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TCNICAS PARA UNA SUPERVlSlN E"ICAZ para mandoe fnarmedfoe.
De la eupervlsln al xko
Autora: Cristina Parera Pascual

Edita: 6 FUNDACIN CONFEMETAL
Prncipe de Vergara, 74 - 28006 Madrd

Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41 editorialZ'fundacionconfemetal.es www.fundacionconfemetal.com
ISBN-13: 978-84-96743-2&1 Depsito Legal. M 4046&2007 Maquetacin e Impresin: CRAFICAS MARCAR, S,A. Ulises, 95 - 28043 Madrid Impreso en Espai\a -Pr/nted in Spain
queda prohibida tod6 reproduccin total o parcial de es obrs por cualquier medio o procedimiento sin
autorizaci6n previa.
PRESENTACIN .
CAPTULO 1 t}U ES UN MANDO? CAPTULO 2 PAPEL DEL MANDO INTERMEDIO
27
2 1 22 2.3. 2.4. 2.5. 2..
Funciones del mando Idoneidad del mando La importancia de la actitud". Tiene confianza en s mismo? . Su imagen Ie es fiel? . Cofl ce su estilo de mando? ..
26 1 2.6.2. 263 2.6.4. Estilo autocrtico Estilo paternalista Estilo democrtico Estilo /a/ssez-fa/re (dejar hacer)
29
39 46 48 63
64 65 66 68
CAPTULO 3 TCNICAS DE APOYO NECESARIAS PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUA .
71 73 74 91 108
31 3.2. 3.3. 3.4.
Autoridad moral Autoridad jerrquica ........ ...... .... . El arte de la deIegacin . . ...................................... Coaching y asesoria. Es usted un entrenador de primera?
DX3D - B8N- D2Z5
CAPTULO 4 HABILIDADES NECESARIAS: LA COMUNICACIN
119 122 124 126 137 143 145 146
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.
Proceso de la comunicacin .... ...... ..... . Pasos para una buena comunicacin (mtodo Parera) Como saltar las principales barreras de la comunicacin Leyes de la comunicacin .... . .. . . . Otro factor que apoya la comunicacin .. ... ........ Resumen de la comunicacin ...................................... Comunicacin no verbal .
CAPTULO 5 DIRECCIN Y LIDERAZGO .

5.:t. Evolucin y definicin del conceDto de liderazgo
5.2. Claves para el liderazgo . 5.3. Modelo de liderazgo de Blanchard
CAPTULO 6 MOTIVACIN .
6.1. 6.2. 6.3. 6.4.
u motiva a la gente a trabajar? .. Qu es lo que los trabajadores valoran? . Teoras explicativas de la motivacin . Jerarqua de necesidades segn Maslow .
179 1T9 181 181
CAPTULO 7 PLANTILLAS PRCYICAS . CAPTULO 8 BIBLIOGRAFA
187
PRESENTACIN
Este libro debe su existencia a la inspiracin de todos los alumnos que han pasado por mis clases de quienes aprendi muchas de las cosas que aqui se reflejan, por lo que siempre les estar agradecida. Y muy especialmente a Estrella Molina sin cuyos consejos, nimo y cario, unidos a su gran eficiencia, este libro no habria sido posible. A todos mi sincero agradecimiento.
Enhorabuena! Por fin est usted llevando a cabo esas tareas que siempre le parecieron un reto deseable y una ambicin lgica dentro del desarrollo de Su carrera profesional. Est usted ya a Cargo de un equipo, o tiene responsabilidades directas o proyectos que le han sido adjudicados y que, bien resueltos, puede que le ayuden a conseguir finalmente ese equipo que siempre ha necesitado y que le va a permitir desarrollar toda su creatividad, ideas y habilidades. Sin embargo, puede que ya se est encontrando con algunas situaciones con las que no habla contado:
La gente no acepta con facilidad sus ideas. En el grupo siempre hay alguien que se escaquea, no realizando sus tareas o consiguiendo que sean los dems los que hagan su trabajo. Por mucho que usted explica lo que se debe hacer, los colaboradores lo comprenden mal o simplemente no lo hacen. Hay algunas personalidades dificiles que no responden a ninguno de nuestros esfuerzos por atraerlas al grupo y a su cometido dentro del mismo.
Usted est repleto de estupendas ideas, lleg con ilusin y ganas de hacer cosas que sabe pueden ayudar a todos a trabajar mejor, a conse guir que la empresa tenga futuro y, en definitiva, a tratar que el centro de trabajo sea el lugar donde todos puedan encontrarse lo ms a gusto posible, y sin embargo... las buenas intenciones son ms difciles de llevar a cabo que lo que al principio le parecia.
y Una buena noticia! No crea que estas cosas le suceden slo a usted.
Ya s que no es un gran consuelo, pero lo bueno de la noticia es que el camino puede tener un final feliz. La mayora de los que hemos seguido el reto de la supervisin hemos pasado por todos estos avatares en los que quizs se encuentra usted ahora. u le puede ayudar para salir airoso en su empeo? ... Tiene
que aprender y dominar las tecnicas que aqui le vamos a comentar, pero, no se olvide, estamos hablando de peraonae, de cmo trabajar mejor y conseguir relaciones Interpersonales productivas.
Segn el ndice que le presentamos en este libro, vamos a seguir un orden que, basado en nuestra amplia experiencia, consideramos lgico.
Nuestro objetivo final est claro: queremos ser capaces de desarrollar un
trabajo que precisa una relacin eficaz con nuestros colaboradores y jefes. Pero para saber el camino que tenemos que andar, es necesario que conozcamos, en primer lugar, de qu punto partimos esto es nuestra realidad.
Tendremos una visin correcta del trayecto que deberemos seguir si comenzamos por definir claramente dnde estamos y a dnde queremos llegar. As que reflexionaremos sobre: Qu es un "mando"? idoneidad para el puesto La importancia de la actitud Hemos perdido la confianza? No estamos seguros de estar a la altura del puesto? Hasta qu punto la imagen condiciona? Conoce usted su estilo de personalidad? Tcnicas de apoyo que son necesarias: Autoridad y jerarqua Delegacin Asesora y coaching
Y tambin sobre habilidades fundamentales que tenemos que dominar:
Comunicacin Liderazgo Motivacin
CAPTULO 1
U ES UN MANDO7
Saber y saberlo demostrar,
es va/er dos veces.
Ha sido usted un buen profesional y tiene una buena reputacin entre sus colaboradores y jefes. Pas algn tiempo sin que verdaderamente pensara en la posibilidad de entrar en una posicin de mando. No obstante, la circunstancia surgi y, despus de sopesar las pros y contrae, usted acept el nuevo reto de dirigir y liderar un grupo de personas, y asumir la total responsabilidad de los que, ahora, van a trabajar para usted.
A lo largo de su vida profesional, ha trabajado con muchos jefes y usted considera que tiene el talento y los atributos necesarios para aceptar el puesto. Ha trabajado con jefes buenos y no tan buenos, por lo que tiene bastante claro que tipo de jefe quiere ser.
Pero aunque sea cierto que usted tiene todas las capacidades nece-
sarias para hacer un buen trabajo, tiene que considerar, lo ms objetivzr mente posible, cules son sus verdaderos deseos o razones para aceptar el puesto o para permanecer en el mismo. Si sopesamos los posibles inconvenientes sabemos que:
Como parece ser ampliamente aceptado, una vez que estamos en

puestos de jefatura los horarios dejan de tener el lmite de las
ocho horas (aunque en realidad usted ya anteriormente, como profesional, ha vivido esta circunstancia). Por otro Iado, aceptando el nuevo reto, pone en riesgo la reputacin profesional que usted tena. Si usted ya Ileva algn tiempo con las nuevas responsabilidades, y ha tropezado con algunos inconvenientes, puede haber empezado a tener dudas sobre el verdadero beneficio de ser un supervisor.
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Al mismo tiempo que somos eficaces debemos ser capaces de conseguir el mximo de nuestros colaboradores.
Con los RECURSOS que tenemos
Partimos de la necesidad de ser tambin EFICIENTES: llevar a cabo las tareas de forma ptima con los menores recursos (tiem po, desperdicios ...) y con los medios que tenemos disponibles.
Adems de todo esto y por si fuera poco, tambin se espera de nosotros:

