UNIVERSIDAD DE LA SALLE Divisin de Formacin Avanzada Especializacin en Gerencia de Proyectos de Ingeniera Bogot, Noviembre de 2006.
NOTA ACLARATORIA: El trabajo que a continuacin usted va a leer, es un proyecto real que se est realizando en un laboratorio farmacutico donde uno de sus productos es talco para los pies. El nombre de la empresa al igual que la marca comercial no sern nombrados para proteger la confidencialidad de los mismos; el adelante llamare la empresa como Empresa Productora y al producto lo denominar Talco.
INDICE Pg. I. 1. 1.1 2 3 4 4.1 5 6 II III 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.3.1 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO INTRODUCCION HISTORIA DE LA EMPRESA PRODUCTORA ANTECEDENTES DEFINICION DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL JUSTIFICACION DEL PROYECTO DELIMIETACION DEL PROBLEMA ESTADO DEL ARTE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ESTUDIO DE MERCADO Objetivo Anlisis Interno Anlisis del Entorno Descripcin del producto Competencia Canales de Comercializacin Estrategias de penetracin Costo del producto Encuesta de Comprobacin y posicionamiento EVALUACION LEGAL Y ADMINISTRATIVA Objetivo Organizacin general Organizacin del rea de Talcos Misin Visin Descripcin de Cargos ESTUDIO TECNICO Localizacin y tamao Tecnologa Ingeniera del proyecto Diagrama de proceso EVALUACION FINANCIERA Inversin Inicial en Maquinara Inversin en montaje y Puesta en Marcha Ahorros por Implementacin del Proyecto Estado de prdidas y Ganancias Flujo de Caja VPN TIRM 5 6 7 8 9 9 9 9 10
14 14 14 14 14 15 16 17 17 18 21 21 21 22 22 22 23 43 43 43 43 43 45 45 47 47 48 48 48 49
5. 6. 7.
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS 1. Folletos y oferta de maquinaria 2. Diagrama de flujo del proceso 3. Anlisis de Actividades del Proceso 4. Plano de la Planta 5. Fotos Area de Envase
50 51 52
1. INTRODUCCION
El entorno en el cual se desenvuelven las empresas es la plataforma desde la cual ellas se proyectan y logran la insercin en el mercado. Es por esto que se convierte en un problema fundamental analizar los factores que determinan la capacidad para competir, ya que toda organizacin que desee enfrentarse a la competencia debe considerar el interrogante de como hacerlo con xito, pues se quiera o no, es una realidad inevitable en un mundo globalizado: las empresas compiten en los mercados eficazmente o salen de el. La globalizacin es un fenmeno que afecta las economas de los individuos, las organizaciones y las naciones: los flujos de la informacin, la innovacin tecnolgica, la modernizacin de maquinaria, los costos de produccin y de transporte, todo lo cual le otorga un nuevo papel a la geografa de la produccin. Las regiones exitosas en la economa mundial son aquellas que han logrado una mayor concentracin, calificacin y especializacin de los recursos productivos, de tal manera que la capacidad para competir de las empresas, depende en gran medida de los factores que determinan el acceso avanzado a estos recursos, creando una ventaja de localizacin, concentracin y especializacin de las empresas en las regiones exitosas y una desventaja en los territorios que presentan alta desintegracin productiva o carecen de estos recursos. Por las razones generales expuestas y debido a que la casa matriz de la empresa productora de talco no se encuentra en Colombia y compite con tres plantas ms en Latinoamrica y una en centro Amrica (las cuales por costo y oportunidad de entrega pueden absorber nuestra produccin y acelerar el cierre de nuestra planta) es que se plantea el proyecto de modernizacin de la planta productora de talco. Entendindose por modernizacin no solamente la sustitucin de maquinaria sino la revisin del proceso desde la elaboracin del plan de produccin hasta la entrega de producto terminado a almacenamiento. La Empresa Productora de talco se dedica a la fabricacin y empaque de talco para pies en el sector de la industria cosmtica. La puesta en marcha del proyecto permitir mejorar el ciclo de manufactura, lo cual redundar en un mejor costo de produccin. Por consiguiente, una mayor rentabilidad para la Divisin Comercial; ampliar la capacidad de produccin con la inclusin de una nueva mquina envasadora con sus equipos de apoyo, a su vez abrir la posibilidad de exportar a otros pases interesados en el producto y lo ms importante garantizar la permanencia de la planta en Colombia y el trabajo de las personas que en ella laboran.
