1. GENERALIDADES 1.1.

INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como propsito elaborar una herramienta til de planificacin, prevencin y control en base a la gestin administrativa, as como tambin disponer de una base slida para el desarrollo de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., analizar cada uno de los procesos administrativos que se realizan dentro de la misma, los recursos utilizados en ellos, el tiempo de realizacin, entrevistar a los encargados de los procesos administrativos, para poder evitar la duplicidad de los mismos y desperdicios de recursos, sean stos humanos, financieros y/o materiales, etc. Posteriormente se evaluarn las estrategias administrativas existentes, identificar sus deficiencias, limitaciones y reconocer que controles internos son los faltantes de cada procedimiento y registros que involucran todos los procesos administrativos de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., para promover la eficiencia de las operaciones. Por lo acotado, el estudio es primordial la primera parte presenta un anlisis de la situacin actual de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., posteriormente se elaborara el modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral para mejorar la productividad por ltimo se implementara y evaluara lo propuesto.

1.2. ANTECEDENTES 1.2.1. ANTECEDENTES DEL TEMA

En la actualidad el mundo se caracteriza por un ambiente cambiante, debido a esta situacin dinmica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre, por lo que deben adaptarse al medio donde desarrollan su actividad productiva, dicha adaptacin es condicin primordial para sobrevivir, una empresa se enfrenta a un ambiente cambiante, dinmico, discontinuo e incierto, lo que ha llevado a muchas de ellas a perder las ventajas que las hicieron exitosas en el medio que se desarrollan.

Este ambiente de cambio genera fuerzas exgenas, las cuales a su vez desarrollan tensin en las empresas, evidenciando la necesidad de cambios estructurales algunas fuerzas exgenas de mayor influencia la revolucin tecnolgica conforma el nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben participar en un maratn con la competencia, para as lograr la excelencia.

Es primordial que una empresa cuente con una Administracin Estratgica ya que es el arte de la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos de la misma manera pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones.1

FRED R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A., Quinta Edicin, Mxico, 1997, Pg.4

1.2.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La Intendencia Central de las FF. AA2., fue creada el 2 de Febrero de 1859, durante g su misin Constitucional de cooperar al desarrollo integral del pas, quedan incorporadas al proceso de Participacin Popular conforme a su Ley Orgnica 3. En la actualidad cumple la misin de: Los talleres de la Intendencia Central proporcionaran apoyo en la confeccin de uniformes para el personal de cuadros y personal de tropa del Ejercito, para satisfacer las necesidades de vida y combate del personal de las FF.AA. en el lugar y momento oportuno4.

FIGURA 1: Traje Camuflado

FUENTE: Departamento III Reglamento de Uniformes Traje confeccionado en el taller Nro. 2 ELABORACIN: Propia

En la figura Nro. 1 se muestra el uniforme camuflado confeccionado en el taller Nro. 2 consta de la blusa y el pantaln los sastres realizan la confeccin a medida de los oficiales.

2 3

Fuerzas Armadas de Bolivia BOLIVIA, HONORABLE CONGRESO NACIONAL. (2002). Ley de participacin popular. En D. d. Repblica, Ley de participacin popular 1551 (pg. 16). La Paz, Bolivia. 4 Misin actual de la Intendencia Central de las FF.AA., fuente Intendencia Central 2012.

FIGURA 2: Uniformes Camuflado y nro. 4

FUENTE: DEPARTAMENTO III Reglamento de Uniformes y equipos Nro. 9, pg. 62. ELABORACIN: Propia

En la figura Nro. 1 y 2 se aprecian los Uniformes Camuflado tambin conocido como el uniforme 3 y el nmero 4 es confeccionado para los sub oficiales en el taller Nro. 2 consta de la blusa y del pantaln los sastres realizan la confeccin a medida de los oficiales y el requerimiento personal y uniformes de egreso para la Escuela Militar de Sargentos y la Escuela Militar de Msica. Con referencia al DPTO IV. Dependiente de Estado Mayor General, sus autoridades informan acerca de que la produccin de uniformes militares se encuentran a cargo de FACOE (Fabrica de Confecciones del Ejercito), cuya actividad principal es la confeccin de uniformes de egreso para cadetes del Colegio Militar de Ejercito, alumnos de la Escuela Militar de Topografa y trabajos de confeccin particulares para el personal de oficiales del Ejrcito. En cuanto a FACOE, se puede indicar que a la fecha cuenta con SASTRES, costureros y cortadores, coadyuvados en su funcin por soldados incorporados de unidades Militares que, al ser seleccionados por su habilidad y destreza en la operacin de mquinas de costura, obtienen la oportunidad de capacitarse en la confeccin de uniformes militares y licenciarse con una profesin tcnica como
4

sastres confeccionistas, actualmente el Departamento de Logstica dependiente del MINISTERIO DE DEFENSA, adquiere en gran cantidad uniformes militares para el personal de tropa (soldados) de las Fuerzas Armadas. FIGURA 3: Organigrama de la Seccin Intendencia Central

UNIDAD GESTIN LOGSTICA

SECC. TALLERES INTENDENCIA

SECRETARIA CONTROL DE TALLERES

TALLERES

ALMACN REGULADOR

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA

ALMACN MATERIAS. PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS

FUENTE Y ELABORACIN: Informe de la gestin 2013, Seccin de Talleres Intendencia Central de las FF. AA.

En la figura Nro. 3 se muestra el organigrama representa los ocho departamentos con los que cuenta esta seccin, cada departamento tiene un nmero establecido de puestos de trabajo en un total de 26 obreros en planta y 4 en administracin.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.3.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA. De acuerdo a la entrevista realizada con el principal encargado de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., la visita a las instalaciones con el propsito de conocer, analizar y determinar la situacin actual de esta seccin se identific que tiene una serie de dificultades.

 Gestin Administrativa. La cultura organizacional es la mdula que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros se basa en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto, tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos, est centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin funciona como un sistema o proceso es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia la actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico, en lo expuesto anteriormente la Seccin Intendencia Central carece del rol, cumplimiento de tareas y responsabilidad que debe tener y cumplir cada puesto. Los procesos de planificacin y previsin son deficientes ya que consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes reas funcionales, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva la capacidad de produccin no rinde en su totalidad va creando niveles de bajo rendimiento tanto en produccin como en lo financiero, se debe actualizar la misin, visin los objetivos y valores para desarrollar nuevas capacidades e incursionar en el mercado con nuevos productos y procedimientos para seguir con visiones en el futuro al no contar con este proceso no se identifican las estrategias actuales. As mismo existen falencias en el sistema de control, porque controlar es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin, es decir el control debe servir de modelo para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles sean tcnicos, humanos, financieros, etc., por ello se define como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa a fin de lograr los objetivos planteados por lo mencionado anteriormente se debe tomar en cuenta que el control no es el adecuado ya que los recursos disponibles no son
6

utilizados eficientemente ya que se estn empleando mayores recursos para poder llegar a los objetivos. Personal Militar. La rotacin del personal militar impide que se puedan cumplir con planificaciones de largo plazo puesto que estos son transferidos a diferentes reas y los proyectos quedan sin conclusin. Otro factor es la falencia en mecanicismos de motivacin al personal de planta no hay estimulo de nuevos retos. Tecnologa FIGURA 4: Maquinas de costura del talleres

FUENTE: Taller Nro. 2 de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA. ELABORACIN: Propia

Como se muestra en la figura Nro. 4 la maquinaria del taller Nro. 2 de la Intendencia proviene de los aos 1972-1998, habiendo cumplido su ciclo de vida til y funcionando de acuerdo a un adecuado mantenimiento y reposicin de piezas de maquinaria en desuso, es una de las causas de que la produccin sea de manera artesanal ya que los sastres no cuentan con maquinaria de ltima tecnologa para no poder cumplir con los pedidos de los uniformes y tener retrasos. La inestabilidad laboral es tomada ya que los contratos de trabajo son cortos al despedir un empleado no se incorpora otro esto genera desempleo e inseguridad en los ingresos de estas personas ya que sus contratos son temporales. No cuenta con un proceso productivo masivo es netamente artesanal (sastrera). Competencia agresiva. La competencia es FACOE (Fabrica de Confecciones del Ejercito) cuenta con maquinaria apropiada para poder producir de forma masiva, el personal de planta est capacitado para cumplir con las diferentes reas costureros y cortadores, son seleccionados por su habilidad y destreza en la operacin de mquinas de costura, obtienen la oportunidad de capacitarse en la confeccin de uniformes militares. El incremento de la participacin de mercado de la competencia por FACOE, se puede indicar que a la fecha cuenta con SASTRES, costureros y cortadores, especializados cuya actividad principal es la confeccin de uniformes de egreso para cadetes del Colegio Militar de Ejercito, alumnos de la Escuela Militar de Topografa y trabajos de confeccin particulares para el personal de oficiales del Ejrcito.

