De la familia Falcn a la familia Toyota

Autores
Osvaldo R. Battistini
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Investigador del CONICET. Coordinador del equipo so re Identidades y !epresentaciones del CEI"# $IETTE del CONICET %&aavedra '() *+ $iso) ',-. Ciudad de /uenos Aires0. Docente de la 1niversidad de /uenos Aires. attisti2mail.retina.ar.

Ariel Wilkis

/ecario del CONICET. 3iem ro del equipo so re Identidades y !epresentaciones del CEI"#$IETTE del CONICET %&aavedra '() *+ $iso) ',-. Ciudad de /uenos Aires0. Docente de la 1niversidad de /uenos Aires. ariel4il5is2sinectis.com.ar.

Introduccin
Desde 6ace cuatro a7os venimos reali8ando investigaciones en el sector automotri8 centr9ndonos en las dimensiones la orales) organi8aciones y sindicales que sufrieron transformaciones desde el proceso de reconversin productiva iniciada en la d:cada del ;<,. En el transcurso de nuestro tra a=o 6emos ido incorporando nuevas 6iptesis que surg>an de los materiales emp>ricos y refle?iones conceptuales que desarroll9 amos. Entre las innovaciones que propusimos como l>neas de indagacin se encuentra la perspectiva que presentamos en este art>culo. $reguntarnos por la constitucin identitaria de los tra a=adores de las nuevas empresas automotrices supone interrogarnos por un @grupoA de asalariados o) dic6o de otra manera) por los procesos y mecanismos que 6acen posi le o no que e?ista un colectivo de tra a=adores. Esta manera de encarar nuestras investigaciones parte de la premisa que los @grupos socialesA no son entidades pre#constituidas) que las pertenencias colectivas son construcciones vinculadas a dimensiones iogr9ficas) relacionales y estructurales. Esta premisa nos u ica en un conte?to de indagacin m9s amplio que aquellos que dan por supuesto la e?istencia de un grupo social y slo fi=an su mira da en una situacin fraccionada del resto de las dimensiones que atraviesan su constitucin. &eguimos a /eaud y $ialou? %'<<<0 cuando anuncian que una verdadera investigacin so re la constitucin de colectivos de tra a=adores de e referirse a la 6istoria de ese grupo y de los individuos que lo componen) a las condiciones que lo 6acen e?istir como tal y a las disposiciones individuales que en :l se engendran. "a dial:ctica entre las trayectorias individuales) las instituciones y las condiciones estructurales marca la din9mica que nos permite comprender el devenir de un grupo social. "a reduccin de los procesos de constitucin identitaria a una sola dimensin puede ser atractiva cuando se pretende circunscri ir un espacio social determinado y su capacidad de generar) per se) formas identitarias sin ninguna ramificacin con otras esferas de accin. En el an9lisis de las identidades la orales esta operacin es particularmente significativa. Al se7alarse la cone?in un>voca entre un espacio social y una identidad social particular Bel tra a=o y la identidad la oralB se desvirtCa toda posi ilidad de conectar los procesos iogr9ficos y relacionales que e?ceden esta liga8n. El argumento 9sico supone que los espacios la orales constituyen identidades la orales y se anali8a la permanencia y el cam io entre espacio e identidad dando por supuesto la co#variacin entre uno y otra. Esta perspectiva reduce la multiespacialidad de los procesos identitarios a un 9m ito Cnico. "a perspectiva reduccionista no slo se e?presa en lo que refiere al espacio sino tam i:n al tiempo. En este caso los procesos identitarios devienen en estados presentes) un @a6oraA permanente sustituye la multitemporalidad de las din9micas que forman las referencias de los su=etos. En definitiva am as reducciones Bespacial y temporalB nos llevan a anali8ar la produccin de las identidades a un @aqu> y a6oraA que en los estudios la orales nos restringe a mirar el @momentoA y @lugarA de tra a=o) a descomponer la secuencia de acciones que van desde el inicio de la =ornada de tra a=o 6asta el final y que en su con=unto son los materiales que 6a ilitan a definir tal o cual forma identitaria. El precio de esta perspectiva es 6acer pasar la parte por el todo) 6ipostasiar el @momentoA y el @lugarA de la planta) el taller o la f9 rica como las Cnicas referencias anal>ticas Ctiles para comprender los procesos identitarios de los tra a=adores. @Esta perspectiva a>sla muy seguidamente lo que sucede en la empresa de lo que se =uega en el e?terior y corta la situacin de los tra a=adores de sus trayectorias sociales %...0 desconoce el rol =ugado por la familia) las grandes instituciones) la escuela) el Estado) el sistema de proteccin social) que estructuran la vida social y di u=an las relaciones de fuer8as que precisamente van a ser retomadas y Dtra a=adas; por la empre sa...A %/eaud y $ialou?) '<<<E '-#'<0. En este art>culo seguimos un camino diferente a la perspectiva reduccionista de los procesos identitarios de los tra a=adores) uscamos tra8ar las ramificaciones entre los espacios intra y

e?tra la orales para comprender las forma identitarias que asumen los =venes tra a=adores de la empresa Toyota. Estudiamos las relaciones entre el modelo organi8ativo#cultural desarrollado por la empresa Toyota de Argentina) las consiguientes formas de movili8acin del colectivo de tra a=o y las transacciones identitarias que) frente a esos elementos) reali8an los tra a=adores que ingresan a la empresa) en funcin del marco socioeconmico general y de las caracter>sticas culturales) sociales e 6istricas de su propio entorno. Es decir) nos preguntamos so re la particular infle?in su =etiva que se produce en la vida de los tra a=adores al ingresar a la empresa) teniendo en cuenta sus trayectorias sociales previas) los efectos de y en sus entornos familiares y) so re todo) las proyecciones so re el futuro que anima la pertenencia a un colectivo conformado con esas premisas. $retendemos dar cuenta de la dial:ctica entre las disposiciones culturales y sociales engendradas adentro y fuera del tra a=o y cmo ellas se vinculan con las e?igencias t:cnico#organi8ativas de una empresa de las caracter>sticas de Toyota. Esta perspectiva nos permite comprender el proceso de constitucin de las identidades de los tra a=adores corri:ndonos de los calle=ones sin salida a que nos enfrentar>amos si conci i:ramos separadamente el mundo de vida de los tra a=adores y el sistema de la empresa) las esferas de accin normativa y t:cnica. En un caso pondr>amos toda la fuer8a performativa so re las identidades en la empresa a trav:s de su imposicin del ordenamiento t:cnico#organi8ativo) en otro caso le atri uir>amos a los tra a=adores una conciencia por fuera de las restricciones e imposiciones propias de sus sociali8aciones pasadas y presentes. &lo la mirada de con=unto nos permite sortear estas apor>as y anali8ar las formas identitarias en la articulacin de lo que pasa adentro y afuera del tra a=o) y en la liga8n del pasado con el presente y futuro de los tra a=adores. &i ien e?isten investigaciones que a6ondaron en la relacin identidad#mundo del tra a=o en el conte?to de las estrategias empresariales que uscan la identificacin de los tra a=adores con sus fines y valores) en este art>culo nos focali8amos en un universo ine?plorado todav>aE el caso de los =venes tra a=adores de empresas modernas) radicadas en los Cltimos a7os en nuestro pa>s. &in un empleo esta le previo) estos asalariados 6acen sus primeras e?periencias la orales en un medio social desprovisto de la 6erencia de otras formas de valorar) interpretar o actuar en el tra a=o. En efecto) al ser contratados por empresas que inician su actividad en el pa>s) como el caso que estudiamos) estos tra a=adores se encuentran sin otros referentes sociales %compa7eros con mayor antigFedad o e?periencia) por e=emplo0 que les transmitan una cultura o tradicin la oral. De cualquier modo) nuestro tra a=o pretende demostrar que la generacin de identidades en el tra a=o no se reali8a a partir de espacios vac>os que son llenados por la parte m9s poderosa de la relacin capital#tra a=o. &i ien la intencin de la empresa puede ser :sta y) en parte sus o =etivos se cumplen) el proceso no de=a de ser conflictivo. "o que sucede) en el caso de Toyota y los tra a=adores =venes que son incorporados) es que se produce un acuerdo o complementacin entre dos esferas de pertenencia) por un lado la empresa y por el otro los par9metros de referencia o sociali8acin que los =venes traen desde su m9s temprana edad. En ese sentido) las adaptaciones) los renunciamientos o la generacin de conductas e?ternas ligadas a las necesidades de la produccin pueden representar introyecciones de par9metros que garanti8an formas de vida ligados a proyectos ela orados en el o los entornos de sociali8acin anteriores. Estamos refiri:ndonos entonces a un su=eto que no actCa pasivamente) como una c9scara vac>a a la cual se le incorporan valores. "a adopcin y traslado de las normas de la empresa a los 69 itos de vida no se reali8a fuera de los intereses de los tra a=adores) sino precisamente que la misma tiene fundamental ancla=e en esos intereses. Gui89s) lo que suceda es precisamente que no 6ay estructuras contrarias a la empresa que puedan generar valores contrapuestos o que garanticen las proyecciones sociales de la misma forma que ella. Consideramos que el estudio de las identidades de los tra a=adores de las nuevas empresas automotrices representa un aporte significativo para comprender cmo un sector de las nuevas generaciones de tra a=adores se relaciona y construye formas identitarias en el 9m ito la oral. Nuestro estudio se reali8 en ase a 6istorias de vida de los tra a=adores) todos ellos pertenecientes al personal convencionado colectivamente) y entrevistas a los responsa les del 9rea de !ecursos Humanos de la empresa y a delegados de la Comisin Interna. El art>culo se organi8a de la siguiente maneraE en los dos primeros apartados presentamos algunas caracter>sticas de la implantacin de Toyota en Argentina) y de las su siguientes relaciones la orales generadas frente a la relacin con la organi8acin sindicalI en el tercer apartado presentamos dos modelos t>picos ideales de movili8acin de la fuer8a de tra a=o) cuyas

premisas refieren a los elementos que son corrientemente puestos en marc6a por las grandes empresas para lograr niveles de implicacin de los asalariados con sus o =etivosI y en los tres Cltimos apartados anali8amos las transacciones identitarias que se esta lecen a partir del acuerdo o desacuerdo entre los valores impuestos por la empresa y las trayectorias) las 6erencias) los valores y los proyectos pasados y futuros de los tra a=adores.

