UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA AREA DE TECNOLOGA COMPLEJO DOCENTE PUNTO FIJO ASIGNATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Profesor:

MSc. Marco !"a Va er# A. Tema 1. GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS SOBRE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD OBJETIVO DEL TEMA Identificar y analizar aspectos bsicos que sustentan la filosofa de la calidad y la productividad, revisando su terminologa y su evolucin a lo largo del tiempo, como incrementarla y como medirla, visualizando finalmente la relacin que existe entre la calidad y la productividad, como elementos claves para incrementar la competitividad del sector empresarial. INTRODUCCIN La calidad y la productividad representan dos temas prioritarios para las organizaciones. La mejora de estos dos elementos constituye la base para una slida permanencia en el mercado. La concepcin actual del t rmino calidad !a recorrido un largo camino, su evolucin !a estado de la mano con la maduracin de la !umanidad. "o existe una definicin universal de #calidad$ pero lo importante es comprender las diversas perspectivas desde donde se visualiza la calidad, para apreciar totalmente el papel que desempe%a en las muc!as reas de una organizacin empresarial. &ebido a la importancia de esta visualizacin, se estructura el presente material didctico, en donde se presentan los conceptos bsicos relacionados con la calidad y la productividad en una organizacin, igualmente se plasma la nocin antigua y moderna de la calidad, su !istoria y evolucin, su relacin con la productividad y la aplicacin de los indicadores como !erramienta para la cuantificacin del desempe%o de un sistema, en el mbito de la calidad y la productividad. DEFINICIONES BSICAS Organ !a" #n$ 'onjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones( esta disposicin es generalmente ordenada, puede ser p)blica o privada. C% en&e' n&ern('$ *on empleados de una organizacin quienes, en su trabajo dependen de otros empleados de la misma organizacin para proveer internamente bienes y servicios. C% en&e' e)&ern('$ *e refiere a personas o negocios que compran bienes o servicios a una organizacin. E)*e"&a& +a' ,e% "% en&e$ *on los puntos de referencia que los clientes !an obtenido poco a poco a trav s de las experiencias con los servicios. Per"e*" (ne' ,e% "% en&e$ *on valoraciones subjetivas de experiencias reales de servicio. Sa& '-a"" #n ,e% "% en&e$ +s la evaluacin que realiza el cliente respecto a un servicio y que depende de que el servicio respondi a sus necesidades y expectativas. *i esto no se cumple se produce la insatisfaccin. Ge'& #n$ ,ctividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Ge'& #n ,e %a "a% ,a,$ ,ctividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.

S '&ema$ conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interact)an para contribuir a alcanzar determinado objetivo. S '&ema ,e Ge'& #n$ *istema para establecer poltica y los objetivos para el logro de dic!as polticas. &eben estructurarse y adaptarse al tipo y caracterstica de cada organizacin tomando en consideracin particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuracin. La estructura de los sistemas de gestin debe ser tal que sea factible realizar una coordinacin y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que se realizan. .n sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental, etc. A'eg.ram en&( ,e %a "a% ,a,$ /arte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Reg '&r($ &ocumento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempe%adas. C(n&r(% ,e %a "a% ,a,$ /arte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Pr("e'($ 'onjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interact)an, las cuales transforman entradas en salidas. Pr(,."&( N( C(n-(rme$ 0eferido a aquel producto que incumple con un requisito. Ser+ " ($ +s el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. A&r /.&($ 'aractersticas o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l. Var a/%e$ 'aractersticas de un objeto susceptible de ser medida 1peso, volumen, longitud, etc.2. In'*e"" #n$ +valuacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompa%ada cuando sea apropiado por medicin, ensayo3prueba o comparacin con patrones. C(n-(rm ,a,$ cumplimiento de un requisito. N( "(n-(rm ,a,$ incumplimiento de un requisito. A"" #n "(rre"& +a$ ,ccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. /uede !aber ms de una causa para una no conformidad. A"" #n *re+en& +a$ ,ccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. /uede !aber ms de una causa para una no conformidad potencial. Me, " #n$ La medicin en la #accin y efecto de medir$ y medir es #determinar una cantidad comparndola con otra$. La medicin de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo todos los procesos que se dan en la organizacin y gerenciar su mejoramiento. In, "a,(r$ +xpresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o !ec!o que se quiere controlar. In, "a,(re' ,e Ge'& #n$ +xpresin cuantitativa del comportamiento o el desempe%o de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg)n nivel de referencia, puede estar se%alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas seg)n el caso. Me0(ram en&( C(n& n.($ +nfoque sistemtico estructurado que mediante la identificacin, cuantificacin y eliminacin del desperdicio en los procesos de trabajo, genera calidad y excelencia en productos y servicios a satisfaccin del cliente. 4