FIGURA 5: Cantidad anual de uniformes camuflados requeridos por el Ejercito Fuerza Area y Fuerza Naval
ARMADA 12% FUERZA 15%

EJERCITO 73%

FUENTE: Direccin de Logstica, Ministerio de Defensa ELABORACIN: Propia

En la figura Nro. 4 el porcentaje de uniformes requerido por cada fuerza corresponde a Ejrcito con 73%, Fuerza Area 15% y la Fuerza Naval 12%. La demanda de los uniformes camuflados es alta ya que se la utiliza para el desarrollo de las actividades de instruccin y otros con carcter institucional son adquiridos de manera independiente y de manera institucional.

FIGURA 6: Productividad en la Seccin Intendencia Central

2000 1500 1000 500 0 2009 2010 2011 2012 2013

FUENTE: Informe de produccin de la Seccin de Talleres Intendencia Central de Diciembre 2013. ELABORACIN: Propia

En la figura Nro. 5 Se observa la productividad en la Seccin Intendencia Central de la gestin 2009 a la gestin 2013, en la gestin 2010 se tiene un crecimiento evidente este fenmeno se debe al incremento de demanda llegando a cubrir puesto que se contaba con el personal de planta requerido posteriormente se nota el declive hasta la gestin pasada al realizar el estudio en base a la entrevista se corrobora que la cada se debe a que se retir personal de planta sin reponer esta plaza, la administracin de las gestiones pasadas ya mencionadas estaban a cargo de personal militar que al cabo de su designacin de destino no llegaban a cumplir con sus objetivos de esta manera la planta se fue reduciendo hasta la actualidad que cuenta con 26 sastres en planta sin tener nuevas contrataciones. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.5

PRODUCTIVIDAD (2007).[base de datos]. Disponible en: http://productividad.com/2007/06/06/productividad-definiciones/.

10

FIGURA 7: Diagrama de Ishikawa

GESTIN ADMINISTRATIVA

PERSONAL MILITAR

AMBIENTE LABORAL FALENCIAS EN EL SISTEMA DE CONTROL FALENCIAS EN EL MECANISMO DE MOTIVACIN AL PERSONAL DE PLANTA

COORDINACIN CON EL PERSONAL

PROCESOS DE PLANIFICACIN INADECUADOS

FLUJOS DE INFORMACI N DISCONTINUO S

PRODUCCIN ARTESANAL INESTABILIDAD LABORAL INCUMPLIMIENTO Y RETRASOS EN PRODUCCIN DE TRAJES MILITARES MEJOR TECNOLOGA

INEFICIENCIA PRODUCTIVA DE LA SECCIN INTENDENCIA CENTRAL

INCREMENTO DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO EN LAS FF. AA.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

TECNOLOGA

COMPETENCIA AGRESIVA

ELABORACIN: Propia

11

1.3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA La deficiente gestin administrativa genera ineficiencia productiva en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA.

1.4. OBJETIVOS Y ACCIONES

1.4.1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar un modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral para mejorar la productividad en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar la situacin actual de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA. Analizar el proceso administrativo que se aplica en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA. Elaborar las estrategias de accin en la gestin administrativa de la Seccin Intendencia Central. Identificar los procesos de planificacin, prevencin y control en la Seccin Intendencia Central.

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1.4.3. ACCIONES TABLA 1: Acciones

OBJETIVOS ESPECFICOS

ACCIONES

TEMA

Recolectar informacin sobre la administracin actual de la Seccin actual. Emplear instrumentos de Intendencia Central de las recopilacin de informacin. FF. AA. Identificar la situacin Establecer los elementos de la administracin Analizar el proceso estratgica. administrativo que se aplica en la Seccin Intendencia Definir las estrategias administrativas para la Central de las FF. AA. seccin. Analizar las estrategias implementadas en la gestin seccin. Desarrollar el modelo de administracin estratgica.

Proceso de Administracin

Planificacin Estratgica Sistemas Control de

Administracin Estratgica. Cuadro de Mando Integral

Elaborar las estrategias de accin en la

administrativa de la Seccin Intendencia Central.

Cuadro de Mando Integral

Identificar los procesos de Efectuar el anlisis de mecanismos internos y planificacin, prevencin y externos. control en la Seccin Establecer los elementos Intendencia Central. de control y prevencin que realiza la Seccin.

Administracin Estratgica. Modelo en Administracin Estratgica.

FUENTE: ZEGARRA V. Justiniano, cuatro formas de elaborar Tesis y Proyectos de Grado, Bolivia 2012. ELABORACIN: Propia

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1.5. JUSTIFICACIN.
1.5.1. JUSTIFICACIN TCNICA. El problema actual, requiere una aplicacin de las herramientas de la ingeniera comercial como el Proceso de Administracin, Planificacin Estratgica, Toma de decisiones, etc. Las mismas que brindarn las caractersticas necesarias para generar un Modelo de Administracin sustentado en el Cuadro de Mando Integral. 1.5.2. JUSTIFICACIN ECONMICA. Mediante este trabajo de investigacin, se desea proponer a la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., incremente sus beneficios econmicos, en base al modelo de Administracin para mejor productividad. 1.5.3. JUSTIFICACIN SOCIAL. Con el presente trabajo de grado, se pretende mejorar el ambiente laboral de la Seccin Intendencia Central por medio de mecanismos de planificacin, control y previsin probar que la implementacin del modelo de administrativo permitir que la organizacin pueda tener una mejor estructura Administrativa.

1.6. ALCANCES
1.6.1. ALCANCE TEMTICO. El presente trabajo de investigacin se desarrollara dentro del rea de Gestin de la Administracin. 1.6.2. ALCANCE GEOGRFICO. La investigacin a realizarse se desarrollara en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA., ubicada en la ciudad de La Paz, Zona Miraflores.

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1.6.3. ALCANCE TEMPORAL. El alcance temporal del trabajo de Investigacin contara con la informacin histrica de los aos 2009 al 2013 con proyecciones del 2015 hasta el 2020. 1.6.4. ALCANCE INSTITUCIONAL. Seccin Intendencia Central de las FF. AA. 1.7. HIPTESIS.

Un modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral permitir mejorar la productividad en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA. 1.7.1. ANLISIS DE VARIABLES. TABLA 2: Anlisis de las variables VARIABLE DESCRIPCIN Modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral. Mejorar la Productividad Intendencia Central de las FF. AA

Independiente Dependiente Moderante

ELABORACIN: Propia

1.7.2. Variable Independiente. Modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral. 1.7.3. Variable Dependiente. Mejorar la Productividad. 1.7.4. Variable Moderante. Intendencia Central de las FF. AA.

15

1.7.5. DEFINICIN CONCEPTUAL. Variable Independiente:

Administracin Estratgica Administracin Estratgica ya que es el arte de la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos de la misma manera pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones.6

Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral, es la traduccin al espaol de Balanced Scorecard, es un sistema integrado y equilibrado de indicadores financieros y no financieros representativos de la estrategia de una unidad de negocio bajo el planteamiento actual de direccin estratgica y de competitividad7. Variable Dependiente:

Mejorar la Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto8.

FRED R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A., Quinta Edicin, Mxico, 1997, Pg.4 7 RIVERO Juana, Gestin de la RSC, Netbiblo Editores, Espaa, 2010, pg. 25 8 PRODUCTIVIDAD.(2007).[base de datos]. Disponible en: http://productividad.com/2007/06/06/productividad-definiciones/.

16

1.7.6. OPERATIVIZACIN DE VARIABLES.

TABLA 3: Operativizacin de Variables.

VARIABLES

DIMENSIN

INDICADOR

Independiente Administracin Estratgica Modelo de administracin estratgica sustentado en el cuadro de mando integral. Cuadro de Mando Integral.

% de entregas a tiempo Variacin de la participacin mercado=

de

ndice de rotacin de sus empleados =

Indicadores Financieros ROE ROA Razn Circulante Indicadores de Clientes % de cuota de mercado Indicadores de Proceso Interno % Disponibilidad de maquinaria. Tiempo del desarrollo de procesos. Indicadores de Aprendizaje Numero de capacitaciones a los sastres. Productividad de mano de obra =

Indicador de rotacin de trabajadores = / Productividad Maquinaria = Produccin/ Maquinaria

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 Dependiente Nmero de unidades producidas Insumos empleados

ELABORACIN: Propia

Mantenimiento = Disponibilidad de la Maquinaria Tasa de riesgo = 100/ Efectividad en el uso de las instalaciones = 100/ Rotacin de Inventarios=

Mejorar la Productividad

Inventario Disponible = 30 Inventario Promedio =

Costo de Almacenamiento =

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1.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA.

FIGURA 8: Matriz de Consistencia

PROBLEMA

OBJETIVO

HIPTESIS

Modelo de Administracin Estratgica sustentada en el Cuadro de Mando Integral para mejorar la productividad en la Seccin de la Intendencia Central de las FF. AA.

La ineficiente gestin administrativa

Desarrollar un modelo de Administracin Estratgica

Un modelo de Administracin Estratgica sustentado en el Cuadro de Mando Integral

Genera

Para

Permitir

Ineficiencia productiva en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA.

Mejorar la productividad en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA.