Toyota en Argentina
En este primer apartado presentaremos la 6istoria de la instalacin de Toyota en Argentina y de las relaciones entre la empresa) el sindicato y la comisin interna. Esta descripcin nos permitir9 se7alar algunos rasgos so re el poder que adquieren dic6os actores en la conformacin de este espacio social. $orque sus posiciones y relaciones de poder est9n entrela8ados con las trayectorias y e?periencias de los tra a=adores de Toyota) su an9lisis requiere nuestra atencin. $or primera ve8 en su 6istoria) la empresa automotri8 Toyota reali8a un emprendimiento productivo en nuestro pa>s. "a estrategia de ingreso del capital =apon:s al pa>s se desarroll a partir del esta lecimiento de una asociacin con la firma argentina Decaroli) que 6asta ese momento esta a dedicada slo a la fa ricacin de c6asis para micros de larga distancia) en su planta de la ciudad de !osario. En la cooperacin) am as empresas conta an con el (,J de la inversin. "os =aponeses aportaron el know-how y la tecnolog>a) mientras que Decaroli incorpor el conocimiento del mercado nacional. Este proceso comien8a en '<<*) pero dadas las caracter>sticas especiales del modelo productivo a implementar y de la cultura de Toyota respecto a las relaciones la orales) los empresarios =aponeses insistieron acerca de la necesidad de contar con relaciones de tra a=o esta ili8adas y una representacin sindical en la empresa. El desarrollo de la negociacin por productividad y los antecedentes convencionales de varias terminales automotrices allanaron el camino para que la primer premisa pudiera cumplirse sin mayores so resaltos. "a segunda condicin empresaria encontrar>a dificultades insalva les en el modelo sindical argentino) por lo cual se de >a a andonar la idea de contar con un sindicato propio %tal como sucede en Kapn0 para negociar con representaciones gremiales a nivel de la actividad o la rama. No o stante esta limitacin) la implantacin de Toyota se reali8 a trav:s de la negociacin con uno de los sindicatos del sector %&3ATA0 que le otorg a la empresa la posi ilidad de acordar un convenio colectivo de tra a=o segCn sus requerimientos productivos) organi8acionales y culturales pero sin que esto signifique de=ar de lado la representacin sindical segCn el modelo gremial argentino. "as condiciones y resultados de la primera negociacin colectiva entre las partes refle=a la singularidad del comien8o de Toyota en Argentina en lo que refiere a las relaciones la orales. Lste fue resultado de un acuerdo previo al comien8o de la actividad productiva y por lo tanto sin tra a=adores) el sindicato llev adelante una representacin virtual que deriv en la posi ilidad de esta lecer normas convencionales que no aparec>an en el resto de los convenios del &3ATA. Este primer v>nculo entre la empresa y el sindicato es la marca de origen del arre# glo so re los campos de accin de cada uno de ellos. "a planta de Toyota se instal en la 8ona de M9rate B$rov. de /uenos AiresB a=o la lgica de una f9 rica de monta=e. "a Argentina es elegida para la produccin de utilitarios ligeros %pic5 ups0 fa ricados en cuatro versiones) que com inados con diferentes tipos de motores pueden llegar a alcan8ar N, variantes %Novic5 y otros) N,,'0. "a filial local reci e de la casa matri8 alrededor del (,J de los componentes y el resto es aportado por autopartistas nacionales y del 3ercosur) tienen una capacidad instalada de N,.,,, unidades anuales que nunca alcan8 %ver cuadro '0. Hoy en d>a el -,J de la produccin de Toyota es e?portada a /rasil) $erC) 1ruguay y C6ile) situacin que le permiti amortiguar la ca>da del mercado interno. El c9lculo para el a7o N,,. era producir alrededor de 'N.(,, ve6>culos.. En este mismo esta a comen8ando la ampliacin de la planta y se planifica a la contratacin de apro?imadamente *,, tra a=adores para el a7o pr?imo) con el o =etivo de ampliar la produccin y cumplir con un contrato de venta de unidades a /rasil. Cuadro 'E 1nidades producidas por Toyota. '<<O#N,,N
.

Al momento de realizar este artculo se estaba desarrollando la produccin del ao 2003

1997 ',.'P,

1998 '-.NP,

1999 '..N''

2 'O..'<

2 1 'P.,(.

2 2 ''.'O.

"os primeros tra a=adores contratados fueron reclutados entre los colegios de la 8ona y ciudades cercanas. El principio que guia a la seleccin era que de >an ser operarios sin e?periencia la oral ni sindical previa para que la empresa los formara >ntegramente en su filosof>a de tra a=o. Esta condicin pretend>a mantener a raya los @viciosA que) segCn la gerencia local) tienen los tra a=adores de empresas auto# motrices de empresas tradicionales. "a primera etapa de contratacin se reali8 utili8ando los mecanismos de promocin del empleo B$rograma Emprender y otrosB y posteriormente estos tra a=adores fueron efectivi8ados. Algunos operarios de mayor =erarqu>a fueron enviados a Kapn para que cono8can de cerca el sistema de produccin Toyota. "as etapas de seleccin de personal consistieron en un con=unto de entrevistas %alrededor de siete0 individuales y grupales) centradas so re todo en aspectos psico#motivacionales. "a cuestin t:cnica no era una prioridad en la seleccin. "a capacitacin del personal fue 9sicamente en la l>nea siguiendo los par9metros de entrenamiento en el lugar de tra a=o y tuvo fundamental importancia para la puesta en marc6a del &istema de $roduccin Toyota %&$T0*. Todos los operarios ten>an la escuela secundaria finali8ada y en algunos casos cursa an o 6a >an terminado los estudios terciariosQ universitarios %so re todo quienes ocupasen puestos que requer>an un perfil m9s t:cnico0. A diferencia de la mayor>a de las empresas terminales) Toyota no 6a aplicado despidos ni suspensiones entre sus efectivos durante los Cltimos a7os. En cam io) reali8 un a=uste so re el plantel de contratados y utili8 el mecanismo de compensacin 6oraria que esta lece su convenio. Este sistema permite que la empresa acredite 6oras a su favor cuando se reducen los turnos y d>as de tra a=o que de en ser devueltas por los tra a=adores en el futuro. En la actualidad 6ay todav>a tra a=adores contratados a trav:s de las empresas de tra a=o eventual.

!"#resa$ sindicato y co"isin interna% la dis#uta #or la re#resentacin

"a nocin de @campoA de /ourdieu nos permite descri ir las posiciones y relaciones que adquieren los representantes de la empresa y del sindicato en el espacio la oral Toyota. Todo campo se estructura en funcin de una desigualdad de fuer8as para movili8ar determinados capitales o recursos. Cmo :stos se distri uyen permite comprender la din9mica que encierra dic6o campo y las lgicas pr9cticas de sus ocupantes. Esta nocin de campo permite vislum rar la vinculacin de la dimensin del poder con las formas identitarias de los tra a=adores. $arafraseando a 3ar?) podr>amos decir) @las identidades son creadas por los su=etos pero en circunstancias que no eligieronA dado que estas ela oraciones no son solipsistas ni intencionales sino relacionales y conflictivas. $or este motivo) la pro lem9tica de lo te?tual o narrativo est9 inscripta en el campo de las relaciones de poder. De esta manera) la nocin de poder resulta fundamental para pensar la dimensin relacional de la identidad. En el entramado de relaciones sociales no todos los su=etos tienen la misma capacidad de imponer sus propios discursos y sus propias representaciones so re el mundo. "a @luc6a sim licaA %/ourdieu) '<-() '<-O0 que estas e?presiones contienen tam i:n interviene en el proceso de construccin identitaria. "a recepcin e incorporacin de discursos identitarios depende) en parte) del capital sim lico del que los emite) vale decir) de la autoridad social y el reconocimiento que 6a adquirido en pugnas sim licas anteriores. Esto nos lleva a uscar en todo campo social los actores legitimados para producir un discurso reconocido) con autoridad %Ril5is) N,,N 0.

El SPT consiste en una red de distribucin en el seno de la empresa y entre sus proveedores. Se basa en la idea de T. !no de "producir a#uello #ue se !aya vendido$. El punto de partida es el pedido emanado del cliente% a partir del cual se establece el plan de produccin de Toyota y se da todos los das la orden de &abricacin de automviles a la cabeza del taller de carroceras% desde donde se comienza el sistema de rdenes de produccin en toda la planta% as el sistema se desarrolla desde all !asta el taller de monta'e &inal. (ada una de las autopartes necesaria para el monta'e es entre)ada por los proveedores internos y e*ternos si)uiendo las re)las del 'usto a tiempo +S!imizu% ,---.

