Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Econmicas

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Sistemas Administrativos

Confeccin y recopilacin de Ejercicios: Lic. Alejandra Iesulauro Lic. Ins Doval de Antoine Lic. Toms Chahin Diseo: Lic. Roco Ponce Ao 2001

Gua de Ejercicios Integrada Sumario PARTE 1. PARTE 2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. PARTE 3.

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FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS DISEO DEL PUESTO AGRUPAMIENTO ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACION FACTORES SITUACIONALES

TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. 3.2. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

PARTE 4. PARTE 5.

DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMAS APLICADOS 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. TECNICAS Y HERRAMIENTAS SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO SUBSISTEMA DE CONVERSION SUBSISTEMA DE VENTAS SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL FINANCIERO SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Gua de Ejercicios Integrada PARTE 1. 1.1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

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CASO: EMPRESAS VARIAS

Usted seguramente conoce estas organizaciones: Aerolneas Argentinas Hospital Italiano Mc Donalds Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA Volkswagen Variables Ambientales Aerolneas Argentinas Hospital Italiano Mc Donalds Facultad de Ciencias Econmicas UBA Volkswagen Entradas Procesos Salidas Retroalimentaci n

CONSIGNA: Completar el cuadro sealando para cada organizacin: - Principales variables ambientales que inciden sobre la organizacin. - Ejemplos de entradas, procesos, salidas y retroalimentacin.

Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.1. 2.1.1.

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FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS

CASO: MINTZBERG 1 *

De acuerdo a la lectura del captulo 1 del texto Diseo de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg: CONSIGNA: Elaborar un cuadro sinptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan definirse y relacionarse los distintos elementos analizados: - Partes de la organizacin, - Mecanismos de Coordinacin, - Sistemas de Flujos de las organizaciones.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.2. 2.2.1. DISEO DEL PUESTO

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CASO: MINTZBERG 2 *

De acuerdo a la lectura del captulo 2 del texto Diseo de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg: CONSIGNA: Elegir una organizacin e identificar en ella un puesto que corresponda a cada una de las cinco partes descriptas por el autor y disear cada uno de ellos de acuerdo a los parmetros correspondientes al diseo del puesto.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.3. 2.3.1. AGRUPAMIENTO

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CASO: MINTZBERG 3 *

Un Banco extranjero que, actualmente, cuenta con una casa matriz en Capital Federal, adquiere doce sucursales de un banco en liquidacin en las principales capitales de provincia: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. Cules son las bases de agrupamiento de unidades sobre las cuales tendr que optar el banco para su nueva estructura? 2. Cul seleccionara usted? Fundamente su respuesta. 3. Qu criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que ha seleccionado? 4. Si el banco decidiera realizar un agrupamiento por funcin, qu ventajas y qu inconvenientes le sealara usted? 5. De elegir una base de agrupamiento, la aplicara uniformemente a todo el banco? diferencias segn la parte de la organizacin? Hara

6. Qu sugerencias agregara en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de las unidades para cada una de las partes de la organizacin (banco)?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.4.

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ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL DISPOSITIVOS DE ENLACE

2.4.1.

CASO: MINTZBERG 4 *

A partir de la lectura y los datos que ofrece el ejemplo desarrollado por H. Mintzberg sobre la empresa de la Sra. Raku: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. Cuando el analista contratado por la Sra. Raku estableci instrucciones programadas, cul era el vnculo lateral que propona? 2. Posteriormente, cuando la empresa se diversifica en tres divisiones por producto, cul es el mecanismo de vnculo lateral que utiliza la Sra. Raku peridicamente? 3. Cmo podra la Sra. Raku integrar el planeamiento para la accin con el control de desempeo? 4. En qu etapa de la empresa de cermica ser necesario crear dispositivos de enlace? Qu propuestas ofrece H. Mintzberg y cul elegira usted? 5. La Sra. Raku se rene mensualmente con sus asesores de Ventas y Finanzas para analizar las solicitudes de crdito mayores de un milln. Se trata de un grupo de tareas o de un comit permanente? Por qu? 6. Ejemplifique los mecanismos de enlace que usted le propondra a la Sra. Raku segn la parte de la organizacin. 7. Imagine una estructura matricial para la empresa CERMICO y descrbala brevemente.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.5. 2.5.1. DESCENTRALIZACION

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CASO: MINTZBERG 5 *

Le proponemos analizar el concepto de descentralizacin a partir de una noticia que en su momento fue muy comentada por los medios de comunicacin: el proceso de transferencia de escuelas primarias y secundarias de la Nacin a las provincias. Este proceso implic la transferencia de instalaciones y del personal a la jurisdiccin de cada provincia. Las provincias tendrn a su cargo la responsabilidad de la gestin educativa y su financiacin y la Nacin retendr la facultad de fijar la poltica educativa nacional. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. El proceso de transferencia constituye una centralizacin o una descentralizacin? 2. La transferencia de escuelas significa dar poder a los analistas, a los expertos, a todos o a uno solo? Fundamente. 3. Si el proceso de referencia fuera una descentralizacin: Qu efecto tendra sobre las decisiones en materia educativa? A qu tipo de descentralizacin lo asimilara, considerando las dimensiones verticales y horizontales?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA 2.6. 2.6.1. FACTORES SITUACIONALES

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CASO: MINTZBERG 6 *

Teniendo en cuenta los factores que H. Mintzberg denomina situacionales o de contingencia: CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. Analice las afirmaciones que presentamos a continuacin sobre la base de las hiptesis desarrolladas en el texto. Seale si concuerdan o no con cada una de ellas, fundamentando su respuesta. El tamao y el componente administrativo estn correlacionados. Una organizacin antigua ser, inexorablemente, formalizada. Una aplicacin de la robtica al proceso productivo provoca los mismos efectos sobre la estructura que la automatizacin de las tareas administrativas.