Me0(ram en&( Ra, "a% 1Re ngen er2a3$ +s el redise%o radical de los procesos de un negocio, para obtener un mejoramiento drstico en su desempe%o. 4erram en&a' ,e Ca% ,a,$ t cnicas o actividades aplicadas para llevar a cabo el anlisis del desempe%o de los procesos, con el propsito de contribuir a su mejoramiento y transformacin, la creacin de valor y el aumento de la competitividad. 15lujograma, &iagrama 'ausa6+fecto, &iagrama de /areto, 7rficos, 8istogramas2. E- " en" a$ &a cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades y est vinculada a una vertiente de la productividad9 la del uso de los recursos( sin embargo no da gran cuenta de la cantidad como de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa slo parte del significado de la productividad. E-e"& + ,a,$ +s la relacin entre los resultados logrados y los resultados que se !aban propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se !an planificado9 cantidades a producir, clientes a tener, etc. Las efectividad se vincula con la productividad a trav s de impactar en el logro de mayores y mejores productos 1seg)n el objetivo2, sin embargo, adolece de la nocin de uso de recursos. E- "a" a$ :alora el impacto de lo que se !ace, del producto o servicio que se presta. "o basta producir con -;;< de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea adecuado a aquel que lograr realmente satisfacer al cliente. La eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad y debe ser utilizada en conjuncin con los criterios de eficiencia y efectividad. NOCIN CLSICA Y NOCIN MODERNA DEL CONCEPTO DE CALIDAD &ebido al aspecto subjetivo que involucra el tema de la #calidad$, no existe una definicin universal, mas, sin embargo, existen definiciones donde coinciden diferentes perspectivas y logran integran las dimensiones de la calidad. /ero tambi n es importante destacar que el significado de calidad !a evolucionado con el crecimiento y maduracin de la !umanidad. La nocin clsica de calidad enfoca simplemente a la calidad como #conformidad con unas especificaciones$, es una idea que surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufactura, es una visin de la calidad arraizada en los postulados tayloristas. /osteriormente el concepto de calidad evoluciona !asta el enfoque de la gestin de la calidad, centrada en la produccin desde las perspectivas que integran la dimensin del mercado, esto !a tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfaccin de las expectativas de los clientes, como eje principal y bsico de la calidad. +n este sentido, un producto ser de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. .na definicin estandarizada, que permite una visin ms cuantitativa, es la que establece la ,*=' 1*ociedad +stadounidense para el 'ontrol de la 'alidad2, la cual establece que la calidad es #la totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcitas o explcitamente formuladas$. 4ISTORIA DE LA CALIDAD La !istoria de la !umanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos. , continuacin se presenta un resumen sobre la nocin de calidad a trav s de la !istoria de la !umanidad. +n los vestigios de las antiguas culturas se !ace presente la calidad, 1las pirmides +gipcias, los frisos de los templos griegos, etc.2 &urante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. >

