US - Strategijski Menadžment

STRATEGIJSKI
MENADMENT
S
T
R
A
T
E
G
I
J
S
K
I
M
E
N
A
D
M
E
N
T
Miloljub Albijani
STRATEGIJSKI
MENADMENT
MMXIII
Miloljub Albijani
STRATEGIJSKI
MENADMENT
Urednik
dr Svetlana Stanii Stoji
Izdava
Univerzitet Singidunum
Za izdavaa
prof. dr Milovan Stanii
Recenzenti
prof. dr Milo anak
prof. dr Neboja Savi
prof. dr arko Trebjeanin
Dizajn i korice
Tijana Rani
Vrlinom se postie da ovek izabere pravi cilj,
a praktina mudrost mu obezbeuje pravilna
sredstva za dostizanje tog cilja.
Aristotel
0
8
SADRAJ
Predgovor 11
Uvod 13
1
ELEMENTI
STRATEGIJE ..................35
Budunost menadmenta 37
Proces strategijskog menadmenta
premija za uspeh 48
Strategija konkurentnosti 65
Generike strategije 82
2
STRATEGIJSKA MAPA
I INTELEKTULANI
KAPITAL ....................... 89
Strategijska mapa i
Balanced scorecard 91
Intelektualni kapital 110
Or ga ni za ci ja ko ja ui 167
Menadment znanja 190
0
9
3
KREATIVNOST I
LIDERSTVO.................203
Liderstvo 205
Inovacije 219
Etika u razliitim
drutvima 232
4
DODATAK ....................255
Konkurentnost drava 257
Akademsko izuavanje
menadmenta 268
Visoko obrazovanje u SAD
najbolja amerika industrija 273
Policentrian svet 279
Bibliografija 289
Index 295
Spisak slika 300
Spisak tabela 301
Biografija 302
0
1
1
PREDGOVOR
O
brazovanje, informacione tehnologije i globalizacija dramatino su
promenili dananji svet, pre svega, u nainu ivota, rada i usavravanja.
Klasian birokratski sistem organizacije i autokratski oblik vladavine
menjaju se u feksibilno funkcionisanje i demokratiju. Komunikacija
i slobodno kretanje ljudi i kapitala razbijaju barijere koje su nametale
drave i sistemi. Globalni procesi i liberalizacije doprinose poveanju
takmienja i rivalstva, a dravna regulativa podstie ili gui konku-
renciju. Upravljanje ovim procesima, na nivou drava i kompanija,
napreduje ka stvaranju i primeni strategija konkurentnosti.
Razvoj naunog menadmenta utemeljili su Frederik Tejlor i Anri
Fajol, a dalji doprinos dali su Abraham Maslov, Piter Draker, Henri
Mincberg , Gari Hamel, i drugi. Harvardska poslovna kola, iji
lider je profesor Majkl Porter, osmislila je konkurentske strategije.
Primenu strategije, merenjem uinka Ba lan ced Sco re card, razvili su
Robert Kaplan i David Norton.
U prvom delu prikazan je nauni razvoj menadmenta, od Tejlora
i Fajola do danas. Strategija konkurentnosti zasnovana je na teoriji
koju je razvio Majkl Porter. Strategijski proces prikazan je po uzoru
na Kaplana i Nortona u njihovoj knjizi Te Eexecutin premium: linking
strategy to operations for competitive advantage, iz 2008.
0
1
2
U drugom delu kao model primene odabrana je i predstavljena
metodologija koju su razvili Kaplan i Norton, putem strategijskih
mapa, u ijem stvaranju znaajnu ulogu ima neopipljiva imovina
intelektualni kapital. Znaaj ovog modela je u praktinoj primeni
u kompanijama, jer omoguava merenje uinka. Ljudski kapital je
razmatran u vie dimenzija i podignut do nivoa kompletne linosti,
a tek zatim je analiziran ekonomski aspekt ljudskog kapitala. Zatim
pojedinci stupaju u odnose sa drugima i stvaraju drutveni kapital.
Ovim se otvara pitanje organizacije rada i daljeg usavravanja. Da
bi ljudi uspeno koristili steeno znanje tokom obrazovanja ili svoje
iskustvo, razvijeno je upravljanje intelektualnim kapitalom mena-
dment znanja, koji pretpostavlja liderstvo i inovativnost.
U treem delu panja je posveena kreativnosti, liderstvu i etici.
Snaan razvoj belei se u domenu kreativnih industrija kao to su
fnansije, farmacija, obrazovanje, dizajn i druge usluge. Kreativno
razmiljanje je zahtevniji proces od prostog smiljanja pametnih
ideja ili razmiljanja van kliea. Za to su potrebni kolovani ljudi
koji su intiuitivni, inovativni, imaginativni i inspirativni. Liderstvo,
razvoj novih odnosa, drutvene mree i kultura naklonjena znanju
pruaju osnovu za kreativno razmiljanje i inovativne poduhvate.
Zahvaljujem se dragim profesorima Milou anku, Neboji Saviu i
arku Trebjeaninu, koji su svojim recenzijama doprineli da u ovu
knjigu budu unete i njihove plemenite ideje.
Zahvaljujem se uvaenom rektoru Univerziteta Singidunum,
profesoru Milovanu Staniiu, na poverenju koje mi je ukazao. Ovu
vrlinu pokuau da prenesem studentima, uz slogan Isaka Njutna:
Posveenost uenju i radu su najvee nade oveanstva.
Miloljub Albijani Beograd, MMXIII
0
1
3
UVOD
R
aunarstvo, elektronska prodaja, savremene fnansije i moderne tele-
komunikacije trae visokostrune i kreativne radnike (programere,
sistem inenjere, veb dizajnere, internet-oglaivae itd.) koji poseduju
ne samo znanja i rutinske vetine, nego i sposobnost imaginacije. Oni
stvaraju ideje i proizvode, obrauju, oblikuju, organizuju i skladite
prevashodno informacije, a ne fzike stvari.
Informacione tehnologije
In for ma ci o na re vo lu ci ja se nazi va i dru gom in du strij skom re vo-
lu ci jom. Na osno vu kon kret nog teh no lo kog ot kri a (mi kro ip, ra u-
nar) kao i pret hod ne teh no lo ke re vo lu ci je (ma i na za tam pu, par na
ma i na, atom ska ener gi ja), in for ma ci o na re vo lu ci ja vo di znaajnom
po ve a nju pro duk tiv no sti ra da. Ona pred sta vlja uti caj in for ma ci o nih
0
1
4
teh no lo gi ja na sve sfe re ljud skog de lo va nja. Po mi sli te sa mo ko li ko je
pro duk tiv ni ji je dan ra u no vo a ot kad ko ri sti sa vre me ni soft ver za rad.
Brz raz voj di gi tal nih ra u na ra i te le ko mu ni ka ci o nih sred sta va to kom
se dam de se tih, od ot kri a teh no lo gi je in te gri sa nih ko la ko ja je omo-
gu i la po ja vu si li kon skog mi kro i pa, ni je posledica brzih pronalazaka
ili otkria, ve napretka matematike u trajanju od nekoliko vekova
i rezultat otkria briljantnih matematiara poput Dekarta, Njutna,
Lajbnica, Bula, Gedela, Tjuringa, fon Nojmana i mnogih drugih.
Tradicionalna matematika uveliko je sastavljena od metoda raunanja
koje nazivamo algoritmima. Meutim, da li je mogue pronai algo-
ritam za sve? Ako jeste to bi bilo ostvarenje Lajbnicovog sna. Hardi
sa Kembrida je odgovorio: Naravno da takva teorema ne postoji i
dobro je da je tako jer ako bi postojala, imali bismo mehaniki skup
pravila za svaki matematiki problem i na posao kao matematiara
bio bi zavren.
1
Alan Tjuring (Alan Turing) je znao da je algoritam
obino odreen nizom pravila koja neka osoba precizno i mehaniki
sledi. Kad je zanemario sve detalje, Tjuring se ograniio na jedno-
stavne korake koji dovode do konanog rezultata. Sledei korak
je da se osoba zameni mainom koja moe da izvodi iste korake.
