetar a empresa nos anos seguintes
Objetivos de longo pra$o
9rincipais estratgias para atingi(los
=ecursos necess%rios
1
Prof. Edson Roberto do Nascimento
=evisto e atuali$ado todo ano
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais (motivos):
2
Estruturas pe"uenas mantm os administradores muito ocupados
;onceito de "ue o planejamento estratgico privilgio de grandes empresas.
Quando a empresas grandes operam sem planos formais (motivos):
Administradores argumentam "ue sempre se deram bem sem planejamento
9erda de tempo elaborar um plano escrito em funo do ritmo das mudanas
VANTAGENS
A Estratgia Empresarial estimula a administrao a pensar adiante de forma sistem%tica, fora a
empresa a aguar seus objetivos pol+ticos e leva a uma mel'or coordenao de esforos e fornece
padr!es mais claros de desempen'o.
9lanos concretos ajudam a empresa a prever as mudanas ambientais e reagir rapidamente a elas e a
preparar(se mel'or para altera!es s>bitas de cen%rio.
PRINCIPIOS DO PLANE1AMENTO ESTRATGICO
Devem ser observados para que os resultados sejam eficazes.
Princpios Gerais do Planejamento
,o "uatro os princ+pios gerais para os "uais o e&ecutivo deve estar atento:
a- Contribuio aos objetivos da empresa em sua totalidade: deve, sempre, visar aos objetivos
m%&imos da empresa, 'ierar"ui$ar e procurar alcan%(los em sua totalidade, tendo em vista a
interligao entre eles.
b- Precedncia do planejamento: sobre as demais fun!es administrativas, vem antes das outras
.organi$ao, direo e controle-.
c- Penetrao e abrangncia: considerando "ue podero ocorrer grandes modifica!es nas
caracter+sticas e atividades da empresa. Algumas dessas modifica!es so mostradas na <igura 1.1
.nas pessoas, na tecnologia, e nos sistemas-.
d- O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade .medidas de avaliao da boa
administrao-: visa ma&imi$ar os resultados e minimi$ar as deficincias.
Eficincia :
4
PLANE1AMENTO
PROVOCA MODIFICAES
PESSOAS TECNOLOG SISTEMAS
fa$er as coisas da maneira ade"uada
5
resolver problemas
salvaguardar os recursos aplicados
cumprir o dever e
redu$ir custos.
Eficcia :
fa$er as coisas certas
produ$ir alternativas criativas
ma&imi$ar a utili$ao de recursos
obter resultados e
aumentar lucro.
Efetividade :
manter(se no ambiente e
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo .permanentemente-.
OBSERVAO ( a efic%cia de uma empresa depende de sua capacidade de identificar oportunidades
e necessidades do ambiente e de sua fle&ibilidade e adaptabilidade para responder de forma pr*(ativa.
Princpios Especficos - Ac0off .redesen'ando o futuro, ?#; .12@8:4A--, apresenta "uatro princ+pios
de planejamento "ue podem ser considerados como:
Planejamento Participativo ( o principal benef+cio do planejamento no seu resultado final,
ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.
Planejamento Coordenado ( deve e&istir uma interdependncia entre todos os aspectos
envolvidos no projeto. A independncia pode representar um srio risco para o &ito do
planejamento.
Planejamento Integrado ( todos os escal!es devem ter seus planejamentos integrados. Bo
deve 'aver planos para alto ou bai&o escalo, para subsidi%rias, matri$es ou sucursais, com
diretri$es distintas.
Planejamento Permanente ( ;omo o ambiente turbulento e inst%vel, sujeito a constantes
mudanas, o planejamento deve ser permanente, contemplando o flu&o das transforma!es
ambientais, pois nen'um plano mantm seu valor com o tempo.
EFICINCIA
CADEA A?#A
A?#A
CADEA
5
Objetivos empresariais alcanados,
mas no no n+vel ideal.
Ftili$ao inade"uada dos recursos
dispon+veis
Objetivos empresariais alcanados
Ftili$ao ade"uada dos recursos
dispon+veis
Objetivos empresariais algumas
ve$es alcanados.
Ftili$ao ade"uada dos recursos
dispon+veis
Objetivos empresariais normalmente
alcanados
Ftili$ao inade"uada dos recursos
dispon+veis
E
F
I
C
C
I
A
muito importante o e&ecutivo estar atento aos princ+pios gerais e espec+ficos do
8
planejamento, pois estes l'e proporcionaro base mais s*lida para o processo decis*rio inerente ao
planejamento na empresa.
FILOSOFIAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
/e acordo com Ac0off .12@8:8-, e&istem trs tipos de filosofias de 9lanejamento de
Estratgias Empresariais dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura
de trs tipos, embora possa 'aver predominGncia de um deles.
FILOSOFIA DA SATISFAO
#em como objetivo atingir um m+nimo de satisfao, mas no necessariamente e&cede(lo. E
considerado como planejamento m+nimo. 9ara Ac0off .12@8::-, satisfa$er fa$er
6suficientemente bem7, mas no necessariamente 6to bem "uanto poss+vel7. O n+vel "ue define
a satisfao o "ue o tomador de decis!es est% disposto a fi&ar e, fre"Hentemente, o m+nimo
necess%rio.
O processo de planejamento estima atravs do consenso entre os centros de poder, objetivos
"ualitativos e "uantitativos poss+veis de serem atingidos. Ba filosofia da satisfao, para
minimi$ar os conflitos e conse"Hentes resistncias, so limitados os objetivos a serem atingidos
pelo planejamento. O alcance do planejamento redu$ido e as pol+ticas e estruturas da empresa
mantm(se "uase "ue intactas, fec'adas )s oportunidades e alternativas inovadoras.
Esta filosofia foca suas preocupa!es nas finanas da empresa e "uestiona os recursos a serem
empregados no planejamento. Est% subentendido "ue, com suficiente "uantidade de recursos
monet%rios, o restante pode ser obtido.
Bormalmente utili$ada em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do "ue com
o crescimento ou com o desenvolvimento empresarial.
O gan'o com o processo de planejamento e seus resultados "uase "ue insignificante. A grande
vantagem dessa filosofia "ue os processos de planejamento so reali$ados em pouco tempo,
custa pouco e e&ige menor "uantidade de capacitao tcnica, muito >til "uando a empresa inicia
o aprendi$ado do processo de planejar.
FILOSOFIA DA OTIMIZAO
/e acordo com esta filosofia, no se persegue apenas um bom planejamento, mas a"uele mais
pr*&imo poss+vel da perfeio.
;aracteri$a(se pela utili$ao de tcnicas matem%ticas, estat+sticas e modelos de simulao e de
pes"uisa operacional.
Os objetivos so "uantitativos, monet%rios, combinados com medidas amplas e gerais de
desempen'o.
O planejador, atravs de modelos matem%ticos procura otimi$ar o processo decis*rio.
Esta <ilosofia de planejamento vem gan'ando desta"ue com o crescente uso de computadores,
planil'as eletrInicas e gr%ficos demonstrativos.
E&iste o risco de dedicar menor ateno a %reas como recursos 'umanos e estrutura
organi$acional, pela pouca e&presso "uantitativa de seus dados e desempen'o.
8
FILOSOFIA DA ADAPTAO
:
Esta filosofia, "ue algumas ve$es denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
caracter+sticas:
Caseia(se na suposio de "ue o maior valor no o planejamento, mas o processo de produ$i(
lo
planejamento acontece por causa da falta de efic%cia administrativa e de controles, e o fator
'umano o maior respons%vel pelos problemas "ue o planejamento tenta eliminar ou evitar
O con'ecimento do futuro pode ser classificado da seguinte forma: certe$a, incerte$a e
ignorGncia, e cada um necessita diferentes tipos de planejamento, comprometimento,
contingncia ou adaptao.
A filosofia de adaptao tambm c'amada de 'omeostase, e busca o e"uil+brio interno e
e&terno da empresa, ap*s a ocorrncia de uma mudana.
A empresa responde de diferentes maneiras aos est+mulos e&ternos. A resposta pode ser defasada,
antecipat*ria ou auto estimulada, decorrente da preocupao constante na busca por
oportunidades de crescimento e e&panso.
v%lido "ue o e&ecutivo, "uando estiver trabal'ando com a funo planejamento, estabelea
"ual filosofia a ser adotada, tendo em vista a ade"uao entre situao real e o processo de
planejamento.
Essas filosofias aparecem como conse"Hncia do tipo de objetivos "ue os e&ecutivos formulam
para as empresas.
A filosofia de otimi$ao visuali$a a ma&imi$ao do lucro para a empresa, e est% no tem sido a
situao mais vi%vel para as empresas. Casicamente, as empresas tendem a obter resultados
satisfat*rios e no *timos.
A estratgia de obteno de resultados satisfat*rios parece ser a "ue mel'or descreve a pr%tica de
planejamento da empresa, seja por"ue comporta a e&istncia de objetivos m>ltiplos,
"uantific%veis ou no, seja por"ue no re"uer a utili$ao de modelos matem%ticos sofisticados,
de dif+cil especificao, no atual est%gio de desenvolvimento dos sistemas de informa!es
gerenciais e da pr*pria pes"uisa operacional.
PARTES DO PLANE1AMENTO ESTRATGICO
O planejamento um processo cont+nuo "ue envolve um conjunto comple&o de decis!es inter(
relacionadas "ue podem ser separadas de formas diferentes.
Ac0off .12@8:8-, apresenta cinco partes para as "uais foram reali$adas adapta!es para
en"uadramento nos conceitos utili$ados:
Planejamento dos fins ( estado futuro desejado .Jisso, prop*sitos, objetivos, desafios e
metas-.
Planejamento de meios ( proposio de camin'os para empresa c'egar ao futuro desejado
.macroestratgias, macropol+ticas, estratgias, pol+ticas, procedimentos e pr%ticas-.
Planejamento organizacional ( es"uemati$ao dos re"uisitos para poder reali$ar os meios
propostos .estruturao da empresa em unidades estratgias de neg*cios-.
Planejamento dos recursos K dimensionamento de recursos 'umanos e materiais,
determinao da origem e aplicao de recursos financeiros .programas, projetos e planos de
ao necess%rios ao alcance do futuro desejado-.
Planejamento de implantao e controle K corresponde ) atividade de planejar o
gerenciamento da implantao do empreendimento.
/eve(se ressaltar alguns aspectos, a saber:
L
:
o pr*prio processo de planejamento deve ser planejado
o processo interativo, ou seja, sua ao se e&erce mutuamente, entre duas ou mais partes
do todo e
o processo iterativo, ou seja, repete(se ao longo do tempo.
TIPOS DE PLANE1AMENTO
Ba considerao dos grandes n+veis 'ier%r"uicos, pode(se distinguir trs tipos de
planejamento:
A- 9lanejamento Estratgico
C- 9lanejamento Ttico
;- 9lanejamento Operacional
9ode(se relacionar os tipos de planejamento aos n+veis de deciso numa 9irGmide organi$acional:
NIVEIS HIERRQUICOS DE DECISO E TIPOS DE PLANE1AMENTO
9lanejamento Estratgico relaciona(se com objetivos de longo pra$o, com maneiras e a!es "ue
afetam toda a empresa.
9lanejamento #%tico relaciona(se com objetivos de mais curto pra$o e com maneiras e a!es "ue,
geralmente afetam somente parte da empresa.
9lanejamento Operacional relaciona(se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente
as unidades setoriais.
#ipos e n+veis de planejamento nas empresas
3
Tipo Nvel
3
NVEL
OPERACIONAL
NVEL
TTICO
NVEL
ESTRATGICO
/ecis!es
Estratgicas
/ecis!es
#%ticas
9lanejamento
Operacional
9lanejamento
#%tico
/ecis!es
Operacionais
9lanejamento
Estratgico
Planejamento estratgico Estratgico
9lanejamento
mercadol*gico
9lanejamento
financeiro
9lanejamento da
produo
9lanejamento
de recursos
'umanos
9lanejamento
organi$acional Ttico
9lano de
preos e
produtos
9lano de
despesas
9lano da
capacidade de
produo
9lano de
recrutamento
e seleo
9lano diretor de
sistemas
Operacional
9lano de
promoo
9lano de
investimento
9lano de
controle de
"ualidade
9lano de
treinamento
9lano de estrutura
organi$acional
9lano de
vendas
9lano de
compras
9lano de
esto"ues
9lano de
cargos e
sal%rios
9lano de rotinas
administrativas
9lano de
distribuio
9lano de flu&o de
cai&a
9lano de
utili$ao de
mo(de(obra
9lano de
promo!es
9lano de
informa!es
gerenciais
9lano de
pes"uisa de
mercado
9lano
orament%rio
9lano de
e&pedio de
produtos
9lano de
capacitao
interna
9lano de
comunica!es
Merifica(se "ue o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Este aspecto
importante para o entendimento das fases do planejamento estratgico.
Ba figura abai&o apresenta(se o ciclo b%sico dos trs tipos de planejamento:
CICLO BSICO DO PLANE1AMENTO INTEGRADO
O 9lanejamento Dntegrado entre os v%rios escal!es importante para "ue a atividade conjunta
@
garanta a reali$ao dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
@
Planejamento
Estratgico a
Em!resa
Consolia"#o e
Interliga"#o os
Res$ltaos
An%lise e Controle
e Res$ltaos
Planejamentos
T%ticos
a Em!resa
An%lise e Controle
e Res$ltaos
An%lise e Controle
e Res$ltaos
Planejamentos
O!eracionais as
&niaes
PLANE1AMENTO ESTRATGICO
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer
a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com
o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos n+veis mais altos da
empresa e di$ respeito tanto ) formulao de objetivos "uanto ) seleo dos cursos de ao a serem
seguidos para sua consecuo, levando em conta as condi!es e&ternas ) empresa e sua evoluo
esperada.
PLANE1AMENTO TTICO
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no
planejamento estratgicas.
Ba figura abai&o, apresenta(se uma sistem%tica de desenvolvimento dos planejamentos b%sicos:
Retroalimentao e avaliao
O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores,
tendo como
8
principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis
para a consecuo de objetivos previamente fixados.
A
Planejamentos
Tticos
Mercadolgico
Financeiro
Recursos
humanos
Produo
Organizacional
Planejamentos
operacionais
Resultados
esperados pelas
unidades
organizacionais
Planejamento
estratgico
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalizao, rincialmente atrav!s
de doc"mentos escritos, das metodolo#ias de desenvolvimento e
imlantao esta$elecidas% Portanto, nesta sit"ao tem&se,
$asicamente, os lanos de ao o" lanos oeracionais%
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
omog!neas do planejamento ttico"
#ada um dos planejamentos operacionais deve conter com detales$
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao"
os procedimentos bsicos a serem adotados"
os resultados finais esperados"
os prazos estabelecidos" e
os responsveis por sua execuo e implantao.
'I(EREN)A* +,*ICA* ENTRE O* TR-* TIPO* 'E PLANEJAMENTO
'iferenas entre Plane.amento Estrat!#ico e Plane.amento T/tico
DISCRIMINA!O P"ANE#AMENTO
ESTRAT$%ICO
P"ANE#AMENTO T&TICO
Nuanto ao pra$o Jais ?ongo Jais curto
Nuanto ) amplitude Jais amplo Jais restrito
Nuanto aos
riscos
Jaiores Jenores
Nuanto )s atividades <ins e meios Jeios
Nuanto ) fle&ibilidade Jenor Jaior
'iferenas entre Plane.amento T/tico e Plane.amento Oeracional
DISCRIMINA!O P"ANE#AMENTO T&TICO P"ANE#AMENTO
OPERCIONA"
Nuanto ao pra$o Jais ?ongo Jais curto
Nuanto ) amplitude Jais amplo Jais restrito
Nuanto aos riscos Jaiores Jenores
Nuanto )s atividades Jeios Jeios
Nuanto ) fle&ibilidade Jenor Jaior
A EMPRESA COMO SISTEMA
;omo a Estratgia Empresarial trata da empresa como um todo e inserida em seu ambiente,
2
importante a conceituao de alguns aspectos da #eoria dos ,istemas "ue facilitaro ao e&ecutivo
trabal'ar mel'or com este assunto.
Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes "ue,
conjuntamente, formam um todo unit%rio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Os
elementos componentes do ,istema so:
2
Objetivos: dos usu%rios do pr*prio sistema
Entradas do sistema: as foras "ue fornecem o material, a informao, a energia para a operao
ou processo
Processo de transformao do sistema: a transformao de um insumo em produto, servio ou
resultado
Sadas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformao
Controles e avaliaes do sistema: verifica se as sa+das esto coerentes com os objetivos
estabelecidos
Retroalimentao ou realimentao ou feeedback do sistema: a reintroduo de uma sa+da sob
a forma de informao. ,o resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um
sistema e os parGmetros previamente estabelecidos.
Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema, principalmente "uando o sistema
considerado a pr*pria empresa tratada como um todo.
A partir da #eoria dos ,istemas, observa(se "ue os sistemas adaptativos comple&os so abertos,
possuem encadeamento de informa!es das partes e do todo, circuitos de realimentao e
direcionado para metas.
Ambiente o conjunto de todos os fatores "ue, dentro de um limite espec+fico, se possa
conceber como ten'a alguma influncia sobre a operao do sistema, o "ual corresponde ao foco do
estudo.
/e maneira mais simples, pode(se definir ambiente de um sistema como o conjunto de
elementos "ue no pertencem ao sistema.
O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visuali$ado na figura
abai&o:
O'jetivos
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAIDAS
AMBIENTE (REALIMENTAO)
Controles e A'alia"(es
)ercao e m#o*
e*o+ra
,orneceores
Go'erno Concorr-ncia
Cons$miores
EMPRESA
O ambiente ou meio ambiente possui trs n+veis de 'ierar"uia "ue podem ser observados de
acordo com a figura abai&o:
*istema0 o %ue se est estudando ou considerando"
*"$sistema0 so as partes do sistema" e
*"ersistema o" ecossistema0 o todo, e o sistema um subsistema
dele.
&'
O planejamento a mais relevante e cerebral atividade do Homem a capacidade de
planejar torna o Homem nico no reino animal.
PARTE II
11
METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO
PLANE1AMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS
1O
11
ECOSSISTEMA
SISTEMA
S$+sistema
S$+sistema
Sinicatos
Sistema
,inanceiro
Com$niae
Tecnologia
Antes da e&plicitao da metodologia, deve(se estabelecer o "ue a empresa espera do
planejamento estratgico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia
apresentada.
Atravs da Estratgia Empresarial a empresa espera:
a- ;on'ecer e utili$ar mel'or seus pontos fortes
b- ;on'ecer e eliminar ou ade"uar seus pontos fracos
c- ;on'ecer e usufruir as oportunidades e&ternas
d- ;on'ecer e evitar as ameaas
e- #er um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
As premissas b%sicas "ue devem ser consideradas no processo
As e&pectativas de situa!es almejadas pela empresa
Os camin'os, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa
O "ue, como, "uando, por "uem, para "uem, por "ue e onde devem ser reali$ados os planos de
ao e
como e onde alocar recursos.
E como resultado de trabal'o, o 9lanejamento Estratgico dever% apresentar os seguintes
resultados finais:
direcionamento de esforos para pontos comuns
consolidao do entendimento por todos os funcion%rios da misso, dos prop*sitos, das
macroestratgias, das macropol+ticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos
funcionais, dos desafios, das metas, das estratgias e das pol+ticas e dos projetos da empresa,
bem como indicar a elaborao do programa de atividades das v%rias unidades organi$acionais
"ue integram a estrutura organi$acional e
estabelecimento de uma agenda de trabal'o por um per+odo de tempo "ue permita )
empresa trabal'ar levando em conta as prioridades estabelecidas e as e&ce!es justificadas.
O con'ecimento detal'ado de uma metodologia propicia ao e&ecutivo o embasamento te*rico.
FrPic0 .12:4:43-, "ue afirmava 6nada podemos fa$er sem a teoria7.
9ortanto, com referncia ) teoria e ) pr%tica, o e&ecutivo deve ter o dom+nio das duas, ou ser
assessorado por "uem tem este dom+nio.
O 9lanejamento Estratgico possui trs dimens!es operacionais:
delineamento: compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico.
Elaborao: inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e
a adoo de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.
Dmplementao: a implementao envolve assuntos organi$acionais, os sistemas de
informa!es, os sistemas de incentivos, a competncia operacional, o treinamento e a
liderana necess%ria ao desenvolvimento do processo.
=esumindo com simplicidade, o planejamento estratgico possui "uatro aspectos de atuao:
o "ue a empresa pode fa$er em termos de ambiente e&terno
14
o "ue a empresa capa$ de fa$er em termos de capacidade e competncia
o "ue a alta administrao da empresa "uer fa$er, consideradas as e&pectativas pessoais e
das e"uipes e
o "ue a empresa deve fa$er, consideradas as restri!es sociais e ticas.
14
Fases para Elaborao e Implementao do Planejamento Estratgico nas
Empresas
Nuando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas
empresas, '% duas possibilidades:
9rimeiramente se define 6aonde se "uer c'egar7, 6como a empresa est% para c'egar na
situao desejada7 ou
~Como se est e depois ~aonde se quer chegar.
Apresenta(se, a seguir, uma metodologia "ue se baseia mais fortemente na segunda
possibilidade apresentada, sem desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira
possibilidade apresentada.
Qotler .12AO:@3- afirma, "uando analisa o aspecto real+stico dos objetivos, "ue estes devem
surgir de uma an%lise das oportunidades e recursos da empresa, e no de pensamentos e desejos.
Baturalmente, deve(se lembrar ?orange e Mancil .12@3:@:-, para as "uais no e&iste uma
metodologia universal de planejamento estratgico, por"ue as empresas diferem em taman'o, em tipos
de opera!es, em forma de organi$ao, em filosofia e estilo administrativo.
9ortanto, a metodologia apresentada a seguir dever% ser adaptada )s condi!es e realidades
internas e ambientais da empresa a ser considerada.
As fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico podem ser as
seguintes:
<A,E D ( Diagnstico estratgico
<A,E DD ( Misso da Empresa
<A,E DDD ( Instrumentos prescritivos e quantitativos
<A,E DM ( Controle e Avaliao
Figura Esquemtica das Fases da Estratgica Empresarial
FASE I - DIAGNSTICO ESTRATGICO
15
Besta fase, tambm denominada auditoria de posio, deve(se determinar ~como se est.
Essa fase reali$ada atravs de pessoas representativas das v%rias informa!es, "ue analisam e
verificam todos os aspectos inerentes ) realidade e&terna e interna da empresa.
