MARCEL FISCHER MAIA WANDERSON MAROTA BARBOSA

ESTUDO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) PARA ELIMINAO DOS DESPERDCIOS DA PRODUO

Trabalho de graduao apresentado ao Departamento de Engenharia Eltrica e de Produo da Universidade Federal de Viosa como parte das exigncias para a concluso do curso de Engenharia de Produo.

Orientador Prof. Antnio Cleber G. Tibiri

VIOSA MINAS GERAIS - BRASIL

2006

Aos nossos pais, que viram em ns um futuro promissor e que acreditam que somos capazes de tudo que queremos. So a nossa fora, o nosso apoio e nosso incentivo. III

Agradecimentos

Ao nosso orientador pelo respeito, dedicao, pacincia e amizade.

Aos nossos amigos que nos ajudaram muito durante nossa estada em Viosa.

nossa famlia pelo incentivo e apoio.

IV

SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................................... 1 1.1. JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 2 1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2 2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................................... 2 3. REFERENCIAL TERICO............................................................................................... 3 3.1. PRODUO ENXUTA (LEAN PRODUCTION)........................................................... 3 3.1.2. Definio .................................................................................................................. 3 3.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING).................. 5 3.2.1. Definio .................................................................................................................. 5 3.2.2. Etapas do MFV......................................................................................................... 7 3.2.3. Dificuldades para a implantao do mapeamento.................................................... 8 3.2.4. Benefcios do MFV ................................................................................................ 10 3.3. FLUXO CONTNUO OU ENXUTO ............................................................................ 10 3.4. SISTEMA KANBAN .................................................................................................... 11 4. EXEMPLO DE APLICAO DO MFV......................................................................... 12 4.1. MAPA DO ESTADO ATUAL ............................................................................................... 13 4.2. MAPA DO ESTADO FUTURO ............................................................................................. 13 4.3. ANLISE DAS MELHORIAS OCORRIDAS ........................................................................... 15 5. CONCLUSO .................................................................................................................... 16 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 17

1. INTRODUO Atualmente, com a globalizao da economia e a maior exigncia dos clientes quanto qualidade e ao tempo de entrega dos produtos ou servios, torna-se cada vez maior a competitividade entre as empresas, fazendo com que a sobrevivncia de organizaes no mercado seja cada vez mais difcil. Para tentar continuar atuando no mercado, so necessrias mudanas no setor administrativo e no sistema de produo das empresas. Os objetivos da corporao no dependem apenas da produo, mas tambm em ser competitivo em termos de preos, qualidade, servios, alm de tentar diminuir ao mximo o tempo de entrega do produto final (lead time), direcionando tudo para a satisfao do cliente. A reduo de custos, sem perda na qualidade dos produtos ou servios, um fator crucial para obteno do sucesso no mercado. Um meio de as empresas conseguirem a reduo de seus custos de produo reduzindo as atividades que absorvem recursos e no geram valor, ou seja, fazer a empresa trabalhar com uma Produo Enxuta (Lean Production), reduzindo os desperdcios desde a recepo de matria-prima at a expedio do produto final. Logo, o problema a ser analisado o excesso de desperdcio de tempo, matria-prima e informaes. Uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Produo Enxuta o Mapeamento do Fluxo de Valor MFV (Value Stream Mapping), um mtodo de modelagem de empresas com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Na anlise do fluxo de valor, pode ser difcil enxergar e entender onde esto situados esses desperdcios, o que torna necessrio o uso de um instrumento que possibilite perceblos, de modo a facilitar a realizao de um diagnstico do sistema. Uma soluo para o problema de entendimento e melhoria do fluxo de valor o MFV. Fluxo de valor o conjunto de etapas demandadas para fazer um produto, que agregam ou no valor, desde a matriaprima at o cliente. Entende-se que tratar questes de desperdcio sob a tica do MFV oportuno e, nesse sentido, espera-se que se possa avanar e entender melhor o MFV atravs da anlise de estudos j realizados em uma situao real, alm de mostrar as melhorias que podem ser obtidas com a sua utilizao.

