3M - POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA INNOVADORA

La innovacin es el arma estratgica elegida por 3M Las compaas visionarias tienen una caracterstica muy peculiar: nunca se sabe, y probablemente ellas tampoco lo sepan, con que van a salir. Pero aunque nunca se puede asegurar qu va a hacer la empresa, s se sabe que van a seguir existiendo. Sin duda, 3M es una empresa visionaria. Lo fue desde sus comienzos, ya que a pesar de un fracaso inicial al tratar de emprender la minera de corindn, hizo lo imposible para no desaparecer. Para mantenerse viva, pas varios meses tratando de idear cualquier cosa que pudiera ser viable. Al fin, sus fundadores decidieron abandonar la minera y pasarse a la manufactura del papel de lija. As fue como 3M, por desesperacin y no por planificacin estratgica, dio un viraje exitoso justo cuando la industria automotriz creca a grandes pasos. Por eso, despus de un comienzo desastroso casi 100 aos atrs, 3M floreci, gracias a su impredecible y siempre cambiante, lnea de productos. Qilliam McKnight, uno de los pilares de 3M, deca que no se puede tener xito si "se tienen todos los huevos en la misma canasta". Es por esto que en una poca en la que se habla de tener un foco claro, el nico enfoque posible para esta empresa de Minnesota es la diversidad. Segn James Collins y Jerry Porras, las compaas visionarias son aquellas que son lderes en los mercados en los que se introducen, son intensamente admiradas por otras grandes compaas y tienen un impacto importante en todo el mundo. Ejemplos de esto son Motorola, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Boening, Merck y, por supuesto, 3M. No importa cuntas veces cambie la gerencia, o si un producto se vuelve obsoleto, estas compaas siguen siempre en pie. Por su parte, Marc Adam, vicepresidente de marketing de 3M lo dice de esta manera: "En 3M pasamos por guerras, depresin, recesin, cambios sociales, en el comportamiento, en hbitos y creencias. Cambiamos de gente, de CEO, pero nuestro sistema sigue produciendo los mismos resultados, as que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no cambiamos a travs de ninguna revolucin. Muchos dicen que la estrategia es la revolucin y sta implica destruir para despus volver a construir. Nosotros no creemos en eso, creemos en la adaptacin permanente, en reinventarnos da tras da". Segn Gary Hamel y C.K. Prahalad, expertos en planificacin estratgica y autores del libro Compitiendo por el futuro, centrar la atencin en unos cuantos objetivos es importante en la investigacin y desarrollo de los productos, al igual que lo es en la fijacin de objetivos de mejora. En muchas empresas, el fertilizante que es el apoyo de la direccin est tan repartido, que el crecimiento se atrofia prematuramente en las nuevas reas de negocio. 3M, con casi 70.000 productos, se enorgullece desde hace tiempo por sus esfuerzos innovadores. Collins y Porras, autores del libro Buit to Last, creen que el verdadero negocio de 3M est en la resolucin de problemas. "A la gente le cuesta entender cmo estamos organizados. Todos se preguntan cul es nuestro foco. Creo que la diversidad es una ventaja extraordinaria para brinda ms de una solucin a ms de un mercado. Tal es as que la alfombra de la catedral de la Plaza San Marcos en Venecia es 3M", sostiene Marc Adam. "Nuestro enfoque es

identificar clientes claves en cada industria especfica y establecer una relacin que nos permita tener un dilogo con ellos para poder entender profundamente sus necesidades. Pero la c lave esencial de nuestro negocio es descubrir aquellas necesidades no expresadas, que existen pero que los clientes no conocen", agrega Adam. Para resolver los problemas de los clientes es necesario encontrar soluciones innovadoras y esto implica tener toda una filosofa al respecto, ya que ningn producto ni golpe de suerte puede sostener casi 100 aos de rendimiento. Por esto, algunas compaas hacen de la innovacin el foco central de su ideologa, y la ideologa es el componente central de una empresa visionaria. Innovar, "no matar una nueva idea de producto", integridad