Razmiljao je o maini sa centralnim mehanizmom i beskonanom
memorijom koju sadri beskonana traka. Tjuringova maina je
izvorno zamiljena kao maina sa mehanikim delovima, odnosno
hardver. Meutim, njen kod na traci univerzalne maine funkcio-
nie kao program i daje detaljna uputstva (pomeranje levodesno)
koja su maini potrebna da obavi raunanje. Univerzalna maina, u
operacijama koje se izvode korak po korak, brojeve mainskog koda
vidi samo kao nove podatke. Hardver, program i podaci proimanje
triju pojmova, ini temelj savremenog raunarstva. Za dizajniranje
i upotrebu savremenog raunara doprinos su dali mnogi naunici,
sa puno ideja i naprednih tehnologija. Zasluga ne pripada samo
1
Davis, Martin, 2003, Na logiki pogon: poreklo ideje raunara, Jasenski i Turk, Zagreb, str. 171.
0
1
5
jednom oveku. Svako ko tipka po tastaturi, svako ko otvara novi
dokument ili neki program, zapravo radi na jednoj konkretnoj Tju-
ringovoj maini.
2
S druge strane, zasluge Fon Nojmana u praktinoj
primeni i izgradnji dananjih raunara takoe su ogromne. Nojman
je nadogradio Tjuringove zamisli. U proteklih dvadeset i pet godina
dolo je do sveobuhvatnog i stalnog proimanja logike i raunarstva.
To proimanje je u neprestanom porastu, jer je logika u temelju
raunarstva
3
.
Prvi elektronski digitalni raunar ABC (AtanasofBerry Compu-
ter) projektovan je 1939. godine na Univerzitetu Ajova, ali projekat
nije kompletiran. Tokom Drugog svetskog rata (1942), vojska SAD
angauje tim sa Univerziteta u Pensilvaniji da napravi raunar za
automatsko izraunavanje balistikih podataka. Tako je nastao prvi
uspean elektronski raunar opte namene ENIAC (Electronic
Numerical Integrator And Computer). Raunar se sastojao od 17000
elektronskih cevi, zauzimao je 200 kvadratnih metara i bio teak 30
tona. Zbog takvih dimenzija nazivan je gvoarijom hardware.
Operacije su izvoene ukljuivanjem i iskljuivanjem kablova, a
za unos podataka i itanje rezultata koriene su katrice. Timu
Univerziteta iz Pensilvanije 1944. godine prikljuuje se Don fon
Nojman (Von Neumann John, 19031957), maarsko-ameriki
matematiar, profesor na Prinstonu. Smatra se da je on zasluan za
stvaranje koncepta kompjutera sa pohranjenim programom, ije su dve
osnovne komponente memorija, u kojoj su smetene informacije, i
kontrolna jedinica, sposobna da organizuje protok izmeu razliitih
memorijskih registara u skladu sa uputstvima programa, koja se
takoe nalazi u memoriji. Svi moderni kompjuteri rade u skladu sa
ovim principom, zbog ega ih ponekad nazivaju Fon Nojmanovim
mainama. Danas se zna da zasluge za rad u ovoj oblasti (koji je
2
Davis, Martin, 2003, Na logiki pogon: poreklo ideje raunara, Jasenski i Turk, Zagreb, s. 221.
3
Ibid, str. 228.
0
1
6
sproveden u tajnosti tokom rata) ne treba pripisivati samo njemu, i da
ih treba pravinije podeliti sa ostalim lanovima istraivakog tima.
4

Tako je 1949. godine nastao EDVAC (Electronic Discrete Variable
Automatic Computer), prvi raunar kod kojeg se program i podaci
skladite u memoriji i prvi raunar koji je imao magnetne diskove.
Tranzistori su pronaeni 1947. godine i oni su zamenili elektronske
cevi, a njihova primena je rairena krajem pedesetih godina. Oni su
omoguili da raunari postanu manji, bri, jeftiniji i sigurniji. Buene
kartice su i dalje bile u upotrebi. Vie se nije koristio samo main-
ski jezik ve i asembleski jezik, koji je omoguio programerima da
instrukcije zapisuju reima, a ne samo brojevima, kao u mainskom
jeziku. Nastaju i vii programski jezici Cobol i Fortran. Magnetni
doboi zamenjeni su magnetnim jezgrima. Ovi raunari su bili
namenjeni industriji atomske energije.
Stavljanje malih/minijaturnih tranzistora u silicijumski ip, a sve to
u kuite, dovelo je do integrisanog kola, koje je povealo brzinu i
efkasnost raunara. Umesto buenih kartica raunar je opremljen
tastaturom i monitorom kao ulaznim i izlaznim ureajima. U isto
vreme se razvija i prvi operativni sistem, to omoguava da vie
programa radi istovremeno, jer ih nadgleda jedan centralni program
koji je u memoriji. Jeftinije komponente i njihova izrada po prvi put
stvaraju mogunost da raunari postanu dostupni i pojedincima.
Napredak tehnologije omoguio je izradu logikih kola u jednom
ipu, to je dovelo do stvaranja mikroprocesora 1971. godine,
koji je nasledio tranzistor. Na trite ga izbacuje novi proizvoa
Intel, iji je osniva, izmeu ostalih, bio Gordon Mur. Taj majuni
silicijumski kvadrat skladitio je hiljade, zatim milione, a kasnije
i milijarde osnovnih jedinica obrade informacija. Finansijama
4
Milar, Dejvid, Jan, Don i Margaret, 2003, Kembriki renik. Naunici, Dereta, Beograd,
str. 163.
0
1
7
i osiguranjem pruene su nove mogunosti, a drutvo je postalo
usluno postindustrijsko. Stiv Dobs 1976. godine stvara Apple,
individualni raunar prilagoen irokim masama. Pet godina kasnije,
ameriki din industrijske informatike, IBM takoe izbacuje svoj
prvi raunar. Maina poseduje Intelov mikroprocesor i softver
MS DOS koji proizvodi drugo malo preduzee sa zapadne obale,
Microsoft. Raunar tei 12 kg i 32000 puta je slabiji, a 12 puta
skuplji od najslabijeg PC raunara proizvedenog 2009. godine. To
je ipak trijumf: umesto predvienih 2000 primeraka, IBM prodaje
jedan milion. Deset godina kasnije, Microsoft je postao jedno od
pet vodeih kompanija u svetu.
5
Prodaja raunara u 2009. godini
iznosila je 270 miliona, a u svetu se koristi vie od milijardu rau-
nara. Istovremeno, mobilni telefon i Internet ustalili su se i doiveli
trijumf meusobnim povezivanjem.
Kom pju ter je u su ti ni ob ra i va in for ma ci ja. Kod kom pju te ra soft-
ver (pro gram) funk ci o ni e po put o ve ko vog du ha. On re a gu je na
spo lja nji in put pre ko har dve ra i da je od re e ni aut put. Har dver je
ana lo gan o ve ko vom mo zgu. Mo zak obez be u je sti mu lan se i re a gu je
na ak tiv nost du ha. Ta ko di stink ci ja har dversoft ver pru a ide a lan
mo del to ga ka ko funk ci o nal no ekvi va lent ni ele men ti vi eg ni voa
mo gu da bu du re a li zo va ni u raz li i tim f zi kim si ste mi ma ni eg
ni voa.
6
Ta ko je na sta la ve ta ka in te li gen ci ja, ko ja po la zi od pret po-
stav ke da ima ti duh pro sto zna i ima ti iz ve snu vr stu pro gra ma. Ovo
gle di te se na zi va i funk ci o na li zam Tju rin go ve ma i ne. Alen Tju ring
je 1938. go di ne za mi slio ra u nar ko ji e po dra a va ti o ve ko vo mi lje-
nje. Tju rin go va ma i na funk ci o ni e ta ko to in for ma ci ju pre tva ra iz
jed nog ob li ka u dru gi oblik, na osno vu una pred od re e nih in struk ci ja
i pro ce du ra. Nje go va ma i na, ko ja je pred sta vlja la ap strak tan ma te-
ma ti ki plan, za pra vo se ne mo e na pra vi ti jer zah te va bes ko na nu
5
Atali, ak, 2010, Kratka istorija budunosti, Arhipelag, Beograd, str. 87.
6
Ej vrum Strol, Analitika f lo zo f ja u dva de se tom ve ku, De re ta, Be o grad 2005, str. 336.