 La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. La inspeccin de las piezas las realizaba el mismo operario. , fines del siglo ?I? 5rederic@ Aaylor 1+.,2, pionero de la administracin cientfica, separa la funcin de inspeccin de la produccin. , principios del siglo ?? 8enry 5ord, introdujo una lnea de ensamblaje dividida en procedimientos sencillos con operarios no especializados. La inspeccin consista en separar los productos aceptables de no aceptables. +ntre -B4; y -BC; la Dell *ystem y su subsidiaria manufacturera, la Eestern +lectric, estuvieron a la cabeza del control de calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin 1con 7eorge +dFards y Ealter *!eF!art como lideres2 que se ocupaba de los defectos de los productos y la falta de coordinacin entre departamentos. +n -B4C, el matemtico Ealter *!eF!art introdujo el control de la calidad estadstico. +llo proporcion un m todo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa 1grficas de control2. +n -B>G, +. *. /earson desarroll el Dritis! *tandard H;; para la aceptacin de muestras de material, sucedido por el Dritis! *tandard -;;I, a partir de ese momento la aceptacin por muestras se desarrollo rpidamente. La *egunda 7uerra Jundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad, expandi ndose rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. +n -BCH se instituyo la ,*=' 1,merican *ociety for =uality 'ontrol9 *ociedad ,mericana del 'ontrol de la 'alidad2, y la K.*+ 1.nion of Kapanese *cientists and +ngineers9 .nin Kaponesa de 'ientficos e Ingenieros2 donde se desarroll el control de la calidad japon s y el nacimiento de los crculos de la calidad. +n -BG; +dFards &eming convenci a los gerentes de Kapn de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los m todos que el propona. +n -BGC Kosep! Kuran fue invitado a Kapn. *u visita fue el inicio de una nueva era de la actividad de la calidad, bajo un enfoque integral en todos los niveles administrativos en una organizacin. +n los a%os cincuenta y sesenta ,rmand 5eigenbaum fij los principios del 'ontrol de la 'alidad Aotal 1A='2. +nfocndose en prevenir las desviaciones. +n los a%os I; Laoru Is!i@aFa, visit a 5eigenbaum, y se llevo consigo al Kapn el concepto de A=', sin embargo, el A=' japon s difiere del de 5eigenbaum. +n los a%os M;, debido principalmente a los niveles elevados calidad de sus productos las empresas japonesas consiguieron una penetracin significativa en el mercado occidental. , finales de los M; y principio de los I; se destaca un empe%o en la calidad en todos los aspectos de las organizaciones 1finanzas, ventas, personal, etc.2 +l foco era el sistema no solo la lnea de produccin. +n -BIM la Nrganizacin Internacional para la +standarizacin 1I*N2 cre la serie I*N B;;;, normas aplicables a los sistemas de gestin de calidad, que !oy en da cuentan con el mayor reconocimiento internacional. , finales de los I; y principio de los B; las empresas consiguieron adelantos significativos en las mejoras de la calidad. , mediados de los B; se !aban escrito miles de libros t cnicos, de asesora y capacitacin relacionada con la calidad, convirti ndola en una industria. 8oy en da, la administracin y control de la calidad se reconocen como los cimientos de la competitividad en los negocios y se integra proactivamente con todas las prcticas comerciales. C

EVOLUCIN 4ISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD , lo largo de la !istoria el t rmino calidad !a sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin !istrica, la cual se evidencia en el siguiente cuadro.
E&a*a ,rtesanal C(n"e*&( 8acer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. 8acer muc!as cosas no importando que sean de calidad 1*e identifica /roduccin con 'alidad2. ,segurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin 1+ficacia O /lazo P 'alidad2 8acer las cosas bien a la primera F na% ,a, *atisfacer al cliente. *atisfaccin del artesano, por el trabajo bien !ec!o 'rear un producto )nico. *atisfacer una gran demanda de bienes. Nbtener beneficios. 7arantizar la disponibilidad de un armamento eficaz, en la cantidad y el momento preciso. Jinimizar costes mediante la 'alidad *atisfacer al cliente *er competitivo *atisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra *atisfacer las necesidades t cnicas del producto. *atisfacer al cliente. /revenir errores. 0educir costes. *er competitivo. *atisfacer tanto al cliente externo como interno. *er altamente competitivo. Jejora 'ontinua.

