Las 8 caractersticas y actitudes del ADN de los intraemprendedores.

El ADN del Intra-emprendedor cmo ventaja competitiva. Por Andrs rte!a.

"uman #ein!. El concepto emprendimiento est$ de moda. Da la sensacin de %ue estamos ante un descu&rimiento 'nico( no conocido )asta a)ora. "a&lamos de emprendimiento como al!o novedoso( como si nunca antes se )u&iese producido. Reconozco que no es muy acertada la recurrente asociacin que tiende a asemejar emprendedor con empresario o incluso con el profesional independiente que emprende un negocio o presta un servicio por cuenta propia, creo que el concepto es, en s mismo, mucho ms sustancial y que en l tienen cabida un abanico mucho ms amplio de conductas perfectamente aplicables al contexto empresarial !n el marco econmico global en el que nos movemos, sostengo la idea de que ha de producirse una transformacin, un drstico cambio de paradigma, que necesariamente deber venir auspiciado desde diferentes frentes y ngulos y que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organizacin asuma un rol diferente, que se transforme en "#ntra$!mprendedor, en un %& ' ( , en un individuo con mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente ms valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio (uto$)iderazgo )as organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de "#ntra$!mprendimiento* +reo firmemente en la necesidad de esta transformacin que en ning,n caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar )a organizacin y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catrsico de nuestros papeles como empleadores, el potencial de un empleado con esta mentalidad, se canalizar en otra direccin y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigir hacia otra organizacin o hacia sus propios proyectos !mprender tiene en mi opinin un componente innato, implica la existencia de un cromosoma determinado en la secuencia gentica de un individuo, si bien, el aprendizaje por observacin, el modelado, es probable que juegue tambin un papel importante en el desarrollo de esta forma de vida organizativa #ndependientemente de cul sea su razn de ser, y, en la medida en que las empresas entiendan el incalculable valor a-adido que puede aportar permitir esta forma de "ser y estar*, resulta conveniente saber identificarlo correctamente para, posteriormente, darle alas y permitir su arraigo y polinizacin *+mo identi,icar el ADN del intra-emprendimiento- *.u )ace un empleado /intra-emprendedor0 di,erente al resto-

1. +rticos constructivos. 'on personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo/ dudan sobre la practicidad del "status quo* en vigor y se plantean por qu no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente 2. Apetito por la innovacin. 0romotores innatos de ideas 0ersonas ocurrentes, creativas, cuya imaginacin proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural 3. En,o%ue al ,racaso como oportunidad de aprendi4aje . 'on empleados a los que no les intimida el fracaso 'u estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia ms sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje 'u velocidad de "recuperacin* ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto 5. 6isin a medio-lar!o pla4o. (unque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayora de empleados, nunca perder de vista si lo que hace contribuye de alg,n modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada ms all del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo 7. Predisposicin al aprendi4aje. 'iempre estn dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo/ incorporan toda forma de enriquecer su 1no2$ho2, bien sea de la mano de la organizacin, externamente o de manera autodidacta, su proceso de aprendizaje es continuo y permanente 8. Persistencia en su orientacin a resultados9 0ara ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio/ el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecucin de sus targets, no desisten en la consecucin de su objetivo porque creen en l, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta :. Intra-ldres. 3o requieren de una supervisin cercana y huyen del "micromanagement*, son lderes de s mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos/ autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo 8. Proactividad como /leit motiv0.

'u lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de "perder el tiempo*, su proactividad es dirigida y est conectada con todos los rasgos anteriores !stos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia gentica implica una orientacin al intra$emprendimiento !l reto que las organizaciones tienen ante s, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra$emprendedor, entendiendo que su (43, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organizacin, se convertir sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acu-ar el xito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores

5y 6 7uman 5eing abr 89 89:8

Las cinco virtudes %ue de&e tener un emprendedor

Por Luis Enri%ue A!uilera #er4un4a +i&eropolis

A&ordar el di,cil camino de emprender tu propio ne!ocio nunca )a sido sencillo( si lo ,uera pro&a&lemente todas las personas tendra un ne!ocio propio( es m$s( en muc)os pases latinoamericanos suele ser una tarea tit$nica de&ido a la cantidad de tr$mites &urocr$ticos( &arreras de entrada( carencia de in,ormacin adecuada y ausencia de inversin %ue a,rontan todos los emprendedores. 0or todo lo anterior, presentamos una serie de virtudes principales que se consideran que debe tener cualquier emprendedor, para que pueda alcanzar el xito con su modelo de ne!ocios propuesto al mercado !stas virtudes que sern de utilidad para construir su propia empresa, se describen en los puntos siguientes. 1. Proactividad. )a primer virtud que he detectado que tienen los emprendedores que alcanzan el xito es la proactividad, esta virtud suele ser la base de las personas que son visionarias, debido a que las personas que son preactivas, salen de su zona de confort y suelen surgir con muchas ideas de negocio y jams se quedan pasivos ante una oportunidad o desafo (s que es importante que seas consciente de desarrollar esta habilidad en tu persona, si es que sueles ser tmido o demasiado pasivo, ya que esto puede dejar a tu

negocio o proyecto de emprendedor en un estado anacrnico frente a las dems empresas 2. De&es sa&er avan4ar r$pido. !sta virtud esta principalmente fundamentada en el camino de la innovacin empresarial, por lo que es una caracterstica fundamental para que todo emprendedor sea lo suficientemente disciplinado y que al mismo tiempo l y su equipo de trabajo puedan avanzar rpido en las tareas que tienen que hacer para su negocio, por otra parte, debe tener el criterio suficiente para detectar alguna falla organizativa o en el desarrollo de su producto para corregirla en el menor tiempo posible 3. ;otivador. ;n emprendedor debe ser una persona altamente motivadora para el personal que le rodea, debe de ser una fuente de inspiracin constante, un lder y un ejemplo a seguir ' que esto suena como algo sumamente complicado o "idealizado*, pero debes saber que el camino de la motivacin se va gestando poco a poco, puedes empezar por reconocer constantemente el trabajo de los dems, premiarles y demostrar lo que valen, esto ayudar a crear un ambiente organizacional de plena satisfaccin y poco a poco te irs convirtiendo en todo un lder motivador 5. <er persistente. +onsidero que esta es la virtud principal de esta lista que debe tener todo emprendedor, la persistencia ser la clave para vencer cualquier obstculo que se presente durante el camino del emprendimiento !n mi particular experiencia creo que ha sido lo que ms me ha ayudado a mantener el rumbo del timn en mi empresa a pesar de las crisis (s que nunca te dejes caer por nada, no hagas caso de lo negativo que te diga la gente y nunca quites tu vista del o&jetivo ideal que tienes para tu pyme o negocio 7. <e creativo e innovador. <inalmente una virtud que podr ayudarte en el camino del emprendimiento se basa en la innovacin, es decir, que no seas uno ms, sino que seas capaz de dise-ar soluciones creativas y nuevas formas de hacer las cosas para los problemas comunes que tiene la gente !sto le brindar un sello implacable a tu futura empresa, tendrs una cultura interna orientada a la creatividad y te distinguir sobre el resto de tus competidores 'i deseas conocer algunas fuentes para cultivar esta virtud, te recomiendo que leas. 8 ,uentes de innovacin y creatividad para tu pyme o ne!ocio. !spero que estas virtudes expresadas puedan ayudarte a crear conciencia en tu persona para que puedas crecer internamente y que tu futuro o actual negocio se vea fortalecido al incorporar nuevas formas de hacer las cosas y seguir caminos diversos que las empresas tradicionales no suelen tomar 0or otra parte me gustara invitarte a que me dejes tus comentarios o aportaciones sobre otras virtudes que consideres necesarias para que un emprendedor alcance el xito deseado

<inalmente quiero recomendarte otras entregas de este blog para emprendedores, innovacin, mar1eting y modelos de negocio que estoy seguro que te gustar leer. 12 )erramientas de promocin de ventas para tu producto.