"as lgicas que dominaron las acciones de la empresa) el sindicato y la comisin interna estuvieron atravesadas por tensiones particulares para cada una de ellas. A continuacin se7alamos las m9s relevantes. "a llegada de Toyota a la Argentina supuso para el &3ATA) por una parte) un desaf>o) ya que de >a enfrentar directamente al modelo de organi8acin de la produccin que se desarrolla a slo en alguno de sus aspectos y generando modelos 6> ridos en otras empresas. Adem9s) la gestin =aponesa plantea a ciertas premisas que condiciona an el ordenamiento de las relaciones la orales en la nueva planta) ya que las caracter>sticas de las relaciones de tra a=o y de la filosof>a de la produccin que impon>a el modelo =apon:s condicionar>a su relacin con los propios tra a=adores de esta empresa %/attistini) N,,'0. En este sentido la tensin se encuentra entre actuar como garante de la inversin y el desarrollo de la empresa pero al costo de perder la capacidad de o tener reconocimiento como portavo8 autori8ado de los tra a=adores. En algCn sentido esta situacin queda refle=ada en la manera que el sindicato de= a su suerte a la o ra social de la 8ona y la manera que algunos dirigentes marcan la distancia que los separa a ellos de los tra a=adores de la empresa. $or parte de la empresa aparece la necesidad de respetar la e?istencia de una representacin sindical en la planta pero acotando los m9rgenes que :sta puede desarrollar con criterio autnomo. En pala ras uno de los responsa les del 9rea de relaciones la oralesE
El tema est9 en que sigue siendo m9s eficiente y resume me=or los pro lemas cuando el operario en ve8 de ir a la comisin interna va a su supervisor... Ese canal es muc6o m9s aceitado. $arte del sistema de produccin de Toyota est9 organi8ado as>) que el supervisor no slo resuelve los pro lemas de produccin) sino los personales) de cualquier >ndole. Entonces) est9 tan arraigado en la cultura el mando =apon:s que un supervisor cuando pide algo para un operario es ra8ona le) instant9neamente se resuelve. En cam io cuando viene v>a delegados) lamenta lemente siempre algCn filtro tiene que pasar... "a pregunta esE Spor qu: me lo ped>s vos %por el delegado0 y no me lo pide el operario directamenteT Entonces) a veces termina siendo un poco m9s largo el camino v>a comisin interna que v>a supervisor .

$ara la comisin interna las tensiones en sus pr9cticas est9n vinculadas a las fricciones que surgen con respecto a los niveles mayores del sindicato) y con respecto a la manera con la que la empresa cierra los espacios para reinvidicarse como vocero del colectivo de tra a=adores. En Toyota se refle=a la composicin socio#cultural de un grupo de tra a=adores con niveles de estudio elevados) una edad promedio de N( a7os y que tienen sus primeras e?periencias la orales en la empresa =aponesa. $or otra parte) se desempe7an en un medio social desprovisto de la 6erencia de otras formas de valorar) interpretar o actuar en el tra a=o. Estos tra a=adores se encuentran sin otros referentes sociales %compa7eros con mayor antigFedad o e?periencia) por e=emplo0 que les transmitan una cultura o tradicin la oral. "os propios delegados se asumen a=o estas caracter>sticas cuando enuncian las dificultades para enta lar el tra a=o sindical sin una ase previa de conocimientos en lo que refiere a los asuntos gremiales. Enfrentados a su propia falta de e?periencia) a un colectivo desprovisto de una valoracin sindical y a un sistema de tra a=o que canali8a directamente la relacin tra a=ador#empresa) los =venes delegados uscan mecanismos para ampliar el estrec6o margen de accin que tienen. En este caso) la crisis de la o ra social afect m9s que en otros la tasa de afiliacin ya que para gran parte de los tra a=adores es el principal v>nculo con lo sindical. En pala ras de un delegadoE @el sindicato funciona como una garant>a) pero en Toyota no nos 6emos organi8ado de tal manera que el tra a=ador crea que nosotros podemos me=orar su condicin de vidaA. "a ausencia de conflictos representa para los delegados una situacin am igua. &i ien la preservacin del empleo es fundamental esto no resulta como producto de una intervencin del sindicato sino de la estrategia de la empresa( de generar confian8a en el tra a=ador y afian8ar el sistema de produccin. En un primer momento) la relacin entre los directivos de la empresa y el sindicato central era m9s corriente y fluida) seguramente como derivacin de la firma del convenio y la ausencia de una representacin clara en la planta. A medida que la CI se fue afian8ando en su espacio) los delegados se convirtieron en interlocutores de los directivos para las relaciones la orales cotidianas y se espaciaron los contactos con la delegacin y el sindicato central. &egCn la U!H) esto Cltimo ocurri de ido a que los delegados de la CI @viven el d>a a d>a en la plantaA y) por lo
(
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"El puesto de traba'o no es una preocupacin +del sindicato.% est0 cuidado por la Empresa

tanto) conocen los par9metros culturales esta lecidos por Toyota) lo cual contrasta con la mirada e?terna que puede tener un dirigente sindical e?terno. Est9 claro que los miem ros de la comisin interna por edad) por sus credenciales educativas y por pertenecer a una empresa con las caracter>sticas de Toyota) tienen un 6a itus singular si lo pensamos en relacin a delegados de otras empresas o a los mismos dirigentes de &3ATA. Cierta incomprensin se de=a traslucir entre estos niveles. Incluso los delegados nos 6an 6a lado de que en reuniones sindicales con otros miem ros de comisiones internas ellos eran vistos al principio como @ ic6os rarosA para quienes pertenec>an a las empresas m9s antiguas. En la actualidad en el resto de las empresas automotrices el promedio de edad de los delegados es de *,#*( a7os y ',#'( a7os de tra a=o sindical a diferencia de los de Toyota que tienen alrededor de NP a7os y entre . y P de delegados. Al igual que gran parte del discurso sindical) los delegados se definen @org9nicosA del sindicato) reconociendo que dentro del gremio se puede cam iar las cosas pero afuera de :l no se puede 6acer nada. El nivel de afiliacin en la empresa es relativamente a=o) si se lo compara con otras terminales automotrices. &lo entre el ., y el *,J de los operarios est9 afiliado al sindicato. Tasa de afiliacin) composicin de la representacin sindical y Cltimos convenios firmados en las empresas automotrices argentinas
!"#resa Fiat Auto Tasa de a&iliacin *(J 'o"#osicin 'I . delegados titulares y N suplentes O delegados ( delegados titulares y . suplentes P delegados titulares y ( suplentes 'N delegados . delegados titulares y N suplentes - delegados (ir"a del )lti"o convenio N,,,

VR %C a.0 VR %$ac6eco0

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Fuente E Novic5 y Ril5is) N,,N.

!l co"#ro"iso visto desde la e"#resa

En funcin de premisas ancladas fundamentalmente en factores econmicos) las empresas tienden a conformar modelos de incorporacin de tra a=adores a partir de la com inacin de par9metros contractuales) pr9cticas organi8acionales y elementos discursivos e ideolgicos de diferentes rdenes. $or un lado) el modelo de contratacin fluctCa entre relaciones temporarias y por tiempo indeterminado. En las grandes empresas) las primeras son utili8adas generalmente como una forma de generar un mercado interno en la empresa que facilite la seleccin del personal. Actualmente) ante la ausencia de formas contractuales especiales la utili8acin de las empresas de contratacin temporaria es lo m9s usual.P En algunos casos se recurre tam i:n a la iniciacin de la relacin v>a el per>odo de prue a que esta lece la legislacin vigente. En cualquiera de ellos) este per>odo de insercin en la empresa permite al empleador poder reconocer no slo) y qui89s con cada ve8 menos relevancia) las capacidades t:cnicas del tra a=ador para reali8ar la tarea prevista) sino principalmente posi ilita la puesta a prue a de sus rasgos ps>quicos y emocionales en la relacin con los desaf>os del tra a=o diario y en el v>nculo con sus superiores as> como con sus propios compa7eros. $or otra parte) y en forma colateral a esto Cltimo) pretende identificar cu9les de los potenciales tra a=adores son m9s propensos a incorp orar valores cercanos a la ideolog>a de la propia empresa. En lo que respecta a los modelos t:cnico#organi8acionales) se desarrollan en distintas empresas Ben forma com inadaB formas provenientes del modelo =apon:s de gestin de la organi8acin productiva y modelos de gestin de los recursos 6umanos de origen norteamericano. En el primer caso) la puesta en marc6a de los dispositivos =aponeses de organi8acin tiende a dar prioridad a pr9cticas de tra a=o en grupo) la polivalencia y procesos de log>stica y desarrollo diario de la tarea que tienen como premisa la autoactivacin de cada uno de los tra a=adores en su puesto de tra a=o. $ero adem9s) este modelo representa una forma particular de paternalismo) adaptado a las empresas mas grandes dotadas de tra a=adores calificadosE el r:gimen @toyotistaA. "a integracin uscada descansa en las relaciones entre los propios tra a=adores y entre :stos y sus superiores. 1no de los elementos fundamentales de la organi8acin para uscar este efecto es el mane=o de la direccin de personal) dirigida a la movili8acin de los asalariados en la empresa) tratando de evitar que los mismos se identifiquen con su seccin de tra a=o o con su grupo de colegas sino) por el contrario) que ellos se identifiquen con la empresa en su con=unto. "os tra a=adores m9s dedicados y cooperativos son recompensados mediante promociones m9s r9pidas) mientras que las ove=as negras son e?cluidas %Coutrot) '<<<0. $or el contrario) el modelo estadounidense) si ien tiende a utili8ar t:cnicas organi8acionales similares a las que se desarrollan en el modelo toyotista) el :nfasis est9 puesto en la implementacin de diagramas de gestin de la fuer8a de tra a=o dirigidas a incentivar formas relacionales particulares entre los tra a=adores. 39s que la Csqueda de una fuerte identificacin con la empresa se trata de difundir entre los tra a=adores la idea de la eficiencia y la eficacia en la tarea. Esta misma lgica est9 inscrita en la estructuracin de los mecanismos de seleccin de acuerdo a las capacidades del personal y se denomina corrientemente como el @sistema de competenciasA. "a competencia para los tericos del management denominado como @participativoA) est9 ante todo centrada en la idea de la contri ucin de los tra a=adores a la competitividad de la empresa. Es entonces la empresa la que de e evaluarla %en la contratacin0) desarrollarla %por el tra a=o y su organi8acin0) y reconocerla %por el salario y) qui89s) por la carrera0. As> se desarroll) en los a7os oc6enta) lo que Du ar %N,,,0 denomina @vulgata de la competenciaA) que devino r9pidamente en una suerte de credo del management y de los consultores. @&a erA) @sa er 6acerA y @sa er serA devinieron las tres fuentes de las competencias) r9pidamente retransmitidas como las cualidades a e?igir yQo a desarrollar en todos los
P

