Gestin de proyectos para profesionales del desarrollo Nivel 1
22 de abril de 2010
Gua para el PMD Pro1 Pgina i 1 RECONOCIMIENTOS No habra sido posible elaborar esta gua sin los acertados consejos y la supervisin diligente del Grupo de trabajo PM4NGOs. Entre las organizaciones miembros del grupo de trabajo que respaldaron la labor de PM4NGOs figuran: World Vision International, Oxfam GB, CARE International, Catholic Relief Services, CAFOD, Plan International, Mercy Corps, CARE, The Nature Conservancy, Habitat for Humanity International y ACCION International.
El documento fue elaborado con la colaboracin de expertos que contribuyeron a la creacin, revisin y correccin de la gua. Entre esos expertos, agradecemos de manera especial a Chris Cattaway, Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham, Liz Berryman y Katalin Hanniker por sus invaluables aportaciones. Damos tambin las gracias a las muchas personas que ayudaron a mapear el contenido de la Gua del PMD Pro1 a los bancos de preguntas del exmen de certificacin, como Felipe Chaparro, Lynne Curran, Eric Verzuh, Anna Kondarchyan, Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky, Caren Conner, Marian Abernathy y Terri Ise. Adems, agradecemos al personal y los voluntarios de la Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF), cuyo apoyo fue decisivo para la creacin de los materiales de aprendizaje asociados a la Gua.
Tenemos tambin una deuda de gratitud con muchas organizaciones, cuyos documentos y materiales fueron citados como referencias y adaptados para su uso en la Gua del PMD Pro1. Nuestro reconocimiento especial a Catholic Relief Services por su invaluable serie ProPack, a World Vision International por los documentos de Aprendizaje para evaluacin y planificacin (Learning for Evaluation and Planning, LEAP) y a la Comisin Europea por Guas para dar ayuda (Aid Delivery Guidelines), cuyos materiales sobre estudios de caso utilizamos en este documento. Asimismo, damos las gracias al Instituto Internacional para la Enseanza, True Solutions Inc. y a Versatile Company por su generoso aprovisionamiento de materiales de aprendizaje y apoyo. Al final del documento aparece una lista completa de referencias.
Por ltimo, esta actividad no habra sido posible sin la inspiracin y el respaldo de Richard Pharro y su equipo en el APM Group. Slo con su apoyo econmico, tcnico y de organizacin fue posible culminar ese esfuerzo. John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan y Leah Radstone
Gua para el PMD Pro1 Pgina ii 1 Contenido
Reconocimientos i Introduccin iii Primera seccin: Captulo 1 El gerente del proyecto 1 Primera seccin: Captulo 2 El ciclo de vida del proyecto en el contexto de las organizaciones de desarrollo 8 Segunda seccin: Captulo 1 Identificacin y diseo del proyecto 12 Segunda seccin: Captulo 2 Inicio del Proyecto 36 Segunda seccin: Captulo 3 Planificacin del proyecto 44 Segunda Seccin: Captulo 4 Implementacin del Proyecto 61 Segunda seccin: Captulo 5 Monitoreo, evaluacin y control del proyecto 72 Segunda seccin: Captulo 6 Transicin del proyecto 86 Apndice 1 Glosario de trminos 92 Apndice 2 Lista de referencias 95
Gua para el PMD Pro1 Pgina iii 1 INTRODUCCIN
La Gua del PMD Pro1 ofrece una exploracin introductoria, independiente de plataformas, de los principios y la terminologa de la gestin de proyectos en el contexto del sector de organizaciones de desarrollo, no lucrativa o tercer sector. Va dirigida a una audiencia donde figuran: - Gerentes de proyecto y miembros del equipo recin llegados a la gestin de proyectos; - Gerentes de proyectos y miembros del equipo recin llegados al sector de organizaciones de desarrollo. - Profesionales del sector de organizaciones de desarrollo que aspiran a tener categora profesional en la gestin de proyectos; - Consultores/personal bajo contrato que trabajan en el sector de organizaciones de desarrollo, desarrollo internacional.
Esta Gua est organizada en dos partes: Primera seccin: - El gerente del proyecto o Funciones y responsabilidades principales del gerente de proyectos o Competencias y habilidades que el gerente de proyectos debe tener o Relacin entre gestin de proyectos, programas y portafolios - El ciclo de vida del proyecto
Segunda seccin: - Las fases del ciclo de vida del proyecto o Identificacin y diseo del proyecto o Inicio del proyecto o Planificacin del proyecto o Implementacin y desarrollo del proyecto o Monitoreo, evaluacin y control del proyecto o Transicin del proyecto
Gua para el PMD Pro1 Pgina iv 1 Las decisiones sobre el alcance del contenido del PMD Pro1 se han basado en dos supuestos sobre principios. Supuesto 1: Los gerentes de proyectos del sector del desarrollo comparten muchos desafos fundamentales y comunes, aunque trabajen en culturas organizacionales diferentes. Es un hecho reconocido que el trabajo de las organizaciones de desarrollo puede variar mucho y que cada una es nica. Esas diferencias se deben a muchos factores, como los siguientes: - Historia de la organizacin - Sistemas administrativos - Relaciones con los donantes - Estrategias para implementar el proyecto - Normas de monitoreo y evaluacin - Consideraciones del programa (agricultura, salud, micro finanzas, vivienda, educacin) - Patrones culturales - reas geogrficas de operacin - Contexto operacional (ayuda, reconstruccin, desarrollo, defensa legal)
An cuando hay diferencias notables entre las organizaciones, todas tienen algo en comn: una cultura de gestin que permea su trabajo. Las organizaciones de desarrollo redactan propuestas de proyectos, reclutan ejecutivos, implementan el proyecto, monitorean su avance, evalan su impacto e intentan atraer patrocinadores socializando sus xitos o alcances.
La observacin que sirve de base al primer supuesto del PMD Pro1 es que, por el hecho de compartir la cultura de la gestin de proyectos, las organizaciones comparten tambin desafos, riesgos y oportunidades, y los pueden enfrentar con xito si usan mejores prcticas de gestin. El PMD Pro1 explora esos puntos en comn y examina las habilidades esenciales que siempre son de utilidad prctica para los gerentes de proyectos, cualquiera que sea el contexto especfico donde trabajen.
Gua para el PMD Pro1 Pgina v 1
Supuesto 2: Los gerentes de proyectos del sector de organizaciones de desarrollo pueden aprender de las mejores prcticas de sus colegas de otros sectores.
La cultura de proyectos es esencial en la forma de trabajar de las organizaciones de desarrollo. Esta cultura de gestin de proyectos no es exclusiva de los sectores relacionados con organizaciones de desarrollo, cooperacin internacional, construccin, desarrollo de programas de software, obras pblicas o industrias extractivas. Tambin otros sectores realizan la mayora de sus actividades por medio de proyectos. Igual que ellos, el sector de organizaciones de desarrollo comparte los desafos relacionados con: o la entrega de los resultados de un proyecto, dentro de las limitaciones contextuales de tiempo, presupuesto, calidad, alcance, riesgos y beneficios; o la gestin de proyectos que a menudo se implementan por medio de contratistas, subcontratistas y proveedores; y o la identificacin de riesgos potenciales y el establecimiento de sistemas para evitarlos y enfrentarlos, asegurndose de que los resultados o productos esperados del proyecto sean entregados.
Sin embargo, aunque la cultura de la gestin de proyectos prevalece en muchos sectores, varias caractersticas del sector de organizaciones de desarrollo hacen que en l la gestin de proyectos sea un caso nico, a veces especialmente difcil. Por ejemplo: - Los proyectos de desarrollo internacional no slo son responsables de entregar resultados, productos o alcances, sino tambin de que stas promuevan un cambio social y de comportamiento que aumente el bienestar de las poblaciones elegidas como pblico objetivo o pblico beneficiario. - Los proyectos de desarrollo internacional intentan abordar complejos problemas de pobreza, desigualdad e injusticia. - Los proyectos de desarrollo internacional se realizan en toda clase de contextos difciles (recursos limitados, altos riesgos, complejas redes de adquisiciones, entornos polticos y financieros inestables, etc.). - El proyecto se implementa a menudo a travs de una red de complejas relaciones entre los interesados (agencias asociadas, ministerios del gobierno, organizaciones de base comunitaria, contratistas, consorcios mundiales, etc.). - Con frecuencia, el proceso de aproximacin (participacin, enfoques basados en los derechos) es tan importante como los resultados mismos. - La transferencia de conocimientos y aprendizajes a la poblacin objetivo es prioritaria en cada una de las fases del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 Pgina vi 1 El desafo para las organizaciones de desarrollo consiste en reconocer el valor de las herramientas, tcnicas y normas de gestin de proyectos en el sector industria y empresa, para aplicarlas en su propio contexto.
Para ayudar a las instituciones de desarrollo a realizar proyectos bien organizados, enfocados y eficaces, es indispensable contar con prcticas de gestin de proyectos completas y de alta calidad. De modo ms especfico, una buena gestin de proyectos ayuda a garantizar: - Que los proyectos se completen a tiempo, dentro del presupuesto, con el alcance y la calidad previstos en el plan de implementacin de cada uno, por ms complejo y difcil que sea el contexto donde se lleven a cabo. - Que los beneficiarios reciban el valor ptimo de lo invertido en el proyecto y que los proyectos alcancen los objetivos y las metas a las que aspiran. - Que los proyectos sean flexibles para adaptarse a los difciles ambientes donde operan (inseguridad, escasez de recursos, altos riesgos y multiplicidad de interesados) mediante cambios que mejoren la capacidad del proyecto para lograr sus resultados. - Que los proyectos cumplan su compromiso de rendir cuentas a las comunidades beneficiarias, los donantes y otros interesados clave.
Gua para el PMD Pro1 pgina 1 1 PRIMERA SECCIN: CAPTULO 1 EL GERENTE DEL PROYECTO El rol y las responsabilidades del gerente del proyecto El propsito del gerente del proyecto es planificar, organizar y gestionar los recursos para lograr con xito los objetivos, resultados o productos y alcances especficos del proyecto.
A partir de esta definicin, el gerente del proyecto es responsable de garantizar el xito general del proyecto. Sin embargo, esto no significa que el gerente del proyecto deba realizar personalmente el trabajo. De hecho, rara vez ocurre as en el sector de desarrollo. La responsabilidad de los gerentes de proyectos, es asegurarse de que dicho trabajo se lleve a cabo. Para cumplir con esta responsabilidad, tienen que: - Trabajar muy de cerca con mltiples interesados para completar el trabajo del proyecto. Esos interesados pueden ser miembros del equipo del proyecto, organizaciones ejecutoras (gubernamentales, no gubernamentales, etc.), contratistas, grupos de la comunidad y otros. Los interesados deben trabajar conjuntamente para disear, implementar y controlar todos los aspectos del proyecto. Como en muchos otros sectores, con frecuencia los gerentes de proyectos del sector de desarrollo tienen que dirigir a interesados con los que no tienen una relacin jerrquica formal. No es raro que en un mismo proyecto los interesados tengan distintas etnias, idiomas, culturas y aun nacionalidades. El desafo de dirigir grupos en ese contexto puede ser especialmente difcil.
- Disear y asignar paquetes de trabajo a otras personas, monitorear su desempeo y verificar la interaccin entre ellos y otros entornos.
- Asegurarse de que los miembros del equipo entiendan qu deben hacer, los plazos para hacerlo y cundo es necesario que el gerente del proyecto intervenga.
- Identificar los riesgos del proyecto y establecer correctamente las expectativas del mismo.
- Afrontar los desafos del proyecto resultantes de cronogramas mal planificados, presupuestos inadecuados o falta de claridad en el alcance del proyecto.
Resolver los conflictos internos en el equipo del proyecto. A fin de cuentas, el gerente del proyecto es quien debe rendir cuentas si el equipo del proyecto se desmoraliza y no completa su trabajo en el plazo asignado.
Gua para el PMD Pro1 pgina 2 1 - Competencias de los gerentes de proyectos eficientes
Por supuesto, el nivel de habilidad que un gerente necesita para administrar con eficacia un proyecto vara segn la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto. Veamos, por ejemplo, los dos proyectos que describiremos a continuacin:
Proyecto uno Proyecto dos Magnitud $US 5.000 $US 930.000
Complejidad Objetivo: Construir tres letrinas Actividad: - construccin ligera
Duracin: un mes Comunicaciones: Miembros de la aldea y donante Personal: Voluntarios
Normas de calidad: Guas del Ministerio de salud Objetivo: Rehabilitar el sistema de salud de la comunidad Actividades: - construccin - capacitacin - sistemas de adquisiciones - cambio en el comportamiento Duracin: tres aos Comunicaciones:10 comunidades, ministerio de salud, donantes, socios ejecutores Personal: ONGs locales, trabajadores de la salud de la comunidad, personal del ministerio del gobierno Normas de calidad: varios estndares
Riesgos
Una racha de mal tiempo Escasez de trabajadores voluntarios Fluctuaciones monetarias Inestabilidad poltica Fuentes de financiacin poco fiables Dificultades en las adquisiciones
Est claro que los dos proyectos anteriores difieren mucho en magnitud, complejidad y riesgo. Sin embargo, a pesar de esas diferencias, a ambos les convendra un enfoque basado en proyectos para garantizar que: - las actividades sean identificadas, priorizadas y secuenciadas en forma correcta; - el cronograma est bien hecho e identifique los elementos del plan del proyecto relacionados entre s; - los procesos de adquisicin (de materiales y contratistas) sean identificados e implementados; - se establezcan y se apliquen normas de comunicaciones para los interesados; - existan procedimientos y polticas para el personal, los voluntarios y las contrapartes; - los riesgos estn previstos y tengan monitoreo; - se establezca un sistema para garantizar que los proyectos apliquen normas de calidad aceptables; y - se haya establecido y aplicado un proceso para la gestin de cambios.
Aunque un enfoque basado en proyectos puede convenir a proyectos de cualquier magnitud, eso no significa que todos los gerentes de proyectos puedan administrar eficazmente proyectos de cualquier magnitud, complejidad y riesgo. Los gerentes de proyectos tienen que adquirir experiencia y profundizar sus conocimientos, aptitudes y destrezas en todas las reas
Gua para el PMD Pro1 pgina 3 1 de la gestin de proyectos, a medida que los proyectos que dirigen evolucionan en complejidad, valor y riesgo.
Cules son entonces las competencias (conocimientos, destrezas, aptitudes y comportamientos) que los gerentes de proyectos necesitan para gestionar con xito proyectos de desarrollo? Aunque hay muchos modelos de competencias para gerentes de proyectos, el modelo del PMD Pro1 organiza las competencias en cuatro reas: - Tcnicas a menudo se dice que, en conjunto, son la ciencia de la gestin de proyectos. El gerente del proyecto sabe identificar, elegir y usar las herramientas y los procesos adecuados para asegurar el xito del proyecto? - De liderazgo/interpersonales se suele decir que, colectivamente, ellas constituyen el arte de la gestin de proyectos. Por ejemplo, cmo logra el gerente del proyecto comunicar e inspirar, y resolver conflictos? - Personales/autogestin se refieren a la capacidad del gerente del proyecto para auto dirigirse. Por ejemplo, el gerente del proyecto es capaz de priorizar, gestionar el tiempo y organizar el trabajo con eficiencia? - Especficas del sector de organizaciones de desarrollo se refieren a la capacidad de aplicar las competencias tcnicas, de liderazgo/interpersonales y personales/de autogestin en el contexto de los proyectos de desarrollo. Por ejemplo, puede identificar, elegir y usar el gerente del proyecto, las herramientas y procesos adecuados nicos y especficos para las necesidades del sector de organizaciones de desarrollo y las del contexto cultural del proyecto?
Adems de estas cuatro reas generales de competencia, el gerente de proyectos debe ser competente tambin para trabajar con eficacia en la cultura de su propia organizacin. Se puede desempear el gerente de proyectos en el marco administrativo de su organizacin, en su cultura, sus procesos y sistemas de operacin y sus redes de recursos humanos? La cultura de la organizacin define la identidad (marca) de la misma y la distingue de otras organizaciones que dirigen proyectos similares.
Gua para el PMD Pro1 pgina 4 1 Elementos ilustrativos de cada una de las cuatro reas de competencia
reas de competencia Elementos ilustrativos Tcnicas Gestionar el alcance proactivamente para garantizar que slo se entregue lo acordado, a menos que se aprueben cambios mediante la gestin de cambios del alcance Identificar plenamente las actividades requeridas para asegurarse de la consecucin de los productos/resultados del proyecto Gestionar el cronograma general para asegurarse de que el trabajo se asigne y complete a tiempo, dentro del presupuesto Definir y recopilar mediciones (indicadores) para dar una idea del avance del proyecto y de si los productos/resultados producidos son aceptables Identificar, gestionar y resolver los incidentes del proyecto Difundir proactivamente informacin sobre el proyecto a todos los interesados Identificar, gestionar y mitigar los riesgos del proyecto Establecer sistemas de adquisicin para la gestin de los materiales, los contratos y la logstica del proyecto Asegurarse de que los resultados o productos del proyecto sean de calidad aceptable De liderazgo/ interpersonale s Captar el panorama general de un proyecto dentro del portafolio de la organizacin Defender el proyecto (promoviendo la participacin) Comunicar su visin, estableciendo expectativas razonables, desafiantes y claras para que la gente se haga responsable de alcanzar esas expectativas Dar a los miembros del equipo retroalimentacin til y oportuna sobre su desempeo Facilitar instalaciones para que los miembros del equipo trabajen en forma coordinada y cmoda, y estn motivados para esforzarse en bien del proyecto y de sus compaeros Comunicarse proactivamente (verbalmente y por escrito) y escuchar en forma activa Motivar a los miembros del equipo a seguir voluntariamente las instrucciones y alcanzar las metas Personales/de autogestin Habilidades de organizacin Atencin a los detalles Capacidad para realizar varias tareas a la vez Pensamiento lgico Pensamiento analtico Autodisciplina Gestin del tiempo Especficas de las organizaciones de desarrollo Entender los valores y paradigmas que influyen en el proceso de gestin de proyectos en el sector de organizaciones de desarrollo (enfoques basados en los derechos, desarrollo humano integral, participacin, etc.) Comprender las perspectivas, roles e intereses de los distintos actores que participan en los proyectos de desarrollo Entender ambientes de desarrollo complejos y desenvolverse en ellos Trabajar eficazmente con diversidad de contrapartes Comprender cmo varios proyectos unidos pueden ayudar a la obtencin de resultados intermedios y objetivos de ms alto nivel Administrar presiones y tensiones que se encuentran a menudo en el ambiente del sector de organizaciones de desarrollo Demostrar sensibilidad cultural al trabajar con los miembros del equipo y los interesados en el proyecto Atender los asuntos y los riesgos de prevencin y seguridad asociados al proyecto
Gua para el PMD Pro1 pgina 5 1 reas de competencia Elementos ilustrativos Entender la gestin de riesgos y tomar las precauciones apropiadas ante posibles contingencias en circunstancias cambiantes
Para tener xito, los gerentes de proyectos tienen que desarrollar sus competencias en esas cuatro reas. A medida que las responsabilidades de los gerentes aumentan al pasar de proyectos relativamente simples a otros ms complejos, los conocimientos, habilidades y comportamientos requeridos en cada una de esas reas de competencia aumentan proporcionalmente. Adems, una de las habilidades ms refinadas que el gerente de proyectos desarrolla con el tiempo es el arte de saber qu alternativas hay para enfrentar un desafo (presupuestos excedidos, conflictos en el equipo, funciones ambiguas, cambio de cronogramas, riesgos imprevistos, etc.) e identificar las competencias (herramientas/habilidades/procesos) ms apropiadas para atender las necesidades nicas de cada situacin. Gestin de proyectos, gestin de programas y gestin del portafolio Los trminos proyectos, programas y portafolio son de uso frecuente en el lxico del sector de organizaciones de desarrollo. Sin embargo, sus definiciones rara vez se usan en forma consistente y en muchos casos son intercambiables. Por falta de una definicin rigurosa de esos trminos, los roles y responsabilidades del gerente de proyectos, en relacin con cada uno de esos niveles de gestin, son poco claros y dan lugar a confusiones. La gestin de proyectos es la capacidad de planificar, organizar y gestionar recursos para lograr la entrega exitosa de los objetivos, productos o resultados, y visualizar los alcances de un proyecto. El mayor desafo en la gestin de proyectos consiste en alcanzar los objetivos, resultados y alcances del proyecto, respetando las restricciones previstas sobre alcance, presupuesto, cronograma y calidad. El gerente del proyecto es responsable de garantizar el xito general del proyecto y comprobar que los resultados y productos del proyecto lleguen a tiempo, dentro del alcance y el presupuesto, con niveles de calidad aceptables. La gestin de programas es el proceso de gestionar un grupo de proyectos conexos en forma coordinada para obtener alcances y un grado de cobertura que no seran posibles con la gestin individual de cada uno. A diferencia de los proyectos, los programas son dirigidos a menudo por una gestin centralizada que coordina un grupo de proyectos para alcanzar los objetivos estratgicos y los alcances esperados del programa.
Gua para el PMD Pro1 pgina 6 1 La gestin de programas es especialmente importante en el sector de desarrollo porque los proyectos dirigidos con un programa coordinado tienen un potencial para lograr cambios (o impactos) que sera imposible si se dirige cada uno por separado. Algunas reas de posible alineacin de programas son: 1. rea geogrfica Es frecuente que varios proyectos operen en la misma regin o en todo el pas y uno de los mayores intereses de un gerente de programas es cmo combinar los recursos de varios proyectos desarrollados en la misma rea geogrfica para obtener un impacto mayor del que cada uno producira en forma aislada. Esto es ms comn cuando los programas se realizan en el mismo pas, pero hay oportunidades para programas que abarcan varios pases o todo el mundo. 2. reas de intervencin sectorial Aun cuando los proyectos tienden a operar en un solo sector y en un marco de tiempo corto, muchos programas abarcan varios sectores y marcos temporales ms largos. 3. Objetivos Al coordinar los objetivos de varios proyectos en un programa coordinado, una organizacin tiene ms posibilidades de alcanzar los objetivos de ms alto nivel a los que aspira, el impacto llega de mejor forma. 4. Financiacin No es raro que una organizacin trabaje con varios donantes en un rea geogrfica o sectorial. Al coordinar los proyectos en un solo programa, las organizaciones pueden aprovechar mejor sus fuentes de financiacin de recursos. 5. Poblaciones objetivo Las organizaciones traslapan a menudo sus operaciones en las poblaciones objetivo, para proyectos de distintas reas sectoriales (salud, agua, educacin, etc.). Al coordinar esos proyectos en un programa, la organizacin puede vincularlos mediante indicadores comunes y recursos compartidos. 6. Gestin Mientras el personal de los distintos proyectos se dedica a implementar las actividades directamente relacionadas con los productos y resultados que estn dentro de su alcance, en el nivel de programa los gerentes encaran el reto de coordinar los proyectos, aprovechar al mximo los recursos de varios de ellos y reforzar el impacto del programa.
La gestin del portafolio o cartera, supervisa el desempeo del conjunto de proyectos y programas de la organizacin. La gestin del portafolio la realiza generalmente un equipo ejecutivo en el nivel ms alto de la organizacin o de una unidad institucional de proyectos especfica (oficina regional o principal). La gestin del portafolio no se ocupa de las tareas diarias de un proyecto, sino de seleccionar, iniciar y gestionar todo el conjunto de proyectos para atender los objetivos estratgicos de la organizacin. La gestin del portafolio incluye a menudo elegir los proyectos que no se realizarn, decidir qu proyecto inicia primero o cul se debe suspender para optimizar la congruencia estratgica de los proyectos emprendidos y cumplir la misin de la organizacin.