absoluta, respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal, tolerar las equivocaciones, calidad y confiabilidad del producto, alcanzar la resolucin de problemas: sta es la ideologa central de 3M. Cuando la tradicin es la innovacin "Es como jugar", dice Robert Finochiaro, director del centro ptico, con respecto a la innovacin. Y el juego se llama creatividad porque sta es la capacidad de pensar nuevas ideas. Por otro lado, la innovacin es la implementacin de esas ideas. En otras palabras, la creatividad es el concepto, la innovacin el proceso. Evidentemente, este proceso no puede darse sin una organizacin que lo respalde. No es suficiente que la innovacin ocurra en el laboratorio, sta debe aparecer en toda la empresa. Pero por qu la innovacin en primer lugar? En 3M la respuesta es simple: "Queremos crecer realmente, debemos hacerlo si queremos sobrevivir y, para ello, necesitamos la lealtad de nuestros clientes. Para alcanzar esa lealtad, debemos satisfacer sus necesidades, y la mejor manera de satisfacerlas es con productos y tecnologas innovadoras", afirma William Coyne, vicepresidente de Investigacin y desarrollo. El CEO y chairman de 3M, L.D. De Simone lo dice de otra manera: "La innovacin es el motor del crecimiento". Es la clave para el desarrollo porque deleita a los clientes. Por lo general, se habla de satisfaccin del cliente en trminos de la entrega just -intime, servicio tcnico, etc. Pero el verdadero encanto est en darles a los clientes algo sorprendente, nuevo y valioso. Algo que sea la respuesta a un problema por el que se quejaron aos, o la solucin para problemas que ni ellos mismos saban que tenan. Por eso, cuando esto ocurre, los clientes se sienten satisfechos y esa satisfaccin es la base de una lealtad para toda la vida. Un paso importante para construir la tradicin es saber declarar la importancia de la innovacin. Necesita convertirse en parte de la imagen de la compaa, parte de su visin. 3M es muy explcita en esto: quieren ser la empresa ms innovadora y el proveedor preferido. Y lo consiguen, que es en definitiva lo nico que cuenta. "Siempre les digo a mis empleados que todo su esfuerzo debe hacer vlida esta visin. De lo contrario, deben repensar su trabajo, afirma Geoffrey Nicholson, vicepresidente de Operaciones internacionales. "Y la mejor

manera de medir el alcance de nuestra visin es que los clientes nos digan que somos la empresa ms innovadora del mundo". 3M entiende que en el mercado existen dos tipos de necesidades. En primer lugar estn aquellas que los clientes reconocen. Por ejemplo, la mayor parte de las industrias sabe que es necesario reemplazar los clorofluorocarbonos (CFC) por otros productos qumicos, ya que daan el medio ambiente. 3M reconoce a sta como una necesidad explcita, por lo que ahora es lder en el desarrollo de productos de reemplazo. Adems, esta empresa incorpor como tantas otras, la gestin ambiental de su filosofa. En segundo lugar, aparecen las necesidades que los propios clientes no saben que tienen. Estas son evidentemente las ms difciles de encontrar y requieren un acercamiento profundo y preciso a las situaciones a las que se ven expuestos los clientes en la vida. Pero, segn los directivos de 3m, son stas ltimas las que generan productos ms tiles y provechosos. Si uno puede descubrir una necesidad, un mercado sin competencia, se abre para el inventor. Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. Un buen ejemplo resulta la experiencia de Air Fry. Un da en 1974, Fry estaba cantando en el coro de la iglesia y se dio cuenta de que para encontrar mejor las canciones que deban entonar, poda marcar las hojas con papelitos con un poco de pegamento. Esta idea funcion tan extraordinariamente bien, que despus de mucha prueba y mucho error, nacieron los conocidos Post-it. El invento de Fry es un excelente ejemplo de por qu combinar tecnologa resulta crucial y obligatorio para esta empresa. Aos antes de que l se desesperara en el coro por no poder encontrar fcilmente las canciones, Spencer Silver haba inventado un adhesivo que no sirvi para su propsito y qued olvidado. Tiempo ms tarde aquel adhesivo