1asta la promul)acin de la 2ey 2/.2/0% en el ao 2000% la e*istencia de &ormas promovidas de contratacin permita el establecimiento de contratos anuales o bianuales.

asalariadosE iniciativa) responsa ilidad y tra a=o en equipo. "a formacin continua puede ser vista como un mecanismo destinado a desarrollar estas cualidades entre los tra a=adores y a transmitirlas. 1na de las nuevas nociones que se desarrolla a partir de este modelo de insercin en la empresa y la Csqueda de la identificacin por estos mecanismos es lo que se denomina como @emplea ilidadA. As>) dice Du ar que en los noventa la lgica de la competencia se modific y ya no son ni la escuela ni la empresa las que producen las competencias que los individuos necesitan para acceder al mercado de tra a=o) o tener un ingreso y 6acerse reconocer) sino que son los mismos individuos los responsa les de toda esta tarea. En el momento de la seleccin del personal y durante el per>odo previo al ingreso definitivo de los tra a=adores al plantel de la empresa) =unto a la identificacin de quienes me=or se adaptan a las necesidades del modelo productivo) se disponen mecanismos destinados a reproducir valores y actitudes especiales en los mismos. En algCn caso) este per>odo se asienta so re todo en la inculcacin de formas organi8ativas y de relacin interna que tienden a priori8ar la identifi# cacin con el esp>ritu de la empresa. En otras situaciones) el acento est9 puesto en el incentivo de valores de tipo competitivo entre los tra a=adores. En este Cltimo caso el proceso de seleccin tiende a incorporar t:cnicas conductistas de orden psicolgico para reconocer qui:nes est9n m9s predispuestos a la Csqueda permanente del :?ito a trav:s de su actividad. En ocasiones mediante dispositivos de caracter>sticas lCdicas se pone en competencia a los potenciales tra a=adores y se registra el tiempo y las 6a ilidades demostradas en la accin. En otros casos se trata de lograr que los candidatos a ingresar a la empresa demuestren la capacidad de confiar en sus propios compa7eros) aun arriesgando su propio f>sico. O Tanto en el modelo =apon:s como en el modelo estadounidense el discurso de la empresa est9 siempre presente frente a los tra a=adores) y mediante :l se trata de lograr la ad6esin permanente de los mismos a los valores que refieren a las necesidades de la produccin en cada momento. Dic6o discurso se pone de manifiesto frente a los tra a=adores desde el preciso momento en que se reali8a la seleccin. "as pautas que antes descri >amos acerca de las competencias est9n inscritas en una lgica que tiende a seleccionar slo a los pasi les de ad6erir a la filosof>a de la empresa. De cualquier modo) esta ad6esin puede tener dos v>as de concrecinE por consenso o por adaptacin for8ada. Teniendo en cuenta que los l>mites entre una y otra de estas alternativas pueden llegar a ser difusos) podemos afirmar que) en el primer caso) se trata de la insercin m9s efectiva en la produccin. Es el modelo que tiende a lograr valores identitarios de los asalariados no contradictorios con los intereses de la empresa. Esto se logra a trav:s de otorgar ciertas garant>as a los tra a=adores %de empleo) de carrera) de ingreso salarial0) poniendo a su servicio canales de atencin permanente a sus demandas individuales y dando adecuada respuesta a las mismas) relacionando la actividad de tra a=o o las formas de actuar en cada una de las circunstancias que all> se generen con los desaf>os que pueden encontrar en su vida cotidiana) premiando actitudes cola orativas) 6aciendo part>cipe al tra a=ador de los :?itos de los proyectos de produccin encarados. En definitiva se trata de esta lecer par9metros permanentes de reconocimiento del tra a=ador y su papel en espacio la oral) as> como el mayor o menor :nfasis en adquirir 6a ilidades de tra a=o que le permitan ser m9s productivo o demostrar su predisposicin a cola orar con el progreso de la empresa en esta materia. En ese sentido) podemos afirmar que) en este caso) si en el ingreso prima a la presin e=ercida so re los tra a=adores so re el marco socioeconmico e?terno %desocupacin) precari8acin la oral) po re8a0 para aceptar los condicionamientos impuestos por el modelo productivo) con el tiempo esto queda relativamente velado de su pensamiento inmediato y es superado por el consenso 6acia los valores de la empresa. En muc6os casos) los tra a=adores de=an de lado o resignifican aspiraciones dirigidas a otras actividades %estudio) deportes) etc.0 por poner todo su esfuer8o en la concrecin de una carrera en dic6a firma. Asimilamos este modelo ideal al que se desarrolla en las empresas a=o gestin =aponesa.
O

En este caso !acemos mencin al !ec!o #ue en al)unas empresas se impulsa a los traba'adores a subir a escaleras con los o'os vendados y a arro'arse al vaco% mientras el resto de sus compaeros los esperan deba'o para detener su cada. tra manera es !acer #ue un )rupo de traba'adores deba pararse en &orma de crculo mientras otro de entre ellos debe colocarse en su centro y balancear sucuerpo% de'0ndose caer !acia los lados% contando con la "con&ianza$ #ue el resto lo detendr0 antes de caer al suelo.

En la segunda forma de ad6esin) la primac>a del marco e?terno continCa a lo largo de la mayor parte de la permanencia en la f9 rica. "os condicionantes ideolgicos impuestos por la empresa no tienden a ser complementados por las seguridades y reconocimientos que se dan en el anterior modelo. $or otra parte) y qui89s como contrapartida de lo anterior) lo que prima es la puesta en competencia permanente de los tra a=adores entre s>. &e trata de evitar toda posi ilidad de generacin de alian8as o compromisos fuertes entre los compa7eros de tra a=o y se los 6ace disputar espacios en pos de alcan8ar el desarrollo personal. En este sentido) el reconocimiento es mayormente asimilado a la demostracin del :?ito personal por esfuer8o propio. Desde all>) podemos afirmar que quienes ad6ieren a los valores impuestos) lo 6acen for8ados por una circunstancia e?terna o presionados porque la Cnica forma de o tener me=oras su stanciales es gan9ndole al otro. Este modelo corresponde) en mayor medida) al que se lleva a ca o en las empresas administradas por compa7>as de origen norteamericano. $odemos plantear la 6iptesis de que la incorporacin a uno u otro modelo) por parte de los tra a=adores) depende de la relacin entre los valores propuestos en cada caso y las propias 6istorias y proyectos inscriptos en las distintas esferas de sociali8acin previas) que se articulan en relaciones m9s o menos conflictuales.

(a"ilia$ *erencia y #restigio. +,os valores -ue no se #ierden.

"os estudios so re formas identitarias de =venes tra a=adores 6an se7alado la e?istencia de una ruptura generacional entre los nuevos ingresantes al mercado la oral y sus padres. Estos cliva=es recaen so re las dificultades de los primeros para reproducir las implicancias en el tra a=o de los segundos) de despla8ar al tra a=o como espacio generador de identidades y uscar otras mediaciones de su =etivacin relevantes %ver &vampa) N,,,0. En el caso que venimos anali8ando planteamos) por el contrario) que es posi le ver en los tra a=adores de Toyota cierta reactuali8acin de principios 6eredados de las generaciones anteriores que no permite 6a lar de rupturas generacionales fuertes. En general) parecer>a que) en Argentina 6oy) la 6erencia o el legado familiar del progreso a trav:s del tra a=o resulta en una imposi ilidad. En cam io) para el caso de los tra a=adores de Toyota) el cumplimiento de dic6a 6erencia parece algo totalmente posi le) incluso 6asta superar la performance de sus propios padres en el tra a=o. "a alegr>a familiar por el ingreso a la planta es el momento festivo que me=or refle=a la posi ilidad de que dic6a 6erencia se cumpla) que se pueda mantener generacionalmente la esperan8a de movilidad social que 6a sido cortada tr9gicamente por los a7os del neoli eralismo. Este ingreso puede transmitir 6acia los padres la conviccin de que los esfuer8os de crian8a y ense7an8as no 6an sido desperdiciados) que el 6i=o asume dic6as e?periencias como @valoresA a ser aprovec6ados e incluso convertirlos en clave del :?ito. Esta e?periencia minimalista pero de gran repercusin familiar es ampliada en una :poca donde la 6ostilidad y los peligros atraviesan su =etiva y o =etivamente las condiciones de vida de los =venes de los sectores medios a=os.
"os vie=os van viendo que uno va creciendo) se quedan m9s tranquilos) ven que la educacin que le dieron a su 6i=o realmente fue para ien y no para mal. Ellos se de en sentir ien que uno no agarr para mal lado. Hay tantas cosas dando vueltas) la droga) tanta gente ro ando) uno siempre le dio para el lado del la oro) por m9s que 6aya ganado poco al principio y que la ura a 'N) 'P 6oras y siempre le di para adelante) as> que creo que de e pasar por a6> la alegr>a de ellos %tra a=ador de Toyota) N< a7os0. Despu:s que yo entr: en Toyota) era un orgullo para mi familia era un orgullo por decir que era una automotri8 grande e importante a nivel mundial %tra a=ador de Toyota) NO a7os0

