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SUMRIO

ORGANIZAES ........................................................... 1 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS .............................. 4 NVEIS ORGANIZACIONAIS ......................................... 6 TIPOS DE ORGANIZAO ........................................... 6 CICLO ADMINISTRATIVO ............................................. 8 PLANEJAMENTO ......................................................... 10 CONTROLE ADMINISTRATIVO .................................. 13 MOTIVAO ................................................................ 15 LIDERANA ................................................................. 17 PROCESSO DECISRIO ............................................ 20 GESTO DA QUALIDADE ........................................... 24 CICLO PDCA ................................................................ 28 NOES DE ARQUIVAMENTO .................................. 29 ARQUIVOS ................................................................... 31 PROTOCOLO ............................................................... 34 GLOSSRIO DE ARQUIVOLOGIA .............................. 39

ORGANIZAES
Por organizao, entende-se que o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associao, traando metas para alcanarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros. Organizaes so instituies sociais e a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. So projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca. Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determinantes que definem as organizaes, fazendo-se compreender que a sociedade que cerca o homem feita de organizaes e que so elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas. De acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas para obteno de produtos e/ou servios, com a finalidade de lucro ou no. Possuem algumas caractersticas que so bsicas e comuns a quase todas as existentes. As organizaes possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a necessidades especficas. Os elementos humanos e materiais, que fazem parte das organizaes, possuem forte ligao e interdependncia do meio ambiente, no qual esto inseridas, e a este fazendo trocas constantes. As organizaes so diferentes entre si, no existem duas iguais, assim como as pessoas. Podem durar meses, dcadas ou sculos, sobrevivendo aos seus fundadores, ou podem desaparecer repentinamente, pelo simples fato de que no so sistemas perfeitos. As organizaes so criadas para prover produtos e servios e podem ser de natureza econmica ou social. De natureza econmica so as organizaes que tm carter especfico de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e so dirigidas por uma filosofia de negcios. De natureza social so as organizaes voltadas s aes comuns ou de utilidade pblica, fundamentam-se na aceitao dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa. De acordo com Maximiano (2007) esto representadas por: Organizaes do Governo Que so administradas pelo governo e tm como objetivo prestar servios comunidade em geral, e so mantidas pela arrecadao de impostos, taxas e contribuies; Organizaes Empresariais So organizaes que tm como finalidade o lucro na produo e/ou comercializao de bens e servios, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza jurdica e rea de atuao. So criadas com recursos prprios (dos proprietrios em forma de capital social) e tambm com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral (como emprstimos e financiamentos). O seu resultado distribudo aos scios e o restante mantido como reservas de lucros para a empresa. Organizaes do Terceiro Setor Compreende as organizaes de utilidade pblica, sem fins lucrativos, e so criadas por pessoas sem vnculo com o governo, entre elas esto as ONGs (organizaes nogovernamentais) e outras entidades com fins filantrpicos. Para que as organizaes funcionem adequadamente e atinjam seus objetivos, necessrio que as tarefas ou funes especializadas sejam executadas.

Segundo Maximiano (2003), as principais funes organizacionais e que so coordenadas pela administrao geral da empresa, so: Produo (operaes) - tem como objetivo transformar insumos (matrias-primas e outros) em produtos ou servios para suprir as necessidades dos clientes. Marketing - estabelece relaes entre a organizao e seus clientes. Abrange as diferentes atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, distribuio, preo, e promoo; Pesquisa e desenvolvimento - essa funo tem como objetivo, transformar as informaes de marketing, as melhores idias e os avanos tecnolgicos e da cincia em produtos e servios; Finanas - atende organizao cuidando eficazmente e protegendo os seus recursos financeiros. So de competncia das finanas os investimentos, financiamentos, controle e destinao dos resultados; e, Recursos humanos - tambm chamado de gesto de pessoas, comea com os cuidados com a entrada de pessoas na organizao, sua permanncia e at a sua sada. Tem como componentes as tarefas de: planejamento, recrutamento e seleo de pessoas para a mo-de-obra necessria, treinamento e desenvolvimento, avaliao e desempenho, remunerao ou compensao, higiene, sade e segurana, administrao de pessoal e funes ps-emprego.

artesanato das oficinas pela industrializao, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administrao. Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta at a revoluo industrial. Muitos investigadores dividem a histria da empresa em seis fases: 1. Fase artesanal: a fase que vai desde a Antigidade at aproximadamente 1780, quando se inicia a Revoluo Industrial. Na fase artesanal, o regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mo-de-obra intensiva e no-qualificada na agricultura. H um predomnio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas rudimentares. H resqucios ainda do feudalismo, e o sistema comercial baseado na antiga tradio das trocas locais. 2. Fase de transio do artesanato industrializao: corresponde primeira Revoluo Industrial, entre os anos de 1780 e 1860. a nascente fase da industrializao, da mecanizao das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes so o carvo (a nova fonte bsica de energia) e o ferro (o material bsico), que passam a ter enorme importncia no desenvolvimento dos pases. Nesta fase ocorre uma crescente mecanizao das oficinas (aparecimento de mquina de fiar em 1767, do tear hidrulico em 1769 e do tear mecnico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroador de algodo em 1792), a partir da mquina a vapor e da aplicao da fora motriz do vapor produo e consequente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fbricas e usinas dotadas de enormes e pesadas mquinas, que passam a substituir o esforo muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegao a vapor (1807), com a inveno da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicaes so incrementadas com o aparecimento do telgrafo eltrico (1835) e do selo postal (em 1840). 3. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde segunda Revoluo Industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes so o ao (o novo material bsico, cujo processo de fabricao foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. D-se a substituio do ferro pelo ao, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petrleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a exploso e do motor eltrico (1873). Nota-se um crescente domnio da nascente indstria pela cincia e pelo avano tecnolgico. H transformaes radicais nos transportes (com o surgimento do automvel em 1880, e do avio em 1906) e nas comunicaes (com o surgimento do telgrafo sem fio, do telefone em 1876, e do cinema), o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituies financeiras, ao lado de uma espetacular ampliao dos mercados. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratizao em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funes. 4. Fase do gigantismo industrial: a fase situadas entre as duas Grandes Guerras Mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utilizam organizao e tecnologia avanada para fins blicos. a fase que compreende a grande depresso econmica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. , sobretudo, a fase que as empresas atingem propores 2

ADMINISTRAO
A palavra administrao tem sua origem no latim (ad = direo, tendncia para ministe = subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio. Em sua origem, a palavra administrao significa a funo que se desenvolve sob o comando do outro, um servio que se presta a outro. A tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administrao sofreu formidvel aprofundamento e ampliao em seu significado. E o administrador - seja ao nvel de diretor de empresa, gerente de departamento, chefe ou ainda supervisor de seo - passou a ser uma figura indispensvel em todos os tipos possveis de organizaes humanas nestes ltimos tempos. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliao do significado da administrao percorrer rapidamente a sua trajetria e acompanhar em rpidas pinceladas os passos gradativos da histria das empresas e da teoria da administrao. Breve evoluo das organizaes Durante toda a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas e, sobretudo, a histria da sua administrao, so um captulo recente, que teve o seu incio h bem pouco tempo. A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua consequente aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um perodo de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da poca. A Revoluo Industrial provocou a substituio do precrio

enormes, atuando em operaes de mbito internacional e multinacional. Ocorre o predomnio de aplicaes tcnico-cientficas e nfase em materiais petroqumicos. Os transportes se intensificam: a navegao de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automvel e do avio. As comunicaes se tornam mais amplas e rpidas, com o rdio e a televiso. O mundo se torna menor ainda. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna: a fase mais recente, que vai de 1945 (ps-guerra) a 1980, marcando uma ntida separao entre os pases desenvolvidos (ou industrializados), ou subdesenvolvidos (ou no industrializados) e os pases em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnolgico surpreendente e se torna mais rpida a sua utilizao para fins comerciais atravs de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais bsicos surgem (como o plstico, o alumnio, novas fibras sintticas, o concreto pretendido) e novas fontes de energia so desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petrleo e a eletricidade mantm seu predomnio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa poca (a televiso em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a mquina de calcular eletrnica, a comunicao telefnica e a transmisso de TV por satlite, a popularizao do automvel). Esses fenmenos so conseqncia de um fenmeno maior: eles so inventados, criados, projetados e construdos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna marcado por dois choques sucessivos na comercializao do petrleo: em 1873 e em 1979 os preos mundiais do petrleo so aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflao sem precedentes e de uma brutal recesso. Os pases dependentes de importao do petrleo passaram a ter enormes problemas com sua balana de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dvida externa. justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econmico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificao de pas subdesenvolvido. a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrs, a Rede Ferroviria Federal, a Companhia Siderrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Jnior e Camargo Corra, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Ita etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas mdias e pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). A automao e a computao se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda no se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retrao, a escassez de recursos, a inflao desmesurada, os juros e os custos em contnua ascenso ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrvel incremento das comunicaes e dos negcios em mbito internacional, mas se torna tambm cada vez mais complexo e mutvel. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase de incerteza: a fase aps 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaas, coaes, contingncias, restries e toda sorte de adversidades para as empresas. a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma 3

complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relao a aquilo que est ocorrendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poder ocorrer em um futuro prximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na locao dos seus produtos ou servios, acirrada concorrncia, dificuldade em entender as reaes do mercado e as aes dos concorrentes. A tradio e o passado so coisas que se foram e que no resolvero os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado no proporcionar os resultados adequados. Tudo mudou. E a administrao tambm. Uma terceira Revoluo Industrial marca esta fase: a revoluo do computador, substituindo agora no mais o msculo humano pela mquina, mas o crebro humano pela mquina eletrnica. Caractersticas das organizaes Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo.

3. Hierarquia Uma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. Existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Habilidades Tcnicas Envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. Habilidades Humanas Esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. Habilidades Conceituais Envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de soluo dos problemas.

Competncias do administrador
Diante de todos esses desafios, o administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: Conhecimento, a Perspectiva e a Atitude. Conhecimento Todo acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. O conhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude. Habilidade / Perspectiva A capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e ideias abstratas que esto na mente do administrador. Na realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d 4

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Esse desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade

autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Atitude Significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades.

ocasio em que uma epidemia j estivesse em andamento. Como geralmente programas e projetos envolvem benefcios para uma populao-alvo, para medir efetividade essencial ter informaes sobre essa populao. tambm importante reunir informaes sobre os pressupostos do projeto, pois eles atingem diretamente os efeitos.

Estrutura formal e informal


Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social dos membros de uma empresa. Estrutura Informal Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais. Autoridade informal vem daqueles que so objeto do seu controle, enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que so 05 superiores, antes do que das pessoas que so controladas por ela. Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: - proporciona maior rapidez no processo; - reduz distores existentes na estrutura formal; - complementa a estrutura formal; - reduz a carga de comunicao dos chefes; e - motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so: - desconhecimento das chefias; - dificuldade de controle; e - possibilidade de atritos entre as pessoas. De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: - os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passa a sintonizar-se mais intimamente; - a interao provocada pela prpria estrutura formal; - os defeitos na estrutura formal; - a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais; - os perodos de lazer; e - a disputa do poder. 5

Eficincia, Eficcia e Efetividade


Eficcia Significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos? Eficincia Significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros?Haveria algum mtodo de obter o mesmo resultado com custo e prazo menor? Houve perdas, desperdcios? Houve atrasos na disponibilizao dos insumos? Houve inadequao de quantidade ou qualidade dos insumos? Houve erros de operao dos processos ou de gesto dos recursos e atividades? Eficincia - nfase nos meios. - Fazer corretamente as coisas. - Resolver problemas. - Salvaguardar os recursos. - Cumprir tarefas e obrigaes. - Treinar os subordinados. - Manter as mquinas. - Presena nos templos - Rezar. - Jogar futebol com arte. Eficcia - nfase nos resultados e fins. - Fazer as coisas corretas. - Atingir objetivos. - Otimizar a utilizao de recursos. - Obter resultados e agregar valor. - Proporcionar eficcia aos subordinados. - Mquinas disponveis. - Prtica dos valores religiosos. - Ganhar o cu. - Vencer o campeonato.

Efetividade Significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa

Estrutura Formal A estrutura formal representada pelo organograma da empresa Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivduo ou o indivduo estrutura? Acredita-se que o ideal no estar em nenhum extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo no processo administrativo.

- Aspecto piramidal: - Estrutura simples e de fcil compreenso: - Clara delimitao das responsabilidades: - Facilidade de implantao: - bastante estvel: - o tipo de organizao indicado para pequenas empresas: Principais Desvantagens: - Estabilidade das relaes formais: - A autoridade linear baseada no comando nico e direto; - Exagera a funo de chefia e de comando; - Chefe generalista: - Congestionamento das linhas formais; - Comunicaes demoradas; Onde utilizar - Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em tarefas tcnicas. - Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa. Quando a rigidez na execuo do trabalho mais importante do que a qualidade do trabalho. Organizao Funcional A organizao funcional a forma estrutural baseada na especializao e na superviso funcional. As linhas de comunicao so diretas, a autoridade funcional (dividida por especialistas) e as decises so descentralizadas. Principais Vantagens: - Autoridade funcional ou dividida; - Linhas diretas de comunicao; - Descentralizao das decises; - nfase na especializao; - Mximo de especializao; - Melhor superviso; - Comunicaes sem intermediao; - Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Principais Desvantagens: - Diluio e perda de autoridade de comando; - Subordinao mltipla; - Tendncia a concorrncia entre os especialistas; - Tendncia de tenso e conflitos dentro da organizao. Onde Utilizar: Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados. Quando, em determinadas circunstncias e to somente, a organizao delega, durante certo perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade. Organizao Linha-Staff o formato estrutural hbrido que rene caractersticas lineares (unidade de comando) e caractersticas funcionais (assessoria de staff). tambm denominada organizao hierrquica consultiva. o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, tentando diminuir as desvantagens. 6

NVEIS ORGANIZACIONAIS
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tmse trs nveis de influncia: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional. Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial" Nvel Estratgico de Influncia O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Nvel Ttico de Influncia O nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. Nvel Operacional de Influncia O nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional pode ser a realizao e/ou modificao de procedimento e mtodos de trabalho.

TIPOS DE ORGANIZAO
A organizao formal compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas. Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Organizao Linear (Militar) A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos, e na organizao eclesistica dos tempos medievais. A principal caracterstica da organizao linear a autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princpio da unidade de comando, tpica nas organizaes militares. Principais Vantagens: - Autoridade linear ou nica: - Possui um princpio Linear, tambm conhecido como Princpio Escalar de Autoridade; - uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais de organizaes - Linhas formais de comunicao; - Centralizao das decises:

Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. Principais funes do staff Servios: Atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, realizadas e executadas pelo staff. Consultoria e assessoria: Atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista, que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao. Monitorizao: Monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incube de levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processos Planejamento de controle: Quase sempre as atividades de planejamento e controle esto delegadas aos rgos de staff. Assim, o planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, o controle de qualidade so atividades desenvolvidas pelo staff. Caractersticas: - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; - Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao; - Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio e suporte; - Hierarquia versus especializao; - Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica; - Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Principais Desvantagens: - Existncia de conflitos entre rgos de linha e staff: - Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linhas e staff. Onde utilizar - A organizao linha-staff a mais aplicada e utilizada forma de organizao. Comisses o conjunto de pessoas designadas para desempenhar alguma atividade especfica. As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho. No h uniformidade de critrios a respeito de sua natureza e contedo. Caractersticas Enquanto o rgo tem um objetivo especfico, prprio e particular, a comisso tem um objetivo que abrange vrios rgos de analise de problemas (assuntos interdepartamentais). Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso tem participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos e a vrios e diferentes nveis hierrquicos (autoridade). 7

Tipos de comisses As comisses assumem diferentes tipos: - Formais quando fazem parte integrante da estrutura formal da organizao; - Informais quando so organizadas para fazer algum estudo ou deciso grupal; - Temporrias quando sua durao relativamente curta; - Relativamente Permanentes quando so mais duradouras. Principais Vantagens Tomadas de deciso e julgamento grupais: Um grupo de pessoas de vrias reas e especialidades traz solues mais criativas e adequadas para um problema do que uma s pessoa. Coordenao: A comisso uma das melhores maneiras de obter coordenao quando os planos a executar envolvem diferentes reas, rgos e pessoas da empresa. Transmisso de informaes: A comisso um meio de transmitir simultaneamente informaes as partes interessadas, como economia e tempo. Restries a delegao de autoridade: A utilizao de comisses pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma nica pessoa ou rgo. Consolidao de autoridade: A comisso permite flexibilidade a organizao, evitando que a estrutura organizacional precise ser constantemente modificada Principais Desvantagens Perda de tempo: Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos e pontos de vista divergentes dos participantes. Dificuldade em chegar a uma concluso. Custo em tempo de dinheiro: A comisso envolve especialistas de reas diferentes, cujo parecer exige argumentao, discusso, ponderao e pouca conciso. O custo elevado. Substituio do administrador: Delegao de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar as comisses. Absorvem tempo til dos participantes: Desperdcio de tempo ao membro desinteressado em aspectos especficos do assunto tratado. Diviso da responsabilidade: A comisso tem autoridade funcional para estudar, reconhecer ou decidir sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre igualmente, gerando perigo, pois os membros no possuem o mesmo grau de responsabilidade. Exigem um coordenador eficiente: capaz de vencer a tendncia para a intransigncia ou para a acomodao de alguns participantes, capaz de vencer a lentido e evitar que a comisso se perpetue a se torne inativa sem uma coordenao adequada. Onde Utilizar - Quando uma concluso exige variedade de informaes, como o caso de comisses de pesquisa sobre produtos, preos, oramentos, salrios, etc; - Quando necessrio obter o julgamento de vrias pessoas para apoiar a tomada de uma deciso importante; - Quando o xito do cumprimento das decises depende da compreenso de todos os seus aspectos e detalhes; - Quando se torna necessria uma efetiva coordenao para que as atividades de alguns departamentos sejam bem ajustadas.