}ue aeamoe ARMONIZADORES DE CONDUCTOS
De tal forma que solucionemos, para que no lleguen a la Direccin, la mayor parte de los problemas que suqan dentro del equipo, provocados por la dinmica lgica del grupo, asi como aquellos otros que aparezcan por las politicas, estrategias y objetivos de la empresa que pueden colisionar con las necesidades o expectativas de nuestros colaboradores.
Que seamos FLEXIBLES
Para ser capaces de adaptarnos a los constantes cambios de cultura de la empresa, de estrategias y sobre todo de las diversas personaliddes con las que tendremos que trabajar.
IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIN
Siendo este punto una pieza fundamental para el xito en el puesto, en mi opinin, es una de las ms complicadas de llevar a cabo. La proximidad con nuestros colaboradores nos hace entender bastante bien sus necesidades, deslusiones o ilusiones, expectativas y razonamientos. Por otro Iado, nuestros directivos no siempre nos
transmiten con claridad sus razones, o sus necesidades, por lo que en muchas ocasiones se hace francamente dificil respaldar a la Direccin en sus objetivos. No obstante, y aunque esto sea asi, nuestra capacidad de comunicarnos, de empatizar y comprender, tiene que conseguir que, unas veces explicando ms y otras menos, seamos capaces de transmitir las necesidades de la Direccin con credibilidad y conviccin (veremos ms adelante hasta que punto el factor honestidad, que debe acompaar a todo mando, va a ser importante en esta circunstancia).
En resumen:
Qu espera la Oireccin de nosot rosl

Que seamos: EFICACES
Con la tarea
Con las personas Con los recursos que tenemos

+* ARMONIZADORES DE CONFLICTOS
IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIN
Dicho esto, pasemos a las otras expectativas: cules son lae expectatlvas de nuestro peraonal7
t}ue aeamoe capaces de TOMAR DECISIONES COMPETENTES en dos aspectos
Tcnicamente Se supone que una de las razones por la que le han ofrecido un puesto para dirigir a los dems es porque tiene el conocimiento tcnico suficiente para ello. De hecho la mayora de ustedes han subido el peldao porque eran buenos en su trabajo, probablemente los mejores, y este conocimiento les va a permitir recibir la autoridad moral de sus colaboradores. De organizaci0n Ahora tenemos que conseguir que el equipo trabaje de forma coordinada. No es suficiente ya, como lo era antes, que organicemos y planifiquemos bien nuestro propio trabajo, ahora es necesario que sepamos planificar r asignar tareas, delegar, marcar objetivos, evaluar procesos y procedimientos. etc.
Que seamos HUMANOS en el trato
Probablemente lo que nuestros colaboradores estn reclamando est de acuerdo con las nuevas tendencias marcadas por el concepto de inteligencia emocional desarrollado por D. Goleman. Este autor define la inteligencia emocional como: la habilidad de usar las emociones de un modo positivo y constructivo en relacin con los dems. Desarrollar estas habilidades y competencias emocionales nos ayudar a:
RESOLVER PROBLEMAS usando la lgica pero tambin los sentimientos
21
2.:1.. FUNCIONES DEL MANDO

Si consultamos manuales sobre funciones del mando comprobaremos que existen muchas clasificaciones, ms o menos pormenorizadas, pero todas renen siempre unos conceptos bsicos. En mi opinin y para facilitar la comprensin de su importancia, hay que destacar cuatro funciones clave:
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
CONTROLAR
DIRIGIR
ORGANIZAR
Figura 2
Cul de estas cuatro funciones considera usted ms importante?
Como todos sabemos, PLANIFICAR consiste en hacer planes. Para poder realizar planes estratgicos y acciones tcticas es preciso tener un plan concreto que refleje qu es lo que queremos y a dnde queremos llegar. Indudablemente es una funcin de gran importancia.
Una vez que tenemos claros los objetivos de nuestra Planificacin, es necesario establecer una ORGANIZACION, esto es en general establecer todo tipo de recursos que vamos a necesitar para cumplir los objetivos.
Ya en este punto, todo parece bastante claro y estructurado. Ahora es cuando concretamos y comenzamos a DIRIGIR. Tendremos que decidir quin hace qu y con qu recursos y cules son las tareas que nos reservamos para realizar nosotros. De lo acertado que estemos en esta funcin depender mucho del xito de nuestro cometido.
Y por ltimo CONTROLAR. En mis cursos cuando utilizo este trmino algunos lo consideran excesivo y prefieren la palabra supervisar. Lo llamemos de una forma u otra, lo importante es que definamos bien en que consiste esta funcin que no es otra cosa que asegurarnos que las cosas estn saliendo como nosotros planificamos, organizarnos y mandamos hacer.
Visto todo lo anterior, creo que la contestacin a a ;regunta que efectubamos al enumerar las funciones:
Qu funcin considera usted ms Importante7 est contestada.
Podemos PlenlRcar bien o mal, pero cmo lo sabemos? ... controlando.