A fase do diagn*stico estratgico pode ser dividida em quatro etapas b%sicas:
15
.iagn/stico
estratgico
Controle e
A'alia"#o
)iss#o a
Em!resa
Instr$mentos
!rescriti'os e
0$antitati'os
AM(IENTE DIRETO
)in*l+,ncia i-enti*ica-a.
EMPRESA
Nveis do ambiente da empresa
A- Identificao da Viso ( Besta fase identificam(se "uais so as e&pectativas e os desejos dos
acionistas, consel'eiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista "ue esses
aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico. A viso pode ser
considerada como os limites "ue os principais respons%veis pela empresa conseguem en&ergar
dentro de um per+odo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
C- Anlise externa ( Esta etapa verifica as ameaas e oportunidades "ue esto no ambiente da
empresa e as mel'ores maneiras de evitar ou usufruir dessas situa!es. Essa an%lise dever% ser
efetuada, considerando uma srie de t*picos:
mercado nacional e regional
mercado internacional
evoluo tecnol*gica
fornecedores
aspectos econImicos e financeiros
aspectos socioeconImicos e culturais
aspectos pol+ticos
entidade de classe
*rgos governamentais
mercado de mo(de(obra e
concorrentes.
/evem ser consideradas como oportunidades da empresa situa!es "ue esta realmente tem
condi!es eR ou interesse de usufruir. /o contr%rio, a situao pode tornar(se uma ameaa.
Outro aspecto a considerar na an%lise e&terna a diviso do ambiente da empresa em duas
partes:
Ambiente direto, "ue representa o conjunto de fatores atravs dos "uais a empresa tem
condi!es no s* de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva
e ade"uada, o grau de influncia recebido eR ou proporcionado
Ambiente indireto, "ue representa o conjunto de fatores atravs dos "uais a empresa
identificou, mas no tem condi!es, no momento, de avaliar ou medir o grau de
influncia entre as partes. 9ode ser, por e&emplo, o caso de algumas vari%veis culturais,
demogr%ficas ou sociais.
Baturalmente o e&ecutivo deve saber trabal'ar com essas vari%veis, pois, a partir do momento
em "ue tem mel'or con'ecimento da influncia de uma vari%vel "ue esteja no ambiente indireto, deve
ser tentada a transferncia dessa vari%vel para o ambiente direto.
Esse aspecto pode ser analisado na figura abai&o:
O ambiente est% fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice(versa. O
18
e&ecutivo deve atentar para as fal'as mais fre"Hentes na considerao do ambiente de uma empresa
"ue so:
no considerar fatores ambientais "ue e&eram influncia sobre a empresa
no considerar o grau de influncia da empresa sobre os fatores considerados no ambiente e
no atuar de forma ade"uada sobre os fatores identificados no ambiente.
18
AM(IENTE INDIRETO
)in*l+,ncia n/o i-enti*icvel.
Bo "uadro abai&o, apresentam(se e&emplos de fatores ou vari%veis ambientais e alguns de seus
componentes.
(atores o" vari/veis am$ientais
C
o
m
o
n
e
n
t
e
s
Econ2mi
cas
*ociais Pol3ticas 'emo#r/f
icas
C"lt"rais Le#ais Tecnol4#ic
as
Ecol4#icas
( ta&a de
inflao
( situao
socioeconImica
de cada segmento
da populao
monet%rias ( densidade ( n+vel de
alfabeti$ao
( %rea
tribut%ria
( a"uisio
tecnol*gica pelo
9a+s
( n+vel de
desenvolvimento
ecol*gico
( ta&a de
juros
( situao sindical
.organi$ao,
participao e
ideologias-
(tribut%ria ( mobilidade ( n+vel de
escolaridade
( %rea
trabal'ista
(
desenvolvimento
tecnol*gico no
9a+s
( +ndices de
poluio
( mercado de
capitais
( situao
pol+tico(partid%ria
.organi$ao,
participao e
ideologias-
( de
distribuio
de renda
( ta&a de
crescimento
( estrutura
educacional
( %rea
criminalista
( proteo de
marcas e patentes
( legisla!es
e&istentes
( n+vel do
9roduto
Bacional
Cruto .9BC-
( responsabilidade
social das pessoas
e das empresas
( de rela!es
internacionais
( composio e
distribuio da
populao
( ve+culos de
comunicao
de massa
.estrutura,
n+veis de
audincia e de
concentrao-
( %rea
comercial
( velocidade das
mudanas
tecnol*gicas
( balano de
pagamentos
( legislativa
.federal,
estadual e
municipal-
( processo
migrat*rio
( n+vel de
oramento de
pes"uisa e
desenvolvimento
do 9a+s
( n+vel de
reservas
cambiais
( de
estati$ao ou
de
privati$ao
( n+vel de
incentivos
governamentais
( n+vel de
distribuio
de rendas
( de estrutura
do poder
;- Anlise Interna ( Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Ponto Forte: vantagem estrutural control%vel pela empresa "ue a favorece perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
Ponto Fraco: desvantagem estrutural control%vel pela empresa "ue a desfavorece
perante as oportunidades e ameaas do ambiente.
Ponto Neutro: uma vari%vel identificada pela empresa todavia, no momento, no
e&istem critrios e parGmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou
fraco.
fundamental para o sucesso da estratgia "ue a %rea de atuao da empresa seja escol'ida
considerando o "ue ela mel'or pode fa$er, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais
capacidades.
A an%lise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um
estudo dos principais concorrentes na relao produtos versus mercados, para facilitar o
estabelecimento de estratgias da empresa no mercado.
Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:
15
produtos e servios atuais
novos produtos e servios
promoo
imagem institucional
1:
comerciali$ao
sistema de informa!es
estrutura organi$acional
tecnologia
suprimentos
par"ue industrial
recursos 'umanos
estilo de administrao
resultados empresariais
recursos financeirosRfinanas e
controle de avaliao.
/- Anlise dos concorrentes ( Esta etapa na realidade decomp!e uma etapa da analise e&terna,
entretanto, deve ser detal'ada, pois permite a identificao de vantagens competitivas da empresa
e dos concorrentes. Bessa etapa, evidencia(se a necessidade de uma avaliao da "ualidade da
informao para uma avaliao preliminar do n+vel de risco "ue a empresa est% adotando.
9ara ade"uada an%lise dos concorrentes, o e&ecutivo deve, atravs de um processo de empatia,
efetuar a an%lise e&terna e interna de seus principais concorrentes.
fundamental "ue a fase do diagn*stico estratgico seja realista, completa e impessoal.
O resumo das sugest!es deve ser tratado de tal forma "ue despersonali$e as idias individuais e
estabelea as idias da empresa.
VISO DO SISTEMA DE NEGCIOS
FASE II - MISSO DA EMPRESA
16
Beste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento
estratgico.
Esta fase deve ser decomposta de forma conceitual e genrica em 5 etapas:
13
Fatores Ambientais
Empresa
Concorrentes
atuais e potenciais
Fornecedores
Revendedores
Consumidor, Cliente ou usurio
A) - Estabelecimento da misso da Empresa ( a determinao do motivo central da Estratgia
Empresarial, ou seja, a determinao de Sonde a empresa "uer irS. /eve ser definida em termos de
satisfa$er algumas necessidades do ambiente e&terno, e no em termos de oferecer algum produto
ou servio. .Qotler, 122O: A5-. Jisso no est% relacionada com o estatuto social da empresa,
muito mais ampla.
B) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais /entro da misso, o e&ecutivo deve
estabelecer os prop*sitos da empresa.
Propsitos correspondem ) e&plicao dos setores de atuao dentro da misso "ue a empresa j%
atua ou est% analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda "ue esteja numa situao de
possibilidade redu$ida .produtos, servios e mercado-.
9ortanto , a empresa deve arma$enar todos os dados e informa!es referentes a seus prop*sitos
atuais e futuros.
C) Estruturao e debate de cenrios Cenrios representam critrios e medidas para a preparao
do futuro da empresa. Esses cen%rios devem ser montados com base nos dados e informa!es
fornecidos pelo sistema de informa!es estratgicas. O e&ecutivo pode desenvolver cen%rios "ue
retratem determinado momento no futuro ou "ue detal'em a evoluo e a se"Hncia de eventos,
desde o momento atual at determinado momento no futuro. Bo so previs!es do "ue deve
ocorrer. /evem e&plorar possibilidades alternativas do futuro.
D) Estabelecimento de Postura Estratgica - a maneira como a empresa posiciona(se diante de seu
ambiente. ;onfronto entre seus pontos fortes e fracos e "ue a "ualifica "uanto a sua capacidade de
aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas e&ternas.
Postura Estratgica corresponde ) maneira ou postura mais ade"uada para a empresa alcanar
seus prop*sitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e e&terna atual, estabelecida
no diagn*stico estratgico.
E) Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas
Macroestratgias - so as grandes a!es ou caminhos "ue a empresa dever% adotar para mel'or
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
Macropolticas K correspondem )s grandes orientaes "ue serviro como base de sustentao
para as decis!es, de car%ter geral, "ue a empresa dever% tomar para mel'or interagir com o
ambiente.
FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Besta fase, a an%lise b%sica a de ~como chegar na situao que se deseja. 9ara tanto, pode(
se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
1. Instrumentos Prescritivos K Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento
estratgico proporcionam a e&plicitao do "ue deve ser feito pela empresa para "ue se
direcione ao alcance dos prop*sitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com sua
postura estratgica, respeitando as macropol+ticas, bem como as a!es estabelecidas pelas
macroestratgias e se direcionando para a viso estabelecida, ou seja, o "ue a empresa "uer
ser.
Etapas:
1@
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
Objetivo: o alvo ou situao "ue se pretende atingir. A"ui se determina para onde a empresa
deve dirigir seus esforos.
1@
Objetivo funcional: o objetivo intermedi%rio, relacionado )s %reas funcionais, "ue deve ser
atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa.
Desafio: uma reali$ao "ue deve ser, continuadamente, perseguida perfeitamente "uantific%vel e
com pra$o estabelecido, "ue e&ige esforo e&tra e representa a modificao de uma situao, bem
como contribui para ser alcanada uma situao desej%vel identificada pelos objetivos.
Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente "uantificados e com pra$os para alcanar
os desafios e objetivos.
b) Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais
Estratgia: a ao ou camin'o mais ade"uado a ser e&ecutado para alcanar o objetivo, o
desafio e a meta. importante procurar substabelecer estratgias alternativas para facilitar as
altera!es dos camin'os ou a!es de acordo com as necessidades. As estratgias podem ser
estabelecidas por %rea funcional da empresa. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os
planos de ao, os "uais so consolidados atravs de um conjunto de projetos.
Poltica: a definio dos n+veis de delegao, fai&a de valores eR ou "uantidades limites e de
abrangncia das estratgias e a!es para a consecuo dos objetivos. A pol+tica fornece parGmetros
ou orienta!es para a tomada de decis!es. ;orresponde a toda base de sustentao para o
planejamento estratgico.
Diretrizes: o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e pol+ticas da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e planos de ao
Besta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratgias e respeitando as pol+ticas, os
seguintes aspectos:
Projetos: so trabal'os a serem feitos com responsabilidades de e&ecuo, resultados esperados
com "uantificao de benef+cios e pra$os para e&ecuo preestabelecidos, considerando os
recursos 'umanos, financeiros, materiais e de e"uipamentos, bem como as %reas envolvidas
necess%rias a seu desenvolvimento.
Programas: so os conjuntos de projetos 'omogneos "uanto o seu objetivo maior.
Planos de ao: so os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos "uanto ao assunto "ue
est% sendo tratado.
Nuando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimentos de
objetivos e estratgias, ocorre o momento mais ade"uado para a definio da estrutura organi$acional
da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos
e contradi!es entre seus elementos, pois todos esto com seus esforos direcionados para os objetivos
estabelecidos.
2. Instrumento Quantitativo ( ;onsistem nas proje!es econImico financeiras do
planejamento oramentrio, devidamente associadas ) estrutura organi$acional da empresa,
necess%rias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Besta
etapa deve ser analisados "uais os recursos necess%rios e "uais as e&pectativas de retorno para
atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
FASE IV - CONTROLE E AVALIAO
1A
Besta avalia(se como a empresa esta indo para a situao desejada. O controle pode ser
definido, em termos simples, como a ao necess%ria para assegurar a reali$ao das estratgias,
1A
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta funo, em sentido mais amplo, envolve
processos de:
Avaliao de desempen'o
;omparao do desempen'o real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
An%lise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
#omada de ao corretiva a partir das an%lises reali$adas
Acompan'amento para avaliar a eficincia da ao corretiva
Adio de informa!es ao processo de planejamento para desenvolvimento dos ciclos futuros das
atividades administrativas.
Besta "uarta fase, deve(se considerar, entre outros aspectos, os critrios e parGmetros de
controle e avaliao, dentro de uma situao ade"uada de custos versus benef+cios.
Para se chegar onde !"er !"e seja n#o preciso dominar a $or%a& basta
controlar a ra'#o.
Amir (link.
O !rocesso inicia*se a !artir a 1
Alg$mas 'e2es irrealista 0$anto aos 3estinos4 a em!resa e s$+metia a $ma a'alia"#o racional e
criteriosa as
Em termos e1
mercaos a e5!lorar 6$e !rej$icar#o a em!resa e s$as
rec$rsos a a!ro'eitar o!ort$niaes
Consierano a realiae a em!resa e e se$s
Com se$s
T$o isso 3entro4 o 7ori2onte esta+elecio !ara
E 0$e e'e con$2ir 8 escol7a e
A !artir e etal7es e
Res!eitano a
6$e !ossi+ilita o esta+elecimento e
6$e orientar#o a 9ormali2a"#o e
)ais realistas 0$e as e5!ectati'as e os esejos: como +ase !ara a 9orm$la"#o e
6$anti9icaos: 0$e !ermitir#o o esta+elecimento: em n;'el 9$ncional: e
Ca!a2es e1
tirar !ro'eito os !ontos 9ortes e o!ort$niaes< e
e'itar o$ eliminar os !ontos 9racos e amea"as a em!resa e 0$e e'em ser tra$2ias em
.estinaos a orientar a o!eracionali2a"#o o !lano estratgico atra's o
0IS!O
OPORT1NIDADES
AMEAAS
9rocesso de 9lanejamento Estratgico.
12
PARTE III
4O
DIAGNSTICO ESTRATGICO
O diagn*stico estratgico corresponde ) primeira fase do processo de planejamento
estratgico e procura responder ) pergunta b%sica ~qual a real situao da empresa quanto a seus
12
4O
CONCORRENTES
PONTOS 2ORTES
PONTOS 2RACOS
PONTOS NE1TROS
MISS!O
PROP3SITOS
CEN&RIOS
POST1RA ESTRAT$%ICA
MACROESTRAT$%IAS
MACROPO"4TICAS
O(#ETI0OS %ERAIS
O(#ETI0OS 21NCIONAIS
DESA2IOS e METAS
ESTRAT$%IAS e PO"4TICAS
PRO#ETOS e P"ANOS DE A!O
ORAMENTO
ECON5MICO62INANCEIRO
aspectos internos e externos? Merificando o "ue a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em
seu processo administrativo.
Esse diagn*stico, deve ser efetuado da forma mais real poss+vel.
Bo e&iste, na maior parte das empresas, uma preocupao natural e cont+nua pelos problemas
estratgicos. A alta administrao est% envolvida com decis!es de n+vel t%tico ou de n+vel operacional.
A tomada de conscincia do problema normalmente, e&perimentada de forma traum%tica, como, por
e&emplo, dr%stica "ueda de vendas ou lucros, colapso do produto causado por um concorrente, etc.
A deciso de planejar decorre da percepo de "ue os eventos futuros podero no estar de
acordo com o desej%vel, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepo a disponibilidade
de diagn*sticos, de an%lises e proje!es da empresa. 9ortanto, fundamental "ue a empresa ten'a um
otimi$ado sistema de informa!es e&ternas e internas.
O diagn*stico, "ue corresponde a uma an%lise estratgica, apresenta algumas premissas
b%sicas, a saber:
deve(se considerar o ambiente e suas vari%veis relevantes no "ual est% inserida a
empresa
esse ambiente proporcionar% ) empresa oportunidades "ue devero ser usufru+das e
ameaas "ue devero ser evitadas
para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever% ter pleno con'ecimento de
seus pontos fortes e fracos e
esse processo de an%lise interna e e&terna dever% ser integrado, cont+nuo e sistmico.
Fm dos instrumentos administrativos "ue podem au&iliar o processo do diagn*stico estratgico
o bencmar!ing.
O benchmarking um processo cont+nuo e interativo para com as realidades ambientais para
avaliao do desempen'o corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificao de
%reas de aperfeioamento e mudana nas empresas. .?eibfried e JcBair, 1228:14-.
COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO
A seguir, so apresentados alguns dos principais aspectos do diagn*stico estratgico.
Viso da empresa
Miso considerada como limites que os proprietrios e principais executivos da empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Besse conte&to, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o "ue a empresa "uer ser.
A viso deve ser resultante do consenso e do bom(senso de um grupo de l+deres e no da
vontade de uma pessoa.
Algumas dicas apresentadas por NuigleT .1225:81- para seu delineamento so:
estabelea sua viso de forma to clara "uanto o objetivo de lucro
defina e respeite os direitos das pessoas
certifi"ue(se de "ue a viso e os valores direcionam(se aos focos b%sicos, ou seja, aos
consumidores K so os mais importantes (, funcion%rios e fornecedores
incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento da percepo
pelos consumidores de seus produtos e servios, em relao a seus concorrentes e
desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa.
)is#o sem a%#o n#o passa de "m sonho. A%#o sem vis#o s* "m passatempo.
)is#o com a%#o pode m"dar o m"ndo.
Joel A. Barker.
Anlise externa e interna da empresa
21
O diagn*stico estratgico, em seu processo de an%lise e&terna e interna, apresenta
determinados componentes, "ue so apresentados a seguir:
41
Pontos Fortes: so as vari%veis internas e control%veis "ue propiciam uma condio
favor%vel para a empresa, em relao a seu ambiente
Pontos Fracos: so as vari%veis internas e control%veis "ue provocam uma situao
desfavor%vel para a empresa, em relao a seu ambiente
Oportunidades: so as vari%veis e&ternas e no control%veis pela empresa, "ue podem
criar condi!es favor%veis para a empresa, desde "ue a mesma ten'a condi!es eR ou
interesse de usufru+(las.
Ameaas: so as vari%veis e&ternas e no control%veis pela empresa "ue podem criar
condi!es desfavor%veis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaas compem sua anlise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as vari%veis control%veis, en"uanto as oportunidades e as
ameaas representam as vari%veis no control%veis pela empresa.
Buma an%lise interna, sem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou
fraco, principalmente por falta de informa!es mais ade"uadas. /iante dessa situao e para no
for"ar uma avaliao colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem(se estabelecer os
pontos neutros, "ue so as vari%veis internas e control%veis "ue foram identificadas, mas "ue, no
momento, no e&istem condi!es de estabelecer se esto proporcionando uma condio "ue pode ser
favor%vel ou desfavor%vel para a empresa.
9ara a e&ecuo do diagn*stico estratgico, necess%rio ter acesso a uma srie de informa!es,
estar preparado para fa$(lo, saber "ue informa!es so desejadas, "uais as informa!es pertinentes e
como obt(las.
Essa situao pode ser visuali$ada na figura abai&o:
A finalidade bsica do diagnstico estratgico apresentar uma fotografia da empresa e seu
ambiente em determinado momento.
44
Anlise externa da empresa
A an%lise e&terna tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus
mercados e, prospectiva, "uanto a sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
44
In9orma"(es
E5ternas
=Am+iente>
In9orma"(es
internas
=em!resa>
In9orma"(es
gerenciais
O ambiente empresarial no um conjunto est%vel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto
bastante dinGmico em "ue atua, constantemente, grande "uantidade de foras.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar(se a elas.
/eve(se considerar "ue as oportunidades certas sero escol'idas se:
o foco residir na ma&imi$ao de oportunidades e no na minimi$ao das ameaas e
de riscos
todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente
forem compreendidas "uais oportunidades se adaptam ) atividade b%sica da empresa e
'ouver e"uil+brio entre oportunidades imediatas e de longo pra$o.
A an%lise ambiental , geralmente, usada sob dois enfo"ues:
para resolver algum problema imediato "ue e&ija alguma deciso estratgica e, nesse
caso, a interao entre empresa e ambiente em tempo real e
para identificar futuras oportunidades ou ameaas "ue ainda no foram percebidas
claramente pela empresa.
O e&ecutivo pode buscar a informao ambiental de maneira direta ou indireta para duas
fontes:
fontes primrias# atravs de pes"uisas reali$adas pela empresa diretamente no
ambiente e
fontes secundrias# sendo "ue neste caso a empresa obtm as informa!es do ambiente
por agncias governamentais .DCUE etc.-, Fniversidades, Colsa de Malores, sociedades
de classe, etc.
Baturalmente, o n+vel de detal'amento e de profundidade de cada uma dessas pes"uisas vai
depender, basicamente, das necessidades da empresa.
9ortanto, uma oportunidade devidamente usufru+da pode proporcionar aumento dos lucros da
empresa, en"uanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos, ou
mesmo preju+$os para a empresa.
As oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas conforme o "uadro abai&o:
$lassifica"%o das oportunidades e amea"as ambientais
Oportunidades naturais so as incorporadas ) nature$a da empresa.
Oportunidades de evoluo so proporcionadas ) empresa atravs da formao e consolidao
gradativa de condi!es e circunstGncias "ue tendero a concreti$ar uma vantagem competitiva definida
e concreta. Besse caso, o "ue vai distinguir uma empresa com a!es estratgicas de outra sua
faculdade de perceber, com a necess%ria sensibilidade e antecedncia, o surgimento das condi!es
necess%rias ) gerao da oportunidade.
45
Oportunidades sinrgicas proporcionam situa!es complementares e adicionais para a empresa.
A utili$ao de oportunidades dentro de um processo de verticali$ao da empresa pode ser um
e&emplo.
Oportunidades de inovao, normalmente, modificam as caracter+sticas econImicas
fundamentais e a capacidade da empresa, re"uerem grandes esforos, recursos de primeira classe,
45
Oport+ni-a-es Amea7as
Nat$rais Nat$rais
.e e'ol$"#o Aceit%'eis
Sinrgicas Inaceit%'eis
.e ino'a"#o
dispndios em pes"uisa e desenvolvimento eR ou grandes investimentos em tecnologia de ponta. ;omo
e&emplo, pode(se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor de roboti$ao.
Ameaas naturais so as incorporadas ) nature$a da empresa.
Ameaas aceit%veis so as "ue a empresa permite aceitar, sendo importante analisar at "ue
ponto a situao aceit%vel. Fm e&emplo a ameaa "ue uma empresa pode sofrer ao entrar no
mercado com um produto j% e&istente e aceito pelos consumidores.
