15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

Gerncia de projetos
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

(Redirecionado de Gesto de projetos ) Gesto de projetos (portugus europeu) ou gerncia de projetos (portugus brasileiro), gerenciamento de projetos ou ainda administrao de projetos a rea da administrao aplicada de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos prdefinidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos.

ndice
1 Definio 2 Histria da gerncia de projeto 3 O gerente de projeto 4 Abordagens 4.1 Abordagem tradicional 5 As Variveis 5.1 Tempo 5.2 Custo 5.3 Escopo 6 Padres de gerncia de projetos 7 Ver tambm 8 Referncias 9 Ligaes externas

Definio
Vrios autores abordam a gesto de projetos, com ligeiras variaes de conceito: Kerzner (1992), a gesto de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretizao de objetivos especficos; Turner (1994), refere que a gesto de projetos um processo atravs do qual um projeto levado a uma concluso. Tem trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo, tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar, controlar); nveis (integrativo, estratgico, tctico); PMI (Project Management Institute) (2004), define gesto de projetos como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s actividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que so indivduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poder afet-los positivamente ou negativamente; Reduzida sua forma mais simples, e confinada a uma das suas dez reas do conhecimento (de acordo com o PMBOK 5ed.), a gerncia de projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos 1/6

15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

oportunidades de ocorrncia de eventos favorveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrncia de ameaas, aumenta de acordo com a presena de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrncia, durante todos os estgios do projeto. A variao da probabilidade (P) de ocorrncia dos riscos (sob a forma de ameaas ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possvel ocorrncia do mesmo, na razo inversa, sem que seja, necessariamente, na mesma proporo. A relao entre estas duas variveis (PxI), designada, na gesto dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliao da importncia e influncia do risco, para alcanar o objectivo do projeto em causa. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer nus.

Histria da gerncia de projeto

Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicao diferentes, incluindo a construo civil, a engenharia mecnica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de barras como uma ferramenta de gerncia do projeto, para ser um associado s teorias de Frederick Winslow Taylor de administrao cientfica, e para seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da marinha. Seu trabalho o precursor a muitas ferramentas de gerncia modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 1950 marcam o comeo da era moderna da gerncia de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemtico foram desenvolvidos: 1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); 2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa do PMI que as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so terra comum mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria do software indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos.

O gerente de projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

2/6

15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua funo gerenciar o progresso do empreendimento e atravs das variveis (qualidade, custo, prazo e mbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino e desta forma assegurar que esta viso seja realizada. Qualquer tipo de produto ou servio edifcios, veculos, eletrnicos, software de computador, servios financeiros, etc pode ter sua execuo supervisionada por um gerente de projeto e suas operaes por um gerente de operaes.

Abordagens
Na indstria de informtica, geralmente h dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequncia de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento gil de software, em que o projeto visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invs de um processo completo. O objetivo desta abordagem reduzir ao mnimo possvel o overhead. Essa abordagem bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em nmeros crescentes. Nas ltimas dcadas, emergiram uma srie de abordagens na indstria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padro de facto em diversas indstrias.

Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: 1. 2. 3. 4. 5. Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle; Encerramento.

Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

3/6

15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na construo civil, os projetos tipicamente progridem de estgios como pr-planejamento para design conceitual, design esquemtico, design de desenvolvimento, construo de desenhos (ou documentos de contrato) e administrao de construo. Embora os nomes difiram de indstria para indstria, os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns resoluo de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opes, escolher um caminho, implementar e avaliar. Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de projetos utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento de projeto; Anlise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; Melhoria de processo. Perfil de um gerente de projetos (http://www.patrickotto.com/)

As Variveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis ou restries. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis: Tempo; Custo; Escopo. Na verso atual do PMBOK, trplice restrio foi eliminada, passando a existir restries do projeto que so elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alterao em um desses itens certamente haver restries em um ou mais dos demais itens. Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", ou "tringulo de restries" onde cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a varivel qualidade est separada do escopo e o definem como sendo uma quarta varivel, considerando a, desta forma, como parte do tringulo de restrio triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira varivel do "tringulo de restries", classificando o mbito (escopo), como uma das reas do conhecimento - gesto do mbito (PMBOK). A restrio do tempo influencia o prazo at o trmino do projeto. A restrio de custo informa o valor monetrio includo no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas trs variveis esto freqentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerncia de projeto trata de fornecer as ferramentas e as tcnicas que permitem a equipe de projeto, e no apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variveis.

Tempo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

4/6

15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execuo de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fcil a definio das condies de criticidade e de folgas.

Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais disponveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas, etc), equipamentos e lucro.

Escopo
So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa determinante para a qualidade total do projeto. Essas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definio dos valores das variveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em slidas tcnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociao entre a gerncia do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo so definidos por contrato.

Padres de gerncia de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padres internacionais de gerncia de projetos. Dentre elas, destacam-se: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organizao Project Management Institute. Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias; ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management ; PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment ; Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda alm dos processos de gesto, competncias Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP); ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edio mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representao no Brasil realizada pela ABGP. Trata do olho da competncia em gerenciamento de projetos e tenta trazer rea uma viso mais holstica e inovadora do gerenciamento de projetos.

Ver tambm
Eliyahu M. Goldratt Inteligncia Organizacional Planejamento de projeto Processos da gerncia de projetos PMI PMBOK SCRUM
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos 5/6

15/4/2014

Gerncia de projetos Wikipdia, a enciclopdia livre

Referncias
Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition, 7 Edio 2004, ISBN 131209744 Gaither, Norman. Production and Operations Management" International Edition, 5 Edio 1992, ISBN 30746221 Monks, Joseph G. " Administrao da Produo" Editora McGraw Hill, 1 Edio 1987, ISBN 74502778

Ligaes externas
Stio da Metodologia PRINCE2 (http://www.prince2.co.uk/) (em ingls) Stio do Project Management Institute (http://www.pmi.org) (em ingls) Stio da associao Project Management Best Practices (http://www.wikke41guides.com) (em ingls) Artigo Quais so os principais padres de gerenciamento de projetos? - Project Builder (http://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-projetos/98-quais-sao-os-principais-padroes-degerencia-de-projetos) (em portugus) Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerncia_de_projetos&oldid=38616027" Categorias: Engenharia de software Gerncia de projetos Esta pgina foi modificada pela ltima vez (s) 16h07min de 8 de abril de 2014. Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Partilha nos Mesmos Termos 3.0 no Adaptada (CC BY-SA 3.0); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as condies de uso para mais detalhes.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

6/6