Podemos errar o acertar en la Organizacin, qu nos lo har evidente? .. El control que efectuemos sobre esta actividad. Por otro lado, Dlrl@moe, mandaremos hacer y haremos nosotros mismos y, solamente controlando, sabremos si estamos hacindolo de forma correcta. En otras palabras, sin Control o supervisin no sabremos Si planificamos, organizarnos, y dirigimos correctamente.
Y no slo eso, tambin el control nos har evidente dnde estn los fallos, las debilidades de los planes, los obstculos no previstos para conseguir los objetivos, las carencias que suplir y las necesidades que deben ser tomadas en consideracin.
En consecuencia sabemos que el control 6s una funcin fundamental e insoslayable que constituye el eslabn final y tambin el primordial del proceso. Entonces... Por qu no aceptamos con facilidad la palabra CONTROL? En muchas ocasiones mis alumnos me contestan que no quieren ser controlados" como mucho supervisados".
No hay duda que la palabra Control parece conllevar unas connotaciones no deseables. Todavia nos recuerda aquello del palo y la zanahoria". De ahi que aceptemos con mayor facilidad que nos supervisen (parece ms "light, menos contundente).
En mi opinin el quid del problema estriba en cmo se efecte el
La propia naturaleza de su funcin que es detectar posibles desvos trae aparejada una serie de connotaciones de posibles roces y antipatas. A nadie le gusta que le sealen lo que estB haciendo mal, mucho menos si, adems el control, en Iugar de estar oentado a la mejora de los pro cedimientos o resultados, se limita a marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto. Por ejemplo, hemos deleg,ado una estadstica que debe realizarse en una fecha tope. Lo l0gico es que queramos asegurarnos que la tarea se llevar a cabo de la forma prevista y en la fecha solicitada. Tenemos dos posibles opciones:
2.2. IDONEIDAD DEL MANDO Todos tenemos aspiraciones de progresar en el mundo de la empresa.
Para muchos esto significa dejar atrs, en cierto modo, el trabajo manual" para empezar a dirigir el trabajo de los dems. Este cambio supone que hemos de reunir una serie de caractersticas que nos hagan idneos" para el puesto. Estas caractersticas pueden ser:
Habilidad para organizar y dirigir las actividades en el trabajo de los dems. Saber comprender las distintas reacciones de la conducta humana (nuestra y de los dems). Seguridad para afrontar las ms diversas situaciones. Habilidad para mantener un control emocional tanto de nosotros mismos como de los otros. Saber tomar decisiones prcticas.
Pero esta idoneidad no va a consistir nicamente en las capacidades que ven los dems, sino tambin en esos otros valores, circunstancias, situaciones que son importantes para nosotros y que no siempre son evidentes para los dems. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a reflexionar sobre los posibles beneficios y contrapartidas que un puesto de mando le ouede super ner, y hasta que punt0 haran el cargo interesante para usted: :I. Est usted preparado para delegar en otros y no sentir que necm sita hacerlo usted todo? Delegar requiere confiar en la habilidad de los dems para alcan zar los objetivos mutuamente definidos. Si usted todava no puede hacerlo, no intente dar el salto a las funciones de mando.
,Cmo valorara su capacidad de comunicacin? Este puesto precisa que usted perfeccione su capacidad de escucha, sea capaz de transmitir instrucciones con precisin y sus comunicaciones escritas sean claras y concisas.
Est dispuesto a anteponer el bien de la empresa o del departamento sobre su necesidad de ser apreciado"? En puestos sin responsabilidad final uno aprende el arte de la di;lomacia. Sin embargo, como supervisor, es posible que se vea en la necesidad de apoyar decisiones impopulares.
4. Hasta que punto le gusta aprender de forma continua?

Como lder, estar en la cabeza del camDio. Aunque le guste ms
hacer las cosas como antes, ahora es usted quien tiene que llevar a sus colaboradores hacia las nuevas formas. Est dispuesto a dedicar ms tiempo y trabajo que cualquiera de su grupo?
Si no es asT, es difcil que sea quien marca el camino. En este puesto necesita liderar con el ejemplo. 6. Se remangara y haria cualquier trabajo que fuera necesario? El jefe del departamento debe conocer cada uno de los puestos de sus subordinados y ser capaz de darles ayuda cuando la necesiten. Aunque sea usted el jefe, tiene que estar dispuesto a involucrarse y ayudar cuando las circunstancias lo requieran.
7. Puede dejar sus xitos pasados detrs de usted? El error n :t, que fomentan aquellos que ascienden, es tratar de
seguir realizando el trabajo que acaban de dejar. Puede que haya tenido muchisimo xito en algunas de las funciones de su puesto anterior, pero debe aprender a tener el mismo xito en las funcio nes que el nuevo puesto requiere.
u le parece crear redes hacia arriba y hacia abajo en la organizacin? Usted ha estado acostumbrado a ser considerado como colaborador y ayudante de otros. Ahora, como parte de la Direccin, su atencin debe dirigirse hacia las necesidades de los que estn por encima de usted. Es esencial hacerse lo ms rpidamente posible con la confianza de los superiores para pedir opinin y consejo.
9. Puede alejarse de amistades que le pueden anclar en el pasado?

Algunos amigos pueden que traten de usar su nueva posicin para probar su lealtad, solicitndole trato especial o tratando de comprometer su autoridad. Est Iisto para manejar a estas per sonas de forma que ellos sepan que valora su amistad pero que sus decisiones tienen que estar de acuerdo con la posicin que ahora sustenta. Est dispuesto a buscar nuevos mentores que le ayuden a conseguir el xito en su nuevo puesto?
Buscar nuevas relaciones no significa que tenga que dejar todas sus antiguas amistades, significa salir fuera y extender su esfera de influencia hacia nueva gente del nuevo nivel de responsabilidad.
Si ha contestado de forma negativa a dos o ms de estas preguntas, puede ser una seal de que no est Iisto para el cambio a supervisor, o, si ya lo es, quizs no se hizo estas preguntas antes de aceptarlo y ahora no est seguro si es ahi donde usted desea estar. 37
En otras palabras, si no nos gusta lo que hacemos, el lugar de trabajo, las relaciones que tenemos que soportar, etc.
En primer lugar ya hemos dado el primer oaso, nos hemos confesado que nuestra situacin no nos satisface. Es un paso importante. Ahora tenemos que decidir si queremos darle o no solucin. Nos encontramos ante opciones de vida. Nadie puede aconsejar o decir que es lo mejor, pero podemos elegir. de tres opciones posibles, en qu posicin nos colocamos:
SI no hacemos nada, seguiremos frustrados y nuestro entorno percibir nuestra frustracin.
No deja mucha posibilidad al xito de nuestra carrera y de nuestra vida, pero siempre podemos esperar que la situacin cambie. Las empresas cambian sus estructuras, la coyuntura econmica obliga a adaptaciones y constantes cambios de cul tura de empresa, etc. En otras palabras, podemos tomar la decisin de no hacer nada, y mientras tanto aguantar las consecuencias, y esperar que desde fuera, algo o alguien haga algo y la realidad se modifique.
2. Podemos no hacer nada ero marcar un plazo para soOrtBl Gt situacin.
Por ejemplo: un ao. Si las cosas no cambian en un ao, buscaremos una alternativa. Este tigo de decisin nos obligar a pensar qu tenemos que anticipar para ser capaces de conseguir una alternativa. Por ejemplo: si la alternativa posible es buscar un cambio de trabajo, en ese ao deberia prepararme para ponerme al dia de aquellas haDilidades, conocimientos, etc., que me van a ayudar a conseguir con ms facilidad el puesto que deseo.
3. Podemos tomar accln para tratar de cambiar la realldad. Para lo cual tendremos que comenzar por analizar el porqu de la frustracin: u factores son ajenos a m. Qu factores de mi propia actitud contribuyen a esta situacin.
Las situaciones son siempre complejas, pero pensar que la responsabilidad est siempre en los dems es no tratar de enfrentarse con las posibilidades de mejora (aunque hay que reconocer que esto no siempre es posible).
En consecuencia, una de las primfBS acciones que podemos llevar a
cabo es estudiar nuestro propio comportamiento, incluida nuestra actitud, conocer nuestras debilidades y fortalezas y decidir qu podemos mejorar o modificar al respecto.
Para apoyar la reflexin que estamos haciendo, conviene recordar que un principio establecido en psicologa establece que:
ESTMULO
RESPUESTA A un ESTMULO le corresponde una RESPUESTA coherente. Lo que nos pone ante la evidencia de que las reacciones que recibi mos, en gran parte, estn Condicionadas por nuestras propias acciones. En otras palabras, nuestra forma de actuar pueae ser muy apropiada con ciertas personas o circunstancias y, por lo tanto, obtener respuestas adecuadas. Por el contrario, nuestra forma de actuar, nuestros estmulos,
pueden no ser los adecuados para otro tipo de personalidades o circuns tancias, y lgicamente obtendremos respuestas no deseadas. Volviendo a las posibles alternativas que tenemos para mejorar nuestra realidad, tanto si usted desea entrar en la segunda como en la tercera opcion, nosotros podemos ayudarle. Los prximos captulos de este libro, van a permitirle conocer aquellas herramientas, frmulas y consejos prcticos que le ayudarn a salir lo ms airoso posible de las dilo rentes situaciones que se le presenten y mejorar sus habilidades de supervisin y de relacin con distintos tioos de personalidades.
Actitudes
Positiva y entusiasta
Todo lo que haga y cualquier punto de vista que asuma se reflejar en las actitudes de los miembros
Para terminar, algunas consideraciones que le permitirn definirse sobre cul es el estado actual de su actitud con respecto a su realidad laboral y el puesto de mando que ocupa:
En consecuencia, si usted ve las cosas de forma positiva eso es lo que estimular en su equipo. Si es vacilante o negativo, recibir menos colaboracin. Recuerde, en la mayora de los casos, recibimos lo que estlmulamos.
ACTITUDES IMPRESCINDIBLES EN EL MANDO
Confe y crea en su gente (la empata le ayudar a comprenderlos). Escuche ms que hable (Dios nos ha dado dos orejas y una sola boca). Diga claramente lo que espera de los dems (de forma asertiva, sin agredir a los dems). Intente hacer lo que dice que va a hacer (es la base de la honestidad y de la credibilidad que nuestros colaboradores nos reclaman). Exija la formacin necesaria para sus colaboradores para que puedan hacer bien el trabajo (si est bien organizado podr prescindir en esas ocasiones de sus colaboradores, y pidales ideas que aplicar despus de los cursos). Sea exigente en su propia formacin (aproveche la delegacin para poder acudir tambin usted a cursos, no slo le aportarn ideas sino que sern buenas ocasiones para reflexionar). D reconocimiento al trabajo bien hecho (todo ser humano necesita reconocimiento explcito. Hacer el trabajo bien es el deber de nuestros colaboradores y el nuestro reconocrselo). Acepte que los conflictos son inevitables, lo importante es tratar de resolverlos rpidamente con la ayuda de su $ente (si escucha y controla tendr menos situaciones conflictivas). D todas las oportunidades posibles a los que no pueden o no quieren trabajar dentro de las normas y estndares establecidos, pero asuma que a veces es necesario recomendar que se les reemplace.
2.4. TIENE CONFIANZA EN S MISMO2