Lo ms comn es que la gestin del portafolio no est a cargo del gerente del proyecto. Sin embargo, esto no significa que los equipos del proyecto no tengan que ocuparse de asuntos relacionados con la gestin del portafolio. Los recursos disponibles para invertir en proyectos
Gua para el PMD Pro1 pgina 7 1 suelen ser limitados o escasos y quiz varias partes de la organizacin compiten por ellos. Por eso el proceso de gestin del portafolio intenta priorizar y equilibrar las oportunidades y los riesgos con la demanda y la oferta de recursos, para alcanzar los objetivos de la organizacin. Ante tal competencia por los recursos limitados, los gerentes de proyectos y sus equipos deben ser capaces de explicar de qu manera sus proyectos: - Apoyan la estrategia de su organizacin y - Dan ms valor a los programas y/o el portafolio de la organizacin.
PROYECTOS PROYECTOS Relacin entre Portafolio, Programas y Proyectos PORTAFOLIO SUBPORTAFOLIOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS Relacin entre Portafolio, Programas y Proyectos
Gua para el PMD Pro1 pgina 8 1
PRIMERA SECCIN: CAPTULO 2 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EN EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES DE DESARROLLO
El ciclo de vida del proyecto Muchas organizaciones de desarrollo han creado modelos para mostrar su interpretacin del ciclo de vida de sus proyectos. Esos diagramas del ciclo de vida de proyectos, aunque similares en sus fases y propsitos, suelen diferir en su diseo y terminologa.
Esta imagen, por ejemplo, representa el diseo del ciclo de vida de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO) y es slo uno de los enfoques que usan las organizaciones de desarrollo internacional para mostrar el diseo del ciclo de vida de sus proyectos. En este caso, el ciclo est representado por una serie de lazos unidos entre s. Otras organizaciones han desarrollado ciclos de vida del proyecto con formas diferentes; hay incluso modelos circulares, lineales o espirales modificados.
Reconociendo que las distintas organizaciones de desarrollo usan ciclos de vida de proyecto diferentes, el PMD Pro1 observa que el valor fundamental de los modelos del ciclo de vida del proyecto (cualquiera que sea su diseo) es que sirven de marco para: 1. definir las fases que conectan el principio del proyecto con el final; 2. identificar los procesos que los equipos del proyecto deben implementar en las distintas fases del ciclo de vida del proyecto; 3. ilustrar cmo puede usarse el ciclo de vida del proyecto para modelar la gestin de proyectos; y 4. modelar cmo funcionan los proyectos en entornos con restricciones donde un cambio en cualquier restriccin provoca cambios en los dems parmetros del proyecto.
Por esa razn, la Gua del PMD Pro1 propone un modelo genrico de ciclo de vida del proyecto para proyectos de desarrollo. Ese modelo sirve de marco al contenido de esa gua. Este modelo genrico del ciclo de vida del proyecto no pretende sustituir a otros modelos ni ser la Actividades Post Proyecto Diseo y Formulacin del Proyecto
Implementacin del Proyecto Monitoreo y Evaluacin de Proyecto
Gua para el PMD Pro1 pgina 9 1 norma para el sector. En realidad, es un recurso de aprendizaje que ayuda a explicar las fases de la gestin del ciclo de vida del proyecto, las relaciones entre cada etapa, y las responsabilidades de los miembros del equipo en todo el ciclo. El modelo genrico del PMD Pro1 para el ciclo de vida de un proyecto tiene seis fases: - Identificacin y diseo del proyecto - Inicio del proyecto - Planificacin del proyecto - Implementacin del proyecto - Monitoreo, evaluacin y control del proyecto - Transicin del proyecto
Importancia de un enfoque equilibrado para la gestin del proyecto: Es sumamente importante asegurarse de que la gestin de un proyecto de desarrollo mantenga un enfoque equilibrado en todo el espectro de las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la identificacin y el diseo, pasando por el inicio, planificacin, implementacin, monitoreo y control, hasta el final de la transicin del proyecto. Aunque esta observacin puede parecer obvia, es frecuente que los proyectos se desequilibren porque enfocan una sola fase (o un grupo de ellas) del ciclo de vida del proyecto y descuidan el desarrollo en otras fases.
Identificacin y diseo del proyecto Inicio del proyecto Planificacin del Proyecto Implementacin del Proyecto Transicin del proyecto Adaptado de PMBOK Guide Tercera Edicin, p. 40 Monitoreo, evaluacin y control
Gua para el PMD Pro1 pgina 10 1
Por ejemplo, muchas organizaciones de desarrollo tienden a invertir un nivel desproporcionado de recursos en las siguientes reas: - Diseo del proyecto Por la dificultad de los ambientes en que trabajan y la complejidad de los problemas que intentan resolver, las organizaciones de desarrollo tienden a invertir en herramientas, procesos, sistemas y habilidades para el diseo de programas y proyectos. Con esa inversin intentan aumentar su capacidad para evaluar situaciones, analizar datos, identificar teoras de cambio, formular objetivos y explicar la lgica subyacente en varios proyectos relacionados entre s. Es comn que esos procesos tengan lugar antes de la aprobacin oficial del proyecto y en algunas organizaciones se los trata como un proyecto por separado con su propio conjunto de fases. Sin embargo, lo ms frecuente es que la fase de identificacin y diseo del proyecto llegue a ser un grupo de procesos por derecho propio y sea en s misma un rea de esa fase del proyecto.
- Monitoreo y evaluacin Ya sea por presin de los donadores o por la dificultad reconocida que implica atribuir correlacin y causalidad entre los productos o resultados del proyecto y el cambio social esperado (Alcances e impactos), las organizaciones de desarrollo se esfuerzan por adquirir las capacidades para medir el impacto de las inversiones de sus proyectos. Abundan los conocimientos sobre las mejores prcticas en materia de indicadores, normas mnimas, prcticas de monitoreo, mtodos de evaluacin y otros. Estos conocimientos son avalados por comunidades en prcticas y eventos de capacitacin, y por unidades tcnicas dedicadas a reforzar las capacidades en esa rea.
En realidad, estas reas de la gestin de proyectos son tan importantes para la cultura de la gestin de proyectos que se las conoce con el acrnimo DM&E, siglas de Diseo, Monitoreo y Evaluacin de proyectos. Esta gran insistencia en el DM&E en proyectos de desarrollo es positiva en muchos aspectos. Refleja el compromiso de las organizaciones del sector por entender a fondo los problemas que enfrentan, la lgica detrs de su intervencin y los sistemas para medir sus progresos. El insistente nfasis en el DM&E subraya tambin la enorme capacidad de las organizaciones de desarrollo en esas tres reas (capacidad que a menudo est ms evolucionada en el sector del desarrollo que en las organizaciones que dirigen proyectos en otros sectores).
Sin embargo, si bien el DM&E conlleva elementos necesarios del ciclo de vida del proyecto, no son suficientes para garantizar el xito de un proyecto. Para tener xito, los proyectos deben ser dirigidos con un enfoque equilibrado e integrado a la vez. Las organizaciones deben desarrollar su capacidad en cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 11 1 La misma observacin se aplica a cualquier escenario donde un proyecto se centra desproporcionadamente en un rea a la que concede gran importancia y no invierte lo suficiente en otras fases crticas del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, es posible que un proyecto omita la fase de identificacin y diseo y salte directamente a la planificacin del proyecto. Otros proyectos pueden estar excepcionalmente bien diseados y planificados, pero no se ejecutan con suficiente rigor y control. Cada uno de esos errores puede amenazar seriamente el xito de los proyectos, en gran parte por no haber considerado todo el ciclo de vida del proyecto con un enfoque equilibrado.
Importancia de un enfoque integral para la gestin de proyectos: Aunque el ciclo de vida de proyectos se presenta como una serie de fases discretas con interacciones bien definidas, en la prctica las fases interaccionan y se superponen durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, las fases de planificacin e implementacin del proyecto se disean como un proceso circular de retroalimentacin, mientras que la fase de monitoreo, evaluacin y control siempre est presente detrs de cada fase del ciclo de vida del proyecto, como un punto de verificacin constante con el que todas las acciones del proyecto son comparadas. El carcter reiterativo de la gestin de proyectos integral es esencial para el ciclo de aprendizaje del proyecto. Basados en el ciclo de Deming, un proceso de resolucin de problemas en cuatro pasos que se usa comnmente para mejorar procesos de negocios (y sigue la secuencia planificar-actuar-monitorear-aprender), los pasos del ciclo de aprendizaje corresponden a los procesos implicados en las fases del ciclo de vida de la gestin de proyectos. Por ejemplo, los procesos de planificacin del proyecto corresponden a PLANIFICAR; los de implementacin corresponden a ACTUAR; los de monitoreo y evaluacin corresponden a MONITOREAR y los de control (y las actualizaciones al plan del proyecto) corresponden a APRENDER.
MONITOREAR APRENDER ACTUAR PLANIFICAR
Gua para el PMD Pro1 pgina 12 1 SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 1 IDENTIFICACIN Y DISEO DEL PROYECTO
Identificacin y diseo del proyecto
Por qu es importante la fase de identificacin y diseo del proyecto? Es una fase indispensable en el sector de desarrollo porque ayuda a las organizaciones a responder esta pregunta crtica: Estamos realizando el proyecto adecuado?
En la fase de identificacin y diseo del proyecto, los equipos del proyecto y los interesados (beneficiarios, contrapartes y otros actores de la comunidad) trabajan en colaboracin y sistemticamente para: 1. identificar ideas para el proyecto; 2. recopilar datos para la evaluacin; 3. analizar los datos de la evaluacin del proyecto; 4. desarrollar la lgica del proyecto.
Identificacin y diseo del proyecto Inicio del proyecto Planificacin del Proyecto Implementacin del Proyecto Transicin del proyecto Adaptado de PMBOK Guide Tercera Edicin, p. 40 Monitoreo, evaluacin y control
Gua para el PMD Pro1 pgina 13 1
Una de las razones por las que la fase de identificacin y diseo de proyecto es tan importante es porque brinda la oportunidad ideal para responder preguntas fundamentales sobre los parmetros del proyecto. Dnde operar el proyecto? Quines son los beneficiarios? Cules son los resultados o productos? Cul es la lgica de intervencin? Cules son los principales riesgos asociados al proyecto? Cul es el enfoque/estrategia fundamental del proyecto? A medida que el proyecto avance en su ciclo de vida, habr otras oportunidades de reconsiderar estas preguntas. No obstante, en cuanto el proyecto empieza a ser implementado (se contrata personal, las actividades comienzan, se asignan presupuestos y los resultados o productos se vuelven tangibles), el costo de cambiar esos parmetros del proyecto aumenta y dichos cambios, a su vez, son mucho ms difciles de gestionar. Por tanto, es importante que el gerente del proyecto rena y procese datos para informar de esas decisiones en la fase de identificacin y diseo del proyecto, y que el enfoque general en esta fase est abierto a la exploracin creativa, las tormentas de ideas, la exposicin de puntos de vista y los debates sobre estrategia.
Oportunidad de Gestionar los cambios de forma oportuna
Gua para el PMD Pro1 pgina 14 1
La fase de identificacin y diseo del proyecto ofrece tambin una oportunidad temprana en el ciclo de vida del proyecto para que el equipo empiece a crear la poltica de participacin en su enfoque y sus interacciones. En esta fase, el equipo del proyecto puede introducir enfoques participativos para definir los problemas, identificar alternativas, decidir la estrategia y trazar la lgica del proyecto. Aun cuando los enfoques participativos para el diseo y desarrollo de proyectos pueden requerir ms tiempo y recursos, sus resultados finales muestran las siguientes ventajas:
- Los interesados tienen oportunidad de controlar su propio proceso de desarrollo. - El diseo final del proyecto ser ms slido, que si no hubiera habido participacin. - Las poblaciones objetivo los interesados sienten como propio el plan del proyecto final y su implementacin.
Identificacin de las ideas del proyecto Casi todos los proyectos de desarrollo empiezan con una idea, la identificacin de una necesidad u oportunidad que se evala, analiza y desarrolla finalmente en un plan de proyecto que se aplica en todo el ciclo de vida del proyecto. Pero, de dnde vienen las ideas? Quin identifica las necesidades y las oportunidades? Qu evidencia se requiere para documentar esas necesidades?
Las definiciones de necesidad, ya sean explcitas o implcitas, son recursos de razonamiento para determinar quin recibir cada cosa. Sin embargo, las personas, como individuos y como miembros de grupos sociales y de intereses, tienen ideas radicalmente diferentes sobre lo que debe y no debe definirse como necesidad. Es comn que los juicios de necesidad de la gente sean muy subjetivos y no permitan acuerdos objetivos. No obstante, si la definicin de las necesidades es vaga y deficiente, la intervencin se ver comprometida. Si bien estas reflexiones sobre la identificacin de necesidades pueden parecer tericas, en el fondo tienen significado y resultados prcticos reales, sobre todo para las familias pobres y pblicos vulnerables que aspiran a recibir el mayor beneficio de los proyectos exitosos.
Gran parte de la discusin sobre la identificacin de necesidades evolucion a partir de un texto de Jonathan Bradshaw, de 1972, en donde identifica cuatro mtodos para definir y medir las necesidades:
Gua para el PMD Pro1 pgina 15 1 - Las necesidades normativas se definen mediante observaciones de expertos, profesionales y consultores que implcita o explcitamente comparan una situacin actual con una serie de normas profesionales o expertas. Por ejemplo, un mdico local podra recomendar que las casas se conecten al sistema de alcantarillado para mejorar la higiene en una comunidad. - Las necesidades comparativas Las necesidades comparativas se definen comparando las diferencias en el grado de acceso de las personas a los recursos. Este enfoque reconoce que esa necesidad es un concepto relativo y que cualquier debate al respecto se debe realizar en el contexto de comparaciones entre personas. Por ejemplo, los miembros de una cooperativa de pescadores pueden observar que las reservas pisccolas son mayores en una ciudad vecina que tiene instalaciones sanitarias. - Las necesidades percibidas por la percepcin del individuo o de la comunidad en lo referente a necesidades y a cualquier discrepancia entre su situacin como es y como ellos creen que debera ser. Es probable que las necesidades percibidas sean subjetivas y tal vez sera mejor llamarlas deseos. En las necesidades percibidas influyen necesariamente los conocimientos del individuo y sus expectativas, que pueden ser ilusorias y/o inalcanzables. Por ejemplo, las madres pueden expresar disgusto por el desorden repulsivo resultante de la falta de higiene sanitaria, pero quiz no conozcan las alternativas disponibles para cambiar esa situacin. - Las necesidades expresadas son necesidades percibidas que se convierten en demandas de un individuo o una comunidad. Las necesidades expresadas se refieren a lo que se puede inferir sobre las necesidades de la comunidad observando el uso de servicios en ella (como largas listas de espera). Por ejemplo, tal vez las familias ya no slo estn descontentas por las condiciones de desorden y repugnancia resultantes de la falta de higiene sanitaria, y ya empiecen a adoptar sistemas para deshacerse de los desechos corporales (letrinas) y domsticos (depsitos para basura). El pensamiento de Bradshaw sobre la identificacin de necesidades sigue siendo influyente, pertinente y til. Pero, los valores de criterio no se deben usar irreflexivamente. Cuando las organizaciones exploran las necesidades de una comunidad, encaran inevitablemente el desafo de usar un procedimiento de identificacin de necesidades preciso y honesto. Es frecuente que individuos y grupos, por sus observaciones y experiencias, ya tengan idea del tipo de proyecto o servicio que una organizacin de desarrollo prefiere. Las organizaciones de desarrollo deben ser precavidas, para reconocer las dinmicas donde los incentivos inducen a individuos y grupos a expresar sus necesidades en los trminos que ms se ajustan a las prioridades de una organizacin de desarrollo a fin de ser seleccionados para participar y recibir sus beneficios. Por ejemplo, si se sabe que una organizacin de desarrollo apoya principalmente proyectos relacionados con el agua, es probable que los participantes del proyecto expresen sus problemas y soluciones de modo que coincidan con el tipo de intervencin predilecto de esa organizacin, es decir, como proyectos hidrulicos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 16 1 Recopilacin de datos para la evaluacin
Una vez que la idea de un proyecto es identificada, el siguiente paso consiste en evaluar la situacin, recopilar informacin adicional, ya sea para confirmar la necesidad de apoyar la idea inicial del proyecto, para sugerir ajustes antes de proceder, o buscar una idea de proyecto ms factible. Aunque la idea de proyecto inicial haya sido identificada por un solo punto de referencia (un donante, un experto, una organizacin de base comunitaria o miembros de la aldea), el proceso de evaluacin servir para explorar desde varias perspectivas la definicin inicial del problema y confirmar si otros perciben tambin que esa necesidad existe.
Las evaluaciones exploran a grandes rasgos muchos problemas diversos y proveen informacin que al ser analizada permite descubrir prioridades e identificar el tipo de intervencin adecuado para encarar los desafos de un rea objetivo. La evaluacin es un primer paso esencial en el diseo de un proyecto y de ordinario se asocia con el inicio de las actividades de diseo del proyecto. Sin embargo, tambin se puede/debe hacer una evaluacin cuando el alcance de un proyecto existente se ampla o modifica. Independientemente de cundo se realicen en el ciclo de vida del proyecto, las evaluaciones pueden adoptar muchas formas como las siguientes (entre otras): - recopilar informacin socioeconmica sobre la comunidad objetivo (y otros actores de inters); - reunir datos sobre el estado actual de la seguridad de las familias en trminos de subsistencia; - sondear a las poblaciones objetivo en lo referente a conocimientos, comportamientos y actitudes actuales; - hacer un mapa de la geografa y los activos biofsicos de un rea de intervencin; - identificar las polticas que podran impactar (positiva o adversamente) la posible intervencin de un proyecto.
Reunir y analizar evaluaciones ayuda a las organizaciones a decidir si un proyecto es necesario y qu tipo de proyecto puede ser ms adecuado para el caso, as como los productos o resultados del posible proyecto y los recursos requeridos para obtenerlos.
Aunque la evaluacin se hace en la preparacin de un diseo de proyecto, debe permitir tambin que las comunidades entiendan mejor su propia realidad y exploren las posibilidades
Gua para el PMD Pro1 pgina 17 1 de colaborar con otras organizaciones. Como ya se dijo, es frecuente que los proyectos se implementan a travs de un grupo de socios, a veces bajo la gestin de organizaciones socias locales. El proceso de evaluacin puede ayudar a incrementar la capacidad de la organizacin ejecutora del proyecto y respalda su capacidad para desarrollar por s misma estrategias de accin.
Al realizar evaluaciones de proyectos se pueden utilizar tres tipos de datos:
- Datos secundarios Informacin disponible en fuentes publicadas e inditas, p. ej., reseas de literatura, encuestas, valoraciones, evaluaciones, informes de ONGs, agencias de la ONU, organizaciones internacionales y oficinas de gobierno. Los datos secundarios pueden ser muy tiles y deben ser las primeras fuentes donde se buscan datos de evaluacin. Por desgracia, el acceso a documentos secundarios suele ser limitado y hay que tener cuidado al interpretar datos secundarios. A veces es necesario hacer una recopilacin selectiva de datos primarios para verificar la fiabilidad y pertinencia de los datos secundarios en un contexto especfico o para obtener informacin ms profunda y especfica. - Datos cuantitativos primarios Si las fuentes secundarias no proveen suficiente informacin para la evaluacin, las organizaciones pueden reunir datos usando enfoques de evaluacin cuantitativa (encuestas, cuestionarios, tests, instrumentos de observacin estandarizados) centrados en informacin que se puede contar y someter a anlisis estadsticos. Los datos cuantitativos son ms tiles para realizar clasificaciones, buscar mediciones precisas, analizar conceptos objetivos y explicar lo que se ha observado. Las limitaciones de los datos cuantitativos son que a veces ocultan la profundidad de la situacin y no captan informacin contextual esencial. - Datos cualitativos primarios A diferencia de los enfoques basados en datos cuantitativos, los enfoques cualitativos intentan captar las experiencias de los participantes por medio de palabras, ilustraciones y objetos (y aun con pistas no verbales que aportan los proveedores de datos). Los datos cualitativos consisten en descripciones detalladas de situaciones, conversaciones colectivas enfocadas, entrevistas, comportamientos observados y comentarios directos de personas sobre sus experiencias, actitudes y creencias. Los datos cualitativos se recolectan ms a menudo como narraciones con final abierto, a diferencia del formato tpico de preguntas y respuestas que se usa en encuestas, cuestionarios o tests. Si bien los mtodos cualitativos generan datos ms ricos, sus procesos de recopilacin y anlisis pueden requerir ms tiempo y no es tan fcil generalizar los resultados a una poblacin.
Gua para el PMD Pro1 pgina 18 1 Herramientas para realizar evaluaciones Datos secundarios Datos cualitativos primarios Datos cuantitativos primarios Resea bibliogrfica Resea de registros Tormenta de ideas Diagramas de afinidad Grupos estudiados Evaluacin rural participativa Mapeo mental Tcnicas nominales Narraciones histricas Cronogramas Crculos de potenciacin Diagramas de Venn Imgenes enriquecidas Visualizacin de imgenes Mapeo de la localidad Entrevistas semiestructuradas Entrevistas con informantes clave Ejercicios de jerarquizacin (ranking) Encuestas de conocimientos, prctica y cobertura Tests estandarizados Instrumentos de observacin estandarizados Mediciones antropomtricas
Se debe tener cuidado para seleccionar las herramientas y los enfoques ms apropiados (y eficaces en trminos de costos) para recopilar informacin. Aunque segn la sabidura convencional los enfoques basados en la recopilacin de datos primarios y cuantitativos son preferibles a las fuentes secundarias y los datos cualitativos, en la prctica est claro que en casi todo proceso de evaluacin hay lugar para fuentes mltiples de datos y mtodos mixtos.
Si bien la recopilacin de datos primarios puede enfocar especficamente las necesidades precisas de un proyecto propuesto, la recopilacin de datos primarios puede requerir mucho tiempo y dinero, e involucrar a muchas personas. Por eso muchas organizaciones recomiendan que la primera ronda de evaluacin se base sobre todo en datos secundarios y que en rondas subsecuentes se usen enfoques de recoleccin de datos primarios para llenar los espacios que no hayan logrado cubrir los datos secundarios.
Adems, aunque a menudo parece que los datos cualitativos tienen menos rigor que los cuantitativos, los enfoques cuantitativos suelen correr el riesgo de crear expectativas en las comunidades y los socios locales, y pueden ser sumamente caros. A su vez, las evaluaciones con datos cualitativos pueden ser rigurosas si se planifican e implementan con pericia, y tambin pueden revelar datos sobre las razones que subyacen en las tendencias identificadas con enfoques secundarios y cuantitativos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 19 1 A fin de cuentas, una combinacin de mtodos secundarios y primarios (utilizando herramientas cualitativas y cuantitativas) en la misma evaluacin puede ofrecer un panorama ms completo e integrado como base para tomar decisiones. Antes de cualquier evaluacin es necesario preguntar cmo usaremos los datos? Si no hay respuesta aceptable para esa pregunta, no contine. El tiempo y los recursos son demasiado valiosos para desperdiciarlos en ejercicios intiles. Por desgracia, en muchos ejercicios de evaluacin se recopilan muchos datos primarios que producen informes voluminosos de escasa utilidad. Esos informes representan un uso deficiente de los recursos de la organizacin, pueden ser una intromisin en la vida de los interesados y crean falsas expectativas que pueden daar las relaciones con socios importantes.
Transicin de la evaluacin al anlisis del proyecto Aunque los trminos evaluacin y anlisis suelen usarse en forma intercambiable, son procesos diferentes en las fases de identificacin y diseo del proyecto. La evaluacin de datos es esencial, pero casi nunca es practicable sin otros anlisis. El proceso de anlisis investiga las causas y los efectos subyacentes de incidentes o problemas especficos; requiere reflexin y el anlisis de los nexos que enlazan esas dificultades/problemas. Un anlisis completo de los datos de evaluacin ayuda a evitar que la organizacin disee y planifique un proyecto para combatir slo los sntomas de la pobreza, la injusticia o la degradacin ambiental, y que atienda tambin los problemas que son la causa de esos sntomas.