Ameaas inaceit%veis so as "ue a empresa no se permite aceitar devido sua capacidade para
e&plorar uma situao de &ito "uando esta ameaa e&istir. ;omo e&emplo, pode(se mencionar o
capital de terceiros em determinadas situa!es para a empresa.
;omo complemento ao estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais, deve(se
considerar os tipos de risco "ue a empresa enfrenta em sua interao com o ambiente:
=iscos referentes ) compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente
riscos referentes ) evoluo futura do ambiente empresarial e
riscos referentes ) avaliao do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial.
Outro aspecto "ue se deve considerar "ue, na escol'a do tipo de neg*cio, importante
considerar o c%lculo de risco prov%vel "ue incidir% sobre o empreendimento, "ue deve ser entendido
como a"uele "ue o empres%rio pode suportar aconsel'%vel procurar obter a rentabilidade m%&ima
dentro do limite de risco avaliado como suport%vel pela estrutura dispon+vel.
E&iste estreita correlao entre o risco e a rentabilidade. Ueralmente, "uanto maior o risco do
neg*cio, maior a rentabilidade, e, "uando diminui o risco, a rentabilidade obtida no empreendimento
tambm decai pela simples ra$o de "ue os neg*cios com pouco risco so muito procurados,
ocorrendo grande concorrncia, o "ue, conse"Hentemente, fa$ diminuir a margem de lucro.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaas da empresa, os e&ecutivos devem
analisar uma srie de aspectos, entre os "uais so citados:
D K Nuanto )s informa!es "ue o e&ecutivo utili$ar%, podem(se analisar os seguintes aspectos:
a- Nuanto ao processo de integrao:
para a an%lise vertical, verificam(se:
( "uais so as barreiras ) integrao vertical em cada uma das fases de
produo "ue levam ao produto final da empresaV
( "uais so e "ual o n+vel de capacitao dos competidores em cada fase de
produo "ue levam ao produto final da empresaV
( "ual o n+vel de especiali$ao dos fatores de produo "ue entram no
processo de integrao verticalV
( "uais so as vantagens da integrao vertical para a empresaV
9ara a an%lise 'ori$ontal, podem(se observar:
( como a integrao 'ori$ontal afetar% a tecnologia da empresaV
( "uais os riscos de mercado provenientes desta integraoV
( "uais os problemas administrativos no processo atualV Mo atuar de
forma favor%vel ou desfavor%velV
b- Nuanto ) tecnologia, alguns aspectos "ue o e&ecutivo deve considerar so:
Nuais as altera!es tecnol*gicas poss+veisV
Nuais as entidades de pes"uisa, institutos e universidades "ue esto ou podero
estar envolvidosV
Nuais os programas de pes"uisaV
Nuais so as maiores economias de escala "ue podem ocorrerV
O processo funo do e"uipamento ou e&ige muitos gerentes de opera!esV
O usu%rio cria ou compra aperfeioamentos no e"uipamentoV
Nuo cr+ticas para o processo so as "ualifica!es da mo(de(obra envolvida no
processoV
Nuo longa a vida >til dos e"uipamentos utili$adosV
Nuais so os custos de capital para a empresa entrar no mercadoV
c- Nuanto ao governo, podem(se analisar:
a legislao pertinente
a identificao e an%lise dos *rgos "ue legitimam
os planos governamentais e seus objetivos e
a pol+tica econImica e financeira.
d- Nuanto ao subsistema financeiro, podem(se analisar:
os tipos de institui!es financeiras
a "uantidade dessas institui!es
a forma de atuao de cada tipo de instituio
os tipos de opera!es financeiras por instituio e
as condi!es das opera!es, tais como pra$os de carncias, de amorti$ao,
ta&as de juros, garantias e&igidas, reciprocidade e lin'as especiais de crdito.
e- Nuanto aos sindicatos, podem(se considerar:
os objetivos dos sindicatos
a estrutura dos sindicatos
o n>mero b%sico de participantes por sindicato
o poder dos sindicatos
O comportamento em acordos trabal'istas "ue ocorreram no passado e
a integrao entre diferentes sindicatos.
f- Nuanto ) comunidade, podem(se considerar:
a populao .como mercado de mo(de(obra-, se est% aumentando ou
diminuindo
os valores sociais .padr!es de comportamento-, culturais e espirituais e
a infra(estrutura e&istente, "uanto ) educao, sa>de, etc.
DD K Nuanto ) identificao e an%lise dos principais ramos de neg*cios do ambiente no "ual a empresa
se situa, deve(se considerar o mercado interno, o mercado e&terno, seus fornecedores e consumidores,
bem como as v%rias peculiaridades de cada mercado.
a- Nuanto aos consumidores, podem(se considerar:
48
Nuem so e se esto aumentando ou diminuindo
onde esto locali$ados
como podem ser alcanados .estrutura de distribuio-
"ual a renda pessoal
"ual a renda dispon+vel
como compram
como se comportam
"uais so suas tendncias
"uais seus padr!es de "ualidade
"uais os compradores(c'aves e
"uais os usu%rios finais.
b- Nuanto ) definio do mercado, podem(se considerar:
"ual a competio "ue e&iste por outros produtos .outras ind>strias-
"ual a segmentao de mercado
48
"ual o n+vel de padroni$ao do produto e se e&iste potencial para diferenciao
do produto
"ual a importGncia do servio ou manuteno ou outras fun!es de operao na
competio
"uais so os nic'os mais atrativos no mercado e "uo bem protegidos esto .por
regio geogr%fica, por n+vel de servio, por canal de distribuio, etc-.
"ual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.
c- Nuanto aos aspectos b%sicos da ind>stria ou setor no "ual a empresa est% situada, podem(se
considerar:
taman'o
tendncias e perspectivas
tipos de produtos e servios
causas de crescimento e poss+veis conse"Hncias
necessidades b%sicas identificadas e
oportunidades de "ue a empresa poder% usufruir.
9ara 9orter .12AO:33-, e&istem "uatro conjuntos de fatores "ue influenciam a lucratividade das
empresas em uma ind>stria ou setor, a saber:
i & 'ivalidade entre competidores(
ii & 'ivalidade com produtos de substitui"%o(
iii & )oder de bargana dos compradores e fornecedores(
iv & Entrada de novos competidores e sada de atuais.
d- Nuanto aos concorrentes, podem(se analisar:
"uantos e "uais so
"ual a tecnologia b%sica "ue cada concorrente utili$a
"ual a participao de cada concorrente no mercado
"ual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias
"ual o tipo e n+vel de promoo dos concorrentes, verificando o oramento
global, o oramento de publicidade e o oramento de pes"uisa de mercado
"ual o tipo e n+vel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critrios de seleo, treinamento, superviso, sal%rios e prmios, capacitao,
desempen'o, e o n+vel de motivao e reputao de seus vendedores,
promotores e distribuidores e
"ual sua lin'a de produtos e servios, analisando seus tipos, vendas e
participao no mercado, preos, "ualidades e as respectivas tendncias.
e- Nuanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados so:
4:
Nuem so
"uantos so
onde esto locali$ados
"ual a oferta total
seus preos de venda
seus pra$os de venda e de entrega e
a "ualidade de seus produtos e servios.
Anlise interna da empresa
4:
A an%lise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e "ualidades da
empresa "ue est% sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser
determinados diante de sua atual posio produtos versus mercados.
9ara o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o e&ecutivo dever% analisar
uma srie de aspectos, entre os "uais podem ser citados:
( fun!es a serem analisadas
( aspectos organi$acionais
( abrangncia dos processos
( n+veis de controle e avaliao
( critrios de avaliao e
( obteno das informa!es.
A seguir, so apresentadas considera!es gerais a respeito desses seis aspectos:
A Quanto s funes a serem analisadas:
D K <FBWXO JA=QE#DBU
O e&ecutivo poder% considerar, para efeito de an%lise, os seguintes aspectos, entre outros:
a- Nuanto ao sistema de distribuio
b- Nuanto aos produtos
c- Nuanto ) pes"uisa de mercado,"ue representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso
decis*rio
d- Nuanto ) fora de venda
e- Nuanto aos novos produtos e servios
f- Nuanto ) promoo e propaganda
g- Nuanto )s pol+ticas mercadol*gicas
'- Nuanto ) organi$ao do departamento de mar0eting
DD K <FBWXO <DBABWA,
Besse caso podem(se ter dois grandes tipos de an%lise, "ue podero facilitar o processo
decis*rio do e&ecutivo:
DD.1 An%lise dos +ndices financeiros:
a- Yndices para medidas de lucratividade
b- Yndices para medidas de li"uide$
c- Yndices de d+vidas
d- Yndices de medidas de alavancagem
e- Yndices de medidas de giro financeiro
DD. 4 An%lise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de an%lise
cont%bil:
43
9ara concreti$ar esta an%lise, necess%rio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
as fun!es, decis!es e a!es financeiras
a empresa como um todo, considerada como um sistema
a estrutura da %rea financeira
os oramentos
os relat*rios e demonstrativos cont%beis e financeiros
os controles
as proje!es de lucro
as pol+ticas financeiras e
os flu&os de cai&a.
DDD K <FBWXO 9=O/FWXO
43
9ara efetuar a an%lise interna da empresa, referente a essa funo, necess%rio considerar
alguns aspectos:
a- Nuanto ) instalao industrial
b- Nuanto aos e"uipamentos e instala!es
c- Nuanto ao processo produtivo
d- Nuanto ) programao e controle da produo
e- Nuanto ) "ualidade
f- Nuanto ao sistema de custos industriais
g- Nuanto ) pes"uisa e ao desenvolvimento
'- Nuanto aos suprimentos
i- Nuanto ) organi$ao da f%brica.
DM K <FBWXO =E;F=,O, ZFJABO,
Alguns dos aspectos "ue o e&ecutivo poder% considerar para sua an%lise interna na empresa
so:
"uais as atitudes e o grau de importGncia da alta administrao "uanto ao assunto fator 'umano na
empresaV
Nual a efic%cia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de funcion%riosV E dos
programas de treinamento e promooV
A empresa sindicali$adaV
Nual o +ndice de rotao dos empregadosV
Nual o moral e a produtividade dos empregadosV
Nual o +ndice de absente+smoV
Nual o n+vel e o tipo de reivindica!es dos empregadosV
;omo est% o "uadro de carreira e o plano de cargos e sal%riosV
;omo o plano de benef+ciosV
E&istem substitutos ade"uados para todos os cargos(c'avesV
Nual o clima organi$acionalV
B Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados
Beste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da an%lise interna da
empresa, pode(se analisar:
4@
estrutura organi$acional
principais pol+ticas
capacitao e 'abilidades da alta administrao
sistemas de informa!es operacionais e gerenciais
normas e procedimentos operacionais
sistemas de planejamentos .estratgico, t%tico e operacional-
con'ecimentos, atitudes e comportamento das c'efias
acordos com sindicatos
instala!es industriais
capacitao e 'abilidades dos empregados
idias de novos produtos e servios
rede de distribuio
capacitao e 'abilidades da fora de vendas
portf*lio de produtos e servios
controle de "ualidade
con'ecimento das necessidades do consumidor e
dom+nio do mercado consumidor.
4@
C Quanto abrangncia dos processos
9ara este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da an%lise interna, podem(se
e&aminar:
a empresa como um todo, considerada como um sistema
as %reas funcionais da empresa
as unidades organi$acionais
os grupos de indiv+duos e
os indiv+duos.
D Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa
Beste caso necess%rio verificar se o controle efetuado est% em um dos seguintes n+veis:
controla a eficinciaV
;ontrola a efic%ciaV eR ou
;ontrola a efetividadeV
E - Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto forte, fraco ou
neutro:
Case 'ist*rica da empresa
opini!es pessoais
opini!es de consultores e de e&ecutivos da empresa
an%lise em literatura e
an%lise orament%ria.
F Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise interna
Beste se&to grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da an%lise interna da
empresa, o e&ecutivo poder% utili$ar, entre outros aspectos:
observao pessoal
conversas pessoais
"uestion%rios
e&perincia e pr%tica
documentao do sistema
reuni!es
funcion%rios
documentos publicados, peri*dicos, livros e revistas
membros do ;onsel'o de Administrao e ;onsel'o <iscal
consultores e
indicadores econImicos e financeiros.
4A
A realidade como e n#o como desejamos !"e ela $osse.
+a!"iavel.
FORMULRIOS A SEREM UTILIZADOS NO DIAGNSTICO ESTRATGICO
a* Formulrio
/iagn*stico estratgico K ;onte>do dos fatores
4A
Planos
Diagn8stico Estratgico
6 Conte9-o -os *atores
Data
::::;::::;::::
N<
2ator=
S+'*atores Conte9-o
Finalidades:
Ddentificar os fatores internos e e&ternos a serem considerados, seus principais componentes
.subfatores- e a e&plicao de seu conte>do.
9ossibilitar o agrupamento, bem como a decomposio de fatores, de acordo com a maior
facilidade de an%lise, pelo n+vel de informa!es e&istentes.
42
,e conheceres te" inimigo vencer-s ./ batalhas.
,e conheceres a ti mesmo vencer-s 0// batalhas.
,e conheceres a ti e a te" inimigo ser-s invenc1vel.+
,"n 2'"
PARTE IV
MISSO DA EMPRESA
2odas a $lores do $"t"ro est#o nas sementes de hoje.
42
Provrbio 3hin4s.
Essa fase do processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico de elevada
criatividade, em "ue os e&ecutivos e profissionais das empresas tm "ue e&plicitar seu pensamento
estratgico.
MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA
A misso a razo de ser da empresa. Besse ponto procura(se determinar "ual o neg,cio da
empresa, por "ue ela e&iste, ou, ainda, em "ue tipos de atividade a empresa dever% concentrar(se no
futuro. A"ui procura(se responder ) pergunta b%sica: ~Aonde se quer chegar com a empresa?.
O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a an%lise e interpretao de algumas
"uest!es como:
"ual a ra$o de ser da empresaV
"ual a nature$a do.s- neg*cio.s- da empresaV
"uais so os tipos de atividades em "ue a empresa deve concentrar seus esforos no futuroV
Nuando a alta administrao de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte
situao:
a definio das %reas de atuao priorit%rias em "ue devem ser aplicados os recursos dispon+veis e
o consenso de uma opinio de "ue os esforos e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no
'ori$onte da misso sero bem(sucedidos.
Dsso fica de f%cil entendimento na an%lise da situao de uma empresa fabricante de
microcomputadores "ue ten'a como misso 6vender microcomputadores para as empresas7, en"uanto
outra empresa, do mesmo ramo, ten'a a misso de 6atender )s necessidades das empresas na
facilitao do processo decis*rio7. Merifica(se "ue a primeira empresa, simplesmente, identifica seu
ramo b%sico de atividade, e a segunda vai muito alm, "ualificando a nature$a de seus prop*sitos
b%sicos.
Bo sentido figurado, a misso empresarial estabelece ~qual vai ser o jogo, e ~em que
campo vai ser jogado. ;om referncia )s ~regras do jogo, essas sero estabelecidas na fase
seguinte, ou seja, "uando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento
estratgico.
Ba realidade, a misso da empresa representa um orizonte no "ual a empresa decide atuar ce
vai, realmente, entrar em cada um dos neg*cios "ue aparecem nesse 'ori$onte, desde "ue seja vi%vel
sobre os v%rios aspectos considerados, conforme apresentado na figura abai&o:

Amplitude para
estudo de
viabilidade
5ig"ra 6 +iss#o da 7mpresa
8/
Esses neg*cios identificados no 'ori$onte, uma ve$ considerados vi%veis e interessantes para a
empresa, passam a ser denominados prop*sitos da empresa.
5O
M
I
S
S
!
O
EMPRESA
M
I
S
S
!
O
Propsitos
5ig"ra 9 +iss#o e prop*sitos da empresa
Esses propsitos so compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua
misso. =epresentam grandes %reas de atuao selecionadas no conte&to da misso estabelecida.
A identificao dos prop*sitos torna(se interessante ) medida "ue a misso um neg*cio
e&tremamente amplo e, dificilmente, ser% alcanado em sua totalidade.
A misso pode ser descrita em termos simples: 6Nual o neg*cio da empresaV7
9ode(se comparar a determinao da misso de uma empresa ) utili$ao de uma bssola
(definio de misso) pela "ual se orienta um navio (empresa).
A bssola vai permitir que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
A definio da misso da empresa importante, por"ue nesse ponto "ue se procura descrever
as 'abilidades essenciais da empresa. Essas 'abilidades so, tipicamente, mais amplas do "ue as
dimens!es genricas do produto ou servio.
?evitt .123O:48-, e&plica "ue as empresas de cinema esto no neg*cio de divers!es, no apenas
fabricam filmes ferrovias esto no neg*cio de transportes empresas de computadores esto no
neg*cio de tratamento de informa!es. Besse ponto fica claro "ue as defini!es mais amplas tm real
impacto sobre o comportamento e estratgia da empresa.
A definio da misso da empresa o ponto inicial para as macroestratgias e macropol+ticas a
serem estabelecidas. 9or isso, a definio da misso deve satisfa$er a critrios racionais e sensatos "ue
deve ser:
suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa
Jais focali$ados no sentido da satisfao das necessidades do cliente do "ue nas caracter+sticas do
produto fabricado
capa$es de refletir as 'abilidades essenciais da empresa
entend+veis
realistas
fle&+veis e
motivadores.
A misso da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como satisfa$er alguma
necessidade do ambiente e&terno, e no ser colocada em termos de oferecer algum produto ou servio
.Qotler, 12AO-.
A misso da DCJ 6satisfa$er )s necessidades de resoluo de problemas de neg*cios7.
A misso da CD; 6produ$ir e comerciali$ar produtos descart%veis7.
51
A misso "ue estabelece uma satisfao genrica do ambiente, sem indicar os produtos eR ou
servios, pode c'amar(se miss%o aberta. A misso "ue indica o produto ou servio em "ue a empresa
atua c'amada miss%o fecada.
/efinir a misso da empresa pode ser simples e comple&o ao mesmo tempo. , realmente,
correto di$er "ue a DCJ fabrica e vende computadores, a Mol0sPagen fabrica e vende ve+culos e a
51
EMPRESA
Qibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas, efetivamente, fabricam e vendem esses produtos, mas
o consumidor ad"uire mais do "ue o resultado f+sico .reputao, credibilidade e a imagem-.
Estes exemplos de misso, sendo "ue algumas frases so integrantes com a viso das empresas
so:
5 J: resolver problemas no solucionados de forma inovadora
Escoteiros dos Estados Fnidos: ajudar um jovem a alcanar seu potencial m%&imo
ZePlett(9ac0ard: oferecer contribui!es tcnicas para o progresso e bem(estar da
'umanidade
Jerc0 ,'arp [ /'ome: preservar e mel'orar a vida 'umana
Bi0e: e&perimentar a emoo da competio, da vit*ria e de vencer os advers%rios
,onT: e&perimentar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia em benef+cio da
populao
\al(Jart: dar )s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas "ue as
pessoas ricas
\alt /isneT: fa$er as pessoas feli$es e
<ord: ser a empresa de consumo l+der mundial no fornecimento de servios e produtos
automobil+sticos.
;omo e&emplo de dinamismo da misso pode(se citar o caso da IBM, "ue apresentou, de
maneira resumida, a seguinte evoluo:
in+cio da dcada de :O: 6computadores7
fim da dcada de :O: 6processamento de dados7
in+cio da dcada de 3O: 6manipulao de informa!es7
fim da dcada de 3O: 6soluo de problemas7
inicio da dcada de @O: 6minimi$ao de riscos7
fim da dcada de @O: 6desenvolvimento de alternativas7
in+cio dos anos AO: 6otimi$ao dos neg*cios7
in+cio da dcada de 2O: 6desenvolvimento de novos neg*cios das empresas7
final da dcada de 2O: 6satisfa$er )s necessidades de resoluo de problemas de
neg*cios7 e
nesta dcadaV
A criatividade dos e&ecutivos tem grande influncia no estabelecimento da misso da empresa.
A criatividade um dos aspectos de suma importGncia no e&ecutivo(empreendedor, "ue o individuo
"ue procura alterar o futuro da empresa na evoluo em seu ambiente.
CENRIOS
A elaborao dos cen%rios estratgicos a culminao de um processo "ue deve considerar
todos os e&ecutivos(c'aves da empresa "ue, normalmente, so envolvidos no planejamento
estratgico. Dsso por"ue, alm do benef+cio de maior ri"ue$a das idias, informa!es e vis!es sobre o
futuro "ue um processo participativo proporciona, sua finalidade principal estimular maior interesse
e aceitao dos cen%rios como importantes para o processo de planejamento estratgico.
O e&ecutivo deve considerar "ue, ) medida "ue o ambiente fica mais turbulento, os cen%rios
tornam(se mais importantes para o processo decis*rio estratgico.
54
Os cenrios podem ser analisados em suas situa!es de mais prov%vel, de otimista e de
pessimista. 9ara cada vari%vel identificada e analisada, deve(se estabelecer a capacidade de
interpretao, bem como o tempo de reao.
A elaborao dos cen%rios pode ter como fundamentao:
o pensamento estratgico com a ideali$ao de situa!es futuras poss+veis "ue no
necessariamente ten'am alguma interligao com o presente e passado
54
o estabelecimento de base de dados socioeconImicos e de infra(estrutura
/ebates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnico(
cient+fica
uma abordagem sistem%tica e multidisciplinar e
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e
estabelecimento de cen%rios.
;om referncia )s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o e&ecutivo pode
considerar duas situa!es principais:
a abordagem projetiva e
a abordagem prospectiva.
A abordagem prospectiva, criando futuros desej%veis e vi%veis e estruturando as estratgias a
partir do presente, tem(se mostrado como ferramenta >til para suprir, eficientemente, esse aspecto do
planejamento estratgico.
A abordagem projetiva caracteriza-se, basicamente por:
restringir(se a fatores e vari%veis "uantitativos, objetivos e con'ecidos
e&plicar o futuro pelo passado
considerar o futuro >nico e certo .ver figura abai&o- e
utili$ar(se de modelos deterministas e "uantitativos.
Abordagem projetiva de cen-rios
A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em considerao outros
aspectos, tais como:
viso global
Maria!es "ualitativas "uantific%veis ou no, subjetivas ou no, con'ecidas ou no
ocorrncia de futuro m>ltiplo e incerto .figura abai&o-
o futuro atuando como determinante da ao presente e
55
Fma an%lise intencional, em "ue o e&ecutivo pode utili$ar vari%veis de opinio
.julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc- analisadas por mtodos do tipo
da an%lise estrutural, /elp'i, impactos cru$ados, etc.