1.1. Justificativa As indstrias e organizaes tm gastado considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do processo de manufatura, para garantir sua competitividade e conquistar uma posio slida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook, em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor, mostra-se fundamental para a delineao do cenrio atual e a construo de cenrios prospectivos para as empresas. Como o alvo das empresas a produo enxuta, baseada no sistema Toyota de produo, com a aplicao do MFV torna-se possvel melhorar a eficincia da empresa, quando usada para reduo de desperdcios (e suas fontes) e do lead time. Alm disso, o MFV possui uma linguagem simples, facilitando a visualizao e discusso sobre o fluxo, tambm ajudando a relacionar o fluxo de informao com o de material. 1.2. Objetivos O objetivo geral foi aprofundar o entendimento da tcnica Mapeamento do Fluxo de Valor, utilizada por empresas que visam a Produo Enxuta. Para isso, fez-se uma reviso da literatura tendo como objetivos especficos: 1. levantar dados bibliogrficos sobre MFV; 2. levantar dados bibliogrficos sobre Produo Enxuta, Fluxo Contnuo ou Enxuto e Kanban; 3. analisar um estudo de caso, retirado da literatura, do MFV em uma empresa, identificando as melhorias ocorridas. 2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O trabalho foi desenvolvido a partir de levantamentos em fontes bibliogrficas disponveis na literatura sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor, Produo Enxuta, Kanban e Fluxo Contnuo. Foram realizadas pesquisas em publicaes, livros, peridicos, internet e outros. Com essas informaes, fez-se uma reviso bibliogrfica com idias de vrios autores, com a finalidade de aprimorar os conhecimentos nesses assuntos . Visando enxergar melhor os benefcios do MFV, foi analisada uma aplicao real deste, j disponvel na literatura. Mostrou-se o fluxo atual e as melhorias ocorridas aps a realizao do MFV e implementao do estado futuro por ele proposto.

3. REFERENCIAL TERICO 3.1. PRODUO ENXUTA (LEAN PRODUCTION) De acordo com Monden (1984), citado por Gonalves e Miyake (2003), o Sistema Toyota de Produo teve seu incio em meados da dcada de 50, como uma forma de responder as restries de mercado na indstria japonesa no ps-guerra., ou seja, grande variedade com pequenas quantidades de produo, diferentemente da idia de produo em massa que caracterizou a indstria americana desde Henry Ford at a crise do petrleo. Segundo Gonalves e Miyake (2003), com a crise do petrleo em 1973, a ascenso de algumas empresas japonesas fez com que o ocidente voltasse sua ateno para elas. Passou-se ento a se difundir a idia de um novo modelo de produo, conhecido hoje como Produo Enxuta, procedente do Sistema Toyota de Produo. A partir da dcada de 80, a manufatura enxuta atingiu um grau de propagao semelhante ao da produo em massa na dcada de 20. 3.1.2. Definio A Produo Enxuta parte da pressuposio da existncia de sete tipos de desperdcios em uma empresa, sendo uma finalidade sua tentar eliminar gastos que no geram valor para a empresa. Dessa maneira, o pensamento enxuto sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para isso, preciso que se reduzam os tempos de set up, sincronizem a produo com a demanda, compactem o layout da fbrica, dentre outras metas. A seguir esto mostrados os sete desperdcios (GIANESI & CORRA,1996): 1. desperdcio de superproduo: geralmente so originados de problemas e restries do processo produtivo, tais como altos tempos de preparao de equipamentos, incerteza da ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade das mquinas, estes dois acarretando na produo de mais do que o necessrio; falta de coordenao entre a demanda e a produo, quanto s quantidades e perodos para produzir determinado produto; grandes distncias a percorrer com o material, devido um arranjo fsico inadequado, o que ocasiona formao de lotes para movimentao; entre outros; 2. desperdcio de material esperando no processo: como conseqncia ocorre a formao de filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A eliminao deste desperdcio pode ocorrer com a sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo; 3. desperdcio de transporte: so vistas como desperdcios de tempo e recursos; essas