Para llevar a cabo con xito cualquier tipo de actividad, es fundamental tener confianza en uno mismo. Si ese no es el caso, esto es. si antes de empezar no confiamos en nuestras posibilidades, o hemos perdido la confianza despus de un cierto tiempo en el puesto, corremos un riesgo importante que puede hacer fracasar nuestra actuacin. Veamos las dos situaciones:
Si est en el primer caso va a acceder por primera vez a la supervisin es normal que albergue dudas sobre algunas de sus capacidades. Pero an conociendo sus debilidades, es nece
sario que tenga confianza en poder ad9uirir las destrezas que necesite. Si sus dudas son superiores a su inters por el puesto,
debe realizar un autoexamen para saber si esa falta de confianza responde a una realidad de falta de preparacin suficiente o
esconde otros motivos, quizs encubiertos, que son las verdade-
ras razones por las que le cuesta decidirse en aceptar el cargo (a veces simplemente queremos el status" del puesto pero no queremos las obligaciones que demanda).
Si estamos en el segundo caso ha perdido la confianza despus de un cierto tlempo en el puesto es posible que una serie de fracasos, un equipo difcil o unas condiciones adversas, le hayan hecho pensar que no puede con las responsabilidades o que no merecen la oena. En ambos casos, una vez estudiada la situacin, si ha tomado la decisin de seguir adelante, la nica salida con posibilidades de superar esta crisis es aceptar la necesidad de formarse en aquellas posibles lagunas que se le hayan hecho evidentes. En cualquier aspecto de la vida, cuan do no estamos consiguiendo aquello que deseamos, la responsabilidad
Popef ef /rloncfo fnermedio
no reside nicamente en una de las partes, siempre hay una responsabilidad compartida. Si ponemos de nuestra parte tendremos ms probabilidades de mejora y, por consiguiente de desarrollar la confianza en nosotros mismos.
Aceptemos pues que para ejercer el mando se necesita coniianza en uno mlamo.
No obstante, tambin es necesario que tengamos en cuenta que un exceso de confianza puede tambin hacernos caer en errores graves.
Si no est seguro de conocer cules son sus circunstancias con respecto al grado de confianza que actualmente posee: si es un problema coyuntural o verdaderamente carece usted de la confianza necesaria para el puesto, hgase las siguientes preguntas:
1. Hay personalidades que me encuentro incapaz de afrontar? 2. Cambio de decisin segn quin me presiona? 3. Tengo dificultad para Ilamar la atencin a los empleados que me dan problemas? 4. Me cuesta trabajo decir no a mi equipo y si es necesario a mis jefes? 5. Me siento incomodo enseando a mis colaboradores?
Si ha contestado afirmativamente a ms de tres preguntas, sera conveniente que reconsiderara su situacin y comenzara a tomar medidas para salir de esa encrucijada. Usted puede hacerlo, slo necesita ponerse a ello.
existe otro factor ms, que, adems, es muy importante, y es lo que llamaramos capacidad de tomar decisiones personales, o el libre albedro, o la posibilidad de ejercitar un espfritu crtico.
Decisiones personales La capacidad de tomar decisiones personales nos salvarla del concepto pesimista de destino inexorable, como existe en otras culturas. Es verdad que si reflexionamos, nuestra personalidad en principio est constituida por factores que se nos han impuesto, tenemos un temperamento heredado genticamente que no hemos podido elegir. Por otro Iado, nacemos en una cierta familia, dentro de una cultura determinada, y recibimos una educacin que nos imponen y que va formando nuestras ideas, creencias, posiciones de vida, es decir, nuestro carcter. Y todo eso es lo que seramos. En ese caso tendramos que resignarnos a nuestro destino.
Una visin ms optimista nos permite aceptar que tambin podremos tomar decisiones personales que irn cambiando, a lo Iar$o de la vida algunos de los parmetros de nuestro carcter aue nos haban inculcado previamente (todo esto teniendo en cuenta que nos hayan dejado, al formar nuestro carcter, espacio suficiente para poder dudar, discernir. para desarrollar un espritu crtico que nos permita cuestionarnos nuestros propios fundamentos, ideas, creencias, etc.).
Si nuestro carcter puede evolucionar a la par que nuestras decisiones personales, tambin nuestra personalidad evolucionar a lo largo de la vida.
Pero no olvidemos que nuestro temperamento est ah, siempre presente. ms o menos visible, atemperado u ocultado por nuestro carcter, pero que, en momentos de crisis o estrs, aparecer sin que podamos evitarlo.
Y todo esto se reflejar en nuestra imagen. Nuestros modales, nuestros gestos, nuestra sensibilidad, nuestra forma de hablar, la forma de relacionarnos con los dems, etc., todo II0 estar revelando quin y
,QU IMPORTANCIA TIENE LA IMAGEN2
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EMPRESA
LA EMPRESA ES: A IGUAL COMPETENCIA, TU IMAGEN HACE LA DIFERENCIA - LA IMAGEN DE SUS EMPLEADDS. -DE SUS ACCIONES. - DE LA ATENCIN A SUS USUARIOG O
CLIENTES.
(por ejemplo, asuntos sobre los cuales tenemos sentimientos muy delicados o planes ocultos). Segn nuestra educacin, carcter y expertencia, nos abrimos a ciertas personas y a otras no. Por eso establecemos niveles diversos de intimidad. Todos experimentamos una ltima zona que podemos denominar de soledad social donde nadie entra por cario que nos tenga. Ni siquiera los esposos, padres, hermanos, amigos ntimos. YO DESCONOCIDO: Lo que ni conocen los otros ni conozco yo. El mundo de motivaciones desconocidas que con tanta frecuencia constatamos incluso a la hora de tomar las decisiones ms fundamentales de nuestra existencia. Podemos presumir su existencia porque algunas de estas cosas eventualmente, llegan a ser conocidas y, entonces, se comprueba que estas conductas y motivos desconocidos estaban influyendo nuestras relaciones hace largo tiempo.
YO CIEGO: Lo que no conozco, pero los otros s conocen de mi. En otras palabras, es el rea ciega donde otros pueden ver cosas de nosa tros mismos de las cuales no somos conscientes. Existe esta realidad? Pueden tener los otros datos que se nos escapan a nosotros sobre nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos datos, pero quizs ah est el principio de la solucin.
Aceptar esta hiptesis nos presenta un camino de mejora.