Como primer paso, las evaluaciones se realizan para explorar un gran nmero de incidentes en general y proveer informacin til para establecer prioridades. A continuacin se hacen procesos de anlisis para sondear ms profundamente cada uno de los incidentes considerados prioritarios y recopilar la informacin adecuada como gua del resto del diseo. En trminos ms especficos, los proyectos de desarrollo tienden a centrarse en tres categoras de anlisis: 1. Anlisis de los interesados 2. Anlisis del problema 3. Anlisis de los objetivos
Gua para el PMD Pro1 pgina 20 1 Anlisis de los interesados El primer paso del anlisis consiste en completar un anlisis de los interesados. Este anlisis incluye lo siguiente: - Identificacin de los interesados que participan en el proyecto. En la mayora de los casos, varios individuos, grupos e instituciones pueden tener cierto inters o influencia sobre un proyecto. Esos individuos, grupos e instituciones son los actores importantes para el xito del proyecto. Segn sea el proyecto, esos actores pueden ser socios del gobierno, ONGs, organizaciones comunitarias, grupos de la comunidad y de la sociedad civil, empresas importantes, empleadores del rea, lderes de la comunidad, organizaciones religiosas y otros. - Exploracin de los intereses de los interesados. Qu pueden ganar o perder con el proyecto? Cules son las expectativas (positivas y/o negativas) de los interesados? Qu recursos pueden comprometer o aportar? Cules son los posibles roles de los interesados? Qu capacidades poseen? Son partidarios u opositores del proyecto? - Mapeo de la influencia de los interesados. Esa influencia se refiere al poder que los interesados tienen sobre un proyecto, p. ej. su autoridad en la toma de decisiones o su capacidad de influir positiva o negativamente en las actividades del proyecto o en otros interesados. Qu grado de cooperacin o de conflicto hay en las relaciones entre los interesados? Quin tiene poder para lograr el cambio en cuanto a los problemas inmediatos, los incidentes subyacentes y las causas fundamentales?
Entre las muchas herramientas que pueden usarse en el proceso de anlisis de los interesados hay dos especialmente tiles: Los diagramas de Venn sirven para analizar e ilustrar las relaciones entre grupos de interesados clave. El diagrama de Venn se elabora desde la perspectiva de un solo interesado en el proyecto (o de un grupo de ellos). Cada crculo del diagrama identifica a un interesado que participa en el proyecto. El tamao del crculo puede indicar el poder/influencia relativa de cada interesado y la separacin espacial se usa para indicar la fuerza o la debilidad relativa de la relacin/interaccin de trabajo entre distintos grupos/organizaciones. Los diagramas de Venn se utilizan comnmente como herramientas de participacin con grupos objetivo para ayudarles a definir su concepto de dichas relaciones. La siguiente ilustracin es un ejemplo del uso de un diagrama de Venn para identificar el poder e influencia de varios interesados que participan en la gestin de las actividades de pesca de una comunidad, a la orilla de un ro. Observe que el diagrama de Venn se muestra desde la perspectiva de uno de los grupos de interesados, en este caso las familias de pescadores. Por el tamao y la ubicacin del crculo de la Industria X se ve que es muy influyente, pero lejana. Con la misma lgica, la Agencia de Proteccin Ambiental es lejana y est claramente alineada con los intereses de la industria. Las cooperativas de pesca defienden los intereses de los pescadores y tienen una relacin estrecha con los comerciantes minoristas. La pequeez del crculo que representa al Departamento de Pesquera seala su escasa influencia.
Gua para el PMD Pro1 pgina 21 1
La matriz de anlisis de interesados usa los resultados del diagrama de Venn (u otras herramientas para mapear la influencia de los interesados) para identificar, detallar y comunicar mejor los intereses, la capacidad y las posibles acciones de los interesados en el proyecto. A diferencia del diagrama de Venn, la matriz permite incluir ms explicaciones y otros datos de los interesados, sus intereses e influencia, y acciones potenciales para atender sus intereses. La tabla siguiente ofrece una matriz de anlisis de interesados para el proyecto de gestin de pesqueras presentado en el diagrama de Venn anterior. La matriz ayuda a identificar cmo motivar a los interesados para que participen significativamente en todas las fases del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, la tabla identifica los riesgos potenciales para el xito del proyecto por la deficiente regulacin de la industria textil. Conociendo esta posible amenaza, el equipo de diseo del proyecto puede tomar medidas para asegurar el xito del proyecto, tal vez negociando soluciones con lderes de la industria textil o involucrndolos en el proyecto.
Diagrama de Venn (Desde la perspectiva de las familias de pescadores)
Gua para el PMD Pro1 pgina 22 1 Caractersticas bsicas y caractersticas del interesado Intereses y cmo los afecta el problema Capacidad y motivacin para producir el cambio Acciones posibles para atender los deseos de los interesados Familias de pescadores 20.000 familias, gente de bajos ingresos, negocios familiares en pequeo, organizados en cooperativas informales. Participacin activa de las mujeres en el procesamiento del pescado Mantener y mejorar los medios de subsistencia La contaminacin afecta el volumen y la calidad de las capturas La salud de la familia se ve afectada, sobre todo la de los nios y las madres Profundo inters en las medidas para controlar la contaminacin Influencia poltica limitada por la dbil estructura de la organizacin Apoyar su capacidad para organizarse y cabildear Evitar la contaminacin Identificar y desarrollar fuentes de ingresos alternativas Industria textil Operacin industrial a mediana escala, mal regulada y sin sindicatos. Buena relacin con el partido gobernante. Mal expediente ambiental Mantener/aumentar las ganancias Cierta preocupacin por la imagen pblica Preocupacin por los costos de la regulacin ambiental aplicada Tienen recursos financieros y tcnicos para usar nuevas tecnologas ms limpias Poca motivacin actual para introducir cambios Concientizarlos del impacto social y ambiental Movilizar la presin poltica e influir en el comportamiento de la industria Reforzar y aplicar leyes ambientales Familias 45.000 familias arrojan desechos y aguas residuales al mismo ro cuyas aguas usan para beber y pescar Estn conscientes de que la industria textil contamina e impacta la calidad del agua Quieren deshacerse de sus desechos envindolos lejos del hogar Desean tener acceso al agua limpia Poca comprensin del impacto de la disposicin de sus desechos/aguas residuales sobre la salud Parecen dispuestos a pagar para mejorar los servicios de gestin de desechos Hacer que las familias sean ms conscientes de los resultados de sus prcticas de tratamiento de desechos Ayudar a gobiernos y comunidades a atender los problemas de agua y sanidad. Agencia de Proteccin Ambiental: Etc.
Etc.
Etc.
Etc.
Por ltimo, es importante reconocer que muchas organizaciones de desarrollo no implementan sus proyectos directamente. Lo hacen a travs de otras ONGs, organizaciones de la comunidad y/o agencias del gobierno. En esas situaciones, no es raro que las organizaciones realicen un anlisis de los interesados a nivel ms alto y examinen la capacidad institucional de las organizaciones con las que van a trabajar. Por ejemplo, para saber ms sobre los puntos fuertes y dbiles del personal, los sistemas financieros, la infraestructura fsica, los sistemas de logstica, la planificacin estratgica, el liderazgo y otros aspectos de la organizacin.
Gua para el PMD Pro1 pgina 23 1 Anlisis de datos
Es probable que los datos recopilados en las evaluaciones del proyecto hayan inducido ya al equipo del proyecto y a los interesados a observar lo que parece ser un grupo central de problemas clave. El proceso de anlisis de datos les da oportunidad de examinar ms a fondo, confirmar o ajustar esa idea inicial.
Hay diversas tcnicas y herramientas para elaborar un anlisis de datos. Cada una tiene un fin especfico y el equipo del proyecto debe seleccionar sus tcnicas/herramientas segn el objetivo propuesto para el ejercicio de anlisis. Por ejemplo, si la tarea consiste en organizar o clasificar la informacin de evaluacin, se requerir una herramienta de anlisis diferente que si el objetivo fuera promover un pensamiento ms crtico en los interesados en el proyecto.
La siguiente tabla es una lista ilustrativa de las distintas herramientas de anlisis disponibles para los gerentes de proyecto (y ejemplos de los fines para los que pueden utilizarse):
Objetivo Herramienta Organizar la informacin Matrices de vulnerabilidad Priorizar los datos de evaluacin Mapas mentales Diagramas de afinidad Ejercicios y matrices de jerarquizacin Identificar la situacin actual del suministro de servicios Anlisis de evaluacin de discrepancias Mapas mentales Promover el pensamiento crtico de los interesados en el proyecto Discusiones en grupo Grupos focales Talleres participativos Investigar relaciones de causa y efecto Anlisis de campo de fuerzas rboles o diagramas de problemas
Cada una de las herramientas de anlisis incluidas en esta tabla es importante y til. Sin embargo, en la prctica es improbable que un equipo de proyecto use todas las herramientas de anlisis en cada uno de los proyectos que implementa. Adems, est fuera del alcance de este documento examinar en profundidad todas las tcnicas y herramientas de anlisis. Sin embargo, los gerentes de proyecto no deben tener dificultad para: - identificar cules de las herramientas disponibles pueden usar para alcanzar los objetivos que forman parte del anlisis del problema; - elegir la mejor herramienta para cada objetivo del anlisis del problema; y - desarrollar (con el tiempo) las habilidades y comportamientos necesarios para usar las diversas herramientas de anlisis de problemas con grupos muy diversos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 24 1 Anlisis del problema
Aun cuando est fuera del alcance del PMD Pro1 explorar a fondo todas las herramientas para el anlisis de datos, una de ellas merece mayor examen: el rbol de problemas. Su importancia especial de debe a varias razones cuando se discute el anlisis de problemas en el contexto de proyectos de desarrollo: - Pese a que el rbol de problemas no es la nica herramienta para el anlisis de problemas, es una de las ms utilizadas por las organizaciones de desarrollo . - El resultado de la herramienta del rbol de problemas se usa con frecuencia como insumo para completar los siguientes pasos del proceso de identificacin y diseo de proyectos.
El rbol de problemas presenta una versin simplificada, pero vigorosa, de la realidad y no slo identifica el problema esencial por resolver, sino tambin los efectos que produce y los incidentes y causas subyacentes que propician la situacin actual.
Los rboles de problemas comienzan con un problema inicial que puede ser identificado en un proceso abierto de tormenta de ideas con los interesados o pre identificado a partir del anlisis preliminar de la informacin existente. Cuando el problema inicial ha sido identificado, el proceso de elaborar el rbol de problemas subsecuente (de preferencia en un proceso participativo de grupo) se completa siguiendo esas instrucciones:
- Los problemas que son causa directa del problema inicial se colocan abajo (causas) - Los problemas que son efectos directos del problema inicial se colocan arriba (efectos)
La pregunta rectora o pregunta generadora detrs de la lgica del rbol de problemas es cul es la causa de eso?. Si dos o ms causas se combinan para producir un efecto, se las coloca al mismo nivel en el diagrama. Los distintos niveles del rbol de problemas se conectan con flechas causa-efecto.
La siguiente grfica ilustra un rbol de problemas de las causas y los efectos del deterioro de la calidad del agua del ro. Observe que este diagrama es una representacin simplificada de la situacin; no es poco comn que los rboles de problemas tengan varios niveles de causas y efectos en torno del problema medular. Por eso los rboles de problemas se vuelven con frecuencia demasiado complejos y su desarrollo es costoso.
Gua para el PMD Pro1 pgina 25 1
Aunque esta seccin se refiere al uso de la tcnica del rbol de problemas para el anlisis de problemas, conviene sealar que una alternativa factible al enfoque basado en el problema es la tcnica de indagacin apreciativa. Esta tcnica es una opcin positiva, basada en los activos, que intenta identificar o analizar los puntos fuertes (pasados y presentes), los xitos y el potencial como punto de partida para avanzar. Las organizaciones de desarrollo usan a menudo la indagacin apreciativa como una tcnica de facilitacin enfocada en los recursos y oportunidades que existen en las comunidades, en lugar de resaltar las limitaciones, dificultades y obstculos que impiden el desarrollo.
Disminucin de la cantidad pescada y los ingresos de las familias de pescadores Los niveles de desechos slidos en el ro son elevados
Gua para el PMD Pro1 pgina 26 1 Anlisis de objetivos Una vez que el anlisis del problema (o el proceso de indagacin apreciativa) concluye, el siguiente reto es identificar los objetivos del proyecto final. Igual que en todos los pasos de los procesos de evaluacin y anlisis, se pueden utilizar varias herramientas para realizar el proceso de anlisis de objetivos.
Una de las formas ms sencillas de abordar el anlisis de objetivos es el rbol de objetivos. En su forma ms simple, el rbol de objetivos es una imagen especular del rbol de problemas en la que cada enunciado del rbol de problemas se transforma en un enunciado objetivo positivo. As como el rbol de problemas muestra las relaciones de causa y efecto, el rbol de objetivos muestra las relaciones entre medios y fines. Volviendo al ejemplo del deterioro de la calidad del agua, el rbol de problemas sera un rbol de objetivos parecido al siguiente:
La cantidad de desechos slidos arrojados al ro disminuye La cantidad pescada y los ingresos de las familias de pescadores se estabilizan e incrementan
Gua para el PMD Pro1 pgina 27 1 En la prctica, el anlisis de objetivos rara vez es tan simple como el proceso del rbol de objetivos podra sugerir. Si bien es cierto que el rbol de objetivos puede delinear una estrategia de intervencin clara y completa para un proyecto, es raro que una organizacin pueda implementar todas las actividades descritas en el rbol. En este punto, la organizacin de desarrollo debe considerar tres preguntas estratgicas crticas: - Qu elementos del rbol de objetivos sern incluidos en la intervencin del proyecto? - Qu elementos no sern incluidos en el alcance del proyecto? - Qu criterios se aplicarn para tomar esas decisiones?
Estas preguntas siempre son difciles y las organizaciones tienen que elegir entre muchas alternativas. Ser necesario que tomen decisiones concretas sobre el alcance del proyecto. Dnde intervendr el proyecto? Qu servicios proveer? Quin recibir esos servicios?
Puede ser difcil llegar a un consenso sobre estas preguntas y el proceso de toma de decisiones puede ser muy complejo y contencioso. En consecuencia, es importante que el equipo del proyecto identifique y priorice con claridad las mltiples consideraciones que entran en juego cuando se intenta decidir lo que incluir el proyecto final y lo que ser suprimido. Generalmente, esos criterios pueden agruparse en las siguientes categoras:
Categora Criterios ilustrativos Requiere priorizacin Qu ramas/races del rbol de problemas y el rbol de objetivos han recibido mayor nfasis en el anlisis/evaluacin? Qu ramas/races parecen tener mayor potencial de impacto? Consideraciones externas al programa Quin ms est trabajando en el rea de intervencin propuesta? Cules son los puntos fuertes de su programa? Qu actividades existentes complementan el anlisis del rbol de objetivos? Idoneidad Es el enfoque propuesto aceptable para la poblacin objetivo y los grupos de interesados clave? Por ejemplo, un programa de salud reproductiva sera apropiado y compatible con las normas religiosas y culturales? Capacidad institucional Cules son los puntos fuertes de su organizacin? Cules son los niveles de capacidad de su contraparte? Disponibilidad de recursos Se dispone de financiacin? Hay potencial para el crecimiento? Qu oportunidades hay de apalancar recursos? Factibilidad financiera/econmica Es aceptable la tasa de rendimiento sobre la inversin? Factibilidad y sostenibilidad tcnica Se puede realizar el trabajo en forma realista? Ser posible sostener el trabajo del proyecto a lo largo del tiempo? Consideraciones internas del programa Cules son las prioridades estratgicas de su organizacin en la regin? En el pas? En otros lugares? Cules son los puntos fuertes del programa de su organizacin? Qu prioridades tiene su organizacin en relacin con la geografa? Con los beneficiarios? Con otros? Consideraciones del portafolio Encaja el proyecto en el portafolio general de proyectos de la organizacin?
Gua para el PMD Pro1 pgina 28 1
Observe que las categoras anteriores se pueden organizar en dos grupos. El primer grupo de categoras (priorizacin de necesidades, consideraciones externas al programa, idoneidad, capacidad institucional) usa la informacin recopilada con las actividades de evaluacin y anlisis de necesidades, para decidir si la organizacin intervendr y cmo lo har. Estas categoras examinan si hay necesidades prioritarias que deban ser atendidas; si existen otros programas que provean servicios complementarios; si hay socios con capacidad suficiente para implementar el proyecto; y si las actividades propuestas son apropiadas.
El segundo grupo de categoras (disponibilidad de recursos, factibilidad financiera/econmica, factibilidad tcnica, consideraciones internas del programa) se enfoca menos en los resultados de la evaluacin de necesidades y ms en criterios relacionados con consideraciones de organizacin. Por ejemplo, les interesa a los donantes financiar el proyecto? Hay recursos disponibles? Tiene capacidad la organizacin en el rea de programa propuesta? Encaja el proyecto en el portafolio de proyectos de la organizacin?
Una vez aclarado cules de los objetivos del proyecto propuestos renen los criterios de la tabla anterior, el diseo del proyecto de alto nivel puede ponerse en marcha. Como dijimos antes, no todas las ramas y races de un rbol de objetivos sern incluidas en el proyecto. Las reas que no renen los criterios sern excluidas de la mezcla de la intervencin.
Volviendo al ejemplo de la calidad del agua del ro, en la eleccin de los componentes del diseo del proyecto influyeron varias consideraciones como las siguientes: - Priorizacin de las necesidades Las familias sealan un enfoque que requiere una intervencin urgente. - Consideraciones externas al programa El trabajo en instalaciones de sanidad conviene a las polticas del gobierno local y de la agencia ejecutora.
- Consideraciones sobre la capacidad existente La organizacin a cargo de la implementacin no tiene capacidad en ingeniera del tratamiento de aguas residuales, pero tiene amplia experiencia en cambios de comportamiento en relacin con la eliminacin de desechos domsticos. - Disponibilidad de recursos Un importante plan quinquenal de donantes internacionales para la regin inclua recursos para el mejoramiento de la salud.
A partir de estas consideraciones decidi enfocar el diseo del proyecto en instalaciones sanitarias higinicas y fortalecer la conciencia sobre los peligros de la eliminacin de desechos. Esta decisin estratgica est ilustrada en el rbol de alternativas que comunica los resultados,
Gua para el PMD Pro1 pgina 29 1 objetivos y alcances (observe los recuadros de color ms claro en la imagen siguiente) que la organizacin pretende alcanzar. El rbol de alternativas indica tambin qu elementos no entrarn en el alcance del proyecto (los recuadros oscuros de la imagen).
La cantidad de desechos slidos arrojados al ro disminuye La cantidad pescada y los ingresos de las familias de pescadores se estabilizan e incrementan
Gua para el PMD Pro1 pgina 30 1 Identificacin de la lgica del proyecto Ahora que los procesos de evaluacin y anlisis estn completos, el siguiente paso en el enfoque del anlisis del marco lgico es seguir desarrollando la lgica del proyecto. Una de las principales herramientas para establecer la lgica de proyectos de desarrollo es la matriz de marco lgico (logframe). El marco lgico es una herramienta analtica para planificar, monitorear y evaluar proyectos. Su nombre proviene de los enlaces lgicos que establece/n el/los planificador/es para conectar los medios y los fines de un proyecto.
En el sector de organizaciones de desarrollo se usan muchas variantes de los modelos de marco lgico. En muchos de esos modelos se usan diferentes trminos para identificar los productos o resultados del proyecto. Algunos identifican metas y objetivos, otros identifican resultados y productos. Tampoco hay consenso sobre el nmero de niveles que una matriz de marco lgico debe tener. Algunas organizaciones prefieren la matriz de cuatro niveles, otras la de cinco.
La siguiente tabla sirve para comparar los modelos de marco lgico de varios donantes y organizaciones de desarrollo internacionales. La tabla es ms eficaz para identificar diferencias en el nmero de niveles de cada modelo y las variaciones en el uso de la terminologa.
Terminologa del marco lgico NOTA: Esta tabla compara los trminos entre las agencias seleccionadas, pero a menudo se usan distintos trminos en una misma agencia Cambio final Cambio intermedio Cambio tangible Intervenciones especficas AusAid Meta/impacto Propsito/consecu encia Objetivo componente resultado / producto Trabajo/tarea del programa CARE Meta del programa Meta final del proyecto Objetivo intermedio resultado / producto Actividad Entrada UE Objetivo general Propsito del proyecto Objetivo especfico Resultado esperado Actividad Entrada FAO Meta general Meta intermedia Propsito resultado / producto Actividad Entrada NORAD Meta Propsito resultado / producto Actividad Entrada USAID Objetivo estratgico Resultado intermedio resultado / producto Actividad Entrada Banco Mundial Impacto/meta/objetivo de desarrollo Consecuencia/propsit o resultado / producto Proceso/activida d Entrada World Vision Meta del programa Meta del proyecto Consecuencia resultado / producto Actividad Entrada
Sin embargo, aunque hay variaciones entre los modelos de marco lgico en materia de trminos y estructura, todos pretenden cumplir el mismo propsito fundamental. Se espera que los marcos lgicos sirvan como:
Gua para el PMD Pro1 pgina 31 1 - herramientas sistemticas para organizar las ideas del proyecto e identificar las relaciones entre recursos, actividades y resultados del proyecto; - una forma visual de presentar y compartir la lgica de intervencin del proyecto; - una herramienta para identificar y evaluar los riesgos inherentes del diseo del proyecto propuesto; y - una herramienta para medir el progreso por medio de indicadores y fuentes de verificacin.
Interpretacin de la matriz del marco lgico La matriz de marco lgico identifica y comunica las relaciones lgicas de un proyecto, rastreando el razonamiento vertical y horizontal que conecta los niveles de la matriz. La relacin entre los elementos de cada nivel del marco lgico ilustra la lgica causal vertical cuyo resultado ser el logro del objetivo final del proyecto.
Aun cuando hay muchas versiones del marco lgico de un proyecto, la certificacin del PMD Pro1 propone un modelo de marco lgico en cuatro niveles donde se emplea el siguiente vocabulario: 1. Las actividades son acciones realizadas para movilizar recursos (financieros, humanos, tcnicos, materiales y de tiempo) a fin de producir los resultados o productos (capacitacin, construccin, etc.) de un proyecto, del cual debe rendir cuentas el personal. 2. Los productos o resultados son elementos tangibles resultantes de las actividades del proyecto. Incluyen productos, bienes, servicios y cambios (p. ej. capacitacin de personas que adquirieron ms conocimientos y habilidades; carreteras de calidad construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos especficos del proyecto, que al sumarse alcanzan el objetivo final (objetivo general en otros marcos lgico).
3. Los Objetivos especficos (alcances deseados en otros marcos lgicos) son lo que el proyecto espera lograr en el nivel del beneficiario (p. ej., el uso prctico de conocimientos y habilidades al cabo del tiempo o el transporte de bienes por las carreteras construidas) para inducir cambios a nivel de la poblacin (menos desnutricin, mejores ingresos, mayores rendimientos) que se suman y ayudan al logro de los impactos subsecuentes.
4. Los Impactos son los resultados finales deseados de ms alto nivel (transformacin, sostenibilidad, medios de vida, bienestar, etc.) a los que el proyecto contribuye (el objetivo final en muchos marcos lgicos).
Ya definidos el impacto, los objetivos, los productos o resultados y las actividades del proyecto, la siguiente pregunta es qu riesgos externos (fuera del control del proyecto) podran interferir con la lgica causal del proyecto?. En cada nivel del marco lgico hay factores externos que pueden afectar el xito del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 32 1 Por ejemplo, si se presenta otro ao de sequa, tal vez las semillas no germinen y el resultado (una cosecha) no se logre. O si los nios contraen diarrea por beber agua de mala calidad, seguirn desnutridos aunque coman ms.
Estos importantes factores externos deben anotarse en la columna de los supuestos. Tal vez no se pueda hacer nada frente a algunos riesgos (es improbable que una ONG local impida el estallido de una guerra), pero es importante prevenir posibles problemas. La lista de riesgos y supuestos puede ayudar tambin a explicar por qu no alcanz un proyecto todos sus objetivos.
Los supuestos definen la lgica horizontal de la matriz, creando una relacin de si-entonces segn la cual si los supuestos de cada nivel del marco son verdaderos, ser probable que los caminos de desarrollo verticales tengan xito, como se ilustra en la siguiente grfica:
Una vez establecidos los objetivos e identificados los riesgos y supuestos asociados, el elemento final del marco lgico son los indicadores de logros y los medios de verificacin de cada nivel del marco lgico.