55
2+t+ro
Passa-o
Presente
2+t+ro Possvel
2+t+ro Possvel
Abordagem prospectiva de cen-rios.
Bo desenvolvimento dos cen%rios, os e&ecutivos das empresas podem considerar alguns
m*dulos de ao interatuantes, a saber:
J*dulo tecnol*gico
J*dulo pol+tico(econImico
J*dulo produto e prestao de servios
J*dulo prop*sitos atuais e potenciais
J*dulo sociocultural.
Os cen%rios estratgicos inerentes ) abordagem prospectiva en"uadram(se no es"uema dos
cen%rios de valores ou normativos. 9ortanto, no delineamento dos cen%rios estratgicos, os e&ecutivos
devem considerar os cen%rios de valores, cuja caracter+stica serem normativos, visando estabelecer
alternativas desej%veis. ,alienta(se "ue esses cen%rios no so representa!es futuras de tendncias
atuais, mesmo "ue conten'am elementos "ue estejam presentes na sociedade contemporGnea.
Os cen%rios de valores tratam de aspira!es da sociedade, de valores sociais segundo modelos
de desenvolvimento.
A seguir so apresentados como e&emplos trs cenrios de valores.
Os aspectos b%sicos "ue cada um dos trs cen%rios pode considerar como v%lido podem ser:
a) Quanto ao cenrio de ecodesenvolvimento:
]nfase no desenvolvimento do pa+s contando com suas pr*prias foras e recursos
internos
busca de integrao social e econImica de todas as camadas da populao
predominGncia dos valores, tais como a igualdade de bem(estar da coletividade e
produtos e servios da empresa "ue visam atender )s necessidades b%sicas dos
segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como importantes itens
voltados para mel'orar as condi!es de vida da populao, estendendo(se ao maior
n>mero poss+vel de cidados.
b- Quanto ao cenrio de crescimento econmico:
34
/esenvolvimento do pa+s atravs do r%pido crescimento econImico
]nfase na busca do estilo e n+vel de vida dos pa+ses desenvolvidos e,
9rodutos e servios oferecidos pela empresa, orientados ao aprimoramento do sistema
produtivo e )s aplica!es com maior eficincia econImica.
c) Quanto ao cenrio de modernizao:
/esenvolvimento do pa+s atravs de uma sociedade produtiva e criativa voltada para o
aprimoramento e evoluo das pessoas
Malores b%sicos como eficincia, criatividade e diversidade e,
58
Passa-o
Presente
2+t+ro Possvel
A empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar con'ecimentos ao
maior n>mero de agentes sociais e econImicos.
POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA
A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de uma das
alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de
todas as estratgias e pol+ticas, principalmente as de mdio e longo pra$o necess%rias para a empresa, a
partir do momento em "ue se decidiu por determinada misso.
O estabelecimento da postura estratgica da empresa limitado por trs aspectos:
a misso da empresa
a relao K positiva ou negativa K entre as oportunidades e ameaas "ue a empresa
enfrenta no momento espec+fico da escol'a e
a relao K positiva ou negativa K entre os pontos fortes e fracos "ue ela possui para
fa$er frente )s oportunidades e ameaas do ambiente.
Entretanto, e&iste outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento
psicolgico, "ue envolve valores, atitudes, motiva!es e anseios dos propriet%rios, bem como dos
e&ecutivos "ue tm o poder de deciso na empresa.
9ara fa$er frente ) situao apresentada, a empresa pode escol'er uma das posturas
estratgicas:
sobrevivncia
a manuteno
o crescimento e
o desenvolvimento.
A
n
l
i
s
e

E
>
t
e
r
n
a
P
r
e
-
o
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i
n
?
n
c
i
a

-
e
Amea"as So+re'i'-ncia )an$ten"#o
O!ort$niaes Crescimento .esen'ol'imento
5:
Qepner e #regoe .12@A:4O- desenvolvem uma metodologia para fi&ao de prioridade de
fatores, interna e e&terna, denominada UF# .UravidadeRFrgnciaR#endncia-.
;onsidera(se gravidade tudo a"uilo "ue afeta, profundamente, a essncia, o objetivo ou
resultado da empresa, do departamento ou da pessoa. ,o feitas as seguintes perguntas b%sicas, com a
correspondente escala de pontos:
5:
Anlise Interna
Pre-omin?ncia -e
Pontos 2racos Pontos 2ortes
;onsidera(se urgncia o resultado da presso do tempo "ue a empresa sofre ou sente. ,o
feitas as seguintes perguntas b%sicas, com a correspondente escala de pontos:
Perg+ntas Escala
Ten7o e tomar $ma a"#o +astante $rgente?
Ten7o e tomar $ma a"#o $rgente?
Ten7o e tomar $ma a"#o relati'amente $rgente?
Posso ag$arar?
N#o 7% !ressa?
@
A
B
C
D
;onsidera(se tendncia o padro de desenvolvimento da situao, sendo "ue sua avaliao est%
relacionada ao estado "ue a situao apresentar% caso o e&ecutivo no alo"ue esforos e recursos
e&tras. 9ara tanto, deve(se responder )s seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos:
Perg+ntas Escala
Se manti'er a mesma 9orma e intensiae e at$a"#o: a sit$a"#o 'ai !iorar
=crescer> m$ito?
Se manti'er a mesma 9orma e intensiae e at$a"#o: a sit$a"#o 'ai !iorar
=crescer>?
Se manti'er a mesma 9orma e intensiae e at$a"#o: a sit$a"#o 'ai
!ermanecer?
Se manti'er a mesma 9orma e intensiae e at$a"#o: a sit$a"#o 'ai mel7orar
=esa!arecer>?
Se manti'er a mesma 9orma e intensiae e at$a"#o: a sit$a"#o 'ai mel7orar
=esa!arecer> com!letamente?
@
A
B
C
D
Merifica(se "ue os prop*sitos empresariais representam compromissos ou setores de atuao,
atuais ou potenciais, "ue a empresa se imp!e no sentido de atender a sua misso.
Ade"uando aos conceitos de Ansoff .12@@:21-, pode(se afirmar "ue esses prop*sitos devem ser
espec+ficos a partir de "uatro componentes:
O binImio produtos versus mercados: determina o Gmbito de busca
O vetor de crescimento: fi&a as dire!es dentro desse Gmbito
A vantagem competitiva: estabelece as caracter+sticas dos lanamentos individuais e
A sinergia: define as "ualifica!es re"ueridas e necess%rias para o &ito dos novos
neg*cios.
O risco estabelece o n+vel da problem%tica em "ue o e&ecutivo est% atuando em determinado
momento e situao.
53
Alguns aspectos no estudo da relao produtos versus mercados
Nuando se considera no processo de planejamento estratgico a relao produtos versus
mercados, pode(se utili$ar alguns mtodos "ue au&iliam o e&ecutivo:
53
Perg+ntas Escala
O ano e5tremamente im!ortante?
O ano m$ito im!ortante?
O ano im!ortante?
O ano relati'amente im!ortante?
O ano !o$co im!ortante?
@
A
B
C
D
A 9 :nidade estratgica de neg*cio
Beste caso, a %rea ou produto ou segmento de mercado da empresa deve ser considerado como
um centro de resultado, ra$oavelmente autInomo deve ter seu pr*prio e&ecutivo respons%vel e ser,
antes de tudo, respons%vel pela operao global e pela sa>de de um neg*cio espec+fico.
B 9 An-lise do port$*lio dos prod"tos e servi%os
Beste caso, o e&ecutivo relaciona, atravs de gr%fico bidimensional, uma medida de
participao de mercado, em um dos ei&os, e o crescimento da ind>stria ou setor em outro, para
avaliar o flu&o de cai&a esperado por produto ou unidade de neg*cio.
Os gr%ficos de portf*lio podem ser usados para:
au&iliar a empresa na fi&ao de um neg*cio ou de um prop*sito atual ou potencial
acompan'ar a evoluo dos prop*sitos, ao longo do tempo
e&plorar o balanceamento global dos recursos financeiros em um portf*lio e
avaliar os portf*lios dos concorrentes dentro da ind>stria ou setor considerado.
3 9 An-lise da atratividade do mercado
Beste caso o e&ecutivo deve avaliar:
n+vel de atratividade de um mercado e
a posio de determinado prop*sito ou neg*cio dentro do mercado considerado.
; 9 P<+, 9 Pro$it <mpact o$ +arket ,trateg=
Atravs do 9DJ, o e&ecutivo pode relacionar ampla lista de vari%veis estratgicas, como
participao de mercado, "ualidade do produto, integrao vertical, bem como vari%veis situacionais,
como ta&a de crescimento de mercado, est%gio de desenvolvimento da ind>stria ou setor, intensidade
de capital, lucratividade e flu&o de cai&a apresentado pela empresa.
O 9DJ, procura estabelecer com "uais fatores ou vari%veis o e&ecutivo deve preocupar(se
"uando est% efetuando o planejamento estratgico, bem como "uais estratgias seriam mel'ores para a
empresa e em "ue condi!es de mercado.
Alguns aspectos do vetor de crescimento
Ansoff .12@@:24- analisou os componentes do vetor de crescimento conforme apresentado na
figura abai&o .salienta(se a adaptao de determinados termos para mel'or ade"uao ) terminologia
b%sica desta apostila-.
Pro-+tos e se+s +sos
e necessi-a-es
Pro-+tos
At+ais
Novos
pro-+tos
1sos at+ais Penetra"#o no
mercao
.esen'ol'imento
e !ro$to
Novos +sos .esen'ol'imento e
mercao
.i'ersi9ica"#o
$omponentes do vetor de crescimento
-.
Penetrao de mercado: corresponde ) e&panso "ue visa ampliar a porcentagem de
participao para o binImio produto versus mercado atual.
Desenvolvimento de mercado: a e&panso "ue decorre da descoberta de novos usos
e novas necessidades para o produto "ue a empresa possui.
Desenvolvimento de produto: a e&panso cujo objetivo introdu$ir novos produtos
com a finalidade de substituir os "ue e&istem .por"ue ficam obsoletos, por e&emplo-, mas
"ue e&ecutam as mesmas finalidades.
5@
Diversificao: neste caso, os produtos, bem como seus usos e necessidades, so novos
para a empresa.
Alguns aspectos da vantagem competitiva
A situao em "ue a empresa, normalmente, est% inserida competitiva e atua sobre a ind>stria
de maneira efetiva. Essa uma das principais ra$!es da necessidade de cada uma das empresas, dentro
de uma ind>stria ou setor, estar atenta ao ambiente, que pode ser visualizado como um conjunto de
partes conforme apresentado na figura abaixo.
7mpresa e a indstria competitiva
A empresa pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando,
entre outros aspectos:
Bo tem concorrentes muito fortes
Bo tem problemas de suprimento de recursos financeiros, 'umanos e materiais
#em acesso ) tecnologia inovadora e,
#em boa imagem institucional.
5A
Alguns aspectos da sinergia
Sinergia corresponde a uma ao coordenada entre v%rios elementos "ue comp!em um
sistema, de modo "ue a soma das partes se torne maior "ue o efeito obtido, isoladamente, atravs de
cada elemento.
A sinergia pode estar em duas situaes:
positiva, "ue corresponde ) situao ade"uada da sinergia, conforme definido e
5A
InEstria
Com!etiti'a
Am+iente
Pol;tico
Empresa
Am+iente
.emogr%9ico
Am+iente
Social
Am+iente
Tecnol/gico
Am+iente
Ecol/gico
Am+iente
C$lt$ral
Am+iente
EconFmico
Am+iente
Legal
negativa, "uando, embora e&ista uma ao conjunta de v%rios elementos de um sistema,
a soma das partes menor "ue o efeito obtido, isoladamente, atravs de cada elemento.
A sinergia pode assumir algumas formas numa empresa:
/ & 0inergia Administrativa
Est% associada ) capacidade interna da empresa em termos de produo, sistema de
informa!es, etc.
1 & 0inergia nos <nvestimentos
uma situao t+pica de economia de escala, pois muito comum o caso em "ue o
investimento contribui para mel'or uso dos e"uipamentos, mel'or uso das facilidades, dos
procedimentos, etc.
$ & 0inergia +ercadol*gica
Beste caso, considera(se o uso da capacidade mercadol*gica como vendas, distribuio,
esforo promocional, propaganda, etc.
D & 0inergia Operacional
Este tipo pode decorrer da e&istncia de economia de escala relacionada ) e&perincia e
tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da empresa.
E & 0inergia de >isco
Besse caso, a empresa procura efeitos sinrgicos, cujo resultado final um risco menor, em
uma situao administrativa mais bem definida.
F & 0inergia de 5le?ibilidade
A maior fle&ibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinrgico, tendo em vista
maior estabilidade diante do ambiente.
Alguns aspectos do risco
E&iste risco "uando so con'ecidos os estados futuros "ue possam surgir e suas respectivas
probabilidades de ocorrncia. A incerteza caracteri$ada pelo fato de no serem con'ecidos os
estados futuros "ue possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrncia.
O risco representa um dos aspectos mais fortes na ao estratgica da empresa e, portanto, o
e&ecutivo deve procurar estruturar toda uma situao para tentar administrar o risco ao longo de seu
desenvolvimento.
Avaliao da postura estratgica
9ara avaliao de uma postura estratgica da empresa, o e&ecutivo deve considerar:
a- a- Os parmetros para medir o desempenho da empresa, como:
52
a ta&a 'ist*rica e atual de crescimento
a participao 'ist*rica e atual no mercado
o n+vel 'ist*rico e atual de rentabilidade e
a capacidade 'ist*rica e atual de sobrevivncia.
b- Os critrios para classificar a atuao da empresa. Essa classificao pode estar num
continuum ou em termos diretos de bom, regular e ruim, por e&emplo.
c- Os pesos relativos "ue o e&ecutivo deve estabelecer para os v%rios parGmetros.
52
MACROESTRATGIAS E MACROPOLITICAS
Ap*s o e&ecutivo ter estabelecido a misso, os prop*sitos e a postura estratgica com seus
v%rios aspectos, deve identificar e operacionali$ar as macroestratgias e macropol+ticas da empresa.
Macroestratgias correspondem )s grandes a!es e camin'os "ue a empresa vai adotar,
visando atuar nos prop*sitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como motor de
arranque sua postura estratgica.
Macropolticas correspondem )s grandes orienta!es "ue toda a empresa deve respeitar e "ue
iro facilitar e agili$ar suas a!es estratgicas.
A!"eles !"e se enamoram da pr-tica sem teoria s#o como navegadores !"e entram
em "m navio sem leme nem bssola !"e jamais t4m certe'a para onde caminham.
,empre a pr-tica deve ser edi$icada sobre a boa teoria..
@eonardo ;a )inci.
8O
PARTE V
FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
OB1ETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Dntroduo:
8O
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro "ue o
e&ecutivo pretende atingir. Ba realidade, o termo objetivo relaciona(se a tudo "ue implica a obteno
de um fim ou resultado final.
O objetivo poder% ser geral e interessar a toda a empresa ou ser espec+fico de um setor da
empresa.
O planejamento estratgico um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. E como
um planejamento estratgico pode ser eficiente, efica$ e efetivo se os objetivos no forem con'ecidos,
ade"uados, aceitos e consistentes V
DIFERENA BSICA ENTRE OB1ETIVOS E DESAFIOS
Objetivo: o alvo ou ponto "ue se pretende atingir.
Desafio: a "uantificao, com pra$os definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem
alcanados, os desafios e&igem esforo e&tra, ou seja, pressup!em a alterao do status quo.
Entretanto, nada impede "ue o e&ecutivo decida aglutinar os dois itens num s*, trabal'ando
com a seguinte conceituao:
Objetivo o alvo ou ponto "uantificado, com pra$o de reali$ao e respons%vel estabelecidos,
"ue se pretende atingir atravs de esforo e&tra.
Outro aspecto a salientar "ue, nesta apostila, decidiu(se utili$ar o termo meta, "ue representa,
as etapas reali$adas para alcanar os desafios e objetivos.
#radicionalmente, meta empresarial pode apresentar duas definies:
meta a "uantificao do objetivo
meta a etapa ou passo intermedi%rio para se alcanar determinado objetivo.
Antes de o e&ecutivo passar ) determinao dos desafios K "uantificados e com pra$os de
reali$ao (, deve verificar se os objetivos:
esto claros e, perfeitamente, entendidos e aceitos
so espec+ficos, mensur%veis, real+sticos e desafiadores .no caso de se trabal'ar com
objetivos "uantificados e com pra$os para reali$ao-
apresentam as suas inter(rela!es de forma es"uemati$ada
esto, ade"uadamente, relacionados a fatores internos e e&ternos da empresa
o sistema de controle e avaliao estabelecido est% ade"uado e
as prioridades esto estabelecidas.
BASE DOS OB1ETIVOS DAS PESSOAS
O objetivo da empresa o resultado da somat*ria e composio dos objetivos de seus
dirigentes. ;omo conse"Hncia, verifica(se "ue os objetivos da empresa refletem, de forma ponderada,
as diferentes motiva!es dos dirigentes desta empresa.
81
9ara alcanar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos indiv+duos e estes, por
sua ve$, ao serem admitidos na empresa, tra$em consigo necessidades, aspira!es e e&pectativas "ue
esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabal'o.
O e&ecutivo deve estar ciente de "ue o funcionamento de uma empresa assegurado "uando as
pessoas desempen'am o seu papel de acordo com as prescri!es para satisfa$er ou e&ceder os padr!es
"uantitativos e "ualitativos de desempen'o estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.
9ortanto, muito importante que os funcionrios da empresa considerem os objetivos
empresariais como mos seus prprios objetivos pessoais. Esta situao pode ser facilitada "uando:
os objetivos empresariais e&pressam valores culturais "ue so ade"uados para os
pr*prios valores individuais e
81
os funcion%rios identifi"uem(se com os valores de seu grupo de trabal'o.
A empresa s* poder% alcanar seus objetivos "uando todos os seus funcion%rios tiverem alta
capacitao e motivao em direo aos seus resultados esperados.
IMPORTANCIA DOS OB1ETIVOS
Em muitas empresas, se voc pedir a alguns e&ecutivos "ue descrevam os seus principais
objetivos, teremos um n>mero elevado de respostas conflitantes "ue, na pr%tica, podem criar uma srie
de problemas para a empresa atravs de desperd+cio de din'eiro, 'oras de trabal'o, conflitos internos,
etc.
Essa situao est% muito relacionada ao no(envolvimento com objetivos, e isso pode ser
verificado "uando se pergunta aos dirigentes de uma empresa escol'ida ao acaso "uais os objetivos de
sua empresa a, curto, mdio e longo pra$o. ;om grande probabilidade podem(se ter as seguintes
situa!es:
respostas genricas do tipo: lucro, sobrevivncia, crescimento cont+nuo
descon'ecimento completo dos objetivos da empresa e
"uando as respostas atingem n+vel de preciso, elas so diferentes e conflitantes.
De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:
<ornecer )s pessoas um sentimento espec+fico e ade"uado de seu papel na empresa
/ar conscincia ) tomada de deciso entre grande n>mero de diferentes e&ecutivos
Estimular o empen'o e a reali$ao baseada em resultados esperados e,
<ornecer a base para as a!es corretivas e o controle.
9ode(se concluir "ue uma ade"uada administrao comea com o estabelecimento ou, pelo
menos, com a compreenso n+tida dos objetivos e desafios a serem alcanados.
Fma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do e&ecutivo determinar o grau
de importncia de cada um deles.
CARACTERISTICAS DOS OB1ETIVOS E DESAFIOS
As principais caractersticas dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de
serem:
84
'ier%r"uicos
"uantitativos
=ealistas, conscientes
claros, entendidos e escritos
comunicados
desmembrados em objetivos funcionais
motivadores
utilit%rios
decis*rios
operacionais.
HIERARQUIA DOS OB1ETIVOS E DESAFIOS
Besse processo, pode(se visuali$ar quatro nveis, conforme apresentados na figura abai&o:
84
Miss/o -a empresa
Nvel 1: Misso da Empresa
Jisso a ra$o de ser da empresa.
Nvel 2: Objetivos da Empresa
Beste n+vel, trabal'a(se de maneira mais ordenada os aspectos no "uantific%veis, atravs da
identificao e "ualificao das e&pectativas dos setores de atuao estabelecidas no n+vel anterior.
Nvel 3: Objetivos Funcionais
Beste n+vel correlacionam(se os objetivos da empresa a suas v%rias %reas funcionais.
9ode(se ter v%rios n+veis de objetivos funcionais, de acordo com as necessidades de maior e
mel'or detal'amento do processo.
Nvel 4: Desafios
Beste n+vel so estabelecidas a situao atual e a situao futura desejada, perfeitamente
"uantific%veis, bem como o per+odo de tempo para sua reali$ao.
85
ESTABELECIMENTO DE OB1ETIVOS E DESAFIOS
O estabelecimento de objetivos e desafios b%sico para "ual"uer atividade ou neg*cio, uma
ve$ "ue, no se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servir.
Juitos e&ecutivos tm uma viso do futuro de suas empresas "ue so an%logas ) viso da
criana sobre ela mesma. Nuando perguntados sobre o "ue desejam "ue suas empresas se tornem nos
pr*&imos anos, simplesmente respondem: ~maior.
O "ue deve ser apreciado, entretanto, "ue maior para uma empresa tem enormes implica!es
para o seu modelo de gesto.
Fma empresa "ue no est%, no momento, sendo lucrativa, pode com mais c'ance de sucesso
procurar sua sobrevivncia na reduo dos custos do "ue no crescimento das vendas.
85
Pro!/sitos
Post$ra
Estratgica
O+jeti'os a em!resa
O'jetivos *+ncionais
)arGeting Pro$"#o ,inan"as
Rec$rsos
H$manos
.esa9ios .esa9ios .esa9ios .esa9ios
9ortanto, na fi&ao de objetivos e desafios da empresa, maior nem sempre o mel'or.
Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:
O elemento psicol*gico, "ue envolve valores, atitudes, motiva!es e desejos de
indiv+duos e
um conjunto de instrumentos, compostos de recursos K financeiros, 'umanos, materiais,
de e"uipamentos, etc. K "ue devero ser aplicados para atingir os objetivos estabelecidos.
A partir dessa dualidade desejo/instrumento, os objetivos estratgicos podem ser considerados
como posi!es e&e"H+veis projetadas para a empresa como um todo e entendidas e aceitas por seus
dirigentes como desej%veis.
Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as "uais podem ser citadas:
a- <orma determin+stica: o objetivo identificado numa situao precisa, tal como:
6Aumentar as vendas em :^ at o final do ano.7
b- <orma probabil+stica: o objetivo apresentado como uma situao prov%vel de acontecer,
tal como: 6Bo ter mais de 4^ dos produtos devolvidos por defeito.7
c- <orma "ualitativa: o objetivo pode ser: 6Jel'orar a imagem da empresa perante a
comunidade.7
d- <orma log+stica: o objetivo pode ser apresentado como: 6Ad"uirir o controle acion%rio da
principal concorrente.7
Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios
Nuanto ao processo de estabelecimento dos objetivos e desafios, podem ser fi&ados de cima
para bai&o, de bai&o para cima.
Baturalmente, pode(se atuar nos dois flu&os, simultaneamente, "uando do estabelecimento dos
objetivos e desafios, o "ue pode resultar numa situao ade"uada para a empresa, inclusive "uanto aos
aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade.
Outro aspecto "uanto ao estabelecimento dos objetivos e desafios "ue eles podem ser:
de obteno e
de manuteno.
O estabelecimento dos objetivos e desafios um processo criativo por si s*, pois:
envolve concepo de v%rios objetivos e desafios compat+veis poss+veis
e&ige consistncia com os recursos internos
e&ige consistncia com as condi!es ambientais
Envolve a relao custos versus benef+cios
envolve um sentido de "ualidade de toda a empresa
envolve liberdade para se cometerem alguns erros e
envolve o recon'ecimento do poss+vel em relao ao imposs+vel, porm sempre
desejando uma apro&imao maior com o segundo aspecto.
88
Outro aspecto a considerar "ue, "uando se estabelecem objetivos e desafios numa empresa,
pode(se ter a seguinte situao integrativa:
Alta administrao _ Objetivos da empresa
.1` n+vel-
Jdia
Administrao _ Objetivos funcionais
.4` n+vel- _ /esafios
88
A ;
/ C
Z U
Z <
Cai&a
Administrao _ /esafios
.5` n+vel- operacionais
Nuando se desenvolve e implementa, ade"uadamente, um plano de objetivos na empresa, os
benef+cios so in>meros, mas vai depender muito do e&ecutivo "ue trabal'o com esses objetivos.
Alguns desses benefcios so:
direcionamento de esforos para onde vale a pena
mel'or estabelecimento de prioridades
motivao pela maior participao e
maior con'ecimento da empresa, incluindo seus recursos.
Quantificao dos objetivos e desafios
Essa "uantificao dos resultados pode ser efetuada de algumas maneiras tal como pelo
balanced scorecard, ideali$ado por =oibert Qaplan e /avid Borton, sendo "ue as empresas podem
fa$er as necess%rias adapta!es.
O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistema balanceado de
monitoramento de resultados da empresa, e considera que:
As tradicionais medidas financeiras de desempen'o no so suficientes para assegurar
uma boa gesto das empresa e dos neg*cios
o mesmo racioc+nio serve para as tradicionais medidas de desempen'o operacionais
.tempo do ciclo produtivo, ta&a de defeitos-
as empresas devem utili$ar, conjuntamente, outras medidas de desempen'o de forma
interativa e balanceada
as medidas de desempen'o devem ser utili$adas nos n+veis de corporao, de empresa e
de unidade estratgica de neg*cio
os indicadores e as medidas de desempen'o devem estar, facilmente, vis+veis por todos os
e&ecutivos da empresa, dentro do principio de gesto ) vista e
os indicadores e medidas de desempen'o devem ser em n>mero redu$ido, para facilitar a
gesto da empresa, a partir do direcionamento de esforos, "ue um princ+pio b%sico na
administrao por objetivos.
8:
Qaplan e Borton .122A:12- consideram "ue os indicadores e as medidas podem ocorrer em
quatro grandes campos ou perspectivas:
a- 9erspectiva financeira, na "ual se procura responder ) "uesto: 6;omo estamos indo
na perspectiva das pessoas de fora "ue esto interessadas nos resultados da
empresaV7.
b- 9erspectivas dos clientes, na "ual se procura responder ) "uesto: 6;omo nossos
clientes nos vemV7.
c- 9erspectivas dos processos internos, em "ue o b%sico responder ) "uesto: 6Bo
"ue devemos ser realmente bonsV7.
d- 9erspectiva de inovao e do aprendi$ado, na "ual se procura responder ) "uesto:
69odemos continuar mel'orando e adicionando valorV7.
A estas "uatro perspectivas estabelecidas por Qaplan e Borton, podemos acrescentar uma
"uinta perspectiva, para a "ual as empresas modernas devem estar atentas:
8:
Z
E
e- 9erspectiva de responsabilidade social, na "ual as empresas devem procurar
responder ) seguinte "uesto: 69ara consolidarmos efetiva, evolutiva e acumulativa
atuao social, "uais resultados devemos apresentar para a comunidadeV7.
O desenvolvimento e a implementao do balanced scorecard na empresa devem ser feitos de
forma interativa com as fases do processo de planejamento estratgico.
,eu desenvolvimento deve ser de cima para baixo na empresa, mas c'egando at os n+veis
inferiores, pois as medidas finais dependero K e muito K das atividades mais operacionais da empresa.
O balanced scorecard deve ser, continuamente, retroalimentado, e o sistema de disseminao
das informa!es na empresa deve ser efetivo e completo.
Necessidade de renovao peridica dos objetivos e desafios
Alguns e&ecutivos podem pensar "ue os objetivos e desafios, uma ve$ estabelecidos, e se as
condi!es internas e e&ternas da empresa no mudarem muito, sero v%lidos para um longo per+odo de
tempo.
Jesmo "ue as condi!es internas e e&ternas ) empresa no se alterem, uma reavaliao
sistemtica de objetivos e desafios aconselhvel, visto "ue a manuteno do mesmo plano de ao
durante longo per+odo de tempo no provoca impactos favor%veis sobre a empresa, uma ve$ "ue seus
objetivos passam a ser est%ticos, o "ue pode redundar em conse"Hncias indesej%veis em termos de
sua dinGmica de operao.
Entretanto, o e&ecutivo no deve fa$er revis!es em per+odos de tempo muito curtos, mas
desenvolver um processo dinGmico e fle&+vel o suficiente para a realidade de sua empresa.
Divulgao formalizada dos objetivos e desafios
Bo '% empresa sem objetivos. O "ue '% K e so muitas K so empresas sem uma formulao
oficial e p>blica de seus objetivos e desafios. 9ortanto, uma coisa ter objetivos, como condio de
sobrevivncia, e outra divulgar os objetivos de sua empresa.
Teste de validade e de contedo dos objetivos e desafios
O e&ecutivo tambm deve verificar a validade e o conte>do dos objetivos e desafios
estabelecidos para a empresa. Algumas das perguntas b%sicas "ue podem ser feitas so:
o objetivo ou desafio ou no um guia para a estratgiaV
O objetivo ou desafio facilita a tomada de deciso ao ajudar o e&ecutivo a escol'er a
alternativa mais desej%velV
83
O objetivo ou desafio sugere os instrumentos para uma medio e controle da eficincia e
da efic%ciaV
O objetivo e&ige esforo e&tra, para representar um desafio para a empresaV
O objetivo ou desafio e&ige o con'ecimento da capacitao interna e e&terna da empresaV
O objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e "ual"uer n+vel 'ier%r"uico da empresaV
O objetivo ou desafio , perfeitamente, entend+vel e vend%vel a todos os n+veis
'ier%r"uicos envolvidos com o mesmo na empresaV
LUCO COMO OB1ETIVO
O objetivo de m%&imo lucro o mais citado objetivo da empresa, sobretudo pelos economistas.
O lucro, bem como seus e"uivalentes, como a rentabilidade ou a lucratividade, so medida de
sucesso da empresa perfeitamente recon'ecida pela comunidade empresarial. O "ue se discute se o
lucro o >nico motivo "ue deve ser considerado na an%lise do comportamento econImico das
83
empresas. Atualmente, as teorias tratam o problema em termos de maximizao de utilidade e
no em termos de maximizao de lucro.
9eter /ruc0er, um dos gurus da administrao, afirmou: 6s* e&iste uma definio v%lida de
objetivo empresarial: criar clientes afinal, "uem "ue paga as contasV7.
;omo resultante dessa "uesto pode(se considerar "ue o ideal estratgico colocar o valor do
produto e do servio em primeiro lugare o lucro depois e, talve$ nunca, a simples ma&imi$ao dos
lucros.
;e t"do !"e $i' o mais importante $oi coordenar os talentos da!"eles !"e
trabalhavam para n*s indicando6lhes a meta a ser atingida.
Aalt 7lias ;isne= $"ndador da Aalt ;isne= 3ompan= 0B.C.
8@
FASE III - INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
D"ando a estrategista erra o soldado morre.
@incoln
Introduo:
Ansoff .12@@:A@- apresentou uma frase de autor descon'ecido "uanto ao conceito de estratgia:
~ quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo no descubra que a
munio acabou.O significado desta frase serve para demonstrar a grande importGncia "ue a
estratgia apresenta, inclusive no caso das empresas.
A finalidade das estratgias estabelecer "uais sero os camin'os, os cursos, os programas de
ao "ue devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.
8@
A palavra estratgia significa, literalmente, 6a arte do general7, derivando(se da palavra grega
strategos, "ue significa, estritamente, general. Estratgia, na Urcia Antiga, significava a"uilo "ue o
general fe$... Antes de Bapoleo, estratgia significa a arte e a cincia de condu$ir foras militares
para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Ba poca de Bapoleo, a palavra
estratgia estendeu(se aos movimentos pol+ticos e econImicos visando a mel'ores mudanas para a
vit*ria militar .,teiner, 1232:45@-.
Em termos militares, segundo Mon CulloP citado em Ceet'lerm .12AO:5-, a estratgia a
cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general e a t%tica, a cincia dos
movimentos guerreiros dentro do referido campo. Outros autores mencionam "ue a estratgia cuida de
como dispor os e&rcitos e a t%tica, de como lutar. Entretanto, deve(se considerar "ue, no conte&to
empresarial, as batal'as e os inimigos no so sempre, claramente, identific%veis.
Buma empresa, a estratgia est% relacionada ) arte de utili$ar, ade"uadamente, os recursos
f+sicos, financeiros e 'umanos, tendo em vista a minimi$ao dos problemas e a ma&imi$ao das
oportunidades.
Nuando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escol'a de um camin'o de ao para a
empresa como um todo, deve(se fa$er a seguinte pergunta(c'ave: ~Que destino devo dar empresa
e como devo estabelecer este destino? Es"uematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na
figura abai&o.
2+t+ro
?

Passa-o
V
V
7scolha de "m caminho de a%#o pela empresa
CE
/essa avaliao devem resultar a misso, os prop*sitos e a postura estratgica, "ue o ponto
de partida para traar o camin'o voltado aos futuros objetivos e desafios.
A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel.
Essas estratgias correspondem a procedimentos e dispositivos "ue a empresa deve usufruir da
maneira mais ade"uada poss+vel para a situao.
Os dispositivos podem ser:
pol+ticos
tcnico(econImico
dispositivo organi$acional
dispositivo tecnol*gico.
Estratgia definida como um camin'o, ou maneira ou ao formulada e ade"uada para
alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no mel'or
posicionamento da empresa perante o seu ambiente.
8A
Em!resa
Am+iente
Pontos Pontos
Pontos ,ortes Ne$tros
,racos
O!ort$ni* Amea"as
aes
Formas de classificar as estratgias
As estratgias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as "uais podem ajudar o
e&ecutivo a se en"uadrar em uma ou mais situa!es:
a) Quanto amplitude:
macroestratgias: ) ao perante o ambiente
estratgia funcional: ) forma de atuao de uma %rea funcional da empresa
microestratgia ou subestratgia: a um desafio ou a uma meta da empresa.
b) Quanto concentrao:
estratgia pura, na "ual se tem o desenvolvimento espec+fico de uma ao numa %rea de
atividade
estratgia conjunta, "ue corresponde a uma combinao de estratgias.
c) Quanto qualidade dos resultados:
estratgias fortes
estratgias fracas.
d) Quanto fronteira:
estratgias internas ) empresa
estratgias e&ternas ) empresa
estratgias internas e e&ternas ) empresa .descoberta de nova oportunidade-.
e) Quanto aos recursos aplicados:
estratgias de recursos 'umanos
estratgias de recursos no 'umanos
estratgias de recursos 'umanos e no 'umanos
Baturalmente, este tipo der classificao de estratgias pode ser enfocado para outros tipos de
recursos b%sicos, tais como financeiros, materiais, e"uipamentos e tecnol*gico.
f) Quanto ao enfoque:
estratgias pessoais
estratgias empresariais
82
IMPORTANCIA DA ESTRATGIA
A importGncia da estratgia para a empresa pode ser entendida atravs de um coment%rio do
Ueneral =obert E. \ood, da ,ears =oebuc0 [ ;ompanT, "ue foi um grande estrategista. /i$ia ele
.;'andler ar., 1234:45:- "ue a empresa como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratgia
adotada for correta, muitos erros t%ticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair% vitoriosa.
A estratgia no , evidentemente, o >nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma
empresa a competncia de sua cpula administrativa to importante quanto sua estratgia. A
sorte pode ser um fator tambm. Jas uma estratgia ade"uada pode tra$er e&traordin%rios resultados
para a empresa cujo n+vel geral de eficincia seja apenas mdio.
;om referncia ) forma de c'egar ) situao desejada, importante "ue o e&ecutivo ten'a
sempre em mente a satisfao das necessidades de grupos significativos "ue cooperam para assegurar
a e&istncia cont+nua da empresa. Os principais grupos so os consumidores, e&ecutivos, investidores,
acionistas, etc.
82
A c'ave do sucesso da empresa a 'abilidade da alta administrao em identificar as principais
necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum e"uil+brio entre eles e atuar com um
conjunto de estratgias "ue permitam a satisfao deste grupo. Este conjunto de estratgias, como um
modelo, identifica o "ue a empresa tenta ser.
Dnfeli$mente, grande n>mero de empresas no tem ou no sabem "uais so suas estratgias.
Juitas empresas de sucesso no esto conscientes das estratgias "ue sustentaram seu sucesso.
bem poss+vel para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real conscienti$ao de suas causa
entretanto, muito mais dif+cil continuar bem, ramificando(se em novos empreendimentos e neg*cios,
sem a apreciao e&ata do significado de suas estratgias b%sicas.
Esta a ra$o por "ue muitas empresas estabelecidas fracassam "uando se empen'am em um
programa de a"uisio de outra empresa, diversificao de produtos ou e&panso de mercado.
ALGUNS TIPOS DE ESTRATGIAS
O e&ecutivo poder% escol'er determinado tipo de estratgia "ue seja o mais ade"uado, tendo
em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever% estar ciente de "ue a escol'a
poder% nortear seu desenvolvimento por um per+odo de tempo "ue poder% ser longo.
,obrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento.
Estratgia de sobrevivncia
Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa "uando no e&iste outra alternativa, ou
seja, apenas "uando o ambiente e a empresa esto em situao inade"uada ou apresentam perspectivas
ca*ticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Em "ual"uer outra situao,
"uando a empresa adota esta estratgia por medo, as conse"Hncias podem ser desastrosas.
A primeira deciso do e&ecutivo parar os investimentos e redu$ir, ao m%&imo poss+vel, as
despesas.
A sobrevivncia pode ser uma situao ade"uada como condio m+nima para atingir outros
objetivos mais tang+veis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no
mercado, etc. mas no como um objetivo >nico da empresa.
Os tipos "ue se en"uadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
Reduo de custo: mais utili$adas em per+odos de recesso.
Desinvestimento: empresas em conflito de lin'as de produtos e servios "ue dei&am de
ser interessantes.
Liquidao de negcio: usada em >ltimo caso, "uando no e&iste sa+da.
:O
Estratgia de manuteno
Beste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas entretanto, ela
possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, "ue possibilitam ao e&ecutivo,
alm de "uerer continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio con"uistada at o momento.
9ortanto, a estratgia de manuteno uma postura prefer+vel "uando a empresa est%
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaas.
A estratgia de manuteno pode apresentar(se de trs formas:
Estratgia de estabilidade;
Estratgia de nicho;
Estratgia de especializao.
Estratgia de crescimento
:O
Besta situao, embora a empresa ten'a predominncia de pontos fracos, o ambiente est%
proporcionando situa!es favor%veis "ue podem transformar(se em oportunidades, "uando,
efetivamente, usufru+da a situao favor%vel pela empresa. Bormalmente, o e&ecutivo procura, nesta
situao, lanar novos produtos e servios, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratgias inerentes ) postura de crescimento so:
Estratgia de inovao:
Estratgia de internacionalizao;
Estratgia de joint venture;
Estratgia de expanso.
Estratgia de desenvolvimento
Beste caso, a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. /iante disso, o
e&ecutivo deve procurar desenvolver sua empresa.
9ortanto, o desenvolvimento da empresa se fa$ em duas dire!es principais. 9ode(se procurar
novos mercados e clientes, diferentes dos con'ecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes
da"uelas "ue a empresa domina. A combinao desses dois ei&os K mercadol*gico e tecnol*gico K
permite ao e&ecutivo construir novos neg*cios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada
em empreendimentos diversos e assume, fre"Hentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir
de uma empresa olding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conota!es:
Desenvolvimento de mercado;
Desenvolvimento de produtos ou servios;
Desenvolvimento financeiro;
Desenvolvimento de capacidades;
Desenvolvimentos de estabilidade.
Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde )
diversificao.
Bormalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de
diversificao "uando .Ansoff, 12@@:1O2-:
( falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais
( saturao de mercados e
( "ueda da ta&a de retorno dos projetos de e&panso
visuali$a uma situao de retorno para os projetos de diversificao maiores do "ue para
outras estratgias
:1
tem disponibilidade de recursos, depois de j% ter investido o suficiente para manter(se
numa posio ade"uada de mercado e
as informa!es dispon+veis no forem suficientemente confi%veis para permitir uma
comparao concludente entre e&panso e diversificao.
Ba an%lise da diversificao, deve(se considerar "ue a estratgia pode assumir algumas
caracter+sticas:
Diversificao horizontal;
Diversificao vertical;
Diversificao concntrica;
Diversificao conglomerada;
Diversificao interna;
Diversificao mista.
:1
Diagn8stico
Interno
Pre-omin?ncia -e
pontos *racos
Pre-omin?ncia -e
pontos *ortes
E
@
T
E
R
N
O
Pre-omin?ncia
-e
amea7as
Post$ra estratgica
e so+re'i'-ncia
Post$ra estratgica
e man$ten"#o
re$"#o e c$stos
esin'estimento
li0$ia"#o e neg/cio
esta+iliae
nic7o
es!eciali2a"#o
Pre-omin?ncia
-e
oport+ni-a-es
Post$ra estratgica
e crescimento
Post$ra estratgica
e esen'ol'imento
ino'a"#o
internacionali2a"#o
joint venture
e5!ans#o
e mercao
e !ro$tos
9inanceiro
e ca!aciaes
e esta+iliaes
i'ersi9ica"#o1
horizontal
vertical
concntrica
conglomerada
interna
mista
2ipos b-sicos de estratgias
E&istem outras estratgias "ue podem ser consideradas espec+ficas de alguns tipos de empresa.
o caso da responsabilidade social, em "ue uma empresa procura criar ou promover aspectos
sociais, principalmente benef+cios para determinados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas
empresas, atravs da ao social, podem ser ou no remuneradas pelos benef+cios proporcionados.
Fm aspecto a ser salientado a importGncia de o e&ecutivo escol'er a estratgia b%sica certa
para a situao "ue cada momento apresenta. Jas, naturalmente, esta flexibilidade estratgica no
pode ser e&agerada, pois a empresa pode perder sua personalidade. ;om referncia aos v%rios tipos de
estratgias apresentadas, o e&ecutivo poder% adotar um conjunto delas, de maneira ordenada, desde
"ue seus aspectos gerais no sejam conflitantes.
:4
Algumas estratgias funcionais
A seguir so apresentadas algumas considera!es sobre as estratgias funcionais:
A 9 7stratgia de marketing
a- Nuanto )s estratgias de produtos ou servios:
( nature$a
( desenvolvimento
( "ualidade
( eliminao
( distribuio.
b- Nuanto )s estratgias de mercado:
( canais de distribuio
( servios aos clientes
:4
( pes"uisas de mercado
( determinao de preos dos produtos ou servios
( venda
( propaganda
( embalagem
( marca e
( seleo de mercados.
B 9 7stratgias 5inanceiras
O e&ecutivo pode considerar "ue uma estratgia bem(sucedida dependendo de sua influncia
na posio financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados nessas estratgias so:
desenvolvimento
obteno de fundos
e&tenso do crdito ao consumidor e
financiamento.
3 9 7stratgias de Prod"%#o
O e&ecutivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
log+stica industrial
custos industriais
engen'aria do produto
engen'aria do processo
arranjo f+sico
manuteno
controle de "ualidade
esto"ues intermedi%rios e finais e
e&pedio do produto.
; 9 7stratgias de >ec"rsos H"manos
As estratgias funcionais de recursos 'umanos so de grande importGncia por sua abrangncia
na empresa. Alguns dos aspectos "ue o e&ecutivo deve considerar, neste momento, so:
"uadro de pessoal e capacitao interna
transferncia e promo!es
:5
desenvolvimento e treinamento e
remunerao e benef+cios.
FATOR ESTRATGICO
O e&ecutivo deve procurar "uais so os fatores estratgicos para o ade"uado funcionamento da
empresa. Esses fatores estratgicos aparecem como fatores de limitao do sistema. 9or e&emplo,
se uma m%"uina "ual"uer no estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso ser% o fator
estratgico se uma empresa fabricante de microcomputadores comear a perder mercado por no estar
acompan'ando a evoluo tecnol*gica do setor, esta evoluo ser% o fator estratgico .de limitao-.
#oda empresa deveria perguntar a si pr*pria "uais so os principais fatores estratgicos "ue
devem ser recon'ecidos e aperfeioados para "ue seja bem(sucedida.
:5
FORMULAO DA ESTRATGIA
A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes "ue o e&ecutivo enfrenta no
processo de elaborao do planejamento estratgico.
9ara a formulao de estratgias, deve(se considerar, inicialmente, trs aspectos:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua
misso, seus prop*sitos, objetivos, desafios e pol+ticas
O ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas e
A integrao entre a empresa e seu ambiente visando ) mel'or ade"uao poss+vel,
estando inserido, neste aspecto, a amplitude de viso dos propriet%rios da empresa.
