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GERENCIA DEL VALOR: MODA O CULTURA?

Quienes primero aplicaron los conceptos de valor agregado fueron los Ejecutivos de Produccin Estos enfocaron la generacin de valor hacia el fomento de la Cultura de la Calidad y el Justo a Tiempo. Por lograr que los productos y servicios adems de ser elaborados con la mxima calidad y al mnimo costo, tambin llegaran al consumidor en el momento oportuno, fue tal vez la primera manifestacin asociada al valor agregado, en este caso, valor agregado para el cliente. Los ejecutivos de Mercadeo enfocaron la generacin de valor hacia el fomento de la Cultura del Servicio. En su deseo de direccionar la Estrategia de Mercadeo hacia la generacin de valor para los clientes y consumidores cuyo objetivo es la satisfaccin de las necesidades de los clientes, anotando que esta satisfaccin debera darse ms all de sus expectativas, lo cual se materializaba en la medida en que ellos percibieran en el producto un mayor valor en relacin con el precio pagado por ste. Los ejecutivos de Recursos Humanos enfocaron la generacin de valor hacia el fomento de la Cultura de la Calidad de Vida. Pero, Y qu del valor agregado para los propietarios? Aunque el Objetivo Bsico Financiero se define como la maximizacin del patrimonio de los propietarios, paradjicamente y por muchos aos los gerentes no han sido consecuentes con este propsito. El concepto de valor agregado econmico fue referido desde el siglo 19 por los economistas Neoclsicos como Alfred Marshall en su obra Principios de Economa, se refirieron al concepto de generacin de valor econmico haciendo alusin al hecho de que el capital deba producir ingresos superiores a su costo de oportunidad2. General Motors y General Electric. fueron empresas pioneras en la implementacin de procesos relacionados con la medicin de la creacin de valor. El concepto de valor agregado para los propietarios no es, pues, ms que el que pregona el Objetivo Bsico Financiero de la Empresa, por cierto definido hace dcadas, como que debe ser el aumento del patrimonio o la riqueza de sus accionistas. As de sencillo y sin embargo en muchas empresas no se vive este objetivo como algo trascendental. La Gerencia del valor, GDV, ms que un nuevo enfoque gerencial o una moda es la ltima fase de una tendencia que se gest hace varios aos cuando se utiliz el Valor Agregado como un trmino amplio, sin una frontera especfica y que para finales de siglo ha forzado a los gerentes a fomentar en sus empresas la Cultura de la Creacin de Valor. Gerencia del Valor Serie de procesos que permiten la alineacin de los ejecutivos con el Direccionamiento Estratgico de forma que las decisiones propendan por el permanente aumento del valor de la empresa.

ORIGEN DE LA CRECIENTE PREOCUPACION POR EL VALOR

Pero, qu es lo que ha generado esa creciente preocupacin por la generacin de valor y en particular por la Gerencia del Valor (GDV)? Cuatro factores han contribuido a ello: El flujo mundial de capitales. El reto que plantea la apertura. Las privatizaciones. La necesidad de mejores medidas de evaluacin del desempeo

Flujo mundial de capitales: La libertad de circulacin de los capitales ha fomentado el crecimiento de los mercados accionarios y la inversin por parte de los grandes conglomerados internacionales Este flujo mundial de capitales hace que las empresas compitan internacionalmente no slo por conquistar nuevos mercados y clientes sino tambin por capital para financiar sus operaciones. Esto supone una atractiva oportunidad para que empresas de alto desempeo, trmino que es sinnimo de empresas generadoras de valor, puedan acceder a recursos para financiar su crecimiento en condiciones ms favorables en cuanto a costo y riesgo, pues si son generadoras de valor, las entidades calificadoras internacionales las considerarn como sujetos atractivos de inversin facilitando con ello la colocacin de bonos y acciones en los mercados de capitales internacional. La apertura econmica ha forzado a las empresas domsticas a implementar procesos de reestructuracin para evitar la migracin de su valor. Las privatizaciones obligan a los gerentes a llevar a cabo procesos de reestructuracin con el fin de mejorar el valor de las empresas a privatizar. La necesidad de mejores medidas de evaluacin del desempeo: Muchos indicadores tradicionales de evaluacin de resultados no estn enfocados hacia la medicin de la creacin de valor para los propietarios. La evaluacin del desempeo de las empresas se ha soportado en indicadores que si bien debe reconocerse que pueden ser tiles para algn tipo de anlisis, no apuntan hacia lo fundamental que es permitir saber si hubo o no, agregacin de valor y mucho menos permiten determinar si las estrategias de la empresa han producido los resultados deseados.