Un indicador es una medicin cuantitativa o una observacin cualitativa que se usa para describir un cambio.
Gua para el PMD Pro1 pgina 33 1 Para que el indicador mida el cambio, debe tener una lnea base (una medida o descripcin del desempeo actual de la entidad y/o un elemento de comparacin) como punto de referencia inicial. Las lneas base se deben definir al inicio del proyecto o poco despus. El desempeo durante la implementacin del proyecto se mide comparndolo con un objetivo (las mejoras, cambios o logros que se espera obtener durante la implementacin del proyecto), tomando en cuenta la lnea base.
Los indicadores describen el grado en que un proyecto est alcanzando lor recursos (de cualquier naturaleza), resultados o productos, y objetivos planificados. Muestran en trminos especficos y mensurables el desempeo que se deber alcanzar en cada nivel del cambio. Los indicadores ayudan tambin a suprimir los enunciados imprecisos sobre lo que se puede esperar de las intervenciones del proyecto, midindolas en trminos de: - cantidad las representaciones numricas esperadas de lo que se debe lograr; - calidad la descripcin narrativa o pictrica de los logros esperados; - tiempo el perodo durante el cual ocurrirn los cambios cuantitativos y cualitativos; y - ubicacin la frontera geogrfica del logro.
Las guas para el desarrollo del indicador en cada nivel del marco lgico se mencionan en la siguiente tabla: Elementos Guas sobre los indicadores Impacto El objetivo final, o el resultado o impacto final ms alto que el proyecto ayuda a lograr Los indicadores son impactos a largo plazo que no son especficos de un solo proyecto. Son objetivos de un programa, subsector o sector a los cuales contribuyen tambin otros proyectos y variables. Ejemplos: transformacin, sostenibilidad, subsistencia y bienestar. Objetivos especficos Lo que el proyecto espera lograr en el nivel del beneficiario que se suma y ayuda a obtener el logro del objetivo final o impacto al cabo del tiempo Los indicadores son cruciales en este nivel, pero pueden ser ms difciles de determinar. Se busca el cambio entre todos los beneficiarios, las poblaciones objetivo, las instituciones que colaboran y los socios locales. Ejemplos: el uso de los conocimientos y habilidades en la realidad prctica al cabo del tiempo; el transporte de bienes por las carreteras construidas con el tiempo, la reduccin de la malnutricin y el mejoramiento de ingresos y rendimientos. Resultados o Productos Los elementos tangibles que resultan de las actividades del proyecto y estn sujetos en gran parte al control de la gestin del proyecto, que se suman y contribuyen a los objetivos especficos En este nivel, los indicadores son ms fciles de especificar que en el nivel de objetivos especficos porque representan los bienes y servicios tangibles que va a entregar el proyecto. Todos los resultados o productos debern obtenerse al final del perodo de implementacin del proyecto y de acuerdo con el cronograma incluido en el plan del proyecto. Ejemplos: personas capacitadas con ms conocimientos y habilidades; carreteras de calidad construidas, bienes entregados y servicios brindados. Actividades Acciones realizadas por las cuales los recursos se movilizan para producir resultados de los cuales el personal debe rendir cuentas. No todas las organizaciones de desarrollo internacional usan indicadores en el nivel de actividades. En este nivel, los indicadores estn relacionados casi directamente con la descripcin de la propia actividad. Ejemplos: actividades del personal, gastos reales en comparacin con los presupuestados, uso de equipo, componentes de capacitacin y de construccin.
Gua para el PMD Pro1 pgina 34 1
Volviendo de nuevo al ejemplo del proyecto sobre la calidad del agua del ro, una matriz simplificada de marco lgico para ese proyecto se parecera a la siguiente tabla: Descripcin Indicadores Fuente de verificacin Supuestos I m p a c t o
Mejoramiento de la salud de los menores de 5 aos
Mejoramiento de la salud del ecosistema ribereo
Mejoramiento de la calidad del agua del ro Reducir en 30% la incidencia de enfermedades transmitidas por el agua hacia 2012, especficamente entre las familias de bajos ingresos que viven junto al ro Registros de hospitales y clnicas municipales recolectados por equipos mviles de salud El agua limpia del ro es un determinante clave del estado de salud de los menores de 5 aos
La legislacin sobre el ro limpio es presentada por la EPA O b j e t i v o s
Reduccin del volumen de desechos cloacales descargados en el ro
Reduccin del volumen de desechos arrojados directamente por las familias en el sistema del ro La concentracin de e coli se redujo 20% (comparada con los niveles en 2003) y cumplir con las normas nacionales de salud y sanidad hacia 2012
El 60% de los desechos cloacales de las familias se elimina con letrinas o conexiones con el sistema de albaales
Encuestas mensuales sobre la calidad del agua realizadas por la EPA y la Autoridad Fluvial
Encuesta anual de muestras realizada por el municipio entre 2009 y 2012
La calidad del agua del ro corriente arriba no ha cambiado
El tratamiento de las aguas residuales cumple las normas nacionales
Las cooperativas de pesca cumplen su obligacin de establecer sistemas de recoleccin de desechos
Gua para el PMD Pro1 pgina 35 1
Descripcin Indicadores Fuente de verificacin Supuestos R e s u l t a d o s
-
P r o d u c t o s
Se han construido letrinas de calidad y los miembros de la comunidad las usan
Etc. Nmero de letrinas terminadas
Nmero de letrinas que pasan la prueba de calidad
Nmero de mujeres, hombres, nias y nios que usan letrinas regularmente
Etc. Datos de inventarios registrados en el informe semestral de progresos
Datos del formulario empleado por los voluntarios de sanidad de la comunidad
Entrevistas con informadores clave
Etc. El mayor grado de conciencia asegurar la adopcin y el uso sostenido de letrinas
El uso de letrinas reducir adecuadamente el volumen de la descarga de desechos que llega al ro
Etc.
A c t i v i d a d e s
Realizar la campaa de conciencia pblica de la sanidad
Movilizar a las comunidades para la construccin de letrinas
Preparar especificaciones de ingeniera para las letrinas
Localizar los sitios ptimos para la construccin de letrinas
Etc. Nmero de reuniones pblicas
Nmero de personas que recibieron el folleto informativo
Nmero de personas que asistieron a reuniones de concientizacin
Se completaron los planos de ingeniera
Planos aprobados por el Ministerio de Obras Pblicas
Nmero de sitios identificados
Grado de satisfaccin del cliente con los sitios propuestos para letrinas
Etc. Anotaciones en el diario de actividades del personal y los voluntarios
Registros de asistencia a los eventos
Copia del plano verificada
Formulario de aprobacin del Ministerio de Obras Pblicas
Mapa de los sitios con enunciados racionales que documentan las entradas del cliente
Etc.
Gua para el PMD Pro1 pgina 36 1
SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 2 INICIO DEL PROYECTO
Por qu es importante el inicio del proyecto El proceso con el cual se inicia un proyecto de desarrollo puede variar mucho de una a otra organizacin e incluso dentro de la misma organizacin, segn la unidad de que se trate, la relacin con los donantes o el rea del programa donde se aloje el proyecto.
Sin embargo, independientemente del proceso especfico que se emplee, un proceso de inicio formal reporta varios beneficios: - Ayuda a asegurar el financiamiento del proyecto. - Autoriza formalmente al equipo del proyecto para movilizar recursos (de tiempo, dinero y recursos humanos) para el proyecto. - Da la luz verde al proyecto (o a una fase de ste) para iniciar las actividades y asignar recursos - Establece con claridad los pasos necesarios para sacar adelante el proyecto.
Los procesos de inicio se asocian generalmente con el inicio formal de las actividades del proyecto. En consecuencia, en el contexto de la imagen del ciclo de vida del proyecto, se representan como una fase discreta situada entre la fase de identificacin/diseo del proyecto y las fases de planificacin del proyecto. No obstante, tambin se pueden establecer procesos de iniciacin para poner en marcha una fase particular de un proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 37 1 Pongamos por ejemplo la fase de identificacin y diseo del proyecto. En el sector de organizaciones de desarrollo, las instituciones gastan a menudo grandes cantidades de recursos (personal, consultores, dinero y transporte) para hacer evaluaciones, analizar datos y desarrollar las propuestas, antes que el proyecto sea aprobado formalmente. En consecuencia, es aconsejable establecer procesos de inicio para garantizar que los recursos de la organizacin no se gasten en la exploracin de un proyecto potencial para el que no hay financiamiento, recursos disponibles o una idea clara de los pasos que sera necesario dar para avanzar en la fase de identificacin y diseo del proyecto.
Lo ms importante es que, por falta de procesos formales de inicio, un proyecto corre el riesgo de:
- Desperdiciar tiempo, dinero, capacidad del personal y capital de la organizacin en un proyecto que en realidad no cuenta con el compromiso y el apoyo de personas clave en la toma de decisiones y/o entretiene recursos que podran usarse con ms provecho en otros proyectos; - Desmoralizar a los que han trabajado intensamente para elaborar la propuesta; - Crear falsas expectativas y esperanzas en los participantes del proyecto, los equipos de campo y las organizaciones asociadas; - Daar la credibilidad y el prestigio de la organizacin.
Cmo evitar el escenario perfecto, pero rechazado Uno de los riesgos ms fuertes que pueden surgir cuando se inicia un proyecto, es la situacin en que un proyecto propuesto es perfecto, pero rechazado. En este escenario se hacen fuertes inversiones para desarrollar propuestas de proyecto que parecen muy coherentes y lgicas, pero al final carecen del apoyo decisivo de interesados clave. Para evitar el escenario de los proyectos perfectos, pero rechazados, pueden tomarse las siguientes medidas: 1. No d por hecho que su proyecto tiene luz verde! En el contexto de los proyectos de desarrollo es frecuente que no haya un proceso de iniciacin claro. En esos casos existe el riesgo de que, al no haber una decisin de no continuar, la gente suponga que el proyecto recibe implcitamente luz verde para ponerse en marcha. Estos escenarios producen la falsa impresin de que se ha tomado la decisin de empezar a gastar recursos (en evaluaciones, anlisis, desarrollo de propuestas, planificacin e implementacin).
2. Identifique claramente las organizaciones e interesados que participan en la decisin de iniciar o no. En el sector de organizaciones de desarrollo no es raro que en el trayecto desde la idea inicial hasta la aprobacin oficial, un proyecto pase por las manos de muchos grupos de interesados (gestin de lnea y unidades tcnicas internas, representantes de los donantes, gobierno, oficinas regionales y contrapartes).
Gua para el PMD Pro1 pgina 38 1 Cada uno de los interesados mencionados evaluar el proyecto bajo criterios diferentes y cada uno tendr cierto nivel de autoridad sobre la decisin de iniciar o no. Estos son algunos criterios que se podra considerar en ese proceso de inicio: - Cumplimiento de los objetivos del programa - Consideraciones ambientales internas y externas - Mediciones crticas del desempeo - Costos, rendimiento sobre la inversin, etc. proyectados - Disponibilidad de recursos - Normas de calidad - Evaluaciones de impacto ambiental - Capacidad institucional
Es frecuente que la gestin de un grupo numeroso de interesados requiera mucho tiempo e implique el riesgo de dificultades en la comunicacin. Sin embargo, la participacin de un grupo tan numeroso de interesados en la decisin de iniciar o no un proyecto tiene tambin ventajas, ya que el tema ser analizado intensamente desde muchas perspectivas y surgir ms fcilmente la sensacin de propiedad colectiva en cuanto el proyecto empiece a implementarse.
3. Mitigar sus riesgos utilizando un proceso de puertas de decisin. Un proceso con el que las organizaciones de desarrollo reducen el riesgo del escenario perfecto, pero rechazado en la iniciacin del proyecto es el de las puertas de decisin. En ese proceso, las organizaciones de desarrollo establecen una serie de puertas de decisin iniciar/no iniciar que el proyecto debe superar antes de ser aprobado. En cada puerta de decisin se aprovecha el trabajo realizado en la puerta anterior.
4. Mapee los distintos procesos de inicio que existen en su organizacin. No sera muy sorprendente descubrir que el proceso de inicio formal vara de una organizacin de desarrollo a otra. Lo sorprendente es que una sola organizacin puede tener varios procesos de inicio con sus propias secuencias de puertas de decisin. El proceso de inicio puede cambiar de una regin de la organizacin a otra; tal vez se requieran puertas de decisin especiales segn la magnitud, complejidad y riesgo del proyecto; y las puertas de decisin pueden cambiar de acuerdo con el donante que financia el proyecto.
El nmero y la variedad de los procesos de inicio en una misma organizacin de desarrollo pueden causar confusiones e implicar riesgos. Es importante documentar los distintos escenarios de inicio para que los miembros del equipo del proyecto conozcan claramente las puertas de decisin que cada escenario y cada proyecto requieren. A pesar de esta complejidad y riesgo, avanzar gradualmente a travs de puertas de decisin tiene las siguientes ventajas:
Gua para el PMD Pro1 pgina 39 1 - Mapea el proceso con el que deber examinarse un proyecto a fin de comprobar que cuenta con el apoyo (interno y externo) necesario para obtener la aprobacin final. - Ayuda a garantizar que la organizacin no invierta mucho tiempo, dinero, capacidad del personal y capital organizativo en el desarrollo de propuestas de proyectos que no tienen el apoyo y el compromiso de personas clave en la toma de decisiones (donantes, contrapartes o quienes toman decisiones dentro de la agencia).
Estudio de caso: Procesos de inicio en el proyecto Delta River Volviendo al ejemplo del proyecto para mejorar la calidad del agua en la regin de Delta River, en ese escenario hay cuatro puertas que requieren decisiones del tipo iniciar/no iniciar:
Interna inicial Documento conceptual Externa inicial Manifestacin de inters Aprobacin de la financiacin Propuesta del proyecto
Autorizacin formal Acta de constitucin del proyecto
Gua para el PMD Pro1 pgina 40 1
En cada una de esas puertas de decisin iniciar/no iniciar, el equipo del proyecto elabora documentos que sirven como Productos o resultados de iniciacin. Estos productos o resultados son los insumos a partir de los cuales se toman las decisiones iniciar/no iniciar.
Puerta de decisin 1: Autorizacin interna inicial. En el escenario del proyecto Delta River, el equipo debe solicitar autorizacin interna para gastar recursos en la evaluacin y anlisis de datos sobre la necesidad de la comunidad, la capacidad de los interesados y posibles modelos de lgica del proyecto. El producto de iniciacin necesario para recibir esa luz verde es la nota de concepto del proyecto, que provee la informacin necesaria para autorizar una evaluacin y anlisis exploratorios y el desarrollo de la propuesta potencial.
Puerta de decisin 2: Autorizacin externa inicial. El siguiente paso en el proceso de iniciacin del proyecto Delta River consiste en explorar si el donante brinda su apoyo inicial a la idea del proyecto propuesto. En este escenario, la organizacin elabora un documento de manifestacin de inters y lo presenta a los posibles donantes. El propsito de ese documento (que es el producto de iniciacin para la autorizacin externa inicial del proyecto) debe ofrecer un panorama general de alto nivel del proyecto y que no debe excederse en profundidad ni en detalles. El documento debe elaborarse en un perodo relativamente breve, con pocos recursos, para iniciar una conversacin sobre el diseo de alto nivel del proyecto y recibir comentarios al respecto ANTES de dedicar muchos recursos al desarrollo de una propuesta de proyecto ms amplia.
Puerta de decisin 3: Aprobacin de la financiacin del donante. En el escenario del proyecto Delta River, el principal producto de iniciacin necesario para recibir la aprobacin de la financiacin externa es la propuesta del proyecto. Esta propuesta, en comparacin con la nota de concepto del proyecto y la manifestacin de inters, se elabora para recibir la aprobacin de la solicitud de financiacin para un proyecto. Debe describir con claridad y precisin los Objetivos especficos del proyecto, con secciones que describan la lgica, el plan de monitoreo, el cronograma de implementacin y los requisitos del proyecto en materia de recursos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 41 1
El proceso de elaboracin de la propuesta del proyecto puede variar mucho segn la magnitud del proyecto, los requisitos del donante, el contexto de la intervencin (si es de emergencia o no, etc.) y la cantidad de documentacin que se haya preparado en la fase de identificacin y diseo del proyecto. Por ejemplo, en la fase de identificacin de muchos proyectos ya se habr desarrollado la lgica completa, expresada en un marco lgico vertical y horizontal, con lo cual la elaboracin de la propuesta es ms rpida. En los proyectos en que an no se ha completado un marco lgico minucioso, ser necesario desarrollar una propuesta. Con frecuencia los proyectos grandes requieren semanas o meses de preparacin, con largos perodos para la elaboracin de presupuestos y toda una gama de consultores (internos y/o externos a la organizacin) para identificar las actividades, recursos y cronogramas del proyecto.
Cuando el documento de propuesta del proyecto est completo, no es raro hacer que varios interesados lo revisen antes de presentarlo al donante oficial del proyecto (a menudo un donante externo, pero a veces un departamento de financiacin interna de la organizacin). Dependiendo de las normas de la organizacin, es posible que las primeras versiones de la propuesta del proyecto requieran la revisin y aprobacin de un equipo tcnico de la organizacin, la oficina regional, el equipo de gestin de subvenciones, las contrapartes y otros.
Puerta de decisin 4: Aprobacin formal del proyecto. Una vez que la propuesta del proyecto recibe la aprobacin del donante, se elabora y se firma un acta de constitucin formal del proyecto. El acta es el entregable de iniciacin a partir del cual se toma la decisin formal de autorizar el proyecto. Un acta de constitucin de proyecto firmada permite lo siguiente: - Empezar a asignar los recursos del proyecto; y - empezar a trabajar para implementar el proyecto.
El acta de constitucin del proyecto identifica los documentos y comunica los parmetros del proyecto. El acta puede tener diversos formatos, pero generalmente sirve para garantizar que hay un entendimiento y compromiso de los interesados y financiadores clave del proyecto (tanto internos como externos). Los parmetros del acta de constitucin de un proyecto suelen redactarse desde una perspectiva de nivel relativamente alto e incluyen:
Gua para el PMD Pro1 pgina 42 1 - Propsito del proyecto con un enunciado de la necesidad que el proyecto va a atender.
- Alcances del proyecto , incluidos sus impactos, objetivos especficos y principales productos o resultados.
- Estimaciones de alto nivel del proyecto con un enunciado de alto nivel sobre:
o la estructura de desglose del trabajo (EDT) ; o el cronograma del proyecto; o el presupuesto del proyecto; y o una lista preliminar de las funciones y habilidades requeridas para realizar el trabajo necesario.
- Riesgos del proyecto identificacin de los problemas/riesgos potenciales que puede haber en el proyecto (supuestos).
El acta de constitucin del proyecto debe incluir tambin enunciados sobre las tolerancias establecidas para los productos o resultados (y su calidad), el cronograma, el costo y el riesgo del proyecto. Adems, se debe establecer un enunciado inicial sobre los procesos de manejo de excepciones, para cuando el proyecto exceda un margen de tolerancia en cualquiera de esas reas.
Es importante reconocer que la secuencia de puertas de decisin para el caso prctico de Delta River es slo UNA de las MUCHAS secuencias que pueden existir para un proyecto de desarrollo. Por ejemplo, algunos donantes exigen la presentacin de una carta de inters antes de dar su aprobacin para la elaboracin de una propuesta de proyecto. En este escenario, la carta de inters sera una puerta de decisin ms.
Adems, algunas organizaciones no incluyen las actividades de diseo en el contexto del ciclo de vida del proyecto. En esos casos, los procesos de identificacin y diseo del proyecto constituyen un proyecto totalmente aparte (con su propio ciclo de vida, completo y distintivo). En ese escenario, el diseo del proyecto estara completo y no se requerira una puerta de decisin sobre la autorizacin de la evaluacin y el anlisis en el proceso de iniciacin.
El mensaje importante sobre el tema de las puertas de decisin es que debemos cerciorarnos de que el equipo del proyecto entienda bien la importancia de lograr que los interesados suban a bordo.
Gua para el PMD Pro1 pgina 43 1 Reconsideracin del proceso de iniciacin en todo el ciclo de vida del proyecto Segn la informacin convencional, la fase de iniciacin est completa en cuanto el proyecto se inicia formalmente. Sin embargo, esto no es as. Una opcin mejor es que los equipos del proyecto reexaminen el proceso de iniciacin al comienzo de cada fase (o en puntos de referencia importantes en el proceso de implementacin) para mantener el proyecto enfocado en la satisfaccin de la necesidad que desde su origen est destinado a atender, y asegurarse de que el contexto y los supuestos que condujeron inicialmente a la aprobacin del proyecto sigan existiendo. Esto cobra especial importancia con proyectos grandes o complicados.
Cuando los proyectos abarcan varios aos, algunas organizaciones y/o donantes exigen la presentacin de planes de implementacin anuales que describan las operaciones para cada ao del proyecto. Esos planes anuales de implementacin sirven para cerciorarse de que las estimaciones de trabajo del proyecto son correctas y pertinentes, y tambin son puntos de decisin. El proceso de revisin y aprobacin de los planes anuales brinda oportunidad de verificar los supuestos en que se bas el proyecto, y confirmar la disponibilidad de los recursos requeridos, evaluar el contexto/riesgos externos y monitorear la lgica vertical del proyecto. A partir de los resultados de esa revisin se toma la decisin de si el proyecto debe continuar o no, o si un aplazamiento, revisin o cancelacin es pertinente.
La repeticin de los procesos de iniciacin en fases posteriores del proyecto permite tambin que ste sea interrumpido si ya no existe la necesidad inicial o si se considera que el proyecto no es capaz de satisfacerla (o si otros usos posibles de los recursos del proyecto seran ms benficos). Aunque parece natural considerar que un proyecto interrumpido implica un fracaso, es importante recordar que un proyecto cancelado es un xito porque brinda la certeza de que no se le asignarn ms recursos, tiempo y dinero si ya no es necesario o si su implementacin ya no es factible.
Gua para el PMD Pro1 pgina 44 1
SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 3 PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Diferencia entre los productos de iniciacin del proyecto y el plan de implementacin del proyecto Generalmente, para cuando el acta de constitucin de un proyecto de desarrollo est completa, el equipo del proyecto ya ha desarrollado un buen nmero de productos de iniciacin relacionados con el proyecto. Esos productos o resultados (es decir, el marco lgico del proyecto, la propuesta, el acta constitutiva, etc.) contienen un nivel de detalle relativamente amplio acerca del proyecto, incluido lo siguiente: - Impacto, objetivos y productos/resultados; - alcance y actividades; - indicadores y medios de verificacin; - presupuesto; y - cronograma
Sin embargo, es importante no confundir el plan del proyecto con la propuesta del mismo, su marco lgico u otros documentos elaborados en las fases de identificacin e iniciacin del proyecto. Hay diferencias sustanciales entre estos documentos en su formato, propsito, destinatarios, nivel de detalle, participacin, duracin, y restricciones del cronograma.
Gua para el PMD Pro1 pgina 45 1
Veamos por ejemplo la propuesta del proyecto. La siguiente tabla muestra las diferencias entre la propuesta del proyecto y el plan de implementacin, en cuanto a propsito, formato y nivel de detalle (observe que se podra hacer una comparacin similar entre el marco lgico y el plan de implementacin del proyecto).