atividades devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, por meio da elaborao de um arranjo fsico adequado, minimizando as distncias a serem percorridas. Tambm pode-se reduzir seus custos se o material for entregue no local de uso; 4. desperdcio de processamento: as indstrias, s vezes, arriscam tornar o processo mais rpido sem antes se perguntar se aquilo deve realmente ser feito. Para evitar surpresas desagradveis, importante aplicar metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem na reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir determinado produto. Procura-se assim eliminar qualquer processo ou equipamento que adicione custo e no valor ao produto; 5. desperdcio de movimentao nas operaes: neste v-se a importncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos, porque a Produo Enxuta tenta encontrar solues simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao. Mesmo que se decida pela automao, os movimentos devem ser aprimorados para, s ento, mecanizar e automatizar. Caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio; 6. desperdcio de produzir produtos defeituosos: isso significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo de obra e equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros; e 7. desperdcios de estoque: significam desperdcios de investimento e espao. Sua reduo deve ser feita atravs da eliminao das causas causadoras da necessidade de manter estoques. A Produo Enxuta, alm do esforo para eliminao dos desperdcios, caracteriza-se tambm pela no aceitao da situao vigente ou ainda de padres arbitrrios de desempenho. Na abordagem tradicional as metas costumam ser estticas, para determinado perodo de tempo, depois podem ser alteradas para aprimoramentos. Essas metas funcionam como padres, com base nos quais exercida a atividade de controle que procura minimizar os afastamentos que ocorrem em relao a estes padres. O controle mantm o processo estvel e os resultados dentro das tolerncias aceitveis (GIANESI & CORRA,1996). A Produo Enxuta possui as seguintes metas para soluo dos vrios problemas de produo: zero defeitos; tempo zero de preparao (set up); estoque zero; movimentao zero; quebra zero;

 lead time zero; e lote unitrio (uma pea). De acordo com Gonalves e Miyake (2003), o modelo de Produo Enxuta possui vrias metodologias e tcnicas de produo e gesto industrial que so utilizadas atualmente pelas empresas. Algumas dessas surgiram no decorrer das ultimas dcadas, como por exemplo: Just-In-Time (JIT); Total Quality Management (TQM); Total Productive Maintenance (TPM); Filosofia Kaizen de melhoria contnua. A filosofia de melhoria contnua propaga a definio de um programa de melhoria racional e estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Nesta conjuntura, fez-se necessrio a criao de mtodos para planejar, analisar e controlar o sistema de produo, principalmente focando o cho de fbrica, assim como suas relaes com clientes e fornecedores externos (GONALVES E MIYAKE, 2003). Segundo Rother & Shook (1999), o MFV, a tcnica objeto deste trabalho, surgiu para preencher os objetivos supracitados, enfocando todo o fluxo de produo de um produto ou famlia de produtos, visando implantao da Produo Enxuta em todo o fluxo. 3.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) John Shook possua um grande conhecimento sobre o MFV, porm nunca havia percebido sua utilidade real. Por outro lado, Mike Rother depois de uma longa busca para articular os conceitos e tcnicas enxutas, que eram tratadas de maneira isolada, percebeu o mtodo de mapeamento enquanto estudava as praticas de implementao enxuta da Toyota. Observou que este possua um potencial muito maior do que se pensava ter, ento, ele formalizou a ferramenta e construiu um mtodo de treinamento baseado no extraordinrio sucesso obtido (ROTHER & SHOOK, 1999). Nos ltimos anos, Mike Rother e John Shook, vm tentando encontrar maneiras para auxiliar empresas a terem uma viso sobre o fluxo como um todo, com o objetivo de implementar um sistema enxuto de produo, ao invs de um sistema isolado de melhorias. 3.2.1. Definio De acordo com Gonalves e Miyake (2003), ...esta ferramenta visa agregar conceitos

e tcnicas ao invs de se implantarem alguns processos isolados de melhoria, sem qualquer coordenao entre si.... Segundo Rother & Shook (1999), fluxo de valor toda ao, que agrega ou no valor, necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produo da matria-prima ao consumidor final, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. Alm do fluxo de material, que o movimento de materiais dentro da fbrica, deve-se levar em considerao, com a mesma importncia, o fluxo de informao, que o responsvel por avisar para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. De acordo com Jones & Womack (2004), ...MFV o simples processo de observao direta do fluxo de informao e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho. Considerada essa definio, observa-se que o principal objetivo do MFV conseguir uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como medidas eficazes de anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao de desperdcios. Para modelar o fluxo de valor utilizado um conjunto de smbolos pr-definidos, o que no impede a criao ou incluso, por parte da equipe, de outros cones especficos, para a representao de detalhes caractersticos do processo. A Figura 1 mostra alguns dos cones usados para a tcnica do MFV.