Z% algumas perguntas "ue podem ser usadas na formulao das estratgias .Uilmore, 12@4:14-:
a- Nuanto ao registro da atual estratgia:
"ual a atual estratgiaV
Nue espcie de neg*cio a alta administrao "ue ter, levando(se em considerao valores
atribu+dos pelos e&ecutivos, tais como remunerao desejada do investimento, ritmo de
desenvolvimento, participao no mercado, estabilidade, fle&ibilidade, car%ter do neg*cio
e climaV
Nue tipo de neg*cio a alta administrao julga "ue deveria terV ?evando(se em
considerao os princ+pios da direo referentes ) responsabilidade social e obriga!es
para com os acionistas, empregados, comunidade, concorrncia, clientela, fornecedores,
governos e outrosV
b- Nuanto ) identificao dos problemas apresentados pela atual estratgia:
percebem(se no setor tendncias "ue possam tornar(se ameaas eR ou oportunidades
perdidas se for mantida a atual estratgiaV
A empresa est% tendo dificuldade na e&ecuo da atual estratgiaV
A tentativa de e&ecutar a atual estratgia est% revelando significativos pontos fracos eR ou
fortes no utili$ados pela empresaV
Z% outras preocupa!es com relao ) vaidade da atual estratgiaV
A atual estratgia j% no v%lidaV
c- Nuanto ) identificao do problema central da estratgia:
a atual estratgia e&ige maior competncia eR ou maiores recursos do "ue a empresa
possuiV
/ei&a de e&plorar, ade"uadamente, a competncia singular da empresaV
:8
<alta(l'e vantagem competitiva suficienteV
/ei&ar% de e&plorar oportunidades eR ou fa$er frente a ameaas dentro do setor, agora ou
no futuroV
Os v%rios elementos da estratgia so, internamente, incoerentesV
Z% outras considera!es referentes ao cerne do problema da estratgiaV
Nual , ento, o verdadeiro cerne do problema da estratgiaV
d- Nuanto ) formulao de alternativas da nova estratgia:
"uais as poss+veis alternativas "ue e&istem para a soluo do problema da estratgiaV
At "ue ponto a competncia e os recursos da empresa limitam o n>mero de alternativas
"ue devem ser e&aminadasV
At "ue ponto as preferncias da alta administrao limitam as alternativasV
At "ue ponto o senso de responsabilidade social da alta administrao limita as
alternativasV
:8
Nue alternativas de estratgia so aceit%veisV
e- Nuanto ) avaliao da nova estratgia:
"ual a alternativa "ue resolve mel'or o problema da estratgiaV
Nual a alternativa "ue mel'or se en"uadra na competncia e nos recursos da empresaV
Nual a alternativa "ue oferece a maior vantagem competitivaV
Nual a alternativa "ue mel'or satisfa$ )s preferncias da alta administraoV
Nual a alternativa "ue redu$ ao m+nimo a criao de novos problemasV
f- Nuanto ) escol'a da nova estratgia:
"ual a importGncia relativa de cada uma das considera!es precedentesV
Nual deve ser a nova estratgiaV
A formulao da estratgia empresarial comple&a, pois depende de in>meros fatores e
condi!es "ue se alternam e se modificam incessantemente. Zenri Jint$berg, citado em Crasil
.12@1:84-, aponta as seguintes caracter+sticas da formulao de estratgias:
A estratgia evolui e muda com o tempo
A estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividades inteligente, problemas impostos
aos e&ecutivos, busca ativa em direo a novas oportunidades
As decis!es estratgicas no so programas e, muito menos, previstas com antecipao.
/if+cil integrar diferentes decis!es estratgicas em uma >nica estratgia
Os e&ecutivos da alta administrao so pessoas preocupadas com muitas demandas e
solicita!es simultGneas
Os e&ecutivos no tm programas definidos para lidar com assuntos de estratgia
O e&ecutivo alterna(se entre a procura de oportunidades e a resoluo de problemas.
9ara QeeneT .12@2:43-, a comple&idade das estratgias est% relacionada aos seguintes pontos
principais:
e&istncia de m>ltiplos objetivos 'ierar"ui$ados e diferenciados na empresa
e&istncia de objetivos intang+veis
'ori$onte de tempo muito longo correlacionado )s decis!es estratgicas
influncia de diferentes grupos da empresa, com atitudes e valores diferenciados
incidncia de risco e incerte$as
aspecto interdisciplinar, "ue envolve grande variedade de assuntos
e&istncia de v%rios tomadores de deciso e
e&istncia de julgamento de valor.
::
As estratgias so formuladas com base nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade
identificada no diagn*stico estratgico e respeitando a misso, os prop*sitos e a cultura da empresa.
Na figura abaixo, apresentado um esquema de formulao de estratgias nas empresas.
A essncia da formulao de estratgias consiste em lidar com a concorrncia, pois a estratgia
tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa. 9ortanto, o
e&ecutivo deve con'ecer as foras "ue controlam a concorrncia num setor empresarial.
Diagn8stico Estratgico
Em!resa Am+iente
O 0$e ?
Como est%?
rec$rsos
'antagem com!etiti'a
Como est%?
Como estar%?
conj$nt$ras
necessiaes ienti9icaas
concorr-ncias
limita"(es go'ernamentais
::
As!ira"(es e esejos Ieologia
Como 0$eremos estar?
O 0$e 0$eremos ser?
O 0$e 0$eremos 9a2er?
O 0$e certo?
= =escala e 'alores>I
Miss/o -a Empresa
Cenrios
O 0$e est% !ara acontecer?
Como a em!resa ser% a9etaa?
I-enti*ica7/o -e o'jetivos e -esa*ios
Estratgias alternativas propostas
A'aliar !erante a1
aceita+iliae
'alores
ieologias
e5e0Ji+iliae
rec$rsos is!on;'eis
circ$nstKncias is!on;'eis
coer-ncia
e9ic%cia
I-enti*ica7/o -e estratgias alternativas aceitveis
EscolAa -as estratgias a serem implanta-as
Implementa7/o -as estratgias escolAi-as
Avalia7/o -as estratgias implementa-as
7s!"ema de $orm"la%#o de estratgias nas empresas
.F
9orter .12AO:8- considera "ue as condi!es de concorrncia em um setor ou ind>stria
dependem de cinco foras b%sicas:
ameaa de novos concorrentes na ind>stria ou setor
poder de bargan'a dos fornecedores
poder de bargan'a dos clientes
ameaa de produtos ou servios substitutivos e
Janobras para conseguir uma posio entre os atuais concorrentes, representada pela
fora "ue a empresa impulsiona contra as outras "uatro foras consideradas.
Uma estratgia, para ser considerada vivel, deve ser consistente com os recursos
dispon+veis, ajustvel )s modifica!es do ambiente e adequada, em termos de consecuo dos
objetivos propostos pela empresa.
9ortanto, a formulao de estratgias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, condio
essencial para a pr*pria viabili$ao do objetivo proposto, ou seja, se o objetivo c'egar a uma il'a e
no se disp!e de nen'um barco, preciso encontrar alternativas para "ue isso ocorra alugando,
comprando ou fretando um barco, navio, avio ou 'elic*ptero, ou propondo(se a reali$ar trabal'os de
limpe$a no navio em troca da passagem, ou, ainda, construindo uma jangada.
:3
ESCOLHA DA ESTRATGIA
/e acordo com ,teiner .1232:55-, os principais determinantes da escol'a da estratgia so as
aspira!es do e&ecutivo(c'efe "uanto ) sua vida pessoal, ) vida de sua empresa como uma instituio
e )s vidas da"ueles envolvidos na empresa. ,eus costumes, '%bitos e maneira de fa$er as coisas
determinam como ele se comporta e toma decis!es. O seu senso de obrigao para com a sua empresa
decidir% "uanto ) sua devoo e escol'a do assunto em "ue ir% pensar. O sistema de recompensa, cujo
estabelecimento e manuteno so de sua responsabilidade, ser% significativo em relao a como as
pessoas reagem ao programa de planejamento estratgico. ,er% sua escol'a de como o n+vel de altos
e&ecutivos da empresa ser% organi$ado.
IMPLANTAO DA ESTRATGIA
Bormalmente, a implantao de uma estratgia corresponde a, por e&emplo, um novo produto
ou servio, cliente ou tecnologia e, portanto, e&ige altera!es internas na empresa, tais como na
estrutura organi$acional, no sistema de informa!es e nos recursos. O e&ecutivo deve estar muito
atento a isto para evitar problemas "uanto aos resultados apresentados pela nova estratgia.
9ara #illes .1235:118-, o executivo deve considerar alguns aspectos quando est
desenvolvendo e implantando estratgias numa empresa:
A estratgia de uma empresa deve identificar(se com a"ueles na empresa "ue devem
con'ec(la
a estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa
a estratgia deve ser consistente com os pontos fortes internos
a estratgia deve e"uilibrar o risco m+nimo com m%&imo potencial de lucros, consistente
com os recursos e perspectivas da empresa
o desenvolvimento de uma estratgia deve remontar o processo de uma an%lise do
objetivo e incorporar ao processo a m%&ima aplicao de imaginao e criatividade
os e&ecutivos e os assessores devem compreender os diferentes processos de
desenvolvimento da estratgia e saber "uando e como aplicar cada tcnica ao problema
em "uesto
:@
a estratgia deve ter uma ocasio prop+cia e no ser ilimitada no tempo
as estratgias podem ser formuladas no per+odo de planejamento anual e em outras
ocasi!es
As mel'ores estratgias so a"uelas traadas para se ajustarem ) determinada situao,
neg*cio, empresa e modelo de gesto e
Nuanto maior for a empresa, mais estratgias ter% de desenvolver.
Nuando o e&ecutivo implementa uma estratgia, deve estar atento a cinco pontos .Zobbs e
ZeanT, 12@@:A-:
a- Antes de designar estratgias ambiciosas, deve estar certo de "ue no 'aver% grave
sobrecarga funcional
b- ;onter as ondas de c'o"ue da estratgia
c- /edicar ateno pessoal a importantes "uest!es de integrao
d- Bo dissolver sua e"uipe de planejamento estratgico at "ue ten'a identificado as
estratgias e a!es "ue so seguidas do comeo ao fim pelo n+vel 'ier%r"uico
seguinte
e- ;omunicar(se de cima para bai&o e no apenas de bai&o para cima.
:@
AVALIAO DA ESTRATGIA
A avaliao da estratgia corresponde ) fase na "ual o e&ecutivo verifica se a estratgia, tal
como foi implementada, est% proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da empresa aos "uais
ela estava relacionada. Essa situao pode ser visuali$ada na figura abai&o:
/valia"%o da estratgia
Entretanto, uma estratgia no deve ser avaliada apenas ap*s sua implementao, mas tambm
para sua escol'a. Os aspectos "ue o e&ecutivo deve analisar so:
a- consistncia interna da estratgia
b- a estratgia deve estar ade"uada aos aspectos e&ternos da empresa
c- a estratgia deve estar ade"uada ) misso, aos prop*sitos, aos objetivos e desafios da
empresa.
d- A estratgia deve estar ade"uada aos recursos e&istentes e dispon+veis na empresa.
e- A estratgia deve estar ade"uada ao grau de risco "ue o e&ecutivo julga aceit%vel.
f- A estratgia deve estar ade"uada ao 'ori$onte ou per+odo de tempo considerado para "ue os
objetivos e desafios sejam alcanados.
g- A estratgia deve estar ade"uada )s e&pectativas e e&igncias dos propriet%rios e dos
e&ecutivos da empresa.
INTERAO ENTRE ESTRATGIAS E PRO1ETOS NAS EMPRESAS
Outro aspecto importante a an%lise da interligao entre as estratgias e os projetos no
processo de planejamento estratgico nas empresas.
:A
A estratgia vai estabelecer ~o que vai ser feito para se c'egar ) situao desejada .objetivos
e desafios- o projeto vai e&plicar ~o como atuar e operacionali$ar as a!es para reali$ar a deciso
estratgica. Ou seja, nos projetos que o executivo vai alocar e administrar os recursos
necessrios ao estratgica.
A interligao pode ser visuali$ada no "uadro abai&o, "ue apresenta situa!es de sucessos ou
insucessos, provocados pelo n+vel de eficincia das estratgicas e dos correspondentes projetos.
Estratgias
E9icientes Ine9icientes
P
r
o
j
e
t
o
s
E
9
i
c
i
e
n
t
e
s
S$cesso ( Possi+iliae e s$cesso
no controle
( Ins$cesso no 9$t$ro
:A
Res$ltaos
a estratgia
)eios
N;'el e alcance os
o+jeti'os e esa9ios
,ins
CO)PARA
I
n
e
9
i
c
i
e
n
t
e
s
( Ins$cesso no controle
( Possi+iliaes e s$cesso
no 9$t$ro
Ins$cesso
2nterliga"%o entre estratgia e projetos
@L
:m neg*cio com "ma g"erra em pelo menos "m aspectoG se "ma grande
estratgia est- correta "m grande nmero de erros t-ticos pode ser $eito e ainda
assim a empresa ser- bem s"cedida.
H. A. ,teiner.
FASE III INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO
POLITICAS EMPRESARIAIS
;om base para o processo decis*rio, no planejamento estratgico e&istem as pol+ticas "ue
representam parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises do executivo.
Z% certa confuso "uando se considera o termo poltica. /e acordo com Cet'lem .12AO:4-, a
confuso inerente ao termo poltica, palavra derivada do grego politi!,s .o governo de uma cidade-,
provocada pela ine&istncia, na l+ngua portuguesa, de voc%bulos distintos como ocorre na l+ngua
inglesa, em "ue se tem politics .basicamente, a cincia de governar- e polic3 .pol+tica referente )
administrao de empresas-.
:2
Polticas so parGmetros ou orienta!es "ue facilitam a tomada de decis!es pelo
e&ecutivo .isto para "ual"uer n+vel dentro da empresa-.
Diretrizes: representam o conjunto das grandes orienta!es da empresa, ou seja,
objetivos, estratgias e pol+ticas.
Fma pol+tica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios
sero alcanados e procura mostrar )s pessoas o "ue elas poderiam ou no fa$er para contribuir para
o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
Fma pol+tica pode ser mais do "ue apenas uma formalidade. 9ode ser um guia >til para
e&plicitar estratgias e estabelecer direo aos subordinados conse"Hentemente, "uanto mais
definitiva a pol+tica for, mais >til poder% ser.
As pol+ticas devem ter algum grau de fle&ibilidade, pois algumas empresas "ue obtiveram
grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou pol+ticas b%sicas estabelecidas e outras nem
tiveram plano de pol+ticas bem estruturado.
TIPOS DE POLITICAS
As pol+ticas podem ser classificadas de acordo com suas fontes de conceituao em:
a- 9ol+ticas estabelecidas: so as provenientes dos objetivos e desafios da empresa e
so estabelecidas pela alta administrao com a finalidade de orientar os
subordinados em seu processo de tomada de decis!es.
b- 9ol+ticas solicitadas: so os resultados das solicita!es dos subordinados aos
elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista a necessidade de obter
orienta!es sobre como proceder em determinadas situa!es.
c- 9ol+ticas impostas: so as provenientes de fatores "ue esto no ambiente da
empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
Nuanto ) forma de divulgao, as pol+ticas podem ser:
a- E&pl+citas
b- Dmpl+citas.
Outra forma de classificao das pol+ticas sua diviso em:
a- 9ol+ticas gerais, "ue representam princ+pios ou leis gerais fundamentadas na filosofia
b%sica de atuao da empresa. 9odem ser classificas em:
9ol+ticas gerais dos neg*cios
9ol+ticas gerais de direo
9ol+ticas gerais de gesto
3O
b- 9ol+ticas especficas, "ue representam os princ+pios e leis "ue devem ser respeitados por
uma %rea espec+fica da empresa. E&emplos:
( e&igncia m+nima do n+vel universit%rio para os cargos de c'efia .%rea de recursos
'umanos-
( o pessoal da lin'a de produo receber% prmios por n+vel de "ualidade de produo
.%rea de produo-
( os t+tulos no pagos ap*s 1:` dia corrido do vencimento sero enviados a cart*rio de
protesto .%rea financeira- e
( os vendedores faro rod+$io de regio de vendas a cada ano .%rea comercial-.
CARACTERISTICAS DAS POLITICAS EFICAZES
3O
As caracter+sticas das pol+ticas efica$es so .biegler, 12@4:85-:
fle&ibilidade
abrangncia
coordenao
tica.
<ica evidente "ue o e&ecutivo deve estabelecer pol+ticas com essas caracter+sticas, pois, caso
contr%rio, a base de sustentao do plano de planejamento estratgico poder% ficar bastante debilitada.
;eve6se ter em mente !"e n#o h- nada mais di$1cil de e?ec"tar nem de
processo mais d"vidoso nem mais perigoso de cond"'ir do !"e iniciar "ma nova
ordem de coisas.
+a!"iavel
31
FASE III INSTRUMENTO PRESCRITIVO E QUANTITATIVO
PRO1ETOS E PLANOS DE AO
Introduo:
/epois do estabelecimento dos objetivos, desafios, estratgias e pol+ticas, o ltimo passo do
plano prescritivo da <ase DDD da elaborao do planejamento estratgico corresponde ) identificao,
estruturao e posterior administrao dos projetos necess%rios ao desenvolvimento do planejamento
estratgico proposto.
O projeto o instrumento de interligao do plano prescritivo com o plano "uantitativo na <ase
DDD do planejamento estratgico e isto por"ue por meio dos projetos "ue se alocam recursos ao longo
do tempo, compatibili$ando(os com o planejamento orament%rio, "ue desenvolvido pelo plano
"uantitativo.
31
Projeto pode ser considerado um trabal'o com datas de in+cio e trmino previamente
estabelecidas, coordenador respons%vel, resultado final predeterminado e no "ual so alocados os
recursos necess%rios a seu desenvolvimento.
9ara facilitar o estudo, deve(se ter mais algumas defini!es b%sicas, a saber:
Atividade: a maior unidade ou parte dentro de um projeto
Programa: o conjunto de projetos 'omogneos "uanto a seu objetivo maior
Administrao de projeto: o esforo no sentido de mel'or alocar os recursos, tendo
em vista atingir os objetivos estabelecidos.
Plano de ao: o conjunto das partes comuns dos diversos projetos "uanto ao assunto
"ue est% sendo tratado .recursos 'umanos, tecnologia, etc-.
O estabelecimento dos projetos proporciona ao e&ecutivo, condi!es de identificar e
operacionali$ar os planos de ao "ue a empresa ir% desenvolver com a finalidade de alcanar os
resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratgico.
FASES DE UM PRO1ETO
Fm projeto "ual"uer pode ter duas grandes fases:
<A,E 1: ;aracteri$ao
<A,E 4: E&ecuo
Ba fase de caracterizao, os aspectos b%sicos a serem analisados so:
identificao do problema alvo
an%lise do ambiente do projeto
definio dos objetivos, desafios e metas a serem alcanados
definio dos critrios e parGmetros de avaliao do projeto
elaborao dos estudos de viabilidade necess%rios
negociao e definio dos recursos necess%rios
identificao da e"uipe de trabal'o
programao e alocao dos recursos e
Elaborao do manual do projeto.
Ao final dessa fase tem(se a proposta com o plano de e&ecuo do projeto.
Nuanto ) fase de execuo, os aspectos b%sicos a serem considerados so:
utili$ao dos recursos dispon+veis de acordo com o programado
superviso da e"uipe de trabal'o
acompan'amento e controle das atividades e
avaliao final dos trabal'os e&ecutados.
34
/urante essa fase, e&istem os relat*rios informativos sobre os trabal'os e&ecutados no final
deve(se ter um atestado de avaliao geral.
CARACTERISITCAS DO SUCESSO DE UM PRO1ETO
Nuando se e&aminar os aspectos "ue indicam o sucesso de determinado projeto podem(se
considerar alguns itens, entre os "uais:
cumprimento dos pra$os previstos
en"uadramento aos custos preestabelecidos
cumprimento da "ualidade tcnica esperada
cumprimento das e&igncias de viabilidade
cumprimento de e"uil+brio financeiro durante eR ou ap*s a concluso
manuteno de e"uil+brio operacional nas atividades da empresa
34
manuteno de e"uil+brio financeiro nas atividades da empresa
aumento ou, pelo menos, manuteno da rentabilidade normal da empresa e
aumento ou, pelo menos, manuteno da captao de oportunidades de neg*cios.
ALGUMAS TCNICAS DE AVALIAO DE PRO1ETOS
Nuando o e&ecutivo estabelece os novos projetos a serem desenvolvidos pela empresa, de
acordo com o plano prescritivo, dever%, ter em mos algumas tcnicas "ue podero ser utili$adas para
sua ade"uada avaliao. A seguir so apresentados coment%rios gerais sobre algumas das tcnicas
mais utilizadas, principalmente "uando os projetos envolvem n+vel considerado de investimentos.
A 9Per1odo de pa=back o" per1odo de rec"pera%#o do capital
o n>mero de per+odos necess%rios para se recuperar o investimento em ativo fi&o atravs da
soma algbrica dos saldos de flu&os l+"uidos de cai&a no final de cada per+odo.
/e dois projetos, mutuamente e&cludentes, o "ue tiver o menor per+odo de pa3bac! o mel'or.
B 9 2a?a interna de retorno
a ta&a de juros com "ue o investimento original est% sendo remunerado atravs dos flu&os
l+"uidos de cai&a no final de cada per+odo. O e&ecutivo efetua sua an%lise atravs de porcentagens de
juros por ms, por ano, etc.
O e&ecutivo deve considerar "ue, caso a ta&a interna de retorno do projeto seja igual ou
superior ) ta&a m+nima de retorno aceit%vel, a empresa poder% obter resultados positivos com sua
e&ecuo.
3 9 2a?a mdia de retorno do investimento
Esta ta&a obtida pela diviso da gerao interna de cai&a .ou lucro l+"uido ajustado ao regime
de cai&a- mdia anual pelo valor do desembolso inicial de cai&a .com ativo permanente e capital de
giro- previstos para o projeto de investimento.
O e&ecutivo pode utili$ar esse mtodo para a comparao dos recursos sobre os investimentos
'ist*ricos da empresa ou de concorrentes e para o acompan'amento dos projetos em sua e&ecuo.
Dsto tudo poss+vel desde "ue a contabilidade passe a registrar as opera!es do projeto separadamente.
; 9 )alor at"al l1!"ido
Esse mtodo consiste em se tra$er para o momento presente os valores esperados de entradas e
sa+das de cai&a decorrentes de determinadas alternativas de investimento.
As futuras entradas e sa+das de cai&a devem ser descontadas a uma ta&a m+nima de retorno
aceit%vel, ta&a essa "ue poder% ser apresentada por uma ta&a de oportunidade da empresa.