0
1
8
tra ku. Ovaj zah tev se u prak si vi e ne sma tra su tin skim za to to se
me mo ri je sa vre me nih kom pju te ra mo gu pro i ri ti ta ko da za do vo lje
bi lo ka kav zah tev.
7
Ipak, do sa da nije dan ra u nar ni je do sti gao o ve-
ko vu in te li gen ci ju. Ra u na ri funk ci o ni u na dis kret nim si ste mi ma, a
o vek na ne pre kid nom si ste mu. A da ne go vo ri mo o karakteristikama
linosti po put svesti, vrednosti, emocija, motivacije itd. Svoje bie,
jedinstvenu individualnost, doivljavamo veinom kroz svest, a ne
kroz raunanje ili reavanje algoritma. Kreativan pristup u raunar-
skim tehnologijama obuhvata ljudsku ekspertizu u kompjuterskim
programima.
In for ma ci o ni si stem pri ku plja, ob ra u je, uva, ana li zi ra i a lje in for-
ma ci je za po seb nu na me nu.
8
In for ma ci o ni si stem uklju u je ula ze
(po da ci, uput stva) i iz la ze (iz ve ta ji, pro ra u ni). On ob ra u je ula zne
po dat ke na osno vu uput sta va, stva ra re zul tat i a lje ko ri sni ku ob ra-
e ne po dat ke. In for ma ci o na teh no lo gi ja ob u hva ta har dver, soft ver,
ba ze po da ta ka, mre e i dru ge ure a je. Za pra vo predstavlja pod si stem
in for ma ci o nog si ste ma. Me u tim, po ne kad se iz raz in for ma ci o ne
teh no lo gi je ko ri sti u istom zna e nju kao i in for ma ci o ni si stem.
7
Ej vrum Strol, Analitika f lo zo f ja u dva de se tom ve ku, De re ta, Be o grad 2005, str. 336.
8
Efra im Tur ban, Ep hra im McLean, Ja mes Wet her be, 2003, In for ma ci o na teh no lo gi ja
za me nadment. Tran sfor mi sa nje po slo va nja u di gi tal nu eko no mi ju, Za vod za udbenike i
na stav na sred stva, Be o grad, str. 20.
Ra u nar ski za sno van in for ma ci o ni si stem je onaj ko ji ko ri sti ra u nar sku teh no lo gi ju da re a li zu je
je dan planirani zadatak ili vi e njih. Osnov na na me na bi lo kog in for ma ci o nog si ste ma jeste da
obez be di re e nje za po slov ni pro blem. In for ma ci o ni si stem se sa sto ji iz sle de ih de lo va:
Har dver je skup teh ni kih sred sta va kao to su pro ce sor, ekran, ta sta tu ra i tam pa. Oni
za jed no pri hva ta ju in for ma ci je, ob ra u ju i pri ka zu ju ih.
Soft ver je skup pro gra ma ko ji omo gu a va ju har dve ru da ob ra u je po dat ke
Ba za po da ta ka je skup po ve za nih faj lo va, ta be la, re la ci ja itd. Ona sa dr i po dat ke i ve ze
iz me u njih.
Mre a je si stem ve za ko ji do zvo lja va da raz li i ti ra u na ri za jed no ko ri ste re sur se.
Funkcije su in struk ci je ko je uka zu ju ka ko da se ko ri ste na ve de ne kom po nen te da bi se
ob ra di le in for ma ci je i do bio re zul tat.
Lju di su naj va ni ji u i ta vom pro ce su. Ra de i ne pre sta no se usa vr a va ju, i u skla du sa
sve na pred ni jim si ste mi ma po sti u se bo lji re zul ta ti. U su ti ni, ra u na ri obez be u ju brz
i ef ka san na in ob ra de po da ta ka i oni su neo p ho dan deo in for ma ci o nih si ste ma ko ji ma
lju di upra vlja ju.
0
1
9
Mo e se ko ri sti ti i i re, kao skup ne ko li ko in for ma ci o nih si ste ma,
ko ri sni ka i me nad men ta za ce lu or ga ni za ci ju. Pod in for ma ci o nim
teh no lo gi ja ma pod ra zu me va ju se po stup ci, me to de i teh ni ke pri-
ku plja nja, pre no sa, ob ra de, u va nja i do sta vlja nja po da ta ka. i ro ko
de f ni sa ne, in for ma ci o ne teh no lo gi je ozna a va ju svu teh ni ku i teh-
no lo gi ju ko ja ili ko ri sti teh no lo gi ju in te gri sa nih ko la ili je na njoj
zasnovana. Ui po jam ob u hva ta ra u nar sku i te le ko mu ni ka ci o nu
teh ni ku za ob ra du i pre nos po da ta ka, kao i teh no lo gi je na ko ji ma je
iz gra e na. U eri in for ma ci o ne re vo lu ci je, ko ja no si im pe ra tiv vi so ke
pro duk tiv no sti, in for ma ci o ne teh no lo gi je igra ju va nu ulo gu u svim
sfe ra ma ljud skog de lo va nja. Raz voj in for ma ci o nih teh no lo gi ja, uz
raz voj sred sta va me u na rod nog sa o bra a ja, osnov ni je no si lac pro-
ce sa glo ba li za ci je.
U sa vre me nom dru tvu lju di ko ri ste in for ma ci o ne teh no lo gi je da
bi svoje aktivnosti uinili kvalitetnijim, a radne procese brim i
efkasnijim. Informacione teh no lo gi je uklju u ju sred stva kao to
su sen zor ni ure a ji za me re nje aero za ga e nja, i ta bar ko da na
pro iz vo di ma, te le fon ske mre e, faks ma i ne, ra u na ri i dr. Ove teh-
no lo gi je se pri me nju ju za stva ra nje i pra e nje do ku me na ta u kan-
ce la ri ja ma, kon tro lu pro iz vod nje u fa bri ka ma, pro jek to va nje no vih
pro iz vo da, po prav ke auto mo bi la i dru ge slo e ne opre me, pro da ju
pro iz vo da i rom sve ta itd. Ra u na ri su da nas pri sut ni svu da od
ku ne do rad ne sre di ne.
Kreiranje digitalnog sadraja (rei, muzika, numeriki podaci, foto-
grafje, mape, glas, video), koji je mogue brzo distribuirati nadaleko
i nairoko, predstavlja revolucionarni skok u poreenju sa mogu-
nostima tamparske maine. Pojedinci i kompanije dobili su mo da
stvaraju, oblikuju i alju informacije. Programeri neprestano usavra-
vaju aplikacije za poslovni svet. Sadraj u digitalnom obliku doivljava
maksimalan prodor zbog povezanosti i mogunosti da se poalje bilo
gde po veoma niskoj ceni.
0
2
0
Tabela 1 Razvoj Interneta
9
Godina Dogaaj
1962
MIT (Massachussets Institute of Technology) objavljuje prve
tekstove o spajanju raunara telefonom
1965
Testirana prva daljinska informatika mrea izmeu raunara u
Masausetsu i raunara u Kaliforniji
1969
Komunikacioni centri amerike armije stvaraju mreu
ARPANET radi poverljive razmene elektronskih informacija
1979
Ameriki studenti stvaraju prve newsgroups radi povezivanja
istraivakih centara i univerziteta
1981
ARPANET stie u Evropu. Javlja se protokol TCP/IP i re
Internet
1983 Prvi server za kontrolu imena sajtova
1984 Povezano hiljade raunara
1989 Internet se otvara iroj javnosti i stvaraju se prve e-mail adrese
1990
Tim BernersLi, britanski istraiva koji je radio u CERN-u
u enevi, smilja jezik za sve koji su povezani na mreu, html;
ureuje zajednicu korisnika koju naziva World Wide Web, i iju
adresu prvu postavlja na Internet 6. avgusta 1991.
1992 Povezano milion raunara
1996 Povezano deset miliona raunara
2009 Povezano vie od milijardu raunara
In for ma ci o ne i komunikacione tehnologije ICT mo gu se po de li ti u
e ti ri i ro ke ka te go ri je: ula zne teh no lo gi je (pri ku plja nje po da ta ka
i in for ma ci ja, senzorske teh no lo gi je), ko mu ni ka ci o ne teh no lo gi je,
ra u nar ske teh no lo gi je i teh no lo gi je pri ka zi va nja (display, teh no-
9
Podaci o razvoju Interneta preuzeti iz: Atali, ak, 2010, Kratka istorija budunosti,
Arhipelag, Beograd, str. 88.