0evolucin Industrial

*egunda 7uerra Jundial

/osguerra 1Kapn2

/ostguerra 10esto del mundo2 /roducir, cuanto ms mejor 'ontrol de 'alidad A cnicas de inspeccin en /roduccin para evitar la salida de bienes defectuosos. *istemas y /rocedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Aeora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

,seguramiento de la 'alidad

'alidad Aotal

PRODUCTIVIDAD Ntro tema importante para las organizaciones es la productividad. La productividad eval)a la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos 1adecuados al uso2 y el grado en que aprovec!an los recursos utilizados, en una unidad de tiempo. &e esta forma es posible !ablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. +n t rminos cuantitativos, la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
/roductividad = /roduccin 0esultados logrados = Insumos 0ecursos empleados

FACTORES 5UE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Los factores que afectan en la productividad de una empresa son aquellos que influyen en la produccin o en los recursos necesarios para esta produccin, y afectaran en mayor o menos escala de acuerdo al tipo de actividad de la empresa. +xisten muc!os factores que afectan la productividad, pero bsicamente se resumen en dos categoras9 Internos 1controlables2. +xternos 1no controlables2. ,lgunos Fa"&(re' In&ern(' son susceptibles de modificarse ms fcilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos9 $%ros # & a"$os. Los factores duros incluyen los productos 1satisfaccin de exigencias del cliente con su uso2, la tecnologa, el equipo y las materias primas( G

mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los estilo de direccin y los m todos de trabajo. &entro de los Fa"&(re' e)&ern(' se tienen los siguientes9 'ambios econmicos, 'ambios demogrficos y sociales, 0ecursos naturales y ,dministracin p)blica e infraestructura. FORMAS DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando9 *e reducen los insumos y se mantienen los mismos productos. *e incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. *e incrementan los productos con los mismos insumos. &e acuerdo a los factores que pueden afectar la productividad 1internos y externos2 se detallan a continuacin cuales son las alternativas a tomar, para cada factor, con el fin de aumentar la productividad. Fa"&(re' n&ern('6 divididos en factores duros y blandos9

Fa"&(re' ,.r('$
Pr(,."&($ La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente( y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del dise%o y de las especificaciones. P%an&a 7 e8. *($ prestando atencin a la utilizacin, la antigQedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad, el control de los inventarios, la planificacin y control de la produccin, etc. Te"n(%(g2a$ La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos m todos de comercializacin, etc., mediante una mayor automatizacin y una mejor tecnologa de la informacin. Ma&er a%e' 7 energ2a$ +n este rubro, !asta un peque%o esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energa puede producir notables resultados. ,dems se pone nfasis en las materias primas y los materiales indirectos.

Fa"&(re' /%an,('$
Per'(na'$ *e puede mejorar la productividad de este factor a trav s de una buena motivacin, de la constitucin de un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena formacin y educacin, y de programas de seguridad. +ste factor es de gran trascendencia para la mejora de la productividad en una organizacin. Organ !a" #n 7 ' '&ema'$ /ara mejorar su productividad se debe volver ms flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnolgicas, as como poseer una buena comunicacin en todos los niveles. M9&(,(' ,e &ra/a0($ *e debe realizar un anlisis sistemtico de los m todos actuales, orientarse a la eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin del trabajo necesario con ms eficacia, a trav s de un estudio del trabajo y de la formacin profesional. E'& %(' ,e , re"" #n$ La direccin es el responsable del uso eficaz de todos los recursos de la empresa, debido a que influye en el dise%o organizativo, las polticas de personal, la planificacin y control operativos, las polticas de mantenimiento y compras, los costos de

capital, etc. +s decir, que un mejoramiento en cualquiera de estos aspectos, gracias a un cambio positivo del estilo gerencial, influir en el aumento de la productividad. Fa"&(re' e)&ern(' Los factores externos son difciles de controlar por la organizacin pero deben ser tomados en consideracin a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la empresa como tal o bien, y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a trav s de organismos u organizaciones sociales R polticas R profesionales y econmicas. &e tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras p)blicas entre muc!as otras. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD +n las mediciones de productividad se debe tomar de los recursos productivos. sta como indicador de la eficiencia en el uso

Las mediciones de productividad se pueden dividir en parciales y totales. +n este sentido, el mximo indicador de efectividad en materia de productividad es una medicin total de la productividad, que no es ms que la relacin entre la produccin total dividida por la suma de todos los recursos9
/roductividad Aotal = /roduccin Jano de obra + Jateriales + 'apital + +nerga

Las mediciones parciales se derivan de dividir la produccin total la organizacin por un solo recurso9