2. Proponga la descripcin del ambiente de los siguientes tipos de organizaciones teniendo en cuenta las dimensiones que distingue H. Mintzberg: Estacin de Radio FM. Concesionaria Automotriz. Biblioteca. Estudio Jurdico. Empresa Constructora

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. 3.1.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

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CASO: EL GRAN ALVAREZ *

H. Alvarez, directivo de una empresa, es un individuo dominante que extiende su control personal a todas las fases del negocio. No existe un plan determinado de la organizacin, un procedimiento formalizado de seleccin y desarrollo del personal directivo, un sistema explcito de clasificaciones de jornales y salarios. La autoridad est relacionada casi exclusivamente con un individuo. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. La empresa del Sr. Alvarez es una Estructura Simple? Fundamente. 2. Usted cree que este tipo de estructura es anacrnica en una sociedad desarrollada? Por qu? 3. En qu condiciones una estructura como la de la empresa de Alvarez puede ser necesaria y ventajosa? 4. Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con caractersticas similares a la empresa descripta?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. 3.1.2. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

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CASO: AJUSTE ESTATAL *

Extractamos la siguiente informacin de una artculo titulado Superabundancia de Subsecretaras publicado el 24 de agosto de 1991 en el diario La Nacin (accin gobierno): El decreto 479 de 14 de marzo de 1990 deca que ante la grave crisis econmico-social por la que atraviesa el pas se hace impostergable dar cumplimiento a la poltica de restriccin del gasto pblico. Para lograr esos objetivos, debe concretarse agrega- la supresin de las secretaras y disponerse la creacin de las subsecretaras que actuarn en las distintas reas ministeriales. El 27 de agosto de 1991 se conoci un nuevo decreto el 1491- por el cual se decidi modificar parcialmente las normas del decreto 479 de 1990. La experiencia recogida con posterioridad al dictado de ese decreto, se deca, y el carcter sustancial de la misin que tienen asignadas algunas subsecretaras aconsejan elevar la jerarqua de las mismas colocndolas en nivel acorde con la responsabilidad y la importancia de las funciones que desempean. Por citar tres de los ocho ministerios, pasaban a convertirse en secretaras las de Relaciones con la Comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera poltica. Las de Relaciones Exteriores, de Relaciones Econmicas Internacionales y de Culto, en la Cancillera. Volvan tambin a su original jerarqua las de Economa, de Agricultura, Ganadera y Pesca, de Industria y Comercio, de Ingresos Pblicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones Institucionales, en el Ministerio de Economa. Qu ocurre hoy? Estn funcionando ochenta y una subsecretaras de Estado en las distintas estructuras orgnicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretara General de la Presidencia de la Nacin. Ochenta y una subsecretaras es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma cantidad con respecto a las que en marzo de 1990 dependan de distintas secretaras de Estado: un centenar. Cuando el gobierno resolvi recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella poca fue terminante. Se deban adecuar las respectivas estructuras con un mximo de hasta 32 subsecretaras para el conjunto de todos los ministerios. Desaparecan, en consecuencia, las secretaras de Estado, aunque se mantenan, en cambio, las que reportan directamente al Jefe de Estado. En este agrandamiento del gasto pblico hay que mencionar, adems, a casi quince asesores presidenciales algunos rentados y otros ad honrem-, que tienen rangos de secretarios y subsecretarios de Estado. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. Podra afirmarse que la organizacin del Poder Ejecutivo responde al modelo de Estructura Funcional o Burocracia Maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta: parmetros de diseo, mecanismos de enlace, parte fundamental, factores situacionales.

2. Seale coincidencias y diferencias entre el artculo de La Nacin y las opiniones de Crozier, Weber y Worthy que se transcriben en las pginas 149 y 154 del libro de H. Mintzberg. 3. Sintetice su propia opinin sobre la configuracin funcional o burocrtica en los organismos gubernamentales en los siguientes temas: Obsesin por el control. Conflictos que se generan. Relacin con el contexto. Puntos fuertes del modelo. Posibilidad de sustituir la configuracin estructural por otra forma de organizacin.

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4. Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las empresas privadas con configuracin del tipo funcional o burocrtica? 5. Qu empresas conocidas por usted son Estructuras Funcionales o Burocracias Maquinales?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. 3.1.3. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

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CASO: VAMOS A LA TANDA *

Un grupo de alumnos analiz una prestigiosa agencia de publicidad denominada Vamos a la tanda, fundada hace ms de 50 aos y caracteriz su estructura como una Organizacin Profesional. Entre otros aspectos, su informe deca: La relacin es informal, la capacitacin es alta, estimndose la experiencia que brinda la agencia como una verdadera escuela; la rotacin del personal es constante (en todas las agencias por lo general ocurre lo mismo); existen nexos para solucionar las distintas diferencias y se trabaja constantemente en grupos. Es el rea creativa la que se encuentra sometida a conflictos por lo artstico de su actividad; los horarios son rgidos slo para la administracin (de 08 a 17 hs.) ya que el resto se desempea full time; existen posibilidades de encumbrarse y estabilidad sobre la basse de un correcto desempeo; es habitual que se celebren reuniones semanales de anlisis y acercamiento. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes: 1. Est de acuerdo con la conclusin a la que arrib este grupo de alumnos? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta: a. b. c. d. parmetros de diseo, mecanismos de enlace, parte clave de la organizacin, factores contingentes. Est usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el ms democrtico? Por qu? Cul es el problema que ocasiona la coordinacin en estas estructuras? Qu consecuencias acarrea la discrecionalidad? Este tipo de estructura favorece la innovacin? Por qu?

2. Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes referidos a la Organizacin Profesional:

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PARTE 3.

TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.1.4.

CASO: MINTZBERG 7

Normalmente se asocia a la descentralizacin con una organizacin donde las actividades se encuentran agrupadas por propsito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a dudas esta base de agrupamiento posibilita la descentralizacin pero, si el pice estratgico contina asumiendo la mayor parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de coordinacin la supervisin directa, el resultado ser una organizacin alta con estrictos mbitos de control. En el caso de descentralizacin efectiva, la estructura divisional es la forma apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para funcionar autnomamente, sin necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de coordinacin, ya que sta queda asegurada mediante el control del rendimiento. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. Identifique en el prrafo los aspectos propios de la Forma Divisional. 2. Enuncie qu otros aspectos (parmetros de diseo, parte fundamental, factores contingentes,
etc.) necesarios para caracterizar una estructura divisional no estn presentes en el prrafo transcripto.