Propuesta del proyecto Plan de implementacin del proyecto Propsito Obtener aprobacin y financiacin para el proyecto, con insistencia en la comunicacin clara y concisa de ideas que permitan venderlo a los potenciales interesados en financiarlo Asegurarse de que el proyecto llegue a tiempo, con el alcance y presupuesto acordados; destacar la planificacin lgica completa y modelar el proyecto para su revisin por el equipo del proyecto y otros interesados. Formato Muchas veces el formato se determina por los requisitos del donante o de los interesados de la agencia que toma las decisiones de inversin El equipo del proyecto y los interesados clave determinan el formato Nivel de detalle La propuesta tiene a menudo pocos detalles en virtud de su propsito, formato, previsiones, cronograma y temporalidad El nivel de detalle lo deciden el equipo del proyecto y los actores clave Participacin A menudo la redacta un pequeo equipo porque las restricciones de tiempo limitan la participacin Hay oportunidad de ampliar la participacin para incluir a una serie de interesados, incluso expertos y asesores tcnicos Audiencia Se dirige a los donantes e interesados que facilitan recursos Se enfoca en las necesidades del equipo que implementa las actividades del proyecto Temporalidad y cronograma Se redacta con frecuencia en un tiempo limitado, a veces meses (o aun aos) antes de la implementacin. Hay ocasin de reconsiderar las propuestas para desarrollar ms, revisar o actualizar los planes cuando se empieza a implementar el proyecto o en puntos de referencia clave del ciclo de vida
Aunque hay grandes diferencias entre el propsito, el proceso y el contenido de una propuesta de proyecto y un plan para implementarlo, muchas organizaciones de desarrollo usan la propuesta de proyecto como plan de implementacin. Esto ocurre sobre todo cuando el formato de la propuesta se basa en requisitos enfocados en el donante y resulta en propuestas donde los planes de proyectos se aproximan en su duracin y nivel de detalle.
El formato y los elementos de los planes para implementar proyectos
El formato y los elementos de los planes de implementacin de proyectos varan segn la organizacin, el donante y/o el proyecto. Tenga cuidado, hasta las propuestas de proyecto ms voluminosas (muchas pueden tener ms de 100 pginas), muestran debilidades que limitan su eficacia en trminos de planificacin para implementar un proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 46 1
Tome en cuenta los enunciados siguientes:
1. La planificacin de la implementacin es comprensible; 2. La planificacin de la implementacin es detallada; 3. La planificacin de la implementacin hace nfasis en la participacin; 4. La planificacin de la implementacin prioriza la reiteracin.
La planificacin de la implementacin es comprensible; En los planes para implementar el proyecto se debe describir ampliamente todo el trabajo necesario para garantizar el xito del proyecto. En esencia, el plan del proyecto define las actividades, el presupuesto y el cronograma necesarios para entregar los resultados directos del proyecto (letrinas construidas, trabajadores de salud capacitados, tcnicas agrcolas adoptadas, etc.). No obstante, es importante que el plan de implementacin del proyecto identifique tambin las actividades, el presupuesto y los cronogramas requeridos para completar el trabajo indirecto relacionado con el proyecto.
El trabajo indirecto del proyecto se pasa por alto a menudo o se le resta importancia durante la creacin del marco lgico del proyecto, la propuesta del mismo y otros producto de la iniciacin. Sin embargo, el trabajo indirecto es indispensable para el xito del proyecto. Estos son ejemplos de esa planificacin necesaria para completar el trabajo indirecto del proyecto:
- Planificacin de la coordinacin del proyecto Cmo trabajarn juntos los distintos interesados? Cules son las normas y polticas de la colaboracin? Est claro cules son las funciones y responsabilidades? - Planificacin de la comunicacin del proyecto Cmo actualizar el equipo del proyecto a los interesados? Cundo deben entregarse los informes de progresos? Qu mecanismos de comunicacin se usarn? Quin es responsable de las comunicaciones? - Planificacin de las adquisiciones del proyecto Qu procesos y sistemas existen para adquirir equipo y materiales? Qu puntos de referencia de adquisiciones deben satisfacerse para que el cronograma tenga xito? - Planificacin de la gestin de los recursos humanos del proyecto Qu se necesita para contratar, informar, gestionar r y capacitar al personal del proyecto? - Planificacin del monitoreo y evaluacin del proyecto Quin es responsable de recopilar datos, procesarlos, analizarlos, documentar los resultados y comunicar los mensajes? Cundo tendrn lugar esas actividades? Cmo se utilizarn los datos? - Planificacin del control del proyecto Qu procedimientos se necesitan para cambiar el plan de implementacin del proyecto? Quin tiene autoridad para hacer cambios? Cmo se documentarn stos? Hay requisitos de cumplimiento que limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el
Gua para el PMD Pro1 pgina 47 1 presupuesto o el cronograma del mismo? Hay requisitos de cumplimiento que limiten la capacidad del equipo del proyecto para hacer cambios en el alcance, el presupuesto o el cronograma del mismo? - Planificacin de la transicin del proyecto Qu pasos hay que dar al final del proyecto? Qu actividades son necesarias para realizar el cierre administrativo y contractual? Se transferir el proyecto a otros interesados? Si es as, qu inversiones habr que efectuar para asegurar el xito de la entrega?
Como ya dijimos, el formato de los planes de implementacin puede variar notablemente. En algunos casos todos los elementos del plan completo se incluyen en un solo documento de planificacin para implementar el proyecto. En otros, el plan para implementar el proyecto abarca varios documentos. En estos escenarios, el plan esencial del proyecto se complementa con uno o varios planes que ofrecen detalles ms profundos sobre algn rea especfica de la planificacin del proyecto. Por ejemplo, un proyecto puede tener un plan de implementacin y un plan especfico para el monitoreo y evaluacin del proyecto. Asimismo, segn la magnitud, complejidad y riesgo de un proyecto, un equipo puede optar por tener documentos por separado que aborden especficamente las reas correspondientes a adquisiciones, comunicaciones, gestin de los recursos humanos, etc. Cada uno de esos planes debe ser consistente (y estar vinculado) con los otros documentos que integran todo el plan para implementar el proyecto.
La planificacin de la implementacin debe ser detallada Cualquiera que sea el formato del plan para implementar el proyecto, es importante que sea detallado. Los planes deben estar desglosados (esto significa dividir los productos o resultados del proyecto en partes, elementos o componentes ms pequeos) en forma adecuada para que las personas a cargo de completar el trabajo del proyecto sepan con claridad qu es necesario hacer, cundo hacerlo, con qu recursos y de acuerdo a qu parmetros. El plan para implementar el proyecto debe tratar de desglosar el trabajo en unidades manejables cuyo tamao se determina ante todo por el riesgo, complejidad y valor de la tarea, y la competencia de aquellos en quienes el gerente del proyecto delegue la gestin de cada una.
La intencin del plan para implementar el proyecto es presentar un modelo del proyecto. Esto proporciona a los miembros del equipo del proyecto un entorno de bajo riesgo y bajos costos para edificar alternativas del proyecto, identificar escenarios de qu pasara si y considerar enfoques alternativos ANTES que los recursos del proyecto hayan sido utilizados y el tiempo se haya agotado.
Gua para el PMD Pro1 pgina 48 1 Aunque algunos argumentan que el marco lgico y/o las propuestas del proyecto son modelos de implementacin aceptables, esos documentos rara vez tienen el grado suficiente de detalle para implementar un proyecto. Los documentos se escriben con propsitos totalmente diferentes. Los marcos lgicos se construyen para modelar la lgica del proyecto. Las propuestas se redactan con miras a obtener la aprobacin del proyecto y recursos de financiacin. En cambio, el propsito de los planes para implementar el proyecto es presentar un mapa modelo, completo y detallado, para la implementacin exitosa del proyecto. A fin de lograr este propsito, los planes completos del proyecto deben proveer detalles de todas las actividades y los recursos necesarios para completar el trabajo directo e indirecto del proyecto.
Ejemplos donde los planes para implementar el proyecto tienden a ofrecer muchos ms detalles que las propuestas del proyecto e incluyen la planificacin de gran parte del trabajo indirecto del proyecto: - Coordinacin del proyecto reuniones sobre el avance del proyecto y el desarrollo del plan. - Comunicacin del proyecto actualizaciones para los interesados, informes de avances para donantes, informes de gestin y cumplimiento en la red. - Adquisiciones del proyecto la adquisicin de equipo y materiales. - Gestin de los recursos humanos del proyecto contratacin, informacin, gestin y capacitacin del personal del proyecto. - Monitoreo y evaluacin del proyecto recopilacin, procesamiento y anlisis de datos, documentacin de resultados y comunicacin de mensajes. - Control del proyecto negociaciones con donantes, requisitos de cumplimiento, anlisis de resultados y alcances, el cronograma o el presupuesto, y documentacin de los cambios introducidos en el alcance, el presupuesto o el cronograma del proyecto. - Gestin de riesgos del proyecto identificacin, seguimiento, mitigacin y control de riesgos. - Cierre del proyecto es el final de la transicin del proyecto; incluye, pero no en forma exclusiva, el cierre administrativo y el cierre del contrato.
La planificacin de la implementacin hace nfasis en la participacin Pese a que en todas las fases del ciclo de vida de los proyectos del sector de organizaciones de desarrollo se fomentan y priorizan la participacin y sus procesos, no son raros los casos en que slo hay un pequeo nmero de actividades participativas en el proceso de desarrollo de propuestas para el proyecto. Este escenario no es deseable y a menudo se atribuye a diversas razones:
Gua para el PMD Pro1 pgina 49 1 - Los cronogramas para el desarrollo de propuestas del proyecto se aceleran a menudo por falta de tiempo. A menudo los donantes conceden a las organizaciones slo un mes entre el anuncio de una oportunidad de financiacin y la fecha de presentacin de la propuesta. En esos casos, las organizaciones estn presionadas para completar todos los pasos de la evaluacin, el anlisis y el diseo lgico del proyecto y navegar por las puertas de decisin de iniciacin requeridas para desarrollar y presentar una propuesta de proyecto. Uno de los mltiples efectos de esa restriccin de tiempo es que impide a las organizaciones realizar consultas y obtener la colaboracin de interesados clave en la fase de identificacin y diseo del proyecto.
- Las propuestas del proyecto son elaboradas a menudo por pequeos equipos de personas. Como la audiencia de las propuestas de proyectos suelen ser los interesados con autoridad sobre decisiones de financiacin (donantes externos o grupos internos de la organizacin), es comn que el equipo que desarrolla la propuesta, formado por las personas ms hbiles para redactarla y presentarla, se concentre ante todo en buscar la mejor forma de vender el proyecto. Esto puede dar lugar a un menor inters por la comunicacin y la colaboracin con interesados clave durante el proceso de desarrollo de la propuesta.
- Las propuestas del proyecto no deben pretender ser documentos completos de planificacin. Aunque en la propuesta del proyecto se incluye cierto nivel de detalles de mediano o alto nivel, a menudo esos detalles no se analizan sino hasta que el plan de implementacin se desarrolla. En ese punto, las personas ms cercanas a la implementacin del proyecto pueden ser muy valiosas para hacer estimaciones precisas del esfuerzo requerido (en tiempo, dinero, recursos y personal) para completar el trabajo del proyecto.
Por todas estas razones es importante que los equipos del proyecto aprovechen la oportunidad que el proceso de planificacin de la implementacin del proyecto les ofrece para involucrar a los interesados lo ms amplia y profundamente posible en la fase de identificacin y diseo del proyecto.
El proceso de planificacin del proyecto debe involucrar a todos los interesados apropiados segn su influencia sobre el proyecto y sus resultados. La participacin en el proceso de planificacin tiene muchas ventajas, como estas: 1. Los interesados tienen habilidades y conocimientos que pueden aprovecharse para hacer estimaciones precisas sobre presupuestos, requisitos de tiempo, niveles de esfuerzo y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. 2. Los interesados en el proyecto suelen ser los ms indicados para identificar los riesgos potenciales del proyecto y planificar cmo mitigar su impacto. 3. Da oportunidad de orientar al personal nuevo o al personal del socio con una planificacin detallada, aunque no hayan participado en el trabajo del diseo original del proyecto. Esto ayuda a asegurar un entendimiento comn de los objetivos, productos o resultados y actividades, favoreciendo la dinmica inicial de formacin del equipo. 4. Los actores involucrados en el proceso de planificacin del proyecto son ms propensos a asumir el liderazgo, la posesin y la responsabilidad sobre las actividades de implementacin del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 50 1
La planificacin de la implementacin abarca la reiteracin
Cuando el proyecto ya se ha iniciado formalmente, el proceso de planificacin da oportunidad de cerciorarse de que el alcance de las actividades, el cronograma, el personal y el presupuesto de la propuesta estn actualizados y son correctos. En el sector de desarrollo, como en los sectores privado y pblico, a menudo hay un retraso entre el diseo original y la puesta en marcha del proyecto. Debido a eso, las propuestas y los marcos lgicos del proyecto se elaboran meses o incluso aos antes del inicio de las actividades del proyecto. En cambio, los planes para implementar el proyecto se desarrollan despus del inicio formal del proyecto y pueden basarse en la informacin ms reciente sobre cambios en los riesgos y las circunstancias externas (como el impacto de las variaciones de los tipos de cambio sobre la implementacin del proyecto). Esto ayuda a garantizar que el plan de implementacin est actualizado y es correcto.
Adems, en todo el proyecto es importante ver el plan de implementacin como un documento vivo, no como algo esttico e inmutable. Observe que el diagrama genrico del ciclo de vida del proyecto representa expresamente la fase de planificacin como parte de un lazo con la fase de implementacin. Las actividades de la fase de implementacin aportan continuamente conocimientos y enseanzas que informan y actualizan el plan para implementar el proyecto. De la misma manera, la informacin que se recopila en los procesos de monitoreo, evaluacin y control influye y perfecciona tambin el plan del proyecto.
A medida que se recopile nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn otras dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y restricciones. Los cambios significativos que ocurren en cualquiera de esas reas durante el ciclo de vida del proyecto pueden precipitar la necesidad de modificar uno o ms elementos del plan de implementacin.
Con el tiempo, los cambios realizados en el plan de implementacin del proyecto aportan ms detalles sobre el cronograma, los costos y los recursos necesarios para lograr el alcance definido del proyecto. Este proceso reiterativo de aportar mayores niveles de detalle al plan para implementar el proyecto con el paso del tiempo se conoce a menudo como planificacin gradual. Por
Gua para el PMD Pro1 pgina 51 1 definicin, la reiteracin es el acto de repetir una tarea dos, tres o ms veces para lograr el resultado deseado.
No obstante, aunque la ndole iterativa de la planificacin del proyecto es muy positiva, tambin es importante asegurarse de que cualquier cambio en el plan de implementacin del proyecto durante la vida de ste sea: - controlado mediante un proceso documentado de gestin de cambios; - analizado para asegurarse de que los objetivos de esos cambios sean examinadas a fondo; - documentado para que todas las lneas base del proyecto reflejen los cambios; y - comunicado a los interesados clave del proyecto.
En el sector de desarrollo hay dos enfoques comnmente adoptados para controlar los cambios al plan de implementacin:
1. Los cambios en el proyecto (de costo, tiempo, calidad u otros) son documentados y anunciados mediante un proceso de control que mantiene actualizados a los actores clave sobre los cambios y cualquier incidente conexo.
2. Los proyectos se ajustan a un modelo de planificacin que incluye actualizaciones peridicas de los planes de implementacin (anuales u otros). Con este enfoque, las agencias repasan el plan de implementacin del proyecto al principio de cada perodo de ste para:
- confirmar la lgica, los riesgos, las oportunidades, los supuestos y las restricciones; y - actualizar y revisar las actividades, cronogramas y recursos del proyecto para cerciorarse de que reflejan con precisin la situacin actual del proyecto y el contexto externo de operacin.
Tcnicas utilizadas para la planificacin del alcance, los recursos y el cronograma La exploracin de todas las herramientas y tcnicas asociadas a cada uno de los elementos de la planificacin de la implementacin del proyecto est fuera del alcance del PMD Pro1. Sin embargo, en el resto de este captulo examinaremos algunas de las principales herramientas que se utilizan para planificar el alcance, los recursos y los cronogramas del proyecto. Esas herramientas son la EDT, diagramas de red, anlisis de ruta crtica y diagramas de Gantt, que los gerentes de proyectos usan mucho, cualquiera que sea el sector donde trabajen.
Gua para el PMD Pro1 pgina 52 1 En captulos posteriores de la segunda seccin de la gua exploraremos otras herramientas y tcnicas que se pueden usar para planificar la coordinacin del proyecto (la matriz RECI), los recursos humanos, las comunicaciones (el plan de comunicacin), el monitoreo y evaluacin del proyecto, y el final de la transicin del proyecto.
A los gerentes de proyectos del sector de desarrollo que deseen saber ms sobre otras herramientas y tcnicas relacionadas con la planificacin de la implementacin de proyectos se les recomienda continuar su desarrollo profesional mediante la obtencin de credenciales de gestin de proyectos reconocidas internacionalmente. En esas certificaciones profesionales (PMIs CAPM/PMP, Prince2 Foundation/Practitioner de OGC u otras similares) se examinan ms a fondo los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para planificar con xito proyectos en todas las reas de su implementacin.
Utilizacin de la EDT para definir el alcance del proyecto En un proyecto, el trmino alcance puede referirse a: - el alcance del producto todo el conjunto de caractersticas y funciones que caracterizan los resultados del proyecto; o - el alcance del proyecto el trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto de acuerdo con sus caractersticas y funciones especficas.
Durante la fase de identificacin y diseo y la fase de iniciacin del proyecto se habr completado una cantidad considerable de trabajo para identificar el alcance del producto. Cuando empieza una fase de planificacin, muchos proyectos ya han producido un rbol de objetivos, un marco lgico, un documento de conceptos y una propuesta de proyecto relativamente bien preparada. En conjunto, es probable que esos documentos hayan definido suficientemente el alcance del producto, incluidos impactos, objetivos, y productos o resultados. Aun cuando quiz se aadan ms detalles al alcance del producto en la fase de planificacin, las organizaciones del sector del desarrollo ya habrn identificado y documentado los parmetros relacionados con el alcance del producto en forma relativamente satisfactoria.
Por otra parte, aunque la fase de identificacin y diseo y la de iniciacin del proyecto pueden haber generado un alcance del producto relativamente bien desarrollado, en ellas se suele hacer menos nfasis en el alcance del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 53 1 ste se debe definir y describir en detalle durante las fases de planificacin, de modo que los interesados en el proyecto puedan realizar el trabajo necesario para la entrega exitosa de los objetivos y productos/resultados del proyecto.
La EDT (o la Product Breakdown Structure en PRINCE2) es la principal herramienta que utilizan los gerentes de proyectos para planificar el alcance de un proyecto. La EDT es una descomposicin jerrquica (jerarquizacin) del trabajo de un proyecto. Sencillamente, la EDT subdivide el alcance del proyecto en una estructura jerrquica de paquetes de trabajo. La EDT se puede usar para: - guiar el proceso de identificacin y secuenciacin; - servir de base para hacer estimaciones ms precisas de la duracin del proyecto; hacer estimaciones ms precisas del costo del proyecto;
- identificar los servicios requeridos, ya sea departamentales, de subcontratacin o de proveedores; - mostrar la jerarqua del trabajo necesario para completar un proyecto; e - indicar las interacciones entre ellos.
En la prctica, la creacin de una EDT es ms un arte que una ciencia porque el formato y el contenido del documento EDT pueden variar mucho. Una EDT puede tener mltiples formatos y cada uno tiene ventajas. Los dos formatos ms comunes para una EDT son el sangrado y el grfico.
El formato sangrado tiene la ventaja de que es ms fcil introducir y editar en l los detalles del proyecto. Tambin es ms fcil de cargar en las herramientas de software para gestin de proyectos, como Microsoft Project, y facilita la impresin de informes y el monitoreo computarizado.
Proyecto Delta River 1.0 Reduccin del volumen de desechos cloacales 1.1 monitoreo 1.1.1 Encuestas verticales 1.1.1.1 Casas con letrinas 1.1.1.2 Casas sin letrinas 1.1.2 Encuestas cualitativas 1.1.2.1 Muestras de 6 meses 1.1.2.2 Muestras anuales 1.1.2.3 Visitas al sitio 1.2 Campaas de conciencia pblica 1.2.1 Preparacin de materiales 1.2.1.1 Identificar mensajes 1.2.1.2 Crear materiales 1.2.1.3 Publicar el material 1.2.2 Implementar la campaa 1.2.2.1 Distribuir el material impreso 1.2.2.2 Anuncios en radio 1.2.2.3 Programas en los salones de clase 1.3 Construir las letrinas
Gua para el PMD Pro1 pgina 54 1 El formato grfico es adecuado para mostrar los niveles relativos del trabajo y cmo pueden sumarse los componentes pequeos del proyecto para formar otros grandes. En presentaciones, este formato facilita tambin el ajuste de la profundidad de detalles apropiada para distintos auditorios.
A fin de cuentas, es muy probable que las preferencias del equipo del proyecto y los interesados al interpretar la informacin influyan en el formato de la EDT. Algunas personas procesan los datos con ms facilidad cuando los ven en una grfica; otros prefieren las listas. A veces es conveniente crear ambas cosas: un formato sangrado para guiar al equipo con ms detalle, y un diagrama grfico para informar a altos directivos y contratistas. Las EDT pueden variar tambin notablemente en su nmero de niveles. Aunque no hay reglas en cuanto al nmero de niveles, la EDT debe tener suficiente detalle para que sea posible controlar y monitorear con xito los sub productos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 55 1
Adems, la EDT debe abarcar todas las actividades necesarias para el xito del proyecto, incluso las de gestin que a menudo se omiten en las propuestas de proyectos y los marcos lgicos (puesta en marcha, planificacin y control del proyecto, capacitacin de los interesados, comunicaciones, informes y cierre del proyecto). Una vez elaborada, la EDT puede usarse para agrupar paquetes de trabajo en paquetes de contratos y producir una estructura de desglose de contratos. Esto se aplica tanto a los paquetes de trabajo delegados a actores externos, como a los paquetes de trabajo implementados con recursos internos que no figuran en la jerarqua directa del proyecto. Para cada paquete de trabajo deben quedar muy claros cules son los recursos/insumos requeridos, qu productos/resultados se esperan, la duracin del paquete, las fechas de terminacin ms temprana y ms tarda y las normas de responsabilidad para su entrega al gerente del proyecto. Despus, el gerente del proyecto se puede centrar en las interacciones. Quin necesita quin, de quin, para poner en marcha su/s paquete/s? Cul es el efecto de una demora en la entrega de otros paquetes que esperan esos productos como insumos para su/s paquete/s? Cronograma de las actividades del proyecto Entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores desafos que enfrenta un gerente de proyectos y los incidentes de cronograma son la causa principal de conflictos en los proyectos. La elaboracin del cronograma de un proyecto se percibe comnmente como un solo proceso que se desarrolla junto con el calendario del proyecto. Sin embargo, la planificacin del cronograma incluye una serie de procesos y cada proceso utiliza herramientas y tcnicas nicas. Los pasos del proceso de planificacin del cronograma son: - Definicin de las actividades Identificacin completa de las actividades que es necesario realizar para generar los resultados/productos del proyecto. - Secuenciacin de las actividades Identificacin de las relaciones que existen entre las diversas actividades del cronograma. - Estimacin de los recursos de la actividad Asignacin del tipo y la cantidad de recursos disponibles/requeridos para realizar cada actividad del cronograma. - Estimacin de la duracin de las actividades Clculo del tiempo requerido para completar las actividades del proyecto. - Desarrollo del cronograma Creacin de un cronograma del proyecto, basado en las actividades, secuencias, duraciones, recursos, y restricciones del cronograma.
Gua para el PMD Pro1 pgina 56 1
Definicin y secuenciacin de las actividades A partir de la EDT, el equipo del proyecto desarrolla una lista donde registra todas las actividades dentro del alcance del proyecto (o de un paquete de trabajo especfico del proyecto). A continuacin, el equipo del proyecto desarrolla un diagrama de red que identifica y documenta las relaciones entre las actividades de la EDT por medio de ilustraciones grficas. La siguiente imagen ilustra una red simplificada para un proyecto de letrinas. Algunos de los mensajes que es posible interpretar a partir del diseo del diagrama son: - Antes de instalar la letrina, el equipo del proyecto debe esperar hasta que sea fabricada la tapa. - El equipo del proyecto no necesita esperar a que se termine la tapa para empezar a cavar el pozo de la letrina. - Las actividades de capacitacin pueden completarse independientemente de las actividades de construccin de letrinas.