Siglo IXX - Berln (Alemania) 1840: El Sr. ERNST XX en 1840 a la edad de 16 aos inicia como aprendiz de farmacia. Desarrolla y vende un puado de productos para el alivio de mltiples enfermedades y funda la BOTICA VERDE, una Farmacia que creci rpidamente como proveedora de medicinas. 1854: Se establecieron instalaciones de Fabricacin en Alemania. La Compaa Productora de talco gana reputacin internacional por sus altos estndares de calidad y pureza. 1876: En ESTADOS UNIDOS ingresan por primera vez los productos de Productora de talco y son exhibidos en la Feria Mundial de Filadelfia. 1880: ERNST S. introduce sus productos farmacuticos en Estados Unidos, (Nueva York), por intermedio de su sobrino, donde se comercializaron bajo el nombre de PRODUCTORA DE TALCO & GLATZ (Distribuidor hasta la primera guerra mundial). 1942: Despus de la guerra, la Corporacin Productora de talco queda bajo la supervisin (regencia) del Departamento de Tesoro de los Estados Unidos y las acciones de la Compaa son tomadas por la Oficina de Vigilancia de Propiedades Extranjeras. 1952: El gobierno, despus de diez aos de regencia, nacionaliz las operaciones de PRODUCTORA DE TALCO en los EE.UU. Y la Compaa fue adquirida por inversionistas privados, el da 13 de marzo. 1908: En otro escenarios el Abe P, Descrito como un hombre nacido para las ventas, pidi prestados US $125 a su padre, compr un caballo y una carreta y comenz a vender medicinas y miscelneos a la gente de las fincas y en los pequeos pueblos que rodeaban Memphis, en los Estados Unidos. Gan reputacin de ser escrupulosamente justo con sus consumidores y de tener una capacidad instintiva para la publicidad. Para 1919 era propietario de una gran empresa Julio 1 de 1947: Nace LABORATORIOS DE PRODUCTORES. (Unin de Droguistas Americanos). Constitucin No. 2856 y $50.000 de Capital. Calle 11 No. 8 - 49, quinto piso (oficinas); 12 empleados; 36 productos
farmacuticos. Importaba productos como talco DE PRODUCTORA y los comercializaba a travs de farmacias.
LA
EMPRESA
1952 - 1958: Se construye la planta en un lote de 10.000 varas cuadradas. Cercano a la carretera hacia Fontibn en el barrio Las Granjas. Inversin $2500.000. Fue una de las plantas ms modernas de la poca, con 1900 metros cuadrados de construccin, equipos y materias primas importadas. Marzo 4 de 1958: Se hace realidad tener la fbrica. Se inaugura la planta con la asistencia de: Monseor Emilio de Brigard, Francis C. Brown, Presidente de la Corporacin S, W.H. Conzen, Gerente de la Divisin Internacional, Giusseppe Alajmo, Gerente General en Colombia, en esa poca. Laboratorios PRODUCTORES inicia produccin en el rea de slidos (tabletas), estriles (inyectables), cremas y lquidos. 140 empleados. 1975: Se une S.USA, con P.INC. Esta ltima ya era para entonces una de las ms grandes empresas fabricantes y comercializadoras de productos de consumo masivo en EE.UU. En ese mismo ao, inicia en Colombia, la Compaa P, que aos ms tarde se convertira en la Divisin de Productos de Consumo (Divisin que vende talco para pies en el mercado) 1990: Se construye la planta Productora de Talco para Pies.