3. Coincide usted con la asociacin que se propone entre descentralizacin y forma divisional?
Fundamente.

4. Cules son las ventajas y desventajas de la Forma Divisional? 5. Con qu otros tipos de estructura se puede combinar la Forma Divisional? Por qu?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.1. 3.1.5. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

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CASO: LA N.A.S.A.

Lea los textos que transcribimos a continuacin correspondientes al texto Managing Large Systems, de Chandler y Sayles Harper y Row, 1971 (pginas 6 y 20, respectivamente). Aunque pueda existir cierto nmero de operaciones permanentes en estos proyectos, gran parte del trabajo es provisional. La gente cambia de puesto y los planes se modifican en un entorno falto de la monotona que es motivo de tantas quejas en las instituciones tradicionales. Los proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican tambin que los individuos disponen de diversos hogares organizativos; el cientfico puede pertenecer a la universidad, responsabilizarse del diseo y de las pruebas de un experimento que volar en una aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industrial que construye equipos para la agenciay pertenecer a la vez al consejo asesor que ayuda a formar la futura poltica cientfica de la NASA y de otras agencias gubernamentales. Para quedar bien cubierta, la NASA puede pecar de una excesiva comunicacin ascendente, lateral y descendente, a cualquier individuo que pueda, bajo cualquier concepto, influir o poner en prctica la decisin. Establece varios consejos de gestin compuestos de asociados iguales para compartir el progreso y los problemas con determinada frecuencia. En su interminable esfuerzo por intercambiar informacin en tiempo real utiliza el telfono, el normal y el directo, los aviones para ejecutivos, los datafax, conexiones telefnicas a larga distancia para conferencias y transmisiones de datos visuales y por ordenador. CONSIGNA: Responder los siguientes interrogantes:

1. Por qu se propone a la NASA como un ejemplo de Adhocracia? Fundamente ejemplificando

con elementos de la cita.

2. Se trata de una Adhocracia Operativa o Administrativa? Destaque las diferencias. 3. De acuerdo a lo descripto ms arriba, cules son las principales desventajas de la Adhocracia? 4. Seale las ventajas que tiene la forma adhocrtica para la NASA en comparacin con la burocracia
mecnica y la forma divisional.

5. Cules sern las operaciones permanentes en este tipo de proyectos? Proponga ejemplos y
justifquelos.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.2. 3.2.1.

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ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

CASO: TEXTIL SUR

Textil Sur S.A. se dedica a la confeccin de indumentaria deportiva y uniformes de trabajo. Tanto su planta fabril como su administracin se encuentran ubicadas en Capital Federal. El Gerente General es el principal responsable por las actividades de la empresa. De l dependen: 1. Gerencia de Abastecimiento: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de Compras y de Almacenes. El departamento de Compras tiene a su cargo la realizacin de las compras necesarias a efectos de minimizar los costos y asegurar la operatividad de la empresa. El departamento de Almacenes custodia el inventario de insumos y responde a los requerimientos de Produccin. Gerencia de Produccin: esta gerencia tiene a su cargo los departamentos de Diseo, Teido, Corte y Armado a travs de los cuales se desarrolla todo el proceso productivo para la obtencin de los distintos productos terminados (indumentaria deportiva y uniformes de trabajo). Gerencia de Comercializacin: comprende las funciones de Publicidad y Promocin, y Ventas. Este departamento a su vez se divide en Ventas Mayoristas y Ventas Minoristas. Gerencia de Finanzas: nuclea bajo su autoridad los aspectos contables, impositivos y financieros. Dependen de esta gerencia las siguientes funciones: Contabilidad, Tesorera y Cobranzas. Este sector est dividido en dos zonas de trabajo: Cobranzas en Capital Federal y Gran Buenos Aires y Cobranzas en el Interior del Pas. Gerencia de Personal: tiene a su cargo los departamentos de Liquidacin de Haberes y Administracin de Personal, los cuales se encargan del clculo de remuneraciones, de la aplicacin del rgimen disciplinario de la empresa y de la determinacin de escalas de remuneraciones y polticas de incentivo.

2. 3. 4.

5.

CONSIGNA: Confeccionar el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.2. 3.2.2. CASO: GANZUA

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ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

En 1969 se cre la empresa Ganza S.A., dedicndose a la fabricacin y venta de cerraduras. Tuvo un rpido crecimiento y en 1977 instal una planta de produccin nueva en Pilar (provincia de Buenos Aires) manteniendo su administracin y ventas en Capital Federal. En dicha planta instal tambin un sector de Pulvimetalurgia con el objeto inicial de elaborar las piezas principales del mecanismo de las cerraduras mediante esa tcnica. Los procesos de pulvimetalurgia son: Matricera, Prensa, Sinterizado. Los dems procesos de la planta son: Corte y Pegado, Torneado, Armado, Control de Calidad. Como la capacidad de produccin del sector de Pulvimetalurgia exceda las necesidades de cerraduras, poco a poco comenzaron a buscarse clientes de piezas susceptibles a ser fabricadas con esta tcnica. Este intento tuvo un xito muy grande y, actualmente, se tienen como clientes a Ford Motors Argentina S.A., Volkswagen Argentina S.A., una fbrica de armas y diversos clientes de menor importancia. La caracterstica comn a todos ellos es que se trabaja sobre pedidos de los clientes referidos a piezas segn planos y especificaciones de los mismos. La funcin de ventas es altamente tcnica y como actualmente est a cargo del equipo de ventas de cerraduras existen serias dificultades en la relacin con los clientes. Las cerraduras se venden a travs de vendedores en Capital Federal y Gran Buenos Aires y a travs de Mayoristas en el interior del pas. CONSIGNA: 1. Confeccionar el organigrama actual de Ganza S.A. hasta el tercer nivel inclusive. 2. Identificar en dicho organigrama todos los criterios de departamentalizacin utilizados. 3. Qu cambios recomendara dentro de la Gerencia de Comercializacin y por qu? 4. Tiene usted alguna objecin a la idea de crear una estructura aplicando el agrupamiento por producto (cerraduras y pulvimetalurgia) en el primer nivel, bien sea desde el punto de vista de su conveniencia o de su factibilidad?

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.2. 3.2.3.

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ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

CASO: LA MULTIPROCESADORA S.R.L.