0
2
1
lo gi je iz la za ili iz da va nja i pre zen ta ci je in for ma ci ja). Neki primeri
ulaznih tehnologija su tastatura, mi, skener, digitalni fotoaparat,
digitalna kamera, mikrofon, ita koda, optiki ita, magnetni ita
itd. Ko mu ni ka ci o ne teh no lo gi je uklju u ju ko mu ni ka ci o ne ka blo ve,
te le fon ske li ni je, In ter net mre a svih mre a,
10
ko ja po ve zu je vi e
de se ti na hi lja da dru gih ra u nar skih mre a u je din stve ni in for ma ti ki
pro stor, ko ja se ko ri sti u pre ko sto ze ma lja. In ter net pre no si in for-
ma ci je u di gi tal nom ob li ku pre ko ge o graf skih i po li ti kih gra ni ca i
pred sta vlja bo gat iz vor do ba ra i uslu ga.
Koncept Svetske mree (World Wi de Web www), kao sistema
stvaranja, organizovanja i povezivanja dokumenata koji mogu biti
lako pronaeni preko Interneta, razvio je britanski kompjuterski
naunik Tim BernersLi. Kao konsultant Evropske organizacije za
nuklearna istraivanja (CERN) u vajcarskoj, on je stvorio www i
1991. godine postavio prvi sajt. Inicijalna ideja jeste da se pokrene
jedna kompjuterska mrea koja bi omoguila da naunici lake
razmenjuju svoja istraivanja. Telefon i modem su omoguili da se
uspostave fzike veze izmeu svih raunara na svetu. Tako su komu-
nikacione tehnologije doprinele tome da raunar postane sredstvo
povezivanja i saradnje. Iako ljudi termine Svet ska mre a (World
Wi de Web) i Internet esto koriste kao sinonime, oni nisu ista stvar.
BernersLi je to ovako objasnio na svom Veb sajtu: Internet (Net)
je mrea drugih mrea. U osnovi, njega sainjavaju kompjuteri i
kablovi. Vint Serf i Bob Kan (pronalazai Interneta) smislili su kako
on moe biti iskorien da se nairoko alju mali paketi informacija.
To je ono to radi Internet. Isporuuje pakete bilo gde u svetu,
obino za vreme mnogo krae od jedne sekunde... A ta je Svetska
10
In ter net omo gu a va ko ri sni ci ma upo tre bu vi e raz li i tih ser vi sa, od ko jih su sva ka ko
naj zna aj ni ji elek tron ska po ta (e-mail) i svet ska mre a (World Wi de Web). Svet sku
mre u (www) i ni sa da ve ogro man broj web saj to va ko ji po kri va ju prak ti no sve mo gu e
vr ste sa dr a ja. Ma te ri jal no, svet ska mre a je mre a me u sob no po ve za nih kom pju te ra ko ji
funk ci o ni u kao po et ne i kraj nje ta ke pre no sa po da ta ka kroz In ter net, i ko ji se naj e e
po pu lar no pred sta vlja ju kao me sta gde se na la ze web saj to vi.
0
2
2
mrea (World Wi de Web www)? ta je taj zapanjujui sajber
prostor koji je postao neka vrsta paralelnog univerzuma? BernersLi
objanjava: Web je jedan apstraktni (imaginarni) kosmos informacija.
Na Netu moete nai kompjutere na Web-u nalazite dokumente,
zvuke, video zapise, informacije. Veze na Netu su kablovi izmeu
kompjutera; veze na Web-u su linkovi hiperteksta. Web postoji zbog
programa koji komuniciraju izmeu kompjutera na Netu. Web-a ne
moe biti bez Neta. Web je uinio Net korisnim poto su ljudi stvarno
zainteresovani za informacije (da ne pominjemo znanje i mudrost!) i
zaista ne ele da moraju da znaju sve o kompjuterima i kablovima.
11

BernersLi je popularisao kodni sistem HTML (HyperText Markup
Language), jezik za formatiranje hiperteksta. Zbir pravila koja su
omoguila da ti dokumenti budu povezani na kompjuterima irom
Interneta nazvao je HTTP (HyperText Transfer Protocol) proto-
kol za transfer hiperteksta. Od tog trenutka Web i Internet su rasli
zajedno, esto eksponencijalnim stopama.
Ra u nar ska teh no lo gi ja, pre sve ga ra u nar ski si ste mi za u va nje i
ob ra du in for ma ci ja, sa sto je se od teh ni kog de la ra u na ra har-
dve ra i pro gra ma ili in struk ci ja ra u na ru ta da ura di soft ve ra.
Ra u nar ski si ste mi pri ma ju in for ma ci ju od ula znih ure a ja, za tim
je obrauju i uvaju. Osnov ne kom po nen te teh ni kog de la ra u nar-
skog si ste ma su pro ce sor i memorija. Memorija mo e bi ti ope ra tiv na
ili spo lja nja (RAM me mo ri ja ili fe me mo ri ja). U dodatne kom-
po nen te teh ni kog de la ra u nar skog si ste ma obi no se uklju u ju i
ula zno-iz la zni ure a ji neo p hod ni za funk ci o ni sa nje ra u nar skog
si ste ma.
Osnov ne kom po nen te ra u nar skog si ste ma su: ope ra tiv ni si ste mi,
pro gram ski je zi ci i uslu ni pro gra mi. Ope ra tiv ni si ste m omo gu ava
skladan rad raunara i programa. Operativni sistem (sistemski sof-
tver) jeste skup programa koji upravljaju hardverom, podacima i koji
11
Fridman, Tomas L., 2007, Svet je ravan: kratka istorija XXI veka, Dan Graf, Beograd, str. 71.
0
2
3
izvravaju naredbe korisnika. Operativni sistem kontrolie i upravlja
raunarom uz pomo instrukcija korisnika. Funkcije operativnog
sistema su:
upravljanje procesorom (CPU),
upravljanje memorijom (RAM),
upravljanje I/O ureajima,
upravljanje podacima i
upravljanje aplikacijama.
Teh no lo gi je pri ka zi va nja su ure a ji i pro gra mi ko ji omo gu a va ju da
se ob ra e ni po da ci pri ka u ko ri sni ku u to pri klad ni jem ob li ku. Oni
po ve zu ju ra u nar ske i ko mu ni ka ci o ne teh no lo gi je sa korisnicima
preko monitora, tam pa a, plotera, zvunika itd.
Informaciono drutvo, smatra Kastels, odlikuje uspon mrea i
mrene ekonomije. Nova ekonomija zavisi od veza koje se uspo-
stavljaju globalnom komunikacijom, i ona je defnitivno kapitali-
stika.
12
Kastels navodi primer Finske, koja predstavlja drutvo sa
najrazvijenijom informacionom tehnologijom na svetu. Skoro svi
stanovnici znaju da rukuju kompjuterom, a svi obrazovani ljudi
imaju pristup internetu. Finska je istovremeno drava sa izvanredno
organizovanom socijalnom zatitom, prilagoena je potrebama
nove ekonomije.
13
12
Entoni Gidens, 2007, Sociologija, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 697.
13
Ibid, str. 698.
0
2
4
Ekonomija znanja
Poznati ameriki ekonomista Don Kenet Galbrajt, u svojoj
knjizi Nova industrijska drava, naveo je najznaajnije drutvene
promene u savremenom drutvenom, a pre svega, u ekonomskom
ivotu od kojih naroito valja sledee istai:
14
primena sve sloenije i sve rafniranije tehnologije u proizvodnji roba;
korporacijama umesto vlasnika upravljaju menaderi;
dolo je do masovnog rasta aparata za reklamiranje;
veoma je povean broj onih koji dobijaju visoko obrazovanje.