/roduccin Jano de obra

/roduccin 'apital

/roduccin Jateriales

/roduccin +nerga

Las mediciones de productividad en el nivel operativo R planta o departamento6 suelen ser parciales y se usan para propsitos bsicos de control, es decir, para monitorear el desempe%o con cierta frecuencia 1diaria, semanal, mensual, etc.2

.n ejemplo de estos indicadores serian9

Re".r'(' Jano de Nbra In, "a,(re'

.nidades producidas 8ora 8ombres

Aoneladas producidas Aoneladas empleadas .nidades producidas 8ora 6 maquina

Aransacciones procesadas "S +mpleados

Jateriales

.nidades despac!adas .nidades desec!adas Aoneladas despac!adas 'amiones utilizados

Ttem completados @ilovatios 6 !ora

'apital

+nerga

Aoneladas procesadas .nidades t rmicas consumidas

'on el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el :n, "e ,e Pr(,."& + ,a, 1P3 como punto de comparacin9

/=

/roductividad observada U -;; +stndar de productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido 1da, semana, mes, a%o2 en un sistema conocido 1taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas2. +l estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. &e esta manera se puede obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. /ero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a trav s del tiempo en las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD La experiencia !a demostrado que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La nocin actual de 'alidad !ace nfasis en las necesidades y expectativas del cliente, adems se trabaja como un enfoque de direccin, que no slo contempla la calidad del producto, sino el sistema de direccin en su totalidad. &ebido a esto, la aplicacin efectiva de los sistemas de calidad traer como resultado9 La prevencin de errores y el !acer las cosas bien desde la primera vez, es decir, la disminucin o eliminacin de desperdicios de cualquier recurso 1!umanos, materiales, uso de equipos, etc.2 +sta situacin conduce a un aumento de la productividad debido a que9 Jayor conformacin al uso, implica menores tazas de rec!azo de los productos, lo cual evita retrabajos para lograr la conformidad, o desperdicios debido a su desec!o. Jenor desperdicio de materiales, trabajo, uso de equipos, etc., obteniendo igual produccin con menos recursos, o mayor produccin con los mismo recursos 1favorecer la relacin en la ecuacin2. Jenor desperdicio significa menor costo por unidad producida, siendo esta una medida significativa de productividad para la direccin de las organizaciones.

E0em*%($ .na empresa que produce -;; artefactos por !ora, !a tenido por ms de G a%os una tasa del 4;< de defectuosos. +n un intento de aumentar la productividad en 4;<, ordena el aumento de la produccin a -4; artefactos por !ora. La responsabilidad recae sobre los empleados, lo que puede crear, tensin, frustracin y temor por no poder cumplir con este cometido, impactando en un aumento del 4G< de artefactos rec!azados, y la produccin solo aumenta a --4 unidades.

,ntes de la demanda de aumentar 4;< la productividad ,rtefactos producidos ,rtefactos defectuoso ,rtefactos buenos -;; 4; I;

&espu s de la demanda de aumentar 4;< la productividad --4 4I IC

La administracin superior de una empresa de similar, enfoc su accin en una mejora de la calidad, a trav s de una optimizacin de los m todos de trabajo. *e obtuvo, sin gastos adicionales, una disminucin !asta -;< de productos rec!azados. &ando como resultado, lo siguiente9 I

,ntes de la mejoras ,rtefactos producidos ,rtefactos defectuoso ,rtefactos buenos -;; 4; I;

&espu s de las mejoras -;; -; B;