DEPARTAMENTALIZAO
Ao se considerar os tipos de estrutura organizacional devese lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes

da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma que, entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Tipos de Departamentalizao Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades. As bsicas so: Departamentalizao funcional Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica; Departamentalizao por produtos ou servios; Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por processos; Departamentalizao por projetos; Departamentalizao matricial; e Departamentalizao mista. Departamentalizao Funcional - Orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz; - Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa. Departamentalizao territorial, regional ou por localizao geogrfica - Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso. - Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. Departamentalizao por produtos ou servios - Pode-se exigir dos chefes de produo responsabilidade perante o lucro, uma vez que eles so os responsveis pelas vendas, produo, servios, etc. - pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Departamentalizao por clientes - Perfeito conhecimento do pblico e de suas preferncias, por trabalhar com clientes bem definidos. - Impossibilidade de dividir todas as atividades por clientela, sem ocorrer duplicidade de funes. Departamentalizao por processo - Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. - Possibilidade de perda de viso global do andamento do processo. Departamentalizao por projetos - Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto. - Geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao, porque cada grupo dedica-se ao seu prprio projeto, esquecendo-se de que parte da empresa. Departamentalizao Matricial 8

- Elimina mo-de-obra ociosa, pois o funcionrio ou est trabalhando em algum projeto ou est desenvolvendo suas tarefas no seu rgo funcional. - Pode ocasionar ambiguidade de comando e possveis conflitos de autoridade. Departamentalizao mista - Permite que cada parte da empresa tenha uma estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. - Conflitos internos pela falta de definio de atribuies e disputa de poder.

CICLO ADMINISTRATIVO
As vrias funes do administrador, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo, atravs da aplicao de princpios e de funes para o alcance dos objetivos. O planejamento, a organizao, a direo e o controle, quando considerados separadamente, constituem as funes administrativas, porm, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. Neste sentido, nenhuma funo administrativa pode ser considerada como uma entidade separada, mas parte de uma entidade maior, formada de vrias funes relacionadas umas com as outras. Processo fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou em qualquer operao ou tratamento. Os acontecimentos e as relaes implicam estar em dinmica e contnua evoluo. Planejamento Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito. a escolha de alternativas. uma tomada de deciso uma vez que envolve uma escolha entre muitas alternativas. uma linha de ao pr-estabelecida. funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. um modelo terico para ao futura. Figura como a primeira funo administrativa, por ser a que serve de base para as demais. Caractersticas do Planejamento O Planejamento um processo contnuo; sempre voltado para o futuro; Visa a racionalidade da tomada de decises; uma funo administrativa que interage com as demais; uma tcnica de mudana e inovao; sistmico; iterativo; uma tcnica de alocao de recursos; uma tcnica cclica; uma tcnica de coordenao. Organizao Conceito de Organizao: Organizao a cincia do rendimento. A organizao procura dispor os elementos funcionais de tal forma que o conjunto assim concebido seja capaz de realizar um trabalho eficiente com o mnimo de dispndio e risco. Organizar preparar para o funcionamento, criando um organismo com todos os elementos necessrios vida e ao desenvolvimento. "Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa." (Fayol) "Organizao o processo de combinar o trabalho que devem realizar indivduos ou grupos, com capacidade necessria para a sua execuo, de modo que as tarefas assim engendradas sejam a melhor forma de aplicao eficaz,

sistemtica, positiva e coordenada do esforo disponvel." (Oliver Sheldon) "Organizao a arte de empregar, eficientemente, todos os recursos disponveis, a fim de alcanar determinado objetivo." (Henri Dutton) Objetivos da organizao Os objetivos da empresa e de seus elementos componentes devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser o mais simples e flexvel possvel. Objetivos sociais: O objetivo social da organizao, melhorar as condies de trabalho permitindo produzir mais e melhor para que a abundncia de recursos possibilite melhorar o padro de vida. Objetivos tcnicos: Estabelecer as bases para o rendimento timo, isto , a racionalizao do trabalho atravs do mximo de eficincia com o mnimo de dispndio e risco. Oferecer a melhor rentabilidade, retribuindo o capital investido com o lucro. Formar o embasamento para a administrao atravs da elaborao da estrutura dos mtodos de trabalho e dos sistemas. Tipos de Estruturas: Linear ou hierrquica, funcional e com assessoria ou STAFF. Estrutura linear Nessa organizao, h uma unidade clara de comando o qual existe numa linha definida descendente; o tipo mais simples de organizao. A estrutura adequada para as empresas de pequeno porte. Caractersticas: unidade de comando; centralizao das decises; aspecto piramidal. Estrutura funcional Nessa organizao, aplica-se o princpio da especializao das funes. O comando exercido por funes, por especialistas. No existe a ordem vertical de comando, por isso, preciso que existam definies claras nos diferentes campos de atuao. Exige boa comunicao e coordenao perfeita e adequada. Caractersticas: autoridade funcional; linhas diretas de comunicao; descentralizao das decises; especializao de todos os cargos. Estrutura linha-staff Nesse tipo de estrutura, so acrescidos os rgos de STAFF. Os rgos de linha so responsveis pela realizao dos fins da empresa e os de STAFF pelo apoio. Caractersticas: fuso das estruturas linear e funcional; coexistncia entre as linhas formais com as linhas diretas; separao entre rgos operacionais e rgos de apoio. Componentes e condicionantes da estrutura Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade conseqncia natural da autoridade. Delegao de autoridade: 9

Delegao de autoridade a designao de uma autoridade especial dada por uma autoridade mais elevada. a transferncia de uma parcela de autoridade e responsabilidade, de forma proporcional a quem se encontre habilitado a um bom desempenho profissional, objetivando descentralizar o trabalho. Estrutura formal e informal A organizao formal compe-se de certo nmero de camadas hierrquicas estabelecidas pelo organograma, com nfase nas funes e nas tarefas; compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da empresa, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta pretende q ocupantes, para o alcance dos seus objetivos. As principais caractersticas da organizao formal so: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, autoridade e responsabilidade. A organizao informal constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao. A organizao informal se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. As principais caractersticas da organizao informal so: - Relao de coeso ou de antagonismo, status, colaborao espontnea, padres de relaes e atitudes, padres de desempenho. A organizao informal transcende a organizao formal. Departamentalizao: Departamentalizao a diviso dos rgos que compem a estrutura da empresa atravs da homogeneidade e equilbrio. a tcnica do trabalho decomposto. um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Direo Conceito de Direo: A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcanado, basicamente atravs da orientao das operaes que devam ser executadas. A funo de direo se preocupa com que as operaes sejam executadas e os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o papel do administrador abrange vrios aspectos, como os seguintes: incentivo, motivao, delegao, coordenao, comunicao e liderana. A direo um processo interpessoal que determina relaes entre indivduos. So elementos da direo: motivao, liderana, comunicao, coordenao, delegao, etc. Princpios de administrao aplicados direo Unidade de comando; delegao; amplitude de controle; coordenao. Controle Conceito de Controle: Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Consiste na verificao para saber se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. Alguns usos dos controles organizacionais servem:

a) Para padronizar o desempenho, atravs de inspees; b) para proteger os bens organizacionais de roubos, desperdcios e abusos, atravs de registros escritos, auditoria; c) para padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa, atravs de treinamento de pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; d) para limitar a quantidade de autoridade; e) para medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; f) como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa.

PLANEJAMENTO
Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio. O primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados especficos que se pretende atingir. Os objetivos so estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade. O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcanlos adequadamente. O Planejamento como uma funo administrativa A primeira das funes administrativas o planejamento um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los. Objetivos so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Um plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem executadas, as aes a serem tomadas e os tempos

a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ao requerida e as operaes da organizao. Geralmente, preveem como as aes que apontam para os objetivos devem ser tomadas. Na verdade, os planos consistem em aes consistentes dentro de uma estrutura adequada de operaes que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ao organizacional se tornaria meramente casual e randmica, aleatria e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento: 1. Planejamento Conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro. 2. Planejamento Otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa. 3. Planejamento Adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras. O Processo de Planejamento O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber:

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1. Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios. 2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos. Simultaneamente definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito. 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro. 4. Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos. 5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos. 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias. Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. o chamado planejamento participativo. Para fazer o planejamento, vital que se conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatoreschave para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento. Fatores crticos de sucesso Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso 11

so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores. A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as organizaes bem-sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking. Benefcios do Planejamento As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento. Foco e Flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o melhor desempenho, porque: 1. O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcanados. 2. O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal. 3. O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho.

4. O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situaes. Melhoria na Coordenao O planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so os meios - para o seu alcance. Melhoria no Controle O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada. Administrao do Tempo O planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de freqentes interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo. Tipos de Planejamento O planejamento feito atravs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta caractersticas diferentes. O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e em unssono com os objetivos globais da organizao. O planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. 12

Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos seus objetivos principais. Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupe Planejamento Estratgico O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: 1. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. 2. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. 4. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a todos. 5. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a

adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: 1. a viso do futuro 2. os fatores ambientais externos; e 3. os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do ambiente e as condies internas da organizao. Planejamento Ttico Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o planejamento estratgico se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o planejamento estratgico desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao. Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o perodo anual. Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc.

Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Controle com um sistema automtico de regulao Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. Controle como funo administrativa o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e direo. Assim, o controle como funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos. Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que distribui entre todos os nveis organizacionais. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho das pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais.

O processo de Controle
A finalidade do controle assegurar os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

Estabelecimento de Objetivos ou Padres


O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, como: Padres de quantidade: Como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas, percentagem de rotao de estoque, etc. Padres de qualidade: Como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, etc. Padres de tempo: Como permanncia mdia do empregado na organizao, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, etc. Padres de custos: Como custos de estocagem de matrias-primas, custos de processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um equipamento etc.

Avaliao do Desempenho
a segunda etapa do processo de controle. Para avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito do mesmo e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensurao a ser utilizada. 13

CONTROLE ADMINISTRATIVO
A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns so: Controle como funo restritiva e coercitiva

Comparao do Desempenho com o Padro


A terceira fase do controle a comparao do desempenho com o objetivo ou padro previamente estabelecido. A comparao pode levar em conta duas situaes: 1. Resultados. Quando a comparao entre o padro e a varivel feita quando terminada a operao. A mensurao feita em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada. o controle sobre os fins. 2. Desempenho. Quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e monitora a execuo da operao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. o controle sobre os meios. A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza trs possibilidades: Conformidade ou aceitao O resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito. Regio de aceitao O resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro dentro da regio de aceitao, ou seja, dentro da tolerncia permitida e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja total. Rejeio ou no aceitao O resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados ou desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de apresentao, como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas etc.

1. Orientao estratgica para os resultados. O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. 2. Compreenso. O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas. 3. Orientao rpida para as excees. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente. 4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes. 5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. 6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. 7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Controles Estratgicos
Os controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao com um todo, tendo por base as informaes externas que chegam do ambiente externo e as informaes internas que sobem internamente atravs dos vrios nveis organizacionais.

Ao Corretiva
A ao corretiva ao administrativa que visa a manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela visa a fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo necessria. Na realidade, o controle visa alcanar duas finalidades principais: 1. Correo de falhas ou erros existentes O controle serve para detectar falhas, desvios ou erros seja no planejamento ou na execuo e apontar as medidas corretivas adequadas para san-los ou corrigi-los. 2. Preveno de novas falhas ou erros Ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evit-los no futuro. As decises quanto s correes necessrias representam a concluso do processo de controle. Assim, a partir dos resultados ou do desempenho, os passos seguintes so: 1. Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados. 2. Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados. 3. Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.

Controles Tticos
Os controles tticos so feitos no nvel intermedirio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes. Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual.

Controles Operacionais
Os controles operacionais so feitos no nvel operacional da organizao e so projetados ao curto prazo. Trabalho em Equipe

Caractersticas do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

A formao de uma boa equipe tem sido uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organizao. A reunio de pessoas em busca de objetivos comuns chamada de equipe. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Ou seja, equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionamse diretamente. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se 14

que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Habilidades necessrias As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: - Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; - Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; - Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; - Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; - Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; - Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; - Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma mais rpida possvel. Estgios de desenvolvimento de uma equipe necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendose que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. necessrio um tempo para que a equipe se alinhe e num importante estudo, feitos nos anos 70, foram identificados quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, (2000), sendo eles: - Formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; - Tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; - Aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; - Realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Tipos de equipes As equipes so divididas em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa 15

moderna. Questes como autoridades, relaes, tomadas de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. Uma equipe interfuncional composta por um grupo de pessoas de diferentes departamentos e especialidades. Essas equipes combinam conjuntos de habilidades que um integrante isolado no possui. Os integrantes da equipe podem ser permanentes ou temporrios e, conforme a necessidade, podem incluir vendedores ou clientes, por exemplo. Estgio de desempenho de equipes A curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Vantagens da desempenho instalao de uma equipe de alto

Instalando-se equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

MOTIVAO Hierarquia das Necessidades de Maslow


A teoria da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow a mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivao humana. O modelo proposto por Maslow prev que todo indivduo apresenta necessidades que podem ser assim

definidas: fisiolgicas, segurana, sociais e de amor, estima e realizao pessoal, as quais esto descritas e exemplificadas a seguir: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades bsicas de sobrevivncia biolgica. Necessidades de segurana - incluem segurana e proteo contra ameaa ou perigo fsico e emocional. Busca assegurar a estabilidade das pessoas. Necessidades sociais incluem afeies, filiaes, aceitao social e amizade, enquanto os de amor envolvem integrao e relacionamento humano. Necessidades de estima incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competncia, e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestgio, ateno e considerao. Necessidades de realizao pessoal a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que capaz de ser e de maximizar aptides e capacidades potenciais. Incluem o crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa. As necessidade humanas esto arranjadas em uma hierarquia, de modo que, quando uma necessidade relativamente satisfeita, a prxima necessidade mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas esto relativamente satisfeitas. Na realidade, existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel, como as fisiolgicas e de segurana, e as necessidades de alto nvel, como as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. A diferenciao entre as duas classes se baseia na premissa de que as necessidades mais elevadas so satisfeitas internamento (dentro da pessoa), enquanto as de baixo nvel so satisfeitas externamente (atravs de remunerao, contratos de trabalho, relacionamento pessoal ou profissional etc).

Fatores higinicos (insatisfacientes)


Contexto do cargo Como a pessoa se sente em relao empresa - Condies de trabalho; - Salrios e prmios de produo; - Benefcios e servios sociais; - Polticas da organizao; - Relaes com a chefia e colegas.

Fatores motivacionais (satisfacientes)


Contedo do cargo Como a pessoa se sente em relao ao cargo - O trabalho em sim mesmo; - Realizao pessoal; - Reconhecimento do trabalho; - Progresso profissional; - Responsabilidade.