U poljoprivrednom drutvu bilo je dominantno uee fzikog rada,
a u industrijskom dobu postojala je intelektualna elita rukovodi-
oci i inenjeri koji su koristili svoja analitika umea u oblikovanju
proizvoda i procesa i koji su nadzirali svakodnevne operacije radne
snage. U privredi zasnovanoj na znanju glavni faktor ine informa-
cije, saznanje, odnosno vetine, to jest neto nematerijalno, a to ima
trinu vrednost. Zadatak ljudi je da misle, da reavaju probleme, i da
osiguraju kvalitet. Ulaganje u obrazovanje i obuku, upravljanje i kori-
enje znanja svakog zaposlenog, postalo je kljuno u uspehu kompa-
nija informacionog doba. Od kljunog znaaja za efkasnu upotrebu
znanja jesu pravila igre i subjektivna svojstva pojedinca. Pojedinac je
centar sveta jer on otkriva i saznaje prilike, shvata alternative, donosi
i menja odluke, prodaje i kupuje robu i usluge, ukljuujui informa-
cije. On to ini sa ciljem unapreenja sopstvenog interesa.
15
Proko-
14
Vukain Pavlovi, 2004, Civilno drutvo i demokratija, igoja tampa, Beograd, str. 243.
15
Prokopijevi, Miroslav, 2010, Sloboda izbora, Zavod za udbenike, Beograd, str. 119.
0
2
5
pijevi istie da je za efkasno korienje znanja potrebno odgovara-
jue institucionalno okruenje.
Dugi period dominacije poljoprivrede okonan je krajem XVIII veka
sa prodorom industrijske revolucije. Dananji udeo poljoprivrede u
razvijenim zemljama kree se od 15%. U SAD i u Britaniji je ispod
2%, u Italiji 3.5%, u Francuskoj skoro 5% i u Holandiji oko 4%. U
zemljama Istone Evrope se takoe smanjuje uee poljoprivrede u
BDP-u, pa je 56% u Sloveniji i ekoj, a neto vie u Poljskoj. U
Srbiji je preko 10%, a raunajui agroindustriju, iznad 30%, meutim,
izvesno je da e opadati.
16
Promena u tipu dominantne delatnosti dovodi ne samo do promene
naina ivota nego i do promene svih drugih oblika delatnosti.
Kad je industrija postala glavni sektor, usledila je industrijalizacija
poljoprivrede. Kad se trei sektor uzdigao, u to vreme modernim
tehnologijama, dolo je do opremanja industrije raznim automatskim
mainama, jeftinije obrade informacija, lakeg i jeftinijeg prenosa
informacija. Kad je usledio novi talas razvoja sa biotehnologijom,
telekomunikacijama, raunarima, onda su i poljoprivreda i industrija
i onaj nii deo treeg sektora opet doiveli promene.
17
Promene su nastajale zahvaljujui tehnolokom napretku i korienju
raznih izuma u industriji. Promene u poljoprivredi i industriji, kao
i razvoj treeg sektora i privrede zasnovane na znanju, dovode i do
drugih vanih promena. Informaciono doba karakteriu promene u
nastanku, kreiranju, prikupljanju, preradi, prenoenju i korienju
informacija. Stojimo pred izazovom kako upravljati informacijama
i donositi ispravne odluke. Glavni pokretai privrede zasnovane na
znanju jesu informacije, komunikacija i znanje.
16
17
Ibid, str. 121.
0
2
6
Postindustrijsko drutvo (programirano, informatiko ili ki berne-
tiko) karakteriu snane promene u odnosu na pre din du strij sko i
in du strij sko dru tvo.
Tabela 5 Najznaajnije promene
18
Ekonomija Zanimanja Tehnologije Princip
Predindu-
strijsko
drutvo
Agrikultura
Rudarstvo
umarstvo
Seljak
Nekvalifi-
kovani radnik
Dobijanje
sirovina
Tradicija
Industrijsko
drutvo
Proizvodnja
Prerada
Polukvalifi-
kovani radnik
Inenjer
Kontrola
energije
Ekonomski
rast
Postindu-
strijsko
drutvo
Usluge: transport,
javno snabdevanje,
trgovina, osigu-
ranje, finansije,
zdravstvo, obrazo-
vanje, istraivanje
Menader
Strunjak
Ekspert
Naunik
Raspola-
ganje
informa ci-
jama
Nauka i
znanje
Postindustrijska privreda se odlikuje promenama u domenu usluga
vezanih za obrazovanje, administraciju, menadment, marketing,
bankarstvo i berzu, posredovanje, raunovodstvo, distribusciju, po-
pravke itd. Usluge poveavaju potrebu za profesionalizacijom.Obra-
zovanje na svim nivoima, posebno visoko, u sreditu je panje. Zna-
nje doprinosi linom razvoju, mogunosti izbora posla i podizanju
konkurentnosti kompanije i drave.
Pre ma Gi den su, mo der no dru tvo ka rak te ri u: (a) br zi na pro me na,
ko ja u mo der nim dru tvi ma po sta je iz u zet na, a ko ja je ve o ma vi dlji va
u teh no lo kim pro me na ma; (b) i ri na i do met pro me na, ko je e sto
18
Tabela je sainjena prema navodima Danijela Bela u: Vukain Pavlovi, 2004, Civilno
drutvo i demokratija, igoja tampa, Beograd, str. 241.
0
2
7
da nas po sta ju glo bal ne; (c) raz li i ta unu tra nja pri ro da mo der nih
in sti tu ci ja.
19
Po sled njih pe de set go di na do ne lo je bo lje obra zo va nje, ve u slo bo du
iz ra a va nja i raz mi lja nja, vi e jed na kih an si, tra di ci o nal na hi je rar-
hi ja i po to va nje su osla bi li, ve e su so ci jal na i ge o graf ska mo bil nost
rad ne sna ge i mno ge dru ge dru tve ne pro me ne. Na rad nom me stu,
dru tve na pro me na je uslo vlja va la spo sob nost upra vlja nja pro me-
nom, vo stvo, iz grad nju ti mo va, ino va tiv nost, upra vlja nje zna njem i
fek si bi lan rad, od e ga ima ju ko ri sti i or ga ni za ci ja i oni ko ji ra de za
nju.
20
Za po sle no je vi e e na ne go ika da pre i one e le fek si bil ne
ka ri je re. Ljud sko zna nje po sta je ve o ma vred no i predstavlja naj va ni ji
i ni lac dru tve nog i vo ta.
Tra di ci o nal na eko nom ska te o ri ja i prak sa za sno va ne su na ma te ri jal-
noj osno vi kroz ze mlji te, opre mu i no vac. Te i te je bi lo usme re no
na ef ka snu ras po de lu ra da i ka pi ta la. Da nas se vi e od 50% bru to
domaeg pro iz vo da (BDP) u raz vi je nim eko no mi ja ma ba zi ra na
zna nju, tj. na in te lek tu al noj imo vi ni i stru no sti lju di.
21
Usluge su
doivele izuzetnu ekspanziju i predstavljaju dominantno uee u
BDP-u. Te melj uslu ga (soft ver, zdrav stve na za ti ta, ko mu ni ka ci je,
obra zo va nje itd.) su in te lek tu al ni i in for ma ci o ni pro ce si, ko ji stva-
ra ju naj ve i deo vred no sti za fr me. U pro iz vod nji naj ve i do pri nos
stva ra nju vred no sti i ne is tra i va nje i raz voj, pro jek to va nje pro ce sa,
kre i ra nje pro iz vo da, lo gi sti ka, mar ke ting ili teh no lo ka ino va ci ja.
U do ba ma i na, pro iz vo di i opre ma bi li su u cen tru pa nje. Informa-
ciona era u centar pa nje stavlja zna nje, a vred nost se stva ra iz zna nja,
ume a, in te lek tu al ne imo vi ne i sposobnosti. Vred nost kom pa ni je nije
samo f zi ka imo vi na, ve je o na za sno va na na zna nju, ume u i in te lek-
19
Vukain Pavlovi, 2006, Drutveni po kre ti i pro me ne, Slubeni gla snik, Be o grad, str. 35.
20
Je remy Ko ur di, Po slov na sra te gi ja, Po slov ni dnev nik Ma sme dia, Za greb, str. 14.
21
Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Strategijski menadment, Data
Status, str. 124.
0
2
8
tu al noj imo vi ni a sve to po i va na lju di ma. Oni ko ji upra vlja ju mo ra ju
pre po znati ta len te i obez be diti na in da se ljud ski ka pi tal usme ra va ka
ino va ci ja ma radi raz vi ja nja pro iz vo da i uslu ga ko ji stva ra ju vred nost.