Figura 1 Smbolos utilizados pelo MFV (adaptao)

Fonte: disponvel em www.numa.org.br, acesso em 5 fev. 2006

O MFV pode ser utilizado como uma ferramenta de comunicao ou de planejamento de negcios ou, tambm, para o gerenciamento dos processos de mudanas. Para comear a sua utilizao, devem-se seguir algumas etapas principais (V. Figura 2). Como pode ser observado, encontra-se em destaque o estado futuro, que o mais importante, pois sua meta 6

introduzir um fluxo enxuto de valor. Entretanto, para que o mapa do estado futuro alcance definitivamente este fluxo enxuto, devem-se observar os seguintes princpios enxutos (princpios lean) (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004): Produzir de acordo com o takt time: o takt time, segundo Rother & Harris (2002), a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos acabados..., ele obtido pela diviso do tempo total disponvel de produo por turno (T/D) pela demanda do cliente. utilizado para sincronizar o ritmo da produo com o das vendas, sem criar um excesso de produo. Desenvolver um fluxo contnuo onde possvel: significa produzir uma pea de cada vez, passando cada item de uma etapa do processo para a outra, sem paradas, acarretando em menos desperdcios. Utilizar supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no se estende aos processos anteriores: onde o fluxo contnuo no for possvel, haver necessidade de fabricao em lote, para isso, ser necessria a instalao de um sistema puxado com base em supermercados. Ou seja, ...o processo cliente vai ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo ao processo fornecedor produzir apenas para o reabastecimento (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004). O sistema responsvel por essa movimentao o sistema kanban, que ser apresentado posteriormente. Procurar enviar a programao do cliente para somente um processo de produo: esse ponto ser chamado de processo puxador, pois ele controla o ritmo de todos os processos anteriores de acordo com a demanda necessria. Nivelar o mix de produo: distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo, alternando repetidamente lotes menores de diferentes produtos, ao invs de dividi-los por perodos (manh - tarde). Quanto maior o nivelamento do mix no processo puxador, melhor ser sua resposta a diferentes pedidos dos clientes com um lead time curto. Nivelar o volume de produo: criar uma puxada inicial com a liberao e retirada de apenas um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. 3.2.2. Etapas do MFV Como pode ser visto na Figura 2, o MFV se divide inicialmente em 3 (quatro) etapas. Para melhor entendimento das etapas, os itens seguintes mostram um pouco mais sobre cada uma delas.

Famlia de Produtos Desenho do estado atual Desenho do estado futuro Plano de trabalho e implementao
Figura 2 Etapas iniciais do MFV (Rother & Shook, 1999)

1. Famlia de produtos: Rother & Shook (1999) definiram-na como um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos anteriores. A escolha da famlia de produtos para o mapeamento de seu processo deve partir do lado do consumidor. 2. Desenho dos estados atual e futuro: inicialmente mapeia-se o fluxo como est ocorrendo atualmente, a partir de dados coletados no cho de fbrica. Esses dados so necessrios para o desenvolvimento do estado futuro, que ser um mapa com melhorias propostas que visam diminuir desperdcios. Nota-se a existncia de setas ligando os estados futuro e o atual, mostrando a dependncia que h entre eles. Ou seja, durante a confeco do estado atual iro aparecer idias para a criao do estado futuro, e no desenvolver deste, sero identificadas informaes sobre o estado atual que antes no foram enxergadas. 3. Plano de implementao: descreve como se planeja chegar ao estado futuro. Aps t-lo colocado em prtica, um outro mapa do estado futuro deve ser desenhado, ou seja, deve ocorrer uma melhoria contnua no nvel do fluxo de valor. 3.2.3. Dificuldades para a implantao do mapeamento Podem-se relacionar vrias barreiras que dificultam a implantao do MFV. A seguir so apresentadas algumas delas (XAVIER & SARMENTO, 2006): 1. Mapeamento desordenado: no se devem mapear todos os fluxos de valor de uma organizao; o mapeamento deve ser implementado onde acarretar benefcios para a organizao. So sugestes para no ocorrncia de mapeamento desordenado: focalizar os esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial;