est presente en casi todas las oficinas del mundo. Estas notas, hoy tan conocidas, son otro ejemplo de cmo 3M ha vivido de acuerdo con la filosofa de que muchas veces uno llega a tropezones al lugar adonde va, pero que slo se tropieza si se est moviendo. La gente de 3M reconoce que es importante poner metas que realmente generen esfuerzo y lleven a grandes mejoras. "Nosotros tenemos dos metas que se relacionan directamente con la innovacin. La primera es que el 30% de nuestras ventas anuales debe provenir de productos que estn hace menos de cuatro aos en el mercado . Otra, ms reciente, es que queremos que el 10% venga de productos que tienen slo un ao de vida en el mercado. Por qu? Porque creemos que la innovacin es tambin la capacidad de tener conciencia del tiempo, es decir, comprender cul es el mejor ritmo a llevar. Porque para alcanzar lo mejor en innovacin, es necesario moverse rpidamente", sostiene Coyne. Otra de las metas ms importantes de esta empresa es que alientan todos los proyectos, pero apuestan decididamente en los productos capaces de cambiar las bases de la competencia, las reglas del juego. Productos que redefinan lo que los clientes estn esperando, productos que redefinan la industria. La gente de 3M decidi llamarlos "pacing plus". En este momento existen 25. Son los que cada divisin de la empresa considera que pueden generar una cantidad de productos impredecible. Segn Adam, "estos son esa clase de productos que nacen de una idea y ni nosotros sabemos hasta dnde va a expandirse. Es muy difcil saber qu cantidad de productos va a generar un pacing plus".

Por su parte, Andrall E. Pearson, uno de los autores de Seeing Differently, cree que existen pasos claves para lograr que una compaa sea ms dinmica e innovadora: Crear un ambiente dentro de la empresa que presione constantemente a todos sus empleados para poder vencer a los competidores en cuanto a innovacin. Estructurar la compaa de manera de promover innovacin, en vez de bloquearla. Elaborar una verdadera estrategia que sirva para canalizar los esfuerzos innovadores. Saber buscar nuevas y buenas ideas, y, una vez encontradas, descubrir la mejor manera de implementarlas. Todo esto suena simple porque realmente lo es. Simple pero no fcil, ya que la innovacin es un desafo desde el principio hasta el final. Por eso, la innovacin es hoy el gran desafo que deben enfrentar todos los empresarios porque es una herramienta capaz de crear liderazgo en el mercado. Para Geoffrey Nicholson, quien est hace 34 aos en 3M, esta empresa se caracteriza tambin por el buen manejo de sus operaciones internacionales. Y muchas v eces cabe la pregunta de cmo se puede mantener una tradicin de innovacin tan fuerte si se mezclan tantas culturas. "En realidad, la innovacin se produce de manera constante gracias a todas las distintas culturas de los diferentes pases con los que trabaja 3M. La innovacin nunca es fcil, pero uno tiene la oportunidad de considerarla como algo que no es difcil. Para ello, lo que hacemos es alentar y darle a nuestra gente toda clase de incentivos". Por otro lado, Marc Adam cree que la innovacin es la mayor ventaja competitiva que tienen. Y sostiene que la funcin del marketing. es tratar de diferenciarse de la competencia e intentar agregar un valor que no conozcan los consumidores, as por eso, la estrategia de 3M es ser lderes en el mercado a travs de la innovacin. Ser una empresa innovadora implica usar toda la capacidad posible para mejorar la calidad de vida de la gente. Ser innovador significa ser lder. Poder implementar exitosamente una idea creativa. Existe mucha gente que tiene ideas creativas pero si no se realizan no hay innovacin. Por eso, otro paso importante para alcanzar una tradicin de innovacin es saber contratar gente y darles absoluta libertad a la hora de trabajar. Es necesario contar con gente creativa y confiar en ellos. El poder de 3M reside en que tiene una cantidad de gente creativa que produce ideas nuevas y otra cantidad que puede implementarlas. Slo as se pueden introducir alrededor de 50 productos en el mercado por mes, es decir producto y medio por da. Casi un total de 500 al ao. "Es preferible pedir perdn que pedir permiso". "La diversidad de pensamiento es ms importante que el nivel de inteligencia. La gente ms creativa que trabaja en 3M no es necesariamente la ms inteligente, son los que pueden hacer las asociaciones ms inusuales y sa no es una funcin de la inteligencia, eso deriva de la curiosidad y de la capacidad de adquirir ms y ms conocimientos. Si uno no tiene esa