,Por qu no tratar de obtener datos sobre las dos rees
para nosotros desconocldas para as explotar con ms realismo nuestros recuraost

Los dems podrn darnos una serie de datos subjetivos sobre el YO CIEGO, esto parece obvio. Pero pueden tambin alumbrar el rea del YO DESCONOCIDO.
En resumen: Poner en prctica la hiptesis supone contar con ms datos sobre nuestra realidad. Cmo lo conseguiremos? A travs del feed-back o informacin de retorno. Hasta el momento contamos slo con nuestras propias percepciones, pero podemos descubrimos con la ayuda de los otros, y partiremos de una visin ms realista al conocer tambin mejor nuestras limitaciones. El YO CIEGO disminuir aunque nunca podr desaparecer. Todos nosotros evolucionamos, somos un misterio para nosotros mismos, y tambin para los dems.
Que duda cabe que. en muchas ocasiones tenemos una gran pereza
para tomar accin soDre esto. Hay un refrn que dice quien escucha su mal oye". Y es muy posible que cuando usted empiece a pedir feed-back a sus colaboradores, la primera informacin que le transmitan estar basada en lo que no les gusta. Hay que estar preparado para ello. Poco a poco la relacion se volver ms habitual y recibir todo, lo bueno y lo mejorable.
Si usted est decidido a ponerlo en prctica, ahora ya sabe QU tiene que hacer. Pero, Como siempre, lo ms difcil es CMO hacerlo. Pongamos un ejemplo:
Usted acostumbra a decir a sus colaboradores: Si tenis algn problema no dudis en decrmelo, o si tenis dudas, preguntadme ...".
Sin embargo, usted se entera de vez en cuando que ha habido algn problema y se ha resuelto entre ellos o han acudido a otra autoridad sin pasar por usted. Como es i0gico, usted puede no estar contento con esto y no quiere que siga pasando.
Popef dat lv\ondo Intermedio
Vuelva atrs y recuerde. En alguna ocasin, han venido a pregun tarle sobre dudas o dificultades que se han planteado y han recibido una contestacin como:
Siempre estamos igual. Mirad a ver si lo podis solucionar vosa tros. Siempre vens con problemas!".
Probablemente uste estara cargado de trabajo, pero es lgico que sus colaboradores deduzcan que aunque usted les diga que est abierto a que vengan a usted en realidad le molestan estas circunstancias.
Si seguimos la hiptesis de la ventana de Johan, debemos aceptar que abrir nuestra ventana del YO CIEGO nos va a ayudar a relacionarnos mejor con los dems y a conocer y reducir nuestras debilidades, al tiem po que a conocer e incrementar nuestras fortalezas. Esto nos dar motivacin suficiente para llevarlo a cabo. Cmo? Volvamos al ejemplo anterior. Somos conscientes que los dems actan como nosotros no queremos. Antes de juzgar, averigemos: He visto que habis solucionado este problema con la ayuda de Fulano. Hay alguna razn por la que no me habis preguntado a
Es probable que nos contesten con evasivas al principio. No obstante, si de verdad estamos interesados en saber en esta o en sucesivas ocasiones, iremos recibiendo el feed-back que desea mOS. De todas formas, ser consciente de que las cosas no suceden porque si, es ya una razn suficiente para empezar a reflexionar sobre nuestro comportamiento y cmo mejorarlo.
fbpel del Iviondo Iniemadio
obvio es que tomaremos mejor stas si vivimos abiertos a esta informacin. La otra opcin es vivir de espaldas a los datos que podemos recibir del exterior. Por supuesto, los datos sern con frecuencia contradictorios, tendrn matices mltiples. Lo importante es aceptarlos y elaborarlos para tomar despus con libertad la prxima decisi0n.
En conclusin: cunto ms grande sea nuestra zona del YO ABIERTO, mejor nos conoceremos y ms claro tendrn nuestros colaboradores cmo trabajar con nosotros.
Por otro lado. si tambin nos esforzamos nosotros en conocer a nues tros colaboradores, ms sabremos de su YO ABIERTO y podremos comunicarnos y tomar decisiones con mes criterio y con ms posibilidades de xito.
RESUMEN DE LA IMPORTANCIA DE LA IMAGEN En resumen para obtener xito en nuestra vida profesional necesita-
DESARROLLAR NUESTRA PERSONALIDAD HASTA ALCANZAR TODOS NUESTROS POTENCIALES, ADAPTNDOLA A:
Las caractersticas culturales de nuestro entorno social (imagen, cultura de empresa, etc.). Las exigencias de nuestro puest0 de trabajo (capacitacin profesional). Las expectativas de nuestros jefes y de los dems, sobre nosotros (rol, conocimiento, aceptacin).
APTITUDES Y ACTITUDES
9UE CONFIGURAN LA IMAGEN DEL SUPERVISOR EFICAZ APTITUDES
Salud
lnteligencia Sentido comn Sentido de lo esencial, de lo real, de lo posible, de las proporciones
Deseos de mando
Espritu de disciplina Lealtad al superior Espritu de servicio Sentido y valor de las responsabilidades
Visin de conjunto
Respeto a los dems
Formacin general,
nal y psicolgica
Experiencia de la profesin, de la empresa y de la vida
Cualidades afectivas: comprensin, empata, ayuda efectiva
Cualidades de administrador, de previSi0n, de organizacin de mando, de coordinador, de control
Entusiasmo e iniciativa
Cualidades nobles: confianza

en si mismo, firmeza, tenacidad
Estabilidad, control emocional, equilibrio, esfuerzo para perfeccionarse
Saber establecer objetivos de grupo
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2.6. CONOCE SU ESTILO DE MANDO7

La gestin de un supervisor est absolutamente condicionada por su forma de ser. Su personalidad se refleja en todas las estrategias y tcnicas que aplique. Esto influye en su estilo de mando". Hay diversas maneras de ver o clasificar el estilo de mando" de cada jefe, y ninguna de ellas resulta fcil de encuadrar, porque siempre aparecer el componente humano del que analiza y del analizado.
En general, podemos clasificar los estilos en: AUTOCRTICO PATERNALISTA A DEMOCRTICO Y DEMOCRTICO PARTICIPATIVO L4fSSGZ-FtfRE (Dejar Haeer)
Ningn estilo es bueno o malo per se". Lo ms importante es que todo aquel que dirige debe estar preparado para ajustar so est/lo a las necesidades del grupo en cada situacin del trabajo, segn:
La tarea que se realiza. Las Ilmltaclones a que le somete el trabajo. Loa individuos con loa que ha de trabajar. El equipo que dirige.
2.6.1. Estilo autocrtlco La autocracia es el sistema de Direccin autoritario en el que la responsabilidad es siempre del director. El dirigente autocrtico decide las
actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que todo se

cumpla. Puede parecer el menos atractivo de todos por las caractersticas que le acompaan. Sir embargo, puede conseguir resultados y en oca
siones concretas llevar a la empresa al xito. Sus caractersticas
generales son:
Concentra el poder de decisin

