TEMA 2.

OBJETIVOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2.1.- Objetivos empresariales: concepto y niveles. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976). Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules son las funciones que stos desempean: 1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos. 3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus metas.. 4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: - Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos. - Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. - Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control. Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos. La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental de propsitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la organizacin, es decir, quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o misin de una empresa refleja conceptos tan generales como su personalidad y carcter o las actividades que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta declaracin de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrn operativo para la organizacin. Es preciso, por ello, definir objetivos ms concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en metas operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa. Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel 1

global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual de] entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente. La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un nico objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como nico sujeto decisor. En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa. Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables. Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como son: - Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la relacin entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los fondos propios. - Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin que hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas de un incremento de las ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin de excedentes futuros). - Adaptacin. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptacin se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima puede ser flexibilidad de estructura y de gestin, 2

la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que viene determinado por el tipo de productos y por el nmero de segmentos de mercado y de productos independientes. Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.

2.2.- El entorno: tipos de entorno. La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico. a) El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su entorno competitivo. 2.2.1. - Tipos de entorno. Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar sta, por lo que se transformar en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cmo son: a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo. b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo proceso 3

de cambio, el entorno es dinmico. c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico sea mayor incertidumbre presenta. Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de carcter muy general que son: 1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja incertidumbre. 2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia. - Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia. 3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre. El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, carecterizndose por la novedad, intensidad, velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que provoca la incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento. Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolucin es ms difcil de prever y de entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se produzcan sern ms costosos de afrontar. Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rpidas, y por lo tanto un tiempo de reflexin relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible. Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolucin en el sistema de management de la empresa. Si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptacin de la empresa a su entorno es una caracterstica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptacin rpida se hace an ms crucial y vital cuando el entorno es turbulento.

2.2.2.- El entorno general o genrico. Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socio-culturales y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de: a) Factores econmicos generales. Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las 4

empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est un ciclo de expansin o recesin incide considerablemante en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. b) Los Factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetrias y fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratacin temporal etc) y los mercados financieros. Adems el estado crea y mantiene las denominadas empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. c) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc que influeyn en la demanda de ciertos sectores. d) Factores tecnolgicos. La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: - Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. - Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. - Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro. Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos muestran los aspectos ms importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

2.3.- Anlisis del entorno El anlisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy til, como es el "perfil estratgico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se elabora una lista de los factores denominados clave del entorno, o variables significativas del mismo, agrupados en las dimensiones del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello podemos utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo, negativo, indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoracin es subjetiva por parte de la direccin de la empresa y recoge la forma en que sta percibe las distintas variables del entorno.

Perfil estratgico del entorno

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO Dimensin socio-cultural: - Valores y actitudes - Grupos sociales - Conflictividad laboral - Mercado de trabajo - Sindicatos - Defensa del consumidor Dimensin econmica: - Producto Interior Bruto - Inflacin - Balanza de Pagos - Paro - Productividad - Mercado de capitales - Recursos energticos - Poltica industrial Dimensin tecnolgica: - Poltica de I+D - Conocimientos cientficos y tecnolgicos - Infraestructura cient. y tecnolog. - Madurez tecnologas actuales - Disponibilidad nuevas tecnologas Dimensin poltico-legal - Situacin poltica - Poltica econmica - Legislacin econmico-social - Poltica fiscal MN N E P MP