2. ANTECEDENTES
La competitividad se define como la capacidad que tienen los habitantes de una localidad, una regin o un pas para sostener y expandir su participacin en los mercados con el fin de elevar la calidad de vida de su poblacin. La competitividad no es algo esttico, es un proceso continuo de mejoramiento y de innovacin que requiere objetivos claros, amplios insumos (recursos humanos, naturales, capital, infraestructura), claras estrategias y un medio ambiente que permita adoptar con rapidez las innovaciones basadas en el conocimiento. La Empresa Productora de talco ha sido la marca lder del mercado en la categora de talcos medicinales durante aproximadamente 50 aos. Su participacin est alrededor del 55%. Ha sido una marca que histricamente ha realizado permanente actividad publicitaria y promocional, concursos a los vendedores del canal distribuidor y participacin en eventos deportivos, culturales y campaas de inters comn. Durante tres dcadas el producto
estuvo altamente posicionado en la mente del consumidor como un talco para el aseo de los pies. Pero a comienzos de los aos 90 la categora comenz a dinamizarse y llegaron los aerosoles, como Deopies de Recamier que fue la primera propuesta contundente en aerosoles y fue cuando la marca DE LA EMPRESA PRODUCTORA decidi sacar al mercado DE LA EMPRESA PRODUCTORA spray dando inicio a una serie de productos que comenzaron en poco tiempo a introducirse en el mercado desplazando el mercado del talco para pies. Por otro lado no bastaba que el talco se manejara en tres presentaciones ya que el talco para mujer estaba comenzando a ser protagonista. Fue entonces cuando el talco para damas, y posteriormente jabn desodorante salieron al mercado, aprovechando el posicionamiento de la marca. Hoy da la categora es muy amplia y hay cerca de ocho marcas de talco y el mercado es ms competido; el ser lder y protagonista requiere de mucho ms esfuerzo, inversin y dinmica constante, investigacin y actividades variadas, direccionado al consumidor final. Adicionalmente existe fuerte competencia de produccin a nivel global con las plantas productoras de talco a la cual pertenece la Empresa Productora. Existen otros pases que cuentan con la infraestructura pero no con la flexibilidad de tamaos de lote que e ajusten a sus necesidades como si lo tiene de Colombia, estos pases pueden llegar a absorber la produccin nuestra y la empresa productora se dedicara a comercializar talco para pies dejando sin actividad laboral a cabezas de aproximadamente 100 familias cuyos ingresos dependen en parte de este trabajo ya que el cierre de la planta de talco halara el cierre de la planta.
1. ANTECEDENTES
La competitividad se define como la capacidad que tienen los habitantes de una localidad, una regin o un pas para sostener y expandir su participacin en los mercados con el fin de elevar la calidad de vida de su poblacin. La competitividad no es algo esttico, es un proceso continuo de mejoramiento y de innovacin que requiere objetivos claros, amplios insumos (recursos humanos, naturales, capital, infraestructura), claras estrategias y un medio ambiente que permita adoptar con rapidez las innovaciones basadas en el conocimiento. La Empresa Productora de talco ha sido la marca lder del mercado en la categora de talcos medicinales durante aproximadamente 50 aos. Su participacin est alrededor del 55%. Ha sido una marca que histricamente ha realizado permanente actividad publicitaria y promocional, concursos a los vendedores del canal distribuidor y participacin en eventos deportivos,
culturales y campaas de inters comn. Durante tres dcadas el producto estuvo altamente posicionado en la mente del consumidor como un talco para el aseo de los pies. Pero a comienzos de los aos 90 la categora comenz a dinamizarse y llegaron los aerosoles, como Deopies de Recamier que fue la primera propuesta contundente en aerosoles y fue cuando la marca mexsana decidi sacar al mercado mexsana spray dando inicio a una serie de productos que comenzaron en poco tiempo a introducirse en el mercado desplazando el mercado del talco para pies. Por otro lado no bastaba que el talco se manejara en tres presentaciones ya que el talco para mujer estaba comenzando a ser protagonista. Fue entonces cuando el talco para damas, y posteriormente jabn desodorante salieron al mercado, aprovechando el posicionamiento de la marca. Hoy da la categora es muy amplia y hay cerca de ocho marcas de talco y el mercado es ms competido; el ser lder y protagonista requiere de mucho ms esfuerzo, inversin y dinmica constante, investigacin y actividades variadas, direccionado al consumidor final. Adicionalmente existe fuerte competencia de produccin a nivel global con las plantas productoras de talco a la cual pertenece la Empresa Productora. Existen otros pases que cuentan con la infraestructura pero no con la flexibilidad de tamaos de lote que e ajusten a sus necesidades como si lo tiene de Colombia, estos pases pueden llegar a absorber la produccin nuestra y la empresa productora se dedicara a comercializar talco para pies dejando sin actividad laboral a cabezas de aproximadamente 100 familias cuyos ingresos dependen en parte de este trabajo ya que el cierre de la planta de talco halara el cierre de la planta.