"a entrada a Toyota permite ciertos reaseguros tanto para los que ven>an de una e?periencia la oral previa signada por la precariedad como para los que aventura an esta trayectoria cuando terminasen la escuela secundaria. $ara los primeros) las comparaciones entre el nuevo tra a=o y los anteriores est9n a la orden del d>a para se7alar la distancia que separa la precariedad y el
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En nin)uno de los dos casos #ueremos a&irmar #ue en todas las empresas de uno u otro ori)en del capital estos modelos se apli#uen en &orma pura% solamente podemos decir #ue lo #ue indicamos corresponden a sus ras)os principales3

re usque con un tra a=o cui dado) seguro) en lanco) etc... $ara los segundos) son los padres y 6ermanos quienes aconse=an no desaprovec6ar la oportunidad de tra a=ar en una empresa @como ToyotaA. $ara unos y para otros entrar a Toyota era una oportunidad que no 6a >a que de=ar pasar.
En el campo tra a=a a en negro) entra a a tra a=ar a las P de la ma7ana y eran las O de la tarde y esta a tra a=ando todav>a) no me paga an 6ora e?tra) todo sucio) no me da an de comer) no me da an transporte) nada. En la estacin de servicio tam i:n) me paga an el sueldo) pero no me da an transporte) no me da an de comer) ten>a los francos como a ellos se les anto=a a) me dec>an vos ten:s franco martes y mi:rcoles e i as rotando %tra a=ador de Toyota) N( a7os0.

El 6ec6o de ingresar a una gran empresa y lograr un reconocimien to social a partir de ese lugar 6ace que los =venes valoricen el espacio o tenido y traten de refor8ar su pertenencia a :l. En ese mismo senti# do) aun considerando que la formacin general reci ida puede no tener demasiada correspondencia con la formacin espec>fica y la propia actividad que desarrollan en la planta) la primera tam i:n adquiere =erarqu>a y legitimidad porque fue la puerta de entrada o el elemento distintivo que les permiti el ingreso. &e genera) entonces) una consideracin muc6o mayor aun so re el escaln ascendido con el tra a=o. Cuando el conte?to general) y las e?periencias cercanas %de amigos o familiares0 demuestran que resulta muy dificultoso encontrar espacios para el ascenso social) el 6ec6o de 6a erlo alcan8ado tan tempranamente so revalori8a ese paso y 6ace que inclusive se =u8gue a s> mismo como @un elegidoA. Tra a=ar en Toyota no pasa desaperci ido) es un s>m olo que requiere ser interpretado a trav:s de las valoraciones que 6acen los mismos tra a=adores so re sus e?periencias en la empresa y fuera de ella. En este sentido) los efectos que producen las miradas) e?pectativas y evaluaciones del entorno m9s cercano de=an sus 6uellas so re la manera de actuar la pertenencia a la empresa. El tra a=o en Toyota es una marca de distincin) en el arrio) en su propia familia) con sus amigos. &er un tra a=ador) en este caso) es ser @alguienA) pero no por el mismo 6ec6o de serlo) sino por estar en un @lugarA de prestigio) y eso es Toyota. "as miradas y percepciones de familiares) amigos o vecinos convierten la pertenencia a la empresa en un valor de distincin. &on investidos de un prestigio positivo que no siempre puede ser actuado por los tra a=adores. En ocasiones) los tra a=adores reali8an estrategias de ocultamiento para evitar que esta valoracin devenga en una distancia social#sim lica que produ8ca situaciones que sean vividas incmodamente. $ero tam i:n e?iste la posi ilidad que esta condicin sea so re#valorada y genere en quien es as> evaluado un dislocamiento entre su situacin real y la sim lica) porque en definitiva @no 6ay muc6a diferenciaA. En la mayor>a de los casos) la actuacin pC lica y la vivencia >ntima est9n im ricadas en el orgullo que produce tra a=ar en Toyota y ser reconocido por otros e?ternos a la planta.
Cuando entre muc6os se pusieron contentos) DA6) Toyota; adem9s) porque quieren que sus 6i=os vengan a tra a=ar ac9. Toyota es algo grande. Adem9s) porque a6ora se sa e que van a tomar gente. Todos te preguntan @Scu9ndo toman) cu9ndo tomanTA) o te dan para que traigas los curriculum %tra a=ador de Toyota) N' a7os0. Wo cono8co c6icos que slo toman su tra a=o como un tra a=o. Ellos se dedican a la construccin. Ellos) en cuanto transporte) tienen que ir en camionetaI ac9 te pasan a uscar por mi casa. %...0 Wo no soy de decir lo que tengo) pero yo pienso que 6ay muc6a diferencia. "a diferencia est9 %tra a=ador de Toyota) N* a7os0.

Trayectorias #asadas y #ers#ectivas &uturas. /na 0iogra&1a +de #rogreso.

"a interpretacin so re la propia e?periencia en la empresa y las liga8ones de ella con respecto a la trayectoria individual es una transaccin su =etiva ineludi le. De esta manera) lo que 6ace fuerte la identidad construida como tra a=ador de Toyota es conformarse en una referencia 6acia el pasado y 6acia el futuro. En el primer caso como factor de reinterpretacin del mismo) y su valoracin como elemento que le permiti acceder a ese lugar de privilegio) y en el segundo caso como espacio desde donde mirarse me=or posicionado. De manera terminante muc6os de los tra a=adores re#interpretan su trayectoria como un camino lleno de o st9culos Bsociales) familiaresB que fueron superados por el empe7o y el esfuer8o que ellos pusieron para lograr algunos o =etivos. Esta visin so re el pasado se actuali8a en el pre# sente cuando las mismas

actitudes son las que les permitieron mante# nerse y crecer en la empresa. En este sentido) la inversin que e?ige la empresa) en t:rminos la orales) afectivos) de esfuer8o) rinde eneficios tanto 6acia el pasado como 6acia el futuro. El primero aparece como el camino correcto que se transit para llegar 6asta donde se est9 y el segundo es representado como promesa a alcan8ar si se continCa tra a=ando como 6asta a6ora. "a afirmacin su =etiva de 6a er elegido el camino correcto y en muc6os casos deseado permite comprender el :?ito de la incorporacin identitaria que reali8an los tra a=adores de Toyota. "as carreras la orales reali8adas en otras :pocas por los tra a=adores se desarrolla an muc6o m9s lentamente) y el acceso a puestos de conduccin o de responsa ilidad dentro de una empresa eran el resultado de a7os de esfuer8o en un mismo puesto o como correlato de la transicin entre distintos niveles de =erarqu>a. En la actualidad el otorgamiento de responsa ilidades parece ser menos un @sendero evolutivoA y) por el contrario) responde a necesidades inmediatas de la produccin o del modelo organi8ativo vigente. "a correlacin de este factor con una tendencia a la contratacin de tra a=adores reci:n egresados de su formacin secundaria y con la e?istencia de puestos de conduccin en el grado m9s cercano a la produccin directa %Teams "eaders0 facilita aun m9s la autocomprensin de la trayectoria la oral en t:rminos del lo correcto del camino elegido. Esta afirmacin identitaria se refle=a en los profundos cam ios de trayectoria y en las proyecciones que se reali8an en la mayor parte de los casos. "os tra a=adores suelen a andonar caminos que los conduc>an por carreras dirigidas en otro sentido %estudios terciarios o universitarios) deportivas) etc.0 y sustituirlas por la carrera @ofrecidaA por la empresa. El crecimiento personal queda slo centrado principalmente al potencial desarrollo en Toyota. "as apuestas en el estudio) por e=emplo) son resignificadas %incluso cam iando el contenido de la formacin) para ligarlo a la tem9tica automotri80 en funcin de convertirse en credenciales a valori8ar dentro de este nuevo espacio la oral.
Wo entr: a tra a=ar por una cuestin de necesidad) fundamentalmente... Wo quer>a seguir estudiando e intent: seguir estudiando en varias opor# tunidades) perd> a7os de estudio porque no me da an los 6orarios) pero) en este momento) nunca podr>a llegar a de=ar el tra a=o. En el momento en que yo emprend> el tra a=o en Toyota tra a=a a mi mam9 sola) entonces s> o s> necesit9 amos m9s de un sueldo en la casa) listo... A6> vine yo y despu:s vino mi 6ermano atr9s. %&i tuviese la oportunidad de de=ar Toyota0 en este momento no lo de=ar>a... no) no) no... sino que podr>a estudiar paralelamente y a ocarme m9s en el tema de ToyotaI o sea) yo lo querr>a 6acer es encaminarme m9s por ese tema) estoy tratando de 6acerlo) para ver si me dan los 6orarios... por el momento estudio ingl:s) computacin) ese tipo de cosas que te ayudan) los tra a=os que estoy 6aciendo en la empresa %tra a=ador de Toyota) N( a7os0.