EL SISTEMA DE CREACION DE VALOR La creacin de valor en la empresa se promueve de tres maneras: A travs del Direccionamiento Estratgico. A travs de la Gestin Financiera. A travs de la Gestin del Talento Humano

A travs del Direccionamiento Estratgico : la creacin de valor se fomenta implementando dos procesos: 1. Adopcin de Mentalidad Estratgica. 2. Implementacin de la Estrategia. 1.Mentalidad Estratgica Es la forma de pensar que permite dar forma y clarificar el perfil estratgico futuro de la organizacin. Saber para dnde va la empresa est ntimamente relacionado con lo que se denomina tener Visin. En este sentido podra afirmarse, igualmente, que la Gerencia del Valor como instrumento que contribuye al fomento de la cultura de la creacin de valor es, finalmente, el factor clave que permite traducir la Visin de la empresa en valor agregado para los propietarios. La Mentalidad Estratgica se relaciona con la creacin de valor para los propietarios. El grfico 1-3 ilustra los principales elementos de dicha relacin, cuyo principal eslabn es el concepto de Ventaja Competitiva que a su vez se entender como sinnimo de agregacin de valor y que se asociar con la rentabilidad en la medida en que sta es la manifestacin misma de dicha ventaja. Es este grfico se observa cmo la expresin de la Visin y Misin, la definicin la fuerza inductora de valor, la definicin del negocio y el modelo de negocio, son factores que apuntan a la formacin de las denominadas Competencias Fundamentales o Core Competencies. un conjunto integrado de habilidades y tecnologas que permite proveer un beneficio particular a los clientesy que como producto de la acumulacin de conocimiento propicia el xito competitivo de la empresa. Es lo que hace diferentes a las empresas y explica por qu unas son ms generadoras de valor que otras.( ver grafico ) Las Competencias tambin pueden ser entendidas como aquello que una empresa hace mejor que los dems, es valioso, raro y difcil de copiar. 2. Implementar la Estrategia. Se relaciona con las actividades que deben llevarse a cabo para hacer que la estrategia opere de acuerdo con las intenciones de la gerencia. Entre las principales actividades que se llevan a cabo en este proceso estn las siguientes: Seleccin de la herramienta de implementacin. Definicin del procedimiento de evaluacin de inversiones. Adecuacin de las mejores prcticas para el mejoramiento continuo.