Estimacin de recursos para las actividades En cuanto la secuencia de actividades es identificada, se siente la tentacin de empezar a estimar la duracin de cada una. Sin embargo, antes hay que completar el importante paso de la estimacin de recursos. En esencia, la relacin entre la estimacin de los recursos y la estimacin de la duracin es intuitiva. Todos sabemos que una sola persona tardar ms en cavar un pozo que un equipo de cinco personas. Adems, las estimaciones de duracin varan
Gua para el PMD Pro1 pgina 57 1 mucho segn que el equipo de excavacin piense utilizar una sola pala, un taladro neumtico o dinamita para hacer el pozo. En pocas palabras, los recursos cuentan, pero son slo uno de los factores principales que influyen al estimar la duracin de un proyecto. Por lo tanto, las decisiones sobre recursos deben hacerse antes que puedan hacerse estimaciones de duracin. A su vez, las decisiones sobre el nmero y la calidad de recursos comprometidos para una actividad dependen de varios factores que incluyen (sin excluir otros) los siguientes: - Tiempo Si el tiempo disponible es muy limitado, el proyecto puede optar por emplear altos niveles de personal, materiales y equipo para compensar esa restriccin. A la inversa, si el cronograma lo permite, el proyecto puede optar por disminuir el nivel de recursos asignados a cada actividad. - Presupuesto Si el dinero escasea, el proyecto puede invertir en una mezcla de recursos de bajo costo. Una de las alternativas de bajo costo preferidas es utilizar ms trabajadores manuales y menos maquinaria. Sin embargo, esta decisin en materia de recursos prolonga las actividades de excavacin de letrinas. - Regulaciones En algunos pases, los proyectos se restringen por leyes laborales que limitan los cronogramas de trabajo (horas al da, das a la semana, das festivos al ao, permisos de ausencia por motivos familiares, etc.). Esa regulacin influye en la disponibilidad de recursos y, por consiguiente, en las estimaciones de duracin. - Otros factores que influyen en la disponibilidad de recursos Hay otros factores que influyen en la disponibilidad de recursos y, por ende, en las estimaciones de la duracin de las actividades. Estos son algunos ejemplos de esos factores: o Las restricciones climticas dificultan un proyecto agrcola donde la participacin de la comunidad no es posible durante la cosecha; o Las restricciones de materiales perjudican un proyecto de vivienda que requiere materiales de construccin, si stos son escasos, pues obligan a adoptar una estrategia alternativa que requiere ms tiempo; o Las restricciones de logstica entorpecen el acceso al transporte, prolongando el tiempo necesario para que un proyecto de ayuda abastezca de alimentos los almacenes; o Las restricciones de recursos humanos Las restricciones de recursos humanos obstruyen el acceso a mano de obra calificada para un proyecto de
Gua para el PMD Pro1 pgina 58 1 salud, lo cual prolonga las estimaciones sobre la duracin de las actividades tcnicamente complejas.
Estimacin de la duracin de la actividad Despus de completar las estimaciones de recursos, hay que volver a examinar el diagrama de red para agregar estimaciones de la duracin de todas las actividades. Citando de nuevo el diagrama de red para el proyecto de letrinas, debajo de cada una de las actividades del proyecto se insertan unidades de tiempo (en este caso, das de trabajo).
Ahora el diagrama de red est completo y puede usarse para ayudar al equipo del proyecto a identificar: - La ruta crtica del proyecto La ruta crtica es la serie de tareas que determina el tiempo mnimo necesario para completar las actividades del proyecto. En el ejemplo del proyecto de letrinas, la ruta crtica es la serie de tareas ms sombreadas. - Esta secuencia de tareas representa la ruta ms larga entre el inicio y el final del proyecto (en este caso, 25 das). - La holgura (o margen) del proyecto En la gestin de proyectos, la holgura o margen es la cantidad de tiempo que la red de un proyecto puede retrasarse sin provocar retrasos en la fecha de terminacin del proyecto (holgura total).http://en.wikipedia.org/wiki/Project_managementhttp://en.wikipedia.org/wiki/Proje ct_network En el ejemplo del proyecto de letrinas, la holgura es de cero en la ruta crtica. En cambio, las actividades de construccin de las tapas de letrina podan retrasarse hasta 11 das sin afectar el cronograma del proyecto. Asimismo, las actividades de capacitacin se podran retrasar hasta 23 das sin impactar el cronograma del proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 59 1
Desarrollo del cronograma Tomando como base la estimacin generada en los pasos anteriores, el equipo del proyecto puede desarrollar ahora el cronograma del proyecto. En el sector de organizaciones de desarrollo, la herramienta preferida para elaborar cronogramas de proyectos es el diagrama de Gantt. En un diagrama de Gantt se usan barras para representar grficamente las actividades del cronograma del proyecto, incluidas fecha de inicio, fecha de finalizacin y duraciones esperadas. La ventaja de los diagramas de Gantt es que son relativamente fciles de leer y de usar en presentaciones. La complejidad y exhaustividad de las grficas de Gantt varan. El cronograma de las actividades ms amplias y exhaustivas de un proyecto puede hacerse con una grfica de Gantt resumida y los detalles se presentan en un cronograma detallado.
Gua para el PMD Pro1 pgina 60 1
Diagrama de Gantt para el proyecto de letrinas
ACTIVIDADES AO 1 (en meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12'
1.1. monitoreo de desechos cloacales 1.1.1 Encuestas de lnea base 1.1.2 Encuestas de calidad 1.2 Campaas de conciencia pblica 1.2.1 Preparacin de materiales
1.2.1.1 Identificacin de mensajes
1.2.1.2 Creacin de materiales
1.2.1.3 Publicacin de materiales 1.2.2 Implementar la campaa 1.3 Construir letrinas 1.3.1 etc.
Gua para el PMD Pro1 pgina 61 1 SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 4 IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
Dentro de la fase de implementacin, el gerente del proyecto, en colaboracin con el equipo del proyecto, es responsable de las siguientes actividades: - Lanzar el proyecto - Coordinar las funciones y responsabilidades - Gestionar y administrar la implementacin del proyecto - Gestionar las comunicaciones - Gestionar al equipo del proyecto - Gestionar los incidentes y los riesgos - Gestionar la capacidad de organizacin.
Lanzar el proyecto
El propsito de lanzar el proyecto es:
- reconocer formalmente que se empieza a implementar el proyecto; - embarcar al equipo del proyecto (embarcar significa adquirir, instruir e integrar a nuevos empleados en un proyecto); - presentar el proyecto a los interesados clave; y - comunicarse con individuos y grupos de importancia crtica para el xito del proyecto.
Al identificar a los interesados con los que se debe comunicar el equipo del proyecto al implementar el proyecto, debe prestarse especial atencin a los individuos y grupos que pueden ser decisivos para el xito del proyecto. Entre esos interesados pueden figurar miembros de la comunidad, funcionarios del gobierno (tanto autoridades polticas como
Gua para el PMD Pro1 pgina 62 1 empleados de ministerios) y otras organizaciones de desarrollo que trabajan en el rea de intervencin del proyecto.
Coordinacin de los roles y las responsabilidades
Cuando las organizaciones de desarrollo implementan un proyecto, rara vez trabajan solas. Lo ms frecuente es que el proceso de implementacin del proyecto tenga lugar mediante una red de relaciones que incluye grupos de la comunidad, ministerios del gobierno, organizaciones locales no gubernamentales, universidades, organizaciones religiosas y muchas ms. Durante el proceso de planificacin del proyecto, el gerente identifica roles y responsabilidades para las diversas actividades del proyecto. Al definir y distinguir los tipos de relaciones se ayuda a aclarar los roles, responsabilidades, derechos y comunicaciones requeridos entre las mltiples relaciones organizativas que se gestionan durante la implementacin de un proyecto comn. La herramienta que se usa con frecuencia para este fin es la grfica RECI, una matriz que suele presentar un eje vertical (columna de la izquierda) de tareas o productos, y un eje horizontal (fila superior) de funciones. Su nombre son las siglas de los cuatro roles clave que ms se mencionan en la matriz: Responsable Un Responsable es todo aquel que trabaja para llevar a cabo la tarea. Para cada tarea suele haber un rol que encabeza la realizacin del trabajo, aunque otros pueden ser delegados como asistentes suyos si es necesario. Encargado Un Encargado debe aprobar (firmar) el trabajo que la persona Responsable provee. Debe haber un solo Encargado especfico para cada tarea o producto. Consultados Personas cuyas opiniones se solicitan y con quienes se establece una comunicacin en ambos sentidos. Informados Aquellos a quienes se mantiene al tanto de la situacin, a menudo slo cuando la tarea o el entregable estn completos, y con quienes la comunicacin es en un solo sentido.
Gua para el PMD Pro1 pgina 63 1 La siguiente tabla presenta un ejemplo de la matriz RECI para el proyecto de Delta River:
Tipo de participacin Quin es responsable? RESPONSABLE Quin debe rendir cuentas? ENCARGADO Quin tiene que ser consultado? CONSULTADO Quin tiene que ser informado? INFORMADO Tarea del proyecto
Quin logra que las cosas se hagan? Haciendo el trabajo asociado a la tarea? Quin aprueba el producto/resultado asociado a la tarea? A quin se debe solicitar activamente su entrada? A quienes se tiene que mantener al tanto mediante copias de informes, correo electrnico, etc.
Sumario Encabezar Gerente del proyecto Asistir Organizacin que implementa Gerente del proyecto Consejero tcnico de sanidad Funcionarios del Ministerio de Salud Evaluacin del diseo Anlisis Marco lgico y planificacin de MyE Encabezar Gerente del proyecto Asistir ONG que implementa ONG que implementa Consejero tcnico Gerentes de proyecto Empleados locales Participantes del proyecto Funcionarios locales del MS Donante Funcionarios del MS (nivel nacional)
Redaccin y presentacin de la propuesta Encabezar Gerente del proyecto Asistir ONG que implementa
ONG que implementa Tcnico Consejero tcnico sobre SIDA Gerente del proyecto Equipo de negocios de la oficina principal Funcionarios locales del MS Donante Participantes del proyecto monitoreo y evaluacin Encabezar Funcionario del programa Donante Participantes del proyecto Funcionario del proyecto Consejero tcnico regional Funcionarios del MS (nivel nacional)
Una vez desarrollada, la matriz RECI se comparte con los interesados en el proyecto para garantizar que los roles y responsabilidades sean entendidos y despierten expectativas. Despus se usa para gestionar las aportaciones de los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Gestin de la implementacin del proyecto
El trabajo diario para implementar el proyecto consiste en encabezar y gestionar la implementacin del proyecto, cerciorndose de que el plan para implementar el proyecto y sus documentos conexos se entreguen conforme al plan, sean monitoreados con atencin y
Gua para el PMD Pro1 pgina 64 1 reconsiderados si se identifica un incidente o riesgo. La disciplina profesional de la gestin de proyectos cuenta con herramientas, habilidades y procesos que ayudan a los gerentes de proyectos a elaborar los documentos completos y apropiados que son esenciales para implementar con xito el proyecto. En la lista siguiente se mencionan algunos de los muchos documentos de referencia originales que se usan para encabezar y gestionar la implementacin de proyectos. Observe que el nmero y la variedad de documentos implementados en esta fase varan segn la organizacin, el donante y el proyecto.
1. El plan para implementar el proyecto 2. La EDT del proyecto y/o la estructura del desglose del producto 3. El cronograma del proyecto 4. El presupuesto del proyecto (y las notas conexas) 5. El plan de comunicaciones 6. El plan del equipo del proyecto
Gestin de las comunicaciones Una de las caractersticas ms importantes de los gerentes de proyectos exitosos son sus excelentes habilidades de comunicacin. La labor del gerente del proyecto como gerente y creador de la mayora de los recursos de comunicacin del proyecto (documentos, informes del estatus y reuniones de actualizacin) consiste en asegurarse de que las comunicaciones sean explcitas, claras y completas, de modo que la audiencia no tenga dificultad para entender lo que se ha comunicado y, en particular, las acciones que cada uno debe realizar (si las hay). La buena comunicacin es un arte y una ciencia. El arte de comunicarse con xito depende de las habilidades interpersonales y de liderazgo del gerente del proyecto. Ser l capaz de comunicar su visin? Los mensajes estn organizados con claridad y lgica? Las comunicaciones escritas son de alta calidad? Las comunicaciones verbales son convincentes? En cambio, la ciencia de la comunicacin es cuestin de planificacin implementacin. Como se dijo en el captulo tres de esta seccin, la planificacin de las comunicaciones debe ser parte integral de un plan de proyecto completo. Estos planes son la base del flujo de informacin a travs de un proyecto, dando cabida a las acciones, las decisiones, los cambios y la implementacin.
Gua para el PMD Pro1 pgina 65 1 En la prctica, las necesidades de comunicacin varan segn la magnitud y complejidad de cada proyecto. Mal aplicado, hasta el plan de comunicaciones mejor intencionado puede ser contraproducente. Por ejemplo, en un proyecto pequeo, las prcticas de comunicacin demasiado formales pueden volverse pronto una carga administrativa que interfiere con la productividad y la buena marcha del cronograma. En proyectos grandes, las prcticas de comunicacin, informales e improvisadas, pueden convertir pronto el xito en desastre si se dan incidentes y/o si oportunidades importantes se pierden por procedimientos tan relajados. La planificacin de la comunicacin se realiza en cuatro pasos:
Paso 1: Identifique a los interesados en su proyecto Paso 2: Analice las necesidades y expectativas de sus interesados Paso 3: Identifique los nuevos mecanismos o canales y oportunidades de comunicacin existentes y factibles, y elija los mecanismos o canales apropiados para sus interesados Paso 4: Desarrolle, documente y monitoree su plan de comunicaciones.
El trabajo del equipo del proyecto ya ha avanzado mucho en los pasos 1 y 2, mediante el anlisis de socios o actores del proyecto y las actividades RECI. Sin embargo habr que pensar ms ampliamente en los pasos 3 y 4 del proceso de planificacin de las comunicaciones. Elegir los mecanismos o canales de comunicacin adecuados implica identificar un mtodo de comunicacin adecuado para los mensajes del proyecto y los interesados. Las siguientes preguntas pueden servir de gua al determinar qu mecanismo o canal debe usarse para las comunicaciones del proyecto: - Qu mecanismo aumentar la probabilidad de que el mensaje sea recibido, comprendido y puesto en prctica? - Cunta informacin se incluir y con cunto detalle? - Qu mecanismo es el ms adecuado para ese tipo de mensaje? - Qu mecanismo canal prefiere el interesado? - Qu nivel de interaccin se requiere (en uno o en ambos sentidos)?
Tambin es importante diferenciar peridicamente las comunicaciones regulares o en marcha con los miembros del equipo, los financiadores y otros interesados clave del proyecto. Algunos mtodos son informes de estatus, reuniones programadas, actualizaciones mensuales, comunicaciones dependientes de eventos, sesiones sobre incidentes crticos, reuniones con proveedores, y cronogramas de capacitacin y de despliegue o implementacin general.
Gua para el PMD Pro1 pgina 66 1 La tabla siguiente es un ejemplo de un plan de comunicaciones: Plan de comunicaciones
Comunicacin Propsito Audiencia Autor Asignado (a) Mecanismo/ canal de comunicacin Frecuencia
Gestin de los recursos humanos del proyecto Como en el caso de las comunicaciones, la gestin de los recursos humanos es un arte y una ciencia. El arte de la gestin de recursos humanos depende de las habilidades interpersonales y de liderazgo del gerente del proyecto. Es capaz de motivar a los interesados? Inspira confianza? Atiende los conflictos? Eleva la moral del equipo? La ciencia de la gestin de los recursos humanos depende de una planificacin eficaz. Como se dijo en el captulo 3 de esta seccin, la gestin de recursos humanos es parte integral de un plan completo para implementar un proyecto. El plan para la gestin de los recursos humanos del proyecto identifica las actividades y los recursos necesarios para gestionar al equipo del proyecto. Los componentes de la gestin de recursos humanos son: - Contratacin del personal del proyecto Como parte de la funcin de gestionar al equipo, el gerente del proyecto debe saber con claridad qu mecanismos usar para convocar e identificar candidatos para ser miembros del equipo, entrevistarlos, identificar los criterios de seleccin y hacer la seleccin final del personal para el proyecto. - Identificacin de las asignaciones al personal del proyecto Las asignaciones para el personal del proyecto son la lista de obligaciones, roles y responsabilidades de los miembros del personal. Las asignaciones al personal son frecuentes en el proceso de monitoreo y control, para evaluar individualmente a los miembros del equipo. - Documentacin de los diagramas de organizacin del proyecto Los diagramas del proyecto muestran las relaciones de informacin en el equipo del proyecto. - Desarrollo del personal del proyecto Qu habilidades se necesitan? Cules son las necesidades de capacitacin? Hay requisitos de certificacin? Qu dificultades implica su cumplimiento? - Realizacin de evaluaciones del desempeo Las evaluaciones del desempeo son la valoracin documentada, formal o informal, del desempeo de los miembros del equipo del proyecto. Luego de analizar la informacin, los gerentes de proyectos pueden identificar y resolver problemas, reducir conflictos y mejorar todo el trabajo en equipo.
Gua para el PMD Pro1 pgina 67 1 - Promocin de un ambiente altamente productivo en el equipo El gerente del proyecto debe trabajar activamente, para identificar y resolver con creatividad los incidentes y conflictos, esto es mantener el clima organizacional. Muchas de las actividades propias de la gestin del equipo del proyecto (implementar el plan de gestin de personal, contratar, identificar sus asignaciones, documentar los diagramas organizativos, etc.) son de ndole tcnica y a menudo se las llama la ciencia de gestin de recurso humano del proyecto. Las habilidades, aptitudes y comportamientos necesarios para promover un ambiente muy productivo en el equipo dependen, sin embargo, de la habilidad del gerente del proyecto para trascender la ciencia y ejercer el arte de esa disciplina. Para promover un ambiente de alta productividad en el equipo, el gerente del proyecto debe ser hbil para comunicar su visin, alentar la responsabilidad compartida (corresponsabilidad) , movilizar agendas dentro y fuera de la organizacin y enfrentar situaciones en las que no tiene autoridad jerrquica directa. Gestin de incidentes
Aun en los proyectos muy bien planificados, dotados de recursos abundantes y ejecutados con precisin surgen incidentes. Un incidente es un riesgo que se presenta en el momento (el tema de la gestin de riesgos se expondr en el siguiente captulo). El incidente puede ser una decisin, situacin o problema no resuelto que producir un fuerte impacto en el proyecto. En toda la fase de implementacin del proyecto, el gerente de ste debe estar atento y aplicar los recursos necesarios para enfrentar y resolver esos incidentes. La gestin de incidentes es un esfuerzo colectivo. En consecuencia, todos los miembros del equipo del proyecto son responsables de lo siguiente: - Identificar los incidentes del proyecto. - Contribuir a la resolucin de esos incidentes (Nota: La experiencia demuestra que quien est ms cerca del trabajo suele saber mejor cmo resolver los incidentes. Por lo tanto, la labor del gerente del proyecto consiste en crear un ambiente donde cada miembro del equipo pueda resolver el mayor nmero posible de incidentes que surjan en su nivel). - Exponer los incidentes importantes al gerente del proyecto lo antes posible.
No obstante que la gestin de incidentes es un esfuerzo colectivo, el gerente del proyecto es quien debe rendir cuentas por la gestin de incidentes (recuerde que en el diagrama RECI hay un solo responsable para cada tarea/actividad).
Gua para el PMD Pro1 pgina 68 1 Un proceso bien documentado para gestin de incidentes es decisivo para comunicarlo y hacer que todo el equipo lo cumpla. Estos son algunos resultados negativos de los incidentes no resueltos: - Incapacidad de cumplir los lmites de tiempo, de costo y cronograma del proyecto; - Calidad deficiente o inaceptable del proyecto; - Mala reputacin ante las comunidades, los donantes y otros; y - Conflictos posteriores a la implementacin del proyecto.
Como gestor de incidentes, el gerente del proyecto debe aplicar los cuatro elementos bsicos del proceso de gestin de incidentes: 1. Identificacin y rastreo de incidentes Identificar las cuestiones, decisiones y otros problemas importantes antes que afecten adversamente el proyecto. As, el proceso de identificacin y rastreo de incidentes est muy relacionado con el tema de la gestin de riesgos (que en este documento se expone en el captulo sobre monitoreo, evaluacin y control). De este modo, la fase de implementacin y las de monitoreo, evaluacin y control estn muy relacionadas y normalmente avanzan en forma paralela. 2. Anlisis de incidentes Comprender suficientemente el incidente para considerar los resultados futuras de los planes de accin para resolverlos. 3. Comunicacin de incidentes Comunicar los incidentes y su resolucin al nivel apropiado de la organizacin para su resolucin o para que no se conviertan en riesgos. 4. Control de incidentes El gerente del proyecto es responsable de crear un ambiente donde el equipo del proyecto y las contrapartes puedan hacer algo que asegure la resolucin de incidentes de manera oportuna y eficaz.
El proceso de control de incidentes est muy relacionado con el monitoreo, la evaluacin y el control del proyecto (vea la siguiente seccin) y debe incluir la creacin y rastreo de un plan para la resolucin de incidentes. La herramienta de control ms importante es el registro de incidentes, que resume los incidentes, su estatus actual e indica quin es hoy responsable de atenderlos. El registro de incidentes puede tener diversas formas tcnicas, desde papel hasta una base de datos totalmente integrada. En la siguiente tabla se muestra un formato para registro de incidentes.
Registro de incidentes
Referencia del incidente Informado por Descripcin Fecha del informe Asignado (a) Fecha de asignacin Estatus Fecha del estatus
Al final del proyecto no debe haber incidentes pendientes de resolucin. Esto no significa que sea posible atender todos los incidentes durante el proyecto. Es posible que algunas
Gua para el PMD Pro1 pgina 69 1 inquietudes no puedan ser atendidas y hay que saber responder a quienes las plantean. Otros incidentes pueden ser aplazados, o atendidos en un proyecto futuro. Tenga presente que un sistema perfecto de gestin de incidentes puede ser costoso y tal vez inalcanzable. Es normal aceptar un nivel razonable de imperfecciones segn clculos de la mejor compensacin entre valor y costo, beneficio, riesgo y tiempo (aqu la importancia de crear mrgenes de tolerancia). Gestin de la capacidad de organizacin En el contexto del proceso para implementar el proyecto, el equipo del proyecto y los interesados en implementarlo deben tener capacidad suficiente (tcnica, material, financiera, administrativa y de gestin) para implementar la estrategia del proyecto y sus actividades conexas. Como se dijo en el captulo 1 de esta seccin, muchas organizaciones evalan su capacidad organizativa en la fase de identificacin y diseo del proyecto. Esas evaluaciones pueden servir de lnea base para gestionar incidentes de trascendencia, al gestionar la capacidad de organizacin de los interesados en implementar el proyecto. El equipo del proyecto debe tener presentes tres preguntas al gestionar la capacidad organizativa de los actores involucrados: - Qu capacidades de equipo (vehculos, computadoras y otros), financieras, humanas y de gestin existen ya y son suficientes para implementar las estrategias propuestas para el proyecto? - Cul de esas capacidades ya existe, pero debe ser reforzada o ampliada para implementar las estrategias propuestas del proyecto? - Hay otros objetivos de desarrollo de capacidades que sea necesario incluir en el diseo del proyecto?
Al gestionar la capacidad de organizacin se debe tener cuidado de atender exhaustivamente todo el sistema de apoyo, administracin y logstica necesario para implementar el proyecto con xito, es decir: - Gestin de los recursos humanos Existen sistemas para la contratacin de personal? Hay un plan de formacin del personal que identifique claramente las habilidades y los recursos? Existen procedimientos de control de horas, revisiones del desempeo y polticas de RRHH? Hay polticas y procedimientos para desarrollar el equipo de proyecto? Existen descripciones y perfiles de puestos? Hay oportunidades de carrera y planes de capacitacin? - Adquisiciones Existen mecanismos para identificar proveedores potenciales? Existen criterios para la seleccin de proveedores?