Lo que vemos actualmente es que la planta est en capacidad de producir once millones de unidades al ao. Durante los ltimos dos aos se ha venido disminuyendo por la obsolescencia y daos de la mquina. La planta ha bajado su eficiencia y productividad y o puede comprometerse en un momento dado a cubrir ms demanda si se requiriera. La empresa est buscando la posibilidad de cubrir mercado en Centro Amrica y Algunos pases de Latinoamrica. Pero no solamente el cambio de herramientas es el factor determinante, tambin lo es la flexibilizacin de los proceso ya que la empresa productora tiene un proceso burocratizado, con operaciones repetitivas o innecesarias que lo hacen complicado y costoso. El proyecto consiste entonces en eliminar estas tareas que no agregan valor en la operacin y lograr un ciclo de manufactura flexible.
3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL: Asegurar el mejoramiento de procesos en la produccin de Talco, desarrollando para ello un sistema flexible, moderno, eficiente, productivo y que cubra los intereses de la compaa y sus empleados mediante la mejor utilizacin del recurso humano, tcnico, econmico y material.
4. JUSTIFICACION DEL PROYECTO La planta productora de talco realiza en unidades el 35% de la produccin de La empresa; es una planta antigua que no puede actualmente aumentar su capacidad y esta perdiendo competitividad frente a los productos que se encuentran en el mercado local y de exportacin. Cuenta con procesos burocratizados por el paso del tiempo y por la interpretacin que se da a las polticas y normas de la casa matriz.
En otro aspecto, el sistema actual de envase de talco presenta sobre-costo por el llenado de frascos con sobrepeso, por paradas frecuentes por mal funcionamiento y dao del sistema de dosificado y desperdicio del producto debido al desgaste de los componentes electromecnicos, imprecisin en el sistema de dosificado, la ausencia de un controlador de peso y un mecanismo de alimentacin de tapas y etiquetas. No cuenta con sistemas de seguridad adecuados para las personas y los productos y presenta alto nivel de ruido y polucin ambiental por el principio que usa la mquina actual. Por estas razones existe un potencial alto de oportunidad de mejoramiento en todos los procesos y de modernizacin de maquinaria y equipos para hacer de la planta un rea ms competitiva acorde con la tecnologa actual y los requerimientos del mercado.
6. DELIMITACION DEL PROBLEMA El alcance del proyecto es entregar un rea con maquinaria nueva que pueda producir (utilizando de ser necesario 24 horas la planta) las unidades demandadas no solamente por el mercado local sino el de exportacin con un proceso analizado y mejorado que permita flexibilidad y precisin en la entrega del producto al cliente (unidades comerciales e la empresa productora). Es entregar un sistema de dosificado y un proceso libre de ineficiencias, instalado y probado la lnea de empaque que garantice un proceso limpio, seguro, eficiente, con menor costo y mayor productividad.
10
II.