Tra0a2ar en Toyota% los re&erentes identitarios y la 3tica del tra0a2o "a constitucin de este grupo de tra a=adores) 6a >amos se7alado) esta a atravesada por la realidad o =etiva de carecer de referencias intrala orales que transmitan formas de ser en el tra a=o. Culturalmente esta an desprovistos de s>m olos y pr9cticas que los 6iciera actuar como grupo constituido. En este caso no 6a >a una @6erenciaA comCn m9s all9 de la que tra>an individualmente. $or lo tanto) se volvi un o =etivo prioritario de la empresa dotar a los su=etos individuales de una pertenencia que los 6aga constituirse como grupo social. En este tra a=o de construccin e?isten ciertas figuras que co ran relevancia. El team leader y el group leader aparecen en este proceso ocupando un lugar central. $ara muc6os de los tra a=adores :stos fueron los primeros @representantesA de la empresa en quienes confiar y de=arse guiar 6asta encontrar en ellos un apoyo.
%Cuando entr:0 Wo espera a sentirme cmodo) aprender muc6as cosas) que me ense7e la empresa a comunicarme con la gente) a tra a=ar en grupo. Como nunca tra a=: yo ten>a miedo de no sa er y ellos te ense7a an cada paso. A m> el group leader me ense7 %tra a=ador de Toyota) N' a7os0.

En algCn sentido) el team leader y el grupo group leader ense7an las @reglas del =uegoA que se necesitan sa er. $ero) adem9s) el team leader) por ser la figura m9s cercana a cada tra a=ador de cada c:lula no se presenta como alguien a solutamente diferente y distanciado de ellos) muy por el contrario) aparece como @uno mismoA. A diferencia de lo que suced>a en la produccin taylorista#fordista con el supervisor) quien adquir>a el car9cter de @otroA) m9s cercano a la empresa %casi traicionando la clase cuando se trata a de un ascenso desde ser un tra a=ador m9s0) el team leader es colocado por el modelo Toyota como un @pariente cercanoA al que 6ay

que emular) m9s que al que se enfrenta y 6ay que enfrentar. En este sentido) la actuacin del Team "eader es la demostracin m9s palpa le de que la empresa no produce figuras conflictivas y de que siempre trata de via ili8ar la comunicacin fluida con ella) ofreciendo espacios de identificacin identitaria. En algunos casos) la diferencia entre el team mem er y el team leader se 6ace tan sutil que pueden 6asta invertirse moment9neamente la figura del que da las rdenes y el que las reci e.
El primero es el team leader) luego el group leader) el =efe de turno y el =efe de seccin. En este momento... estoy acerc9ndome a categor>as de ellos) realmente es lo que pasa) yo no tengo la posi ilidad de ascender) igual que varios c6icos de ac9) porque no est9 la vacante) pero lo que uno sa e se respeta) yo a veces tengo que la urar a la par de ellos) por e=emplo el d>a de 6oy me toc tener a dos team leaders a cargo) porque yo esta a 6aciendo un tra a=o especial y necesita a ayuda) ellos ten>an que 6acer pr9cticamente lo que yo necesita a en ese momento y mien# tras yo esta a con la computadora ellos ten>an que 6acer) las cosas que yo necesita a en ese momento) era fundamental. 3e voy metiendo en el campo de ellos y me voy codeando) voy entrando en su lengua=e) entonces me introdu8co en el am iente y me trato de adaptar... %tra a=ador de Toyota) N( a7os0. El team leader y el group leader te se7alan cuando ten:s un pro lema grave. &iempre lo tom9s para me=orar. Es ueno que te digan las cosas para me=orar) para crecer. Es un uen sistema %operario de Toyota) N* a7os0.

"a posicin ocupada en el colectivo de tra a=o y las trayectorias en la empresa no aparece como una restriccin para avances futuros) pero tampoco significa una restriccin impuesta por Toyota. En todos los casos) los tra a=adores plantean su futuro a partir de las perspectivas de progreso %de team mem er a team leader o de :ste a group leader)etc0. En el caso que su posicin actual sea la misma de su ingreso) por distintos factores la responsa ilidad no es ad=udicada a otro como la empresa o los superiores sino a falencias e?ternas %empresa contratista0 o propias %no adaptacin total a los requerimientos de tra a=o0. "as promociones y evaluaciones no aparecen de=adas al a8ar o al ar itrio de algCn superior) los tra a=adores consideran que ellas son el resultado de una evaluacin o =etiva so re sus rendimientos y potencialidades de ellos. Ninguno de nuestros entrevistados se7al disensos con las evaluaciones. $or el contrario) el momento de determinacin de las promociones es un tiempo utili8ado para incorporar el punto de vista del team leader quien marca los aciertos y los errores. Esta incorporacin se transmuta en los principios de accin que gu>an el esfuer8o. El criterio del team leader no es slo un criterio de tra a=o sino que tam i:n es moral.
El tra a=o del team leader es contenernos personal y la oralmente y) si lo personal afecta tu tra a=o) de :s consultarlo. Es una relacin fluida. Es una persona que pod:s consultar %tra a=ador de Toyota) N* a7os0.

"a norma moral) que implica el uen comportamiento en la empresa) el uen trato con los compa7eros) es algo que DE/E ser cumplido y el que no lo 6ace es sancionado.
Wo) como team leader trato de sacar lo ueno de todos. Cuando entr:) que era team mem er) que ten>a un team leader que ten>a muc6a inteligencia) era muy ueno) sa >a muy ien lo que era un lidera8go. De :l tom: todo lo ueno y lo malo lo de=: aparte. A :l despu:s lo ec6aron) se empe8 a mane=ar mal. Wo con :l convers: d9ndole un conse=o. %...0 Ll mane=a a mal la gente) ten>a pro lemas con la gente del equipo) con la gente de arri a) falta a... yo ve>a que a :l no le i a a 6acer nada ien. Ll me di=o que :l sa >a lo que 6ac>a y yo di por cumplida mi tarea) de a6> en m9s cada uno es grande y sa e lo que 6ace. Ll di=o que sa >a y le fue mal... antes :l siempre te esta a empu=ando para que dieras m9s... %tra a=ador de Toyota) N< a7os0.

En este proceso de constitucin del grupo ciertos aprendi8a=es son centrales para no quedar e?cluido. "a @responsa ilidadA) la @comunicacinA y el reconocer las sugerencias de los otros son caracter>sticas incorporadas en las formas de actuar en el tra a=o.
1na empresa nueva tiene que 6acernos de nuevo a todos) entonces la formacin que adquir> ac9 la valoro muc6o) porque tam i:n yo aprend> a tra a=ar en grupo) a relacionarme con gente) a tener responsa ilidad) porque nosotros donde estamos tenemos muc6a responsa ilidad) a tra a=ar ien principalmente %tra a=ador de Toyota) N( a7os0.

"os mecanismos de identificacin que actCan en la empresa de=an poco espacio para que los delegados sindicales puedan convertirse en figuras relevantes para el grupo de tra a=adores. Como se7alamos anteriormente) su campo de accin est9 limitado por restricciones internas y e?ternas que generan dificultades para presentarse como vocero autori8ado de los tra a=adores. Esta situacin produce que los tra a=adores no incorporen a los delegados como una referencia ineludi le para afrontar los pro lemas la orales ni para pensarse colectivamente.
Wa te digoE tuve un pro lema) que por a6> fue muy tonto) tuve un pro lema en la vista) empe8a a a ver nu lado y le ped> al sindicato que por favor me de unos vales para ir al m:dico) la empresa me da a permiso para ir al m:dico... No) no) tenemos... Necesito uno %como rogando0... no ten:s que comprar la c6equera que sale oc6enta pesos) pero necesito uno) no voy nunca %como rogando0... no s: cmo son los tratos) o=o que 6ay que respetar eso... la cuestin es que no me lo pudieron dar... "a E3$!E&A) mi supervisor 6a l con !!.HH) me dieron X(, y me fui a la consulta yo. Entend:s por qu: la... est9 ien) lo 6ar9 ien la empresa) lo 6ar9 ien) pero yo ya estoy del lado de la empresa que del sindicato %tra a=ador deToyota) N( a7os0.

$or otra parte) si ien para ser tra a=ador de Toyota 6ay que @adaptarseA mentalmente a los m:todos y t:cnicas del &T$) tam i:n 6ay que estar preparado f>sicamente a un gran esfuer8o diario) por el fuerte contenido manual de las actividades. En este sentido) podemos afirmar que los tra a=adores ponen mente y cuerpo al servicio de la empresa. Aparentemente) la identidad que propone la empresa puede ser incorporada si se dispone de condiciones @corporalesA que permitan actuar con :?ito en ella. En un marco de fuerte e?igencia f>sica el cuerpo y su preparacin son soportes @no conscientesA de la afirmacin identitaria de los =venes tra a=adores. En este sentido el cuerpo est9 @disponi leA para el compromiso con la empresa. SEs posi le pensar en ser un tra a=ador de Toyota con N, 5ilos de m9s y una lentitud parsimoniosaT
Este tra a=o es muy sacrificado) respecto del de Guilmes) 6ay muc6o la uro f>sico. A6ora no lo 6ago) en algCn momento lo 6ice y me quer>a ir. "legu: de la urar en Guilmes) que las m9quinas se mane=an solas. Vos controla as que la l>nea no se pare) nada m9s) que las otellas no se caigan) que no 6aya vidrios) que no 6aya asura) que una m9quina est: etiquetando ien) llenando ien o paleti8ando ien y c6au... :se era el la uro que ten>as. 3e gusta a... vine ac9... uno dec>a Toyota) uno se imagina a todo ro ot...) ac9 el ro ot sos vos) ac9 ten:s que la urar) meter mano y all9 en Guilmes yo gana a X-(, y ac9 llegu: ganando X(N, y cuando empec: ac9 y vi todo lo que 6a >a que 6acer y all9 que no 6ac>a nada gana a m9s) dec>a me vuelvo) yo me quer>a volver... me qued: porque era una empresa nueva) 6a >a efectividad... ac9 ten>as la efectividad# iempre una o ra social) que all9 en Guilmes me queda a sin o ra social tres meses) un aporte =u ilatorio) etc...) una f9 rica nueva en la cual ten>a posi ilidades de progreso) entonces) di=e) me tengo que quedar ac9 y ver %tra a=ador de Toyota) N< a7os0.