35
7 9 )alor at"al l1!"ido an"ali'ado
Essa tcnica corresponde a uma correo do valor atual, e procura tra$er para a situao as
entradas e sa+das de cai&a de projetos com 'ori$ontes de tempo diferentes.
5 9 Indice de l"cratividade
Essa tcnica, "ue tambm uma correo do valor atual, recomend%vel para projetos
mutuamente e&clusivos e em situao de restrio de capital. ;orrelaciona os valores atuais das
entradas de cai&a com os valores atuais das sa+das de cai&a, proporcionando ao e&ecutivo uma viso
do n+vel de lucratividade "ue o projeto poder% proporcionar em relao ao investimento inicial.
Embora as seis tcnicas apresentadas sejam aplicadas para projetos de determinada monta, o
e&ecutivo pode e&trapolar seus aspectos b%sicos para os v%rios projetos a serem desenvolvidos pela
empresa, tendo em vista a ade"uao com o processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico.
35
INTERLIGAO DOS PRO1ETOS COM OS PLANOS DE AO
Fm dos aspectos mais importantes para a efetiva interao dos planejamentos estratgico e
t%tico com o planejamento operacional, e tambm com a estrutura organi$acional, uma ade"uada
interligao entre os projetos e os planos de ao.
Dsto por"ue os projetos preocupam-se com a estruturao e alocao de recursos
.delineados pelas estratgias- direcionados para a obteno de resultados espec+ficos .estabelecidos
pelos objetivos, desafios e metas-, en"uanto os planos de ao preocupam-se com a concentrao
das especialidades .recursos 'umanos, tecnologia, mar0eting, inform%tica, log+stica, etc- identificadas
por meio das atividades de cada projeto.
Esse processo de concentrao de especialidades facilita a interao dos planos de ao
com as diversas unidades da estrutura organi$acional da empresa e, conse"Hentemente, facilita a
operacionali$ao das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratgias "ue deram
origem aos projetos.
PRO1ETOS E INTERLIGAO DO INSTRUMENTO PRESCRITIVO COM O
INSTRUMENTO QUANTITATIVO
Os projetos representam a maneira de interligar os instrumentos prescritivos, atravs das
estratgias, com os instrumentos "uantitativos representados pelo oramento(financeiro da empresa.
38
PARTE VI
CONTROLE E AVALIAO DO PLANE1AMENTO ESTRATGICO
Beste cap+tulo analisada a <ase DM do processo de planejamento estratgico, "ue corresponde
ao controle e ) avaliao, ou seja, ) verificao do ~como a empresa est indo para a situao
estabelecida na <ase DDD .instrumentos do plano- de acordo com a conceituao geral da <ase DD
.misso da empresa-, respeitando a realidade interna e e&terna da empresa estabelecida na <ase D
.diagn*stico estratgico-.
38
)iss#o
Pro!/sitos
<tens b-sicos de controle e avalia%#o do processo de planejamento
estratgico
A funo controle e avaliao destinada a assegurar "ue o
desempen'o real possibilite o alcance dos padr!es "ue foram,
anteriormente, estabelecidos.
Controle pode ser definido como uma funo do processo
administrativo "ue, mediante a comparao com padr!es previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempen'o e o resultado das
a!es, com a finalidade de realimentar os tomadores de decis!es, de forma
"ue possam corrigir ou reforar esse desempen'o ou interferir em fun!es
do processo administrativo, para assegurar "ue os resultados satisfaam )s
metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
3:
3:
C
o
n
t
r
o
l
e

e

R
e
s
$
l
t
a
o
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E
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-
n
c
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l
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a
o
s
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9
i
c
%
c
i
a
)acroestratgias e )acro!ol;ticas
O+jeti'os
.esa9ios
Estratgias
Pol;ticas
Projetos
Normas e Proceimentos
A"(es
Res$ltaos
sim
sim n#o
n#o
3onceit"a%#o geral da $"n%#o controle e avalia%#o
O resultado final do processo de controle a informao.
Antes de iniciar o controle e avaliao dos itens do planejamento estratgico deve(se estar
atento a determinados aspectos de motivao, capacidade, informao e tempo.
;onforme j% se verificou, o planejamento estratgico no deve ser visuali$ado como a
soluo de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo "ue, realmente,
ajuda empresa a ~se conhecer e a ter viso do futuro.
FINALIDADE DA FUNO CONTROLE E AVALIAO
Ddentificar problemas, fal'as e erros "ue se transformam em desvios do planejado
<a$er com "ue os resultados obtidos, estejam, pr*&imos dos resultados esperados
Merificar se as estratgias e pol+ticas esto proporcionando os resultados esperados
9roporcionar informa!es gerenciais peri*dicas.
33
A partir de suas finalidades, a funo controle e avaliao pode ser utili$ada como instrumento
gerencial para:
33
In;cio o !rocesso e
a'alia"#o e controle
Par(es
esta+elecios
Com!ara
e a'alia
Gera in9orma"(es
Alimenta o tomaor
e ecis(es
H% es'ios?
A"#o
Alcance os
o+jeti'os e
esa9ios
e
esem!en7o?
Acerta e
re9orm$la
esem!en7o
A"#o
Alcance os
o+jeti'os e
esa9ios
Re9orm$la
sistema
aministrati'o
corrigir ou reforar o desempen'o apresentado
informar sobre a necessidade de altera!es nas fun!es administrativas de planejamento
proteger os ativos da empresa, contra furtos, roubos, desperd+cios, etc
garantir a manuteno ou aumento de eficincia e efic%cia
informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos de acordo
com o estabelecido e
informar se os recursos esto sendo utili$ados da mel'or maneira poss+vel.
INFORMAES NECESSRIAS AO CONTROLE E AVALIAO
Ba considerao das informa!es "ue so necess%rias ao controle e ) avaliao do processo de
planejamento estratgico, devem(se analisar alguns aspectos:
os tipos das informa!es
a fre"Hncia das informa!es
a "ualidade das informa!es e
as fontes das informa!es.
A 9 2ipos de in$orma%Jes
Nuantificao temporal de atividades
/atas das ocorrncias de eventos como os relat*rios de progresso, objetivos, objetivos
funcionais, desafios, metas
Malores de libera!es financeiras, valores de custos reali$ados, valores de custos
compromissados, volume de mo(de(obra aplicada
Nuantificao da mo(de(obra e
Nuantificao da "ualidade do trabal'o.
B 9 5re!K4ncia das in$orma%Jes
Em termos de controle estratgico ou empresarial .alta administrao-, pode ser de dois
ou trs a seis ou sete meses
Em termos de controle setorial .t%tico-, pode ser de um a dois ou trs meses e
Em termos operacionais .projeto e plano de ao-, pode ser de uma ou duas semanas a
um ms.
3 9 D"alidade das in$orma%Jes
Em termos de controle estratgico empresarial .alta administrao-, pode(se ter bai&o
grau de detal'amento e alto grau de consolidao de informa!es analisadas
Em termos de controle setorial .t%tico-, pode(se ter bai&o grau de detal'amento e alto
grau de s+ntese e
Em termos de controles operacionais .projeto e plano de ao-, pode(se ter alto grau de
detal'amento.
; 9 5ontes das in$orma%Jes
os coordenadores de desenvolvimento
os usu%rios do sistema
3@
As fontes b%sicas de informa!es podem ser:
fontes internas ) empresa
3@
fontes e&ternas ) empresa
fontes passadas
fontes presentes e
fontes futuras.
Deciso e processo de controle e avaliao
As informa!es so necess%rias para o processo de controle e avaliao, e esse processo gera
informa!es. Fm dos aspectos bastante salientados nesta apostila foi o processo decis*rio. 9ortanto,
torna(se v%lida a an%lise da relao entre o processo decis*rio e o processo de controle. Essa situao
pode ser visuali$ada na figura abai&o.
Processo decis*rio de controle e avalia%#o
FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO
A 9 7stabelecimento de padrJes de medida e avalia%#o
Esses padr!es so decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias, pol+ticas e projetos,
bem como das normas e procedimentos. 9ortanto, os padr!es so a base para a comparao dos
resultados desejados.
3A
B 9 +edida dos desempenhos apresentados
O processo de medir e avaliar desempen'o significa estabelecer o "ue medir e selecionar, bem
como medir, mediante critrios de "uantidade, "ualidade e tempo.
$ & $ompara"%o do realizado com o esperado
3A
Ienti9ica"#o o !ro+lema
Coleta e in9orma"(es
An%lise e in9orma"(es
Ienti9ica"#o e alternati'as
A'alia"#o e alternati'as
Im!lanta"#o a a"#o
Esta+elecimento e !ar(es e meia e a'alia"#o
)eias os esem!en7os a!resentaos
Com!ara"#o o reali2ao com o es!erao
A"#o correti'a
se o desvio apresentado estiver dentro das 6fronteiras do "ue for esperado7, o e&ecutivo
no deve preocupar(se
,e o desvio e&ceder um pouco as 6fronteiras do "ue era esperado7, o e&ecutivo dever%
continuar sua ao, mas com alguns ajustes "ue possibilitem retornar ) situao
ade"uada e
se o desvio e&ceder em muito as 6fronteiras do "ue era esperado7, o e&ecutivo dever%
interromper as a!es at "ue as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
; 9 A%#o corretiva
Essa ao corresponde )s medidas ou providncias "ue so adotadas para eliminar os desvios
significativos "ue o e&ecutivo detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos "ue a situao
apresenta.
Entretanto, "ual"uer "ue seja a metodologia de e&ecuo do controle e avaliao no processo
de planejamento estratgico na empresa, o e&ecutivo dever% ter em mente "ue o sistema de controle e
avaliao deve:
estar focali$ado em pontos cr+ticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo
estar bem e&plicitado, para facilitar seu entendimento e aceitao pelos v%rios elementos
da empresa
ser r+gido, mas ao mesmo tempo apresentar alguma fle&ibilidade
ser realista e operacionali$%vel
apresentar um custo de reali$ao menor do "ue os benef+cios "ue consegue proporcionar
para a empresa
ser %gil e proporcionar medidas de correo de maneira r%pida
ter objetividade, de forma "ue, sempre, desencadeie uma ao corretiva ou de reforo ao
processo.
Estgios de controle e avaliao
O controle e a avaliao podem ser e&ercidos em trs estgios ou momentos:
a- ;ontrole preliminar ou prvio: procura evitar "ue ocorram varia!es no plano, bem
como minimi$ao do surgimento de problemas
b- ;ontrole corrente ou em tempo real: procura corrigir o desempen'o durante sua
e&ecuo
c- Ps-controle: avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem
como corrige o desempen'o programado.
69
Nveis de controle e avaliao
Essa situao pode ser visuali$ada na figura abai&o:
32
Planejamento Controle
L1veis de controle e avalia%#o
A 9 3ontrole 7stratgico
Envolve, primordialmente, as rela!es da empresa com o ambiente, ele controla o desempen'o
empresarial como um todo.
Bormalmente, esse controle envolve decis!es do tipo:
alterao dos objetivos estabelecidos em funo de altera!es ambientais, com refle&os
em oportunidades ou ameaas para a empresa
alterao de estratgias e pol+ticas estabelecidas, por"ue as a!es esto sendo mal
condu$idas e
reviso do diagn*stico estratgico, para mel'or ade"uao da empresa a seu ambiente.
B 9 3ontrole 2-tico
Os padr!es de controle e avaliao so estabelecidos a partir dos objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada %rea e dos sistemas administrativos.
Esse controle pode envolver decis!es do tipo:
alterao da alocao de recursos numa %rea funcional da empresa
reviso dos sistemas de informa!es entre as grandes %reas para mel'orar a efic%cia da
empresa.
3 9 3ontrole operacional
O controle e a avaliao so reali$ados pela e&ecuo das opera!es.
Algumas decis!es podem ser:
reviso do "uadro de pessoal
alterao do sistema de controle de vendedores
alterao dos relat*rios de an%lise de custos e
determinao do processo de controle de "ualidade de produo.
@O
VERIFICAO DE CONSISTNCIA DO PLANE1AMENTO ESTRATGICO
Besse ponto o planejamento estratgico est% pronto. Entretanto, antes de iniciar o processo de
implantao necess%rio verificar a consistncia, tanto interna "uanto e&terna ) empresa.
9ara efetuar a an%lise de consistncia de um planejamento estratgico, deve-se considerar
alguns aspectos, entre os "uais:
a- ;onsistncia interna:
@O
E
m
!
r
e
s
a
T%tico T%tico
Estratgico Estratgico
O!eracional O!eracional
capacitao da empresa
recursos da empresa
escala de valores dos e&ecutivos e funcion%rios e
cultura organi$acional.
b- ;onsistncia externa:
consumidores
recursos e&ternos
legislao
concorrentes
distribuidores
planos do governo e
conjuntura econImica e pol+tica.
c- Riscos envolvidos:
os riscos financeiros
os riscos econImicos
os riscos sociais e
os riscos pol+ticos.
d- Zori$onte de tempo:
Dmpactos recebidos e e&ercidos a curto, mdio e longo pra$os.
e- 9raticabilidade do planejamento estratgico.
Revises do planejamento estratgico
As revis!es do planejamento estratgico podem ser:
a- Ocasionais: '% uma tendncia ) omisso, pois as revis!es s* ocorrero se os resultados
apresentados forem muito diferentes do planejado.
b- Peridicas: o ideal "ue 'aja certa periodicidade para a reviso do planejamento estratgico e
"ue ela ocorra sempre "ue for constatada a necessidade.
RESISTNCIA AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAO
Fm dos aspectos mais importantes a "ue o e&ecutivo deve estar constantemente atento refere(
se )s poss+veis resistncias ao processo de controle e avaliao. Dsso por"ue os controles e&istentes
podem gerar cooperao "uando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos
"uando so desnecess%rios ou imposs+veis de ser aplicados.
@1
Essa resistncia tem como base o fato de o planejamento estratgico considerar a empresa
como um todo e de maneira sistmica; e isto cria uma situao em "ue fal'as numa %rea repercutem
de maneira e&pl+cita em outras %reas da empresa. 9ortanto, os v%rios e&ecutivos e funcion%rios
comeam a sentir(se vulner%veis e passam a apresentar, na maior parte das ve$es, atitude agressiva
para com os controladores ou total apatia e indiferena "uanto aos resultados apresentados pelos
sistemas de controle.
@1
Alm desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistncia ao controle, com base nos
seguintes aspectos:
falta de con'ecimento sobre o sistema de controle
padr!es de controle inade"uados
avalia!es incorretas e
a!es corretivas com cr+ticas pessoais.
Administrar bem "m neg*cio administrar se" $"t"ro& e administrar se" $"t"ro
administrar in$orma%Jes.
+arion Harper J>.
ALGUMAS ~DICAS PARA MELHOR UTILIZAO DO
Dntroduo:
Algumas ve$es j% se ouviu os e&ecutivos afirmarem "ue o planejamento estratgico no resolve
seus problemas empresariais.
9ode(se concordar com essa afirmao desde "ue, ressalvadas trs premissas bsicas:
O planejamento estratgico no seja um instrumento para resolver todos os problemas da
empresa
O planejamento estratgico da empresa efetivamente seja um planejamento estratgico e
O planejamento estratgico seja ade"uadamente utili$ado pela empresa.
,o abordadas a seguir algumas fal'as "ue podem ocorrer no desenvolvimento do processo de
elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas.
Os momentos do processo de planejamento estratgico considerado so:
Antes do inicio da elaborao do planejamento estratgico
Durante a elaborao do planejamento estratgico e
Depois da elaborao e "uando da implementao do planejamento estratgico na
empresa.
@4
Antes -o inicio -a ela'ora7/o D+rante a ela'ora7/o D+rante a implementa7/o
BC Estr+t+ra7/o
ina-eD+a-a -o
setor=
a> contrata"#o e $m
ela+oraor o !lano
+> aloca"#o inae0$aa na
estr$t$ra
BC DesconAecimento -os
conceitos 'sicos=
a> consierar como $m
!rocesso 9%cil o$ i9;cil
+> n#o consierar como $m
sistema integrao
c> esconsiera"#o os
BC Ina-eD+a7/o no controle e
avalia7/o=
a> 9alta o$ inae0$a"#o o
sistema
b- esconsiera"#o a
rela"#o c$stos versus
+ene9;cios
@4
c> 9$ncion%rios ine9icientes
> estr$t$ra"#o inae0$aa
a e0$i!e
EC Ignor?ncia -a
import?ncia e signi*ica-o -o
planejamento=
a> e5ist-ncia e s$cesso sem
o !lanejamento
+> alg$ma 9al7a anterior o
!lanejamento
c> e5!ectati'a e enormes e
r%!ios res$ltaos
> trans!osi"#o ireta o
!lanejamento e o$tra
em!resa
e> esassocia"#o o !rocesso
e aministra"#o
FC N/o6prepara7/o -o terreno
para o planejamento=
a> n#o*elimina"#o e 9ocos e
resist-ncias
+> n#o*es0$emati2a"#o o
sistema e controle e
a'alia"#o
c> escon7ecimento a
nat$re2a o !lanejamento
GC Desconsi-era7/o -a reali-a-e
-a empresa=
a> inae0$a"#o ao taman7o e
rec$rsos is!on;'eis
+> inae0$a"#o 0$anto 8
c$lt$ra a em!resa
as!ectos int$iti'os
> esconsiera"#o o
!rocesso e a!reni2agem
e treinamento
EC Ina-eD+a7/o no envolvimento
-os nveis AierrD+icos=
a> en'ol'imento ins$9iciente o$
emasiao a alta
aministra"#o
+> n#o*en'ol'imento a mia
aministra"#o
c> atit$es inae0$aas
!erante o !lanejamento
FC De*eitos na ela'ora7/o em si=
a> n#o*interliga"#o com os
!lanejamentos o!eracionais
+> 9al7as no esta+elecimento e
interliga"#o os '%rios itens
consieraos
c> e5cesso =o$ 9alta> e
sim!liciae: 9ormaliae e
9le5i+iliae
> !er;oo e tem!o
inae0$ao
e> ine9ici-ncia os
res!ons%'eis !elo
!lanejamento
9> inae0$aa o$ ine5istente
gest#o o con7ecimento
g> issocia"#o com o !rocesso
e ino'a"#o
GC (ai>a cre-i'ili-a-e ao
planejamento
a> escontin$iae no
!rocesso
+> $tili2a"#o e sit$a"(es
!o$co realistas
c> n#o*i'$lga"#o as
in9orma"(es
> i9ic$lae e tra+al7ar com
o !lanejamento
EC Intera7/o ina-eD+a-a com os
*+ncionrios=
a> 9alta e !artici!a"#o e
en'ol'imento
+> 9alta e com!rometimento
c> 9alta e con7ecimento
$ausas de falas do planejamento estratgico
@5
CAUSAS MAIS COMUNS DE FALHAS ANTES DO INICIO DA
ELABORAO DO PLANE1AMENTO ESTRATGICO
;ausas:
1 - Estruturao inadequada do setor responsvel pelo planejamento estratgico
na empresa
@5
Esse problema pode ser gerado por:
A 9 3ontrata%#o de "m $"ncion-rio c"ja $"n%#o b-sica seja a elabora%#o do planejamento
estratgico
A situao de elaborar o planejamento estratgico 6entre "uatro paredes7 uma das piores
situa!es "ue pode ocorrer na empresa, principalmente, por causa de dois aspectos:
a impossibilidade do efetivo con'ecimento da empresa e seu ambiente por um
funcion%rio ou grupo pe"ueno de funcion%rios e
a grande possibilidade de uma acirrada resistncia ao planejamento estratgico por parte
dos respons%veis pelos v%rios setores da empresa.
<a$er o planejamento estratgico pela empresa, e no para a empresa.
B 9 Aloca%#o do setor respons-vel pelo planejamento estratgico de $orma inade!"ada na estr"t"ra
hier-r!"ica da empresa
;omo o planejamento estratgico considera a empresa como um todo perante seu ambiente,
pode(se estabelecer "ue a alocao ideal do setor de planejamento estratgico na estrutura
organi$acional junto ao mais alto n+vel 'ier%r"uico, preferencialmente, numa situao de assessoria.
3 9 7str"t"ra%#o do setor de planejamento estratgico constr"1do por $"ncion-rios ine$icientes
;om referncia ) mel'or constituio da e"uipe de trabal'o para o desenvolvimento do
planejamento estratgico, a sugesto a juno de um assessor .interno- e de um consultor .e&terno-,
propiciando uma situao sinrgica de suas vantagens espec+ficas.
; 9 7str"t"ra%#o inade!"ada da e!"ipe de planejamento estratgico
A pr%tica empresarial tem demonstrado "ue a situao ideal para a otimi$ao elaborao e
operacionali$ao do processo estratgico nas empresas a constituio de uma competente e criativa
e"uipe multidisciplinar "ue envolve o ade"uado con'ecimento e senso cr+tico de todos os neg*cios,
produtos, servios e atividades da empresa.
2 - Ignorncia da efetiva importncia e significado do planejamento estratgico
para a empresa
A 9 O pr*prio s"cesso da empresa
Atravs de uma an%lise, ainda "ue geral, pode(se constatar "ue, a cada ano, os e&ecutivos ficam
mais conscientes da necessidade e importGncia do planejamento estratgico como um dos principais
instrumentos do processo administrativo.
As principais causas da sedimentao dessa nova mentalidade podem ser resumidas em:
grande n>mero de ocorrncias no ambiente das empresas
an%lise do risco e da incerte$a
grande n>mero de altera!es na pr*pria estrutura das empresas.
.4
B 9 Alg"ma $alha anterior do planejamento estratgico
O e&ecutivo deve identificar e proporcionar um tratamento aberto e franco para com o
problema, procurando revitali$ar o planejamento estratgico na empresa.
3 9 7?pectativa de enormes e r-pidos res"ltados do planejamento estratgico para a empresa
O planejamento estratgico deve ser entendido como um processo cont+nuo, abrangente e
participativo, cujos benef+cios para a empresa vo aflorando ao longo do tempo, de maneira racional,
l*gica e estruturada.
@8
D & /ceita"%o da simples transposi"%o de um planejamento estratgico de sucesso de uma empresa
para outra
O planejamento estratgico deve respeitar a realidade e a cultura da empresa, pois somente
dessa forma poder% au&iliar o e&ecutivo no processo decis*rio. Em outra situao, o planejamento
estratgico poder% ser um foco constante de problemas para o e&ecutivo.
7 9 7s!"ecimento de !"e o planejamento estratgico est- associado ao processo de administra%#o
da empresa
, e&tremamente, importante "ue o processo de planejamento estratgico seja incorporado ao
dia(a(dia da empresa, criando uma situao de administrao estratgica, ou seja, os aspectos
estratgicos so incorporados de maneira sistem%tica no processo decis*rio da empresa.