Teoria ERC (ERG)


Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submet-la pesquisa emprica. Sua teoria ERC difere da de Maslow em trs aspectos. Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades bsicas de Maslow para trs necessidades essenciais: existncia, relacionamento e crescimento. 1. Necessidades de existncia. So as necessidade de bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia. Incluem as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Aqui se incluem os salrios, os benefcios sociais, as condies ambientais de trabalho e as polticas organizacionais sobre segurana no trabalho. 2. Necessidades de relacionamento. So as necessidade de relaes interpessoais. Referem-se ao desejo de interao social com outras pessoas, isto , sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. 3. Necessidades de crescimento. So as necessidade de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competncia pessoal. Incluem os componentes intrnsecos da necessidade de estima de Maslow (autoconfiana) e as de auto-realizao. Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na hierarquia o resultado da satisfao das necessidades mais inferiores, a teoria ERC adota o princpio de frustrao-regresso, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfao necessidades crescentes, outras necessidades mais baixas vm superfcie como os motivadores de seu comportamento. medida que a gratificao de uma necessidade mais alta reprimida e sufoca, o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. Em terceiro lugar, enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma nica necessidade de cada vez, a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existncia e relacionamento e qualquer tempo e em qualquer sequencia, e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. Sem dvidas, a abordagem de Alderfer trouxe algum avano.

Teoria dos dois fatores de Herzberg


A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivao para o trabalho e tambm chamada de teoria dos fatores higinicos e motivacionais ou teoria da higienemotivao. Fatores higinicos ou insatisfacientes Esto associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os fatores higinicos envolvem: salrio, polticas e diretrizes da organizao, estilo de superviso, condies ambientais de trabalho, segurana no emprego e relaes com o superior, com os colegas e com os subordinados. So fatores de entorno. Esto relacionados com as fontes de insatisfao no trabalho. Fatores motivacionais ou satisfacientes Esto relacionados com o contedo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados com as fontes de satisfao no trabalho. Para Herzberg, a satisfao no trabalho no um conceito unidimensional que varia do sim ao no. Suas concluses indicam que satisfao e insatisfao so conceitos bidimensionais representados por dois contnuos independentes. 16

Necessidades adquiridas de McClelland


A teoria de McClelland, est ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas so

aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Da mesma forma que Maslow e Alderfer, McClelland focaliza trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao. 1. Necessidade de realizao (nR) o desejo de ser excelente, se ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traa metas para a prpria realizao, assume riscos calculados e deseja retroao de seu prprio desempenho. 2. Necessidade de poder (nP) Reflete a necessidade de pode e de autoridade. o desejo de controlar os outros, de ser responsvel pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e venc-las pela argumentao. O poder pode ser negativo quando se tenta dominar e submeter as outras -, ou pode ser positivo quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador. 3. Necessidade de afiliao (nA) Reflete o desejo de interao social. o desejo de estabelecer e manter amizades e relaes interpessoais com os outros. A pessoa que possui esta necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realizao pessoal. Essas trs necessidade so aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experincias de vida de cada pessoa. Como as necessidades so aprendidas, o comportamento recompensando tende a repetir-se com mais frequncia. Como resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padres nicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12). Importncia do empowerment O empowerment est diretamente relacionado tomada de deciso mais rpida, atravs de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem as energias nas atividades cruciais e de alta prioridade. Alm disso, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Principais etapas 1. Conhecer o time. Para isso, o lder deve ficar mais prximo para descobrir os motivadores de cada um. 2. Entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder extrair o mximo potencial. 3. Conhecer o nvel de maturidade dos integrantes da equipe. 4. Fazer uma relao dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 5. Estabelecer acordos de convivncia para abertura ao feedback. 6. Delegar de acordo com o grau de maturidade. Importante! 1. No se deve confundir empowerment com uma simples delegao de tarefa. 2. Os reflexos das transformaes apontam para sentimentos de incerteza, intranquilidade, medos e frustraes que acabam redundando em resistncia natural a qualquer possibilidade de alterao no status quo ou, em outros termos, ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador. Vantagens O empowerment proporciona grande sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho, alm disso, temos: 1. Foco no cliente. 2. Reduo de custos. 3. Direo alinhada s metas e aos objetivos estratgicos da organizao. 4. Responsabilidade e comprometimento com valores 5. Crenas e resultados da empresa. 6. Tomada de deciso mais rpida. 7. Operacionalizao da viso e misso da empresa em curto espao de tempo. 8. Planos, projetos e implementao de aes

Empowerment (empoderamento)
Significa liberar o conhecimento, a habilidade e a energia, assumindo a responsabilidade pelo trabalho, agindo como dono do negcio. a gesto empreendedora, realizando o clima para a excelncia. No empowerment liberam-se as pessoas para que essas atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e seus conhecimentos. Alm disso, uma mudana na prpria forma pela qual o indivduo relaciona-se com o trabalho. o autoinvestimento de poder para realizar, influenciar e melhorar no s o nosso trabalho, mas tambm a nossa vida. Diferentes entendimentos do empowerment so apresentados a seguir: - empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na forma ele desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311); empowerment o reconhecimento e liberao dentro da organizao do poder que as pessoas j possuem na riqueza de seus conhecimentos teis e na motivao interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); empowerment um conjunto de procedimentos que buscam a interao e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com aes no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao (CUNNINGHAM & HYMAN, 1999, p. 193); empowerment consiste da capacitao e da valorizao do funcionrio para contribuir em inovao e resoluo de 17

LIDERANA Liderana nas Organizaes


Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. As Bases do Poder A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de

autoridade. O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou no ser exercido. O poder em uma organizao a capacidade de afetar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. A autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional. o pode legal e socialmente aceito. A capacidade de influenciar persuadir e motivar os liderados est muito ligada ao poder que se percebe no lder. Existem cinco diferentes tipos de poder que um lder pode possuir: Poder coercitivo o poder baseado no temor e na coero. O liderado percebe que o fracasso em atender s exigncias pode lev-lo a sofrer algum tipo de punio ou penalidade que ele quer evitar. Poder de recompensa o poder que se apoia na esperana de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter do lder. Poder legitimado o poder que decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na hierarquia organizacional. a nivelao hierrquica que estabelece e legitima os escales de autoridade dentro da organizao. Poder de competncia o poder baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento tcnico da pessoa. Poder de referncia o poder baseado na atuao e no apelo. O lder que admirado por certos traos de personalidade possui poder referencial. um pode conhecido popularmente como carisma.

encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso como: - Habilidade de interpretar objetivos e misses. - Habilidade de estabelecer prioridades. - Habilidade de planejar e programar atividades da equipe. - Facilidade em solucionar problemas e conflitos. - Facilidade em supervisionar e orientar pessoas. - Habilidade de delegar responsabilidades aos outros. As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo que essa teoria no considera a situao dentro da qual existe e funciona a liderana. Ou seja, quais os elementos do ambiente que so importantes para determinar quem ser um lder eficaz. Alguns traos de personalidade so importantes em certas situaes, mas no em outras.

2. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANA


As teorias sobre estilos de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder que provoque resultados finais e satisfao das pessoas. As principais abordagens sobre liderana so: os trs estilos de liderana, a liderana orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial. Os trs estilos de White e Lippitt O famoso estudo pioneiro sobre liderana, de White e Lippitt, procurava verificar a influncia causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal ( laissezfaire) e a democrtica. 1. Liderana autocrtica O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. 2. Liderana liberal O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, delas participando apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem nem quanto quantidade nem quanto qualidade de trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. 3. Liderana democrtica O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder funciona com um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues, coordenando atividades e sugerindo idias. Os grupos submetidos liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho, qualidade surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.

Conceito de Liderana
A liderana exercida como uma influencia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. A liderana no deve ser confundia com direo, nem mesmo com gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes. Todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas as suas reas de atuao. A liderana um fenmeno tipicamente social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes.

Teorias sobre Liderana


Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana: teorias de traos de personalidade, teorias sobre estilos de liderana e teorias situacionais de liderana.

1. TEORIAS SOBRE TRAOS DE PERSONALIDADE


As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia 18

A partir dessa pesquisa, o papel da liderana democrtica foi intensamente defendido pelo fato de ser compatvel com a administrao participativa e com o esprito democrtico. Na prtica, o administrador utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a tarefa a ser executada, com as pessoas e situaes. O desafio est em saber quando aplicar cada estilo de liderana com quem e dentro de que circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas. A liderana orientada para as tarefas ou para as pessoas Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderana, a saber: 1. Liderana centrada na tarefa (job centered) um estilo de liderana preocupado com a execuo da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de organizaes que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos disponveis. Lembra a teoria X. 2. Liderana centrada nas pessoas (employee centered) um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participao das decises. D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempenho desejado. Lembra a teoria Y. Os resultados das pesquisas revelaram que nas unidades organizacionais com baixa eficincia, o estilo de liderana era orientado para a tarefa. A alta presso no sentido de que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavorveis para com o trabalho e para com os superiores, da parte dos subordinados. No curto prazo, esse tipo de liderana pode promover melhores resultados de eficincia e de produtividade. Porm, no mdio prazo, a liderana centrada na tarefa provoca insatisfao, rotatividade do pessoal, elevado absentesmo, alto nvel de desperdcio, reclamaes trabalhistas contra a organizao, queixas frequentes e reduo do ritmo de trabalho. Contudo, essa teoria peca pela simplificao e pela reduo da liderana a uma nica dimenso: orientao para o trabalho ou para as pessoas. A Grade Gerencial (Managerial Grid) A Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, na mente maioria dos lderes, existe uma falsa dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so os aspectos complementares e no mutuamente exclusivos. Para ambos, os lderes devem unir essas duas preocupaes para conseguir resultados eficazes das pessoas. A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas, isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao etc. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderana e verificar onde est situado na grade gerencial. O objetivo tentar gradativamente mov-lo no sentido de alcanar a nfase na produo e nos resultados simultaneamente com a nfase nas pessoas e nas suas atitudes. 19

3. TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANA


As teorias situacionais de liderana procuram incluir a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos etc. Constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderana. As principais teorias situacionais so: escolha de padres de liderana, modelo contingencial e teoria do caminho-meta. 1. A escolha dos padres de liderana Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher os padres de liderana mais adequados para cada situao em que se encontra. Para ambos, pois se baseia em trs aspectos, a saber: - As foras no gerente Ou seja, a motivao interna do lder e outras foras que agem sobre ele. - As foras nos subordinados Ou seja, a motivao externa fornecida pelo lder e outras foras que agem sobre os subordinados. - As foras na situao Ou seja, as condies dentro das quais a liderana exercida. Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana adequado para cada situao, de modo a ajustar suas foras pessoais com as foras dos subordinados e as foras da situao. Trata-se de encontrar a sintonia certa entre essas trs foras interativas. O modelo contingencial de Fiedler Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderana eficaz a partir da idia de que no existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido para toda e qualquer situao. Pelo contrrio, os estilos eficazes de liderana so situacionais: cada situao requer um diferente estilo de liderana. O modelo contingencial se baseia em trs fatores situacionais: 1. Poder de posio do lder Refere-se influencia inerente posio ocupada pelo lder, isto , ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de seu poder pessoal. 2. Estrutura da tarefa Refere-se ao grau de estruturao das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados rotineiro e programado (em um extremo) ou vago e programado (no outro extremo). A eficcia da liderana depende do grau em que a tarefa dos subordinados rotineira ou variada. Algumas tarefas so fceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objetivamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, so mais difceis de definir, e seus resultados so mais difceis de medir. A estrutura da tarefa um fator importante no estilo de liderana. 3. Relao entre lder e membros Refere-se ao relacionamento que existe entre o lder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao entre ambos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, de reprovao, falta de lealdade e de amizade entre ambos. Quanto maior o poder da posio, a estruturao da tarefa e o nvel das relaes entre lder e membros, maior a favorabilidade situacional para a liderana eficaz. Essas trs dimenses podem ser combinadas em diferentes propores, produzindo diferentes graus de favorabilidade para o lder alcanar bons resultados.

A teoria caminho-meta ou teoria voltada para os objetivos uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o lder influencia a percepo das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. A teoria do caminho-meta (ou meios-objetivos) afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais. Seu fundamento reside na teoria da expectncia: as atitudes, a satisfao, o comportamento e o reforo de um indivduo podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos. - O grau em que o trabalho ou o comportamento percebido pela pessoa como o caminho que leva a resultados (expectativas). - as preferncias de pessoas por esses resultados (valncias).

organizao. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo. A deciso envolve uma racionalidade do tomador de deciso. Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende. Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir os seguintes elementos essenciais: 1. A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido. 2. A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro, por exemplo); 3. A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso (satisfao) e minimize as consequncias negativas.

Elementos do Processo Decisrio


Processo decisrio o caminho mental administrador utiliza para chegar a uma deciso. que o

Aplicaes Prticas
Nesse cipoal de teorias a respeito da liderana surgem algumas concluses de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana: 1. Lder apoiador o lder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais. 2. Lder diretivo o lder que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e procedimentos. 3. Lder participativo o lder que consulta os subordinados a respeito de decises. O lder pergunta sobre opinies e sugestes, encoraja a participao na tomada de decises e faz frequentes reunies com os subordinados em seus locais de trabalho. O lder participativo encoraja a discusso em grupos, pede sugestes escritas e utiliza as ideias dos subordinados nas decises. 4. Lder orientado para metas e resultados o lder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do lder enfatiza desempenho de alta qualidade e melhorias sobre o desempenho atual. Mostra confiana nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar continuamente o desempenho.

Os principais elementos presentes no processo decisrio so: 1. O estado de natureza So as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente de deciso que o tomador de deciso deve enfrentar. 2. O tomador de deciso o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas. O tomador de deciso sempre influenciado pela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes. 3. Os objetivos So os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja alcanar com suas aes. H muita variao no grau em que os objetivos organizacionais so estveis e facilmente identificados ou mensurados. 4. Preferncias So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. 5. A situao So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha. 6. Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos que pode utilizar ou dispor. 7. Resultado a consequncia ou resultante de uma determinada estratgia. O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas: 1. Identificar a situao Este primeiro estgio de investigao procura mapear e identificar a situao, o problema ou a oportunidade. Apresenta trs aspectos: definio do problema, diagnstico e identificao de objetivos da deciso. A definio da situao Geralmente a confuso sobre a definio da situao ou do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a ateno do administrador e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de sintomas com problemas. 20

PROCESSO DECISRIO
A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade O processo decisrio dentro das organizaes est to presente que se pode confundir administrao com tomada de deciso. Isto acontece em todos os nveis, seja no cho-defbrica ou no topo responsvel pela administrao estratgica da empresa. A atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da

B diagnstico das causas Quais as mudanas dentro ou fora da organizao que provocaram a situao ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero clarificar o problema? Que aes contriburam para provocar o problema? C Identificao dos objetivos da deciso Aps definir a situao e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que constituir uma soluo eficaz. Se a soluo favorece o alcance dos objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e no apenas restaurar o desempenho organizacional. 2. Obter informao sobre a situao. Este segundo estgio tambm de investigao. Significa a busca de informao sobre a situao, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas, pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informaes fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situao ou do problema. 3. Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de desenvolver alternativas de soluo, sem, contudo, avali-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decises so programadas, torna fcil criar alternativas. Contudo, as decises no-programadas tornam este estgio bastante complicado, especialmente quando existem restries e limitaes a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o nmero de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma tcnica de tomada de deciso e de soluo de problemas na qual as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupao com a realidade ou tradio. No brainstorming, o senso crtico e julgamental totalmente afastado, para se gerar ideias e solues criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas. 4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. Neste quarto estgio, as alternativas de soluo so avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada soluo. A alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria dentre todas e a que provoque o mnimo de consequncias negativas para a organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os problemas de um determinado departamento e criar outros problemas para os demais departamentos da organizao. 5. Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o estgio de implementar a soluo escolhida. Implementar uma deciso envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar seu oramento de despesas e programar as aes que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar responsabilidade para as tarefas especficas envolvidas. Assim, recursos, oramentos, programas e relatrios de progresso so aspectos essenciais para implementar a soluo de muitos problemas. 6. Avaliar os resultados obtidos. o sexto e ltimo estgio, durante o qual se monitora e avalia os resultados da soluo. Todas as aes para 21

implementar uma deciso devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da deciso? As pessoas esto se desempenhando de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os concorrentes esto dando? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente? Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua sequncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando no h muita presso, algumas delas podem ser ampliadas ou estendidas. Na verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado a chamada rvore de decises. Uma rvore de decises uma figura que mostra a sequncia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de cursos de ao e as decises seguintes. O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias condies e circunstancias que tornam o processo desafiador e complexo. o que chamamos de ambiente de decises.