*.u es un modelo de ne!ocio8 ejemplos o ideas de innovacin %ue son un =ito. 3 ejemplos de modelos de ne!ocio e=it

Los : pecados capitales del emprendedor

<inceramente creo %ue los emprendedores( y la creacin de nuevas empresas con propuestas de valor arries!adas( innovadoras y de calidad son la 'nica alternativa real para conse!uir el tan cacareado cam&io de modelo. <in em&ar!o( da la impresin %ue sustantivar la pala&ra /emprendedor0 )a )ec)o muc)o da>o. )os autnticos emprendedores, los que han levantado= =las grandes, peque-as y medianas empresas, nunca se refirieron a s mismos diciendo. "soy emprendedor*= sino ms bien se consideraban luc)adores que crearon empresas= dicho de otra forma, emprender es un estado( no un trabajo >a excepcin de unos pocos emprendedores en serie, cuyo foco es precisamente la creacin pero son realmente pocos? !ntonces= @de donde viene esta curiosa moda sobre el emprendimientoA !n nuestra opinin, de dos ,actores aislados y contrapuestos.

)os gobiernos se han dado cuenta que si quieren construir un futuro en el que las regiones y pases no compitan en precio sino en valor, deben estimular de forma importante la creacin de nuevas empresas >y ya de paso, aumentar la recaudacin como consecuencia de un nmero mayor de empresas que pagarn impuestos? !l efecto "'alvaje &este*= lo que no es, ni de lejos, la b,squeda de los ,ltimos espacios salvajes @'aben quienes realmente fueron los que lograron el mayor xito durante la poca de la fiebre del oroA )os que fabricaban palas e instrumentos para buscar oro= no >la mayora? las personas que lo buscaban

+reo que una de las mejores frases que describe la historia de la mayora de las startup que conozco, cortesa de 0ablo Billalba, es. Lets jump off the cliff, well deal with gravity later Bamos a saltar por el precipicio, nos ocuparemos de la fuerza de gravedad ms tarde*

Los pecados capitales del emprendedor

Codos cometemos errores, pero existen algunos que son especialmente !raves para un emprendedor, dado que pueden afectar de forma importante sus probabilidades de xito, y que por lo tanto es importante conocer

+omo si del descenso a los infiernos de 4ante se tratara, vamos a intentar encajarlos >de forma ms o menos afortunada? en los : pecados capitales= Lujuria 4edicar meses a generar atractivos planes de ne!ocio >los famosos business plan?, ima!inando quines sern sus clientes, cmo comprarn, que tama-o tiene el mercado= en lugar de salir a la calle, hablar con ellos, y preguntarles &jo, no digo que no sea importante tener un buen plan de negocio, pero no es la &ase )a base es encontrar el modelo de negocio, conse!uir clientes y ,acturar

&bsesionarse buscando la idea per,ecta, el planteamiento que a nadie se le ha ocurrido= lo siento, pero esto es 10% inspiraci n y !0% transpiraci n 3o existe la idea perfecta= y aunque exista, la clave es la ejecucin y no la idea 4ebe obsesionarse con probar, hacer prototipos, ejecutar y volver a probar= y no con planificar !mpezar sin tener o&jetivos am&iciosos( claros y cuanti,icados (unque luego cambiarn, y no es necesario que sean "dar un pelotazo* >cosa que ha hecho mucho dao a las startups de ste pa s?, si que vale la pena tomarse un tiempo en hacer sta reflexin= todo lo dems es autoen!a>arse

Pere4a

(unque no es patrimonio exclusivo de los emprendedores, es muy habitual dedicar es,uer4o y tiempo slo a la parte %ue m$s nos !usta >programar, disear, o como ltimamente es muy habitual, los medios sociales? 3o generes buzz si no tienes nada detrs= 4e la mano de lo anterior, la procrastinacin >o poster!acin?. tu mente no para de sugerirte otras cosas que podras hacer primero, que seguro puedes acabar a tiempo =etc y que en la prctica son o m$s a!rada&les >suelen ser las que te gustan!se te dan bien? o tienes claro cmo )acerlas, y el grado de certeza es alto Comrselo "con calma* !n una empresa recin creada, tienen que pasar cosas /relevantes0 ? DA< las semanas= si no es as, es que vas muy lento 3o querer vender el producto hasta que est per,ecto 'i no lo vendes, no sabes cuales son sus defectos >no slo en el propio producto, sino en el mensaje, la forma, el interlocutor, el soporte=? 3o haber ")ec)o los de&eres* antes de emprender )a complacencia y la f ciega en la idea llevan habitualmente al ,racaso ;n ejemplo claro es el +!& que dele!a sus primeras ventas en otros >fuerza comercial etc? +reo que es a&solutamente imprescindi&le %ue el +E venda, mire a los ojos a sus clientes >o a sus tra"as de #oogle $nalytics ? hable con ellos, escuche sus dudas y quejas y entienda sus problemas= de primera mano