entender nitidamente a situao atual; deliberar metas de melhorias para as famlias de produtos escolhidas; definir e buscar um consenso sobre a Situao Futura; e aps a implementao do estado futuro reiniciar o mapeamento, porque depois de implementado, torna-se estado atual.

2. O mapeamento no pode ser delegado: uma responsabilidade da alta administrao, com seu envolvimento direto, ou seja, o gerente deve caminhar pessoalmente pelo setor a ser mapeado e participar explicitamente. Com isso, poder conhecer a situao atual e, assim, dar sugestes, orientar e tomar parte da realizao do estado futuro. 3. O MFV diferente dos tradicionais Mapas de Processo (MP): usualmente os MPs focalizam processos individuais, enquanto o MFV enfoca os fluxos de materiais e informaes relacionadas a famlias de produtos. Alm disso, a viso de estado futuro de um MP definida, na maioria das vezes, com base em perspectivas bvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princpios lean, aptos para originar fluxos de valor cada vez mais enxutos. 4. Nveis de estoque (matrias-primas, produtos em trnsito ou acabados): devem ser observados em seus fluxos de valor. Transformando-os em valores financeiros, ajuda-se a enxergar ganhos significativos imediatos e aparentemente fceis de conquistar. Com a mensurao dos nveis de estoque, o lead time, um indicador muito importante, pode ser medido mais facilmente. J os acmulos de estoque nos mostram onde o fluxo interrompido. 5. No atribuio de valores no significativos aos mapas: informaes desnecessrias tais como distncia entre estaes de trabalho, nmero de empilhadeiras utilizadas impedem a visualizao objetiva do mapa. Alm disso, podem ser consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas informaes pouco teis. Um bom mapa aquele que torna possvel enxergar claramente a mudana. 6. Escolha de atitude: olhar muito de longe mostra que no se capaz de enxergar precisamente o estado atual e, conseqentemente, no ter viso do futuro. J o contrrio, se for uma viso muito de perto, acarretar apenas a visualizao de melhorias pontuais e no sistmicas. 7. Elabore planos de ao, no de estudo: mostre que a prioridade a implantao do estado futuro desenhado; devem ser determinadas as expectativas de prazos para implementao e os recursos que devero ser destinados. Aps a elaborao do plano de ao, deve-se

monitorar sua execuo diariamente; obstculos que venham a aparecer devem ser removidos um a um conforme surgirem. As grandes vantagens da ferramenta so sua simplicidade e o seu poder de provocar mudanas, alm de servir como mecanismo de monitorao. 3.2.4. Benefcios do MFV O MFV traz, alm da eliminao de desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros benefcios que facilitam, para a alta administrao das empresas, o conhecimento e o controle do processo produtivo. A seguir esto citadas algumas dessas vantagens: 1. real capacidade produtiva da fbrica; 2. real lead time; 3. capacidade de produo real da empresa; 4. viabilizao de recursos (matria-prima e mo-de-obra); 5. visualizao da atual situao da empresa; 6. elaborao de metas de melhorias do processo; e 7. otimizao do uso de equipamentos; Segundo Ferro in ROTHER e SHOOK (1999), O mapeamento ainda ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das
diversas ferramentas Lean, tais como: clulas para criar verdadeiro fluxo contnuo, sistemas puxados e nivelados, setup rpido, TPM, gesto visual etc., e a enxergar melhor a integrao entre elas.

3.3. FLUXO CONTNUO OU ENXUTO O principal objetivo do MFV a criao de um fluxo de valor contnuo (ou enxuto). Para a criao desse fluxo contnuo, muitas fbricas concentraram seus esforos na criao de leiautes em forma de U, ao invs de criar e manter um fluxo contnuo eficiente, que o mais importante (ROTHER & HARRIS, 2002). Segundo Rother & Harris (2002), ...fluxo contnuo um conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens so
processados e movidos diretamente de processo para o prximo, uma pea de cada vez. Cada passo do processo opera somente na pea que necessria ao prximo passo pouco antes que este passo precise dela, e o tamanho do lote de transferncia um....