Mejorar la productividad en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA.

ELABORACIN: Propia

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2. MARCO TERICO
FIGURA 9: Relacin de Objetivos Especficos con el Marco Terico
PROCESO DE ADMINISTRACIN Planificacin Organizacin Direccin Control

Identificar la situacin actual de la Seccin Intendencia Central de las FF. AA.

PLANIFICACIN ESTRATGICA Estrategias Polticas Planificacin Operativa Planificacin Tctica Analizar el proceso administrativo que se aplica en la Seccin Intendencia Central de las FF. AA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA Teoras de Administracin Estratgica Etapas del proceso de Administracin Modelo de Gestin Estratgica

Elaborar las estrategias de accin en la gestin administrativa de la Seccin Intendencia Central.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Planificacin Estratgica Elementos del CMI CMI como Modelo de Administracin Semaforizacin

Identificar los procesos de planificacin, prevencin y control en la Seccin Intendencia Central.

Modelo en Administracin Estratgica Plan Estratgico Modelado y Simulacin

ELABORACIN: Propia

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TABLA 4: Diseo Metodolgico

OBJETIVOS ESPECFICOS ACCIONES MARCO TERICO Proceso de Administracin Planificacin Estratgica INSTRUMENTOS

Recolectar informacin sobre la Identificar la administracin actual. situacin actual de Emplear instrumentos de la Seccin compilacin de Intendencia Central informacin. de las FF. AA. Establecer los elementos de la administracin estratgica.

Planificacin Coordinacin Direccin Control

Analizar el proceso administrativo que se aplica en la

Sistemas de Control

Evaluacin Fijacin de metas Retroalimentacin Misin Visin Objetivos Estrategias

Definir las estrategias Seccin administrativas para la Intendencia Central seccin. de las FF. AA. Analizar las estrategias implementadas en la seccin. Desarrollar el modelo de administracin estratgica.

Administracin Estratgica.

Elaborar las estrategias de accin en la gestin administrativa de la Seccin Intendencia Central. Identificar los procesos de planificacin, prevencin y control en la Seccin Intendencia Central.

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera Perspectiva interna del negocio Perspectiva del Cliente Perspectiva de innovacin y aprendizaje

Efectuar el anlisis de mecanismos internos y externos. Establecer los elementos de control y prevencin que realiza la Seccin.

Administracin Estratgica.

Matriz FOLA Matriz EFI

Modelo en Administracin Estratgica.

Plan Estratgico Modelado y Simulacin

ELABORACIN: Propia

21

2.1.

PROCESO DE ADMINISTRACIN

El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo se conocer sobre la importancia que tiene dentro de una empresa ya que si no se llevan los pasos como son la planeacin, organizacin, direccin y control no funcionara adecuadamente, tambin es fundamental tener una buena comunicacin dentro de la empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente nos ayudara a la toma de decisiones.9 La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control as el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.10

http://www.procesoadministrativo.com/admi12/proadm/proadm.shtml. STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 2
10

22

FIGURA 10: Proceso Administrativo

Planificacion

Control

Proceso Administrativo

Organizacion

Direccion

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 2 ELABORACIN: Propia

2.1.1. Planificacin La Planificacin implica que los administradores piensen con anticipacin en sus metas, acciones, y basen sus actos en algn mtodo, plan o lgica, pero no en corazonadas. Al mismo tiempo es la primera etapa del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social, determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.

23

Por otra parte la necesidad de planificar deriva del hecho de que todo organismo en social en interaccin con el medio que lo rodea acompaado de cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales y culturales, tiene que anticiparse a los mismos o tratar de preverlos de alguna manera. Considerando que consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.11 Actividades importantes de planificacin se muestran en la figura 11. FIGURA 11: Actividades importantes de planificacin

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los posibles problemas futuros.

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 3. ELABORACIN: Propia

11

STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 3

24

2.1.2. Organizacin La organizacin es la estructura o agrupacin deliberada de personas para el logro de algn propsito especfico en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin espera alcanzar, est formada por personas se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario al fin de alcanzar las metas, desarrollan determinada estructura en forma deliberada puede ser abierta o flexible con reglas reglamentos y descripciones de su puesto para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.12

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.13

Actividades importantes de organizacin. Subdividir el trabajo en unidades operativas o departamentos. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

12

13

STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 4. http://www.proceso administrativo.com/admi12/proadm/proadm.shtml.

25

FIGURA 12: Caractersticas de las Organizaciones

Propositio distintivo

Personas

Estructura deliverada

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 2000. ELABORACIN: Propia

2.1.3. Direccin La direccin incluye a los gerentes como motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otras personas, seleccionan el canal de comunicacin ms eficaz o resuelven conflictos surgidos entre los miembros de la fuerza de trabajo, estn ejerciendo la funcin de direccin.14 2.1.4. Control El control se define como el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realice de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas, todos los gerentes deben participar en la funcin de control aunque las unidades se estn desempeando con continuidad ya que los gerentes pueden saber si las unidades estn teniendo un buen rendimiento sin

14

STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 2000, Pg. 12

26

evaluar primero que actividad se han realizado y sin comparar el rendimiento obtenido con el estndar deseado.15 2.1.4.1. Importancia del control

Es importante el control aun cuando la planificacin se pueda llevar a cabo se logre crear una estructura organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos y los empleados sean bien dirigidos y motivados no se tendr la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse segn lo planificado ni de que las metas que persiguen los gerentes vayan a ser alcanzados en realidad. Por lo tanto el control es importante porque constituye el eslabn final de la cadena funcional de las actividades administrativas, es el nico medio por el cual los gerentes pueden saber si las metas de la organizacin han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra situacin, el valor especifico de la funcin de control reside en su relacin con las actividades de planificacin y delegacin.16 2.1.4.2. Proceso de control

Consiste en tres pasos separados y diferentes: Medicin del Rendimiento Real Comparacin del rendimiento real con un estndar Accin administrativa para corregir las desviaciones o los estndares inadecuados (ver la figura 13)

15 16

dem STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 556.

27

FIGURA 13: Proceso de control

Medicin del rendimiento real

METAS Y OBJETIVOS Organizacionales Divisiones Departamentales individuales

Comparacin del rendimiento real con el estndar

Aplicacin de la accin Administrativa

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 2000, Pg. 557 ELABORACIN: Propia

El control implica mediciones y determinar la extensin apropiada del comportamiento si no se puede medir tampoco se puede controlar, la medicin y el control son factores importantes ya que la administracin no puede abarcarlo todo en su lnea de visin, es importante aplicar las mejores prcticas de cualquier departamento para difundirlas a todo el resto de la misma. La organizacin no debe tener solo un control rigoroso en el rea financiera tambin debe esforzarse por aplicar y enfocarse en el comportamiento de las dems reas tratando de prevenir problemas (ser proactivos) si se presentan se debe remediar con la mayor rapidez posible (ser reactivos).

28

2.1.4.3.

Tipos de Control

Los gerentes pueden implementar controles, ya sea antes de comenzar una actividad mientras esta se encuentra en marcha o despus de que la misma ha terminado17. Se considera los siguientes tipos de controles (ver figura 14); FIGURA 14: Tipos de Control
Insumo Procesos Producto

Control Preventivo o anterior a la accin

Control concurrente
Corrigen los problemas cuando se presentan

Control correctivo o posterior a la accin Corrige los problemas cuando han ocurrido

Prev los problemas

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 2000, Pg. 564 ELABORACIN: Propia.

a. Control preventivo o anterior a la accin. Consiste en emprender la accin administrativa antes que se presente el problema, este tipo de control es conveniente porque permite a la gerencia prevenir los problemas en lugar de tener que remediarlos ms tarde, este control requiere de informacin oportuna y precisa. b. Control Concurrente. Este control se realiza al mismo tiempo que una actividad se est desarrollando mediante la supervisin directa las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan es evidente que puede surgir retrasos mnimos entre la actividad y la respuesta correcta del gerente. c. Control Correctivo o posterior a la accin. Es el tipo de control que se basa en la retroalimentacin se realiza despus.

17

STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 563.

29

FIGURA 15: Decisiones Administrativas en el proceso de control

Comparar el rendimiento real con el estandar
Se est se estael alcanzando estndar?

SI
No hacer nada

NO
SI

SI
Medir el rendimiento real
Es aceptable la variacin?

No hacer nada

Objetivo s

Estndar

NO
SI

SI
Es aceptable el estndar?