La empresa La Multiprocesadora S.R.L. se dedica a la fabricacin de licuadoras, batidoras y hornos elctricos. El comit directivo est formado por los siete socios, de los cuales uno de ellos, el contador Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general Ral Exprimer se encarga de la coordinacin de las gerencias a su cargo. La fabricacin de los electrodomsticos se realiza en dos plantas, esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de distintas mquinas as como de materias primas; en la planta de Pilar se producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas: armado, pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro se producen dos tipos de hornos: el industrial y el familiar. La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr. Ral Exprimier a travs de la Sra. Marta Cuesta, quin es la encargada de realizar el control de calidad. La gerencia de comercializacin est compuesta por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este ltimo se encuentra fuera de la lnea de autoridad formal. Con motivo del MERCOSUR, La Multiprocesadora S.R.L. vende sus productos al interior del pas y a la Capital Federal teniendo en cuenta la provisin a supermercados y a comercios minoristas, tambin exporta sus productos al exterior. Para satisfacer la produccin, la empresa compra las materias primas en nuestro pas o las importa de pases vecinos. De Administracin y Finanzas dependen los departamentos de auditora interna y personal, el ltimo es asistido por un especialista en tiempos y movimientos. Adems el gerente general cuenta con un asesor letrado, el Sr. Ignacio Leyes. CONSIGNA: 1. Confeccionar el organigrama, a continuacin identificar a qu parte de la organizacin descripta por Mintzberg corresponde cada una de las dependencias dibujadas y mencionar los tipos de agrupamiento con sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigrama. 2. Realizar la descripcin del cargo correspondiente al Gerente de Comercializacin de La Multiprocesadora S.R.L..

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS 3.2. 3.2.4. CASO: LINEMA

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ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

La empresa Linema S.A.C.I.F.I. se dedica a la fabricacin y comercializacin al por mayor de productos alimenticios. Para abaratar costos han decidido comprar un campo para cosechar algunos productos, procesarlos y venderlos como conservas enlatadas. La direccin de la empresa est a cargo de los hermanos Juan y Daniel, quienes integran la Gerencia General y de la que dependen las gerencias de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, y Personal. Al incorporar una nueva actividad con la compra del campo se hizo necesaria la incorporacin de un nuevo gerente para esta rea. El cargo fue otorgado al Sr. Luis. Lusi es un amigo de Daniel, muy dinmico, de 29 aos de edad, licenciado en ciencias agrarias y desde su niez se desempe al lado de su padre en una pequea chacra. Por razones familiares se vi obligado a buscar otra actividad. Luis tendr a su cargo a un administrador, tres capataces y nueve peones estables. El personal necesario para la siembra y las cosechas se contratan en forma temporaria en las pocas respectivas. Deber planificar las fechas en que se efectuarn las siembras de los diferentes productos y las fechas aproximadas de recoleccin de los mismos, para que Produccin tenga conocimiento del momento en que podr disponer de ellos para su elaboracin. De dicha planificacin surgir la cantidad de tierra a cultivar con cada producto, lo que servir de base para el clculo de las semillas necesarias y para la confeccin del presupuesto correspondiente. Peridicamente, deber informar a la Gerencia General sobre la marcha de las plantaciones para que se puedan efectuar los planes correspondientes a la empresa. Debido a la confianza que le tienen, la Gerencia General le permite autorizar la compra de semillas sin limitaciones y puede contratar el personal necesario para las cosechas y otras actividades. Todos los meses tendr que comunicar a Personal, las variaciones en la cantidad de empleados a su cargo para que luego Tesorera le gire los fondos necesarios para los pagos mensuales y quincenales, segn corresponda. CONSIGNA: Redactar la descripcin del cargo a ocupar por el Sr. Luis, de acuerdo a los captulos definidos en la bibliografa.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 4. 4.1. DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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CASO: "PERTEANDO"

De acuerdo a la lectura del captulo 2 del libro "Diseo y Efectividad Organizacional", establecer si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas. Fundamentar.

1. El diseo segn Simon es una accin destinada a transformar situaciones existentes en forma
independiente del logro de ciertos objetivos.

2. El diseo de Sistemas Administrativos tiene como propsito asegurar que las tareas se realicen
dentro de los trminos previstos, a un mnimo costo y con un margen aceptable de confiabilidad.

3. El flujo de informacin sigue al flujo del trabajo. 4. El diseo de un sistema administrativo depende de la tecnologa a aplicar, pero no de las
personas que lo van a ejecutar.

5. La eficiencia es independiente de la eficacia. 6. Para Mintzberg la eficiencia debe considerar los costos sociales por encima de los econmicos. 7. Para alcanzar la calidad total, el esfuerzo debe concentrarse en las especificaciones tcnicas del
producto o servicio, en trminos de consistencia, duracin y confiabilidad.

8. La cadena de valor de una organizacin es independiente de la cadena de valor de sus

proveedores o de sus clientes.

9. El criterio de transparencia amplia el concepto de calidad total. 10. La estructura organizativa es un elemento bsico del control interno. 11. La falta de capacidad del personal no afecta el sistema de control interno. 12. Las normas generales de control interno se relacionan con los niveles jerrquicos. 13. En la actualidad el impacto del cambio tecnolgico no reside en las mquinas sino en los
programas que utiliza.

14. El diagrama de flujo de actividades permite con pocos elementos la representacin completa de
un proceso.

15. El Manual de procedimientos contiene instrucciones para los casos en que se deben tomar
decisiones no rutinarias.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.1. 5.1.1. TECNICAS Y HERRAMIENTAS

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CASO: "PERTEANDO"

PERTEANDO S.R.L. lo contrat como consultor y el cuadro que presentamos ms abajo corresponde a la programacin que usted realiz para analizar los sistemas administrativos de dicha empresa. TAREA 0-1 0-2 2-3 3-4 4-5 4-6 4-7 6-8 8-9 9-10 10-11 Nota: Encuestas Entrevistas Consistencia de datos Diagnstico propuesto Desarrollo de manuales y formularios Prueba piloto Fijacin de plazos y responsables Asignacin de recursos Lanzamiento en paralelo Seguimiento de control Evaluacin DESCRIPCION DURACION 4 10 3 6 14 4 6 2 15 15 3

La tarea 0-1 es requisito de la 2-3 Las tareas 4-5 y 4-7 son requisito de la 6-8

CONSIGNA: 1. Confeccionar el diagrama PERT correspondiente. 2. Sealar el camino crtico.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.2. 5.2.1. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO

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CASO: "INDUSTRIALISIMA S.A."