Ambientes de Deciso
Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que so difceis de predizer, como o comportamento do consumidor; a reao dos concorrentes, as taxas de juros para os prximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizaes ocorre geralmente dentro de trs diferentes condies ou ambientes: Ambiente de certeza Existe quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao. O administrador conhece seu objetivo e tem informao mensurvel e confivel sobre as conseqncias ou resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso mais fcil de tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Infelizmente, o ambiente de certeza uma exceo para o administrador tomar suas decises. Ele mais encontrado no nvel operacional das organizaes. Ambiente de risco O risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de deciso tem informao suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informao e a sua interpretao pelos diversos outros administradores podem variar amplamente, e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crena ou intuio, experincia anterior, expectativas etc. O ambiente de risco comum no nvel intermedirio das organizaes. Ambiente de incerteza Sob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base de modo a atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. o mais difcil dos trs ambientes. A incerteza

fora o administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a soluo dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e novas para os padres existentes de comportamento, exigindo intuio, adivinhao, suposies e muita percepo. a situao tpica com que se defronta o nvel institucional das organizaes, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexveis. A incerteza pode provir de duas fontes principais. A primeira ocorre quando o administrador se defronta com condies externas sobre as quais tem pouco ou nenhum controle, como a satisfao do cliente em relao a um produto de sua empresa. A segunda quando o administrador no tem acesso a informao, como a falta de pesquisa de mercado sobre a satisfao dos consumidores.

definidas para cada situao. As decises no-rotineiras envolvem circunstancias de risco e de incerteza. Quanto mais se sobe na hierarquia administrativa, as decises noprogramadas se tornam mais importantes.

Tipos bsicos de deciso


Thompson preocupou-se em estabelecer os tipos bsico de deciso, oferecendo um modelo que se baseia na interao de duas variveis bsicas: as crenas a respeito das relaes de causa-e-efeito e as preferncias sobre possveis resultados para mostrar os tipos de deciso. Os administradores podem concordar ou discordar tanto sobre as possveis relaes de causalidade como tambm sobre as preferncias a respeito de possveis resultados a serem alcanados. Da, as quatro clulas de possveis situaes de tomada de deciso para os administradores. Os quatro tipos de deciso podem ser descritos da seguinte maneira: 1. Computao Quando h certeza em relao causalidade e aos resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de deciso. Torna-se um assunto tcnico e mecnico. a chamada deciso programada, na qual a mquina e o computador prestam excelentes resultados. 2. Julgamento Quando as causas so incertas e discutveis, mas as preferncias com respeito aos resultados so claras e certas, a tomada de deciso traz dificuldades e complexidades que desafiam a anlise objetiva. Trata-se de uma deciso noprogramvel e, quando se repete frequentemente, pode ser tratada atravs de estimativas probabilsticas. 3. Compromisso Quando h certeza quanto s causas das alternativas disponveis, mas ambiguidade e incerteza quanto s preferncias dos resultados esperados, surge a estratgia de deciso pelo compromisso ou pela transigncia. o caso das organizaes com mltiplos objetivos no-mensurveis, em que o alcance de um dos objetivos pode levar ao insucesso no alcance dos demais. Se os recursos so escassos ou limitados, como geralmente o so, os cursos alternativos de ao so escolhidos em funo do sucesso de alguma direo, mas como as preferncias so incertas e ambguas, deve-se acomodar as preferncias concorrentes dos tomadores de deciso da organizao atravs do compromisso e do apoio em relao escolha feita. Trata-se de uma deciso no-programvel. 4. Inspirao a situao em que ocorre incerteza em relao s causas quanto s preferncias de resultado. o caso das situaes caracterizadas por confuso ou caos, em que as pessoas no concordam com causas ou preferncias e as decises ocorrem por inspirao e que, algumas vezes, no apresentam lgica nenhuma.

Tipos de Deciso do Administrador


Diferentes problemas exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos rotineiros e cotidianos de menor importncia como entregas a clientes, devoluo de mercadorias ou pagamento de contas so definidos atravs de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decises programadas. As decises mais importantes, como localizao de uma nova fbrica, caractersticas de um novo produto, uma diferente estratgia organizacional, requerem uma deciso no programada, ou seja, uma especfica soluo criada atravs de processos menos estruturados de tomada de deciso e soluo de problemas. Decises programadas Decises no-programadas

- Baseadas em dados adequados; - Baseadas em dados repetitivos; - Tomadas em condies estticas e imutveis; - Sob condies de previsibilidade; - Baseadas na certeza;

- Baseadas em dados inadequados; - Baseadas em dados nicos e novos; - Tomadas em condies dinmicas e mutveis; - Sob condies de imprevisibilidade; - Baseadas na incerteza - Devem ser tomadas sob julgamento pessoal.

Decises programadas (estruturadas)


So as decises rotineiras utilizadas para resolver problemas quotidianos e repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem solues oferecidas pela experincia passada e que excluem ou limitam alternativas. o caso da reposio automtica de estoque quando algum item cai abaixo de um determinado nvel de inventrio. As decises programadas envolvem condies de certeza. Podem ser tomadas utilizando tcnicas tradicionais ou tcnicas modernas. As decises programadas predominam no nvel operacional das organizaes.

As Decises nas Organizaes


A Teoria Clssica da administrao sustentava que as organizaes, ao buscaram alcanar racionalmente os seus objetivos, procuravam sempre um comportamento racional timo, ou seja, o melhor padro possvel de organizao, s se detendo quando o conseguiam. Contudo, hoje se verifica que as organizaes no dispem de tempo e nem de recursos para isso. Elas procuram uma soluo satisfatria e no uma soluo tima: o comportamento de busca cessar 22

Decises no-programadas (no estruturadas)


So as decises julgamentais, novas e no-repetitivas tomadas para solucionar problemas no-rotineiros ou excepcionais. Certas situaes de crise ou de emergncia tambm requerem decises no-programadas. So as decises mais complexas e necessrias quando as respostas padronizadas no funcionam, e requerem solues criativas e inovadoras de problemas. So decises especificamente

quando a organizao encontrar um padro considerado aceitvel ou razoavelmente bom. Quando o desempenho da organizao cair abaixo desse nvel, nova busca de solues ser tentada. Assim, o processo decisrio nas organizaes se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1. O tomador de decises evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decises. 2. Ele mantm rotineiramente as regras e as redefine somente quando sob presso. 3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao processo decisrio, a organizao relativamente lenta no ajustamento. Ela ainda tenta utilizar seu modelo atual para lidar com as condies modificadas e s o muda quando esse modelo no funciona mais. Assim, o planejamento consiste na tomada antecipada de decises sobre o que fazer antes que a ao seja necessria. basicamente um sistema aberto e dinmico de decises: o nvel institucional se encarrega das decises baseadas em compromissos e em inspirao, preferencialmente; o nvel intermedirio cuida das decises baseadas em compromisso e em julgamento; enquanto o nvel operacional pode adotar diferentes tipos de deciso, quase sempre programadas, conforme as atividades ou situaes envolvidas. Muitas vezes, o administrador desatento precisa ser alertado para a existncia de problemas. Existem quatro situaes que alertam o administrador para a existncia de possveis problemas: 1. Um desvio da experincia passada Significa que um padro prvio de desempenho da organizao foi quebrado. A queda de vendas deste ano em relao ao ano passado, custos que esto aumentando fortemente, rotatividade do pessoal mais elevada. Eventos como esses so sinais de que algum problema est se desenvolvendo dentro da organizao. 2. Um desvio de conjunto de planos Significa que as projees e expectativas do administrador no esto sendo alcanadas. Nveis de lucro mais baixos que o previsto, um departamento que ultrapassa seu oramento de despesas, um projeto com a programao em atraso. Eventos como esse mostram que algo est ficando fora do planejamento em andamento. 3. Problemas trazidos por outras pessoas Reclamaes de clientes sobre qualidade, diretores que colocam novos padres de desempenho para os gerentes, desligamentos de funcionrios, presses de fornecedores. Muitas decises que o administrador toma diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas. 4. O desempenho dos concorrentes Pode tambm criar situaes de solues de problemas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos procedimentos operacionais, o administrador precisa rever os processos ou procedimentos em sua organizao.

- o qu? - por qu? - como? - quando? - quem? - onde? Em 1637, o filsofo Ren Descartes publicou um livro, O Discurso do Mtodo, apresentando uma metodologia sistemtica para a soluo de problemas. O mtodo cartesiano se assenta em quatro princpios, a saber: 1. Princpio da dvida sistemtica No aceitar nada como verdadeiro enquanto no for conhecido como tal por nossa razo. A evidncia est acima de tudo. 2. Princpio da anlise Dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para resolv-los um a um. 3. Princpio da sntese Ordenar o pensamento comeando pelos elementos mais simples, fceis de compreender e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo. 4. Princpio da enumerao Fazer anotaes completas e gerais de todos os elementos tratados, no omitindo nenhuma das partes ou componentes. Hoje em dia, os roteiros traados por Descartes so utilizados para a soluo dos mais variados tipos de problemas nas organizaes modernas.

2. Brainstorming
Brainstorming, ou tcnica de tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 que se renem ao redor de uma mesa para dizer palavras que veem mente quando se emite uma palavrachave. Isso permite gerar tantas ideias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica ou censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstorming visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies em forma de ideias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem e selecionam as ideias mais promissoras. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se baseia em quatro princpios bsicos: 1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quando maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. 4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. proibida a crtica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias. 3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias.

Tcnicas de soluo de problemas


O processo de soluo de problemas no fundo um processo de tomada de decises, pois segue aproximadamente as mesmas etapas da deciso. Existe uma variedade de tcnicas para solucionar problemas. As tcnicas mais importantes so:

1. O mtodo cartesiano
Plato utilizava o mtodo dialtico e socrtico, denominado maiutica, para formular perguntas e obter respostas sobre problemas. Suas perguntas eram:

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3. Tcnica de anlise do campo de foras


Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo de foras e afetado por dois grandes conjuntos de foras: de um lado, as foras positivas que tendem a impulsion-lo e mant-lo e, de outro lado, as foras negativas que tendem a restringi-lo e elimin-lo. Quando as foras positivas so maiores do que as negativas, o problema ser fortalecido, sendo necessrio eliminar foras positivas do sistema, ao mesmo tempo em que se agregam foras negativas para remover o problema.

GESTO DA QUALIDADE
Qualidade uma palavra muito difundida nas empresas. Muito fcil de falar, mas difcil de fazer. Qualidade interpretada de diversas maneiras, dada por diversos autores. JURAN Qualidade ausncia de deficincia Filho de imigrantes se formou em engenharia eltrica, depois advocacia. Contratado pela Western Eletric assumiu posies importantes na rea industrial. Props no fim da dcada de 30 o conceito atualmente conhecido como Grfico de Pareto. Sua mais famosa contribuio a Triologia da Qualidade Planejamento da Qualidade, Controlar a Qualidade e Melhoria da Qualidade. FEIGENBAUM Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. Idealizador do TQC Total Quality Control, sistema para integrar os esforos para desenvolver, manter e melhorar a qualidade de vrios grupos na organizao. CROSBY Qualidade a conformidade do produto as suas especificaes. As necessidades devem ser especificadas e qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito. A partir de 1950 dedicou-se a qualidade. Publicou 14 livros sobre o tema. Sua maior contribuio foi o conceito zero defeito. Props um programa em 14 etapas. DEMING Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Engenheiro eltrico, mestre e doutor em matemtica e fsica. Em 1950 viajou para o Japo a convite da JUSE. Realizou 11 viagens no perodo, sendo um dos marcos no processo de melhoria da qualidade daquele pas. A contribuio de Deming o controle de processos com base em mtodos estatsticos. Em seu livro Qualidade: A revoluo da Administrao estabeleceu os 14 pontos de Deming. Difundiu em todo mundo o Ciclo PDCA. ISHIKAWA Qualidade desenvolver, projetar, produzir, e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Diante da multiplicidade critrios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens e oito dimenses. As 5 Abordagens da qualidade 1. Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade e excelncia nata. 2. Baseada no produto Se o produto realiza aquilo que se espera, ele tem qualidade. Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e tambm na diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor ao produto. 3. Baseada na produo Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade. 4. Baseada no consumidor 24

4. Princpio de Pareto
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na administrao de materiais, a tendncia genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.

5. Grfico de Ishikawa

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina. Mtodos: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. Mo-de-obra: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas. Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. Mquinas: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos fsicos. Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: poltica, procedimentos, pessoal e planta (layout).

o reflexo das preferncias do consumidor. Se o consumidor estiver satisfeito o produto tem qualidade. 5. Baseada no valor Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel. Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o uso e o preo de venda do produto. Com base nestas cinco abordagens David Garvin desenvolveu as 8 dimenses da Qualidade 1. Atendimento - Refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio. Ex.: SAC servio de atendimento ao consumidor que seja eficiente. 2. Caractersticas - So as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamento bsico. Ex.: os acessrios do carro. 3. Confiabilidade - Um produto considerado confivel quando a probabilidade de dar defeito durante o seu ciclo de vida baixo. 4. Conformidade - Refere-se ao grau em que o produto est de acordo com os padres especificados. Ex.: quantidade, valor, dimenses. 5. Desempenho - Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do equipamento. 6. Durabilidade - Refere-se a vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja reparado. 7. Esttica - Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam o cliente 8. Qualidade Percebida - Baseada na opinio do cliente Ex.: preferncia por uma determinada marca. A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo. A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vrios outros pases do mundo. A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto da qualidade total como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao. Evoluo da Gesto da Qualidade A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W.A. Shewhart, estatstico norteamericano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. 25

Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial. O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas. A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes. Variveis informacionais, scioculturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio necessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual. A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias na capacitao dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; c) tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.

Os dez princpios da qualidade total


Independente dos programas da moda ou das normas da qualidade, os principais mestres da qualidade, entre eles William Edward Deming, Joseph Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa, desenvolveram metodologias prprias em relao implantao de programas da qualidade nas empresas, e cada um deles criou uma relao de princpios da qualidade total. Esses possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez princpios. Com esses mandamentos da qualidade devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados constantemente, os programas da qualidade tero mais chance de obterem sucesso na empresa. Primeiro princpio: planejamento da qualidade O Planejamento da Qualidade, segundo Juran, essencial para delinear um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcanar as metas da qualidade. Os elementos desse planejamento so os seguintes: identificar quem so os clientes internos e externos e conhecer quais so suas exigncias, desenvolver o produto ou servio face a essas

exigncias, identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em condies normais de funcionamento. Segundo princpio: total satisfao do cliente O segundo princpio, enunciado como Total Satisfao dos Clientes pode ser entendido como o ponto principal da gesto da qualidade. Os clientes so a razo de existir de uma organizao, e o primeiro passo da qualidade conhecer as necessidades dos clientes e como os clientes avaliam os produtos e servios que lhes so prestados. Essa avaliao deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir a mensurao do grau de satisfao dos clientes. A organizao deve estabelecer um processo sistemtico e regular de troca e mtuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Sendo assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As reclamaes e sugestes dos clientes devem encontrar um porto seguro dentro das organizaes, pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes projetos da empresa. Alm disso, a organizao deve buscar a excelncia no atendimento, diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfao de todos os clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores. Terceiro princpio: gesto participativa Nesse caso, o relacionamento entre chefia e subordinados a tnica. As novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resoluo dos problemas e o constante aperfeioamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vrios nveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes tambm sero ouvidos em qualquer nvel hierrquico da organizao. necessrio que os gerentes adotem atitudes de liderana e transparncia. Sendo assim, necessrio criar uma cultura de participao e repasse de informaes, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nvel de delegao, de um correto sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao. O objetivo principal obter um forte efeito de sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao. A presteza com que se atendem os clientes determina muitas vezes a maior aproximao ou perda dos mesmos. Um correto sistema de distribuio de resultados aquele que considera que a riqueza gerada por uma empresa deve ser corretamente distribuda entre todos que a geraram. Nesse sentido, os ganhos de produtividade que resultaram em maior riqueza devem ser devidamente distribudos entre os scios, os funcionrios, a comunidade e o governo. A comunicao, sistematizada e transparente, ser o fio condutor para que a delegao e a distribuio aconteam de forma eficaz na empresa. Quarto princpio: desenvolvimento dos recursos humanos O sentido maior desse princpio buscar a valorizao dos funcionrios, enfocando seu crescimento e plena realizao como peas fundamentais na obteno da qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que preconiza a mudana de comportamentos e atitudes na organizao. A capacitao e o treinamento cumprem um papel fundamental na modernizao da empresa. 26