La !abilidad de la administracin para mejorar el proceso dio como resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas en calidad y productividad. DEFINICIN DE UN INDICADOR +l t rmino #indicador$ en el lenguaje com)n, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que permiten dar cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con alg)n aspecto de la realidad que interesa conocer. 'uando se trata de empresas de productos o servicios, la evaluacin y seguimiento de la calidad que prestan, y los objetivos y tareas que se proponen, deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para cuantificar dic!os objetivos y tareas, y son los #indicadores$ los encargados de esa concrecin. +s decir que un indicador, en este caso, es una expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o !ec!o que se quiere controlar. TIPO DE INDICADORES +xisten diferentes clasificaciones de indicadores, dependiendo de la naturaleza del !ec!o o caracterstica que miden9 de resultados, de procesos, de estructura, entre otros. Los indicadores que dan cuenta del desempe%o de una organizacin son los indicadores de gestin. .n indicador de gestin se define como una expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe%o de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg)n nivel de referencia, puede estar se%alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas seg)n el caso. +xisten tres criterios com)nmente utilizados en la evaluacin del desempe%o de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad9 eficiencia, efectividad y eficacia. Un In, "a,(r ,e E- "a" a es aquel que indica la medida en que se est produciendo el producto o resultado correcto o adecuado al usuario, mercado o cliente que lo recibe. ,s la eficacia se lograr cuando el cliente est satisfec!o al recibir sus productos o servicios y en el tiempo requerido. Un In, "a,(r ,e E- " en" a indica el grado de utilizacin de los recursos o insumos en la realizacin de actividades. *on el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus acciones o condiciones con una norma de rendimiento previamente definida y aceptada. La relacin entre los diversos recursos o insumos y la forma como se les utiliza afecta directamente la eficiencia. Un In, "a,(r ,e E-e"& + ,a, es aquel que permite evidenciar la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a trav s de impactar en el logro de mayores y mejores productos 1seg)n el objetivo2( sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. +n este tipo de indicador se combinan los criterios de eficacia y eficiencia.

+jemplo de indicadores9
"ombre "ivel de cumplimiento en /roduccin diaria *ellado de empaques .so del tiempo para seleccin de camarones /romociones realizadas /edidos a tiempo ,provec!amiento de la tela 5rmula 'antidad total producida x -;; 'antidad total programada "S de empaques bien sellados x -;; "S de empaques realizados Aiempo real de seleccin x @ilo Aiempo planificado para la seleccin "S de promociones realizadas por mes "S lotes de pedido despac!ados a tiempo para el cliente Jts. de aprovec!ada x -;; Jts. de tela disponible Aipo de Indicador +fectividad +ficacia +ficiencia +fectividad +ficacia +ficiencia

A&r /.&(' ,e .na /.ena me, " #n ,dems de transparente y entendible para quienes debern !acer uso de ella, una medicin 1de acuerdo a 0odrguez y 7mez, -BB4. 5IJ /roductividad2, debe reunir los siguientes atributos9 1. Per& nen" a$ 0eferido a que todas las mediciones que se realicen deben ser tomadas en cuenta y tener importancia para la toma de decisiones. ;. Pre" ' #n$ *e refiere al grado en que la medida obtenida refleja la magnitud del !ec!o que se desea analizar o corroborar, considerando siempre mantener bajo los lmites de aceptacin la distorsin ocasionada por factores externos, como particularidades de los observadores, escenarios, etc. <. O*(r&.n ,a,$ La informacin obtenida de la medicin debe estar disponible en un plazo razonable para la evaluacin y la toma de decisiones. =. C(n- a/ % ,a,$ :inculada especialmente con la precisin, este atributo se basa en la revisin peridica del sistema de medicin, con el fin de asegurarse que lo que se mide es la base adecuada para las decisiones que se toman. 1*i realmente se estn midiendo los factores claves del negocio2 >. E"(n(m2a$ +ste atributo se refiere a que la informacin contenida en la medicin puede obtenerse a un costo razonable( es decir, no implica desembolsos significativos de recursos. +stas caractersticas o atributos deben ser tomados en cuanta al momento de elaborar los Indicadores de 7estin de una organizacin. NIVELES DE REFERENCIA DE UN INDICADOR /ara realizar el proceso de control es necesaria la comparacin, y sta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. +sta desviacin es la que realmente se transforma en un reto a enfrentar. +xisten diversos niveles de referencia9 N +e% 4 '&#r "($ *e determina a partir del anlisis que se !aga de la variacin en el tiempo de un indicador. N +e% E'&?n,ar$ *e calcula utilizando las t cnicas de estudios de m todos y de medicin del trabajo. 0epresenta el valor lograble si se !acen #bien$ las tareas correspondientes. N +e% Te#r "($ Aambi n llamado de dise%o, vinculado a las capacidades de mquinas y equipos. +s un dato que da el fabricante del equipo. -;