Dicta l solo laa normaa y actlvldades del grupo
Su punto de vista prevalece sobre el de los dems
Es auto-suficiente
No distribuye el poder de decisin
No estimula la Inlclatlva
Premlos y castlgoe como fonna de chantaje

No permite qua sus debilidades seguidores conozcan
En definitiva, sus colaboradores son un medio para conseguir sus propios fines.
Este estilo da Iugar a ciertas lineas generales de actuacin:

La Direccin utiliza sistemas de informacin incompletos, reteniendo datos imoortantes para el trabajo ael empleado, de farma que ste tiene que recurrir constantemente al jefe para informarse. Con esta forma de actuacin se logra que el jefe lo sepa todo" con respecto al trabajo de los subordinados.
Las relaciones entre jefes y suoordinados se basan en que el papel de stos consiste en apoyar a los superiores para que stos puedan realizar su tarea. Esta caracterstica hace que el jefe se aisle del personal a sus rdenes y bloquee totalmente la comunicacin.
El poder, representado oor la posicin de la persona en la estructura de la Organizacin, es siempre utilizado, aunque la situacin no lo exja.
Al analizar cualquier problema que surge en a organizacin se tiende a buscar "quin es el responsable del error, en lugar de buscar el problema y su solucin adecuada.
Las politicas, objetivos, programas, normas, etc., se determinan nica y exclusivamente en el ms alto nivel de la Organizacin.
2.6.2. Estilo paternallsta

Si el mando autocrtico mantiene al gruoo en dependencia a travs de la dominacin, el paternalista obtiene el mismo resultado a travs de la superproteccin, del asistencialismo".
fcnicos pora uno Supervsibn Elicoz
t}ulere hacerlo l todo. No valora le Iniciativa ajena y la sustituye por la propia. Tampoco promueve llderazgos. Tiende a crear lndivldualidades lnfantll6B, lndeclaas e inseguras. Todo el mundo debe recurrir a l para encontrar solucin.
2.6.3. Estilo democrtico

En este sistema de Direccin la responsabilidad reside en mayor o menor grado en el grupo. El mando democrtico hace uso de las discu siones para solucionar los problemas y tomar las decisiones necesarias.
La unidad bsica de a organizacin es el grupo deliberativo" en lugar

del individuo.
La estructura jerrquica tradicional que pona too su nfasis en la relacin jefe-subordinado se ha visto dcsbordada por los complejos requerimientos respecto a la especializacin y competencias, que ha obligado a que sean los pequeos grupos los que se constituyan en la unidad bsica para la solucion de problemas.
Esta evolucin hace que los directivos tengan que trabajar en equipo con pequeos grupos y ello obliga a nuevas actitudes y capacidades. No obstante, aunque se trabaje en equipo, el jefe democrtico consulta a su equipo, pero puede tomar las decisiones de forma unilateral ya que la responsabilidad sigue siendo nicamente suya.
Parece el estilo ms indicado para conseguir el objetivo del trabajo en equipo tan deseado en la cultura de empresa actual.
Sus caracteristicas generales:

Valora las Ideas e lnlclatlvas del grupo, (aunque las decisiones flnales pueden aer slo del mando).
Popef 8l /Vlorido fnlarme:lio
Coordina, anima y promueve la partlclpacln y la cooperacin.

FaVoreee la aparicin de Ilderazgos.
Crea un clima de libertad, de comunicacin y de Integracin.
ESte estilo da lugar a ciertas lneas generales de actuacin: La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organizacin que han venido a sustituir a la autoridad del puesto". Esto supone que el clima de la relacidn jefe-subordinado se basa en la idea de que el jefe entiende que su misin con siste en facilitar al subordinado los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organizacin. Implica un reconocimiento de la importancia que tiene en s misma la tarea del subordinado. La unidad bsica de la organizacin es el grupo deliberativo" en lugar del individuo. El proceso necesario para la resolucin de problemas se extiende por toda la organiZaci0n de forma que funciona en el punto y momento preciso en que se plantea el problema y donde se puede resolver mejor. No se busca al culpable sino como solucionar el problema. La direccin asume una importante funcin coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunica cin interna y recproca entre todos los grupos. La direccin alienta y estimula el desarrollo de su personal que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
El estilo democrtico se modifica y ampla, segn evoluciona el equipo, hacia un estilo demoertlcopartIelpatlvo. Cuando los miembros del grupo: conocen bien su trabajo y tienen una formacin suficiente,
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Tcnicos poro irno 5irpervis/n Ef/coz
puede el dirigente hacer participar en las decisiones al equipo, ejerciendo un esttlo

democrtico-participativo. En este caso,
cumple una caracterstica ms:

Distribuye el poder de decisin, e]ercIndolo de modo cooperativo.
2.6.4. Estilo fa/ssez-i' ame (dejar hacer) En este sistema la responsabilidad se distribuye entre los miembros del grupo como individuos por separado. El dirigente la/ssez-faire o anrouico no participa en el grupo, deja que ste acte como quiera, pero hace que los miembros seoan que l siempre est dispuesto a ayudarlos o aconsejarlos. Al contrario sue los otros, este lder no toma ninguna iniciativa.
Sus caractersticas:
La responsabilidad se dlstrlbuye entre los miembros del @upo como individuos por separado.
El dirigente no participa en el grupo, deja que ste acte como
quiera. Las declslones las toma cualquiera, nadie o alguien ajeno al
No hay ningn tipo de control. Las relaciones del grupo son anrquleas u ocasionales. El dlrlgente se mueve por Intereses Indlvlduales.
Sin embargo, este estilo puede funcionar de forma positiva en algunas situaciones, por ejemplo cuando tenemos equ ipos en los que todos sus miembros tienen un nivel semejante de preparacin y cada uno puede tomar sus decisiones y se necesita un mando que se haga cargo de la representacin del grupo Para todo aquello relacionado
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Pp8l cfe/ /Vlono foferme:lo
con el resto de la organizacin. El mando permite que los miembros del equipo lleven a cabo sus responsabilidades segn su criterio cumpliendo con los objetivos que la empresa y/o el grupo ha definido. Por ejemplo, los equipos publicitarios o los equipos mdicos, en los que el jefe ejerce el mando pero una vez distribuidas las responsabilidades deja hacer y controla bsicamente la obtenci0n de los resultados u objetivos. Este estilo puede que este sistema de resultados psimos si se trata de poner en prctica cuando los miembros del grupo no estn lo suficientemente preparados, no exista un buen clima laboral, o las razones de actuar con este estilo por parte del mando es que sea inseguro y trate de desligarse de sus responsabilidades. En ese caso el grupo se desin tegra, debido al desinters o a los conflictos que se originan.
CAPTULO 3 TCNICAS DE APOYO NECESARIAS PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUA
Tcnicas de Apoyo necesarias para Ejercer el IVtando. Auloriclad y Jerarqua
Con respecto a la mera funcin de mando, la autoridad es una cualidad aadida. Sin autoridad, en su doble significado, es difiCil el ejercicio del mando.
Cuando hablamos de autoridad nos referimos a:
AUTORIDAD MORAL...
El crdito y fe que se da a una persona en determinada materia".