Deve-se afastar o medo. Os funcionrios no podem ter medo de fazer perguntas, apresentar sugestes, testar alteraes, questionar processos, pois do contrrio jamais mudaro sua forma de trabalhar. Precisam sentir-se seguros, em um clima que apresenta confiana e abertura. preciso remover as barreiras ao orgulho da execuo do trabalho. As pessoas devem orgulhar-se do trabalho que fazem e da qualidade desse trabalho. Quinto princpio: constncia de propsitos A adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na organizao. A definio de propsitos atravs de um processo de planejamento estratgico participativo, integrado e baseado em anlise de dados ntegros e abrangentes, determina o comprometimento, a confiana, o alinhamento e a convergncia de aes. O engajamento da alta direo, definindo e implementando a poltica da qualidade e os seus objetivos, assegurando que a poltica e seu engajamento sejam entendidos e mantidos em todos os nveis da organizao, vital. Sexto princpio: aperfeioamento contnuo Nesta poca de mudanas aceleradas, as reais necessidades dos clientes se alteram rapidamente com a renovao tecnolgica ou de costumes, alimentadas por uma concorrncia acirrada. Novas leis e regulamentos so elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. Nesse contexto, torna-se imprescindvel implantar uma cultura de mudana, comprometida com o aperfeioamento contnuo, eliminando-se atitudes de paternalismo, acomodao e passividade. As caractersticas deste princpio encontram-se no questionamento permanente de todas as atividades e aes realizadas nas empresas, buscando a inovao dos produtos, servios e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuao, a anlise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias. Outra premissa bsica da produtividade e da qualidade que no se pode melhorar o que no se pode medir e, portanto, imprescindvel criar um conjunto de indicadores globais que retratem a situao existente e que permitam a comparao com referenciais da prpria empresa ou com outras empresas de mesmas caractersticas. Esse conjunto de indicadores globais deve permitir empresa acompanhar seus resultados econmicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Tambm devem permitir o desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nvel estratgico reflita o desempenho alcanado no nvel operacional. Stimo princpio: gerenciamento de processos O conceito bsico que a organizao deve ser entendida como um sistema aberto, que tem como finalidade atender s necessidades dos seus clientes e usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados travs de seus recursos e tecnologia. Esse grande processo se decompe em subprocessos at o nvel de uma tarefa individual e se interliga formando vrias cadeias cliente-fornecedor em que, a partir do cliente externo, vo se comunicando, sendo o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim como para o aperfeioamento contnuo, aqui tambm, para que se possa

acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, indispensvel a criao de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as reas, com a extino de feudos e uma maior integrao na organizao. Oitavo princpio: disseminao das informaes Na verdade, todos os princpios da qualidade total tm como pr-requisito um fluxo de informaes no mnimo funcional e adequado. Todos os funcionrios devem assimilar o negcio, a misso, os grandes propsitos e planos empresariais. A empresa deve manter um canal aberto de comunicao com seus clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a divulgao de seus principais objetivos, produtos e servios. O processo de comunicao deve obedecer aos quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total transparncia da organizao frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade. Nono princpio: garantia da qualidade Esse o princpio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organizao que forma um sistema documentado passvel de certificao pela anlise comparativa com normas internacionais. Essas normas, que podem ser as Normas ISO 9000, VDA 6.1 ou outras reconhecidas internacionalmente, servem de base para a definio de clusulas contratuais entre clientes e fornecedores. A certificao assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. A formalizao dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e servios. Deve prever tambm o controle de projetos e da documentao, o uso de tcnicas estatsticas, a formalizao com relao aos fornecedores, inspees, testes de produtos, controle das no-conformidades, aes corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuio e auditorias internas. A formalizao fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos. Dcimo princpio: desempenho zero defeitos Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de todos os funcionrios, de forma a que todos busquem a perfeio em suas atividades. Todos na organizao devem ter clara a noo do que estabelecido como certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre a empresa e seus clientes, internos e externos, e da consequente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Os desvios devem ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a causa principal do problema e se planejem aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. Trata-se aqui, tambm, dos custos da qualidade que so decorrentes de falhas internas, quando ocorridas antes do produto/servio chegar ao consumidor; custos de falhas externas, quando detectadas aps o recebimento pelo consumidor; custos de inspeo associados ao trabalho de inspetores e finalmente os custos de preveno, associados s aes preventivas. Devem ainda ser considerados os custos referentes perda de clientes, transferncia de custo para o cliente e perda de imagem. 27

Deve-se estabelecer um sistema atravs do qual os funcionrios possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficincias, assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem solues para os problemas atuais bem como propostas de melhorias contnuas em suas atividades.

Ferramentas da Gesto da Qualidade Brainstorming


Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas q ue possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)


Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tquio, para representar a relao entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o conjunto de possveis causas que produzem o efeito. O diagrama causa e efeito uma representao grfica que permite visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos do problema. O diagrama mostra a relao entre as caractersticas da qualidade e os fatores e representa a relao entre o efeito de todas as possibilidades de causas que contribui ara esse efeito. Para cada um dos efeitos existem inmeras causas dentro das categorias como as 6 MS: mtodo, mo-de-obra, matria-prima, mquinas, mensurao e meio ambiente. Atravs de uma lista de possveis causas as mais provveis so identificadas e selecionadas ara uma melhor anlise. Examinando cada causa, observa-se os fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e resulta da forma na qual as diversas causas se dispem no diagrama. O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

Fluxograma
Representao grfica da sequncia de atividades de um processo. Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo. O fluxograma pode ser utilizado para: - Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). - Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). - Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. - Disseminar informaes sobre o processo.

causas ou problemas mais relevantes, possibilitando a centralizao de esforos sobre os mesmos. uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a visualizao, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema e identificar itens que so responsveis pelos impactos eliminando as causas.

Histograma
O Histograma um grfico formado por retngulos unidos em que a base equivale ao intervalo de classes e a sua altura frequncia. A construo de histogramas tem carter prvio em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Na qualidade esta ferramenta utilizada para analisar determinados problemas. CICLO PDCA O Ciclo PDCA uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decises visando garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avano sem limites para o planejamento eficaz. Plan Planejar estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos e polticas pr-determinados. Do Fazer executar implementar as aes necessrias. Check Checar, verificar monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados. Act Agir executar aes para promover continuamente a melhoria dos processos. (P) Planejar O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades so realizadas para fazermos uma anlise eficaz: - Levantamento de fatos - Levantamento de dados - Elaborao do fluxo do processo - Identificao dos itens de controle - Elaborao de uma anlise de causa e efeito - Colocao dos dados sobre os itens de controle - Anlise dos dados - Estabelecimento dos objetivos A partir da, possvel iniciar a elaborao de procedimentos que garantiro a execuo dos processos de forma eficiente e eficaz. (D) Fazer, Executar Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sesses grupais (na implantao ou reciclagem de um procedimento, por exemplo) ou no prprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece. (C) Checar, Verificar nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se esto sendo corretamente executados e se a demonstrao foi abstrada. Esta verificao deve ser contnua e pode ser efetuada tanto atravs de sua observao, quanto atravs do monitoramento

Lista de verificao simples


Uma lista de itens pr estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens pr estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto. Como usar - Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. - Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

Lista de verificao de frequncia


A Lista de Verificao de Frequncia usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Frequncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. Use para Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos.

Diagrama de pareto
um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, possibilitando a preordenao dos problemas. Indica ainda a curva de percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama a de permitir uma fcil visualizao e reconhecimento das

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dos ndices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade tambm so uma excelente ferramenta de verificao. (A) Agir corretivamente Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas devero ser adotadas, isto , as aes que vo evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres, etc. Cuidados na implementao do Ciclo PDCA O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite: - Fazer sem planejar. - Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las. - Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las. - Fazer e no checar. - Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio. - Parar aps uma volta.

Fases da gesto de documentos Produo Elaborao dos documentos em razo das atividades especficas de uma rea ou setor. Utilizao e Manuteno Refere-se ao fluxo percorrido pelos documentos, necessrio ao cumprimento de sua funo administrativa, assim como sua guarda aps cessar seu trmite. Destinao Envolve atividades de anlise, seleo e fixao de prazos de guarda dos documentos, ou seja, implica decidir quais os documentos a serem eliminados e quais a serem preservados permanentemente. Gnero documental a reunio de espcies documentais que se assemelham por seus caracteres essenciais, particularmente o suporte e a forma de registro da informao. Tambm pode ser entendido como a configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizados na comunicao de seu contedo. Textuais (ou escritos) Documentos manuscritos, datilografados ou impressos.

Iconogrfico Documentos em suportes sintticos, em papel emulsionado ou no, contendo imagens estticas. Exemplos: fotografias NOES DE ARQUIVAMENTO (diapositivos, ampliaes e negativos fotogrficos), desenhos Documento toda informao registrada em suporte material, e gravuras. suscetvel de ser utilizada para consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprovam fatos, fenmenos, formas de vida Cartogrfico Documentos em formatos e dimenses variveis, contendo e pensamento do homem numa determinada poca ou lugar. representaes geogrficas, arquitetnicas ou de engenharia. Exemplos: mapas, plantas e perfis. Documento: Informao + Suporte Filmogrfico Documentos em pelculas cinematogrficas e fitas magnticas de imagem (tapes), conjugadas ou no a trilhas sonoras, com bitolas e dimenses variveis, contendo imagens em movimento. Exemplos: filmes e fitas videomagnticas. Sonoro Documentos com dimenses e rotaes variveis, contendo registros fonogrficos. Exemplos: discos e fitas audiomagnticas. Informtico Documentos produzidos, tratados e armazenados em computador. Exemplos: disco flexvel (disquete), disco rgido (winchester) e disco ptico. Microgrfico Documentos em suporte flmico resultante da microrreproduo de imagens, mediante utilizao de tcnicas especficas. Dica! A classificao de gnero est relacionada, principalmente, ao suporte documental. Espcie documental a configurao fsica que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das informaes nele contidas. A espcie documental est ligada ao seu aspecto formal. Existem vrios atos que do origem s espcies, alm da maneira de se registrar as informaes nos documentos (como esto dispostas). So eles:

Informao: Conjunto de conhecimentos reunidos sobre determinado assunto. Suporte: Base fsica, de qualquer material (papel, plstico, madeira, tecido, filme, fita magntica, pergaminho, papiro etc.), na qual se registram informaes impressas, manuscritas, fotografadas, gravadas, mimeografadas etc. Valorao dos Documentos Valor Primrio: - Administrativo, fiscal ou legal - Refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituio. - o valor pelo qual o documento foi criado - Est presente em todo documento quando de sua criao. - um valor temporrio, ou seja, todo documento, em determinado momento de sua existncia, perder seu valor administrativo. Valor Secundrio: - Histrico, probatrio ou informativo - Fonte de pesquisa e informao para terceiros e para a prpria administrao. - O documento, aps perder seu valor administrativo, pode ou no adquirir valor histrico. - Valor definitivo, ou seja, o documento jamais o perder. Dica! Documento de valor secundrio pode voltar a ter valor primrio sem, contudo, perder o valor secundrio (permanente). 29

Atos normativos Ditam regras e normas expedidas por autoridades administrativas (de cumprimento obrigatrio). Exemplos: leis, decretos, medidas provisrias, regulamentos, portarias. Atos enunciativos Emitem uma opinio, esclarecendo sobre certo assunto. Exemplos: pareceres, votos, relatrios. Atos de assentamento Formados por registros, firmando fatos ou ocorrncias. Exemplos: atas, autos de infrao, termos. Atos comprobatrios Comprovam assentamentos, decises, apontamentos. Exemplos: certides, atestados, traslados, cpias autenticadas. Atos de ajuste Representam acordos firmados (entre duas ou mais partes) Exemplos: convnios, contratos, ajustes. Atos de correspondncia So criados com o propsito de os atos normativos serem executados. Exemplos: editais, avisos, memorandos, telegramas, notificaes, ofcios, cartas. Tipologia documental Tipologia documental = Espcie + Funo Configurao que assume a espcie documental de acordo com a atividade que a gerou. Exemplos: - Ata de reunio do conselho municipal de sade. - Contrato de locao de imvel - Relatrio de visita tcnica - Ofcio de solicitao de patrocnio.

a) reduzir o seu volume; b) garantir a sua durabilidade. Vantagens: - Reduo de volume de papis e documentos. - Segurana na conservao dos documentos vitais da empresa. - Facilidade de consulta a documentos arquivados. - Durabilidade do suporte. - Reproduo fiel e exata do documento microfilmado. - Preservao dos documentos originais. - Favorece o sigilo documental. - Dificulta a ao de falsificadores. Desvantagens: - Alto custo de materiais e equipamentos. - Necessidade de condies especiais para manuseio e acondicionamento. Qualquer determinao para microfilmar documentos deve ser baseada no seguinte princpio: os documentos devem apresentar valor que justifique o custo dessa operao; o processo de microfilmagem de alto custo, devendo-se, por isso, sopesar esse custo contra o da preservao dos documentos na forma original; e os documentos a serem microfilmados devem ter caractersticas fsicas que se prestem filmagem. No Brasil, a Lei 5.433/68 regula a matria. O estudo da microfilmagem iniciou-se em 1835 com a reproduo de diminutas imagens fotogrficas. Entretanto a sua utilizao como vemos hoje se deu em 1906 quando livros e documentos foram reduzidos a pequenas dimenses visando sua utilizao em pesquisas. Entende-se por microfilmagem de substituio a que incide sobre documentos de guarda temporria, com vistas ao aproveitamento de espao. So os vrios formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentao final como instrumento de arquivo ou de recuperao da informao. Podem ser confeccionados para utilizao em forma de rolos de filmes com vrias larguras e comprimentos, ou ainda, em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos, as mais utilizadas so as seguintes: - rolo de microfilme; - jaqueta; - microfichas; - carto-janela. Dica! Documentos de valor secundrio, mesmo microfilmados, no podem ser descartados. Natureza do Assunto Ostensivos - A divulgao no prejudica a administrao. - No h restrio ao acesso. - Abertos. - Franqueados.

Microfilmagem

Microfilmes A microfilmagem consiste na reproduo fotogrfica de um documento em filme, aplicado um determinado grau de reduo. Esta tcnica foi oficializado no Brasil pela lei 5.433 de 8 de Maio de 1968, que considera um documento em microfilme com valor de original. A microfilmagem pode ser aplicada para a conservao de documentos, bem como para a reduo do tamanho de um acervo. Para tanto necessria uma anlise de cada caso. Os objetivos da microfilmagem de documentos so, em geral, dois:

Sigilosos - Submetida temporariamente restrio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado. - Requer medidas especiais de salvaguarda para sua custdia e divulgao. - Podem ser classificados em: ultrassecretos, secretos e reservados. Importante! - O prazo de restrio dos documentos ultrassecretos podem ser prorrogados uma vez, por at 25 anos. 30

- Os prazos vigoram a partir da data de produo do documento. - As informaes pessoais relativas intimidade, honra e imagem das pessoas sero restritas por um prazo mximo de 100 anos. - O acesso informao a regra. O sigilo a exceo. - No permitido o sigilo eterno de documentos oficiais. So consideradas imprescindveis segurana da sociedade ou do Estado e, portanto, passveis de classificao como sigilosas, as informaes cuja divulgao ou acesso irrestrito possam: - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do territrio nacional; - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as relaes internacionais do Pas, ou as que tenham sido fornecidas em carter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais; - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao; - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou monetria do Pas; - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos das Foras Armadas; - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes ou reas de interesse estratgico nacional; - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autoridades nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou - comprometer atividades de inteligncia, bem como de investigao ou fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou represso de infraes. Documentos sigilosos podem ser classificados em: - Ultrassecretos mximo de 25 anos de restrio. - Secretos mximo 15 anos. - Reservados mximo 5 anos. Dica! - As informaes que puderem colocar em risco a segurana do Presidente e Vice-Presidente da Repblica e respectivos cnjuges e filhos(as) sero classificadas como reservadas e ficaro sob sigilo at o trmino do mandato em exerccio ou do ltimo mandato, em caso de reeleio. - possvel ocorrer a mudana no grau de sigilo dos documentos (reclassificao), sempre respeitando os prazos de produo dos documentos. Conceitos importante! Classificao Atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento, material, rea ou instalao; Reclassificao Alterao, pela autoridade competente, da classificao de dado, informao, rea ou instalao sigilosos; Desclassificao Cancelamento, pela autoridade competente ou pelo transcurso de prazo, da classificao, tornando ostensivos dados ou informaes; Credencial de segurana Certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informaes em diferentes graus de sigilo; Comprometimento Perda de segurana resultante do acesso no-autorizado.