Identificar la causa de la variacion

NO
SI

Revisar el estndar

Corregir el Rendimiento

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 563. ELABORACIN: Propia

30

De la misma forma la retroalimentacin indica poca discrepancia entre el estndar y el rendimiento real eso demuestra que la planificacin fue acertada en trminos generales, si la discrepancia es grande, el gerente puede usar esa informacin para formular nuevos planes a fin de que estos sean ms eficaces. Otra de las ventajas el control posterior a la accin puede intensificar la motivacin de los empleados ya que la gente desea ser informada de que tan bueno ha sido su propio rendimiento.18 2.1.4.4. Sistemas de Control19

Los sistemas de control suelen tener caractersticas en comn que varan segn la situacin entre se menciona los siguientes; 1. Precisin.- Un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debera hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe, un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos. 2. Oportunidad.- Los controles debern llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones a fin de prevenir efectos graves en perjuicio del rendimiento de una unidad, un sistema de control deber aportar informacin oportuna. 3. Economa.- Todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona, para minimizar esos costos los gerentes deben tratar de imponer la menor dosis de control que sea necesaria para obtener los resultados deseados. 4. Flexibilidad.- Pocas organizaciones se desenvuelven en ambientes tan estables que no necesiten flexibilidad alguna, las estructuras altamente mecanicistas requieren controles que sea posible ajustar a medida que cambian los tiempos y las condiciones.

18

19

STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta Edicin, Mxico, 2000, Pg. 566 dem

31

5. Inteligibilidad.- Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, puede frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

FIGURA 16: Caractersticas de un sistema de control

Accion correctiva Criterios multiples Precision

Enfasis en las excepciones SISTEMA DE CONTROL

Oportunidad

Localizacion estrategica

Economia

Criterios razonables
Inteligibilidad

Flexibilidad

FUENTE: STEPHEN P. Robbins y COULTER Mary, Administracin, Ediciones Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 2000, Pg. 557 ELABORACIN: Propia

6. Criterios razonables.- Los controles debern exaltar estndares que sean un reto para la gente y la obliguen a superarse para alcanzar niveles de rendimiento ms alto, pero que no sean desalentadores ni incidente en engao. 7. Localizacin estratgica.- Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organizacin de esta manera deben abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin, se deben establecer controles para la mano de obra y hacer una asignacin monetaria critica porque los gastos postales no seran tan crticos.

32

8. nfasis en las excepciones.- Se debe establecer dispositivos de control estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se presenten excepciones asegura que el gerente no reciba un volumen abrumador de informacin sobre las discrepancias con respecto al estndar, los puntos de verificacin se convierten en controles que forman parte de las restricciones de la autoridad estructural y liberan a la gerencia de la necesidad de revisar los gastos rutinarios. 9. Criterios mltiples.- Gerentes y empleados por igual desearan producir una buena impresin en los criterios seleccionados con propsitos de control por medio de una sola medicin como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocaran nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estndar, las mediciones mltiples del rendimiento hacen que ese enfoque sea menos estrecho. 10. Accin correctiva.- Un sistema de control no solo indica cuando se presenta desviaciones significativas con respecto al estndar sino que tambin sugieren que medidas sern bien tomadas para dar soluciones a los problemas, esto se logra con frecuencia estableciendo guas con una estructura de si se presenta tal cosa, entonces tal otra.

2.2.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica se define como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos.20

20

http://www.planeacionestrategica.com/plani12/plaestra/ plaestra.shtml.

33

2.2.1. Estrategias Las estrategias son un conjunto de acciones que son planificadas sistemticamente de manera que construyan y vayan orientadas a un fin u objetivo a corto o largo plazo se lleva a cabo para lograr un determinado fin.21 2.2.2. Polticas Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir, en este sentido las polticas definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Asimismo, las polticas permiten desechar algunas opciones que no se consideran aceptables en funcin de los valores o fines de corporacin, o en funcin de otro objetivo de mayor jerarqua. Por lo sealado anteriormente las polticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos corporativos.22 2.2.3. Planificacin Operativa La Planificacin Operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.23 As mismo cabe resaltar que la productividad en la fabricacin, sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, la materia prima entre ellas se tiene los insumos, las telas, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados son sinnimo de rendimiento. La productividad24 en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas no as con el recurso humano o los trabajadores deben de considerarse factores que influyen.

21 22

23 24

http://www.estrategiasl.com/estrategia/Lecc-2.htm FRANCS Antonio, Estrategia y Planes para la Empresa con el cuadro de Mando Integral, Editorial Pearson Educacin, Mxico, 2006, Pg. 51. http://www.planeacionoperativa.org/es/angelcontreras01/pype/pype1.htm http://www.productivida.org/es/conceptoproductividad/2.htm

34

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: a. Calidad: Velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/Entradas b. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. c. Salidas: Productos.

2.2.4. Planificacin Tctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planificacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.25 2.3. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.26

25 26

dem DAVID Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Novena Edicin, Mxico, 2003, Pg. 4.

35

2.3.1. Teoras de Administracin Estratgica Seguidamente se definen los modelos que han surgido y se han posicionado aspectos importantes del desarrollo y aplicacin de la Administracin Estratgica.27 2.3.1.1. Hitos y modelos

En primer lugar se mencionan los conceptos de Estrategias Genricas que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptacin, se identificaron como partes del proceso de formulacin de una determinada estrategia una de las primeras presentaciones y clasificacin referente a Estrategias Genricas hizo referencia a las estrategias de: Penetracin de mercado; Desarrollo de producto; Desarrollo de mercado y Diversificacin. 28 Es as los conceptos mencionados si bien constituyen un importante aporte de la Estrategia no terminaron de ser ampliamente aplicados, debido a que fueron presentados en una etapa an primaria de esta disciplina, uno de los principales autores fu e Michael Porter, quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genricas contando con amplia aceptacin en la Administracin Estratgica y que se orientan a lograr una clara identificacin del negocio, a la forma como una empresa plantea sus actividades a su manera central de competir en un sector industrial. Siendo que se seala tres Estrategias Genricas denominadas: Liderazgo en costos, Diferenciacin y Focalizacin.29 Por otra parte es necesario sealar otro aporte de gran importancia en el anlisis estratgico de una situacin de negocios como el concepto de Cadena de Valor, es una tcnica que posibilita la realizacin de un anlisis consistente en la identificacin y desagregacin de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operacin de una empresa.

27

28 29

THOMPSON A. y STRICKLAND A., Administracin Estratgica III, Editorial McGraw Hill, Onceava Edicin, Mxico, 2000, Pg. 51. Idem. Idem.

36

Adems otros modelos importantes en la Administracin Estratgica son las Fuerzas Competitivas que se constituyen en una manera didctica de entender y comprender como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas que cumplen un rol definido siendo necesario examinarlas exhaustivamente a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratgicas de una organizacin, permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que de ben estar bajo control y as tener posibilidades de implementar una estrategia de xito. No tomar en cuenta algn elemento de estas fuerzas constituira una omisin insalvable, que puede hacer inviable la aplicacin de una Estrategia.30 Por otra parte, tambin se citan diferentes modelos y tcnicas que se han empleado sistemticamente para estudiar las distancias opciones estratgicas sobre las cuales debe decidir el equipo directivo de una organizacin, una de las utilizadas es la aplicacin de Matrices, consiste en un mtodo grafico que reproduce y ordena informacin bsica respecto del entorno o de factores internosexternos segn el perfil de una estrategia en aplicacin, ligando informacin cualitativa y cuantitativa de manera que permita visualizar la posicin relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer para cumplir con los objetivos que deberan fijarse para alcanzar una situacin superior o ms expectante en el futuro.31 2.3.2. Etapas del proceso de Administracin Estratgica El proceso de administracin Estratgica est compuesto por el conjunto completo de compromiso, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio.32 El proceso de administracin Estratgica comprende seis etapas que abarcan la planeacin, la implementacin y la evaluacin estratgica. Aunque las primas cuatro
30 31 32

THOMPSON A. y STRICKLAND A., Op cit, Pg. 53 Idem. HITT Michael, IRELAND R. Duane y HOSKISSON Robert E., Administracin Estratgica, Competividad y Globalizacin, Conceptos y casos, Editorial Cengage Leaming, Sptima edicin, Mxico, Pag. 6.

37

etapas se refieren a la planeacin que debe realizarse, la implementacin y la evaluacin no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administracin no las implementa o no las evala adecuadamente.33 2.3.2.1. Etapa 1. Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin Todas las organizaciones necesitan una misin, una declaracin de su finalidad. La misin responde una pregunta Cul es la razn por la que la empresa est en el negocio? Definir la misin obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. Tambin es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican, las metas son el fundamento de la planeacin, debido a que son objetivos medibles del desempeo de que los empleados se esfuerzan por conseguir, conocer las estrategias actuales de la organizacin les da a los gerentes una base para evaluar si hay cambiarlas.34 2.3.2.2. Etapa 2. Anlisis externo

El ambiente externo es una restriccin importante para las acciones de los gerentes. Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratgico. Por ello, los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un anlisis externo. Despus de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades para una organizacin y amenazas para otra del mismo sector, debido a sus diferencias de recursos y aptitudes.35

33

34 35

ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Administracin, Editorial Pearson Educacin, Octava Edicin, Mxico, 2005, Pag. 182. ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 183 ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 184

38

Anlisis de la Industria: Matriz de evaluacin de Factores Externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.36 2.3.2.3. Etapa 3. Anlisis Interno

El anlisis interno de la organizacin debe culminar con una evaluacin clara de los recursos de la organizacin (como capital financiero, pericia tcnica, empleados capaces, gerentes experimentados, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de informacin, manejo de recursos humanos, etc.). Las actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos son las fuerzas. Las limitaciones son las actividades que la organizacin no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones por grandes y exitosas que sean, estn limitadas por sus recursos y aptitudes.37 En esta etapa la cultura de la organizacin es una parte crucial. Los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y dbiles tienen repercusiones distintas en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene efecto importante en la estrategia que se siga. La cultura de la organizacin es su personalidad, refleja los valores compartidos, convicciones y conductas apreciadas que incorporan a la forma en que hacemos las cosas aqu. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) EFI es un instrumento para formular estrategias resume, evala las fuerzas y limitaciones ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y dems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho

36

DAVID Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Novena Edicin, Mxico, 2003, Pg. 144. ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 184.