AUTORIDAD JERRQUICA...
Es el derecho y poder de mandar y hacerse oredecer.
3.1. AUTORIDAD MORAL

Es un valor moral, aceptado y reconocido por el grupo, en quien le dirige por convencimiento de su experiencia y superioridad. El titular tiene que superarse en su preparacin, disciplina y trabajo para mantener un elevado nivel de autoridad ante sus subordinados. Dentro de la autoridad moral usted tiene dos factores de poder" que debe aprovechar: El poder de saber. En la mayoria de los easos, usted conoce ms
que quienes trabajan para usted. Cuendo usted les enseia lo que
sabe, est ustea utilizando este poder. El poder de su propla personalidad. Su actitud, la confianza en si mismo, su trato afable, constituye un factor Importante de poder
73
3.2. AUTORIDAD JERR}UICA

Es el poder que se nos otorga dentro de la estructura de la empresa para poder mandar. Muchas veces no somos conscientes de la autoridad que el cargo impone a los dems. No obstante es importante que lo usemos de forma inteligente, ejerciendo la amabilidad en todas las circunstancias.
ORIGEN DE LA ALITORIDAD JERR)UICA
Para poder alcanzar los objetivos, la empresa o institucin debe tener una estructura organizativa que establezca los niveles jerrquico e interrelacione las diferentes actividades necesarias y tenga en cuenta ios propios recursos para el desarrollo del trabajo.
Su creacin por parte de la direccin responde a un proceso Igico: subdivisin de tareas, agrupacin en puestos de trabajo, en departamentos, sus relaciones y conexiones.
DEFINICIN DE ESTRUCTURA La estructura de la organiZaCin se define cuando se determina:
:J.. LOS NIVELES JERRQUICOS Y U RGANOS, HOMBRE O GRUPO DE HOMBRES, DECIDEN 0 EJECUTAN UNA DETERMINADA
ACTI\/IDAD, EN LA EMPRESA.
2. QU TAREAS SE ENCOMIENDAN A CADA RGANO.
Nuestra autoridad jerrquica se reflejar en el Organigrama del departamento y de la empresa.

Es Importante que todos los departamentos conozcan perfectamente el organigrama de su empresa y de sus departamarrtos que, por otro lado, deben estar lo ms actualizados posibles.
El almacn debe estar limpio", no estamos marcando un objeti vo. Estamos expresando nicamente un deseo. Un objetivo bien formulado debe ser:
Claro, preciso, lnequivoco (que slo admita una Interpretacin) Aunque no parezca probable, el concepto de limpio puede ser interpretado por distintas personas de forma diferente. Si quere mos que se Ileve a cabo exactamente como nosotros queremos, tendremos que especificar ms para que admita slo una interpretacin:
El almacn debe eatar limpio, de tal forma que el suelo eat barrido y sin polvo, nlngiane mercancia fuera de su sftlo eetk
pulado, Ilbree lae zonas de paao sin embalajes o rostos de
cualquier material que debern eBter en laa zonas pfeVl8tas
Gon el objetivo as definido est claro cmo vamos a evaluar si ste ha sido o no cumplido.
Raalleta (dificil pero reatizable)

Pedir que se incrementen las ventas un 1OOJ en una situacin normal de mercado, por mucho que lo deseemos, va a ser muy difcil conseguirlo; en realidad nuestros vendedores tendrn desde el principio la certeza de que es casi un imposible alcanzarlo por lo que, con mucha probabilidad, algunos ni siquiera van a hacer el esfuerzo para conseguirlo. Marcar objetivos casi imposibles crea reacciones contrarias a las deseadas. POr otro lado, marcar objm tivos que no implican algn esfuerzo va a hacer ms dificil mejorar la productividad despus.
Un consejo, sobre todo cuando comience a trabajar con un grupo nuevo, establezca, desde el primer momento, estndares altos, probablemente dfdclles de alcanzar, pero posibles. No crea que esto le va a ocasionar enfrentamientos. Lo importante es que todos conozcan que se espera de ellos, y que sepan que usted est dispuesto a ayudarles en su labor. El ser humano se gratifica cuando se plantea retos y los consigue. Conseguir los objetivos puede ser un gran factor de motivacin. RealJzable por sf mlsmo
Es deseable que el objetivo est formulado y se pueda realizar sin depender de otros anteriores o de la actividad de otros departamentos. Cuantlflcablas y mensurables
Si estoy hablando de mejorar la calidad de eervlclo" y no establezco ningn otro parmetro, la consecucin de este objetivo sere bastante argumentativa. A qu llamamos calidad de servicio"? Pero aunque ste parezca un objetivo cualitativo, tengo que buscar la forma de poder cuantificarlo o medirlo.
Asi podr decir mejorar la callded del servicio" (por ejemplo: nmero de reclamaciones recibidas al ao).
Tamporlzado
Necesito el Informe lo antes poslble"
Hemos marcado un objetivo ----queremos que redacten el informe pero lo antes posible" es una buena temporizaCin?
Todos habremos tenido experiencias parecidas. Nuestro antes posible" no coincide en nada con el de nuestro interlocutor. En
este cso estamos cometiendo un doble error. Hemos marcado un objetivo que no est claro y no lo est porque no ast blen temporlzado.
De forma correcta sera Necesito el Informe lo antea posible, como muy tarde para el martes por la maana". Claro y temporizado.
Compatible con los otOB ObJ6tlVOB 8ltTlLllttfBOB
,Cuntas veces hemos tenido quejas de los clientes por la dificultad que tienen para ponerse en contacto telefnicamente con nosotros? La centralita est saturada de llamadas y comunica a menudo. Para mejorar esta situacin se transmiten objetivos al personal de la centralita para que procuren recoger el mayor
nmero posible de llamadas. Para ello se trata de reducir el tiem-
po de cada llamada. Pongamos un ejemplo: Alguien llama preguntando por contabilidad. La operadora, segn el nuevo objetivo, pasa inmediatamente al primer nmero libre de contabilidad. Desg,raciadamente, es un proveedor y le han puesto con atencin contable a clientes, por lo que pueden pasar dos cosas: que el empleado le informe que tiene que pedir en centralita por clientes y devuelva la Ilamada a la centralita o que l mismo intente pasarle con clientes. De cualquiera de las dos formas el cliente no ha sido bien filtrado y tiene que sufrir nuestra poltica. Por otra parte, y al igual que en la mayoria de nuestras empresas, tambin en sta tiene como objetivo uno que especifica algo como Mejorar a calidad de la atencin al cllente". Pero al establecer el nuevo objetivo de reducir el tiempo de acogida da llamadas" estamos contribuyendo a la mejora de la calidad de la atencin? Quizs si esa centralita hubiera preguntado al recibir la llamada Es usted cliente o proveedor? habria gastado algunos Segundos ms, que, de todas formas, va a gastar cuando le devuelven la llamada, pero habria conseguido
7<s/cos de Ajxjro necesoros poro E [ercar el Mondo: AuNrid6d y Jerorquo
Comunicar las Instrucciones con claridad, remarcando ms los resultados que loa mtodos
La delegacin perfecta ha de ser asi, no obstante, al principio, si su equipo no tiene la formacin suficiente, tendr que indicar tambin los mtodos para obtener los resultados deseados. Segn el equipo vaya adquiriendo formacin y conocimientos suficientes, podr ir dejando que sean ellos los que busquen y experimenten con los mtodos que les parezcan ms adecuados. Desde luego tiene que aceptar que pueden cometer errores y que necesitarn un poco ms de tiempo, pero, poco a poco, puede encontrarse que el equipo encuentra soluciones que usted no habia percibido.
Aprovechar la creatividad especial de cada indlvlduo
La delegacin bien realizada permite a nuestro equipo desarrollar su inventiva. Unas veces no ser operativa pero otras s. Lo que s conseguir es una buena motivacin de sus colaboradores. A la mayoria de nosotros nos gusta que nos permitan pensar e involueramos en nuestro trabajo, sobre todo si adems reciben el reconocimiento debido por su esfUeF2o, cuando aciertan y el apoyo cuando no lo consiguen.
Cuando sea apropiado, alternar las responsabilidades entre lOB distintos empleados
Como hemos mencionado, cuanto ms formado est nuestro grupo ms sencillo ser alternar las responsabilidades. Muchas veces los mismos jefes o supervisores se oponen o rechazan la formacin externa para los colaboradores aduciendo falta de tiempo posible, exceso de las cargas de trabajo, etc. En realidad, esto constituye en la mayora de los casos una miopia en a gestin ya que slo se piensa en las consecuencias ms inmediatas pero no se considera el largo plazo en la estrategia de gestin de los equipos.
icos poro uro vpervs/n E coz
Establecer controles re$ulares sobre lae tareas delegadas