ARQUIVOS
Arquivologia Estudo, cincia e arte que estuda os arquivos. Arquivstica Conjunto de princpios e tcnicas observados na construo, organizao, desenvolvimento e utilizao dos arquivos. Arquivo - Designao genrica de um conjunto de documentos produzidos e recebidos por uma pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, caracterizada pela natureza orgnica de sua acumulao e conservado por essas pessoas ou por seus sucessores, para fins de prova ou informao. - O prdio ou uma de suas partes onde so guardados os conjuntos arquivsticos. - Unidade administrativa cuja funo reunir, ordenar, guardar e dispor para uso conjuntos de documentos, segundo os princpios e tcnicas arquivisticos. - Mvel destinado guarda de documentos. Conceito de Slon Buck Arquivo o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organizao ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros. Desse conceito deduzimos duas caractersticas bsicas que distinguem os arquivos: - No se considera arquivo uma coleo de manuscritos histricos, reunidos por uma pessoa. - Os documentos devem servir de prova de transaes realizadas. - Carter orgnico que liga o documento aos outros do mesmo conjunto. Um documento, destacado de seu conjunto, do todo ao qual pertence, significa muito menos do que quando em conjunto. Cincias Auxiliares da Arquivologia: Diplomtica Estudo de documentos quanto sua autenticidade e fidedignidade, alm da sua estrutura formal. Estudo da histria e das diversas formas dos documentos legais e administrativos. Paleografia Estudo das antigas formas de escrita, incluindo sua datao, decifrao, origem e interpretao. Permite o conhecimento dos materiais (papiro, pergaminho, papel etc.) e dos instrumentos para escrever. Finalidade A principal finalidade dos arquivos servir administrao, constituindo-se, com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da histria. Funo A funo principal do arquivo tornar disponvel as informaes contidas no acervo documental sob sua guarda. Dica! O arquivo s cumpre sua finalidade se disponibilizar as informaes, mesmo que o acesso seja restrito. No tem sentido falar de arquivo, se este totalmente inacessvel. rgos e instituies acumuladoras As diferenas bsicas entre os materiais de biblioteca e de arquivo referem-se precipuamente ao modo pelo qual se

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originaram e ao modo pelo qual entraram para as respectivas custdias. Como j foi visto, os arquivos possuem estreito vnculo com as atividades funcionais de um rgo do governo ou de qualquer outra entidade. Seu valor cultural pode ser considerado secundrio ou acidental. O material de uma biblioteca visa primordialmente a fins culturais estudo, pesquisa e consulta. Os arquivos so rgos receptores, enquanto as bibliotecas so colecionadores. Os materiais de biblioteca so adquiridos principalmente a partir de compras e doaes, ao passo que os arquivos so produzidos ou recebidos por uma administrao para o cumprimento de funes especficas. Jamais sero colecionadores como a biblioteca e sua qualidade prpria de arquivo s se conserva integralmente enquanto a forma e a inter-relao natural forem mantidas. Uma biblioteca no deve recolher documentos oficiais. Alm disso, h significativa distino quanto aos mtodos empregados em um e outro caso. Ao apreciar o valor dos documentos expedidos por um rgo oficial ou privado, o arquivista no o faz tomando por base partes do material. No examina e conclui quanto ao valor de uma simples pea avulsa como uma carta, um relatrio ou qualquer outro documento. Faz o seu julgamento em relao s demais peas, isto , em relao inteira documentao, resultante da atividade que a produziu. O bibliotecrio, ao contrrio, avalia o material a ser adquirido por sua instituio como peas isoladas. Por isso, os arquivistas no podem arranjar seus documentos de acordo com esquemas predeterminados de classificao de assunto. O bibliotecrio, no arranjo de seu material, que consiste em peas avulsas, pode empregar qualquer sistema de classificao. O principal objetivo de um sistema reunir materiais idnticos, mas o valor de determinada pea no estar necessariamente perdido se no for classificado em determinado lugar. O mesmo no ocorre no arquivo: uma vez que as peas tenham sido retiradas do seu contexto inicial, destruiu-se muito do seu valor de prova. Da surgiu o princpio da provenincia, pelo qual os documentos so agrupados pelas suas origens. O arquivista deve estabelecer uma classificao ditada pelas circunstncias originais de criao. Outra diferena que pode ser destacada a de os materiais de biblioteca existirem via de regra em numerosos exemplares, ao passo que os documentos de arquivos existem em um nico exemplar ou em limitado nmero de cpias. Arquivo - Acumulao ordenada de documentos, em sua maioria textuais, criados por uma instituio ou pessoa, no curso de sua atividade, e preservados para a consecuo de seus objetivos, visando utilidade que podero oferecer no futuro. - Conjunto de documentos organicamente acumulados, produzidos e recebidos, por pessoa jurdica ou fsica, pblica ou privada no exerccio de suas atividades, independente do suporte ou de sua natureza. Biblioteca o conhecimento genrico e produzido por terceiros. Corresponde ao conjunto de material, em sua maioria impresso, disposto ordenadamente para estudo, pesquisa e consulta com objetivos culturais. Museu - uma instituio de interesse pblico, criada com a finalidade de conservar, estudar e colocar disposio do pblico conjuntos de peas e objetos de valor cultural. - uma instituio de interesse pblico, cujo objetivo a informao e o entretenimento. Os documentos de museus so peas e objetos de valor cultural, tendo os mais variados tipos e dimenses. Por serem objetos, so caracterizados 32

como tridimensionais. Os museus tm finalidade cultural e didtica. Centro de documentao ou informao Instituio que agrupa tipo de documento, exigindo especializao para aproveit-los com eficincia. Os documentos de um centro de documentao so, em sua maioria, reprodues (audiovisuais) ou referncias virtuais (como, por exemplo, as bases de dados). Paralelo entre Arquivo e Biblioteca Schellenberg, arquivista americano, definiu os campos de atuao das bibliotecas e dos arquivos, estabelecendo um paralelo entre esses distintos rgos de documentao. Suas caractersticas podem ser assim resumidas: Gneros de documentos Biblioteca Arquivo - Documentos impressos - Audiovisual - Cartogrfico - Documentos textuais - Audiovisual - Cartogrfico Origem Biblioteca - Documentos so produzidos e conservados com objetivos culturais. Arquivo - Os documentos so produzidos e conservados com objetivos funcionais.

Aquisio e Custdia Biblioteca Arquivo - Os documentos so - Os documentos no so colecionados de fontes objeto de coleo; diversas, adquiridos por - Os documentos so compra ou doao. produzidos num nico - Os documentos existem em exemplar ou em limitado numerosos exemplares. nmero de cpias. - A significao do acervo - H uma significao documental no depende da orgnica entre os relao que os documentos documentos. tenham si. Mtodo de avaliao Biblioteca Arquivo - Aplica-se a unidades - Preserva-se a isoladas. documentao, como um conjunto e no como unidades isoladas. Dica! Podemos dizer que a biblioteconomia trata de documentos individuais e a arquivstica, de conjuntos de documentos.

Princpios Arquivsticos
Principio da Cumulatividade Princpio segundo o qual o arquivo uma formao orgnica, progressiva e natural. Princpio da Organicidade: Diz respeito relao natural entre documentos de um arquivo, em decorrncia das atividades da entidade que o acumulou. Os arquivos produzidos por entidade coletiva, pessoa jurdica ou fsica refletem a estrutura e as atividades da sua entidade mantenedora no contexto da organizao dos conjuntos documentais.

Princpio da Provenincia (respeito aos fundos): Princpio bsico da Arquivologia segundo o qual o arquivo produzido por uma entidade coletiva, pessoa ou famlia no deve ser misturado aos de outras entidades produtoras. Tambm chamado princpio do respeito aos fundos. Princpio da Unicidade: Os documentos de arquivo conservam seu carter nico em funo do contexto em que foram produzidos. Este aspecto no est diretamente relacionado ao nmero de cpias produzidas, mas funo nica que os documentos executam dentro do contexto organizacional. Princpio da Territorialidade: Para que os arquivos permaneam vivos, sejam utilizados e melhor entendidos, devem ser conservados o mais prximo possvel do local emanado ou que influenciaram a sua produo. Esse local pode ser nacional, regional e institucional. Princpio da Integridade ou Indivisibilidade: Os fundos de arquivo devem ser preservados sem disperso, mutilao, alienao, destruio no autorizada ou adio indevida. Princpio da Ordem Original: Princpio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade coletiva, pessoa ou famlia que o produziu. a concepo que, levando-se em conta as relaes estruturais e funcionais que presidem a gnese dos arquivos, a sua ordem original garante sua organicidade. Tipos de Arquivamento A posio em que so dispostos fichas e documentos, e no a forma dos mveis distinguir os tipos de arquivamento. Horizontal Os documentos ou fichas so colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes e escaninhos. Utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como, nos arquivos permanentes. Vertical Os documentos ou fichas so dispostos uns atrs dos outros, permitindo sua rpida consulta, sem necessidade de manipular ou remover outros documentos ou fichas. Classificao dos Arquivos Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos so estudados, eles podem ser classificados segundo: 1. As entidades mantenedoras; 2. A extenso de sua atuao; 3. A natureza dos documentos; 4. Os estgios de sua evoluo. Entidades mantenedoras Pblicos - Federal, Estadual e Municipal; Institucionais - Instituies educacionais, igrejas, lucrativas, sociedades e associaes; Comerciais - Firmas, corporaes e companhias; Familiares ou pessoais Extenso de sua atuao (abrangncia) Setoriais 33 corporaes no-

Estabelecidos juntos aos rgos operacionais, cumprindo funes de arquivo corrente. Gerais ou Centrais So os que se destinam a receber os documentos correntes provenientes dos diversos rgos que integram a instituio. Natureza dos documentos Especial Aquele que tem sob sua guarda documentos de formas fsicas diversas (fotografias, discos, fitas, slides, disquetes, CDROM), e que, por esta razo, merece tratamento especial no apenas no que se refere ao seu armazenamento, como tambm ao registro, acondicionamento, controle, conservao etc. Especializado Aquele que guarda documentos de determinado assunto especfico, independentemente da forma fsica que apresentam, como, por exemplo, os arquivos mdicos, os arquivos jornalsticos e os arquivos de engenharia. Dica! Um arquivo pode ser, ao mesmo tempo, especial e especializado; ou, ao mesmo tempo, no ser especial nem especializado.

Estgios de Evoluo dos arquivos


Teoria das trs idades ou Ciclo vital dos documentos Arquivo de primeira idade ou corrente Constitudo de documentos em curso ou consultados freqentemente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas de fcil acesso. Arquivo de segunda idade ou intermedirio Constitudo de documentos que deixaram de ser freqentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam e os produziram podem ainda solicit-los, para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. No h necessidade de serem conservados prximos aos escritrios. Arquivo de terceira idade ou permanente Constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razo de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos so arquivados de forma definitiva. Dicas! - Cada uma dessas fases, que so complementares, corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, conseqentemente, uma organizao adequada. - A denominao MORTO ou INATIVO no recomendada pelos profissionais da rea arquivstica. O termo mais adequado seria arquivo permanente ou histrico, pois morto da idia de algo sem vida. No tem sentido guardar documentos irrelevantes. Tabela de Temporalidade um instrumento arquivstico resultante de avaliao, que tem por objetivos definir prazos de guarda e destinao de documentos, com vista a garantir o acesso informao a quantos dela necessitem.

Sua estrutura bsica deve necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos e recebidos por uma instituio no exerccio de suas atividades, os prazos de guarda nas fases corrente e intermediria, a destinao final eliminao ou guarda permanente , alm de um campo para observaes necessrias sua compreenso e aplicao. Comisso de Avaliao de Documentos Grupo multidisciplinar encarregado da avaliao de documentos de um arquivo. Em cada rgo e entidade da Administrao Pblica Federal ser constituda comisso permanente de avaliao de documentos, que ter a responsabilidade de orientar e realizar o processo de anlise, avaliao e seleo da documentao produzida e acumulada no seu mbito de atuao, tendo em vista a identificao dos documentos para guarda permanente e a eliminao dos destitudos de valor. Critrios que regulam a eliminao de documentos So considerados documentos passveis de eliminao, ou seja, documentos que no iro possuir valor secundrio: Documentos cujos textos estejam reproduzidos em outros documentos de uma maneira mais completa. Cpias cujos originais estejam preservados. Documentos de pura formalidade. Documentos que cumpram datas especficas. Documentos que se tornem obsoletos. Documentos de Terceira Idade Sero documentos histricos os documentos referentes origem, aos direitos e aos objetivos da instituio, tais como: - Atos de criao: leis, decretos, resolues; - Atos constitutivos: estatutos, contratos sociais; - Direitos Patrimoniais: escrituras; - Documentos que reflitam o desenvolvimento da Instituio: regulamentos, regimentos, planos, projetos; - Programas que tratem das atividades-fins da instituio: atos e relatrios da direo, correspondncias de delegao de poderes; - Registros visuais e sonoros: que reflitam a vida da instituio; - Documentos que firmem jurisprudncia; - Documentos concernentes administrao de pessoal; - Documentos que respondam as questes tcnico-cientficas relativas s atividades especficas da instituio; - Documentos de divulgao produzidos para promoo da instituio; - Documentos artsticos e culturais. Correspondncia Toda e qualquer forma de comunicao escrita, produzida e destinada a pessoas jurdicas ou fsicas, e vice-versa, bem como aquela se processa entre rgos e servidores de uma instituio. Quanto ao destino e procedncia podem ser: Externa - Correspondncia trocada entre uma instituio e outras entidades e/ou pessoas fsicas, como ofcios, cartas, telegramas. Interna - Correspondncia trocada entre rgos de uma mesma instituio, como despachos, memorandos e circulares. Oficial - Aquela que trata de assunto de servio ou de interesse especfico das atividades de uma instituio. Particular - de interesse pessoal de servidores de uma instituio.

Dica! O fato de a correspondncia estar direcionada a uma pessoa no a descaracteriza como correspondncia oficial. Administrao e organizao de arquivos correntes Para administrar arquivos correntes necessria a utilizao de uma metodologia para o fim de controlar a criao, o uso, a manuteno, a guarda, o descarte ou a preservao dos documentos, visando alcanar a recuperao da informao e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenao de pessoal, espao fsico e equipamento (material permanente e de consumo). Os arquivos correntes correspondem s atividades de recebimento, classificao, registro, distribuio, movimentao e expedio dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituies a designao de rgos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicao ou outras denominaes similares.

PROTOCOLO
a denominao atribuda aos setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao e expedio de documentos. tambm o nome atribudo ao numero de registro dado ao documento ou, ainda, ao livro de registro de documentos recebidos e expedidos. Atividades: - Recebimento; - Classificao; - Registro; - Distribuio / Expedio; - Controle da tramitao / movimentao. Importante! O protocolo NO AVALIA, DESCARTA, ARQUIVA ou EMPRESTA documentos. RECEBE / DISTRIBUI Oficial OSTENSIVO - Registra - L. SIGILOSO - Registra - No l. RESTAURA,

Particular - No l. - Nem registra.