Nos encontramos iniciando un nuevo siglo donde la globalizacin y los tratados comerciales con otros pases marcan en funcionamiento de las compaas en cuanto a desarrollo tecnolgico y de competencia, por ello se requieren cambios para continuar en el mercado. Ante las nuevas exigencias se requieren nuevos modelos administrativos y uno de ellos es la reingeniera, basada en el concepto de que no son los productos, sino los procesos que los crean son los que llevan a las empresas al xito o al fracaso. Los buenos productos no hacen personas exitosas; las personas exitosas son las que hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno a sus procesos. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. As la compaa podr eliminar burocracias e ineficiencias. Las operaciones puedan proponer notan no pueden responsabilidad. organizacional. especializadas, dificultan que los empleados y operarios cambos significativos cuando lo crean necesario, ya que si lo hacer nada por que no est en su campo de accin o de su Esto es un concepto equivocado de administracin
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del mercado, ni de la demanda de los clientes, ni el ciclo de vida de los productos. Tres conceptos estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estos conceptos son: clientes, competencia e innovacin. Los clientes son quienes mandan: ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, debido a que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Para las empresas que
11
crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Antes la competencia era sencilla, la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin elimina las barreras comerciales y la inclusin de mayor competencia extranjera. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. El cambio y la innovacin se vuelven una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente pues la rapidez del cambio tecnolgico promueve, as mismo la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. Lo que se va a innovar son los procesos no la organizacin. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos. Para seleccionar un proceso que va a cambiar, podemos considerar los siguientes aspectos: Extenso intercambio de informacin: o o o o Redundancia de datos. Tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse en cada unidad a partir de la informacin recibida.
Inventarios, reservas y otros activos: o Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
12
Alta relacin de comprobacin y control: o Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repeticin de trabajo: Retro-informacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Una vez realizada la innovacin observaremos en ellos las siguientes caractersticas: La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos
13
moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos disminuye. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las islas que hay en una empresa) se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
14
III.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
1. ESTUDIO DE MERCADO 1.1. Objetivo Analizar el mercado de talco para pies con el fin de resaltar las razones esterna que no permiten disminuir el precio del talco a pesar del beneficio econmico que arroja e proyecto. 1.2. Anlisis Interno El mercado aproximado de 11 millones de unidades / ao, los usuarios del producto se distribuyen en hombres y mujeres, en los segmentos nios, jvenes y adultos, de los estratos medios y altos. La venta en los diferentes canales o servicios y de distribuidores est repartida. Como es un producto registrado como medicado tiene restricciones a nivel de generar promociones masivas al consumidor, sta reglamentacin entr en vigencia en 1998 y fue ratificada en 2005, en aos anteriores era posible la rifa por compra de producto o las acostumbradas promociones pague 1 lleve dos, etc.
1.3. Anlisis del Entorno Se ha dirigido su comunicacin al uso en pies y cuerpo, a diferencia de la competencia que se centra en solo pies. En el ao 1999 se trabajo con la promesa evita el mal olor del sudor , 2000 a 2006 se ha buscado recordacin con comerciales de 5 a 10 buscando frecuencia. El beneficio principal del producto es evitar el mal olor que se genera por la sudoracin, ya que un ambiente hmedo permite el desarrollo de hongos y bacterias. Otros usos son para refrescar y calmar efectos que se producen por las altas temperaturas climticas.
1.4. Descripcin del producto Es un producto con los ms altos estndares en control de calidad lo que es una de las fortalezas. Actualmente se tienen tres (3) tamaos en el mercado: 85g, 150g y 300g.
15
A nivel precio ha sido el Premium price de la categora. El producto tiene una excelente distribucin y es posible ubicarlo en las poblaciones mas alejadas, adicionalmente la mayora de las drogueras y tiendas tienen el producto.
1.5. Competencia
Dentro de la competencia Local podemos encontrar: Yodora Tecnoqumicas: Tamaos: 60g, 120g, 300g. Desde su lanzamiento ha realizado inversin publicitaria en televisin y durante 1999 a 2006 ha sido el principal anunciante. Efficient Unilever: La fuerte competencia de Yodora obligo a efficient a realizar hace un par de aos el cambio de imagen y contenidos de sus envases actualmente los Tamaos son 60g, 100g, y 200g. No ha realizado publicidad masiva durante los ltimos 5 aos pero en su historia se ha posicionado con el pie fliz, de alta recordacin; realiza actividades como sorteos de electrodomsticos en puntos de venta bajo la sombrilla de Unilever.