1. En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se emite el pedido de materiales por duplicado y se envan ambos a Almacenes. Se archiva la orden de produccin, por da. 2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay existencia. 3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la Solicitud de Compra por duplicado. Enva al original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original de pedido de materiales. Se remite tambin el duplicado del pedido de materiales con el sello "En trmite de compras" a Fbrica. 4. Compras, tomando como base el original de la Solicitud de Compras, inicia el trmite de compras ingresando al archivo de proveedores por la terminal y emite el pedido de cotizacin. Enva una copia a cada proveedor. 5. Adjunta el pedido de cotizacin original a la Solicitud de Compras original, arma el legajo de compra en espera de la cotizacin. Se archiva en forma provisoria, por Nro. de SC. 6. Compras recibe las cotizaciones y las compara, anotando en cada una el motivo de la aceptacin o rechazo. Accede al archivo de compras pendientes por la terminal e indica el proveedor asignado. Emite la Orden de Compra por cuadruplicado y distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contabilidad y el triplicado para Recepcin. 7. Adjunta el cuadruplicado de la Orden de Compra al legajo, el cual lo conserva en el sector. 8. Recepcin recibe el triplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a la espera de la recepcin de la mercadera. 9. Contabilidad recibe el duplicado de la Orden de Compra y la archiva transitoriamente a la espera de la recepcin del Remito. 10. Recepcin recibe la mercadera, la controla y da el conforme. 11. Archiva definitivamente el triplicado de la Orden de Compra y devuelve el Remito original al proveedor. Confecciona el Parte de Recepcin por triplicado, tomando como base el duplicado del Remito. Enva el original y el duplicado a Almacenes y el triplicado a Compras. 12. Compras ingresa al archivo de compras pendientes por la terminal y da de baja a la que corresponda, en base al triplicado del Parte de Recepcin. 13. Almacenes controla el Remito con el duplicado del Parte de Recepcin, lo firma y lo entrega a Recepcin como constancia de cumplimiento de ese sector. Controla la mercadera recibida con el duplicado de la Solicitud de Compra y el original del Parte de Recepcin. Enva a Contabilidad el duplicado del Remito y a Recepcin el duplicado del Parte de Recepcin. 14. Accede al archivo de stock por la terminal y lo actualiza, en base al Parte de Recepcin. Archiva el pedido de materiales recibido anteriormente y la Solicitud de Compra junto al Parte de Recepcin original, por tipo de mercadera. 15. Recepcin recibe el duplicado del Parte de Recepcin y lo archiva definitivamente por nmero de parte. 16. Contabilidad recibe el duplicado del Remito y lo adjunta al duplicado de la Orden de Compra.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.2. 5.2.2. SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Sistemas Administrativos

CASO: PROVIDER S.A.

1. Al detectar la falta de existencias de mercaderas, Almacenes emite una solicitud de compra por duplicado, el original se enva a compras y el duplicado se archiva transitoriamente. 2. Compras basndose en la solicitud de compra, emite una orden de compra por triplicado, enva el original al proveedor, el duplicado a Recepcin y el triplicado se archiva transitoriamente junto con la solicitud de compra. 3. En Recepcin se archiva transitoriamente el duplicado de la orden de compra a la espera de la llegada de las mercaderas. 4. Recepcin recibe las mercaderas acompaadas por el original y copia del remito. El personal controla las mercaderas con el remito y la orden de compra: 5. Si el control es satisfactorio, se firma el duplicado del remito y lo devuelve al proveedor, luego se coloca un sello de aceptado al original del mismo y se lo enva a compras junto con el duplicado de la orden de compra. 6. Si el control no es satisfactorio se devuelven los remitos junto con la mercadera. 7. Compras conforma el duplicado de la orden de compra y lo enva junto con el remito a Almacenes, adems archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra con el original de la solicitud de compra. 8. En Almacenes se controla las mercaderas recibidas con los soportes correspondientes, luego archiva definitivamente la solicitud de compra (duplicado) y enva el remito (previa firma de conformidad) y la orden de compra (copia) a contadura. 9. Contadura con la documentacin recibida realiza la correspondiente registracin contable.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.3. 5.3.1. SUBSISTEMA DE CONVERSION

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CASO: "AFILIATE AFJP"