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Para atingir e manter um eficiente fluxo contnuo, as peas devem ser transferidas de uma etapa para outra sincronizadamente. Para facilitar e auxiliar nesse objetivo, o processo dividido em clulas. De acordo com Rother & Harris (2002), uma clula um arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos com os passos do processo colocados bem prximos uns dos outros, em ordem seqencial, pelo qual as peas so processadas em fluxo contnuo. O fluxo contnuo a maneira mais eficiente de transformar materiais em produtos. Suas vantagens esto a seguir: uso do mnimo de recursos: quantidade de pessoas, mquinas, materiais, prdios, equipamentos de movimentao, entre outros recursos, mantendo um mnimo necessrio para a produo, o que implica em alta produtividade e baixo custo; lead time curto: minimiza o tempo de resposta ao cliente, alm disso, diminui o tempo de converso de dinheiro, ou seja, o tempo entre pagar a matria-prima e receber o pagamento dos produtos reduz. 3.4. SISTEMA KANBAN Segundo SCHONBERGER (1984), kanban significa anotao visvel ou placa visvel; para melhor entendimento, toma-se kanban com o significado de carto. Criado pela Toyota, o Sistema Kanban utiliza um determinado carto para avisar a necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro, para avisar a necessidade de produzir maior quantidade das mesmas. Existem trs tipos de kanban (SLACK, 1999): Kanban de transporte: usado para avisar, ao estgio anterior, que o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino especfico. Contm as seguintes informaes: nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras. Kanban de produo: sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. As informaes contidas neste normalmente incluem: nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais necessrios para produo do componente, entre outras. Kanban do fornecedor: usado para avisar ao fornecedor que necessrio enviar materiais ou componentes para um estgio da produo. similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos. O sistema Kanban pode ser utilizado de duas maneiras, com um ou dois cartes. O primeiro utilizado quando os postos de trabalho que se encontram prximos um dos outros, sendo que um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros de controle. J o

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segundo, utilizado quando existe uma grande distncia entre os postos de trabalho. Neste caso, so utilizados o kanban de transporte e de produo em conjunto. As funes e as regras para utilizao do kanban podem ser vistas no Quadro 1. Quadro 1 Funes e regras para utilizao do kanban Funes do Kanban Regras para Utilizao 1. O processo subseqente apanha o nmero 1. Fornecer informao sobre apanhar ou de itens indicados pelo kanban no transportar; processo precedente; 2. O processo inicial produz itens na 2. Fornecer informao sobre a quantidade e seqncias indicadas pelo produo; kanban; 3. Impedir a superproduo e o 3. Nenhum item produzido ou transportado transporte excessivo; sem um kanban; 4. Servir como uma ordem de fabricao 4. Serve para afixar um kanban s afixada s mercadorias; mercadorias; 5. Impedir produtos defeituosos pela 5. Produtos defeituosos no so enviados identificao do processo que os para o processo seguinte. O resultado : produz.; mercadorias 100% livres de defeitos; 6. Revelar problemas existentes e manter 6. Reduzir o nmero de kanban aumenta sua o controle do estoque. sensibilidade aos problemas. Fonte: Ohno, 1997. O Kanban uma ferramenta que auxilia na obteno da Produo Enxuta. De acordo com MOURA, RITZMAN & KRAJEWSKI (1998), citado em Silva (2006), o sistema Kanban abrange dois tipos de atividades: 1. Sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica, desde o almoxarifado de matrias-primas at o armazm de produtos acabados (kanban interno), o qual se estende, em alguns casos, ao controle do material distribudo ou recebido de fornecedores (kanban externo). 2. Sistema para o contnuo melhoramento da produtividade, alterando-se equipamentos, mtodos de trabalho e prticas de movimentao de material, usando o sistema de controle de cartes (kanban) para identificar as reas com problemas e avaliar os resultados das mudanas. 4. EXEMPLO DE APLICAO DO MFV Para melhor entender o MFV e visualizar seu benefcios, mostra-se a seguir um estudo realizado por Queiroz, Rentes & Araujo (2004) numa empresa produtora de equipamentos para extrao de leite. Foi escolhido um produto, uma bomba de vcuo, da famlia de ordenhadeiras. Este item responsvel por 80% do custo final da famlia, com uma demanda