@ula

!namorarse de la idea, y pretender ejecutarla tal cual, sin escuc)ar al mercado !l DDE de las veces, de la idea ori!inal a la que se ejecuta no hay apenas similitudes, por lo que hay que saber pivotar desde el producto al modelo de negocio

Fuejarse de que no hay su,icientes ayudas del estado para montar su negocio, que as no es posible emprender= seguro que sera genial que se subvencionasen ms cosas, pero creo que uno de los cnceres que nos han llevado a sta situacin precisamente son las su&venciones %per s no son malas, pero aplicadas indiscriminadamente rompen dinmicas competiti&as y hacen sostenible lo insostenible? +on que el estado no te pon!a 4ancadillas, sobra +reer que ser fcil conse!uir ,inanciamiento, que el dinero durar y que los gastos sern los esperados (hora mismo es muy di,cil conseguir crdito, sea de un banco o de un inversionista privado= y no lo dudes, se te aca&ar$ antes de lo esperado %o siempre recomiendo que dupliques los gastos y di&idas los ingresos para tener una expectativa real 'i consigue convencer a un inversionista, o a alguna de las G< >'riends, fools ( familiy?, derroc)ar el dinero en comprar mobiliario nuevo >para tener unas oficinas como #oogle, dicen?, en poner anuncios en prensa o en vallas publicitarias= justamente tras la primera ronda es cuando se debe vivir en la modalidad de "emprendedor indi!ente* >exagero, claro?, ya que cada peso debe estirarse para que dure lo mximo posible

+omo dice Huy Ia2asa1i. ""rea como un dios, manda como un rey# y trabaja como un esclavo Ira

4esanimarse, enfadarse y echarse atrs ante un fallo, problema o error !mprender es como una escala de pe%ue>os ,racasos de los que hay que aprender, y sin duda sufrirs muchsimos de ellos= as que preprate mentalmente )a resiliencia >capacidad continua de sobreponerse a las ad&ersidades y ser perse&erante? debe ser una de las principales cualidades de un emprendedor Arustrarse fcilmente por la falta de certeza que supone su actividad, punto especialmente relevante para los emprendedores que vienen de trabajar por cuenta ajena, tpicamente un entorno mucho ms ordenado !n una startup, lo ,nico constante es que no sa&es nada 0or ello y de forma similar al punto anterior, un emprendedor debe ser capaz de aceptar que la incertidum&re es parte inte!rante de su actividad, y aprende a tratar el caos como un compa-ero ms de trabajo 'in duda, la ,alta de ,oco y la indecisin son el problema ms habitual del emprendedor 4ada la tremenda cantidad de tareas diferentes que requiere montar una empresa, es muy fcil perderse entre las no importantes 0or eso es imprescindible preguntarse ante cada tarea. )es cr tica para lle&ar el proyecto a la calle*

Envidia

#ntentar copiar lo que le funcion a otros >creo que ahora lo llaman benchmar+ing? !s importante conocer a la competencia, tanto directa como indirecta, pero slo para entender sus negocios, sus puntos fuertes y puntos dbiles 'i intentas competir con sus re!las y ser mejor que ellos est$s muerto ,o trates de ser me-or, esfur"ate en ser diferente.