 N +e% ,e Re8.er m en&( ,e %(' U'.ar ('$ /ara su clculo, !ay que !acer un estudio detallado de las necesidades que el usuario requiere del producto o servicio. /ermite conocer las pautas inmediatas de la mejora. /uede llevar a reorientar acciones frente a la competencia. N +e% ,e %a C(m*e&en" a$ /uede referirse a indicadores de producto final o a los proceso. +l uso del primer grupo es un imperativo del mercado 1compararse con el mejor de la competencia2, el cliente optar por el mejor producto. +l uso del segundo grupo incide mayormente en los niveles de costo y por esa va en la magnitud de los beneficios. +stos indicadores slo se%alan !acia donde y con que rapidez se debe mejorar, pero no dice nada del esfuerzo. N +e% ,e C(n' ,era" #n P(%2& "a$ son valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una planta. N +e% P%an - "a,($ +st presente en todos los niveles anteriores. *on niveles6meta que se pueden y deben alcanzar en el futuro inmediato. U'( ,e T9"n "a' ,e C(n'en'($ 'uando no se dispone de informacin para establecer ning)n otro nivel de referencia, una forma rpida de obtener un patrn inicial, es acudiendo a la experiencia acumulada de un grupo involucrado. SISTEMA DE INDICADORES +n lo que respecta a los indicadores, no es suficiente con uno slo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la cantidad necesaria de magnitudes a medir, de modo que faciliten la toma de decisiones y el control. /ara trabajar con los indicadores, se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta apre!ensin del !ec!o o caracterstica !asta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. +xisten diversas metodologas planteada por diferentes autores para el dise%o de indicadores de gestin, cada una establece tanto la forma de detectar la necesidad real de contar con un indicador o grupo de ellos, como los elementos que se deben tener en cuenta para su construccin y utilizacin. "o obstante, tomando lo establecido por 0odrguez y 7mez, -BB4 15IJ /0N&.'AI:I&,&2, en la construccin de indicadores de gestin se debe tener en cuenta los siguientes elementos9 La ,e- n " #n$ +s la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o !ec!o que se quiere controlar. E% (/0e& +($ &ebe expresar el Vpara qu W *e quiere gerenciar el indicador seleccionado. +xpresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora. L(' n +e%e' ,e re-eren" a$ 0epresenta el valor puntual o el rango con el cual se constata el valor de un indicador, que reflejar la magnitud de la desviacin de ste, con respecto al cumplimiento de la meta o norma establecida. La re'*(n'a/ % ,a,$ *e refiere a quien1es2 le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que suministra el indicador. L(' *.n&(' ,e %e"&.ra$ *e debe definir como se obtendrn los datos, como se asentaran, en que sitio, con que instrumentos, quien !ar la lectura y con que procedimiento. La *er (, " ,a,$ *e debe definir cada cuanto tiempo se mide el indicador, como se presentarn los datos 1diarios, mensuales, etc.2

--

E% ' '&ema ,e *r("e'am en&( 7 &(ma ,e ,e" ' (ne' 1( ' '&ema ,e n-(rma" #n3$ 'ada indicador dise%ado debe ser lo suficientemente gil y rpido, para asegurar que los datos obtenidos de las lecturas se presentan adecuadamente y en forma oportuna para la toma de decisiones. La' "(n' ,era" (ne' ,e ge'& #n$ &ebe considerarse fundamental describir todas las posibles alternativas de accin que se identifiquen, para obtener unos resultados determinados.

+n particular, es importante que cada indicador cuente con un diagrama causa6efecto y con la descripcin de sus interrelaciones con otros indicadores. +sto )ltimo es particularmente importante en el caso de los indicadores de eficiencia de uso de recursos, ya que cuando se trata de optimizarlos, olvidndose de su interrelacin con los indicadores de efectividad en los productos y los indicadores de productividad, puede llegarse a situaciones negativas. 'ada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, se debe c!equear los anteriores elementos para garantizar su adecuado uso. E0em*%($ , continuacin se muestran tres indicadores del sistema que se !a establecido en 'reaciones '!ic, '.,., que se dedica a la fabricacin de bragas y uniformes, cuyo proceso principal contempla9 la recepcin del pedido, determinacin de la materia prima, planificacin y asignacin de actividades, confeccin, inspeccin, empaque y despac!o.