Recordemos que el control es una de las fases de la gestin del mando y que, adems de ser absolutamente necesario, podr ser un factor importante de motivacin, segn ejerzamos ese control.
LA DELEGACIN COMO FACTOR DE MOTIVACIN
Una de nuestras grandes preocupaciones es cmo motivar a nuestros colaboradores. En el captulo de Motivacin se explica qu motiva a los seres humanos y el reconocimiento de las fases de motivacin de todos nosotros. Las teoras de Maslow explican las motivaciones de los individuos y su aparicin de forma jerrquica y establecida. Pero no solamen te el conocimiento de estas teoras nos ayudar a motivar a nuestros
colaboradores.
La buena delegacl6n es uno de los factores ms Importantes de motivacin, asi :omo la mala o la no dele$acin eS uno de los mayores factores de frustracin y desmotivacin para las personas que trabajan con nosotros.
Una buena delegacin contribuye a que el colaborador: realice bien su trabajo, aprenda nuevas tareas, salga victorioso de nuevos retos, reciba reconocimiento por el trabajo bien hecho.
Delegar bien ser un factor determinante para mantener motivados a los empleados.
Cuando Una persona llega a ser Supervisor, un nuevo factor entra on eecena: las personas. Hay una gran diferencia ontre hacer un trabajo
uno mi9mo y supervisar 8 otrcis. La mayoria de nosotros rio hiBmcis
nackJo Sderes. Hecas\tamce ser aritreraoos en el arte de dirigir personas. Estg IJbro est pensado para ayudame en la tarea. Aportar fundamentos y criterios do eficacia para ayudar a loe Supervisores y Mandos a realizar una gestin efectiva, en otras palabras, a trabajar con personas. Este libro le mostrar de forma prctica y sencilla: Cmo dirigir convenc endo, no lntimidando. Cmo delegar rasponsabilidadas, no slo tarea9. Cmo craar equipos y fomentar la cooperacin. C6mo motivar a la gente para reducir sus propios arroras. Cmo cqrtar problemas o rumores de raz.
Ya est usted empezando en sus tareas como Mando Intermedia o

Ileve ya algunos aos desarrollando aste trab o, seta libro le ayudar
a prevar los posibles traspis que ta falta de axperiercta puede acarraarle

o a encontrar soluciones para aquellas circunstancias dit'fciles que le
miemo. Ustad era el mejor cuando le ascendieron y seguir siendo el mejor y disfrutando de su trabajo como Mando lntarmado.

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TCNICAS PARA UNA SUPERVlSlN E"ICAZ para mandoe fnarmedfoe.

Autora: Cristina Parera Pascual

Prncipe de Vergara, 74 - 28006 Madrd

CAPTULO 1 t}U ES UN MANDO? CAPTULO 2 PAPEL DEL MANDO INTERMEDIO

2 1 22 2.3. 2.4. 2.5. 2..

CAPTULO 3 TCNICAS DE APOYO NECESARIAS PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUA .

31 3.2. 3.3. 3.4.

DX3D - B8N- D2Z5

CAPTULO 4 HABILIDADES NECESARIAS: LA COMUNICACIN

119 122 124 126 137 143 145 146

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

CAPTULO 5 DIRECCIN Y LIDERAZGO .

5.2. Claves para el liderazgo . 5.3. Modelo de liderazgo de Blanchard

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

179 1T9 181 181

CAPTULO 7 PLANTILLAS PRCYICAS . CAPTULO 8 BIBLIOGRAFA

Y tambin sobre habilidades fundamentales que tenemos que dominar:

Comunicacin Liderazgo Motivacin

Saber y saberlo demostrar,

es va/er dos veces.

Como parece ser ampliamente aceptado, una vez que estamos en

Adems de todo esto y por si fuera poco, tambin se espera de nosotros:

Qu espera la Oireccin de nosot rosl

Con las personas Con los recursos que tenemos

IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIN

2.:1.. FUNCIONES DEL MANDO

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Cul de estas cuatro funciones considera usted ms importante?

Qu funcin considera usted ms Importante7 est contestada.

Podemos PlenlRcar bien o mal, pero cmo lo sabemos? ... controlando.

4. Hasta que punto le gusta aprender de forma continua?

9. Puede alejarse de amistades que le pueden anclar en el pasado?

ACTITUDES IMPRESCINDIBLES EN EL MANDO

2.4. TIENE CONFIANZA EN S MISMO2

Popef ef /rloncfo fnermedio

,QU IMPORTANCIA TIENE LA IMAGEN2

PARA NOSOTROS MlSMos

Aceptar esta hiptesis nos presenta un camino de mejora.

para nosotros desconocldas para as explotar con ms realismo nuestros recuraost

Popef dat lv\ondo Intermedio

fbpel del Iviondo Iniemadio

DESARROLLAR NUESTRA PERSONALIDAD HASTA ALCANZAR TODOS NUESTROS POTENCIALES, ADAPTNDOLA A:

9UE CONFIGURAN LA IMAGEN DEL SUPERVISOR EFICAZ APTITUDES

Respeto a los dems

Cualidades afectivas: comprensin, empata, ayuda efectiva

Cualidades de administrador, de previSi0n, de organizacin de mando, de coordinador, de control

Cualidades nobles: confianza

Saber establecer objetivos de grupo

2.6. CONOCE SU ESTILO DE MANDO7

actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que todo se

Concentra el poder de decisin

Premlos y castlgoe como fonna de chantaje

Este estilo da Iugar a ciertas lineas generales de actuacin:

2.6.2. Estilo paternallsta

fcnicos pora uno Supervsibn Elicoz

2.6.3. Estilo democrtico

La unidad bsica de a organizacin es el grupo deliberativo" en lugar

Sus caracteristicas generales:

Popef 8l /Vlorido fnlarme:lio

Coordina, anima y promueve la partlclpacln y la cooperacin.

Crea un clima de libertad, de comunicacin y de Integracin.

Tcnicos poro irno 5irpervis/n Ef/coz

puede el dirigente hacer participar en las decisiones al equipo, ejerciendo un esttlo