capacidad, no puede ser creativo", afirma Alex Cirillo, director de la divisin de Commercial Graphics. Pero para alcanzar diversidad de pensamiento es necesario que los grupos de los laboratorios "estn formados por diferentes tipos de personas; se necesitan creativos, personas detallistas y tambin gente capaz de concretar un proyecto. Es decir, hace falta tener "generadores", los que comienzan un proyecto; "ejecutores", personas que puedan realizar los trabajos que requiere ese proyecto y "concretadores", gente capaz de finalizarlo. Los concretadores no son muy buenos para comenzar proyectos y los generadores no lo son para llegar al producto final". Para promover la iniciativa individual, esta empresa tiene una regla que les permite a todos los empleados sin distincin, pasar el 15% de su tiempo en forma libre. De esta manera se inician todos los proyectos que despus sern productos. Esta parte del proceso, cuando una idea empieza a tomar forma, es muy individual, generalmente est a cargo de una sola persona. Hay un riesgo muy alto de fracaso, no participa la gerencia, no hay planes ni estructuras ni disciplina. Todo es caos. Despus, con el transcurso del tiempo y con la conviccin de que aquella buena idea ser producto algn da, se involucran distintos grupos y sectores. La gerencia ordena y organiza el trabajo. desaparece el caos, se disciplina el tiempo y se respetan cronogramas estrictos. Esta etapa final es la del 85%, si la regla del 15% es libre y no est supeditada a organizaciones que limitan la creatividad, en el 85% se aplica un sistema de lanzamiento de producto muy organizado. Para los inventores de 3M, la cuestin es ser bastante curioso y aprovechar este 15% del tiempo libre para ver de cerca todo lo que est en el camino. Adems para ellos es fundamental entender que una buena idea es como un beb, hay que cuidarla, protegerla y alimentarla para que crezca. Segn Elmer Blackwell y Casey Carlson, dos inventores de la divisin adhesivos, "para que la innovacin se desarrolle, explote, es necesario no preocuparse por lo que pueda decir la gente. Porque para crear hace falta observar hasta los gestos ms sutiles y pequeos de las personas. Despus lo que sigue es como un juego: se deben combinar las cosas porque la invencin se produce por asociaciones que uno hace. Con respecto a las investigaciones de mercado, nosotros creemos que la mejor manera de entender qu sucede afuera es preguntar a los que tienen ciertas necesidades que ni ellos conocen. Lo mejor es sacar conclusiones despus de observar, no obtener respuestas sobre determinados productos inducidas por investigaciones de mercado mal organizadas". Esto de ser una empresa con una tradicin de innovacin genera cierta presin en los empleados. Existe algo denominado "tensin creativa" porque es todo un desafo lograr que el 30% de las ventas provenga de productos medianamente nuevos. Y si bien no se puede prever en qu momento aparecer la creatividad o la innovacin, lo interesante es que en 3M aparentemente sucede con ms frecuencia los viernes por la tarde y

esto se debe a que la gente est ms relajada, ms tranquila y las ideas fluyen ms fcilmente. "Deberamos crear una semana de viernes" sugiere Marc Adam. Son dos los ingredientes ms importantes para estimular la creatividad, primero apoyar el cambio y los riesgos que eso implica, segundo, ser tolerante con los errores. Con respecto a cmo recompensar la innovacin, muchos gerentes, especialmente los de 3M, no creen en el reconocimiento monetario. En 3M todos los empleados prefieren el reconocimiento de sus pares. Para ello esta empresa ofrece premios como el Golden Step, los Gnesis Grants, y el de Carlton Society. 