El Balanced Scorecard es una herramienta que facilita la implementacin de la estrategia Este audaz modelo, producto del trabajo acadmico de los profesores Robert Kaplan, David Norton y su grupo de colaboradores de la Universidad de Harvard, enlaza en relacin causa-efecto todos los objetivos estratgicos de la empresa alrededor de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje, con el fin de lograr que la estrategia de la empresa pueda ser traducida en acciones operativas concretas. Una vez definidos los objetivos estratgicos que apuntan a la generacin de valor, se procede a definir los indicadores de desempeo y resultado que permitirn medir su alcance. Las mayores posibilidades de generacin de valor agregado estn asociadas con la identificacin, seleccin y ejecucin de alternativas de crecimiento con rentabilidad. Un factor crtico de xito en la implementacin de la estrategia es tener claramente definidos unos Lineamientos para la Inversin. Definir y Gestionar Inductores de Valor :Este proceso consiste en determinar cul o cules son las variables asociadas con la operacin de la empresa que ms inciden o afectan su valor, para luego promover en todos los niveles de la organizacin el alineamiento de las decisiones hacia la mejora permanente de esas variables, denominadas Inductores de Valor. Se definir Inductor de Valor como aquel aspecto de la operacin de la empresa que est atado en relacin causa-efecto a su valor y por lo tanto permite explicar el por qu de su aumento o disminucin como consecuencia de las decisiones tomadas. El valor agregado para los propietarios se manifiesta de dos formas: 1. Porque la empresa crece con rentabilidad. 2. Porque se aumenta su valor agregado de mercado Hay crecimiento con rentabilidad cuando las inversiones marginales rinden por encima del costo de capital de la empresa. Si esto ocurre, el EVA se incrementa en relacin con el perodo anterior. Lo anterior sugiere que no basta con que una empresa genere en el perodo una rentabilidad superior al costo de capital en relacin con sus activos; se requiere que esa condicin se de para toda inversin marginal que la empresa realice en dicho perodo. La otra manifestacin del valor agregado es el incremento del Valor Agregado de Mercado, MVA por sus iniciales en ingls Market Value Added. Dicho incremento se da cuando se produce un aumento del valor de la empresa mayor que los recursos invertidos para lograrlo. Esto se explica con un ejemplo de la vida cotidiana. Suponga el lector que decide remodelar su casa o apartamento no slo con el fin de vivir en un sitio ms confortable sino tambin de incrementar su valor comercial. Para ello realiza inversiones por $15 millones con lo cual el valor comercial del bien se estima que aumentara en $20 millones. La diferencia de $5 millones representa el valor agregado de mercado implcito en su decisin.

MVA se define como el valor presente de los EVA futuros de la empresa, o lo que es lo mismo, la diferencia entre el valor de la empresa como negocio en marcha y el valor de la inversin realizada para formar sus activos de operacin, que tambin se denomina Capital Empleado. Lo anterior supone que para calcular el MVA se requiere de la realizacin de un ejercicio de valoracin de la empresa, que bien puede llevarse a cabo trayendo a valor presente sus futuros flujos de caja libre (FCL), o sumndole al valor presente de los EVA futuros el valor de la inversin en activos de operacin al momento de la valoracin. El MVA es lo que en el lenguaje cotidiano los pequeos empresarios llaman la prima del negocio; un trmino ms tcnico que acoge la contabilidad para reflejar dicho MVA es Good Will En el captulo 13 se aprender que el MVA no es ms que el Valor Presente Neto (VPN), de la empresa. El crecimiento con rentabilidad se refleja en el incremento del EVA de un perodo a otro. El MVA se aumenta cuando el valor de la empresa se incrementa en mayor proporcin que los activos invertidos para lograr dicho incremento. Se deduce que entre el MVA y el flujo de caja libre de la empresa existe una estrecha relacin por lo que todas las decisiones que se toman en las diferentes reas deberan propender por el permanente aumento de dicho FCL. El incremento del EVA y el MVA, que como acaba de explicarse es la forma en que se manifiesta el valor agregado para los propietarios, se produce a su vez como consecuencia del comportamiento favorable de lo que seguiremos denominando Inductores de Valor. Los inductores de valor se clasifican en cuatro categoras: 1. Macroinductores. 2. Inductores Operativos y Financieros. 3. Inductores Estratgicos. 4. Microinductores. los dos grandes inductores de valor en toda empresa son la Rentabilidad del Activo y el Flujo de Caja Libre, que se denominan Macroinductores de Valor debido a que el incremento del EVA y el MVA estn directamente asociado, por un lado, con el comportamiento favorable de la rentabilidad del activo y por el otro, con que en los FCL futuros est implcita una rentabilidad superior al costo de capital. los factores que afectan la rentabilidad del activo son los mismos que afectan el FCL, fenmenoque se explica al final del captulo 4. Estos son los denominados Inductores Operativos y que para cualquier empresa son tres: Margen EBITDA. Productividad del Capital de Trabajo.

Productividad del Activo Fijo.