En algunos sectores del mercado se ha generado la idea de que el talco est siendo un producto suntuario, adicionalmente en la mayora de los autoservicios las exhibiciones de la categora han disminuido dando paso a otras categoras. Los ltimos cambios en la categora se dan por el ingreso de los operadores logsticos y por las nuevas polticas de inventarios que han generado ineficiencias en los surtidos, aumento de los agotados. Finalmente el ingreso de marcas propias que se ha acentuado desde en el ao 2002- y otras marca como Hansaplast.
EMPRESA % PART. TALCO 54% YODORA 24% EFICIENT 11% MARC. PROP 8% OTROS 3%
54%
TALCO
YODORA EFICIENT
16
La participacin de 53% dentro del mercado de talcos de nuestro talco, muestra una clara supremaca sobre las empresas de la competencia. Le siguen Yodora 24% y efficient 11%.
Los canales de distribucin son el medio tradicional para llevar los productos a manos del consumidor. La composicin actual de los canales de comercializacin del los productos producidos en el rea de talcos son:
MERCADOS INDEPENDIENTES 5%
CANAL
MAYORISTA GRANDES CADENAS AUTOSERVICIOS MERCADOS INDEPENDIENTES
%PART 45 30 20 5
AUTOSERVICIOS 20%
MAYORISTA 45%
La empresa productora para atender el mercado nacional ha dividido estratgicamente el pas en zonas geogrficas (regionales), para aumentar la cobertura del territorio y facilitar la administracin de ventas. Esta regionales son: Bogot Ciudad y Bogot Rural, Costa, Antioquia-Santander y Valle-caldas.
REGIONAL
% PARTICIPACI0N
VALLE-CALDAS 23%
BOGOTA C 31%
ANTIOQ.SANT 23%
17
COSTA
ANTIOQUIA-SANTANDER
BOGOTA C
BOGOTA R
VALLE-CALDAS
Promociones 15%
%PART 55 20 10 15
El costo est basado en el sistema de costos de la compaa la cual incluye dos tasas una DL (Direct Labor o mano de obra directa) y OVH (over head u otros gastos de administracin). Co ya lo he comentado, el producto es primeum price 18
en el merdado por lo cual cualquier modificacin en el precio o en sus componentes internos o externos pueden volverlo vulnerable a pesar de la tracidin.
$ 78,28
$ 48,17 $ 44,17
60g-85g$/g TALCO
1.9 Encuesta de Comprobacin de Posicionamiento Con el objetivo de confirmar la informacin suministrada por las reas de mercadeo de la compaa, se elabor una encuesta para verificar el posicionamiento de la marca y la fidelidad de los cliente. La muestra tomada fue de 200 personas en 4 puntos diferentes de compra de la ciudad de Bogot.
19
Esta encuesta tiene como objetivo confirmar si la marca del talco de la empresa productora est posicionado en el mercado y si al tener cambios considerables en precio o imagen continuara su liderazgo 1 Como considera el producto talco de la empresa productora? Bueno Regular Malo ____ ____ ____
No lo conoce ____ 2 Considera que la imagen del talco de la empresa productora es: Moderno ____
Si la imagen del talco de la empresa productora cambiara ud.: Lo comprara No lo comprara ____ ____
20
Pregunta No. 1:
No lo utiliza 40; 20% Malo 8; 4%
Pregunta No. 2:
No sabe/ no responde 45; 23% Moderno 95; 47%
Pregunta No. 3
No lo comprara 80; 40%
Pregunta No. 4
No lo compraria 90; 45%
21
2. EVALUACION LEGAL Y ADMINISTRATIVA 2.1. Objetivo Revisar Las politicas de la compaa en cuanto obra civil en las reas e impacto del movimiento de maquinaria y equipo dentro de las mismas Revisar normas corporativas sobre terminacin o modificacin de contratos de personal.