3 - No-preparao do terreno para o planejamento estratgico na empresa
A 9 L#o6elimina%#o dos $ocos de resist4ncias na empresa
Algumas das ra$!es das resistncias ao processo de mudanas nas empresas so:
as pessoas afetadas sentem "ue vo perder alguma coisa "ue no gostariam de perder
a relao custos versus benef+cios negativa
a falta de confiana entre o agente da mudana e as pessoas afetadas pela mudana e
a efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionali$ar as novas atividades.
9ara /ruc0er .12@::415-, o principal obst%culo ao crescimento organi$acional a incapacidade
dos e&ecutivos para mudar suas atitudes e comportamentos com a rapide$ e&igida pelas empresas.
Algumas das maneiras mais comuns "ue os e&ecutivos utili$am para minimi$ar as resistncias
)s mudanas so:
o treinamento antecipado e cont+nuo
a comunicao ade"uada entre as partes envolvidas
a participao efetiva das pessoas afetadas pela mudana
A mel'oria do sistema de informa!es nas empresas
o apoio "ue o agente da mudana pode fornecer )s pessoas afetadas
a manipulao das pessoas afetadas pela mudana
a viabili$ao
o oferecimento de incentivos
o tratamento da estrutura de poder da empresa e
a coero aos resistentes.
9ara Ansoff .12A4:4:-, a resistncia ) mudana no tem muito "ue ver com o porte da empresa,
mas com a mentalidade de seus e&ecutivos. A resistncia tem, em geral, duas origens: sucesso ou
medo.
@:
B 9 L#o6es!"emati'a%#o do sistema de controle e avalia%#o do planejamento estratgico
Embora essa fal'a s* aparea "uando da implementao do planejamento estratgico,
fundamental o e&ecutivo estabelecer os critrios e parGmetros, bem como o sistema de informa!es
necess%rio para o ade"uado controle e avaliao do planejamento estratgico.
3 9 Os $"ncion-rios da empresa desconhecem a nat"re'a do planejamento estratgico
@:
Essa fal'a pode ser evitada atravs de efetivo, abrangente e participativo programa de
treinamento e capacitao profissional, utili$ando, inclusive, e&emplos pr%ticos para proporcionar aos
funcion%rios envolvidos uma situao de ver pra crer.
4 - Desconsiderao da realidade da empresa
A 9<nade!"a%#o da empresa em termos de tamanho e rec"rsos dispon1veis
e&tremamente importante "ue o e&ecutivo considere o desenvolvimento do planejamento
estratgico de acordo com a realidade da empresa em termos de, entre outros aspectos mais
espec+ficos, taman'o e recursos dispon+veis "ue apresenta.
B 9<nade!"a%#o M c"lt"ra da empresa
A cultura da empresa representada pelo conjunto de crenas e e&pectativas de seus e&ecutivos
e funcion%rios.
2ceberg 5rganizacional
ASPECTOS 2ORMAIS =Vis;'eis.
* O+jeti'os e metas
* Tecnologia
* Estr$t$ra organi2acional
* Rec$rsos
ASPECTOS IN2ORMAIS =In'is;'eis.
* Necessiaes
* )oti'a"(es
* Valores
* Interesses
* Atit$es
* Sentimentos
* Rea"(es
,e o e&ecutivo no souber trabal'ar com a parte invis+vel do iceberg organi$acional, poder% ter,
como retorno, efetiva resistncia ao planejamento estratgico.
@3
CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A ELABORAO DO
PLANE1AMENTO ESTRATPEGICO NAS EMPRESAS
;ausas.
1 - Desconhecimento de conceitos bsicos inerentes ao planejamento estratgico
@3
Aspectos:
A 9 3onsiderar !"e o planejamento estratgico "m processo com alto gra" de $acilidade o"
di$ic"ldade em se" desenvolvimento
O processo de planejamento estratgico no f%cil nem dif+cil. Essa afirmao, a principio
es"uisita, tem um fundo de realidade, pois basicamente depende, em sentido amplo, de como a
empresa est% preparada para receber o planejamento estratgico.
Algumas das dificuldades mais identificadas so:
o e&ecutivo aceitar a necessidade e a possibilidade de efetuar previs!es de longo pra$o de
maneira mais acertada
o pr*prio e&ecutivo considerar "ue o planejamento estratgico muito mais do "ue
apenas uma projeo do "ue estava acontecendo no passado e continua ocorrendo no
presente
o e&ecutivo, normalmente, no est% acostumado a ter sua viso constantemente voltada
para fora da empresa
no dar a devida importGncia aos per+odos atuais de turbulncia e incerte$a
a c>pula da empresa no se coloca como parte fundamental "ue deve apoiar e fi&ar
objetivos, estratgicas e pol+ticas
a alta administrao da empresa preocupa(se normalmente com os aspectos "ue
apresentam resultados a curto pra$o.
B 9 7s!"ecimento de !"e o planejamento estratgico "m sistema integrado !"e considera a
empresa como "m todo bem como as rela%Jes com o ambiente.
A ocorrncia dessa fal'a pode sepultar todo o planejamento estratgico, pois a premissa b%sica
do planejamento estratgico a ade"uao da empresa a seu ambiente, verificando como suas foras e
energias atuam em situa!es de mudanas interagentes.
/e acordo com Ansoff, /eclerc0 e ZaTes .12A1::1-, a empresa relaciona(se com o ambiente de
duas maneiras distintas:
mediante comportamento competitivo .ou operacional-, "ue procura obter lucro do meio
ambiente atravs do processo de troca e
atravs do comportamento empreendedor .ou estratgico-, "uando procura substituir os
produtos e mercados obsoletos por novos, "ue oferecem maior potencial para os lucros
futuros.
3 9 ;esconsidera%#o dos aspectos int"itivos do planejamento estratgico
Fm dos aspectos "ue mais fortalecem a fal'a apresentada nesse item a e&cessiva importGncia
dada, em alguns casos, aos n>meros e tabelas estat+sticas, com o conse"Hente despre$o da intuio e
do julgamento de valor "ue determinados e&ecutivos apresentam da empresa e de seu ambiente.
; 9 ;esconsidera%#o do processo de aprendi'agem e treinamento em planejamento estratgico
Essa necessidade tem como base o principio de "ue o planejamento estratgico deve ser
elaborado 6pela7 empresa e no 6para7 a empresa. E para "ue ten'a condi!es de elaborar seu
planejamento estratgico, premissa b%sica "ue seus funcion%rios envolvidos ten'am pleno
con'ecimento do assunto em si.
@@
2 - Inadequao no envolvimento dos nveis hierrquicos
Aspectos:
A 9 7nvolvimento ins"$iciente o" demasiado da alta administra%#o
Nuando a alta administrao tem envolvimento insuficiente, o planejamento estratgico perde
sua credibilidade, pois:
a alta administrao no d% for"a ao processo e
a interao empresa versus ambiente fica prejudicada.
@@
Nuando a alta administrao tem envolvimento demasiado, pode(se ter alguns problemas, pois:
comea a 'aver es"uecimento dos problemas operacionais e
e&iste tendncia e&cessiva ) centrali$ao do processo decis*rio.
B 9 L#o6envolvimento da mdia administra%#o das empresas
Este autor acredita "ue a principal ra$o do ceticismo "uanto ao envolvimento da mdia
administrao no desenvolvimento do planejamento estratgico seja a conceituao cl%ssica dos n+veis
de decis!es nas empresas, conforme apresentado na figura abai&o:
Alta N;'el .ecis(es Planejamento
Aministra"#o estratgico estratgicas estratgico
)ia N;'el .ecis(es Planejamento
Aministra"#o t%tico t%ticas t%tico
Mai5a N;'el .ecis(es Planejamento
aministra"#o o!eracional o!eracionais o!eracional
L1veis de decisJes nas empresas
O planejamento estratgico envolve aspectos internos e e&ternos da empresa e pode(se partir
do princ+pio de "ue a mdia administrao tem mel'or con'ecimento dos aspectos internos. 9ortanto,
pode(se obter mel'or diagn*stico estratgicos ou auditoria de posio da empresa.
A participao de todos os n+veis 'ier%r"uicos de c'efias na an%lise cr+tica e defini!es dos
objetivos, desafios, metas, estratgias e pol+ticas mais do "ue uma benevolncia democr%tica da
empresa uma estratgia para obter sinergia das diferentes percep!es, con'ecimentos e 'abilidades
dos gerentes. Alm disso, participar, pertencer e influir so necessidades 'umanas "ue, "uando
atendidas de forma ade"uada, motivam e mobili$am as pessoas.

3 9Atit"des inade!"adas perante o planejamento estratgico
A seguir, so apresentadas as caracter+sticas b%sicas de cada atitude do e&ecutivo perante o
planejamento, resumidas e adaptadas com base em Ac0off .12@8:44-, e "ue servem para o e&ecutivo
repensar o assunto.
As atitudes diante do planejamento variam bastante, mas podem ser agrupadas em "uatro
categorias b%sicas:
inativa
reativa
pr(ativa e
interativa.
@A
@A
/spectos das diferentes atitudes diante do planejamento
.6
Atit+-e
Discri6
mina7/o
Inativa Reativa Pr6ativa Interativa
Sit$a"#o
esejaa
At$al Passaa ,$t$ro !re'isto ,$t$ro !re!arao
,rase M%sica I
3Na'ego com a
mar sem
+alan"ar o +arco4
3Tento naar
contra a mar e
'olta a $ma !raia
9amiliar4
3'o$ estar na
9rente a mar e
c7egar antes
ela4
3Tento reirecionar a
mar4
,rase M%sica II
3Esto$ satis9eito
com a sit$a"#o4
3Tentei isso e n#o
9$nciono$4
3Vo$ tentar isso4
3Vo$ 9a2er as coisas
acontecer4
Estilo e
aministra"#o
Conser'aor 3Por
crise4
Reacion%rio Li+eral Criati'o
Post$ra +%sica Conser'aor Sa$osista Otimi2aor Ieali2aor
Proc$ra +%sica
Esta+iliae e
so+re'i'-ncia
Sit$a"#o !assa
ae0$aa
Otimi2a"#o a
sit$a"#o
A$toesen'ol'imento
A$to*reali2a"#o
A$tocontrole
Mase !ara
tomaa e
ecis#o
Via+iliae
E5!eri-ncia em
anos e int$i"#o
L/gica: ci-ncia e
e5!erimenta"#o
Con7ecimento e
com!reens#o as
!essoas e o am+iente
Tratamento o
9$t$ro
N#o trata o
9$t$ro
N#o trata o
9$t$ro
Planeja !ara o
9$t$ro
Pre!ara o 9$t$ro
Pra2o o 9$t$ro
N#o consiera o
9$t$ro
N#o consiera o
9$t$ro
C$rto e mio Longo
)$an"as nos
sistemas 'i2in7os
N#o e9et$a N#o e9et$a N#o e9et$a
Proc$ra intro$2ir
m$an"as
Am+iente e5terno
Reage 8s
amea"as srias e
n#o 8s
o!ort$niaes
Reage 8s
amea"as srias e
n#o 8s
o!ort$niaes
Reage 8s
o!ort$niaes e
amea"as
Proc$ra criar
o!ort$niaes e se
anteci!ar 8s amea"as
)$an"as
am+ientais
S#o il$s/rias:
s$!er9iciais o$
tem!or%rias
N#o se !reoc$!a
com isso
E5istem
E5istem e s#o
im!ortantes
Aloca"#o e
aministra"#o e
rec$rsos
.entro o
sistema
.entro o
sistema
.entro o sistema
.entro e 9ora o
sistema
A"#o N$la ,raca ,orte )$ito 9orte
.is!-nio e
es9or"os
Ele'ao =!ara
manter as coisas
como est#o>
Ele'ao =!ara
'oltar 8 sit$a"#o
!assaa>
Relati'o
Ele'ao =!ara 9a2er as
coisas acontecerem>
Pro+lemas
Eles n#o t-m
sol$"#o
Proc$ra sol$"(es
em a"(es
!assaas
S#o trataos
anteci!aamente
S#o trataos
anteci!aamente e e
9orma sist-mica
Processos e
m$an"a
Resiste Resiste N#o resiste N#o resiste
Sol$"(es
a!resentaas
N#o se !reoc$!a
com isso
Ti!o 3!anacia4 Planejaas
Planejaas e
ino'aoras
Com!le5iae
N#o gosta e
tratar
N#o gosta e
tratar
trata Trata
A'an"o
tecnol/gico
Inae0$ao Prej$icial $ma coisa boa
Se$s 9eitos e!enem
e como as !essoas o
$sam
,oco e
inter'en"#o
N#o consiera N#o consiera
Nos !ro$tos
=!ro+lemas>
Nos !ro$tores os
!ro$tos =!ro+lemas> e
se$s e9eitos
@2
Im!lanta"#o os
!lanos
N#o se !reoc$!a
com isso
N#o se !reoc$!a
com isso
N#o se !reoc$!a
com isso
Preoc$!a*se com o
!rocesso e
a!rimoramento
Preoc$!a"#o
com o
!lanejamento
nen7$ma
Praticamente
nen7$ma
Como $ma
se0J-ncia e
!assos
esta+elecios
Total
,iloso9ia +%sica
6$er o 0$e !oe
o+ter
6$er o 0$e j%
te'e
Tenta conseg$ir o
0$e 0$er
Tenta criar coni"(es
!ara conseg$ir o 0$e
0$er
Em!resas 0$e
so+re'i'em
nessa atit$e
As !rotegias
atra's e
s$+s;ios
.i9icilmente
so+re'i'em
Normalmente
so+re'i'em
Toas: !rinci!almente
as mais criati'as
)eo +%sico
,a2er algo 0$e
n#o !ara ser
9eito =erro e
a"#o>
,a2er algo 0$e
!ro'o0$e no'as
sit$a"(es =erro
e ino'a"#o>
,a2er algo 0$e
!ara ser 9eito
=erro e a"#o>
N#o 9a2er =erro
e omiss#o>
,a2er algo 0$e
!ara ser 9eito =erro e
a"#o>
N#o 9a2er =erro e
omiss#o>
N#o m$ar =erro e
man$ten"#o>
3 - Defeitos na elaborao do planejamento estratgico
Essa fal'a pode ser provocada por:
A 9 L#o6interliga%#o do planejamento estratgico com os planejamentos operacionais
Fma das formas de o e&ecutivo tornar o planejamento estratgico mais p no c'o sua
interligao com os planejamento operacionais, criando uma situao em "ue as decis!es estratgicas
so decodificadas para tratamento em n+vel operacional, fa$endo, dessa forma, parte integrante do dia(
a(dia da empresa.
B 6 Apresenta%#o de $alhas no estabelecimento e interliga%#o dos v-rios itens do planejamento
estratgico
importante "ue proporcione f%cil entendimento, e "ue as interliga!es entre seus v%rios itens
componentes sejam feitas de forma racional e estruturada caso contr%rio, podero surgir dificuldades
"ue prejudicaro o entendimento e a aplicao do planejamento estratgico na empresa.
3 9 Apresenta%#o de e?cesso No" $alhaO de simplicidade $ormalidade e $le?ibilidade.
O e&ecutivo deve manter n+vel de e"uil+brio nos aspectos de simplicidade, formalidade e
fle&ibilidade do planejamento estratgico na empresa, pois "ual"uer e&cesso poder% criar uma situao
inade"uada, provocando inevit%veis fal'as no processo.
; 9 <nade!"a%#o no estabelecimento do per1odo de tempo do planejamento estratgico
Bo e&iste per+odo de tempo uniforme ou determinado para o planejamento estratgico.
O planejamento estratgico deve compreender o per+odo de tempo necess%rio para
prognosticar, atravs de uma srie de atividades, a satisfao de todos os compromissos envolvidos
numa deciso.
7 9 <ne$ici4ncia dos respons-veis pelo planejamento estratgico
Besse tempo, deve(se reforar a necessidade de a empresa possuir uma e"uipe, bem redu$ida,
mas altamente eficiente no assunto planejamento estratgico.
AO
5 9 <nade!"ada o" ine?istente gest#o do conhecimento
AO
Gesto do conhecimento o processo estruturado para administrar a informao, agregar(l'e
valor e distribui(la ade"uadamente pelas diversas unidades organi$acionais da empresa.
Fma empresa pode procurar a gesto do con'ecimento pela obteno de patentes e direitos
autorais, pela obteno de profissionais com con'ecimentos diferenciados e aplic%veis ou pela criao
de um ambiente de aprendi$ado interativo, evolutivo e acumulativo na busca de estratgias inovadoras
para a empresa.
H 9 ;issocia%#o do e?ec"tivo para com o processo de inova%#o pela empresa
O e&ecutivo deve estar ciente de "ue inovao , antes de tudo, uma mudana no ambiente
econImico, social ou legal.
9ara /ruc0er .12@::15:-,se uma empresa no capa$ de inovar e for estabelecida numa poca
"ue e&ige inova!es, est% fadada ao decl+nio e ) e&tino. E a direo de uma empresa "ue, em tal
per+odo, no sabe como conseguir inovar incompetente e no est% ) altura de sua tarefa. A gesto da
inovao tornar(se(% cada ve$ maior desafio ao corpo diretivo das empresas e a seus e&ecutivos.
A inovao no deve ser entendida como o processo ou ao de fa$er mel'or ou de forma
diferente a"uilo mesmo "ue a empresa est% fa$endo. Dsso deve ser conceituado como otimi$ao dos
processos empresariais e seu resultado o mel'oramento e no a inovao.
Bormalmente, as inova!es so iniciadas pela identificao e an%lise de uma necessidade do
consumidor ou cliente de uma mudana significativa.
En"uanto uma empresa no inovadora procura o 6mel'or e mais7, a empresa inovadora
procura o 6novo e diferente7.
4 - Baixa credibilidade ao planejamento estratgico
;ausada:
A 9 ;escontin"idade no processo
Fma empresa s* poder% conseguir implementar um planejamento estratgico otimi$ado se ele
for adaptado, evolu+do, testado, entendido e avaliado ao longo tempo, criando, dessa forma,
consolidao e credibilidade do processo na empresa.
B 9 :tili'a%#o de sit"a%Jes po"co realistas
/eve(se evitar "ue o planejamento estratgico seja considerado ut*pico.
Ba realidade, a palavra utopia significa, etimologicamente, muito mais algo "ue est% 6fora do
lugar7 do "ue algo imposs+vel. Este 6fora do lugar7 deve ser entendido como algo poss+vel em outro
lugar ou em outra poca, e no como algo imposs+vel.
O e&ecutivo deve desenvolver o planejamento estratgico dentro da realidade atual da empresa.
3 9 L#o6div"lga%#o das in$orma%Jes inerentes ao planejamento estratgico
9ara "ue o planejamento estratgico apresente uma situao de efetiva participao,
fundamental "ue e&ista um sistema de divulgao das informa!es relacionadas, de forma ampla e
consistente.
; 9 ;i$ic"ldade de trabalhar com o planejamento estratgico
O descon'ecimento, por parte da grande maioria dos e&ecutivos, da real utilidade dos
instrumentos formais de planejamento gera uma descrena "uanto a sua validade, a "ual poder
e&ternada por "uestionamentos como:
69lanejamento utopia.7
69lanejamento no funciona, principalmente no Crasil.7
69lanejamento para "uV Bo sabemos nem "uanto vai ser a inflaoc7
69ara "ue planejar com essa pol+tica governamental doidaV7
A1
A1
E&istem e&ecutivos "ue no "uerem planejar para o per+odo de 8 ou : anos, e afirmam,
inclusive, "ue no sabem se a empresa ainda vai e&istir nessa poca. Entretanto, duas coisas so
importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro, por"ue dei&ar para planejar o futuro "uando
ele c'egar ser% tarde, no 'aver% tempo para a empresa acompan'ar a demanda do mercado e ela pode
ser alijada, por"ue outras empresas podero ter tido o cuidado de planejar.
O "ue a estratgia de um pode ser a oportunidade de outro. Entretanto, deve(se considerar "ue
a coragem para fa$er com "ue o futuro acontea distingue:
a grande empresa da "ue apenas competente e
o empreendedor de uma empresa do simples e&ecutivo de outra.
CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A IMPLEMENTAO DO
As principais causas de fal'as a serem consideradas so:
1 - Inadequao no sistema de controle e avaliao do processo de planejamento
estratgico
A 9 5alta o" inade!"a%#o do sistema de controle e avalia%#o
a% se verificou, a importGncia de um ade"uado sistema de controle e avaliao do planejamento
estratgico, tendo em vista, entre outros aspectos, criar uma situao de credibilidade e propiciar
condi!es para facilitar sua continuidade e seu aperfeioamento na empresa.
B 6 ;esconsidera%#o da rela%#o c"sto vers"s bene$1cios
Entretanto, o sistema de controle e avaliao do planejamento estratgico deve respeitar a
relao custos versus benef+cios, pois no se deve ter um sistema em "ue o controle um fim por si s*,
Bem "ue represente gastos e esforos e&cessivos para sua concreti$ao.
2 - Interao inadequada com os funcionrios da empresa
;ausada:
A 9 5alta de participa%#o e envolvimento
Beste cap+tulo, foi bastante enfati$ada a importGncia da efetiva participao e envolvimento
dos funcion%rios da alta, bem como da mdia administrao, no desenvolvimento do processo de
planejamento estratgico, sem os "uais esse se tornar% um trabal'o e&clusivo de um pe"ueno grupo de
pessoas "ue, inclusive, tero grande dificuldade de vender a idia para a empresa como um todo.
B 9 5alta de comprometimento
Comprometimento representa o processo interativo em "ue se consolida a responsabilidade
isolada ou solid%ria pelos resultados esperados.
;omo o comprometimento algo intr+nseco ao individuo, tal como a motivao, a empresa
pode atuar apenas no desenvolvimento e aplicao de instrumentos facilitadores para o processo de
aumento do n+vel de comprometimento das pessoas.
3 9 5alta de conhecimento
;om o reforo da fal'a gerada pela falta de con'ecimento do assunto planejamento estratgico
pelas pessoas "ue forem trabal'ar com esse instrumento de administrao, o "ue pode sepultar todo o
processo, encerrar(se essa lista de dicas para o e&ecutivo mel'or utili$ar o planejamento estratgico
em sua empresa.
Para m"itos da!"eles em !"e o m"ndo parece $ora de controle po"ca coisa pode
ser $eita para m"dar. +as en!"anto e?istir pelo menos "m po"co !"e pode ser $eito
precisamos contin"ar $a'endo.
NRUSSEL L. ACKOFF)
82
A4

Apostila Planejamento Estrategico

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Judul Asli

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