Recebimento e Classificao - receber, separar e distribuir as correspondncias oficiais das particulares; - apor carimbo de protocolo numerador/datador, sempre que possvel, no canto superior direito do documento; - anotar abaixo do nmero e da data a primeira distribuio e o cdigo de assunto, se for o caso; - elaborar o resumo do assunto a ser lanado na ficha de protocolo; - encaminhar os papis ao setor de registro e movimentao etc.; Registro e Movimentao - preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: nmero de protocolo, data de entrada, procedncia, espcie, nmero e data do documento, cdigo e resumo do assunto, primeira distribuio; - anexar a segunda via da ficha ao documento encaminhandoo ao seu destinatrio; - arquivar as fichas do protocolo em ordem numrica; - encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente. 34

Expedio - receber a correspondncia enviada do protocolo; - verificar se no faltam folhas ou anexos; - numerar e completar a data, no original e nas cpias; - separar original das cpias; - expedir o original, com os anexos se for o caso, pela ECT, malotes ou em mos; - encaminhar as cpias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo. Atividades de arquivamento de documentos correntes So vrias as rotinas que envolvem o arquivamento de um documento na fase corrente e, do cuidado dispensado a cada uma delas, depende o bom atendimento ao usurio: Inspeo Proceder leitura do ltimo despacho verificando se, de fato, o documento destina-se ao arquivamento ou se dever obedecer a uma rotina de trmite pr-estabelecida. Nem sempre os documentos so encaminhados ao arquivo com a finalidade de serem arquivados, mas anexados ou apensados a outros, ou simplesmente para ser fornecida uma informao; Anlise Determinar sob que codificao dever ser arquivado o documento e que referncias cruzadas sero necessrias. Caso no se trate de um documento j classificado pelo servio de protocolo, a classificao ocorrer nesta etapa. Ordenao Inserir o documento na unidade de arquivamento prestabelecida. Recomenda-se muito cuidado, nesta etapa, pois o arquivamento inadequado de um documento impossibilitar a sua localizao. Emprstimo ou consulta Retirada do documento do arquivo para emprstimo, fornecimento de informaes ou para realizao de uma juntada, aconselha-se a utilizao de guia-fora em substituio do documento, indicando para quem foi emprestado, data e setor ou a que outro processo foi juntado. Organizao de Arquivo A organizao de arquivos pressupe o desenvolvimento de fases constitudas em: levantamento de dados, anlise de dados coletados, planejamento, e implantao e acompanhamento. Levantamento de dados Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alteraes que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas alm de buscar entender as finalidades, funes, as atividades, o volume da documentao, o gnero dos documentos (textuais, sonoros etc), as espcies de documentos mais freqentes (cartas, relatrios etc), os modelos e os formulrios, bem como os mtodos de arquivamento adotados e conceito de conservao dos documentos. Legislao pertinente: - mbito externo empresa: leis, decretos, resolues, normas e procedimentos. - mbito da instituio (interno): estatuto, regimentos, atos normativos. - mbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos. Organograma: Grfico que representa a organizao formal da instituio delineada pelo estudo, permitindo a visualizao dos diversos rgos que integram a organizao e seus respectivos nveis hierrquicos. 35

Funcionograma: Grfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus rgos. Documentao - Gnero: textuais, microgrfico, cartogrficos etc; - Tipo (espcie): cartas, faturas, relatrios, projetos, atas, listagem de computador; - Volume: total e mdia de arquivamento efetivados por dia, por ms; - Estado fsico: necessidade de restaurao. Processos - Rotinas e formulrios em uso na empresa; - Registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondncia com base no cdigo de assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data); - Arranjo e classificao documental. Recursos - Humanos: todas as pessoas que so usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nvel das pessoas, escolaridade); - Fsico: mveis, edifcios, material de consumo, equipamento; - Ambientais: extenso, iluminao, umidade, proteo. Anlise de dados coletados Em resumo, a etapa de anlise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a documentao de uma instituio correspondem sua realidade operacional. O diagnstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o arquivo est sendo organizado. Planejamento Coletados os dados necessrios, feita a sua anlise e verificada a localizao do arquivo na empresa, a prxima etapa elaborar o plano arquivstico para que cumpra seus objetivos, em todos os estgios de sua evoluo corrente, intermedirio e permanente. Esse plano precisa contemplar as disposio legais e as necessidades da instituio, devendo estar divido em trs partes: 1 parte Sntese da situao real encontrada; 2 parte Anlise e diagnstico da situao; 3 parte Projeto propriamente dito, com prescries, recomendaes, procedimento a serem adotados e prioridades para sua implantao.

Tipos bsicos de instrumentos de pesquisa


Em 1973, a AAB formou um grupo de trabalho, sob a direo de seu presidente, com a finalidade de definir os instrumentos de pesquisa bsicos. Considerando que a maioria dos arquivos brasileiros no dispem de instrumentos de pesquisa e nem mesmo de um mnimo de orientao, o grupo selecionou e definiu os quatro seguintes tipos: guia, inventrio, catlogo e repertrio. Guia Obra destinada orientao dos usurios no conhecimento e na utilizao dos fundos que integram o acervo de um arquivo permanente. o instrumento de pesquisa mais genrico, pois se prope a informar sobre a totalidade dos fundos existentes no arquivo. Sua finalidade informar sobre o histrico, a natureza, a estrutura, o perodo de tempo, a quantidade de cada fundo integrante do acervo total do arquivo. Inventrio sumrio Instrumento no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de uma de suas divises so identificadas e

descritas sucintamente. Trata-se de instrumento do tipo arrolamento, cuja organizao deve refletir o arranjo adotado para a disposio do fundo, ou parte dele, como uma srie, por exemplo. Sua finalidade descrever a composio do fundo ou parte dele, pela enumerao de suas unidades de arquivamento, sumariamente descritas e ao mesmo tempo prover o arquivo de um instrumento preliminar de busca para cada fundo. O inventrio deve ser precedido de uma introduo contendo informaes sobre os seguintes elementos: modalidade de incorporao do fundo no acervo do arquivo; breve notcia histrica sobre a instituio, a pessoa ou a famlia da qual o fundo proveniente; explicao sobre o modo de consulta do inventrio. O inventrio sumrio fundamental e deve ser o primeiro instrumento de pesquisa a ser elaborado tanto para os fundos de arquivos pblicos constitudos de documentos de carter oficial quanto para os de arquivos privados. Inventrio analtico Instrumento de pesquisa no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de uma de suas divises so identificadas e descritas pormenorizadamente. Sua finalidade propiciar ao usurio um conhecimento individualizado das unidades de arquivamento, atravs da descrio minuciosa de seu contedo. Catlogo Instrumento de pesquisa elaborado segundo um critrio temtico, cronolgico, onomstico ou geogrfico, incluindo todos os documentos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma sumria ou pormenorizada. Sua finalidade agrupar os documentos que versem sobre um mesmo assunto, ou que tenham sido produzidos num dado perodo de tempo, ou que digam respeito a determinada pessoa, ou a lugares especficos existentes num ou mais fundos. Material de arquivo Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, alm dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivstico. O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e includo no inventrio da instituio, que relaciona todo o seu patrimnio. J o material de consumo, denominado arquivstico, no deve ser includo no inventrio, pois tem durao mdia inferior a trs anos e constantemente substitudo. Material Permanente (maior durabilidade): Arquivos, estantes ou armaes, armrios, fichrios, etc. Material de Consumo ou Acessrio (menor durabilidade): Pastas, etiquetas, projees, tira de insero, fichas, guias e material de escritrio (lpis, canetas, grampos, papeis, etc.).

Conceitos importantes Pasta - folha de cartolina, ou papelo resistente (dobrado ao meio). Pode ser suspensa, com projeo, lisa (corrida ou de corte reto). Ficha - retngulo de cartolina para se registrar informaes. Projeo - salincia na parte superior da guia divisria. Tira de insero - tira de papel picotada para se escrever as notaes. So inseridas nas projees. Janela - abertura na projeo para receber a tira de insero. P - salincia na parte inferior da guia divisria. No p, existe uma pequena abertura por onde passa uma vareta, a fim de prender as guias gaveta, chamada ilh. Notao a inscrio feita na projeo, podendo ser alfabtica (letras), numrica (nmeros) ou alfanumrica (letras e nmeros). Podem tambm ser chamadas de: Notao aberta ou simples

Notao fechada ou composta Notao fechada

A-C
Tabela de equivalncia ou concordncia Estabelece uma correspondncia entre diferentes notaes, por ter havido mudanas no sistema de arranjo.

Sistemas de Arquivamento
DIRETO Busca direta ao local onde documentos. Exemplo: Alfabtico e Geogrfico. esto armazenados os

INDIRETO Para se localizar os documentos necessrio consultar primeiramente ndice ou catlogo. Exemplo: Numrico e Ideogrfico.

Mtodos de Arquivamento
determinado pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da entidade.

Caixa de arquivos 36

Mtodos Bsicos Mtodo Alfabtico - O elemento considerado para ordenao o NOME. - Sistema DIRETO. - No indicado quando o volume de documentos muito grande. Mtodo Geogrfico - O elemento considerado para ordenao a PROCEDNCIA ou LOCAL. - Sistema DIRETO, de ordenao alfabtica e de fcil manuseio. Existem 3 formas de ordenao geogrfica: - Por estado (Estado Cidade Correspondente); - Por cidade (Cidade Estado Correspondente); - Por pas (Pas - Cidade Correspondente). Mtodo Ideogrfico - O elemento considerado para ordenao for o ASSUNTO. - Sistema INDIRETO. Mtodo Numrico - Sistema INDIRETO. Simples - O elemento considerado para ordenao for o nmero do documento. Cronolgico - Toma-se por base a data de produo do documento ou perodo a que se refere. - Mais usado em sistemas de protocolo e adotado em reparties pblicas. Dgito-terminal - Os nmeros so decompostos em nmeros de 2, da direita para a esquerda. - Usado quando h um volume grande de documentos, a fim de se reduzir erros no arquivamento, possibilitando, assim, uma recuperao mais gil da informao. Regras de Alfabetao 1. Pessoas Fsicas Considera-se o ltimo sobrenome depois o prenome. Andr Luis Sandes Arquiva-se: Sandes, Andr Luis Ateno! No caso de sobrenomes iguais prevalece a ordem dos prenomes. Joo Ferreira de Souza Maria de Aquino Souza Letcia Sabatela Souza Arquivam-se: Souza, Joo Ferreira de Souza, Letcia Sabatela Souza, Maria de Aquino As iniciais abreviadas de prenomes tem precedncia na classificao de sobrenomes e prenomes iguais. E. Silva Menezes Evandro Paulo Menezes Eliana Paulo Menezes Arquivam-se: Menezes, E. Silva Menezes, Eliana Paulo Menezes, Evandro Paulo 37

2. Sobrenomes compostos por substantivo adjetivado, ou ligados por hfen, no se separam. Marcelo Costa Montes Claros Heitor Villa-Lobos Arquivam-se: Montes Claros, Marcelo Costa Villa-Lobos, Heitor 3. Os artigos e preposies no so considerados. Pedro de Almeida Fabiana d`Afonso Alan dos Reis Marta da Torre Arquivam-se: Afonso, Fabiana d` Almeida, Pedro de Reis, Alan dos Torre, Marta da Ateno As partculas estrangeiras podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las como parte integrante do nome quando escritas com letras maisculas. Giulio di Capri Esteban De Penedo Charles Du Pont John Mac Adam Gordon OBrien Arquivam-se: Capri, Giulio di De Penedo, Esteban Du Pont, Charles Mac Adam, John OBrien, Gordon 4. Sobrenomes formados por Santo, Santa, So, no se separam. Jorge Santa Cruz Waldemar Santo Antonio Luis Carlos da Silva So Bento Arquivam-se Santa Cruz, Jorge Santo Antonio, Waldemar So Bento, Luis Carlos da Silva 5. As indicaes de grau de parentesco como Filho, Jnior, Sobrinho, Neto, so consideradas partes integrantes do ltimo sobrenome e no so separadas. Wilson de Almeida Filho Oscar de Oliveira Sobrinho Sebastio de Pdua Jnior Antonio de Brito Neto Arquivam-se Almeida Filho, Wilson de Brito Neto, Antonio de Oliveira Sobrinho, Sebastio de Pdua Jnior, Sebastio de 6. Os ttulos so colocados no final do nome entre parnteses. Governador Jarbas Vasconcelos General Oscar Teixeira Professor Andr Luis Sandes Dra. Paula Brito Arquivam-se Brito, Paula (Dra.) Sandes, Andr Luis (Professor) Vasconcelos, Jarbas (Governador) Teixeira, Oscar (General)

7. Sobrenomes estrangeiros, salvo Espanhis, Orientais, rabes seguem as mesma regras de alfabetao. George Walk Belt Margaret Bering Jim Smith Paul Mackartney Arquivam-se: Belt, George Walk Bering, Margaret Mackartney, Paul Smith, Jim 8. Os nomes espanhis so registrados a partir do penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome paterno. Jose Oviedo y Baos Ramon del Arco y Molinero Enrico Gutierrez de la Fuente Arquivam-se Oviedo y Baos, Jose Arco y Molinero, Ramon Del Gutierrez de La Fuente, Enrico 9. Os nomes Japoneses, Chineses e rabes, Se arquivam como se apresentam. Lai Ohn Men Omar Ray Li Leva Yamamoto Fujiro Na Kombi Arquivam-se: Lai Ohn Men Omar Ray Li Leva Yamamoto Fujiro Na Kombi 10. Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, desconsiderando os artigos se for o caso e colocando-o aps o nome entre parnteses Fundao Bradesco Do Brasil Embratel The British Air Lines El Bigodon La Nation Arquivam-se: Bigodon (El) British Air Lines (The) Embratel Fundao Bradesco Nation (La) 11. As expresses usadas no comrcio, como Sociedade, Companhia, Empresa etc., devem ser consideradas na alfabetao. Exemplos: Companhia Brasileira de Alimentos Editora Abril Ltda. Sociedade Esprita Alan Kardec 12. A correspondncia recebida de seo, diviso ou departamento de uma empresa ou instituio deve ser arquivada pelo nome da empresa e no pelo departamento, diviso, seo. Exemplos: UFRGS - Departamento de Pessoal UFRGS - Escola de Engenharia 13. Nos ttulos de congresso, seminrios, conferncias, encontros, dentre outros, os nmeros, arbicos, romanos ou escritos por extenso, devero aparecer no final entre parnteses 38

15 Feira de Exposies X Congresso De Higienpolis Segunda Conferncia De Povos Arquivam-se: Conferncia de Povos (segunda) Congresso de Higienpolis (x) Feira de Exposies (15) Mtodo de ordenao alfabtica Letra por letra Exemplo: Monte Alegre Monte Branco Monteiro Monte Mr Montenegro Monte Sinai Palavra por palavra Exemplo: Monte Alegre Monte Branco Monte Mr Monte Sinai Monteiro Montenegro

Mtodo por Assunto, Ideogrfico ou Temtico - De difcil aplicao, pois depende da interpretao dos documentos sob anlise e amplo conhecimento das atividades institucionais; - No existem esquemas padronizados de classificao por assunto; - Os assuntos devem ser agrupados sob ttulo principais e estes subdivididos em ttulos especficos, partindo-se sempre dos conceitos gerais para os particulares. - O mtodo por assunto pode ser: Alfabtico ou Numrico. Por Assunto (Ideogrfico) Alfabtico Numrico - Dicionrio. - Duplex. - Enciclopdico. - Decimal. - Unitermo Mtodo Bsico > Por Assunto > Alfabtico - Quando o volume e a diversidade de assuntos so pequenos; - Pode ser: Dicionria e Enciclopdica. Mtodo Bsico > Por Assunto > Alfabtico > Dicionrio - Assuntos isolados dispostos alfabeticamente. Exemplo: Cursos de doutorado Cursos de especializao Cursos de formao Cursos de mestrado Cursos de ps-graduaes Exposies de publicaes Impresses de livros Impresso de peridicos Pesquisas de administrao Pesquisas de cincia poltica Pesquisas de custo de vida Mtodo Bsico > Por Assunto > Enciclopdico - Assuntos correlatos so agrupados sob ttulos gerais e dispostos alfabeticamente. Exemplo: Cursos Especializao Formao Ps-graduao Doutorado Mestrado Pesquisas Administrao Cincia de vida Economia Custo de Vida

Mtodo Bsico > Por Assunto > Numrico - Duplex - Decimal - Unitermo ou Indexao Coordenada Bsico > Por Assunto > Numrico > Duplex - A documentao dividida em classes. - A quantidade de classes ilimitada, sendo abertas novas classes medida que outras necessidades forem surgindo. - Se no forem bem definidas as classes, encontraremos documentos que tratam do mesmo assunto arquivados em mais de um lugar. - A relao entre as partes indicada por um trao de unio. Exemplo: 3-2-1-6. Duplex Exemplo: 0 Administrao Geral 1 Pesquisas 1-1 Psicologia 1-1-1 Aplicada ao trabalho 1-1-2 Aplicada educao 1-2 Cincia Poltica 1-3 Administrao 1-4 Economia 1-4-1 Desenvolvimento econmico 1-4-2 Custo de vida 1-4-2-1 no Rio de Janeiro 1-4-2-2 em So Paulo 2 Cursos 2-1 Formao Bsico > Por Assunto > Numrico > Decimal Baseado na tcnica do Sistema Decimal de Mevil Dewey, expresidente da Associao dos Bibliotecrios Americanos. ivide o saber humano em nove classes principais e uma dcima reservada para assuntos gerais, que no podem ser includos em uma das nove classes preestabelecidas. Cada classe dividida da mesma forma em subclasses e uma dcima para generalidades e assim sucessivamente. As 10 primeiras divises so denominadas classes, as 10 seguintes subclasses, e, a seguir, respectivamente, divises, grupos, subgrupos, subsees etc. A diviso dos assuntos parte sempre do geral para o particular. Principais caractersticas: - Ainda no h uma classificao universal para arquivos. - Em arquivos, geralmente, aplica-se sua tcnica e no sua classificao. - necessrio um estudo cuidadoso da instituio e estabelecer um plano geral de classificao. - O mais difcil determinar quais as nove classes principais que compreendem em si toda e qualquer espcie de documentos produzidos ou recebidos pela instituio. - A tabela ou esquema adotado tem o nome de classificador ou cdigo e no dispensa um ndice alfabtico. - Expanso ilimitada para as subdivises dos assuntos. - Limitao de 10 nmeros para a classificao. - Necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituio. Mtodo Decimal de Dewey Exemplo: 000 Administrao Geral 100 Pesquisas 110 Psicologia 111 Aplicada ao trabalho 112 Aplicada educao 120 Cincia Poltica 130 Administrao 140 Economia 141 Desenvolvimento econmico 142 Custo de vida 39