2.2. Organizacin general La estructura organizacional est dividida en siete reas comerciales y seis areas administrativas dentro de las cuales se encuentra la planta productora de talco:
ESSEX FARMACUTICA UNDRA FARMACUTICA PLOUGH FARMACUTICA KEY FARMACUTICA GERENCIA GENERAL ONCOLOGA CONSUMO VETERINARIA FINANCIERA MDICO CIENTFICA PLANTA CALIDAD RECURSOS HUMANOS SISTEMAS
La Divisin Consumo es el rea encargada de comercializar el producto de nuestro estudio y la Divisin Planta est a cargo de la produccin.
22
Dir. Planta
EHST Ing. Industrial
Gica. Logistica
Gia Produccin
Gcia. Calidad
Gcia. Mtto
Fabricador
Operador Integral
El rea de talco se encuentra en la Divisin Planta, dentro de la Gerencia de Produccin; en ella trabajan siete personas, las cuales despus de un anlisis administrativo sern de ser posible reubicadas en otras reas, de lo contrario se dar fin a sus contratos; para ello hemos revisado las polticas respecto al retiro de personal y no encontramos ninguna que nos impida ejecutar el proyecto al igual que las normas locales ninguna impide que se pueda tomar dicha decisin. 2.4 Misin Garantizar el suministro de productos a los mercados locales e internacionales, asegurando que todas las acciones que emprendamos estn encaminadas a ofrecer un servicio oportuno, flexible, a costo razonable y cumpliendo los estndares corporativos y los requerimientos legales de cada mercado. 2.5 Visin Ser una planta de manufactura internacionalmente competitiva y deseable para la organizacin, fundamentada en los conceptos de cumplimiento, costos y servicios.
23
JEFE DE REA
PLANTA GERENTE DE PRODUCCIN
Garantizar que el proceso productivo a su cargo se realice bajo los estndares de costo, calidad, oportunidad y seguridad industrial. Comportamientos De Lder
Responsabilidad Compartida y Transparencia Trabajo en equipo y Colaboracin interdisciplinaria Escuchar y aprender Comparacin con las mejores practicas y mejora continua Capacitacin y Dllo. de otras personas
Competencias Tcnicas
Conocimiento del Cargo Manejo de Personal Administracion de los Recursos Tcnicas de Solucin de Problemas Sistemas de Costos y Gastos BPM
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X
X X
X X
Informacin Adicional No. Ocupantes 5
Reportes Directos Reportes Indirectos
* Ver Observaciones
Ubicacin Organizacional
SUPERIOR INMEDIATO
Gerente de Produccin
ESTE CARGO
Relaciones Internas
Calidad: Soporte en la operacin rutinaria; aprobacin de producto terminado, materiales y producto terminado; auditorias internas, a proveedores y seguimiento a planes de accin; anlisis de tendencias, desviaciones e investigaciones de fuera de especificacin, actualizacin de documentacin oficial y seguimiento a cambios crticos en la operacin; coordinacin de anlisis qumico, fsico y microbiolgico de materias primas, material de empaque y producto intermedio y terminado. Coordinacin de muestreo de controles ambientales y de aguas.
Relaciones Externas
Proveedores: Auditorias Desarrollo Reclamos
24
Dpto. de Logstica: Coordinacin de los programas de Produccin., compras de insumos. Almacenamiento y Distribucin: Coordinacin del alistamiento de Materiales y Materias Primas. Entrega de Producto terminado. Servicios Tcnicos: Coordinacin programas de mantenimiento. Validacin de procesos. Proyectos. Calibraciones. Capacitaciones. Costos: Evaluacin y anlisis de estndares. EHST: Implementacin de programas y evaluacin de incidentes.
Indicadores de Gestin
Productividad Eficiencia de Operacin Incidentes Reportables y Accidentalidad. Desviaciones de Calidad Cumplimiento del Plan de Produccin. Cumplimiento Presupuesto de Gastos. Costos de Operacin.