37

39

de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.38 FIGURA 17: Matriz Interna Externa I-E

TOTALES PONDERADOS DE EFI

Fuerte 3.0 a 4.0

Promedio 2.0 a 2.99

Crecer y construir

Dbil 1.0 a 1.99

Crecer y construir

TOTALES PONDERADOS DE EFE

4.0
Alto 3.0 a 4.0
Crecer y construir

Crecer construiry construir

Crecer y

3.0

II

III

Medio 2.0 a 2.99

Crecer y construir

IV
2.0

IV

Baja 1.0 a 1.99

Crecer y construir

1.0

IIV
Retener y mantener

IIIV

IX

Cosechar o desinvertir

FUENTE: R. Fred David, Conceptos de Administracin Estratgica, Pg. 65. ELABORACIN: Propia

Anlisis FOLA La combinacin de los anlisis externos e internos se llama anlisis FOLA debido a que es un examen de las fuerzas, oportunidades, limitaciones y amenazas de la organizacin, con este anlisis los gerentes pueden identificar un nicho estratgico

38

DAVID Fred R.,Op cit, Pg., 184

40

para que la organizacin lo explote, construyendo la matriz FOLA que le permita establecer las estrategias adecuadas.39 Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Por otra parte los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI)). Estos cuatro factores son os cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la organizacin.40 FIGURA 18: Matriz PEYEA
Conservadora
+6 +5 +4 +3 +2 +1

FF

Agresiva

VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 +1 +2 +3 +4 +5 +6

FI

Defensiva

-6

Competitiva EA

FUENTE: DAVID Fred R. Pg., 202 ELABORACIN: Propia

39 40

ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 185. DAVID Fred R.,Op cit, Pg., 202

41

2.3.2.4.

Etapa 4. Formulacin de Estrategias

Despus de realizar el anlisis FOLA, los gerentes deben determinar y valuar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del medio ambiente, o bien que corrigen las limitaciones de las organizacin y menguan las amenazas. Se deben establecer estrategias para los niveles corporativos, empresariales y funcionales de la organizacin. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales.41 FIGURA 19: Matriz FOLA

FUERZAS F Anotar las fuerzas de la empresa en el orden de importancia

LIMITACIONES L Anotar las limitaciones de la empresa en orden de importancia

OPORTUNIDAD O Anotar las oportunidades en orden de importancia

ESTRATEGIAS FO Aplicar la fuerza de la empresa para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS FA Utilizar las fuerzas de la empresa para contrarrestar las amenazas

ESTRATEGIAS LO Superar o neutralizar las limitaciones aprovechando las oportunidades

AMENAZAS A Anotar las amenazas en orden de importancia

ESTRATEGIAS LA Reducir las limitaciones y evitar las amenazas

FUENTE: ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Pg. 186. ELABORACIN: Propia.

41

ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 186.

42

2.3.2.5.

Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias

Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar cunta eficiencia haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendr xito si no las implementa de manera apropiada.42 2.3.2.6. Etapa 6. Evaluacin de las estrategias

Luego de llevar a cabo las estrategias, es necesario someterlas a un proceso de evaluacin. Considerando en esta parte plantear preguntas como: Han sido eficaces las estrategias? Se requieren ajustes? Po lo sealado, en esta parte se evalan los resultados de las estrategias anteriores y se decide que cambios se requieren.43 2.3.3. Modelo de Gestin Estratgica 2.3.3.1. Modelo de Gestin

Un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la administracin pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados se basa en la obtencin de ganancias econmicas en la administracin pblica se basa en el bienestar social de la poblacin.44 2.3.3.2. Gestin Estratgica

Por gestin puede entenderse el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas. 45

42 43 44 45

ROBINS Stephen P. y COULTER Mary, Op cit, Pg. 186 dem http://www.modelodegestion.org/es/modelgest/pype/.12.htm CANSINO M. Jos M., Evaluacin del Sector pblico espaol, Editorial Universidad de Caliz, Segunda Edicin, 2001, Espaa, Pg. 11.

43

La gestin estratgica se puede considerar como aquel proceso que concierne a la toma de decisiones sobre la direccin de una organizacin y la implementacin de estas decisiones.46 El proceso de gestin estratgica se divide en dos fases: planificacin estratgica e implementacin de estas decisiones. La planificacin estratgica concierne a la previsin de las actividades presentes y futuras de una organizacin y est relacionada con la toma de decisiones referida a la definicin de una filosofa o poltica de empresa, establecimiento de unos objetivos y seleccin de una estrategia adecuada. La implementacin estratgica concierne a la toma de decisiones respecto al desarrollo de una estructura organizativa, al aseguramiento de que se cumplen con efectividad las actividades que la misma se plantea y al control de las mismas. 2.4. Cuadro de Mando Integral

El cuadro de Mando Integral es uno de los sistemas de medicin de rendimiento ms usados en la actualidad.47 Es una estructura que nace del choque entre necesidad de identificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inmovible del modelo de contabilidad financiera del coste histrico. Fue creado para integrar indicadores derivados de la estrategia y aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la actuacin pasada introduce los inductores de la actuacin financiera futura.48 Los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la visin y estrategia de una organizacin y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y

46 47

48

ABRIL S. Cristina, ENRQUEZ P. Antonio y SANCHEZ R. Jos M., Op cit. 12 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., El Cuadro de mando integral, editorial Gestin 200, Segunda Edicin, Espaa, 2002, Pg. 15. dem

44

crecimiento.49A continuacin, se presenta la figura 20 que especifica la estructura para transformar la estrategia en trminos operativos. FIGURA 20: Estructura para transformar la estrategia en trminos operativos
Finanzas Como deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?.

Clientes Como deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?. Visin y Estrategia

Proceso Interno En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?.

Formacin y Crecimiento
Como deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?.
FUENTE: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., El Cuadro de mando integral, editorial Gestin 200, Segunda Edicin, Espaa, 2002, Pg. 15. ELABORACIN: Propia

As mismo la integracin de estas cuatro perspectivas en el Cuadro de Mando Integral permite tener claro los valores, la misin y la visin de la organizacin finalmente son el motor en la implementacin de las estrategias lo que permite que su ejecucin sea tarea de todos, los ejecutivos comunican las estrategias, asignan

49

dem

45

responsabilidades y administran lo que permite que toda la organizacin se integre tanto en la planificacin estratgica como en la implementacin.50 2.4.1. Planificacin Estratgica La planeacin estratgica se define como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos.51 2.4.2. Elementos del Cuadro de Mando Integral En la metodologa del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: Objetivos Estratgicos. Perspectivas. Razones e Indicadores. Metas. Mapas Estratgicos. Proyectos Estratgicos. Responsabilidad. Objetivos Estratgicos

2.4.2.1.

Un objetivo estratgico es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecuencia de la estrategia. Por lo cual, que los objetivos reproduzca la estrategia es clave, de lo contrario el CMI seria simplemente un sistema de indicadores. La fijacin de los objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa efecto, permitir explicar a historia de la estrategia, el cmo la compaa espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15 y 20 objetivos estratgicos suelen ser suficientes.52

50

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., El Cuadro de mando integral, editorial Gestin Segunda Edicin, Espaa, 2002, Pg. 17. 51 http://www.planeacionestrategica.com/plani12/plaestra/ plaestra.shtml. 52 http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.7

200,

46

Por otra parte, los objetivos operativos son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar. Concretar todo lo posible para despus estudiar qu tipo de accin es la ms conveniente, por ello son objetivos a corto plazo. 2.4.2.2. Perspectivas

Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores, sus metas as como los proyectos estratgicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer una visin global de la compaa. La distincin de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando y muchas compaas las adapta a las necesidades de su negocio.53 En la figura 16 se presentan las cuatro perspectivas que son tomadas en cuenta para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral. FIGURA 21: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Economica o financiera

Que objetivos estrategicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas? Que necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? En que proceos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas?
Con que infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros objetivos?

De clientes

De procesos

De recursos

FUENTE: http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf ELABORACIN: Propia

53

http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.10.

47

i.