Ljud ski ka pi tal pred sta vljaju po je di na ne spo sob no sti, zna nja, stru nost
i is ku stvo za po sle nih i ru ko vod stva u kom pa ni ji. Ula ga nje u kom pa-
ni ju zna i oku pljanje ta le na ta, spo sob no sti ve ti na i ide ja, to je vie od
f zi kih i f nan sij skih re sur sa. Pri mer za na ve de nu tvr d nju predstavlja
Maj kro soft (Microsoft); njegova vrednost ra ste zbog spo sob no sti da
po sta vlja stan dar de soft ve ra za per so nal ne ra u na re. Dru gi pri mer jeste
Merk (Merck), i ji ge ne ral ni di rek tor ka e: Pro iz vod ma le vred no sti
mo e da na pra vi bi lo ko i bi lo gde. Ka da po se du je te zna nje ko me ni ko
ne mo e da pri stu pi to je di na mit. Na a is tra i va nja u va mo ak bri-
lji vi je ne go f nan sij sku imo vi nu.
22
Sva ka kom pa ni ja ko ja po se du je zna nje, e li da ga sa u va i da lje una-
pre u je. Da bi to po sti gla, u or ga ni za ci ji mo ra ju po sto jati ef ka sne
struk tu re ko je pro mo vi u tim ski rad i raz me nu in for ma ci ja, ja ko
li der stvo ko je pod sti e ino va ci je i kul tu ru ko ja zah te va iz u zet nost i
eti ko po na a nje. Znanje je i vlasnitvo i mo, ali i odluujui izvor
konkurentske prednosti. Ogroman je porast broja agencija koje
prikupljaju, analiziraju i prodaju odreene informacije. Bez njih se
danas ne moe ni zamisliti funkcionisanje trine privrede. Dolazi i
do velikih organizaciono-institucionalnih promena u izgledu, veliini,
strukturi i funkcionisanju frmi.
23
Prokopijevi smatra da je znanje vaan element privrednog i drutvenog
napretka tokom itave istorije. Zaslugu za intelektualni razvoj ekonomije
zasnovane na znanju imaju, pre svega, Hajek i Maklup zastupnici
austrijske kole. Hajek je 1945. godine objavio lanak Upotreba znanja
u drutvu (Te use of knowledge society), u kome se istie da je znanje
22
Status, str. 125.
23
0
2
9
subjektivno i da efkasnost u njegovom korienju iziskuje to nie
transakcione trokove, to jest to manje prepreke za poslovnu aktivnost
u poslovnom okruenju. Hajek misli na proizvodnju, prenos, preradu
i korienje znanja ili informacija.
24
Maklup je 1962. godine objavio
knjigu koja je govorila o promeni privredne i drutvene strukture SAD
(Te production and distribution of knowledge in the United States), s obzi-
rom na sve manje oslanjanje na klasine faktore, a sve vee oslanjanje
na znanje. U njoj je prvi put korien termin ekonomije zasnovane na
znanju (engl. knowledge based economy). Svedoci smo izgradnje nove
ekonomske paradigme ekonomije zasnovane na znanju ili ekonomije
znanja. Vano je rei da je ovek u sreditu takve ekonomije, tj. njegova
subjektivna upotreba znanja. To e iznova menjati regulative u kompa-
nijama i dravama. Rasprava o tome da li je to uzdizanje pojedinca i
linosti blie liberalizmu, ili predstavlja interakciju izmeu pojedinaca,
pripada socijalnom miljeu koji nas tek oekuje.
Prema Gidensu postoji mnogo izraza koji opisuju ovaj novi drutveni
poredak, kao to su postindustrijsko drutvo, informaciono doba i nova
ekonomija. Meutim, izraz koji je uao u svakodnevnu upotrebu je
ekonomija znanja... Ekonomija u kojoj se ideje, informacije i oblici
znanja nalaze u osnovi inovacija i ekonomskog rasta. Ekonomija znanja
je takva ekonomija u kojoj je veliki deo radne snage ukljuen ne vie
u fziku proizvodnju i raspodelu materijalnih dobara, ve u njihovo
dizajniranje, u razvoj, tehnologiju, marketing, prodaju i odravanje.
Ovakvi radnici mogu se nazvati radnici sa znanjem. Ekonomija znanja
je pod uticajem neprestanog protoka informacija i raznih miljenja, a
nadasve pod snanim uticajem nauke i tehnologije.
25
U globalnoj ekonomiji znanja, vetine, uenje, talenti i osobine
koje ljudi poseduju njihov ljudski kapital postali su kljuni kako
za njihovu sposobnost da zarade za ivot, tako i za iri privredni
24
25
0
3
0
rast.
26
U eko no mi ji zna nja bo gat stvo ne ide ka oni ma ko ji kon tro li u
f nan sij ski ka pi tal ve ka oni ma ko ji mo gu da stek nu i da upra vlja ju
in te lek tu al nim ka pi ta lom. Termin intelektualni kapital odnosi se na
ljudski kapital, tehnologiju i drutveni kapital. Draker iz dva ja tri
glav ne oso bi ne eko no mi je zna nja:
27
ne ma gra ni ce jer zna nje pu tu je lak e od nov ca,
mo bil nost (po kre tlji vost) na vi e, do stup na svi ma kroz la ko ste e no
for mal no obra zo va nje,
po ten ci jal za ne u speh je isti kao i za uspeh. Sva ko mo e da stek ne
zna nje ko je je po treb no za po sao ali ne mo gu svi da po be de.
Ekonomija koja se sve vie oslanja na znanje ima potencijal da postane
meritokratska. Znanje daje ljudima mo da preuzmu svoj ivot u svoje
ruke, i samim tim utiu na njegov kvalitet. oveanstvo postavlja slo-
bodu pojedinca iznad svih drugih vrednosti. Tehniki napredak omo-
guava smanjenje napora, a znanje oslobaa oveka od politikog
sistema ili ideologije. Ljudska istorija je istorija afrmisanja oveka
kao punopravnog subjekta, ovaenog da misli i upravlja svojim ivo-
tom, koji je poteen svih ogranienja, osim to potuje prava drugih
na iste slobode.
28
Pol Romer, profesor ekonomije na Stanfordu, sma-
tra da svaku ekonomiju ine tri elementa: ljudi, zatim fzike stvari kao
to su sirovi materijali i maine i, konano, pravila.
29
Pokretai odri-
vog privrednog rasta su znanje i inovacije. Ekonomija zasnovana na
znanju/uslugama zahteva velika ulaganja u informacionu tehnologiju
i obrazovanje. Znanje u novoj privredi je nesumnjivo delom nauno i
tehnoloko, o emu ubedljivo svedoi uticaj informacione tehnologije.
Ali jo znaajniji su kreativnost, primena novih ideja i stvaranje novih
26
Keely, Brian, 2010, Ljudski kapital. Kako ono to znate oblikuje va ivot, OECD, Ministar-
stvo prosvete, Republika Srbija, str. 23.
27
Pe ter F. Druc ker, 2008, Ma na ge ment, Col lins, New York, str. 37.
28
29
Hartli, Don (priredio), 2007, Kreativne industrije, Clio, Beograd, str. 202.
0
3
1
trita.
30
Na primer, iako iPod koristi znaajna tehnoloka dostignua,
stvorio je sopstveno trite velikim delom zahvaljujui stilskoj privla-
nosti, dobrom dizajnu i efkasnom marketingu.
Prema Senetu Apostoli novog kapitalizma tvrde kako njihova verzija
ove tri teme rada, talenta i potronje nudi vie slobode u savreme-
nom drutvu... Moja rasprava sa njima ne svodi se na to da li je njihova
verzija novog realna; obrasci institucija, vetina i potronja uistinu su se
promenili. Moj stav je da te promene nisu oslobodile ljude.
31
Ekonomija znanja (Knowledge economy) odnosi se na upotrebu
znanja kao sredstva za stvaranje ekonomskih koristi. Izraz se odnosi
na nain na koji razliite visokotehnoloke delatnosti, posebno one iz
oblasti kompjuterskog softvera, telekomunikacija i virtuelnih usluga,
te obrazovne i istraivake institucije, mogu da doprinesu ekonomiji
zemlje.
32
Za ekonomiju zasnovana na znanju od kljune je vanosti
institucionalni okvir za stvaranje, preradu, razmenu i drugu upotrebu
informacija, znanja i vetina. Prema jednoj koli miljenja, drava
treba da pomae obrazovanje, nauno istraivanje, nove tehnologije.