Se trata de una empresa del rubro de Administracin de Fondos de Jubilaciones y Pensiones. Como Analista de Organizacin de la empresa se le ha encargado la confeccin del procedimiento de Afiliacin de nuevos trabajadores a la A.F.J.P. Como resultado del relevamiento efectuado obtuvo la siguiente informacin: 1. La Sucursal y/o el Promotor efectan la afiliacin de nuevos trabajadores a Afiliate A.F.J.P., completando la Solicitud de Afiliacin en original y dos copias, entregando la copia 2 al nuevo Afiliado. Remite el lote de Solicitudes de Afiliacin suscriptas, compuestas por el original y la copia 1, a Produccin. 2. Produccin folia las Solicitudes de Afiliacin recibidas y las clasifica por rea geogrfica. Confecciona por lotes la Orden de Digitacin en original y dos copias, detallando la cantidad de solicitudes a remitir. Remite las Solicitudes de Afiliacin adjuntando la Orden de Digitacin a Sistemas. En ambos casos se enva con todos sus ejemplares. 3. Sistemas acusa recibo en la copia 2 de la Orden de Digitacin y la devuelve a Produccin. Digita el contenido de las Solicitudes de Afiliacin, ingresndolas al sistema informtico. Queda a la espera de la culminacin del proceso respectivo por computacin. 4. Una vez finalizado el proceso respectivo, coloca el sello PROCESADO en la copia 1 de la Orden de Digitacin. Emite el Listado de Errores de Afiliacin. Remite a Produccin dicho Listado, la copia 1 de la Orden de Digitacin y las Solicitudes de Afiliacin procesadas. Archiva el original de la Orden de Digitacin. 5. Produccin destruye la copia 2 de la Solicitud de Digitacin devuelta con anterioridad y archiva la copia 1. Del Listado de Errores de Afiliacin surgen las Solicitudes de Afiliacin con errores, con lo cual procede a separarlas del lote y les coloca el sello RECHAZADA. Archiva las mismas durante 6 meses, destruyndolas luego. Comunica por carta al trabajador el error en la Solicitud para que complete una nueva. Con relacin a las Solicitudes de Afiliacin aceptadas, firma las mismas el Jefe del sector y las archiva transitoriamente por nmero de folio. Archiva definitivamente el Listado de Errores de Afiliacin. 6. Genera soporte magntico conteniendo las Solicitudes de Afiliacin aceptadas y lo remite a la D.G.I. 7. A los 5 das la D.G.I. devuelve dicho soporte con las afiliaciones confirmadas. 8. Produccin procesa el soporte magntico y emite el Listado de Afiliaciones Aceptadas y Rechazadas. Identifica las Solicitudes de Afiliacin rechazadas y las aceptadas. Con las primeras efecta un procedimiento similar al de los errores de aplicacin (ver pto. 5). Remite el Listado de Afiliaciones Aceptadas y Rechazadas a la Gcia. Comercial. Ingresa las Solicitudes aceptadas al Sistema de Afiliados, creando as las Cuentas Individuales. 9. Emite y enva cartas notificando a los Afiliados la aceptacin o rechazo de la afiliacin y a los empleadores la afiliacin de sus trabajadores. 10. Efecta la microfilmacin de las Solicitudes de Afiliacin aprobadas. 11. Archivar el original de las Solicitudes de Afiliacin por nmero de Cuenta Individual.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.3. 5.3.2. SUBSISTEMA DE CONVERSION

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CASO: PRODUCAR S.R.L.

1. El sector de Planeamiento una vez que recibe del departamento de Ventas el pronstico de ventas semanal (original), emite el programa de produccin semanal en original y copia, en este se establece segn las caractersticas de los productos a elaborar, las materias primas y los insumos necesarios as como los tiempos que debe insumir el proceso productivo. El original del programa de produccin semanal ser enviado a Produccin mientras que el duplicado junto con el pronstico de ventas se archivan transitoriamente. 2. Produccin recibe la documentacin correspondiente y en base a ella emite el pedido de materiales en original y copia, el original lo enva a Almacenes mientras que el duplicado junto con el original del programa de produccin semanal lo archiva transitoriamente a la espera del ingreso de los insumos necesarios para comenzar el proceso productivo. 3. En el sector Almacenes los empleados controlan el pedido de materiales con la existencia de materia primas: Si el control es satisfactorio enva los insumos junto con el pedido de materiales sellado a Produccin. Si el control no es satisfactorio realiza el proceso correspondiente. 4. Produccin recibe los materiales, los controla contra el original y la copia del pedido de materiales, conforma el original y lo enva a Almacenes quin lo archiva definitivamente y el duplicado lo archiva definitivamente. 5. Culminado el proceso productivo, Produccin enva los productos terminados junto con el programa de produccin semanal, incluyendo en el mismo formulario el tiempo real insumido en la fabricacin de los artculos, la cantidad de artculos daados y la firma del responsable del departamento (original) al Depsito. 6. Depsito asienta en ficha de stock el ingreso de la mercadera y emite un comprobante de resumen de entrada por triplicado. El original lo enva a Contabilidad Costos, el duplicado junto con el programa de produccin semanal (previa conformidad) lo enva a Planeamiento y el triplicado lo archiva definitivamente. 7. Contabilidad Costos vala la mercadera, asienta en ficha de stock valorizada y archiva definitivamente el comprobante resumen de entrada. 8. Planeamiento firma el programa de produccin original y lo enva a Produccin quin lo archiva definitivamente. Finalmente ste sector (Planeamiento) archiva definitivamente toda la documentacin restante.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.4. 5.4.1. SUBSISTEMA DE VENTAS

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CASO: "VIDEOCLUB MARCELO"

Este videoclub est ubicado en el barrio de Barracas y su dueo es un joven de 23 aos llamado Marcelo. Cuenta actualmente con 150 socios. Sus procedimientos an son simples, ya que sigue operando de la misma forma que cuando comenz su actividad, o sea de la siguiente manera: Marcelo recibe personalmente los pedidos de los Clientes. Verifica que sea o no socio. Si el Cliente no es socio del videoclub, le explica el servicio que brinda y los precios de los alquileres. Si est conforme lo asocia, para lo cual procede a abrirle una Ficha Personal que incluye los siguientes datos: nombre y apellido, nmero de documento, domicilio, telfono y adems le pide una fotocopia de algn comprobante de pago de servicios pblicos a su nombre (luz, telfono, agua, etc.). Finalmente le otorga un nmero de socio, con el cual el Cliente pasar a identificarse de all en adelante. La ficha se archiva transitoriamente por cdigo. Si se trata de un socio del videoclub, Marcelo ubica su Ficha Personal. Verifica si la pelcula se encuentra en existencia. De no encontrarse, comunica al Cliente y anota en un cuaderno que cumple la funcin de archivo de pedidos pendientes, de acuerdo a un orden de prioridades como por ejemplo: film ms pedido, film de reciente aparicin, gnero ms pedido, etc. Si la pelcula se encuentra en existencia verifica si se encuentra reservada. De encontrarse disponible anota en la Ficha Personal el nmero de pelcula y la fecha de retiro o reserva, y en la Ficha individual de la pelcula el movimiento de la misma. Emite Factura por duplicado y efecta la cobranza, entregando al Cliente el original de la misma y el film. Archiva transitoriamente el duplicado de la Factura. Al final del da efecta el control entre el dinero en caja y las facturas emitidas. Registra en el Libro Diario de ingresos y egresos, conservando las facturas para la revisin del Contador, las cuales son archivadas en forma definitiva.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.4. 5.4.2. SUBSISTEMA DE VENTAS

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CASO: VENDER S.R.L.