En gran parte de los casos) los entrevistados nos 6ac>an referencia al desarrollo de actividades deportivas en su =uventud) en algunos de ellos con fines competitivos. El tra a=o en Toyota refuer8a y estimula la valoracin de un f>sico sano y preparado por la actividad esfor8ada) como complemento de lo deportivo. Algunos tra a=adores continCan actividades deportivas) en forma amateur) fuera de la =ornada la oral) como una forma de mantener el estado f>sico. El tra a=o m9s all9 del tra a=o y las nuevas familias Toyota parece 6acer concreto el @lugarA desde el cual los tra a=adores pueden pensarse 6acia el futuro) pueden plantear sus proyecciones. &e presenta como la posi ilidad de contar con un espacio de pertenencia) que no slo representa una forma de pensarse 6acia delante sino tam i:n 6acia el pasado. "a empresa ofrece) en funcin de la filosof>a del tra a=o que propaga %e?presada en la organi8acin productiva y los mecanismos destinados a movili8ar la fuer8a de tra a=o0 una serie de fuentes de identidad que pueden ser m9s o menos incorporadas por quienes ingresan al plantel. En principio no parecen e?istir coacciones e?pl>citas para que esto se lleve a ca o) sin em argo) es el sistema de premios y castigos el encargado de lu ricar el modelo para lograr la identificacin de los tra a=adores con las premisas generadas por el &istema Toyota de $roduccin %&T$0. "a seguridad en el empleo) la posi ilidad certera de ascender en la estructura de puestos) el consiguiente progreso econmico) el pago seguro a fin de mes) los eneficios sociales) los premios a la me=ora continua) los via=es a Kapn) los incentivos monetarios a las sugerencias

individuales) se articulan como pie8as de un mismo es quema =unto a la organi8acin del tra a=o y la gestin de los recursos 6umanos.< Cada una de estas pie8as es e?puesta permanentemente a la vista de todos los tra a=adores) como partes de un menC e?quisito que no se puede desperdiciar. Desde el ingreso) todos sa en cmo conducirse para progresar. Lsos son los presupuestos y plantean una situacin de igualdad de trato para todos. "os sa eres aprendidos en la empresa tienen un fuerte contenido sim lico) en su mayor parte no se relacionan con actividades de tipo manual) sino que est9n referidas a t:cnicas que las enmarcan %tra a=o en grupo) 5an an) polivalencia) etc.0 o que cumplen funciones de control) evaluacin) gestin) prospectiva %5ai8en) po6a yo5e ) etc.0. &e trata de generar mecanismos fluidos de comunicacin y transparencia en la planta) as> como de asegurar la atencin permanente de cada uno de los miem ros del colectivo de tra a=o so re lo que se 6ace y cmo se 6ace. $ero) al mismo tiempo) la induccin de estas t:cnicas tiene un fuerte contenido morali8ante) ya que los tra a=adores dicen aplicar varios de estos componentes en su vida diaria) m9s all9 de la =ornada la oral) con el o =etivo de alcan8ar uenos resultados en otras actividades. De alguna forma) podemos afirmar que Toyota logra permear con su filosof>a la vida fuera del tra a=o. El tra a=o trasciende los l>mites de la misma empresa para pasar a ocupar otros espacios. En ese sentido) la casa y las tareas cotidianas se transforman en 9m itos invadidos por lo que se 6ace en Toyota y lo que se aprende tra a=ando en ella.
En este momento) por e=emplo) unas cuantas veces yo me llev: tra a=o a mi casa) que no lo tengo que 6acer) yo s: que no lo tengo que 6acer) pero es por ciertos o =etivos que vos quer:s superar) por e=emplo quedarse dormido y tomarse un remis) gastarse N, mangos por d>a y perder el d>a la oral para que no tengas puntos en contra) para seguir adelante) eso lo 6e 6ec6o varias veces. El llevarse tra a=o a la casa no est9 ien... $orque el tra a=ar ien es tam i:n tra a=ar dentro de los l>mites de los tiempos que te da la empresa) si vos tra a=aste mal dentro de esos l>mites) te qued tra a=o inconcluso) por lo tanto te ten:s que llevar tra a=o a tu casa %B SEso lo pensaste vosT0 &>) yo creo que si tra a=ando ien) mane=9ndote ien con el mismo tra a=o) menos sacrificio con el mismo tra a=o) lo que pasa es que 6ay que aprender eso) creo yo) no s:) es algo que se me ocurri. %B S"levarte el tra a=o a tu casa aumenta el sacrificioT0 &>) Ya6> s>Z) pero tiene su recompensa) estoy tra a=ando muc6o m9s y eso despu:s se ve) lo ve mi supervisor) eso se ve siempre %tra a=ador de Toyota) N( a7os0. No slo adquir>s e?periencia la oral que te pod:s llevar en otro momento de la vida) sino que vos lo que te est9s llevando fundamentalmente es ciertos conocimientos que vos los implement9s en tu casa) el tema de la seguridad) la comunicacin) el uen trato) las cinco &) el tema de la limpie8a) organi8ar) clasificar %otra ve8 con firme8a0) limpiar) ordenar) 6acer algCn tipo de me=ora continua como para que no se vuelva a repetir el desorden) todo ese tipo de cosa uno lo tiene) el que lo tiene... incorporado) lo lleva a la casa y... 6ay quienes no lo llevan y quienes lo llevan) pero son cosas que vos te lo llev9s y lo implement9s en tu casa fundamentalmente %tra a=ador de Toyota) N( a7os0.

El 6ec6o de que los =venes 6ayan encontrado un espacio de referencia en su misma adolescencia resulta sumamente significativo. Toyota represent un lugar de seguridad) =usto en el mismo momento en que ellos esta an 6aciendo la transicin desde otro lugar seguroE la familia. Ella significa un espacio de seguridad) donde todo est9 dado) en la adolescencia se inicia la salida) lo que significa ir a un mundo incierto. En estos tiempos) de ido a las inseguridades que se presentan en el tra a=o y en la educacin) el mundo e?terior es m9s incierto aun. En este sentido) Toyota pudo 6a er logrado su sanar todas esas inseguridades) rindando) tempranamente) un espacio de concrecin de an6elos. Con el tiempo) los tra a=adores de Toyota reinterpretan la 6istoria familiar en funcin de las e?igencias que implic el tra a=o en la empresa.
...visto con otras relaciones que 6e tenido de tra a=o) es como una FA3I"IA. &>) porque temas de compa7eros de tra a=o m>o me lo comenta a m> y podemos comentar los pro lemas y la comunicacin es muy a ierta %tra a=ador de Toyota) NO a7os0.
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4ientras los premios siempre se e*ponen a la vista de todos los traba'adores y como rease)uros del consenso #ue se #uiere )enerar% los casti)os son sutilmente ocultados y slo se constituyen en una amenaza #ue parece le'ana.5stos slo pueden aparecer si no se cumplen las premisas impuestas por la empresa% cosa #ue% ante los bene&icios #ue se otor)an a cambio% nadie puede ima)inar #ue as no se !a)a

Toyota es muy importante porque me dio mi plata) si quiero puedo formar mi familia. $ero a6ora con el sueldo que tengo estoy apretado para una familia. $rimero quiero tener un auto) soy un pende=o) no voy a invertir o a6orrar) yo disfruto la plataE voy a la canc6a) salgo) me com# pro ropa. &iempre quise tra a=ar en una automotri8. Es lo que quiero. En mi vida ocupa un lugar importante %tra a=ador de Toyota) N' a7os0.

El tra a=o en Toyota y elQlos lugarQes en laQs familias se refuer8a permanentemente. "a familia originaria de ase 6a ido inculcando el sacrificio) el esfuer8o en el tra a=o) el progreso a trav:s de :l) la responsa ilidad y esto aparece valorado) a su ve8) en la misma empresa. "a nueva familia) construida en el tiempo que ya est9n tra a=ando en Toyota) adquiere gran parte de estos condimentos. Toyota es condicin de seguridad y) a su ve8) refuer8a todas las ideas en ese sentido que los tra a=adores tra>an de su 6istoria anterior.