Prokopijevi smatra da je ovo miljenje ogranieno jer su putevi
nauke inovacija i pronalazaka nepredvidivi, tako da drava ne moe
znati u kom pravcu e istraivanje krenuti. U mnogim razvijenim
dravama izdvajanje privatnog sektora za istraivanje je dominantno.
Dominacija privatnih kola i vauera za slobodan izbor kole snanije
bi vezali obrazovne ustanove za trite.
33
Druga kola miljenja smatra da je uloga drave da odreuje pravila
igre, da kreira to bolje uslove za biznis i da podstie konkurenciju, a
da privatnim investitorima ostavi da odlue o tome gde e ulagati i
pod kojim uslovima (austijska, ikaka i kola javnog izbora). Prokopi-
30
Entoni Gidens, 2009, Evropa u globalnom dobu, CLIO, str. 221.
31
Senet, Riard, 2007, Kultura novog kapitalizma, Arhipelag, Beograd, str. 15.
32
Bilton, Kris, 2010, Menadment i kreativnost, Clio, Beograd, str. 13.
33
0
3
2
jevi istie da nema garancije da e drava biti srene ruke u kreiranju
tih pravila (mnogi reimi u istoriji su destimulisali nastanak i sticanje
znanja). Najbolje preporuke za okvir koji kreira drava jesu sigurnost
vlasnikih prava i slobode ugovora. Ekonomiji zasnovanoj na znanju
najvie odgovara minimalna liberalna drava u okviru vladavine prava,
jer je na taj nain olakano efkasno korienje znanja na razliitim
tritima. Naravno, to je i najbolja preporuka za ekonomski napredak
i prosperitet.
34
Barak Obama, u svojoj knjizi Smelost nade, prenosi Bafetovu perspek-
tivu. Slobodno trite predstavlja najbolji mehanizam koji je ikad
otkriven za to da se resursi koriste na najefkasniji i najproduktivniji
nain. Vlada nije naroito dobra u tome. Ali trite nije ba tako
dobro u tome da obezbedi da proizvedeno bogatstvo bude fer i mudro
rasporeeno. Deo tog bogatstva mora da se vrati u obrazovanje, tako
da sledea generacija ima fer ansu, i u ouvanje nae infrastrukture,
i u obezbeivanje nekakve sigurnosne mree za one koji izgube u
trinoj ekonomiji. I jednostavno, razumno je da oni meu nama koji
su najvie proftirali od trita treba da plate vei deo.
35
34
35
Obama, Barak, 2010, Smelost nade. O amerikom snu i kako ga ponovo ostvariti, Interkomerc,
Beograd, str. 234.
0
3
3
3
5
ELEMENTI
STRATEGIJE
3
7
1.1. Budunost menadmenta
Zadatak menadmenta je da utie na ljude, da ih motivie i
osposobljava tako da deluju objedinjeno putem zajednikih ciljeva,
zajednikih vrednosti i prave strukture. Nauni menadment je skup
aktivnosti usmeren na stvaranje strategije konkurentnosti prime-
njivanjem istraivanja i kvantitativnih analiza u procesu rada kao i
predvianje rezultata uz poznavanje odreenih okolnosti. Prema
Robinsu, menadment znai koordinisanje aktivnosti vezanih za
posao tako da ih ljudi moraju obavljati efkasno i efektivno sami i uz
pomo drugih ljudi. Efkasnost se odnosi na izvlaenje maksimuma
uz minimalna ulaganja; to se naziva obavljanje posla na pravi nain.
Efektivnost se esto defnie kao raditi prave stvari, tj. one aktivnosti
vezane za posao koje pomau organizaciji da postigne svoje ciljeve.
1

Menadment je sposobnost uticanja na druge ljude putem oslobaanja
njihove moi i potencijala u svrhu viih interesa (snana vizija). Vie
interese predstavlja ono to je najbolje za sve ljude koji su ukljueni
u proces. To je proces ostvarenja vrednih rezultata, uz potovanje, brigu
i pravedno tretiranje svih zainteresovanih, a u svrhu njihove vlastite
dobrobiti.
2
Menaderske inovacije su se razvijale i smenjivale
tokom vremena poev od automatizacije procesa proizvodnje, preko
timskog rada i orijentacije na kvalitet do organizacije zasnovane na
informacijama.
1
Rob bins, Step hen P, Mary Co ul ter, 2005, Menadment, Da ta Sta tus, Be o grad, str. 7.
2
Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovoenje na vioj razini. Blanchard o rukovoenju
i stvaranju visokouinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. xix.
3
8
Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 18561915) smatra
se zaetnikom modernog menadmenta. Verovao je da empirijski
pristup planiranju posla utemeljen na podacima znaajno poveava
produktivnost. Tejlor se borio protiv uzalud utroenog truda, loe
osmiljenih zadataka, neodreenih ili nerealnih standarda izvrsnosti,
nepodudarnosti kvalifkacija za radno mesto i sposobnosti zaposle-
nih... Tejlor je tvrdio da uinak proizilazi iz injenice da tano znate
ta elite od vaih ljudi i da se pobrinete da to naprave na najbolji i
najpovoljniji mogui nain. Verovao je da bi menadment mogao biti
prava nauka, koja bi u svom temelju imala jasno defnisane zakone,
pravila i naela.
3

Klasini administrator jeste tradicionalni model, nastao poetkom
dvadesetog veka, a njegov zaetnik je Anri Fajol (Henri Fayol,
18411925) koji pripada modernoj koli menadmenta. Administri-
rati, znai razviti sledee aktivnosti:
planiranje (razmatranje budunosti, ciljevi),
organizovanje (usmeravanje resursa),
zapovedanje (izdavanje naloga),
koordinaciju (povezati i integrisati posao) i,
kontrolu (nadgledati ispunjavanje zadataka).
Fajol je za administrativnu funkciju defnisao etrnaest principa.
Po kret me u ljud skih od no sa na gla a va hu ma ne me to de u ra du sa lju-
di ma. Da bi bolje razumeli zaposlene istraivai su poeli da prime-
njuju psihologiju. Abra ham Ma slov (Abraham Harold Maslow, 1908
1970) razvio je teoriju hijerarhije potreba, koja istie da ih me na de ri
mo ra ju razvrstati prema njihovom znaaju: bio lo ke potrebe, si gur-
no st, pripadnost i ljubav, ugled i po to va nje i sa moostvare nje. Cilj
3
Gary Hamel u suradnji s Billom Bressnom, 2009, Budunost menadmenta, Mate,
Zagreb, s. 12.
3
9
je da osoba postane samoostvarena i da vodi ispunjen i produktivan
ivot. Maslov obrazlae da tek kad se zadovolje osnovne potrebe,
bio lo ke i sigurnost, tada postaju izraenije potrebe vieg nivoa. Zbog
toga, u relativno bogatom drutvu, posebno u delatnostima u kojima
rad postaje sve kvalifkovaniji i kompleksniji, zaposleni su sve vie
podstaknuti unutranjom eljom za samoaktualizacijom ili ispunje-
njem kroz svoj rad. Ovo dalje podstie radnike na sve vea posti-
gnua inspirisana unutranjim oseanjem ponosa i ispunjenja, ume-
sto strahom od rukovodilaca ili njihovim odobravanjem.
4
Al der-
fer je ljud ske po tre be raz vio u tri di men zi je: po tre ba za po sto ja njem,
po tre ba za po ve za no u i po tre ba za raz vo jem.
Humani pristup, koji istie vanost unutranje motivacije, predstavio
je 1960. godine Daglas Makgregor (Douglas McGregor, 19061964)
nazivajui ga Teorija Y, kao reagovanje na stari hijerarhijski pristup
koji je nazvao Teorija X. Teorija X polazi od pretpostavke da ljudi
ne vole rad i da ga izbegavaju kad god je to mogue; potrebno je
terati ih da rade, kontrolisati ih i pretiti im kanjavanjem da bi radili;
oni ele da im se nareuje kako bi izbegli preuzimanje odgovorno-
sti. Teorija Y pretpostavlja da ljudi imaju volju da rade; prihvataju
odgovornost, sposobni su da sebe pravilno usmeravaju i poseduju
kreativnost i matovitost. Prema Teoriji X, radnici reaguju samo na
tap i argarepu koje im namee rukovodstvo ako nema podsticaja
pomou stalnog pritiska spolja, zaposleni podbacuju u izvrenju
posla. U Teoriji Y obrazlae se da e samomotivisani radnici (zbog
toga, u izvesnoj meri i samoupravni) biti efkasniji i produktivniji.