Gua para el PMD Pro1 pgina 70 1 - Finanzas Existen procesos y procedimientos para: Gestin de caja? Gestin de gastos? Informes financieros? - Inventarios Hay sistemas para la identificacin y rastreo de inventarios? Hay sistemas para el uso/transferencia/disposicin de equipo despus del cierre del proyecto? - Contratos y acuerdos Existen procedimientos para la gestin de subvenciones? Hay procedimientos para la gestin de proveedores? De consultores? Hay Mecanismos para gestionar las relaciones con organizaciones de implementacin? Con contrapartes? - Infraestructura de comunicaciones Qu capacidad de comunicaciones existe? Telfonos, Internet, radio? - Protocolos de seguridad Se necesitan acuerdos de seguridad especiales? Gua para viajes? Programas de acompaamiento? Otros? - Gestin de la informacin Hay procedimientos establecidos para llevar registros (papel/electrnico)? Existen polticas y normas para la gestin de la informacin?
Un mtodo para identificar y gestionar las capacidades organizativas se llama diagrama de araa. Ese diagrama recuerda una red donde cada uno de los ejes corresponde a un elemento de la capacidad de organizacin. Los ejes pueden incluir cualquier nmero de elementos, incluidos (mas no en forma exclusiva) liderazgo, relaciones, enfoque organizativo, buen gobierno, etc. Los ejes del diagrama de araa son adaptables y deben reflejar todo lo que sea importante en relacin con las capacidades requeridas para el proyecto.
La imagen siguiente es un diagrama de araa que mide la capacidad de organizacin de un socio para implementar el proyecto Delta River. Este diagrama de araa completo puede servir para lo siguiente: - Como herramienta visual para relatar la historia de la capacidad de organizacin - Como herramienta para planificar planos de construccin de la capacidad organizativa - Como punto de referencia inicial para evaluar las mejoras en la capacidad de organizacin.
Gua para el PMD Pro1 pgina 71 1
Gua para el PMD Pro1 pgina 72 1
SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 5 MONITOREO, EVALUACIN Y CONTROL DEL PROYECTO
Ni aun los proyectos dotados de una planificacin excepcional, ptimos recursos e implementacin rigurosa, se alcanzan automticamente los resultados deseados. En todo el ciclo de vida del proyecto surgen desafos, problemas e incidentes y el gerente es responsable de mantener el control del proyecto hasta el final. Por fortuna existen herramientas indispensables que ayudan al gerente en sus esfuerzos para garantizar que el proyecto est encauzado, medido y controlado. Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categoras: - Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para comprobar que la implementacin avanza como se planific. - Evaluacin del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados sern entregados y siguen siendo vlidos. - Gestin de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar activamente los riesgos del proyecto que pueden mermar su capacidad de alcanzar los resultados para que la poblacin final aproveche los beneficios del proyecto. - Gestin integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios propuestos para el proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma, calidad, adquisiciones, monitoreo y evaluacin, transicin, etc.) sean evaluados y registrados, y que se realicen las acciones apropiadas.
Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un modelo de cmo se espera que avance el proyecto.
Gua para el PMD Pro1 pgina 73 1 Los procesos de monitoreo, evaluacin y control comparan continuamente el desempeo real con el plan de implementacin del proyecto (anlisis de variacin). Si se encuentra variacin, los equipos del proyecto deben analizar su causa, identificar posibles acciones correctivas e implementar los cambios para realinear el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la realidad del contexto del proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del proyecto para que sus objetivos en otros aspectos del proyecto puedan considerarse. Cuando el equipo del proyecto y otros interesados estiman que las acciones propuestas producirn el efecto deseado, el plan del proyecto revisado se aprueba y comunica. El trabajo contina conforme al plan revisado. Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluacin del proyecto En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y evaluacin siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son complementarios y estn alineados, es importante responder claramente dos preguntas importantes: - Cul es la diferencia entre monitoreo y evaluacin? - Por qu el sector de desarrollo l da tanta importancia a la evaluacin del proyecto, y otros sectores no?
La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lgico. Recordar usted que el PMD Pro1 usa un modelo del marco lgico en cuatro niveles, aunque reconoce que hay otros modelos. Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles ms bajos del marco lgico del proyecto (actividades y productos o resultados) y tambin a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las actividades de evaluacin en propsito, frecuencia y enfoque. La tabla siguiente presenta un resumen del qu, por qu, cundo y cmo del monitoreo del proyecto:
Gua para el PMD Pro1 pgina 74 1 Monitoreo del proyecto en el sector del desarrollo Qu Revisin continua del avance del proyecto en los niveles de actividad y de productos/resultados Identificar la accin correctiva necesaria Por qu Analizar la situacin actual Identificar incidentes y buscar soluciones Descubrir tendencias y patrones Mantener las actividades del proyecto dentro del cronograma Medir los progresos contra los resultados/productos Tomar decisiones sobre recursos humanos, financieros y de materiales Cundo Continuamente Cmo Visitas de campo Registros Informes
Las actividades de evaluacin del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles superiores del marco lgico (Objetivos e Impacto). En el nivel de objetivos , los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervencin ms formal (a menudo por asesores tcnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del proyecto. La frecuencia con que se monitorea esta informacin la decide la gerencia del proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel de recopilacin y anlisis de datos. Si bien las actividades de evaluacin del proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lgico (actividades y productos/resultados), el objetivo ms ambicioso (y fundamental) de la evaluacin es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lgico. Evaluacin de proyectos en el sector del desarrollo Qu Reunir y analizar informacin para determinar: - El avance hacia la entrega de actividades/productos/resultados; y - La contribucin al logro de los objetivos e impacto deseado Por qu Para medir la eficacia del proyecto Para determinar si se han logrado los objetivos Para averiguar qu tan bien se estn haciendo las cosas Para aprender las lecciones y hacerlo mejor en el futuro Cundo Peridicamente (la frecuencia depende de los recursos que el proyecto quiera invertir); en el caso tpico se hacen evaluaciones a la mitad, al final y despus del proyecto Cmo Evaluacin interna Evaluacin externa
Gua para el PMD Pro1 pgina 75 1 Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluacin del proyecto como pasos autnomos, en el marco lgico ambos se aproximan, fusionan y superponen en la interseccin de productos/resultados y objetivos. Algunas veces conviene monitorear los indicadores del nivel de objetivos; otras, los indicadores del nivel de productos/resultados deben incluirse en los procesos de evaluacin. En cuanto a la pregunta de por qu la evaluacin es fundamental para la gestin del proyecto en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros sectores, recuerde que el enfoque de marco lgico del proyecto es exclusivo del sector de desarrollo. Pocos gerentes de proyectos en otros mbitos se hacen responsables de los cambios en los niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalan los proyectos monitoreando los niveles de recursos/insumos, actividades y productos, y dejan que otros evalen si sus proyectos entregan el resultado esperado en los niveles de objetivos e impactos. Requisitos para el monitoreo de proyectos de desarrollo internacional En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, como norma mnima, que todo sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales: 1. Indicadores
Claramente definidos Con lnea base Medidos sistemticamente 2. Cronograma y presupuesto El tiempo y el dinero asignados para tareas de monitoreo El cronograma que detalla los procesos de recopilacin de datos, revisin, resumen, anlisis y retroalimentacin 3. Personal/ actores involucrados Responsabilidades de monitoreo claramente identificadas Competencias Planificacin de actividades de monitoreo con la comunidad Capacitacin a los miembros de la comunidad en sistemas de monitoreo basados en la comunidad Utilizacin de tcnicas de monitoreo participativas recopilacin y verificacin de datos de monitoreo Procesamiento de datos de monitoreo 4. Un ciclo completo de datos RRRAR
Hay un ciclo completo desde la recopilacin de datos hasta la discusin de los resultados con los socios del proyecto R = Recopilacin R = Revisin R = Resumen A = Anlisis R = Retroalimentacin 5. Gestin de datos Existen procedimientos, y se usan, para asegurar la integridad de los datos Almacenamiento apropiado de los datos 6. Vnculo con el siguiente nivel El sistema de monitoreo del proyecto est vinculado con el siguiente nivel del sistema
Gua para el PMD Pro1 pgina 76 1
Requisitos para la evaluacin de proyectos de desarrollo Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluacin , el gerente del proyecto debe saber definir, planificar e implementar los procesos de evaluacin, en colaboracin con miembros del equipo interno y/o consultores externos. La siguiente grfica detalla algunas de las tareas esenciales de la gestin de la evaluacin:
El plan de monitoreo y evaluacin El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluacin (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto. El diseo inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se implementar ms adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un buen diseo de proyecto facilita la creacin y alineacin de sistemas completos de monitoreo y evaluacin. El plan de monitoreo y evaluacin se desarrolla en la fase de planificacin y establece el sistema de informacin que se utilizar para rastrear y medir el avance, el desempeo y el impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y evaluacin, es despus de la aprobacin de la financiacin del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones.
Gestin de la Evaluacin
Definir Evaluacin
Implementar la Evaluacin Planificar la Evaluacin
Objetivos de Evaluacin
Trminos de Referencia de la Evaluacin
Actividades/tareas
Cronograma
Recursos
Seguimiento y resolucin de problemas
Informe de avances
Conclusin de la Evaluacin
Gua para el PMD Pro1 pgina 77 1 El plan de monitoreo y evaluacin ampla la informacin contenida en el marco lgico y la propuesta del proyecto y tiene categoras adicionales para cada uno de los niveles del marco lgico del proyecto. El formato de los planes de monitoreo y evaluacin de proyecto vara, pero el plan suele incluir la siguiente informacin: 1. Qu indicadores son monitoreados y evaluados? 2. Qu informacin se necesita para rastrear al indicador? 3. Cules son las fuentes de la informacin? 4. Qu mtodos de recopilacin de datos son apropiados? 5. Quin recopilar la informacin? 6. Con qu frecuencia ser recopilada? 7. Quin recibir y utilizar los resultados?
El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluacin de un proyecto: Jerarqua Indicadores Informacin necesaria Fuentes de datos Mtodos de recopilacin de datos Quin los recopila Frecuencia de la recopilacin Usuarios Objetivos
Productos/r esultados
Actividades
recursos/in sumos*
* Observe que algunos planes de monitoreo y evaluacin no slo rastrean el avance frente a las actividades, productos, objetivos e impacto que son congruentes con el marco lgico del proyecto, sino tambin monitorean los recursos e insumos necesarios para implementar las actividades del proyecto. Desarrollo de indicadores para monitoreo y evaluacin Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como gua conceptual para el indicador del desempeo. SMART es un acrnimo de trminos en ingls que significan lo siguiente: - Specific (Especfico) Qu se intenta cambiar con el proyecto? - Measurable (Medible) Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e independiente? - Achievable (Factible o alcanzable) Es posible que el objetivo logre lo que el indicador seala? - Relevant (Pertinente) Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto, y su uso ser prctico y valioso? - Time-bound (Sujeto al tiempo) Cundo se lograr lo que el indicador seala? Ser posible lograrlo en la fecha requerida?
El principal propsito de los indicadores en los niveles de productos/resultados y actividades es garantizar que las operaciones diarias del proyecto no se desven. Es importante que los indicadores incluyan una verificacin de que los productos/resultados estn completos y tienen el nivel de calidad especificado/aceptable, adems de confirmar simplemente su existencia.
Gua para el PMD Pro1 pgina 78 1 As es posible identificar problemas potenciales para aplicar la accin correctiva cuando sea necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda retroalimentacin y permite emprender acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan de la gestin, o bien, si es necesario, modificar como se requiera el plan para la gestin del proyecto. Ejemplos de indicadores de monitoreo en el nivel de productos/resultados y actividades Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro finanzas Ejemplo en el tema del agua Productos/resultados Los productos o servicios tangibles Nmero de grupos de granjeros creados
- competencia de quienes reciben la capacitacin Nmero de clientes que reciben crdito y lo usan correctamente Nmero de clientes que participan en programas de ahorro Nmero de nuevos sistemas de agua instalados y que funcionan bien Actividades Tareas o acciones emprendidas para implementar las intervenciones del proyecto Nmero de visitas del personal a comunidades agrcolas Nmero de sesiones de capacitacin organizadas Nmero de visitas del personal a aldeas Nmero de sesiones de capacitacin bancaria - competencia de quienes reciben la capacitacin Nmero de comunidades organizadas para la instalacin de sistemas de suministro de agua
Ejemplos de indicadores de evaluacin en el nivel de objetivos e impactos Ejemplo en agricultura Ejemplo en micro finanzas Ejemplo en el tema del agua Objetivos Los resultados/productos del proyecto alcanzan los objetivos deseados del proyecto? % de familias que adoptaron tcnicas mejoradas % de hectreas cubiertas con tcnicas mejoradas % de familias que incrementaron su capital de trabajo % de familias que usan un suministro de agua seguro Incremento del consumo de agua per cpita *Nota Aunque se espera que los proyectos contribuyan al logro de los indicadores del nivel elegido como meta, el proyecto NO es responsable de alcanzar (o monitorear) los impactos. Mtodos para la recopilacin de datos El mtodo de recopilacin de datos para el indicador depender de si las medidas son cuantitativas o cualitativas. La eleccin del mtodo de recopilacin se basa en varios criterios, dos de los cuales son:
Gua para el PMD Pro1 pgina 79 1 - Qu informacin trata usted de recopilar? Los mtodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervencin y aportan informacin objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a una poblacin mayor. El mtodo cuantitativo que se usa ms comnmente es el cuestionario estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias de una poblacin objetivo. Los mtodos cualitativos Los mtodos cualitativos se centran en la interaccin directa y profunda con los participantes y proveen datos abundantes y detallados. Algunos mtodos cualitativos de uso comn son las tcnicas participativas de evaluacin rural, los grupos focales, las entrevistas con la comunidad o con informadores clave, y la observacin.
- Cul es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilacin de datos? El costo y la complejidad de la recopilacin de datos pueden variar mucho segn el mtodo de recopilacin que se emplee para obtener la informacin. La siguiente grfica es una comparacin de varios mtodos de recopilacin de datos (cuantitativos y cualitativos) en funcin de costo y complejidad. Aunque hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos, personal, exigencias del donante, etc.) al seleccionar los mtodos de recopilacin de datos ms apropiados para monitorear el proyecto, el determinante bsico para monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarn si se tienen mejores datos.
Gua para el PMD Pro1 pgina 80 1
Gestin de riesgos Aun cuando gran parte de la atencin del monitoreo y evaluacin se centra en los elementos verticales del marco lgico del proyecto (Recursos, Actividades, Productos, Objetivos, Metas), el equipo del proyecto debe monitorear tambin los supuestos del proyecto (que forman la lgica horizontal). Estos supuestos corresponden a los riesgos que podran impedir el xito del proyecto. El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y van cambiando a medida que el proyecto avanza. Los riesgos especficos del proyecto, tal como podran aparecer en la columna de supuestos en los marcos lgicos, pueden incluir lo siguiente: - La poltica/prioridad del gobierno apoya la estrategia y los objetivos del proyecto? - Hay nuevas inversiones/desarrollos en el rea del proyecto que pueden impactar los objetivos del proyecto? - Los cambios en el contexto sociocultural afectarn al proyecto? - Hay cambios en la situacin poltica o de seguridad? - Es estable la situacin econmica (tipos de cambio, sistemas de banca, riesgos de devaluacin)? - Cmo parecen ser las relaciones con los actores clave? - Es posible que el proyecto pierda empleados clave? - La disponibilidad de proveedores y habilidades es fiable?
La meta de la gestin de riesgos es controlar esos riesgos y que la identificacin, anlisis y respuesta a ellos sea til para la toma de decisiones. La gestin de riesgos intenta maximizar la probabilidad y generacin de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos adversos. En la prctica, la gestin de los riesgos del proyecto se centra en las siguientes preguntas:
Descripcin Indicadores Medios de verificacin Supuestos Objetivos Resultados/ productos
Actividades Recursos/ insumos
Gua para el PMD Pro1 pgina 81 1 - Estamos al tanto de lo que ocurre en el contexto del proyecto? - Estamos reconsiderando los supuestos crticos y los riesgos que podan afectar la capacidad del proyecto para actuar? - Cul es la capacidad de la poblacin objetivo para responder al proyecto? - Nos estamos asegurando de aplicar polticas y procedimientos apropiados para la gestin de riesgos? - Estamos identificando estrategias, contingencias o planes de emergencia alternativos? - Estamos asignando fondos suficientes para atender los riesgos del proyecto? - Hemos tomado medidas correctivas para prevenir o remediar problemas, en vez de contentarnos con asignarles ms dinero y tiempo? - Los cambios en el entorno, como nuevos sistemas o nuevo liderazgo, han creado nuevos riesgos que sea necesario atender?
La elaboracin de una estrategia de gestin de riesgos a nivel de proyecto ayuda a garantizar que el proceso se lleve a cabo con eficacia. Algunos elementos clave del proceso de gestin de riesgos del proyecto son: - Identificacin de riesgos (identificar y documentar todos los riesgos que pueden afectar al proyecto); - Anlisis de riesgos cualitativos (determinar los efectos de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto); - Anlisis de riesgos cuantitativos (asignar probabilidades numricas a los riesgos y su impacto sobre los objetivos del proyecto); - Planificacin de respuesta rpida (decidir qu acciones se requieren para reducir o suprimir amenazas, sobre todo las muy probables y de alto impacto); y - Monitoreo y control de riesgos (responder a los riesgos en cuanto se presentan y cerciorarse de aplicar los procedimientos apropiados para la gestin de riesgos).
Una vez identificados, los riesgos se deben atender con una combinacin de las siguientes estrategias: - Evitar el riesgo No hacer (o hacer de otra manera) alguna parte del alcance que implique un alto impacto y/o una alta probabilidad de riesgo, si aun as es posible alcanzar los objetivos del proyecto. Ejemplos: Limitar el alcance geogrfico si cierta regin es problemtica o reducir el nmero de unidades que se entregan, como letrinas, si faltan materiales de construccin para el proyecto. - Transferir el riesgo Transferir el riesgo: Trasladar a terceros el riesgo (o compartirlo) sobre algn aspecto del proyecto mediante un contrato, seguro u otros medios. Ejemplo: en sitios inseguros, los contratos de logstica se subcontratan con proveedores privados con ms conocimiento y experiencia de la regin. - Mitigar el riesgo Tomar acciones especficas para reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo potencial. Ejemplo: instituir un sistema de seguridad que prevenga el acceso no autorizado a las reas de almacenamiento de materiales de construccin del proyecto. - Aceptar el riesgo Si un riesgo evaluado es razonable, una organizacin puede optar por no tomar accin inmediata y comprometerse a monitorear la situacin para ver si la probabilidad y el impacto siguen siendo aceptables. Ejemplo: una comunidad puede saber que enfrenta un riesgo estacional de deslizamiento de tierras, pero prefiere aceptar la probabilidad y las consecuencias del percance en vez de tratar de evitarlo, transferirlo o mitigarlo.
Gua para el PMD Pro1 pgina 82 1
El riesgo est presente durante todo el proyecto. Por eso parece evidente que el riesgo debe ser gestionado en todas las fases de la vida del proyecto. Sin embargo, en la prctica slo al principio del ciclo de diseo del proyecto se tiende a invertir en identificacin y gestin de riesgos, y se deja de monitorear y gestionar esos riesgos a medida que el proyecto evoluciona. Los proyectos de desarrollo identifican a menudo una corta lista de riesgos durante el desarrollo de supuestos para el marco lgico del proyecto, pero no reconocen la importancia de seguir gestionando el riesgo cuando el proyecto pasa por las fases subsecuentes del ciclo de vida.
Los gerentes de proyectos y los miembros del equipo, atrapados en las tareas diarias de implementar nuevos proyectos, olvidan con excesiva frecuencia la necesidad crtica de detenerse a revalorar los riesgos probables o estar alertas ante cualquier nuevo riesgo que surja y cerciorarse de tomar medidas adicionales, si es necesario, para evitar o mitigar los riesgos.
Sin una gestin de riesgos constante y sistemtica, los gerentes de proyectos se vern en la situacin de que los riesgos del proyecto se evalen como fuera de control y les sea imposible gestionarlos proactivamente, ya se trate de mal tiempo, perturbaciones polticas, problemas de adquisicin, fluctuaciones del tipo de cambio o cualquiera de los muchos riesgos endmicos en los proyectos de desarrollo. La identificacin de riesgos debe hacerse continuamente, no slo al principio del proyecto.
Por ltimo, aunque en toda la vida de un proyecto hay riesgos, la probabilidad de que ocurran y el impacto de los riesgos potenciales pueden variar mucho entre una y otra fase del ciclo de vida del proyecto. En fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la probabilidad de riesgos (la posibilidad de que se presente un riesgo) es ms alta, sobre todo porque hay un gran nmero de factores desconocidos e incertidumbre. A medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida, la probabilidad de riesgos disminuye al reducirse el nmero de incertidumbres y factores desconocidos. La siguiente grfica ilustra la probabilidad de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, la cual est inversamente relacionada con el avance del tiempo.
Gua para el PMD Pro1 pgina 83 1
Aunque la probabilidad de riesgo es mayor en las fases tempranas de los proyectos, es posible que en ellas el impacto del riesgo sea menos severo. Esto se debe en parte a que en las primeras etapas del proyecto hay mucho menos que perder como resultado de los riesgos. Las inversiones del proyecto han sido entonces relativamente bajas y hay mucha ms flexibilidad para hacer cambios y lidiar con el riesgo. En cambio, a medida que el proyecto avanza hacia las fases tardas, el impacto del riesgo se vuelve mucho ms grave. En efecto, el proyecto tiene entonces mucho ms que perder. Esto se atribuye a que es probable que la inversin de recursos en el proyecto sea ms considerable al pasar el tiempo. Adems, en las fases tardas del proyecto hay menos flexibilidad para lidiar con el riesgo y se pueden necesitar ms recursos para resolver los problemas. La siguiente imagen ilustra la relacin inversa entre la probabilidad y el impacto del riesgo a medida que el proyecto pasa por los procesos de su ciclo de vida.
Gua para el PMD Pro1 pgina 84 1
Gestin integrada de cambios Debido a que los proyectos rara vez transcurren exactamente como se previ en el plan de la gestin del proyecto, es necesario establecer un sistema integrado de gestin del control de cambios para ayudar a los gerentes de proyectos a mantener el control del proyecto desde el inicio hasta el final.
En los proyectos hay cambios por muchas razones. El gerente del proyecto es responsable de gestionar esos cambios y ver que la organizacin implemente polticas al respecto. Los cambios pueden tener efectos negativos o positivos. Es importante que el gerente del proyecto dirija este proceso con cuidado porque hasta los cambios que parecen insignificantes pueden provocar cambios significativos para el presupuesto, el cronograma, el alcance y/o la calidad del proyecto. El proceso de control de cambios es un mtodo con el cual el plan para la gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros documentos del mismo, pueden mantenerse al corriente mediante la gestin de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, cuidando que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso del control integrado de cambios incluye las siguientes actividades de control de cambios:
- Identificar que un cambio tiene que producirse o ya se produjo. - Revisar los cambios propuestos, analizando el efecto que produciran en todo el plan del proyecto. - Aprobar/rechazar los cambios solicitados. - Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad, basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de los cambios en todo el proyecto. - Documentar el efecto total de los cambios solicitados.
Gua para el PMD Pro1 pgina 85 1
Es importante que las repercusiones que un cambio puede tener en todas las secciones del plan para la gestin del proyecto, sean consideradas debidamente antes de aplicar el cambio. De hecho, esto requiere una revisin por expertos conocedores de cada una de las reas (alcance, costo, cronograma, riesgo, adquisiciones, etc.). Si hay consenso en que el cambio propuesto es benfico y sus efectos son aceptables, el cambio debe ser aprobado, generalmente por el gerente o por el financiador/donante del proyecto, segn el alcance y la escala del cambio y los lmites de su autoridad. Cuando el cambio es aprobado, el plan del proyecto revisado debe comunicarse a todo el equipo del proyecto, para que cada uno trabaje con el mismo plan (revisado). Con frecuencia, los donantes especifican quin debe aprobar cierto tipo de cambios en el plan de un proyecto cuando ste ha sido aprobado.