Perspectiva Econmica o Financiera

Responde a las necesidades y expectativas de los accionistas.54 La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden deferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa: crecimiento, sostenimiento y cosecha.55 ii. Perspectivas del Cliente

Las perspectivas del cliente permiten que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.56 Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. iii. Perspectiva de Procesos

Responde a las necesidades de enfocar las actividades de la compaa en aquellos procesos crticos. Analizar la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
54 55 56

http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.11. http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.11. dem

48

internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.57 iv. Perspectiva del Desarrollo de las personas y el Aprendizaje (de Recursos o Infraestructuras) Responde a la necesidad de focalizar los esfuerzos en los recursos bsicos. 58 El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.59 La perspectiva del aprendizaje y mejora clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:60 Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Sistemas de informacin (proveen informacin til para el trabajo). Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles. 2.4.2.3. Razones e Indicadores

a. Razones En matemticas, una razn es una relacin entre dos magnitudes (es decir, objetos, personas, estudiantes, unidades del SI, etc.), generalmente se expresa como a es a b o a:b.61 Se consideran dos clases de razones:62

57 58 59 60 61 62

dem http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.15 dem. http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.17 http://es.m,wikipedia.orrg/wiki/Razon_(matematicas)#section_4 dem.

49

Razn Aritmtica. La razn aritmtica de dos cantidades es la diferencia (o resta) de dichas cantidades. Razn Geomtrica. La razn geomtrica es la comparacin de dos cantidades por su cociente, donde se ve cuntas veces contiene una a la otra.

v. Rendimiento sobre capital contable (ROE). Refleja la utilidad despus de impuestos por boliviano invertido por los accionistas de la empresa. vi. Rendimiento sobre activo total (ROA). Refleja la utilidad despus de impuestos por boliviano de activo. vii. Razn de Apalancamiento. Las razones de apalancamiento miden el grado en que una empresa han sido financiada con endeudamiento. b. Indicadores Son las reglas de clculo y/o indicadores de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su eleccin y definicin es una cuestin muy importante ya que son los que provocarn que la organizacin se mueve en la direccin correcta o no. Tres por objetivo suelen ser suficientes.63 Existen dos tipos de indicadores:64 Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo. Resultado: que miden el grado de obtencin de resultados.

Indicadores necesarios. Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores.65 Pueden dividirse de la siguiente forma considerando las cuatro perspectivas. Financiera: 5 indicadores (22%); Clientes: 2 indicadores (22%); Proceso: 8 a 10 indicadores (34%); y, por ltimo, Aprendizaje: 5 indicadores (22%).

63 64 65

http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.16. dem. dem.

50

2.4.2.4.

Sistemas de Medicin: Indicadores Claves de Desempeo KPIS

Miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el como e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin. Los KPIs son vehculos de comunicacin. Permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles de jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos estratgicos de la Empresa.66 Existe una gran diferencia entre KPI y un indicador, ya que un KPI permite tomar decisiones estratgicas mientras que el indicador nos provee de datos operacionales. Caractersticas de los KPI Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPIs. La clave para estos son los siguientes aspectos a considerar.67 Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo. Cuando se define KPIs se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPIs tienen que ser: eSpecficos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic)

66

67

http://Ingenierosindustriales.jimbo.com/herramientas-para-elingenieroindustrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/ dem.

51

a Tiempo (Timely)

Lo que realmente es imprtate en los KPI son: a. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistes y correctos. b. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo. Definicin de 3 MS

Para medir los objetivos estratgicos, se aplicaran como herramienta de Medicion las 3 Ms son: Medidas, Metas y Medios. 2.4.2.5. Metas

Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una importancia capital, porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.68 2.4.2.6. Mapas Estratgicos

Norton y Kaplan dicen que un observador externo debera ser capaz de leer la estrategia de la compaa a travs de su mapa estratgico o su CMI. 69 2.4.2.7. Proyectos Estratgicos

En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que construyan de forma especfica a la consecuencia de los objetivos estratgicos.

68 69

http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.26. http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.28.

52

Estos proyectos tienen un proceso de seleccin y priorizacin y asignacin de recursos especial.70 2.4.2.8. Responsables

Uno de los elementos clave de la metodologa es la asignacin de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del CMI a diferentes personas de la organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el cumplimiento de la estrategia.71 2.4.3. El Cuadro de Mando Integral como Modelo de Administracin El cuadro de mando integral (CMI) pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo.72 El CMI debe transformar el objetivo, las estrategias y la administracin de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocio, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los resultados y los inductores que impulsan la actuacin futura. Y el cuadro de mando est equilibrado entre las medidas objetivas y fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas y en cierto modo crtico, inductor de la actuacin de los resultados. Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando como un modelo de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando

70 71

http://www.uniovideo.es/cecodet/MDL08/docum/cuador_mando_integral.pdf,Pag.30. MARTINEZ P. Daniel y MILLA G. Artemio, La elaboracin del Plan Estratgico y su implementacin a travs del Cuadro de Mando Integral, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005, Pag. 212. 72 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Op cit, Pg. 27.

53

el enfoque de medicin del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestin administrativa decisivos como los siguientes.73 2.4.3.1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia

El proceso del cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos. Para fijas los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la gerencia de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explcito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.74 Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificacin representa una d las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadro de mando integral. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos.75 2.4.3.2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos

Los objetivos e indicadores estratgicos del cuadro de mando integral se comunica a travs de toda una organizacin, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrnica, a travs de ordenadores personales e instalados en red. La comunicacin sirve para todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que las estrategias de la organizacin tengan xito. Al final

73 74 75

dem KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Op cit, Pg. 28. dem.

54

del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para conseguir estos objetivos.76 2.4.3.3. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas Para alcanzar los objetivos de una organizacin, los directivos deben identificar objetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin crecimiento. Una vez que se han establecido los objetivos de extensin, los directivos pueden alinear su calidad estratgica, tiempo de respuesta e iniciativa de reingeniera para conseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificacin, el enfoque y la integracin necesaria para los programas e mejora continua, reingeniera, etc.77 El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de los objetivos permite a la organizacin. 78 Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando integral. 2.4.3.4. Aumentar la retroalimentacin y la formacin estratgica

El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinmico, permite que individuos de diversas partes de una organizacin comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los dems e incluso en toda la organizacin. Las organizaciones en la era de la informacin operan hoy en unos entornos ms turbulentos y la alta direccin necesita recibir la retroalimentacin sobre unas
76 77 78

dem. KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Op cit, Pg. 31. dem.

55

estrategias ms complicadas. La estrategia planificada, aunque se inici con la mejor de las intenciones y con la mejor informacin y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o vlida para las condiciones actuales. 79 En la figura 17, se presenta en forma clara y sintetizada el mapa Estratgico para la accin que se establece dentro del Cuadro de Mando Integral.80

FIGURA 22: Estructura o Marco Estratgico para la accin

Clarificar y traducir la visin y la estrategia Clarificar la visin Obtener el consenso Comunicacin Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin Formacin y Retroalimentacin Estratgica Articular la visin compartida Proporcionar retroalimentacin estratgica Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Planificacin y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineacin de iniciativas estrategicas Asignacin de recursos Establecimiento de metas

FUENTE: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., El Cuadro de mando integral, editorial

Gestin 200, Segunda Edicin, Espaa, 2002, Pg. 34.

ELABORACIN: Propia

79 80

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Op cit, Pg. 33. dem

56

2.4.4. Semaforizacin La semaforizacin es una herramienta utilizada para llevar a cabo la medicin del cumplimiento de los objetivos. La semaforizacin maneja tres tipos de alertas, que se describen a continuacin; Rojo. Este color muestra que los objetivos trazados no se estn ejecutando y se encuentran en niveles muy bajos. Amarillo. Este color muestra que, dentro de los subsistemas del Cuadro de Mando Integral, los objetivos trazados se estn ejecutando pero se encuentran en un nivel medio. Verde. Este color muestra que, dentro de los subsistemas del Cuadro de Mando Integral los objetivos trazados son cumplidos ptimamente y se estn manejando de manera eficiente. 2.5. Modelo en Administracin Estratgica

El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso en administracin estratgica, se puede aplicar a diferentes entidades organizacionales (a Personas, a Grupos, a Divisiones y a la Organizacin misma), las organizaciones pueden ser Micros, Pequeas, Medianas y Grandes. Pblicas o Privadas. Las diferencias en la aplicacin del modelo, en las diferentes entidades organizacionales, varan en el volumen de trabajo, en la complejidad del anlisis de la informacin, en los factores considerados internos y externos. La utilidad de usar o no un modelo en Administracin Estratgica debe ser percibido por quienes toman las decisiones estratgicas de cada una de las entidades antes mencionadas y sobre todo apreciar la relacin del costo beneficio que ello implica.81

81

http://www.modelo.adm.estrat.es/cecodet/MDL08/docum/model_admi_estratel.pdf,Pag.15.

57

FIGURA 23: Modelo en Administracin Estratgica RETROALIMENTACION

Realizar auditoria Externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y re seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditoria interna

FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

EVALUAR ESTRATEGIAS

FUENTE: DAVID Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Novena Edicin, Mxico, 2003, Pg. 5. ELABORACIN: Propia.