El trmino EBITDA corresponde a las iniciales de Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization que en espaol significa Utilidades antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones (de gastos pagados por anticipado). Como el lector observar esta utilidad es simplemente la Utilidad Operativa que se obtendra antes de considerar los gastos que no implican desembolso de efectivo ni lo implicarn en el futuro, tambin conocida como Utilidad Operativa de Caja. El EBITDA es la utilidad operativa que se obtiene antes de descontar las depreciaciones y amortizaciones de gastos pagados por anticipado. El Margen EBITDA se obtiene dividiendo esta utilidad entre los ingresos y muestra lo que de cada peso de ingresos se convierte en caja bruta que se destina para cubrir los impuestos, atender el servicio a la deuda y el reparto de utilidades y apoyar las inversiones para lareposicin de activos y el crecimiento de la empresa.

MARGEN EBITDA = EBITDA / Ingresos

El Margen EBITDA muestra los que de cada peso de ingresos se convierte en caja para atender pago de impuestos, inversiones, servicio a la deuda y dividendos. La Productividad del Capital de Trabajo, PKT, refleja la eficiencia con la que son aprovechados los recursos corrientes de la empresa. Se calcula dividiendo el Capital de Trabajo Neto Operativo (KTNO) de la empresa entre sus ingresos y se interpreta como los centavos que deben mantenerse en capital de trabajo por cada peso vendido. PKT = KTNO / Ingresos La Productividad del Capital de Trabajo, PKT, refleja lo que una empresa debe mantener invertido en capital de trabajo por cada peso de ventas De la relacin entre el Margen EBITDA y la Productividad del Capital de Trabajo surge un importante indicador denominado PALANCA DE CRECIMIENTO - PDC que permite determinar qu tan atractivo es para una empresa crecer y por lo tanto da una idea con respecto a si el crecimiento agregar o no valor a los propietarios.

Para que el crecimiento libere caja el Margen EBITDA debera ser mayor que la PKT, es decir, que la relacin entre el primero y el segundo indicador debera ser mayor que uno (1). Esa relacin es la denominada Palanca de Crecimiento, PDC.

PDC = Margen EBITDA / PKT Lo ideal es que la PDC sea mayor que 1. La Productividad del Activo Fijo refleja la eficiencia en el aprovechamiento de la capacidad instalada de la empresa y se expresa como la capacidad de generar ingresos dada una determinada inversin en dichos activos. PRODUCTIVIDAD DEL ACTIVO FIJO = Ingresos / Activos Fijos

Las competencias esenciales y la disposicin a reinvertir utilidades son los inductores estratgicos de la empresa. El incremento del valor de la empresa est directamente asociado a la disposicin de los dueos de invertir en ella. Los microinductores son indicadores que a la medida de las caractersticas de la empresa, estn asociados con el mejoramiento de los inductores operativos y financieros. Se relacionan con losdenominados Indicadores de Desempeo o Indicadores de gestin. Los microinductores son el reflejo de la forma como la empresa explota sus competencias para enfrentar las condiciones del mercado. La seleccin de los microinductores que luego se utilizarn en el proceso de evaluacin del desempeo debe tener en cuenta las actividades de la cadena de valor de la empresa que msdramticamente impactan su valor. El nico motivo para valorar una empresa no es la intencin de venderla. Puede haber otros como los asociados con la medicin de la creacin de valor. El primer paso para valorar una empresa es la realizacin de un diagnstico financiero y estratgico. El diagnstico permite determinar las necesidades de reestructuracin operativa y financiera y se plasma en las proyecciones. De las proyecciones financieras se extrae la informacin que permite determinar la estructura financiera adecuada de la empresa con la cual se obtiene su Costo de Capital. De esas mismas proyecciones se extrae la informacin necesaria para estimar, a su vez, el flujo de caja libre y el EVA, como quiera que el valor de la empresa se puede calcular por cualquiera de dos mtodos: La proyeccin del FCL o la proyeccin del EVA.