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em torno de 24 unidades mensais (12 vendidas em separado e diretamente ao cliente final e o restante junto com o grupo de vcuo). A empresa possui um takt time de 29700 segundos, ou seja, o cliente est comprando este produto a uma taxa de um produto a cada 29700 segundos. 4.1. Mapa do estado atual A Figura 3 permite observar como estava ocorrendo o mapeamento do estado atual. Pode-se ver um grande nmero de movimentaes entre a fbrica e seus fornecedores, identificado pelos caminhes entre as etapas A B, B C, C D, D E, E F, F G, G H, N O, O P, P H, o que ocasiona a gerao de estoques desnecessrios, alm de um grande lead time. Observa-se tambm um nmero muito alto de operadores (onze), no sendo necessrio esta quantidade. Outro problema do processo a etapa de transformao do produto (H at M), que poder ser efetuada em uma clula para eliminar transporte de produtos em processo. A programao de produo da fbrica, feita semanalmente, era independente da demanda necessria, ou seja, estava produzindo com um sistema empurrado de produo.

Figura 3 Mapa do Estado Atual (Queiroz, Rentes & Araujo, 2004) 4.2. Mapa do estado futuro Na Figura 4, que mostra o estado futuro proposto pelos autores, a programao de

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produo passou a ser puxada, ou seja, controlada pela demanda. Com isso, o nmero de material em estoque foi bastante reduzido, considerando que a empresa passar a trabalhar com um sistema de supermercado, auxiliado por kanban. Alm disso, houve uma expressiva reduo na movimentao de materiais entre a fbrica e seus fornecedores. As etapas de processamento (H at M) foram transformadas em uma nica clula (U), que ir produzir s ir produzir quando em que quantidade for necessrio.

Figura 4 Mapa do Estado Futuro (Queiroz, Rentes & Araujo, 2004) Para se entender os mapas supracitados, no Quadro 2 apresentam-se as legendas a eles referentes. Quadro 2 - Legenda A fornecedor de eixo e rotor B armazenar eixo e rotor C usinar eixo D armazenar eixo E fundir rotor ao eixo F armazenar conjunto eixo-rotor G usinar conjunto eixo rotor H lavar: T/C = 600s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
(cont.)

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(continuao)

I montar tampa: T/C = 300s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s J montar componentes: T/C = 900s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s L testar bomba de vcuo: T/C = 2400s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s L/T lead time M pintar bomba de vcuo: T/C = 600s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s N fornecedor de carcaa, tampa e anel O armazenar carcaa, tampa e anel P usinar conjunto carcaa-tampa-anel Q montar grupo de vcuo: T/C = 14400s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s R expedir bomba de vcuo e grupo de vcuo S entregas conforme pedidos T clientes; demanda mensal = 12 bombas de vcuo e 12 grupos de vcuo T/C tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o prximo sarem do mesmo processo em segundos) T/R tempo de troca (tempo de troca para mudar a produo do tipo de produto) T/U tempo til (tempo efetivo da mquina) T/D tempo disponvel (tempo de trabalho por turno em um determinado processo, em segundos) U clula lavar; montar tampa; montar componentes; testar bomba de vcuo; pintar bomba de vcuo: takt time = 29700s; T/C = 4800S; T/R = 0; T/U = 100%; T/D = 32400s
Fonte: adaptado de Queiroz, Rentes & Arajo (2004)