58

Tomando en cuenta que la razn de ser de los estrategas en dichas entidades es la de obtener resultados de excelencia en cada una de las entidades bajo su responsabilidad, a pesar de la competencia, debilidades y amenazas que dificulta ese propsito. Si el modelo en Administracin Estratgica es una herramienta poderosa para minimizar riesgos, optimizar recursos, potenciar el aprovechamiento de las oportunidades y contribuir a la obtencin de resultados excelentes para las entidades que lo usan sistemticamente, la pregunta obligada es: Por qu no se emplea en la totalidad de las entidades descritas?. Algunas posibles respuestas a dicha pregunta, pudieran ser: Por desconocimiento del Modelo. Por no percibir los beneficios de usar el Modelo. Por no practicar la cultura de la prevencin. Por el costo que implica su aplicacin. Por la complejidad de su uso. Por la dificultad para conseguir la informacin requerida en la aplicacin del modelo. Por la baja probabilidad de ocurrencia de los escenarios preestablecidos.

Pudiera ampliarse la lista de posibles respuestas, pero tal vez nos lleven a pensar que para contrarrestar la tendencia sugerida por tales inquietudes, es proponer un Modelo de Administracin Estratgica sencillo, alcanzable por todas las entidades organizacionales y promover su difusin a travs de talleres que invitan a la prctica de una cultura proactiva, en un ambiente de ganar - ganar.

2.5.1.

Plan estratgico

El plan estratgico es el proceso por el cual se determina la misin, visin, objetivos estratgicos y la que debe tener una organizacin en el mediano y largo plazo, a fin de lograr sus objetivos.

59

La misin es el marco de referencia para el plan. La visin es el foco de orientacin o meta estratgica a lograr en el mediano plazo, los objetivos estratgicos son hitos que deben lograrse en la parte financiera, comercial, operacional y organizacional; y los valores compartidos son los principales que indican lo que se puede y lo que no se puede hacer. Con este bagaje de factores se tienen casi todos los elementos estratgicos del Plan Estratgico.82 La decisin de elaborar un plan estratgico es uno de los aspectos que demuestra que es una organizacin desea planificar, crecer, marcando as las pautas de evolucin de la organizacin. Un plan estratgico es siempre til para definir: primeramente, cual es el momento presente que vive la empresa y como se ha llegado all: y determinar cul es el objetivo que se ha marcado la empresa, a donde quiere llegar. La definicin de plan estratgico considerada en este apartado es la de Dess y Lumpkin (2003).Entendemos por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo En sntesis, se puede considerar el plan estratgico como un smbolo de planificacin, de organizacin y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecucin de sus objetivos, debido a que un plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico, financiero, estratgico y posicionamiento actual y futuro de la empresa.83 2.5.1.1. Fases de elaboracin de un plan estratgico organizativo el

En la elaboracin de un plan estratgico se puede distinguir tres etapas fundamentales: anlisis Estratgico, formulacin estratgica e implementacin de la estrategia.84 Se presenta un esquema detallado en la figura 24.

82

83 84

DAVID Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pearson Educacin, Novena Edicin, Mxico, 2003, Pg. 5. dem. MARTNEZ P. Daniel y MILLA G. Artemio, La elaboracin del Plan Estratgico y su implementacin a travs del Cuadro de Mando Integral, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005, Pg. 9.

60

FIGURA 24: Esquema detallado de las fases de un plan estratgico

ANLISIS

DIAGNOSTICO

ELECCIN DE ESTRATEGIAS

FASE I (METAS) Esquema del plan estratgico Visin, misin y valores Unidades estratgicas de negocio

FASE III (DIAGNOSTICO ESTRATGICO) Anlisis FOLA Anlisis CAME

FASE IV (ELECCIN DE ESTRATEGIAS) Definicin del negocio Estrategias competitiva (cartera de negocios) Estrategia competitiva Estrategia funcional Estrategia y ciclo de vida del sector

FASE II (ESTADO ACTUAL)

Anlisis del entorno:

Entorno general Entorno competitivo Posicin competitiva

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Anlisis interno: Recursos y capacidades Cadena de valor Competencias nucleares Liderazgo inteligente

FASE V (IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS) Diseo de la organizacin Planes de accin

FUENTE: MARTNEZ P. Daniel y MILLA G. Artemio, La elaboracin del Plan Estratgico y su implementacin a travs del Cuadro de Mando Integral, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005, Pg. 13. ELABORACIN: Propia.

2.5.2.

Modelado y Simulacin

La modelacin cosiste en la reproduccin o representacin fsica o terica de un objeto o fenmeno real con objeto de estudiar sus particularidades.85 La simulacin consiste en desarrollar el modelo en el tiempo para obtener conocimientos de los hechos pasados o futuros sobre la base del modelo.86

85

86

RODRGUEZ, Francisco, BARRIOS Irma y FUENTES Mara T., Introduccin a la Metodologa de la Investigacin, Editorial La Habana, Mxico, 1984, Pg. 39. ZEGARRA V. Justiniano, Cuatro formas de elaborar Tesis y Proyectos de Grado, Bolivia, 2012, Pg. 11.

61

2.5.2.1.

I THINK

Es un software que proporciona un marco y una herramienta asociada para montar una inteligencia colectiva y despus traerla para enfrentar los problemas de la organizacin. I think es utilizado para: Crear un lenguaje compartido para describir procesos, mercados, clientes y competidores para poder integrar el conocimiento en un cuadro coherente, operacional. Definir operacionalmente una estrategia identificando la fsica del negocio y despus buscando las estrategias que no luchan contra la fsica, sino que por el contrario golpean ligeramente sinergias latentes. Implementar esfuerzos de cambio efectivo, asegurndose de que cada uno ve el mismo cuadro hacia donde el cambio est conduciendo y despus entender cmo reducir al mnimo la probabilidad de crear consecuencias involuntarias con la consiguiente resistencia de la organizacin. La llave al cambio eficaz est basada no solo en una comprensin profunda de la fsica del negocio, sino tambin est en comunicar con eficiencia ese entendimiento (como anlisis razonado para los cambios) a travs de la organizacin. I Think sirve para llevar casos de estudio al siguiente nivel, animar una discusin en clase, o turbo-carga los proyectos, es una herramienta probada para estrategias de negocios y diseo de procesos que hace explicita la lgica de una estrategia, el proceso del negocio o un cambio de planes.87

87

http://www.iseeystems.com/softwares/Business/IthinkSoftware.aspx

62

2.5.2.2.

Tamao de Muestra88

Componentes o elementos tcnicos: a. La varianza : Corresponde al grado de variabilidad que presentan las unidades de poblacin. Mientras ms grande sea mayor ser el tamao de la muestra. b. Nivel de confianza (1-): Tiene relacin directa con el tamao de la muestra, por lo tanto se dir que a mayor nivel de confianza ms grande debe ser el tamao de la muestra. c. Los valores de Z se obtiene mediante el uso de la tabla. Precisin de la estimacin: Corresponde al margen de error que el investigador fija de acuerdo al conocimiento que tenga acerca del parmetro que piensa estimar. Se le conoce como error de muestreo (E) siendo: E = Z n

E = Z n 1

Tamao de muestra en poblacin infinita.- La ecuacin para calcular el tamao ptimo en muestreo, en una poblacin infinita se obtiene as: = () = Siendo el tamao de muestra: = Donde: n= Tamao de muestra. z= Valor correspondiente a la distribucin Normal estandarizada o tipificada. P = Prevalencia esperada del parmetro a evaluar. Q = Prevalencia en contra del parmetro esperado. E = Error que se prev cometer.

88

MARTNEZ Ciro, Estadstica y Muestreo, Ediciones Latina, Venezuela, Pg. 90.

63

Tamao de muestra en Poblacin.- La ecuacin para el tamao ptimo en el muestreo, cuando la Poblacin es finita, se obtiene:89 = Siendo: Con: N: Tamao de la Poblacin. : Nivel de significancia (riesgo estimado). 2.5.2.3. Mtodo Monte Carlo

1

= E = n 1 = 2 =

2 2

= (1)2 +

Es un mtodo no determinista o estadstico numrico, usado para aproximar expresiones matemticas complejas y costosas de evaluar con exactitud. El mtodo se llam as en referencia al Casino de Monte Carlo (Principado de Mnaco) por ser la capital del juego de azar, al ser la ruleta un generador simple de nmeros aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemtico de los mtodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 y se mejoraron enormemente con el desarrollo de la computadora. El uso de los mtodos de Monte Carlo como herramienta de investigacin, proviene del trabajo realizado en el desarrollo de la bomba atmica durante la Segunda Guerra Mundial en el Laboratorio Nacional de Los lamos en EE. UU. Este trabajo conllevaba la simulacin de problemas probabilsticos de hidrodinmica

concernientes a la difusin de neutrones en el material de fisin. Esta difusin posee un comportamiento eminentemente aleatorio. En la actualidad es parte fundamental de los algoritmos de Raytracing para la generacin de imgenes 3D.90

89 90

MARTNEZ Ciro, Estadstica y Muestreo, Ediciones Latina, Venezuela, Pg. 95. http://www.metodo.monte.carlo./probmont.12/probmont/.shtml.