Gua para el PMD Pro1 pgina 86 1
SEGUNDA SECCIN: CAPTULO 6 TRANSICIN DEL PROYECTO
Por definicin, un proyecto es un esfuerzo temporal con inicio y final definidos (limitado generalmente por fechas, pero a veces tambin por financiacin o productos/resultados). El carcter temporal de los proyectos los distingue de las operaciones normales de negocios de una organizacin (las operaciones habituales, que son trabajos funcionales repetitivos, permanentes o semipermanentes, para generar productos o servicios). Sin embargo, en el mbito de las organizaciones de desarrollo, no es inslito que las operaciones de un proyecto se prolonguen varios aos y que una fase del proyecto prosiga el trabajo de las fases precedentes. Esta observacin subraya la realidad de que el final de un proyecto en el sector de desarrollo puede definirse ms como una fase de transicin que como un cierre estrictamente definido del proyecto. En la prctica, los proyectos de desarrollo tienen cuatro escenarios para la transicin al final del proyecto. Esos cuatro escenarios se presentan en la tabla siguiente:
Gua para el PMD Pro1 pgina 87 1
*La finalizacin puede ser la transferencia de las actividades del proyecto a un socio contraparte, institucin o comunidad local.
Desafortunadamente, aunque la transicin del proyecto es muy importante, a menudo se la pasa por alto y/o no se le asignan suficientes recursos. Bajo la presin de emprender proyectos nuevos y reasignar los miembros del personal a otras actividades, la forma ms prctica de garantizar el cierre total es incluirlo en el plan del proyecto. Observe que a esta fase se le llama comnmente cierre en la bibliografa de la gestin de proyectos.
Cuando se hacen planes para finalizar el proyecto, el gerente del proyecto debe concentrarse en cinco responsabilidades principales:
1. Expresar e implementar la estrategia del final de la fase de transicin del proyecto:
El plan para el final de la fase de transicin del proyecto describe cmo se piensa retirar los recursos, asegurndose de no interrumpir el avance del proyecto hacia el logro de sus metas.
Un plan de transicin puede incluir varios escenarios o contingencias para cubrir los riesgos y puede asignar tambin recursos adicionales cuando no sea posible terminar por completo. El sector de desarrollo da especial importancia a la transicin porque le interesa que los impactos del proyecto se sostengan despus de que ste finalice. La mayora de las organizaciones de desarrollo buscan tambin la sostenibilidad como un componente esencial de sus valores internos y de su imagen externa.
Como se dijo en el captulo 3 de esta seccin, es importante incluir en el diseo y la planificacin inicial del proyecto la estrategia prevista para la transicin final. Cualquiera que sea el enfoque de la estrategia para el final del proyecto, es probable que se tenga que incluir Finalizacin* Expansin Rediseo Prrroga
El proyecto finaliza formalmente y todas las actividades del cierre se llevan a cabo.
Identificacin de elementos que se podran repetir en una nueva rea o poblacin objetivo.
Se negocia ms tiempo para terminar el proyecto (puede ser sin costo o por un costo adicional).
Continuacin mediante una nueva fase con intervenciones o actividades modificadas.
Gua para el PMD Pro1 pgina 88 1 disposiciones sobre la participacin de los interesados, la transferencia de activos, las inversiones en la construccin de capacidades, etc. Una herramienta til para planificar la sostenibilidad prolongada del proyecto es la matriz de planificacin de la transicin, que se explica en seguida y es muy recomendable.
Matriz de planificacin de la transicin Preguntas que conviene hacer: Cules son los impactos y objetivos de su proyecto? Qu partes de las los objetivos e impactos del proyecto desea conservar? Componente Preguntas clave Principios rectores Dificultades 1. Plan para la transicin desde las etapas tempranas de ID y Diseo Qu tipo de transicin se prev?
Cules son el cronograma y los puntos de referencia? Repaso y revisin continua del proyecto
Transparencia, sobre todo en la financiacin Equilibrar los compromisos fijos con la flexibilidad
Asignar el tiempo adecuado para desarrollar la capacidad 2. Desarrollar asociaciones y vnculos locales Se ha seleccionado a los socios apropiados?
Qu aportan los socios?
Diversidad: tal vez se necesiten recursos de otro proyecto
Metas claras y compartidas Alinear las necesidades y los objetivos de diversos interesados
Apoyar a los socios locales sin crear dependencias 3. Construir capacidad organizativa y humana local Qu capacidades se requieren?
Qu capacidades existen? Aprovechar la capacidad existente si es posible Crear ambientes que apoyen la capacidad Disear el sistema de monitoreo para dar seguimiento a la construccin de capacidades Proveer incentivos y conservar al personal con experiencia 4. Movilizar recursos locales y externos Qu recursos se requieren para mantener los servicios?
Pueden mantenerse los beneficios sin recursos frescos continuos? Adquirir recursos locales cuando sea posible
Traer gradualmente recursos externos bajo control local Dificultad para encontrar recursos locales adecuados o disponibles
Otros proveedores de fondos no compran los objetivos originales 5. Supresin gradual de diversas actividades Cules son los elementos clave del proyecto?
Qu elementos dependen de otros? Flexibilidad; la secuencia gradual puede cambiar al implementarse Asignar suficiente tiempo en el ciclo del proyecto para empezar a ver los objetivos y el impacto deseados 6. Dejar que los roles y las relaciones evolucionen despus de la transicin Qu tipo de apoyos continuos se darn (asesora, tutora, asistencia tcnica, etc.)?
Cmo se financiar el apoyo continuo? Incluir ampliaciones, expansiones o nuevos diseos al proyecto para evitar que los resultados deseados del proyecto se debiliten Disponibilidad de financiacin para el apoyo constante
Disponibilidad de personal que pueda dedicar tiempo y energa suficientes al apoyo constante
Gua para el PMD Pro1 pgina 89 1 2. Verificar el alcance del proyecto y la aceptacin de los productos/resultados El gerente del proyecto debe contactar con los interesados internos y externos para verificar que el alcance del proyecto se haya logrado y que los resultados/productos sean aceptados. Esto suele realizarse con un proceso en dos pasos: - El equipo que implementa el proyecto compara el trabajo de verificacin cruzada concluido, con el plan para implementar el proyecto. Por ejemplo, quiz algunas actividades se retrasaron al inicio del proyecto y despus nunca se realizaron.
- Se rene con los interesados clave (donantes, grupos de la comunidad, beneficiarios) para: Revisar los logros frente al plan del proyecto y obtiene despus su aceptacin, documentada con algn tipo de reconocimiento o aceptacin formal. Cerciorarse de que ellos estn satisfechos, no slo con los aspectos tcnicos del proyecto, sino tambin con los objetivos (a menudo esto depende tanto de la percepcin como de la existencia de productos o resultados y el logro de objetivos).
3. Completar el cierre administrativo, financiero y contractual del proyecto
Qu pasara si el proyecto fuera auditado dos aos despus del cierre? Existen sistemas para comprobar que los elementos administrativos, financieros y contractuales del cierre del proyecto estn completos? Cierre contractual - Se cerraron todos los contratos? Proveedores? Subcontratistas? Donantes? Otros? Organizaciones Contraparte? - Ya revis y acept el donante los productos/resultados del proyecto?
Cierre financiero - Se recibi del donante todo el financiamiento permitido? - Todos los valores por cobrar (anticipos para el proyecto, para viajes y proveedores) fueron liquidados o transferidos al nmero o cdigo contable de otro proyecto? - Todas las cuentas por pagar fueron saldadas?
Cierre administrativo - Fue dado de baja o reasignado el personal del proyecto? - El equipo, vehculos y oficinas del proyecto fueron reubicados? Vendidos? Transferidos? - Estn completos los informes y los documentos de cierre del proyecto? - Estn al corriente los archivos y/o expedientes del proyecto?
4. Completar el aprendizaje al final del proyecto
Las lecciones aprendidas son el banco de memoria de la organizacin. Como dijimos en secciones anteriores, en el caso ideal, el equipo del proyecto registra las lecciones aprendidas a medida que se producen, o por lo menos en los puntos de evaluacin o hitos principales en el curso del proyecto. Al final del proyecto es importante asegurarse de que las lecciones
Gua para el PMD Pro1 pgina 90 1 aprendidas en relacin con l sean registradas con suficiente detalle, archivadas y de fcil acceso (Esto en varios esquemas de desarrollo se conoce como gestin del conocimiento). Por ltimo, es decisivo que el gerente del proyecto distribuya las lecciones aprendidas entre las personas que puedan aprovecharlas. Sin un sistema para registrar el aprendizaje al final del proyecto, la organizacin tendra que reinventar la rueda cada vez que decidiera iniciar un proyecto similar. Con frecuencia, los donantes quieren cerciorarse de que el aprendizaje se disemine en todo el sector para que los nuevos proyectos aprovechen las lecciones aprendidas en otros proyectos que ellos financiaron. En la actualidad es frecuente que las ONG publiquen informes de evaluacin y hay bases de datos con miles de informes de evaluacin de muchas organizaciones.
La revisin de aprendizaje, llamada tambin revisin despus de la accin, es una actividad de aprendizaje sencilla, rpida y verstil que puede servir para identificar y registrar las enseanzas y conocimientos generados por un proyecto. Es relativamente fcil organizar y realizar repasos de aprendizaje. En ellos se hacen preguntas que ayudan a los participantes a examinar lo que fue planeado frente a lo que en realidad pas: - Qu nos propusimos hacer? - Qu conseguimos? Se debe atender a los hechos antes que a las opiniones. - Qu result realmente bien? Una vez ms, examinen los hechos. Por qu result bien? Compare el plan con la realidad. Identifique los xitos. - Qu podra haber sido mejor? Compare el plan con la realidad. Qu nos impidi lograr ms? Identifique las dificultades. - Qu podemos aprender de esto?
La ventaja de un repaso de aprendizaje es que permite recopilar informacin til con relativa rapidez y sin gastar muchos recursos. El propsito del repaso es que sea rpido, abierto y que no se enfrasque en reflexiones y discusiones profundas. Su intencin principal es informar sobre decisiones de operaciones, poltica o estrategia relacionadas con intervenciones en programas actuales o futuros.
En comparacin con el repaso de aprendizaje, la evaluacin suele ser un recurso mucho ms formal para recopilar informacin y juzgar el xito general y el valor del proyecto. Algunas preguntas comunes de evaluacin son: Logr el proyecto alcanzar objetivos e impactos deseados? Fue pertinente, eficaz y eficiente el proyecto? Tiene el proyecto potencial para ser sostenible en sus operaciones e impacto? Se sostuvo la teora expresada en el marco lgico?
Gua para el PMD Pro1 pgina 91 1 Las organizaciones deben elegir el enfoque de evaluacin que desean aplicar segn sus objetivos de aprendizaje. Dos enfoques de evaluacin que se usan a menudo en el sector de desarrollo son la evaluacin final y la evaluacin ex-post. La evaluacin final, ordenada de oficio, o como requisito de una agencia de financiacin o requerida por las polticas de la organizacin de desarrollo, debe hacerse al final del proyecto. La evaluacin ex-post examina el impacto del proyecto al cabo de un perodo definido, posterior a su terminacin, a veces a un ao del cierre oficial del proyecto. La evaluacin ex-post, llamada evaluacin del impacto sostenible, mide el grado en que los objetivos e impactos del proyecto han sido obtenidos mediante la propiedad de los participantes. Los hallazgos de una evaluacin ex-post pueden ser una forma especialmente til de usar la evidencia para promover un enfoque de desarrollo mejor. Por ejemplo, una organizacin de desarrollo internacional us un informe ex-post para convencer a un donante de patrocinar la enseanza de la lectura y la aritmtica en un programa de micro finanzas.
5. Celebracin de los logros
Como reflejo del propsito de la puesta en marcha del proyecto, descrita como parte de la fase de iniciacin, el gerente del proyecto debe celebrar en forma adecuada y reconocer formalmente de esta manera la transicin del proyecto: - reconociendo los esfuerzos de los miembros del equipo; - reconociendo las contribuciones de los interesados clave al proyecto; y - expresando su gratitud a las personas y los grupos que fueron decisivos para el xito del proyecto.
El reconocimiento de los logros del proyecto dentro de la organizacin y en el mundo exterior puede favorecer tambin las relaciones pblicas y preparar el camino para futuras oportunidades de proyectos o programas.
Gua para el PMD Pro1 pgina 92 1
APNDICE 1 GLOSARIO DE TRMINOS
Accin, revisin despus de la Actividad de aprendizaje sencilla, rpida y verstil que se puede usar para identificar y registrar las enseanzas y conocimientos derivados de un proyecto Acta de constitucin del proyecto Documento que describe el proyecto con un alto nivel de detalle y se usa para autorizar al gerente del proyecto para que inicie su trabajo Actividades Acciones mediante las cuales las entradas (financieras, humanas, tcnicas, de recursos de materiales y tiempo) se movilizan para generar productos o resultados (capacitacin, construccin, etc.) en un proyecto del cual responde el personal y que, en conjunto, producen objetivos. Activos, basada en Metodologa que intenta descubrir y poner de relieve los puntos fuertes de las comunidades como medio para lograr el desarrollo sostenible Alcance del producto Todo el conjunto de caractersticas y funciones que caracterizan los resultados del proyecto Alcance del proyecto Trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto de acuerdo con sus caractersticas y funciones especficas. Puede entenderse como el rango de cobertura del proyecto, en cuanto a lo que puede realmente hacer. Capacidades Aptitudes, habilidades, comprensin, actitudes, valores, relaciones, comportamientos, motivaciones, recursos y condiciones que permiten a individuos, organizaciones, redes/sectores y sistemas sociales ms vastos desempear funciones y alcanzar objetivos a lo largo del tiempo Certificado Documento que se expide para la persona que completa un curso de estudios Control del proyecto Proceso de medicin e informacin de avances y toma de accin correctiva para que los objetivos del proyecto sean alcanzados Credencial Comprobante de aptitud, competencia o autorizacin que se concede a una persona Descomposicin Tcnica que permite separar o subdividir los entregables del proyecto en partes, elementos o componentes ms pequeos Diagrama de Gantt Grfica de barras que representa el cronograma de actividades del proyecto DM&E (Design, Monitoring and Evaluation) Diseo, monitoreo y evaluacin EDT Estructura de Desglose del Trabajo (WBS= Work Breakdown Structure). Lista jerrquica de tareas que se obtiene al subdividir el proyecto en componentes y el desglose del proceso del proyecto en tareas cada vez ms detalladas
Gua para el PMD Pro1 pgina 93 1
Gerente del proyecto Persona responsable que planifica, organiza y gestiona recursos para alcanzar con xito las metas, resultados y salidas especficas del proyecto Gestin del portafolio Iniciacin y gestin del portafolio o cartera general de programas/proyectos Impacto Efecto significativo o resultado a largo plazo (en muchos marcos lgicos se identifica con los niveles de alcance en el largo plazo). El nivel ms alto de los objetivos o efecto final deseado (transformacin, sostenibilidad, subsistencia, bienestar, etc.) al cual contribuye el proyecto; es el objetivo final en muchos marcos lgicos. Incidente Riesgo que acaba de presentarse. Puede adoptar la forma de una decisin, situacin o problema no resuelto que tendr un impacto significativo sobre el proyecto Iniciacin Proceso de describir y decidir el comienzo de un proyecto y autorizar al gerente del proyecto para que gaste recursos, esfuerzos y dinero Interesados Cualquier persona o grupo que tenga inters especial en el xito del proyecto; pueden ser usuarios, comunidades beneficiadas, patrocinadores o financiadores, autoridades, contrapartes, amigos y el pblico en general, se conocen tambin como actores clave Lnea base Punto de referencia actual sobre las condiciones o el desempeo antes del inicio de una intervencin; es necesaria como base para el monitoreo, la evaluacin y el control del proyecto Nota de concepto
Visin general de alto nivel de un proyecto, redactada para solicitar retroalimentacin antes de comprometer recursos en el desarrollo de una propuesta de expansin Objetivos especficos Lo que el proyecto espera lograr a nivel del beneficiario (p. ej., el uso de conocimientos y habilidades en la prctica, con el tiempo; el transporte de bienes por carreteras construidas, con el tiempo) y a nivel de poblacin propicia cambios (reduccin de la malnutricin, mejoramiento del ingreso, mayores rendimientos, etc.) que se suman y ayudan a alcanzar el impacto, con el tiempo Organizacin de desarrollo Organizaciones cuyos proyectos y prcticas se ubican en el contexto de apoyo y desarrollo: un extremo del contexto facilita programas de desarrollo participativo a largo plazo en reas como medio ambiente, salud, educacin y agricultura; el otro extremo del contexto se refiere a la implementacin de proyectos rpidos y temporales de ayuda en emergencias para gente que padece hambre, carece de vivienda o queda en la miseria por un desastre natural o conflicto repentino. Plan para implementar el proyecto Presentacin completa y lgica del modelo detallado del proyecto para ayudar a que se lleve a cabo a tiempo, con el alcance y el presupuesto previstos Planificacin gradual Proceso reiterativo que consiste en suministrar mayores niveles de detalles al
Gua para el PMD Pro1 pgina 94 1 proyecto. Preparacin para implementar algo al cabo del tiempo Portafolio Mezcla de programas/proyectos activos, personal y presupuesto asignados a cada uno. Se conoce tambin como cartera de programas o proyectos. Productos o resultados Bienes, servicios y cambios tangibles resultantes de las actividades de un proyecto (p. ej., personas capacitadas con ms conocimientos y habilidad; carreteras de calidad construidas) que se suman y contribuyen a los objetivos. Programa Grupo de proyectos conexos que se gestionan en forma coordinada para obtener un grado de beneficios y control que no sera posible si gestionaran individualmente Propuesta del proyecto Oferta clara y concisa para obtener la aprobacin de un financiador potencial para la entrega de productos y/o servicios en respuesta a la solicitud del donante o las necesidades previstas Proyecto Conjunto de actividades para alcanzar los objetivos acordados, en el perodo de tiempo especificado, con el conjunto de recursos convenido Puerta de decisiones Puntos de control importantes que se usan para concluir y aceptar los productos de una fase del proyecto y pasar a la siguiente fase Recursos Recursos o insumos que el proyecto debe movilizar y aplicar a las actividades del proyecto (recursos humanos y financieros, equipo, etc.) Registro de control de incidentes Documento o base de datos accesible que resume los incidentes, su estatus actual y seala quin es actualmente el responsable de su resolucin Reiteracin Acto de repetir un proceso dos, tres o ms veces para alcanzar la meta, el objetivo o el resultado deseado Riesgo Posibilidad o peligro de sufrir una prdida en el proyecto Ruta crtica Secuencia de actividades que representa el camino ms largo entre el inicio y el final del proyecto. Determina tambin el tiempo mnimo necesario para completar las actividades del proyecto. Supuestos Hiptesis sobre las condiciones externas identificadas en el diseo de un proyecto, como las necesarias para que las relaciones causa-efecto esperadas funcionen y las actividades planificadas produzcan los resultados previstos Taxonoma de Bloom Clasificacin de los niveles de conocimientos/habilidades que provee una estructura para el diseo del aprendizaje
Gua para el PMD Pro1 pgina 95 1
APNDICE 2 LISTA DE REFERENCIAS
Blackman, Rachel, 2003, Project cycle management, Teddington: Tearfund. Boston University Corporate Education Center, Project Management Competency Development Process. Britton, Bruce, Heaney, Deborah, Sterne, Rod, 2001, The Partnership Toolbox, London: WWF. Council of Europe and European Commission, 2000, Project Management T-Kit, Strasbourg: Council of Europe publishing. Dearden, Philip N., 2001, Programme and Project Cycle management (PPCM): Lessons from DFID and other organizations, Tokyo: CIDT. Deming, W. Edwards, 1986,. Out of the Crisis, Boston: MIT Center for Advanced Engineering Study. Department for International Development (DFID), 2002, Tools for Development version 15, DFID, Impact Assessment & Project Management Cycle (PMC). Emergency Capacity Building Project (ECB), 2007, Impact Measurement and Accountability in Emergencies The Good Enough Guide. London: Oxfam Publishing. Erwin, James, Smith, Michael L., Role & Responsibility Charting (RACI). European Commission, 2004, Aid Delivery Methods volume 1 Project Cycle Management Guidelines, Brussels: European Commission. Foundation Terre des Hommes, 2001, Project Cycle Handbook, Le Mont-sur-Lausanne: Foundation Terre des Hommes. Gardner, Alison, Greenblott, Kara, Joubert, Erika, 2005, What We Know About Exit Strategies Practical Guidance For Developing Exit Strategies in the Field, C-SAFE Regional Learning Spaces Initiative. GB Equal Support Unit, A Project Cycle Management and Logical Framework Toolkit A practical guide for Equal Development Partnerships, Herefordshire: Local Livelihoods Ltd. Geyer, Yvette, 2005, Project Management, Pretoria: IDASA. GTZ, Manual of Project Management for Development Practitioners. International Fund for Agricultural Development (IFAD), Participatory Approaches for an Impact- Oriented Project Cycle International Fund for Agricultural Development, 2002, A Guide for Project M&E, Rome: IFAD. Levine, Carlisle J., 2007, Catholic Relief Services (CRS) Guidance for Developing Logical and Results Frameworks, Baltimore: CRS. Lipczinsky, Malte, 1996, Getting to Know PEMT, Berne: SDC, Evaluation Section. McMillan, Della E., Willard Alice, 2006, Preparing for the Evaluation Guidelines and Tools for Pre-Evaluation Planning, Baltimore: CRS.
Gua para el PMD Pro1 pgina 96 1 Mercy Corps, 2005, Design, Monitoring and Evaluation Guidebook, Portland: Mercy Corps. Novartis Foundation for Sustainable Development, Project Management Handbook, A Working Tool for Project Managers. Pataki, George E., Dillon, James T., 2003, McCormack Michael, Project Management, Guidebook Release 2, New York: New York State Office for Technology. Picard, Mary, 2001, Course Materials for the Design, Monitoring and Evaluation (DME) Course, Kosovo: CARE. Plan International, 2002, Project Management Methodology Project Management Institute. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide Third Edition. Rugh, J. 2002, Comparisons between Terminologies of Different Donor Agencies for Results/ Logical Frameworks, Atlanta: CARE International and InterActions Evaluation Interest Group. Saldanha, Cedric D., Whittle, John F., 1998, Using the Logical Framework for Sector Analysis and Project Design: A Users Guide, Manila: Asian Development Bank. Siles R. 2004, Guidelines for Planning, Implementing and Managing a DME Project Information System. Atlanta: CARE. Standish Group. 1995. The Chaos Report. Boston: The Standish Group. Stetson, G. Sharrock, and S. Hahn, 2004, Propack The CRS Project Package: Project Design and Proposal Guidance for CRS Project and Program Managers. Baltimore: CRS. Stetson, S. Hahn, D. Leege, D. Reynolds and G. Sharrock, 2007, Propack II The CRS Project Package: Project Management and Implementation Guidance for CRS Project and Program Managers. Baltimore: CRS. The Centre for Development and Population Activities, 1994, Project Design for Program Managers, Washington, D.C.: The Centre for Development and Population Activities. United Nations Environment Programme, 2005, UNEP project manual: formulation, approval, monitoring and evaluation. VCP, 2003, Facts for Projects (draft version). Verzuh, Eric, 2008, The Fast Forward Project Management-Third Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Wheelwright, S.C., Clark, K.B. 1995, Leading Product Development: A Senior Manager's Guide to Creating and Shaping the Enterprise, New York: Free Press. Wideman, Max, 2001, Project management Simply Explained A Logical Framework to Help Your Understanding, Vancouver: AEW Services World Bank, 2006, Managing the Implementation of Development Projects New Edition. World Vision Development Resource Team, 2007, Learning through Evaluation with Accountability and Planning: World Visions Approach to Design, Monitoring and Evaluation (LEAP) Second Edition, Washington, DC: World Vision International. World Vision Development Resource Team, 2009, LEAP Lexicon Second Edition, Washington, DC: World Vision International. Youker, Robert, 1989, Managing the project cycle for time, cost and quality: lessons from World Bank experience, Butterworth & C. (Publishers) Ltd.