Una vez recibida una orden de compra por fax o correo electrnico por parte del cliente, el encargado del sector Ventas consulta por pantalla el saldo de la cuenta del cliente: - Si existe deuda anterior, el encargado del sector informa va telefnica al cliente la imposibilidad de realizar la operacin hasta que el mismo no regularice su situacin - Si no existe deuda anterior ingresa los datos del cliente, descripcin de la compra y forma de pago al sistema y emite una nota de pedido, el original lo enva a Almacenes y el duplicado a Distribucin. Almacenes consulta por pantalla la existencia de las mercaderas solicitadas, prepara el pedido y lo enva junto con el remito por cuadriplicado al sector Distribucin, adems archiva transitoriamente la nota de pedido original. Distribucin recibe la mercadera y la chequea con el remito y el duplicado de la nota de pedido, estando todo correcto conforma el triplicado del remito y lo devuelve a Almacenes quin lo archiva definitivamente junto con la nota de pedido en original. Luego Distribucin registra en el libro de salidas, la fecha y la hora en que la mercadera es enviada al cliente junto con el remito (original y duplicado) y enva el cuadriplicado del remito a Facturacin quin lo archiva transitoriamente. El cliente conforma el remito original y lo devuelve a Facturacin. Facturacin con el remito conformado consulta la lista de precios y emite factura en original y copia, el original lo enva por correo al cliente, el duplicado junto con el remito conformado (original) lo enva a Contadura y el cuadriplicado del remito luego de ser firmado por el jefe del sector lo devuelve a distribucin quin lo archiva definitivamente junto con el duplicado de la nota de pedido. Contadura realiza la correspondiente registracin contable.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.5. 5.5.1. CASO: SAC S.R.L.

Sistemas Administrativos

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. El departamento de Personal recibe de cada uno de los sectores de la organizacin un informe que contiene informacin acerca de la asistencia, licencias, permisos especiales y horas extras del personal. 2. Consulta por pantalla si la informacin suministrada por cada sector es coincidente con el sistema de tarjetas magnticas de asistencia: Si la informacin es coincidente enva el informe a Liquidaciones. En caso contrario coloca sello de ANULADO al informe y lo devuelve al sector correspondiente. 3. Carlos Sac de Liquidaciones con la informacin recibida de Personal y la informacin obtenida del legajo personal de cada del empleado (asignaciones familiares, sindicato, obra social, etc.) emite la correspondiente planilla de liquidacin de haberes (por duplicado) y recibos de sueldo por duplicado. 4. Luego, Marta Sac (Liquidaciones) controla las planillas con los recibos, siendo todo correcto conforma ambas planillas y devuelve toda la documentacin a su hermano. 5. Carlos ingresa datos correspondientes a cargas sociales y aportes patronales al sistema provisto por la A.F.I.P. e imprime la correspondiente declaracin jurada por duplicado. Luego archiva definitivamente la planilla de liquidacin de sueldos (duplicado) junto con el informe y enva toda la documentacin restante a Cuentas a Pagar. 6. Cuentas a Pagar consulta la declaracin jurada ante la A.F.I.P.: Si tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la suma de los recibos de sueldos, presenta la declaracin jurada ante la A.F.I.P. (original y copia), archiva definitivamente el duplicado de la orden de pago y enva el resto de la documentacin a Contadura. Si no tiene saldo a favor: emite una orden de pago por duplicado por el monto de la suma de los recibos de sueldos ms el monto correspondiente a la declaracin jurada, enva la declaracin jurada a la A.F.I.P. (original y copia), archiva definitivamente el duplicado de la orden de pago y enva el resto de la documentacin a Contadura. 7. Contadura recibe de la A.F.I.P. la copia de la declaracin jurada conformada, asienta la correspondiente informacin en el Libro Sueldos y Jornales y luego realiza la correspondiente registracin contable.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.6. 5.6.1. FINANCIERO

Sistemas Administrativos

CASO: PAGANDOYA S.R.L."

1. Contabilidad recibe de Compras el duplicado de la Orden de Compra y de Recepcin el original del Informe de Recepcin y el Remito conformado. 2. Recibe del proveedor el original de la Factura. 3. Contabilidad realiza el control de la Factura, el Remito, el Informe de Recepcin y la Orden de Compra. 4. Confecciona la Orden de Pago por triplicado. Remite a Tesorera los dos primeros ejemplares de la Orden y archiva la ltima copia. Enva a la Gerencia Administrativa el resto de la documentacin (legajo: duplicado de la Orden de Compra y originales del Informe de Recepcin, del Remito y de la Factura). 5. Tesorera prepara el cheque de pago al proveedor, colocndole la primera firma y lo enva a la Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la Orden de Pago. Archiva el original de la Orden de Pago. 6. La Gerencia Administrativa controla la documentacin (legajo) con el cheque y el duplicado de la Orden de pago. Inutiliza la documentacin con un sello de PAGADO para evitar una nueva presentacin. 7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretara de Gerencia. Enva la documentacin (legajo y duplicado de la Orden de Pago) a Contabilidad. 8. Secretara de Gerencia enva el cheque al proveedor. 9. El proveedor emite el Recibo y entrega el original en Contabilidad. 10. Contabilidad controla la documentacin (legajo y duplicado y triplicado de la Orden de Pago) con el Recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.6. 5.6.2. FINANCIERO

Sistemas Administrativos

CASO: ABONAR S.A.

1. Cuentas a Pagar recibe la orden de compra (duplicado) y el remito conformado por el sector que solicit las mercaderas y los archiva transitoriamente a la espera de la factura del proveedor. 2. Cuando Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor, controla la misma con la orden de compra y el remito, verificando que coincida el material, precio, cantidad y condiciones de pago. Luego arma un legajo con los comprobantes recibidos y consulta por pantalla la existencia de anticipos al proveedor. 3. Controla dicha existencia contra el legajo: Si existen anticipos proceder a su descuento para ms tarde realizar la emisin de la orden de pago en original y dos copias. Si no existen anticipos, automticamente emitir la orden de pago en original y dos copias. 4. El sector Cuentas a Pagar enva a tesorera el legajo junto con el original y el duplicado de la orden de pago mientras que archiva transitoriamente el triplicado. 5. Tesorera controla los comprobantes recibidos, emite y conforma el cheque. Luego archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago. 6. Tesorera entrega el cheque al proveedor y luego de ser obtenido el respectivo recibo, cancela la factura del proveedor con el sello de pagado y enva a Contadura el legajo, el original de la orden de pago y el recibo para que realice la correspondiente registracin contable. Tambin inciala el duplicado de la orden de pago como muestra de conformidad y lo enva a Cuentas a pagar quin lo archiva definitivamente y destruye el triplicado de la orden de pago.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.6. 5.6.3. FINANCIERO

Sistemas Administrativos

CASO: "EL COBRADOR S.A."