El anlisis del entorno debe permitir identificar las variables ms relevantes que afecten a la empresa. Esta informacin es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el presente se le ofrecen a la empresa. Sin embargo, a sta le puede interesar conocer cules pueden ser las amenazas y oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se va a desarrollar, generalmente a largo plazo. La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis del entorno general como del entorno especfico. La metodologa es la misma que para la situacin presente, lo que sucede es que el anlisis es ms difcil de realizar por la incertidumbre que puede existir respecto al futuro. Al ser la mayora de los entornos actuales muy turbulentos y desarrollarse la estrategia en un largo perodo de tiempo, la situacin futura puede verse modificada bastante respecto al momento actual. En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer la evolucin futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan tcnicas de previsin. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rpidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de hiptesis de una permanencia ene comportamiento de los factores relevantes. Se requieren tcnicas prospectivas. La previsin consiste en la apreciacin, acompaada de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la evolucin de unas variables hacia un horizonte dado. Es una apreciacin cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente vlida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado. Las tcnicas de previsin son vlidas bsicamente para anlisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los que el pasado determina bsicamente el futuro. Entre las principales tcnicas de previsin podemos sealar: ajuste de funciones (lineal, logstica, exponencial), anlisis de series temporales, modelos economtricos, anlisis de regularidades estadsticas (correlacin, regresin), tablas input-output, tcnicas de investigacin operativa. La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, de forma que el futuro se explica tanto por la accin de las personas como por los determinismos del pasado. Debido a la complejidad del entorno, es difcil la aplicacin de las tcnicas cuantitativas de previsin, por lo que se requieren tcnicas con un carcter prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista ms cualitativo que cuantitativo. Entre estas tcnicas podemos destacar el mtodo de los escenarios, el mtodo Delphi y el de los impactos cruzados.

2.2.3.- Entorno especfico. Anlisis estructural de un sector industrial. Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Es decir, nos referimos al sector industrial, entendiendo por tal el conjunto de empresas que compiten entre s, o venden a un grupo comn de compradores. Porter (1984), estudi conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de entrada y salida, diferenciacin de productos etc) y en relacin con sus implicacines sobre la estrategia de la empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son: competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas cinco fuerzas competitivas es una cuestin esencial en el anlisis, diseo y eleccin de la estrategia empresarial. Vamos a ver con una mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas. 1.- La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales. La amenaza de entrada de nuevos competidores a una industria aade a esta capacidad productiva, acompaada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participacin en el mercado. Esta amenaza es superior en aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado alta, y en el que las empresas existentes estn alcanzando una tasa de rentabilidad alta. Por tanto el que una nueva empresa que se encuentre interesada en entrar en un sector lo lleve a cabo o no va a depender tanto de las barreras de entrada como de la reaccin que espere de las compaas existentes actualmente en el mismo. Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez en un sector, ya que la colocan en posicin desventajosa respecto a las empresas que operan ya en l. Estas dificultades se deben sobre todo a las economas de escala, valor absoluto de los costes, diferenciacin del producto, acceso a canales de distribucin etc : Las economas de escala se definen como la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la cantidad producida en un determinado perodo, es decir reduccin en el coste unitario de un bien como consecuencia del aumento de la produccin por perodo, pudiendo estar presentes en cualquier funcin empresarial, ya sea investigacin y desarrollo, aprovisionamiento, produccin, comercializacin. Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigira a las empresas que quieran entrar en el sector a hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con una desventaja en costes. Las empresas van disfrutando del efecto escala hasta llegar al nivel B. A partir, de este punto los costes unitarios ya no disminuyen significativamente. Si las empresas que operan en el mercado ya han alcanzado el nivel de produccin B, toda empresas que desee entrar en el sector se encuentra ante dos opciones: a) Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de produccin necesarios para beneficiarse del efecto escala.

b) Construir una planta reducida con la que producira por ejemplo la cantidad A. La primera alternativa obligara a la empresa a robar participacin en el mercado a las otras empresas lo que comportara sufrir prdidas a corto plazo. En el segundo caso los costes unitarios de produccin son mayores a las de otras empresas del mercado. Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el mismo, independientemente del nivel de produccin existente. Y ello debido principalmente a tres fuentes: 1.- En primer lugar las empresas que operan en dicho sector poseen un Know-how valioso tanto en tcnicas de produccin como en otras funciones, adems la existencia de patentes por lo que la empresa que pretende entrar tendra que pagar royaltis o emplear sumas de dinero considerables en investigacin. 2- En segundo lugar el que exista una oferta limitada de algn input o factor de produccin especialmente significativo (debido a que las empresas ya existentes en el sector suelen dominar la oferta de estos factores). 3.- Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no slamente para financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc. El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Los dos se basan en el mismo principio: "una cosa siempre puede hacerse mejor, no solamente la segunda vez, sino cada vez sucesiva realizando pruebas"; su importancia estratgica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables y predecibles. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor nmero de unidades de un producto. Esta disminucin en el tiempo de realizacin de los productos supone una disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto. El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. As, ste se puede aplicar a otros costes productivos y ampliar a otras actividades empresariales. Es decir, el coste total real de un producto disminuye a medida que aumenta la produccin total acumulada. La diferenciacin de productos. Las empresas que estn operando en un sector industrial tienen un nombre establecido en el mercado que les identifica, les diferencia y crea lealtades entre los consumidores. Esta identificacin puede llegar a extremos como pedir un Kleenex cuando lo que realmente se desea es un pauelo de papel. La diferenciacin de productos puede deberse a diferencias tcnicas en el producto, a la poltica de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho de haber sido el primero en el mercado. Esto supone que las empresas que deseen establecerse en el mercado inviertan cantidades importantes en polticas de marketing para superar la lealtad de los clientes, diferenciando sus productos y logrando que los 9