4.3. Anlise das melhorias ocorridas Como se pode observar, ocorreram vrias melhorias aps a aplicao do MFV. A seguir so listados alguns dos benefcios gerados com a implementao do estado futuro proposto pelo MFV: 1. reduo das movimentaes: nota-se uma eliminao do vai e volta do rotor, eixo e conjunto eixo-rotor entre a empresa e seus fornecedores; outro indicador a criao de um fluxo contnuo para cinco operaes (lavar, montar tampa, montar componentes, testar e pintar bomba de vcuo) que eram realizadas separadamente; 2. reduo dos estoques: isso pode ser observado porque ocorreu uma grande reduo do lead time, que era de 67 dias e passou a ser de apenas 15, ou seja, uma reduo de aproximadamente 78%; 3. reduo de pessoas: antes eram observados 11 operadores; com a reduo de operaes, j citado anteriormente, ocorreu uma significativa reduo no nmero de pessoas. esta queda foi de aproximadamente 73%, ou seja, a quantidade de operadores caiu para 3 pessoas.

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5. CONCLUSO Como as organizaes esto buscando benefcios concretos que justifiquem os investimentos de tempo e recursos, hoje maior a aceitao de outros critrios de competitividade, tais como lead time, prazos para pagamentos, servios entre outros. Pretendeu-se com o presente trabalho, melhor entender a filosofia de Produo Enxuta, assim como, apresentar o Mapeamento do Fluxo Valor, uma ferramenta que auxilia na eliminao de desperdcios no fluxo de produo. Alm disso, ela de grande auxlio para reduo do lead time em uma linha de produo, tornando a empresa mais competitiva em um mercado to exigente como o atual. Atendendo aos objetivos do trabalho, foi mostrado por meio da reviso da literatura sobre o MFV, suas definies e seu campo de aplicao. Tambm foram mostradas algumas de suas vantagens e melhorias, alm de dificuldades para sua implantao. A partir da anlise de um estudo j realizado em uma indstria de equipamentos para extrao de leite, pde-se observar como o MFV cria condies para promover melhorias, se corretamente aplicado. Outra vantagem dessa ferramenta sua simplicidade, tanto no entendimento quanto na facilidade de utilizao. Como no foi possvel realizar um estudo de caso numa situao real, fica como proposta a realizao de estudos com e ou para a aplicao do MFV em uma linha de produo, utilizando as tcnicas descritas no presente estudo.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1996. GONALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. Fatores Crticos para a Aplicao do Mapeamento do Fluxo de Valor em Projetos de Melhorias. Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP. So Paulo: EPUSP, 2003. JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o Todo Mapeando o Fluxo de valor Estendido. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2004. MAESTRELLI, N. C. Uma proposta de aplicao do mapeamento do fluxo de valor a uma nova famlia de produtos. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Piracicaba, SP. FEAU UNIMEP, 2005. Disponvel em <http://www.aea.org.br/br/> Acesso em: 07 maro 2006. NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F.; SILVA A. L. Implantado tcnicas e conceitos da produo enxuta integradas dimenso de anlise de custos. So Carlos, SP. EESC USP. Disponvel em <http://www.numa.org.br/gmo/> Acesso em: 10 mar. 2006. NAZARENO, R. R.; SILVA A. L.; RENTES, A. F. Mapeamento do fluxo de valor para produtos com ampla gama de peas. 2003. Disponvel em <http://www.numa.org.br/> Acesso em: 10 mar. 2006. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. OLIVEIRA, J.V. ; REZENDE, M.M. Estudo das Implicaes Gerenciais da MPT (Manuteno Produtiva Total) nas Aes Industriais e suas Relaes com Ferramentas de Vantagem Competitiva. 2005. Trabalho de Graduao Departamento de Engenharia Eltrica e de Produo, Universidade Federal de Viosa, Viosa MG. QUEIROZ, J. A.; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. Transformao Enxuta: aplicao do mapeamento do fluxo de valor em uma situao real. 2004. Disponvel em <http://www.hominiss.com.br/artigos.asp> Acesso em: 20 maro 2006. ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o Fluxo Contnuo: um guia de ao para gerentes, engenheiros e associados da produo. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 1999. SCHONBERGER, R. J. Tcnicas industriais japonesas: nove lies ocultas sobre simplicidade. So Paulo: Pioneira, 1984. SILVA, A. L. Ferramentas da Produo Enxuta. Disponvel <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc> Acesso em: 05 fevereiro 2006. SLACK, N. et. al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. 17 em

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