El Valor de Continuidad, tambin llamado Valor residual, Valor de Perpetuidad o Valor Terminal es el valor que se supone adopta la empresa como resultado del crecimiento que a perpetuidad manifestara como consecuencia de las reestructuraciones operativas y financieras

que se lleven a cabo de acuerdo con el Plan de Desarrollo que surge a partir del diagnstico financiero y estratgic. Monitorear el Valor. Este proceso se relaciona con el procedimiento que se utilizar para realizar el monitoreo de los resultados asociados con el valor agregado. el EVA y el MVA tienen relacin directa con lo que se denominar Rentabilidad Total. Esta rentabilidad es la que se obtiene dividiendo la suma entre el incremento del valor de la empresa logrado en el perodo, (V1 Vo) y el flujo de caja libre producido en el mismo lapso, entre el valor de la empresa al principio del perodo (Vo). Obsrvese que este criterio para el clculo de la rentabilidad total es exactamente el mismo que se aplica en el caso de las acciones. Recurdese que la rentabilidad de una accin se obtiene dividiendo la suma entre la valorizacin y los dividendos del perodo, entre el valor de la accin al principio de ste. El EVA y el MVA estn directamente relacionados con la Rentabilidad Total El MVA es e lmismo Valor Presente Neto (VPN) de la empresa lo cual conduce a concluir que debe haber una Tasa Interna de Retorno (TIR) asociada con dicho VPN denominada Rentabilidad o TIR Implcita de Largo Plazo. La Rentabilidad del Activo Neto es una medida incompleta de la rentabilidad. Educar, Entrenar y Comunicar. Si el Objetivo Gobernante de una organizacin es la permanente creacin de valor para sus propietarios lo mnimo que debe ensersele a sus miembros es la forma en que las decisiones que toman conducirn el alcance de dicho objetivo. Este proceso debe enfocarse hacia cuatro importantes aspectos: 1. Generar preocupacin e inters por los conceptos asociados con el valor. 2. Lograr que las personas comprendan la importancia de dichos conceptos. 3. Lograr que los integren en las decisiones del da a da. 4. Disear un sistema de comunicacin basado en la repeticin, el refuerzo, la recepcin y la redundancia para lograr que el lenguaje de la empresa sea el Lenguaje del Valor. Las decisiones se clasifican en cuatro grandes categoras: Operativas, Inversin, Financiacin y Dividendos. Las Decisiones Operativas, asociadas con la parte superior del estado de resultados, es decir, aquella que va hasta la Utilidad Operativa, qu es la utilidad que la empresa genera como negocio dedicado a una determinada actividad independientemente de su estructura financiera, apuntan a la generacin de valor en la medida en que los ingresos crezcan en mayor proporcin que los costos y gastos. En el captulo 6 se aprender que la verdadera mejora de la utilidad operativa se da cuando mejora el EBITDA, que es la utilidad operativa que la empresa. obtiene antes de considerar el efecto de las depreciaciones y amortizaciones de gastos pagados por anticipado,

Las Decisiones de Inversin, asociadas con el aumento de los activos tambin tienen relacin con la utilidad operativa despus de impuestos (UODI), como quiera que esta representa el flujo de caja que la empresa tiene disponible antes de realizar cualquier tipo de inversin y lgicamente antes de atender el servicio a la deuda y el reparto de utilidades, que son los rubros que finalmente se cubren con el FCL. Las decisiones de inversin generan valor para los propietarios en la medida en que en los flujos de caja libre que se produzcan como consecuencia de dichas decisiones est implcita una rentabilidadmarginal superior al costo de capital. La decisin de endeudamiento est asociada con la capacidad de generar FCL y la poltica de dividendos de la empresa Finalmente, las decisiones de dividendos tienen efecto sobre el valor en la medida en que, siendo la empresa rentable por encima del costo de capital, mientras mayor sea la proporcin de las utilidades netas que los propietarios decidan repartirse, menores sern las posibilidades de crecimiento y tambin menores las posibilidades de incrementar el valor. Un adecuado sistema de Microinductores asociado a un esquema de compensacin porresultados permite alinear los intereses de losaccionistas y los gerentes. El crecimiento en las ventas,o el aumento de la participacin en el mercado no siempre estn asociados con la creacin de valor. los incentivos salariales en todos los niveles de la organizacin deberan estar atados a resultados asociados con el valor.