clientes, as lo detecten. El tener el producto diferenciado del resto se puede rentabilizar as por ejemplo Sony vende sus televisores en EE.UU. a un precio superior que sus competidores, incluido panasonic. Esta mejor imagen de calidad no se da en el Japn donde el precio es similar al de los televisores Panasonic. A medida que haya ms diferenciacin y lealtad entre un producto y sus consumidores, mayor ser la barrera de entrada para un nuevo competidor, y mayor la inversin a realizar para superarla. Acceso a canales de distribucin. En muchos sectores, los canales de distribucin presentan una capacidad limitada de forma que las empresas que quieran entrar en el sector puede o bien tratar de convencer a los canales de distribucin actuales a que acepten sus productos mediante acciones que probablemente supongan un coste adicional para la nueva empresa o bien crear ella misma sus propios canales con lo que significara una inversin adicional y un aumento del riesgo. No slo las barreras de entrada dificultan el que una empresa entre en un sector, tambin la reaccin que se espere de las organizaciones ya existentes frena la decisin de entrada, La actuacin de estas empresas est en funcin de: - La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar o de cualquier otro tipo, una capacidad productiva de sobra etc para satisfacer necesidades futuras. - El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, habar efectuado importantes inversiones en equipos productivos, recursos etc y que adems se traten de activos muy especializados de difcil uso alternativo. - La tasa de crecimiento del sector, si sta es alta permite absorber ms competidores sin apenas oposicin. 2.- Rivalidad entre competidores actuales. La intensidad de la competencia puede hacer atractivo a un sector o no. As una fuerte competencia entre las empresas de un sector y si estas son numerosas y sus productos estn poco diferenciados puede provocar una reduccin de precios y una disminucin de beneficios, con lo que el sector se convertira en poco atractivo. Sin embargo, un sector donde las empresas fueran escasas y los productos muy diferenciados puede dar lugar a aumentos en precios y en beneficios convirtindose en un sector atractivo. Esta mayor o menor rivalidad entre competidores depende en gran parte: del grado de concentracin de las empresas del sector, diferenciacin de productos, barreras de salida y barreras de movilidad. La tasa de crecimiento de una industria, la estructura de costes del sector etc. 3.- La amenaza de los productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor 10

atencin. Si existen sustitutos, se establece una presin, no slo sobre los precios de los productos de la industria, sino tambin sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establecen unos lmites, precio del producto sustituto, en los precios que pueden fijar las empresas. Por ello las empresas del sector que se encuentran con esta amenaza han de tomar una serie de medidas como son: modificar la imagen del producto mediante polticas de comunicacin, mejorar las relacines prestaciones/precio etc. 4.- El poder de negociacin de los clientes. Los compradores actan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad superior o ms servicios) o bajar su precio provocando de esta manera que los competidores rivalicen entre ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras: - El grado de concentracin de los clientes, si estn muy concentrados el poder ser mayor. - El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente. - Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros proveedores. - Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente. - Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales peligrosos. 5.- El poder de negociacin de los proveedores. El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes: a) Grado de concentracin de los proveedores; a mayor grado mayor ser el grado de negociacin de los mismos. b) Que el producto suministrado por el proveedor est diferenciado, no habiendo sustitutos. c) Que ese producto tenga la consideracin de esencial. d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia delante. Las fronteras entre el entorno especfico y el entorno general son difciles de delimitar debido a que estn sometidas a un constante cambio. As los elementos que configuran el entorno general de la empresa estn irrumpiendo continuamente en el entorno especfico de la empresa llegando incluso a formar parte de l. Por 11

ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos una serie de elementos de mbito sociocultural y que, por tanto pertenecen al ambiente genrico, como son el rechazo a la contaminacin ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.