'onclusin
&in desvirtuar anteriores estudios so re el toyotismo) los cuales) desde la sociolog>a o la econom>a del tra a=o se orientaron a caracteri8arlo como un e=emplo de modernidad y fle?i ilidad productiva) nuestras o servaciones presentan ciertos contrastes con ellos. Creemos que esto sucede porque los estudios citados 6acen 6incapi: en los resultados econmicos del modelo) de=ando de lado las formas relacionales internas que aseguran consensos y disciplinamientos en funcin de dic6os resultados. El toyotismo fue le>do en ase a un paradigma 6ipertecnolgico) sus caracter>sticas fueron interpretadas como si todo lo que sucediera dentro de esa forma organi8ativa estuviera aislado de los 6om res) sus valores) su propia 6istoria. Hu o un efecto de fascinacin) qui89s propio del momento) que produ=o que todos los resortes del mundo del tra a=o moderno estuvieran ligados o centrados alrededor de las nuevas tecnolog>as. En este sentido) el corolario argumentativo de esta fascinacin era reducir a los tra a=adores a individuos pasivos que se adaptan como @ro otsA a las grandes transformaciones impuestas por lo tecnolgico. En contra de esta postura sociolgica nosotros decimos que la identidad de los 6om res no puede pensarse slo en funcin de espacios originales aislados de los procesos de vida. $ensar que la empresa puede dar identidad a los 6om res es pensar a estos como meras m9quinas sin vida propia m9s all9 de la que se les puede imprimir todos los d>as cuando se las pone en marc6a. $or otra parte) si el toyotismo vino a reempla8ar valores supuestamente caducos del fordismo) asentados en la rigide8 y la permanencia) el modelo =apon:s no muestra algo totalmente distinto. Esta afirmacin se sostiene en el 6ec6o que) tal como ocurr>a en el fordismo) una de las premisas del toyotismo es la seguridad en el empleo) en la carrera y en el progreso econmico. Como e=emplo de ello podemos decir que en Argentina no e?iste actualmente un tra a=ador m9s permanente que el de Toyota. El tra a=o agotador en la planta de ensam le es siempre compensado con un salario relativamente elevado) la mencionada seguridad en el puesto y la posi ilidad de crecimiento permanente. Toyota necesita un tra a=ador comprometido) tanto en la actividad diaria en la planta como en su propia vida. Tal como suced>a en el fordismo) los 69 itos de vida son impregnados con valores propios de la produccin capitalista. "a empresa =aponesa logra constituir un @grupoA a partir de la identificacin fuerte de cada uno de sus componentes con el estilo de tra a=o propuesto) pero al mismo tiempo presenta el @adentroA como a solutamente 6ospitalario) reproduciendo en cierta forma las seguridades que ofrec>a la familia) se conforma una familia nueva que no reempla8a la anterior sino que la refuer8a y revalori8a en todos sus contenidos. Gui89s una de las diferencias fundamentales es que la produccin al estilo Toyota nunca pudo convertirse) como la de Ford) en la norma y siempre fue la e?cepcin. De ella slo se trasladaron a otros modelos productivos los aspectos @fle?i lesA que garanti8an mayor productividad) sin incorporar aquellos que tienen fuerte contenido de rigide8. &in dudas) lo que 6ace Toyota) mediante su lgica de contratacin y movili8acin de la fuer8a de tra a=o) es formar @diferentesA) cuya e?periencia propia es dif>cilmente trasladada a una gran cantidad de tra a=adores. Es posi le que esto mismo sea la condicin de e?istencia del modelo) ya que se constituye en una e?periencia que so admite a unos pocos y se sirve del tra a=o que otros muc6os reali8an en otras empresas) de forma m9s fle?i le y en condiciones salariales y de tra a=o muy inferiores. Toyota 6omogenei8a por los valores ofrecidos) por la apuesta a futuro) por la pertenencia identitaria y) desde all>) complement9ndose o resignificando valores de la 6istoria individual de cada tra a=ador.

Dos 9m itos tienen continuidad circular en esta construccin identitaria) el de la familia y el del tra a=o) y no slo con referencia al pasado sino tam i:n al futuro. "as aspiraciones construidas en la familia de origen tienen continuidad en el tra a=o en Toyota y) gracias a :ste) en el nuevo 6ogar que conforman con sus esposas e 6i=os. "as transacciones identitarias que reali8an los tra a=adores tien# den a incorporar una gran cantidad de elementos que el espacio de tra a=o pone a su disposicin. En :l se constituye un grupo de pertenencia que) en cierta medida) vive esa e?periencia como algo aislado del entorno social. "os desocupados) los precari8ados) un futuro fue# ra de ese lugar o tenido no aparece frecuentemente en el imaginario de los tra a=adores. $ero esa incorporacin identitaria no se reali8a por fuera de las aspiraciones de los tra a=adores) ellos resignifican su trayectoria en el momento de ingreso a la planta pero no lo 6acen contradiciendo las promesas a futuro de su infancia y familias de origen) sino que por el contrario) las refuer8an. Es decir) si en realida reali8an una @adaptacinA a las necesidades de la produccin toyotista :sta no es m9s que la adecuacin a sus propios intereses. "a empresa da contenido a un espacio propio %la f9 rica0 y lo ofrece) pero los tra a=adores no van a ese espacio vac>os de valores y aspiraciones) sino que lo 6acen desde lugares y trayectorias que tam i:n tienen contenidos %aspiraciones individuales) proyectos de vida) etc.0I lo que ocurre en este caso es que am os tienen coincidencias) que se ponen en pr9ctica y que los enefician. Adem9s esto ocurre cuando el resto del espectro la oral argentino %empresas y organi8aciones sindicales0 resiste a presentar espacios que presenten ese panorama. &i la familia Falcn', constitu>a una identidad de :poca para los tiempos de la seguridad que ofrec>a el ienestarismo estatal) la familia Toyota se conforma con ser un poco la identidad de los tiempos fle?i les pero con algunos contenidos de los vie=os tiempos... En definitiva) nuestro art>culo pretendi dar cuenta de procesos identitarios singulares que se resisten a ser encasillados en el marco de las identidades fr9giles) provisorias y marcadas por una distancia su =etiva con el tra a=o) por el contrario) apostamos a anali8ar estos procesos como parte de la constitucin de una identidad fuerte) aunque parcial) y que informa so re la particularidad de este grupo de tra a=adores. /i liograf>a [/attistini) OsvaldoE @Fle?i ili8acin la oral en Argentina. 1n camino 6acia la precari8acin y la desocupacinAen !evista Vene8olana de Uerencia ) 3aracai o) N,,,. [ @Toyotismo y representacin sindical. Dos culturas dentro de la misma contradiccinA) en !evista Vene8olana de Uerencia) 3aracai o) N,,'. [ @El sindicato ante las transformaciones de la empresa. Dos culturas contrapuestasA) ponencia presentada en las II Kornadas $atagnicas de Comunicacin y Cultura) Ural. !oca %!>o Negro0) 'N al '* de septiem re de N,,N) Centro de Estudios $atagnicos de Comunicacin y Cultura) 1niversidad Nacional del Coma6ue [/eaud) &t:p6ane y $ialou?) 3ic6elE !etour sur la condition ouvri\re. Enqu]te au? usines $eugeot de &oc6au?#3ont eliard) QQS$ar>sTQQ) Fayard) '<<<. [/ourdieu) $ierreE SGu: significa 6a larT Econom>a de los intercam ios lingF>sticos) 3adrid) A5al) '<-(. [ @Espace social et pouvoir sym oliqueA) en C6oses dites) $ar>s) "es Lditions de 3inuit) '<-O. [Coutrot) T6omasE Critique de l;organi8acin du travail) $ar>s) "a D:couverte ^ &yros) '<<<. [Du ar) ClaudeE "a socialisation) $ar>s) Armand Colin) N,,,. [Novic5) 3artaI Woguel) Ua rielI Catalano) Ana y Al orno8) FacundoE @Nuevas configuraciones en el sector automotor argentino. "a tensin entre estrategias productivas y comercialesA) en !evista Cendes)Vene8uela QQSCaracasQQ) N,,'. [Novic5) 3arta y Ril5is) ArielE @El comple=o automotor argentino a principios de sigloE crisis productiva y tensin en el sistema de relaciones la oralesA) mimeo) N,,N. [&6imi8u) _o`c6iE "e toyotisme) QQFalta ciudadQQ) "a D:couverte ^ &yros)'<<<. [&vampa) 3aristellaE @Identidades astilladas. De la patria metalCrgica al 6eavy metalA) en &vampa) 3. %ed.0E Desde A a=o. "as transformaciones de las identidades sociales) /uenos Aires) /i los) N,,,.
',
En los aos sesenta% en nuestro pas% un pro)rama de televisin denominado "2a &amilia 6alcn$ retrataba la vida de una tpica &amilia de clase media.7ic!o pro)rama estaba auspiciado adem0s por la empresa 6ord 4otors de Ar)entina.

[Ril5is) ArielE %N,,Na0 @"a relacin capital#tra a=o como intercam io sim lico desigual. 1na interpretacin de los convenios colectivos firmados en el sector automotri8 durante los ;<,A) en Informe de investigacin Na 'N) CEI"#$IETTE) diciem re de N,,N. [ %N,,N 0 @"a formacin de las identidades y el mundo del tra a=oE preguntas para investigar esta relacin en la Argentina actualA) mimeo. [Ril5is) Ariel y 3ontes Cato) KuanE @Transformaciones en el mundo del tra a=oE las relaciones de tra a=o en el sector automotri8 y de telecomunicaciones frente la cuestin de la representacin sindical y la fle?i ilidad la oralA) en 444.ceil#piette.gov.ar)N,,N. E?tra>do deE 6ttpEQQ444.nccr#nort6#sout6.uni e.c6Qpu licationsQInfosystemQOn#line JN,Do5umenteQ1ploadQIdentidadJN,yJN,representaciJC.J/.n.pdf