64

BIBLIOGRAFA
DESS, G. Gregory y Lumpkin G. Direccin Estratgica, Editorial McGraw- Hill, Madrid, 2003. FRED R. David, Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A., Quinta Edicin, Mxico, 1997. HITT Michael, IRELAND Duane y HOSKISSON Robert, Administration Estratgica conceptos y casos, Editorial Cengage Learning, Septima Edicion, Mexico, 2007. KAPLAN Robert y NORTON David P., El Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Colombia 2004. KAPLAN Robert y NORTON David P., Mapas Estrategicos, Editorial Gestin 2000, Segunda Edicin, Espaa, 2002. MARTNEZ Ciro, Estadstica y Muestreo, Ediciones Latina, Venezuela, 2002 MARTNEZ P. Daniel y MILLA G. Artemio, La elaboracin del Plan Estratgico y su implementacin a travs del Cuadro de Mando Integral, Ediciones Daz de Santos, Espaa, 2005. RODRGUEZ, Francisco, BARRIOS Irma y FUENTES Mara T., Introduccin a la Metodologa de la Investigacin, Editorial La Habana, Mxico, 1984. THOMPSON A. y STRCKLAND A., Administration Estratgica III, Onceava Edicin, Editorial McGraw Hill, Mexico, 2000. ZEGARRA V. Justiniano, cuatro formas de elaborar tesis y proyectos de grado, Bolivia 2010. Pginas Electrnicas http://www.estrategiasl.com/estrategia/Lecc-2.htm http://www.metodo.monte.carlo./probmont.12/probmont/.shtml. http://www.planeacionestrategica.com/plani12/plaestra/ plaestra.shtml. http://www.procesoadministrativo.com/admi12/proadm/proadm.shtml.

65

66

NDICE
1. 1.1. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.6. 1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.6.4. 1.7. 1.7.1. 1.7.2. 1.7.3. 1.7.4. 1.7.5. 1.7.6. 1.8. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2.

Pg.

GENERALIDADES ........................................................................................................... 1 INTRODUCCIN .............................................................................................................. 1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 2 ANTECEDENTES DEL TEMA ....................................................................................... 2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................... 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .................................................................................... 5 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA. ...................................................................................... 5 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................................ 12 OBJETIVOS Y ACCIONES........................................................................................... 12 OBJETIVO GENERAL................................................................................................... 12 OBJETIVOS ESPECFICOS......................................................................................... 12 ACCIONES ...................................................................................................................... 13 JUSTIFICACIN............................................................................................................. 14 JUSTIFICACIN TCNICA. ......................................................................................... 14 JUSTIFICACIN ECONMICA. .................................................................................. 14 JUSTIFICACIN SOCIAL. ........................................................................................... 14 ALCANCES ..................................................................................................................... 14 ALCANCE TEMTICO. ................................................................................................. 14 ALCANCE GEOGRFICO. .......................................................................................... 14 ALCANCE TEMPORAL. ............................................................................................... 15 ALCANCE INSTITUCIONAL. ....................................................................................... 15 HIPTESIS. ..................................................................................................................... 15 ANLISIS DE VARIABLES. ......................................................................................... 15 Variable Independiente................................................................................................ 15 Variable Dependiente................................................................................................... 15 Variable Moderante. ..................................................................................................... 15 DEFINICIN CONCEPTUAL. ...................................................................................... 16 OPERATIVIZACIN DE VARIABLES. ....................................................................... 17 MATRIZ DE CONSISTENCIA. ..................................................................................... 19 MARCO TERICO ......................................................................................................... 20 PROCESO DE ADMINISTRACIN............................................................................. 22 Planificacin ................................................................................................................... 23 Organizacin .................................................................................................................. 25 i

2.1.3. 2.1.4.

Direccin ......................................................................................................................... 26 Control ............................................................................................................................. 26

2.1.4.1. Importancia del control ............................................................................................... 27 2.1.4.2. Proceso de control ....................................................................................................... 27 2.1.4.3. Tipos de Control............................................................................................................ 29 2.1.4.4. Sistemas de Control ..................................................................................................... 31 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA .............................................................................. 33 Estrategias ...................................................................................................................... 34 Polticas ........................................................................................................................... 34 Planificacin Operativa .............................................................................................. 34 Planificacin Tctica ................................................................................................... 35 ADMINISTRACIN ESTRATGICA........................................................................... 35 Teoras de Administracin Estratgica................................................................... 36 Etapas del proceso de Administracin Estratgica ............................................ 37

2.3.1.1. Hitos y modelos ............................................................................................................ 36 2.3.2.1. Etapa 1. Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin ................................................................................................................... 38 2.3.2.2. Etapa 2. Anlisis externo ............................................................................................ 38 2.3.2.3. Etapa 3. Anlisis Interno ............................................................................................. 39 2.3.2.4. Etapa 4. Formulacin de Estrategias....................................................................... 42 2.3.2.5. Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias ...................................................... 43 2.3.2.6. Etapa 6. Evaluacin de las estrategias ................................................................... 43 2.3.3. Modelo de Gestin Estratgica ................................................................................. 43 2.3.3.1. Modelo de Gestin........................................................................................................ 43 2.3.3.2. Gestin Estratgica ...................................................................................................... 43 2.4. 2.4.1. 2.4.2. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................... 44 Planificacin Estratgica ............................................................................................ 46 Elementos del Cuadro de Mando Integral .............................................................. 46

2.4.2.1. Objetivos Estratgicos ................................................................................................ 46 2.4.2.2. Perspectivas ................................................................................................................... 47 2.4.2.3. Razones e Indicadores ................................................................................................ 49 2.4.2.4. Sistemas de Medicin: Indicadores Claves de Desempeo KPIS.................. 51 2.4.2.5. Metas ................................................................................................................................ 52 2.4.2.6. Mapas Estratgicos ...................................................................................................... 52 2.4.2.7. Proyectos Estratgicos ............................................................................................... 52 ii

2.4.2.8. Responsables ................................................................................................................ 53 2.4.3. El Cuadro de Mando Integral como Modelo de Administracin....................... 53 2.4.3.1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia .......................................................... 54 2.4.3.2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos ............... 54 2.4.3.3. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas .................................................................................................................... 55 2.4.3.4. Aumentar la retroalimentacin y la formacin estratgica ............................... 55 2.4.4. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. Semaforizacin .............................................................................................................. 57 Modelo en Administracin Estratgica ................................................................... 57 Plan estratgico ............................................................................................................ 59 Modelado y Simulacin ............................................................................................... 61

2.5.1.1. Fases de elaboracin de un plan estratgico ....................................................... 60 2.5.2.1. I THINK ............................................................................................................................. 62 2.5.2.2. Tamao de Muestra ...................................................................................................... 63 2.5.2.3. Mtodo Monte Carlo ..................................................................................................... 64 BIBLIOGRAFA............................................................................................................... 65 ANEXO

iii

NDICE DE TABLA
Pg. TABLA 1: Acciones ...................................................................................................................... 13 TABLA 2: Anlisis de las variables ......................................................................................... 15 TABLA 3: Operativizacin de Variables. ................................................................................ 17 TABLA 4: Diseo Metodolgico ............................................................................................... 21

iv

NDICE DE FIGURAS
Pg. FIGURA 1: Traje Camuflado ........................................................................................................ 3 FIGURA 2: Uniformes Camuflado y nro. 4 ............................................................................... 4 FIGURA 3: Organigrama de la Seccin Intendencia Central .............................................. 5 FIGURA 4: Maquinas de costura del talleres .......................................................................... 7 FIGURA 5: Cantidad anual de uniformes camuflados requeridos por el Ejercito Fuerza Area y Fuerza Naval .................................................................................. 9 FIGURA 6: Productividad en la Seccin Intendencia ......................................................... 10 FIGURA 7: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 11 FIGURA 8: Matriz de Consistencia .......................................................................................... 19 FIGURA 9: Relacin de Objetivos Especficos con el Marco Terico ............................ 20 FIGURA 10: Proceso Administrativo ....................................................................................... 23 FIGURA 11: Actividades importantes de planificacin ...................................................... 24 FIGURA 12: Caractersticas de las Organizaciones ............................................................ 26 FIGURA 13: Proceso de control ............................................................................................... 28 FIGURA 14: Tipos de Control .................................................................................................... 29 FIGURA 15: Decisiones Administrativas en el proceso de control ................................ 30 FIGURA 16: Caractersticas de un sistema de control ....................................................... 32 FIGURA 17: Matriz Interna Externa I-E ................................................................................ 40 FIGURA 18: Matriz PEYEA ......................................................................................................... 41 FIGURA 19: Matriz FOLA ............................................................................................................ 42 FIGURA 20: Estructura para transformar la estrategia en trminos operativos ......... 45 FIGURA 21: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .................................................. 47 FIGURA 22: Estructura o Marco Estratgico para la accin............................................. 56 FIGURA 23: Modelo en Administracin Estratgica .......................................................... 58 FIGURA 24: Esquema detallado de las fases de un plan estratgico ............................ 61