3M constituye un modelo en el arte de situarse: busca un mercado pequeo, entra en l, saca de l lo mximo que puede y pasa al siguiente. La comunicacin entre empleados es esencial para una empresa que pone el acento en la innovacin. Por eso en 3M hay reuniones interminables, aunque pocas estn programadas. En la mayora de los casos, los individuos, de diferentes actividades se renen casualmente para hablar de los problemas que se les presentan. Esto se refuerza con la naturaleza inherente de la organizacin que obliga a todo el mundo a conocerse algn da. Por ejemplo, adems de ascensores, hay escaleras mecnicas como para que todos se vean las caras. 3M fomenta la nocin de que el compromiso es la condicin sine qua non de un buen desarrollo de productos. Esta nocin se transmite de tal manera que los empleados no slo estn orgullosos de trabajar y pertenecer a esta empresa, sino que adems saben que pueden quedarse all de por vida, si bien sta no es la tendencia de los ltimos tiempos. El sistema de valores de 3M estimula a los individuos para que se ingenien la forma de fabricar nuevos productos, el fracaso se acepta, hay una orientacin hacia una permanente y estrecha relacin con el cliente, hay un proceso bien comprendido por todos que predica el progreso por pequeas etapas, las comunicaciones intensas e informales son la norma, las instalaciones de las plantas facilitan gran cantidad de sitios para experimentacin y la ausencia de exceso de planificacin y de papeleo es evidente, como lo es la presencia de competencia interna. Todos estos factores hacen que la innovacin sea un xito dentro de 3M. Y como decididamente la innovacin genera ms innovacin y la creatividad contagia, es notable la cantidad de ideas que vienen de afuera. Segn Geoff Nicholson, stas son alrededor de 150 ideas mensuales, lo que significa que hay que examinar cinco por da y responderlas. De todas sas, son aproximadamente diez las que vale la pena estudiar. Quiz lo ms difcil para una compaa innovadora sea encontrar personal que d con las expectativas de este tipo de filosofa empresaria. El desafo es contratar gente que se caracterice por ser prctica, curiosa y creativa; y alentar la creatividad individual. "Treinta, veinte aos atrs -dice Nicholson- nuestros empleados tpicos eran todos de esta zona, St. Paul, Minnesota. Esta es un rea dedicada a la agricultura y los empleados eran hijos de agricultores que estaban acostumbrados a manejar tractores y camiones. Cuando stos dejaban de funcionar, ellos se arremangaban y los arreglaban con cualquier cosa que tuvieran a mano. Era gente muy prctica. Despus en la universidad consiguen buenas calificaciones,

pero nada cambia la esencia: gente prctica. Pero qu sucede actualmente? Bsicamente lo mismo: hijos de agricultores que tambin manejan tractores y camiones, pero si dejan de funcionar, la solucin consiste en llamar por telfono para que alguien los arregle. De la misma manera, en la universidad obtienen altas calificaciones, pero no son este tipo de personas prcticas con la actitud de arremangarse y solucionar problemas. En 3M queremos personal calificado pero tambin queremos gente prctica" Por los pasillos de 3M corren frases imperdibles que son como mandamientos empresariales, pero quiz la ms importante para los inventores sea que "es preferible pedir perdn que permiso" . Esto demuestra que la libertad de los empleados en 3M es total, ya que de ellos depende la reinvencin constante de la empresa. Cmo se logra esto? Encontrando necesidades y creando soluciones. El criterio de un visionario William McKnighy logr, sin duda, mantener viva la empresa, cuando entre 1907 y 1914 sta atravesaba problemas de calidad. Este estudioso joven contador, que no haba cumplido 30 aos cuando fue ascendido a gerente general, experiment con mejoras en los productos y entendi cul deba ser la filosofa de la compaa. No quera que la evolucin y la expansin de 3M dependiera slo de l. Su intencin era crear una organizacin capaz de una continua mutacin autnoma impulsada por empleados que ejercieran iniciativa individual, materia prima del proceso evolutivo. "Escuchar a