2.4.- Anlisis interno El anlisis interno nos ha de permitir detectar cules son los puntos fuertes y dbiles de nuestra empresa en relacin a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una identificacin de las variables clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas caractersticas ms relevantes de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. Sobre estas variables clave reposan los puntos fuertes y dbiles de la empresa y es sobre las que se efectuar un diagnstico ms profundo de la empresa. 2.4.1.- El anlisis funcional. Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de las funciones en que se estructura su actividad transformadora. Sin nimo de ser exhaustivos propondremos como aspectos claves de las principales funciones los que se describen a continuacin: Funcin de marketing - Mercado: Evolucin de la cuota de mercado Evolucin de la demanda y anlisis del mercado potencial, investigando las causas de existencia de segmentos desantedidos. - Producto: Caractersticas de los productos, amplitud de la gama de productos. Componente tecnolgico de los productos. Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.

- Precio: Nivel relativo de los precios en relacin a la competencia. Evolucin de los precios.

- Distribucin:

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Estructura de los canales de distribucin. Mrgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.

- Promocin y publicidad: Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas. Eleccin de medios y soportes publicitarios.

Funcin de produccin - Caractersticas del proceso productivo Tecnologa del proceso. Sistema de produccin empleado.

- Anlisis de los costes: Anlisis de los componentes del coste, actualmente y su evolucin pasada. Comparacin con la estructura de costes de la competencia.

- Estado de los equipos: Poltica de mantenimiento. Estado de los equipos desde una perspectiva tecnolgica.

- Anlisis del efecto experiencia si lo hay. - Poltica de aprovisionamiento: Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localizacin de plantas: Localizacin, nmero, dimensin.

Funcin de personal o de recursos humanos - Sistema de reclutamiento. - Grado de conflictividad laboral. - Nivel de absentismo y sus causas. 13

- Sistemas de promocin, incentivos y recompensas. - Sistemas de seguridad en el trabajo. - Grado de participacin y de integracin en trabajo en equipo. Funcin financiera - Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios. - Anlisis del circulante: Anlisis de liquidez. Anlisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de financiacin, incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos. -Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a los clientes Funcin de investigacin y desarrollo (I+D) - Estado de las diversas patentes y licencias. - Anlisis de las inversiones en I+D. Funcin de management - Estructura organizativa con nfasis en: Organizacin formal e informal de la empresa. Autoridad y su grado de centralizacin Grado de flexibilidad organizativa

- Direccin: Estilo de direccin Contribucin a la mejora del clima organizacional Adecuacin con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivacin: Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo. 14

- Sistema de informacin: Estructura, adecuacin de la informacin, coste del sistema.

- Sistemas de planificacin y control: Grado de adecuacin de stos, as como su mayor o menor congruencia.

2.4.2. -Perfil estratgico. El perfil estratgico de la empresa es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la empresa. La elaboracin de este perfil estratgico es similar al perfil estratgico del entorno slo que las variables a tomar son diferentes. A tal efecto se procede de la forma siguiente: a) Se valora cada aspecto clave estudiado, dndole una valoracin comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratgico. b) Se realiza una comparacin con el de los competidores. c) Se traza el perfil ideal o perfil que debera poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por el entorno para tener xito. con ello aparecern reflejados los esfuerzos a realizar. El perfil estratgico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del anlisis funcional. 2.4.3.-Cadena de valor. La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el anlisis interno. Dicha cadena est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos: a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son: - Logstica interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepcin de factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su incorporacin al proceso productivo. 15

- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtencin de productos terminados. - Logstica externa o distribucin , que se corresponde a las actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica a los clientes.. - Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercializacin de nuestros productos (precio, publicidad, producto y distribucin). - Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilizacin del producto vendido. b) Actividades de apoyo: sirven de soporte para la realizacin de actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son: - Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo lla denominacin de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms que para actividades individuales. - Administracin de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participacin, promocin, motivacin, etc. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa. - Desarrollo de la tecnologa, que incluye actividades encaminadas a la adquisicin y posterior gestin de las tecnologas, ya sean en producto o en proceso. - Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc. Las distintas actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, llamndose eslabones o enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el desempeo y coste de otra actividad. Por tanto, el conocimiento de los eslabones es importante por cuanto que permitir conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Las actividades de la cadena de valor de una empresa estn as mismo conectadas con las actividades de la cadena de valor de los proveedores y los clientes. El anlisis de estos eslabones verticales es importante ya que mejorndolos o controlndolos pueden obtenerse ventajas competitivas.

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

- El grado de concentracin de los clientes, si estn muy concentrados el poder ser mayor. - El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente. - Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros proveedores. - Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente. - Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son

competidores potenciales peligrosos.

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Poder de negociacin de los proveedores

a) Grado de concentracin de los proveedores; a mayor grado mayor ser el grado de negociacin de los mismos. b) Que el producto suministrado por el proveedor est diferenciado, no habiendo sustitutos. c) Que ese producto tenga la consideracin de esencial. d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia delante.

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Funcin de marketing
- Mercado: Evolucin de la cuota de mercado Evolucin de la demanda y anlisis del mercado potencial, investigando las causas de existencia de segmentos desatendidos. - Producto: Caractersticas de los productos, amplitud de la gama de productos. Componente tecnolgico de los productos. Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa. - Precio: Nivel relativo de los precios en relacin a la competencia. Evolucin de los precios. - Distribucin: Estructura de los canales de distribucin. Mrgenes permitidos a los distintos componentes de los canales. - Promocin y publicidad: Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas. Eleccin de medios y soportes publicitarios.
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Funcin de produccin
- Caractersticas del proceso productivo Tecnologa del proceso. Sistema de produccin empleado. - Anlisis de los costes: Anlisis de los componentes del coste, actualmente y su evolucin pasada. Comparacin con la estructura de costes de la competencia. - Estado de los equipos: Poltica de mantenimiento. Estado de los tecnolgica. equipos desde una perspectiva

Anlisis del efecto experiencia si lo hay.

- Poltica de aprovisionamiento: Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento. - Localizacin de plantas: Localizacin, nmero, dimensin.

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Funcin de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento. - Grado de conflictividad laboral. - Nivel de absentismo y sus causas. - Sistemas de promocin, incentivos y recompensas. - Sistemas de seguridad en el trabajo. - Grado de participacin y de integracin en trabajo en equipo.

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Funcin financiera
- Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios. - Anlisis del circulante: Anlisis de liquidez. Anlisis de solvencia. - Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de financiacin, incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos. -Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a los clientes

Funcin de investigacin y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias. - Anlisis de las inversiones en I+D.

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Funcin de management
- Estructura organizativa con nfasis en: Organizacin formal e informal de la empresa. Autoridad y su grado de centralizacin Grado de flexibilidad organizativa - Direccin: Estilo de direccin Contribucin a la mejora del clima organizacional Adecuacin con el entorno y con el tipo de estrategia - Sistema de motivacin: Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo. - Sistema de informacin: Estructura, adecuacin de la informacin, coste del sistema. - Sistemas de planificacin y control: Grado de adecuacin de stos, as como su mayor o menor congruencia.

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CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son: - Logstica interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepcin de factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su incorporacin al proceso productivo. - Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtencin de productos terminados. - Logstica externa o distribucin , que se corresponde a las actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica a los clientes.. - Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercializacin de nuestros productos (precio,

publicidad, producto y distribucin). - Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilizacin del producto vendido.
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CADENA DE VALOR: ACTIVADES DE APOYO

Sirven de soporte para la realizacin de actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son: - Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo la denominacin de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad y las finanzas etc. - Administracin de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participacin, promocin, motivacin, etc. - Desarrollo de la tecnologa, adquisicin y posterior gestin de las tecnologas, ya sean en producto o en proceso. - Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa.

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