142.1 142.2 200 210 220

no Rio de Janeiro em So Paulo Cursos Formao Especializao

Ateno! Tanto no mtodo duplex quanto no decimal, concludo o processo de classificao, deve-se elaborar imediatamente o ndice alfabtico, que funcionar com instrumento auxiliar na recuperao das informaes. Bsico > Por Assunto > Numrico > Unitermo - Tambm denominado Indexao Coordenada - No se recomenda sua aplicao nos arquivos convencionais. - Utilizada, principalmente, nos arquivos especiais e especializados. - Utiliza-se de palavras chave padronizadas para descrever os documentos. - Consiste em atribuir a cada documento, ou grupo de documentos, um nmero em ordem crescente, de acordo com sua entrada do arquivo. Mtodo Alfanumrico - No considerado bsico e nem padronizado. - Apresenta como vantagem a menor possibilidade de arquivamentos errneos. - Sua desvantagem consiste na prvia determinao do nmero de divises alfabticas que devero compor a tabela. Ex: 1 Acrsio, Paulo (Aa-Af = 1) 2 Afonseca, Joo (Aa-Af = 1) 3 Almeida, Mrio (Ag-Al = 2) 4 Amaral, Roberto (Am-As = 3) GLOSSRIO DE ARQUIVOLOGIA ACERVO - Totalidade dos documentos sob custdia de um arquivo. ACONDICIONAMENTO - Ato ou efeito de embalar documentos de forma apropriada sua preservao e manuseio. ACUMULAO - Reunio de documentos produzidos e / ou recebidos no curso das atividades de uma entidade coletiva, pessoa ou famlia. ALIENAO - Transmisso formal propriedade de documentos ou arquivos. da custdia ou

ANEXAO - Juntada, em carter definitivo, de documento ou processo a outro processo, na qual prevalece, para referncia, o nmero do processo mais antigo. - a unio definitiva e irreversvel de um ou mais processo(s) / documento(s), a um outro processo (considerado principal), desde que pertencentes a um mesmo interessado e que contenham o mesmo assunto. ANEXO - Documento ou processo juntado, em carter definitivo, a outro documento ou processo, eventualmente de mesma procedncia, por afinidade de contedo. APENSAO - Juntada, em carter temporrio, com o objetivo de elucidar ou subsidiar a matria tratada, conservando cada processo a sua identidade e independncia.

- a unio provisria de um ou mais processos a um processo mais antigo, destinada ao estudo e uniformidade de tratamento em matrias semelhantes, com o mesmo interessado ou no. Ex. Um processo de solicitao de aposentadoria de servidor pblico federal, apensado ao outro referente solicitao de reviso de percepo, para subsidilo, caracterizando a apensao do processo acessrio ao processo principal. APENSO - Documento ou processo juntado a processo sem, contudo, passar a integr-lo. APCRIFO - ocumento de autenticidade no reconhecida. ARQUIVAMENTO 1. Seqncia de operaes que visam guarda ordenada de documentos. 2. Ao pela qual uma autoridade determina a guarda de um documento cessada a sua tramitao. ARQUIVO CORRENTE 1. Conjunto de documentos em tramitao ou no, que pelo seu valor primrio objeto de consultas freqentes pela entidade que o produziu, a quem compete a sua administrao. 2. Unidade administrativa ou servio encarregado do arquivo corrente. ARQUIVO INTERMEDIRIO 1. Conjunto de documentos originrios de arquivos correntes, com uso pouco frequente que aguarda destinao. 2. Unidade administrativa ou servio encarregado do arquivo intermedirio. 3. Depsito especialmente construdo para armazenamento de arquivos intermedirios. ARQUIVO PERMANENTE 1. Conjunto de documentos preservados em carter definitivo em funo de seu valor. 2. Unidade administrativa ou servio encarregado do arquivo permanente tambm chamado de arquivo histrico. ARQUIVO PBLICO 1. Arquivo acumulado por instituio pblica no exerccio de suas funes, independente de seu mbito de ao e do sistema de governo do pas. 2. Arquivo integrante da administrao pblica. ARQUIVO DE SEGURANA Conjunto de cpias arquivadas em local diverso daquele dos respectivos originais para garantir a integridade da informao. ARRANJO 1. Seqncia de operaes que, de acordo com um plano ou quadro previamente estabelecido, visa organizao dos documentos de um arquivo ou coleo, utilizando-se diferentes mtodos. 2. No Brasil, est mais relacionado classificao dos documentos nos arquivos permanentes AVALIAO - Processo de anlise e seleo de documentos de arquivo, que estabelece sua destinao de acordo com os valores que lhes so atribudos. CICLO VITAL DOS DOCUMENTOS - Sucessivas fases por que passam os documentos de um arquivo, da sua produo at sua eliminao ou guarda permanente. CLASSE - A primeira diviso de um plano de classificao ou de um cdigo de classificao. 40

COLEO - Conjunto de documentos reunidos artificialmente (intencionalmente) em funo de qualquer caracterstica comum, independentemente da sua provenincia. No confundir com fundo. CUSTDIA - A responsabilidade pela conservao de documentos de arquivo, baseada na sua guarda fsica. A custdia nem sempre implica a propriedade legal ou o direito de controlar o acesso aos documentos. DESAPENSAO - a separao fsica de processos apensados. DESENTRANHAMENTO DE PEAS - a retirada de peas de um processo, que poder ocorrer quando houver interesse da Administrao ou a pedido do interessado. DESMEMBRAMENTO - a separao de parte da documentao de um ou mais processos para formao de novo processo; o desmembramento de processo depender de autorizao e instrues especficas do rgo interessado. DESPACHO Deciso proferida pela autoridade administrativa em caso que lhe submetido apreciao; o despacho pode ser favorvel ou desfavorvel pretenso solicitada pelo administrador, servidor pblico ou no. DESTINAO - Deciso, a partir da avaliao, quanto ao encaminhamento dos documentos para guarda permanente ou eliminao. DIPLOMTICA 1. cincia que tem por objeto os diplomas, cartas e outros documentos oficiais, para determinar sua autenticidade, sua integridade e poca ou data em que foi feito 2. cincia e arte da leitura e decifrao de diplomas e outros documentos antigos. 3. estudo da histria e das diversas formas dos documentos legais e administrativos. DOCUMENTO DE ARQUIVO - Informao de qualquer tipo, registrada em qualquer suporte, produzida ou recebida e conservada por uma instituio ou pessoa no exerccio das suas competncias, ou atividades. DOCUMENTO FOTOGRFICO - Fotografia em positivo ou negativo. DOSSI - Unidade de arquivamento constituda documentos relacionados entre si por assunto. de

ESPCIE DOCUMENTAL Diviso de gnero documental, que rene tipos documentais por suas caractersticas comuns de estruturao da informao, como ata, carta, decreto, fotografia, memorando, ofcio, plantas, relatrio, boletim, certido, declarao, relatrio, acrdo, petio, diploma, edital, etc. FAC-SMILE 1. reproduo, por meios fotomecnicos, de um texto ou de uma imagem. 2. aparelho que realiza essa reproduo. FICHRIO 1. Conjunto de fichas ordenadas, segundo critrios prestabelecidos, utilizado para fins de controle e recuperao de documentos e informaes. 2. Mvel utilizado para guarda de fichas.

FORMA - Estgio de preparao e de transmisso de documentos. Exemplo: Rascunho, minuta, original, cpia. FORMATO - Configurao fsica de um suporte, de acordo com a natureza e o modo como foi confeccionado. Exemplo: Caderno, cartaz, diapositivo (slide), folha, livro, ficha, mapa, planta, jaqueta de microfilme, rolo de filme, carto perfurado, processo etc. FUNDO 1. Conjunto de documentos de uma mesma provenincia; 2. Termo que equivale a arquivo. Tambm referido como ncleo. 3. Conjunto de documentos de arquivo, independentemente da sua forma ou suporte, organicamente produzido e/ou acumulado e utilizado por uma pessoa singular, famlia ou pessoa coletiva, no decurso das suas atividades e funes. FUNDO ABERTO - Conjunto ao qual podem ser acrescentados novos documentos, em funo do gerador do arquivo continuar em atividade. Tambm referido como ncleo aberto. FUNDO FECHADO - Fundo que, em funo do fato do gerador do arquivo no se encontrar mais em atividade, no receber acrscimos de documentos de data posterior a sua existncia. Tambm referido como ncleo fechado. FUMIGAO - Exposio de documentos a vapores qumicos, geralmente em cmaras especiais, a vcuo ou no, para destruio de insetos, fungos e outros microorganismos. GNERO DOCUMENTAL Reunio de espcies documentais que se assemelham por suas caractersticas essenciais, particularmente o suporte e o formato, e que exigem processamento tcnico especfico e, por vezes, mediao tcnica para acesso. Exemplo: audiovisual, bibliogrfico, cartogrfico, cinematogrfico, iconogrfico, eletrnico, microgrfico, textual, etc. GESTO DE DOCUMENTOS 1. Administrao da produo, tramitao, organizao, uso e avaliao de documentos, mediante tcnicas e prticas arquivsticas, visando a racionalizao e eficincia dos arquivos. 2. Tambm referida como administrao de documentos. GUIA-FORA - Indicador colocado no lugar de uma unidade de arquivamento ou item documental para assinalar sua remoo temporria. Tambm referido como fantasma ou fichafantasma. INSTRUMENTO DE CONTROLE Tm por finalidade auxiliar no processo de organizao e manuteno de um acervo. So de acesso restrito, destinados basicamente ao corpo tcnico do arquivo e no aos consulentes. Exemplo: Plano de classificao, tabela de temporalidade, tabela de equivalncia, termo de transferncia; lista de eliminao e lista de recolhimento. INSTRUMENTO DE PESQUISA - Obra de referncia, publicada ou no, que identifica, localiza, resume e transcreve, em diferentes graus e amplitudes, fundos, grupos, sries e peas documentais existentes em um arquivo permanente. Exemplo: Guia, inventrio, catlogo, repertrio, ndice, edio de textos, guia de fontes. 41

JUNTADA - Ato ou efeito de apensao ou anexao de um processo a outro. Termo tambm aplicado juno de documentos a um processo. - a unio de um processo a outro, ou de um documento a um processo; realiza-se por Anexao ou Apensao. LISTA DE ELIMINAO - Relao de documentos cuja eliminao foi autorizada. MAPOTECA - Coleo de mapas e plantas. Instituio ou servio que rene, conserva, realiza processamento tcnico e d acesso a documentos cartogrficos. Mvel prprio para guarda de mapas ou quaisquer outros documentos de grande formato. MTODO DE ARQUIVAMENTO - Seqncia de operaes que determina a disposio dos documentos de um arquivo ou coleo, uns em relao aos outros, e a identificao de cada unidade. MTODO DECIMAL - Mtodo de ordenao que tem por eixo um plano prvio de distribuio dos documentos em dez grandes classes, cada uma podendo ser subdividida em dez subclasses e assim por diante. MINUTA 1. A primeira redao, ainda no definitiva, de um texto; borro, rascunho. 2. um escrito preparatrio e reduzido para que, a partir dele, se possa confeccionar o documento original. Trata-se de um pr-original. NOTAO - Cdigo de identificao das unidades de arquivamento, constitudo de nmeros, letras e/ou sinais, que permite sua ordenao ou localizao. ORDENAO - Ato ou efeito de dispor documentos ou informaes segundo um determinado mtodo. PERGAMINHO - Pele de caprino ou ovino, preparada com alume, prpria para nela se escrever e tambm utilizada em encadernao. A tcnica foi aperfeioada no antigo reino de Prgamo, nome que originou sua denominao. PAPIRO - Folha para escrever e/ou pintar, feita de tiras cortadas dessas hastes, umedecidas, justapostas e/ou entrecruzadas, batidas para se obter sua unificao e ger. polida aps a secagem. Criada pelos egpcios, foi o principal suporte da escrita na Antigidade, especialmente, no Mediterrneo, onde a maior parte dos livros e registros diversos eram constitudos por rolos de papiro. PLANO DE CLASSIFICAO - Esquema elaborado a partir do estudo das estruturas e funes da instituio e anlise do arquivo por ela produzido, pelo qual se distribuem os documentos em classes, de acordo com mtodos de arquivamento especficos. Expresso geralmente adotada em arquivos correntes. PRAZO DE GUARDA - Prazo definido na Tabela de Temporalidade, ao fim do qual a destinao efetivada. Tambm referido como prazo de reteno ou de permanncia. PRINCPIO DA PROVENINCIA - Princpio bsico da Arquivologia segundo o qual os arquivos gerados por uma instituio ou pessoa no devem ser misturados aos de outros geradores. Tambm referido como princpio do respeito dos fundos.

PROCESSO - o documento ou o conjunto de documentos que exige um estudo mais detalhado, bem como procedimentos expressados por despachos, pareceres tcnicos, anexos ou, ainda, instrues para pagamento de despesas; assim, o documento protocolado e autuado pelos rgos autorizados a executar tais procedimentos. PROJEO - Salincia colocada, ou existente, na parte superior das fichas, guias ou pastas suspensas destinada ao registro de informaes, permitindo rpida visualizao. PROTOCOLO CENTRAL - a unidade junto ao rgo ou entidade, encarregada dos procedimentos com relao s rotinas de recebimento e expedio de documentos. PROTOCOLO SETORIAL - a unidade localizada junto aos setores especficos dos rgos ou entidades, encarregada de dar suporte s atividades de recebimento e expedio de documentos no mbito da rea qual se vincula; tem a finalidade de descentralizar as atividades do protocolo central. RASCUNHO 1. Esboo de qualquer escrito; 2. Por rascunho entende-se o texto sujeito a correes e rasuras e que contm supresses, acrscimos e substituies. 3. Documento com as caractersticas do original que lhe suceder. anterior minuta, que no apresenta imperfeies. REENFIBRAGEM - Processo de restaurao de documento pelo qual partes perdidas da folha so reconstrudas com celulose nova. REGISTRO - a reproduo dos dados do documento, feita em sistema prprio, destinado a controlar a movimentao da correspondncia e do processo e fornecer dados de suas caractersticas fundamentais, aos interessados. REPERTRIO - Instrumento de pesquisa no qual so descritos pormenorizadamente documentos, pertencentes a um ou mais fundos e/ou colees, selecionados segundo critrios previamente definidos. REPROGRAFIA - Conjunto dos processos e tcnicas de duplicao e reproduo de documentos que no recorrem impresso, tais como fotocpia, processo eletrosttico, termografia e microfilmagem. SINAL DE VALIDAO - Marca que pretende dar autenticidade ao documento. Exemplo: Carimbo, assinatura, selo, contra-selo, marca dgua, impresso digital etc. SUPORTE - Material sobre o qual a informao registrada (por exemplo: argila, papiro, papel, pergaminho, filme, fita magntica). Exemplo: Fita magntica, filme de nitrato, papel, pergaminho, papiro etc. TABELA DE EQUIVALNCIA - Instrumento que estabelece uma correspondncia entre notaes diferentes. TERMO DE ELIMINAO - Instrumento do qual consta o registro de informaes sobre documentos eliminados aps terem cumprido o prazo de guarda. TERMO DE RECOLHIMENTO - Instrumento legal que define e formaliza o recolhimento de documentos ao arquivo permanente. TERMO DE RESSALVA - Este termo ser lavrado no protocolo central ou setorial, quando, no momento da 42

anexao de processos, for constatada a ausncia de pea(s) em um dos processos anexados. TCNICA DE REGISTRO - Maneira pela qual as informaes so registradas no suporte. Exemplo: Impresso, manuscrito, dactiloscrito, mimeografado. TERMO DE TRANSFERNCIA - Instrumento legal que define e formaliza a transferncia de documentos para o arquivo intermedirio. TIPO / TIPOLOGIA - Configurao que assume a espcie documental de acordo com a atividade que a gerou, a natureza do contedo ou tcnica de registro. Espcie + Funo. - Exemplo: ata de reunio da CIPA, contrato de Locao de Imvel, contrato de prestao de servios e contrato de trabalho, boletim de ocorrncia, boletim de freqncia e rendimento escolar, certido de nascimento, certido de casamento, declarao de bens, declarao de imposto de renda etc. TRAMITAO - Curso do documento desde a sua produo ou recepo at o cumprimento de sua funo administrativa. Tambm chamado movimentao ou trmite.