1. Cobranzas dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de la prxima semana. Cada legajo contiene el Remito conformado por el cliente y la Factura pendiente de cobro. 2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de cobranzas por duplicado que se entregar al cobrador con las Facturas y Remitos correspondientes. 3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de habe3rlo recibido y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado. 4. El Cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el Recibo por cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del da se presenta en Tesorera donde entrega los valores recibidos, las copias de los Recibos con las Facturas y los Remitos correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas. 5. Tesorera controla el listado de cobranzas con los valores, los Recibos, Facturas y Remitos. Devuelve al Cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado de los Recibos. 6. El Cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado, acompaado de los Recibos duplicados y triplicados, y de las Facturas y Remitos. 7. En Cobranzas se controla el duplicado de los Recibos con el listado de cobranzas sellado por Tesorera y entrega al cobrador el Recibo triplicado visado por el sector y el listado de cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Enva los Recibos a Contabilidad para su posterior registracin, junto a los legajos con Facturas y Remitos para su archivo. 8. El Cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de Recibos por orden correlativo. 9. Al finalizar el da, en Tesorera se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los Recibos que luego archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados en el banco con una boleta de depsito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depsito como constancia del depsito, se enva a Contabilidad junto con la planilla de caja original y duplicado. 10. En Contabilidad se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depsito y se controlan con el legajo y el Recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se devuelve a Tesorera donde se archiva definitivamente. 11. Se efecta la registracin contable en los subdiarios correspondientes y se archivan definitivamente los comprobantes.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.6. 5.6.4. FINANCIERO

Sistemas Administrativos

CASO: RECIBO S.R.L.

1. Cobranzas emite la cuota social de sus afiliados por duplicado, y archiva transitoriamente el duplicado de la cuota. 2. Consulta por pantalla si existen cuotas sociales pendientes de pago: En caso que exista una deuda (cuota atrasada) se imprime un acta de deuda que, se adjunta a la cuota del corriente mes y se enva al afiliado En caso contrario se enva al afiliado el original de la cuota. 3. Cuando Cobranzas recibe el cheque del afiliado: Ingresa al sistema el nmero de afiliado, el nmero de cheque, el banco, el importe y la fecha. Emite el recibo por duplicado entregndole a ste el original del mismo. 4. Teniendo en cuenta todos los duplicados de las cuotas sociales y de los recibos de la operatoria del da, se confecciona la planilla de resumen de cobranzas (diaria) por duplicado que se enva junto con los cheques a Tesorera. Los duplicados (cuota social y recibo) son enviados a Contadura. 5. Tesorera realiza el control de la planilla con los cheques y si es correcto archiva definitivamente el original de la planilla de resumen de cobranzas y firma su duplicado y lo enva a Cobranzas. Los cheques, previa colocacin de una leyenda que restrinja su utilizacin, son depositados en cuenta corriente del Banco Poca Plata S.A. 6. Contadura realiza la registracin contable basndose en los duplicados de las cuotas y recibos. 7. Una vez recibida del Banco la boleta de depsito, asienta la misma en el libro bancos y la archiva definitivamente. 8. Cobranzas archiva definitivamente el duplicado conformado de la planilla de resumen de cobranzas.

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Gua de Ejercicios Integrada PARTE 5. SISTEMAS APLICADOS 5.7. 5.7.1.

Sistemas Administrativos

SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

CASO: JOSE PRESUPUESTO Y CIA."

I. COORDINACION Y FIJACION DE TIEMPOS

1. El sector Presupuesto prepara las pautas para la elaboracin del Presupuesto Anual de acuerdo con los lineamientos de la Direccin y la Gerencia General. Fija las formalidades para la presentacin de los datos y los tiempos en que son requeridos. 2. Informa por escrito a cada una de las reas involucradas. II. ELABORACION 3. Comercializacin confecciona en tres ejemplares el presupuesto de Ventas y Gastos de Comercializacin. El mismo discrimina unidades y precios para cada subperodo y las condiciones de venta. Enva el original a Presupuesto y el duplicado a Produccin; el triplicado se archiva. 4. Produccin sobre la base del Presupuesto de Ventas, elabora el Presupuesto de Produccin e Inventarios, desagregado en materias primas, mano de obra y gastos de fabricacin. Se confeccionan tres ejemplares: original para Presupuesto, duplicado para Compras y triplicado para archivo. 5. Todos los sectores preparan el Presupuesto de Inversiones departamentales (construcciones, maquinarias, instalaciones, etc.). El original va a Presupuesto, duplicado a Compras y el triplicado queda archivado. 6. Compras en base al Presupuesto de Produccin y a los Presupuestos de Inversiones recibidos elabora los presupuestos de Compras y General de Inversiones. Enva el original a Presupuesto y archiva la copia. III. RECOPILACION E INTEGRACION DE DATOS 7. El sector Presupuesto analiza la informacin recibida solicitando, en su caso, informacin complementaria a los sectores responsables. 8. Confecciona por duplicado los Presupuestos Financiero y Econmico y el Balance General Proyectado. 9. Remite la totalidad de los Presupuestos a la Gerencia General. IV. ANALISIS Y APROBACION 10. Gerencia General analiza los Presupuestos recibidos y solicita, de ser necesario, informacin complementaria. Confecciona su informe sobre el Presupuesto. 11. Enva los Presupuestos e Informe al Directorio. 12. Directorio pide las aclaraciones y/o rectificaciones que entiende necesarias y luego aprueba el Presupuesto. 13. Los Presupuestos aprobados definitivamente vuelven al sector Presupuesto, quien comunica a todos los Departamentos las rectificaciones que hubiera, a fin de poner en ejecucin los Presupuestos aprobados.

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