-4

A"& + ,a,

De- n " #n

O/0e& +(

T *( ,e In, "a,(r

N +e% ,e Re-eren" a

Re'*(n'a/ % ,a, Inspector de 'alidad 1medicin2 Kefe de 'alidad 1toma de decisin2 *upervisor Aaller de 'onfeccin 1medicin2 Kefe de /roduccin 1toma de decisin2 Kefe de :entas 1medicin2 Kefe de produccin, Kefe de ventas, 7te. 7eneral 1toma de decisin2

P.n&(' ,e %e"&.ra

Per (, " ,a,

S '&ema ,e *r("e'am en&( 7 &(ma ,e ,e" ' (ne' 7rfico de Darras, informe del desempe%o al Kefe de 'alidad, mensualmente. 7rfico de Darras informe del desempe%o al Kefe de /roduccin diariamente. 7rfico de Darras informe del desempe%o al Kefe de /roduccin, Kefe de :entas y 7erente 7eneral diariamente.

Inspeccin

"S de lotes inspeccionados x-;; "S de lotes producidos

Jaximizar el numero de lotes inspeccionados

+fectividad

/lanificado en base a 8istrico 1B;6BG<2

&atos9 "S de lotes inspeccionados "S de lotes producidos &atos9 Jts. de tela disponible. Jts. de tela aprovec!ada &atos9 &as transcurridos para la entrega &as planificados para la entrega

Nrigen9 &pto. calidad &pto. /roduccin Nrigen9 Inventario &pto. de produccin Nrigen9 &pto. de :entas &pto. de ventas

0esponsable9 Kefe de 'alidad Kefe de /roduccin 0esponsable9 Kefe de 'ompras Kefe de /roduccin 0esponsable9 Kefe de :entas Kefe de :entas

Jensual

'onfeccin

Jts. de aprovec!ada Jts. de tela disponible

Jinimizar los desperdicios de materia prima

+ficiencia

/lanificado en base a 8istrico 1.BG 6 -2

&iario

&espac!o

"S das transcurridos para entrega "S das planificados para entrega

&isminuir el tiempo de entrega de los pedidos

+ficacia

0equerido por el usuario 1.BG 6 -.-2

&iario

->

CONCLUSIN La evolucin del concepto de calidad, lo centra !oy en da como un factor determinante para el xito empresarial, debido a su visin integral que busca la satisfaccin global de los clientes. *u impacto en la reduccin de desperdicio y la maximizacin del valor de los productos o servicios, repercute en la disminucin de costos, el aumento de la productividad y lo !ace fuente importante de ventajas competitivas 1capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado en el cual compite2. La aplicacin del mejoramiento de la calidad en los diferentes procesos de una empresa, requiere un seguimiento y control, con el fin de corregir las desviaciones del camino trazado !acia la excelencia.

BIBLIOGRAF:A D+L'8+0, Ko!n 1-BB-2. PRODUCTIVIDAD TOTAL. +diciones 7ranica. ,rgentina. //. >IC D+*A+05I+L&, &ale 1-BBC2. CONTROL DE CALIDAD. +ditorial /rentice 8all 8ispanoamericana, *.,., J xico. //.G;I &+JI"7, +dFards. CALIDAD6 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. La *alida de la 'risis. Araductor9 Kes)s "icolau Jedina. +diciones &az de *antos, *.,. -BIB, Jadrid. // >B-. +:,"*, Kames y LI"&*,X, Eilliam 14;;;2. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD. 'uarta +dicin. International A!omson +ditores. J xico. 5+I7+"D,.J, ,rmand 1-BIH2. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. "ovena +dicin. +diciones '+'*,. J xico. // IM-. 7IALNE, 8oFard *. y /rocess Janagement International, Inc. 1-BB-2. PLANIFICANDO PARA LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD Y UNA POSICIN COMPETITIVA. :entura +diciones *.,. de '.:. J xico. // -MG. 0N&0T7.+Y, 5rancisco y 7ZJ+Y, Luis 1-BB42. INDICADORES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA. 5IJ /0N&.'AI:I&,&. *egunda +dicin. :enezuela. // -;4.

-C