Escuela de Ciencias Comerciales Leonidas Mencos vila

Planeacin Estratgica

Alumno: Pablo Otoniel Chamay Castro Grado: 6to. PC Seccin: A Clave: 10 Prof. Mynor Organizacin de Empresas

Introduccin

La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin, y Segn Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeacin debe obedecer a ello. Se debe planear qu acciones se deben realizar y cmo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos. La planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.

Conclusin
La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Los Objetivos de la Organizacin se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.

Recomendaciones
La planificacin estratgica es muy importante para una empresa, ya que se toma base de ella para formar los dems planes que tiene la empresa. Sin la planeacin estratgica una empresa no podra funcionar bien, ya que no tendra metas ni objetivos fijos para la superacin y crecimiento de la empresa, por eso es bueno aplicar las fases de la planeacin estratgica en todas las empresas, las cuales son: Anlisis del Entorno, Formulacin, Programacin y Ejecucin.

La Planeacin Estratgica
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

Qu es estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

Evolucin de la planificacin estratgica

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta,

como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

Puntos de vista en la planeacin estratgica

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

Fases de la Planeacin estratgica

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Anlisis del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) os diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, d) las barreras de entrada y salida. Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:

Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Matriz dofa o Foda La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El proceso de la planeacin estratgica

Etapa # 1 Visin Misin La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico.

La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. El conjunto de las metas comerciales Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. La Relacin Entre Objetivos Los objetivos y los sub objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo.

Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Planes de Personal Conversin de Presupuestos Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales

Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao.

Flexibilidad Se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Direccin por Objetivos Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Presupuesto Base Cero Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad.

Ejemplo Practico de la Planeacin Estratgica y el Proceso de Ejecucin

PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado). El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisin el mbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa y su preocupacin por la imagen pblica. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a nuestros clientes. Objetivos:

Brindar un servicio de transporte seguro

Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aosObtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes. Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada. PASO 2 : El anlisis del entorno El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, social, econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Anlisis del Entorno:

Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa? Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar? Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo? Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio que brindo?

PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas. Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin, porque lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades Amenazas: Cubrir la demanda insatisfecha de El creciente robo de vehculos servicios de taxi debido a un La constante subida de precio de deficiente servicio por parte de combustibles taxistas particulares. Incremento del desempleo, que Los altos precios que cobran las acarrea la competencia de empresas reconocidas de taxi. informales Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.

PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin. Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Anlisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares? Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios ante una emergencia? Los conductores de mi empresa son carismticos y amables? La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria? Cuento con una buena base de datos de clientes?

PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Fortalezas Debilidades Mis conductores han recibido Dificultad para brindar un servicio cursos de capacitacin en rpido en horas punta debido a un

atencin al pblico por parte de la Municipalidad de Lima Los vehculos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.

nmero no adecuado de unidades. Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones Oportunidades Amenazas -Cubrir la demanda - El creciente robo de insatisfecha de vehculos. servicios de taxi - La constante subida debido a un deficiente de precio de servicio por parte de combustibles taxistas particulares. - Incremento del de - Los altos precios desempleo y de la que cobran las competencia de empresas informales reconocidas de taxi. - Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. Fortalezas OF AF - Mis conductores han La demanda La competencia de recibido cursos de insatisfecha puede servicio informal en el capacitacin en captarse por contar transporte es relativa atencin al pblico por con personal pues nuestro servicio parte de la capacitado y se diferencia por ser Municipalidad de Lima condiciones seguras seguro y confiable, Los vehculos por lo que las cuentan con seguro empresas lo tanto para conductores demandarn. como para pasajeros en caso de robo o accidente. Debilidades OD AD Dificultad ppara Reconocer nuestras Sin contar con garantizar seguridad dificultades para sistemas de

completa del pasajero aprovechar la alta seguridad en caso de posibles demanda en horas sofisticados (sistema secuestros. punta en el trnsito. satelital), ser difcil - Dificultad por brindar afrontar situaciones un servicio rpido en extremas de horas punta debido a inseguridad (ejemplo: un nmero no secuestros) adecuado de unidades. En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad. Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Revalorizacin de: Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado. Objetivos

Brindar un servicio de transporte seguro Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

PASO 7 : Formulacin de estrategias. Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus ms cercanos competidores, pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr un una participacin del 30% del mercado en 5 aos? Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?

Estrategia:

Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada. Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y atencin al cliente para los conductores.

PASO 8 : Implantacin de la estrategia. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no slo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada tambin secundaria, porque sta es tan importante como la otra. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Implantacin de la estrategia : sta se llevar a cabo a travs de una integracin y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea especfica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se ejecute. As mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se establezcan. PASO 9: Evaluacin de resultados. Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente. Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Evaluacin de resultados :

Se alcanzaron las metas de capacitacin para el personal? Se logr incrementar el nmero de unidades? Se logr alcanzar las metas de resultados planteados? Qu factores influyeron en los resultados obtenidos?

Esquema de la Planeacion Estrategica