cualquiera que tenga una idea original, an cuando parezca absurda; estimular, no pararse en pequeeces; contratar gente capaz y luego dejarla en libertad; darles a las personas el espacio que necesitan; fomentar la experimentacin y el correr riesgos; ensayar todo y rpido". Estas son las frases que este entusiasta hizo correr por toda la empresa. Para McKnight, quien tena una curiosidad insaciable y un gran impulso de progreso, la innovacin no tena condiciones. Slo que para que una idea fuera seleccionada tena que ser bsicamente nueva. Segn los directivos de 3M, en esta empresa practican empowement antes de que se conociera con este nombre. McKnight, el seor que se encarg de definir la filsofa de 3M, lo dijo as: "A medida que crezca nuestro negocio, ser de vital importancia delegar responsabilidades y motivar a los empleados a ejercitar su iniciativa, y esto requiere mucha tolerancia de parte de la gerencia, porque la mayora de las veces es sta la que con crticas destructivas aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento de la compaa" Dar libertad a los empleados es fcil de decir pero difcil de implementar. Es necesario ser tolerante con errores que ocurran. "Dicho de otra manera, queremos institucionalizar un poco de revolucin en nuestros laboratorios. Creemos en la disciplina pero tambin consideramos necesario un poquito de caos. Tambin alentamos a la gente a perseguir sus ideas ms locas". Segn Tom Peters, a veces es necesario olvidarse del tradicional curriculum vitae a la hora de encontrar personal, en su libro En Busca del UAUU , Peters dice que no se obtiene carcter sin individuos con carcter. Si se quiere vitalidad, dinamismo y energa, entonces hay que promover estas cualidades, lo que equivale a promover a las personas que las poseen".

Con respecto a 3M, agrega que "estn tan empeados en la innovacin que el ambiente general no parece el de una organizacin, sino ms bien el de una amplia red de labora torios poblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que dan rienda suelta a su imaginacin. Estimulan a correr riesgos y se aseguran de que todos en la compaa cometan un nmero razonable de errores". El fracaso es parte de la vida, por eso en esta compaa se espera que ocurran. De 1.000 ideas, slo 100 se convierten en verdaderos proyectos, y una pequea parte de estos ltimos llegan a ser finalmente productos. Y casi la mitad de estos productos, fracasan. Pero no todos los fracasos ocurren en los laboratorios. Como en 3M se espera que todos los que trabajan en la empresa sean parte del desafo de innovacin, fracasos aparecen en todos los departamentos. Estas cosas pasan porque la innovacin implica necesariamente riesgo. Resulta crucial para crear una tradicin de innovacin tener una abierta y extensiva comunicacin. La gerencia debe comunicar la direccin y la visin a los laboratorios. Estos deben transmitir las oportunidades a la gerencia. Y los inventores deben comunicarse unos con otros. As, pueden descubrir la eficacia e influencia de sus inventos. Esto es verdaderamente importante porque permite a las compaas obtener el mximo provecho de las inversiones en nuevas tecnologas. Tambin es un estmulo para ms innovacin. Realmente, en 3M creen que la habilidad de combinar tecnologas es tan importante como descubrirlas. "Las distintas tecnologas deben ser compartidas", dicen sus empleados. Lo ms importante que se puede aprender de las grandes compaas es que la creatividad se paraliza cuando la imposicin es seguir las reglas. En su libro En busca de la excelencia , Peters y Waterman aconsejan aquello de "zapatero a tus zapatos", es decir que las probabilidades de un rendimiento excelente parecen favorecer fuertemente a las compaas que permanecen razonablemente cerca de los negocios que conocen. En este caso, fue una suerte que 3M no se quedara con su negocio original. Fue una suerte que sus fundadores decidieran que la diversidad es la mejor estrategia. Las empresas visionarias llegan, sin duda, muy lejos. Tan lejos, que para los que no lo saben, la suela de la bota de Neil Armstrong que pis la Luna el 20 de Julio de 1969, era de 3M.