Aprobaciones
Jefe Inmediato Recursos Humanos
Nombre Firma
Hablar y entender
Dominio
Microsoft Office (Nivel intermedio de Power Point, Word y Excel) MS Project Conocimientos bsicos de Logstica. Deseable: Especializacin en Administracin de Empresas o temas complementarios
Fecha
Alcance
Local
Local/Regional
Regional Fecha:
Observaciones y comentarios:
25
DESCRIPCIN DE CARGO
Titulo del Puesto: rea: Pas: AMERICAS COLOMBIA
OPERADOR INTEGRAL
Divisin: Reporta a: PLANTA JEFE DE AREA DE PRODUCCION
Competencias Tcnicas
Conocimiento del Cargo BPM Manejo de Documentacin Conocimientos Electromecnicos Conocimiento bsico en sistemas ( Office) Liderazgo
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
Comportamientos De Lder
Responsabilidad Compartida y Transparencia Trabajo en equipo y Colaboracin interdisciplinaria Escuchar y aprender
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X X X
X X X
Comparacin con las mejores practicas y mejora continua Capacitacin y Dllo. de otras personas Integridad en los negocios
X
Informacin Adicional
No. Ocupantes 7 *Ver Observaciones
Ubicacin Organizacional
SUPERIOR INMEDIATO
ESTE CARGO
Operador Integral
Ninguno
Relaciones Internas
Mantenimiento: programacin de mantenimientos preventivos y correctivos, calibraciones. EHST: Entrenamiento y reporte de incidentes - accidentes. Ninguna.
Relaciones Externas
26
Indicadores de Gestin
Productividad. Nivel de Servicio de Mantenimiento % Paradas No rutinarias por Cambio/Ajuste de Formato Incidentes Reportables y Accidentalidad. Desviaciones de Calidad: Proceso y Documentacin
Aprobaciones
Nombre Firma
Leer y traducir
Hablar y entender
Fecha Nombre
Dominio
Recursos Humanos
Firma
Fecha
Alcance
Local
Local/Regional
Regional Fecha:
Observaciones y comentarios:
27
DESCRIPCIN DE CARGO
Titulo del Puesto: rea: Pas: AMERICAS COLOMBIA
MISIN DEL CARGO Ejecutar las labores del rea (fabricacin o pesaje) cumpliendo con las Buenas Prcticas de Manufactura, las normas de seguridad, los Procedimientos Operativos Standard (POS), las Instrucciones de Manufactura y los estndares de productividad.
Competencias Tcnicas
Conocimiento del Cargo BPM Manejo de Documentacin Seguridad Industrial
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
Comportamientos De Lder
Responsabilidad Compartida y Transparencia Trabajo en equipo y Colaboracin interdisciplinaria Escuchar y aprender Comparacin con las mejores practicas y mejora continua Capacitacin y Dllo. de otras personas Integridad en los negocios
Prioridad
Bajo
Medio
Alto
X X X X
X X X X
X X X X X X X X
X X X
X
Informacin Adicional
No. Ocupantes
Ubicacin Organizacional
SUPERIOR INMEDIATO
ESTE CARGO
Ninguno
Relaciones Internas
Calidad: Entrega de muestras de granel, producto intermedio para anlisis qumico, fsico y/o microbiolgico. Almacenamiento y Distribucin: Recibo de Materiales y Materias Primas. EHST: Entrenamiento y reporte de incidentes - accidentes. Ninguna
Relaciones Externas
28
Indicadores de Gestin
Productividad Incidentes Reportables y Accidentalidad Desviaciones de Calidad: Proceso y Documentacin. Rendimiento de Producto (Fabricacin)
Aprobaciones
Nombre
Leer y traducir
Hablar y entender
Dominio
Fecha Nombre
Deseable: Conocimientos bsico de Microsoft Office Deseable: Primeros auxilios y medio ambiente
Recursos Humanos
Firma Fecha
Alcance
Local
Local/Regional
Regional Fecha:
Observaciones y comentarios:
* Centro de Pesadas: 3 personas. Lquidos y Cremas: 3 personas. Estriles: 18 personas (Fabricacin y Envase). Slidos: 5 personas. Mexsana: 1 persona.
29
DESCRIPCIN DE CARGO
Titulo del Puesto: rea: Pas: AMERICAS COLOMBIA