<ijar el modelo de ne!ocio en la fase de planificacin >donde realmente no se tiene demasiada idea sobre si ste es el ms adecuado para su proyecto? y ejecutarlo tercamente sin esperar a recibir feedbac1= es mucho mejor dedicar la primera fase del proyecto a e=plorar en el mercado y con clientes reales cul es el mejor modelo de negocio, consistente y sostenible, que saca ms provecho de la proposicin de valor de la empresa

Avaricia

3o compartir in,ormacin sobre el proyecto con otros emprendedores, clientes, proveedores, amigos, parientes= con todo el que quiera escucharte 4e todos se aprende, lo importante es tener la mente abierta para escuc)ar nuevos planteamientos, ideas, crticas etc %hay una fina l nea entre estar seguro de tu proyecto, digerir las cr ticas y ser un suicida/ (nte un proyecto que da signos de no ,uncionar tras bastante tiempo, convencerse que la culpa es del mercado que todava no lo ha sabido entender !n algunos casos excepcionales es as, y a,n en ste caso, si no hay mercado, no hay dinero Can importante como hacer el plan de negocio al principio es el decidir bajo que conjunto de condiciones habr que matar el proyecto=y no enga-arse con la falta de rentabilidad 0o que es normal y admisible en un momento, es s ntoma de que el proyecto debe desaparecer en otro. #ntentan atesorar clientes, de forma similar a Hollum !l cliente debe querer estar con nosotros porque le encanta nuestro producto, porque se siente el rey= no porque es un in,ierno cambiar de proveedor >las famosas barreras de entrada y barreras de salida? +onsiderar que, si les gusta a ellos, le tiene que gustar al cliente 7ay que hacer un autentico ejercicio de empata y sentir lo %ue necesita el cliente, y que toda nuestra experiencia de uso le d respuesta

%ts not just what it loo&s li&e and feels li&e' (esign is how it wor&s' %1te&e 2obs/ )o es s lo lo *ue se ve y se siente' +l dise,o es c mo funciona' <o&er&ia

<alta de )umildad= y no perderse ni un solo /evento0 >lo que supone muchas &eces 345 e&entos semanales?, con el agravante de querer dar sesudos conse-os a otros emprendedores "noveles*= +reo que no slo es un error, sino es irresponsa&le !so se puede hacer una vez tienes varios casos de xito a tu espaldas, y te puedas permitir dar consejos &asados en tu e=periencia, si no es una peligrosa arro!ancia >no malinterpreten, creo que los e&entos son buenos, necesarios y cumplen una funcin importante pero no es la de llenar el tiempo del emprendedor/ !l tiempo del emprendedor se debe llenar de )a&lar con clientes y con proveedores, pelear las ,acturas no cobradas, ne!ociar con los bancos, mejorar su producto= no asistiendo a "eventos* &bsesionarse con la per,eccin !xcepto en la "salsa secreta* >mojo? de tu proyecto, es perfectamente aceptable coger la fruta ms baja % a,n as en la proposicin de valor clave, es mejor sacarlo pronto e ir aprendiendo que sacarlo tarde= y estar muerto

-i al sacar tu producto al mercado no est$s absolutamente avergon.ado, es *ue lo has sacado demasiado tarde'

+onsiderar que no )ace ,alta ayuda, que se puede ir slo Codo emprendedor debe tener cierto conocimiento >sobre todo al principio? de muc)as $reas muy di,erentes >mar1eting, finanzas, tecnologa=etc?, pero es virtualmente imposible que alguien tenga todas esas capacidades al nivel de profundidad que se requerir ms adelante 5usca compa-eros que te complementen y con los que tengas empata, un e%uipo %ue rema en la misma direccin es la clave de una &uena ejecucin >lo que es muy diferente el de buscar socios para evitar el miedo de la soledad, es una muy mala idea?

A!radecimientos. +omo no poda ser de otra forma, me gustara agradecer sus contri&uciones e ideas a /uan -obejano, /ose 0osell, 1ntoni 2lores, +lena 3enito, 4liver )u,o -ai., 5aco )egre, 1lfonso /im6ne. "antos, 1ntonio 0omero, 7iguel 3orr$s, 5ablo 8illalba, /ose 7anuel -an., 9uiomar 9on.ale., :ngel 3orondo,/ose 7'7arco, 1n nimo +spa,ol, 7ar 9on.ale., ;avier 9ost, <elena =ormo, 7aribel 0incon.

*.u opinas- *crees %u ,altan otros pecados capitales-