Makgregor istie da e radnici koji rade pod pritiskom, prema Teoriji
X, zadovoljiti samo minimalne standarde, ali nikada nee nastojati
da ih nadmae posledica toga je da se nikada u potpunosti nee
ostvariti potencijal zaposlenih.
5
4
5
Ibid, str. 124.
4
0
Tabela 1 etrnaest principa
6
1
Podela rada. Podela rada je prirodni red, ije su posledice specija li-
zacija u odreenim poslovima i ograniavanje polja dejstva i vlasti.
2
Autoritet. Menaderi imaju pravo da izdaju nareenja i zahtevaju
poslunost. Autoritet je mo koja ini da se uradi ta je potrebno, da
se sluaju i izvravaju nareenja. Odgovornost je prirodna posledica
i ide uporedo sa autoritetom.
3
Disciplina. Disciplina je respektovanje (cenjenje, uvaavanje)
konven cija, iji su ciljevi: poslunost, marljivost, energija i poto va-
nje. Ove konvencije su utvrene slobodnom diskusijom, propisom
ili obiajem.
4
Jedinstvo (komandovanja) zapovedanja. Svaki zaposleni moe
imati samo jednog efa. Ljudi ne mogu da podnose dvojstvo u
komandovanju.
5
Jedinstveno vostvo. Potreban je jedan ef i jedan program za
izvestan skup operacija koje imaju isti cilj.
6
Podreivanje linog interesa optem interesu. Interesi jedne osobe ili
interesi grupe ljudi ne treba da imaju prednost nad interesima i
ciljevima organizacije.
7
Nagraivanje. Potrebno je da nagraivanje (zarada, plata) bude pra-
vino i ukoliko je mogue da zadovolji i zaposlenog i organizaciju.
Zarada zavisi od ekonomske situacije i poslovanja organizacije, broja
ljudi, od njihove sposobnosti, radnog angaovanja i pravila plaanja.
Ocenjivanje zaposelnih zahteva poznavanje posla i nepristrasnost.
Ravnotea izmeu kapitala i rada moe se uspostaviti ueem
zaposlenih u dobiti. Poslodavac moe da vodi brigu o dodatnom
kolovanju, obuci, zdravlju, stanovanju i sl.
8
Centralizacija. Centralizacija je prirodna stvar, poput ljudskog mozga.
Stepen centralizacije nije stalan ve je promenljiv, u zavisnosti od
okolnosti i sluajeva. Potrebno je nai odgovarajuu meru i koristiti
sposobnosti ljudi. Ako je korisnije upotrebiti iskustvo, miljenje i
savete saradnika, moe se dozvoliti odreeni stepen decentralizacije.
6
Tabela je prilagoena na osnovu: Fajol, Anri, 2006, Opti i industrijski menadment,
Adies, Novi Sad, str. 47.
4
1
9
Hijerarhija. Jasna linija autoriteta mora da se prostire od najvieg do
najnieg nivoa u organizaciji.
10
Red. Objekti, sredstva za rad i materijali rasporeeni su tako da vai
pravilo: jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu. To
vai i za drutveni red: jedno mesto za oveka i svaki ovek na svom
mestu.
11
Pravda. Ophoenje prema zapolsenima mora biti ljubazno i
pravedno.
12
Stabilnost statusa zaposlenih. Za postizanje efikasnosti zaposlenom
je potrebno odreeno vreme, zato se ne preporuuju este promene
ljudi.
13
Inicijativa. Jedno od najveih samoostvarenja inteligencije oveka
jeste da osmisli odreeni plan i obezbedi njegov uspeh. Zbog toga
je potrebno podsticati i razvijati mo da se neto osmisli i izvri.
14 Kolektivni duh. Harmonija i zajednitvo daju organizaciji snagu.
U novoj ekonomiji, u kojoj dominiraju informacije, usluge i tehno-
logije, gde je radna snaga feksibilna i orijentisana na samozapolja-
vanje, ne iznenauje naglasak na individualnosti i unutranjoj moti-
vaciji. U takvom miljeu lideri su oni koji inspiriu vizijom i vredno-
stima. Na mestu materijalnih stvari nalaze se inteligencija, znanje
i kreativnost. ezdesetih godina dvadesetog veka u organizacijama
se razvija strateko razmiljanje, za razliku od usmerenosti na stalne
upravljake aktivnosti. Odluke se donose na tri nivoa: stratekom,
administrativnom i operativnom. Prvi put se postavljaju pitanja Gde
smo sada? Gde elimo da budemo? Kako emo do tamo stii? Pla-
niranje dizajna zahteva strunost na dva podruja:
predvianje budueg okruenja pomou analitikih tehnika i modela,
izrada odgovarajuih strategija u skladu sa spoljnim prilikama i
pretnjama i unutranjim snagama i slabostima.
7
7
Jeremy Kourdi, Poslovna srategija, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, str. 39.
4
2
Da bi se stvorilo to efkasnije radno okruenje, tehnike naunog
menadmenta su doterivane pomou raunarskih modela. Na pri-
mer, Istraivanje poslovanja (OR Operations Research) predstavlja
primenu kvantitativnih analiza na poslovne aktivnosti. Metod kri-
tikog puta (CPM Critical Path Method) pravi raspored i kontrolu
rada na projektu i deo je operativne procedure poslovanja. Raunarski
modeli su i raunarski potpomognut dizajn (CAD Computer Aided
Design), raunarski potpomognuta proizvodnja (CAM Computer
Assisted Manufacturing) i raunarski integrisana proizvodnja (CIM
Computer Integrated Manufacturing). Teorija sistema pretpostavlja
da su organizacije sainjene od meusobno povezanih delova i aktiv-
nosti. Proizvodnja ili obavljanje posla u organizaciji nisu rezultat nje-
nih delova ve rezultat njihove interakcije. Organizaciona sinergija je
rezultat procesa, a celina prevazilazi zbir svojih delova.
Tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka Henri Mincberg
(Henry Mintzberg, 1939) istie da su najvaniji vizija, komunikacija
i pregovaranje. Prema Mincbergu upravljanje je praksa koja mora da
objedini dobar deo umea (iskustvo), sa odreenom dozom umetnosti
(razumevanje) i neto nauke (analiza). Potrebni su nam uravnoteeni,
posveeni ljudi koji upranjavaju stil upravljanja koji se moe opisati
kao ukljueni ili angaovani.
8
Glavni zadaci koje moderni menaderi obino obavljaju su
sledei:
9
aktivnosti povezane sa zadacima,
aktivnosti povezane sa ljudima,
aktivnosti povezane sa promenama.
8
Mincberg Henri, 2009, Menaderi a ne masteri poslovne administracije: temeljni pogled na
neodreenu praksu menadmenta i njegov razvoj, Cekom books, Novi Sad, str. 13.
9
Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, 2008, Moderni menadment 10. izd. Mate, Zagreb,
str. 17.
4
3
Sloboda, decentralizacija, prenoenje aktivnosti na nie nivoe i huma-
niji odnosi centralizovali su strateku kontrolu. Prema arlsu Hen-
diju (Charles Handy, 1932), struktura jezgra i periferije nalazi se u
detelinastoj organizaciji rada, podeljenoj na tri dela stalna strateka
grupa, specijalisti po ugovoru i privremeno zaposleni. Kreativnom radu
je data izvesna autonomija u smislu procesa, ali se rezultati nadgledaju
i mere.
10
Povlaenjem u strateko jezgro, novi menaderi, u pogledu
dostizanja stratekih ciljeva pomou merljivih indikatora, usmereni
su na kontrolu i nadziranje ulaganja i ishoda. Kljuni inioci uspeha
jedne organizacije su pozicija na tritu, inovativnost, produktivnost,
razvoj ljudi, kvalitet i fnansijski rezultati. Najvanija stvar je da rezul-
tati postoje samo van preduzea.
11
Rezultat poslovanja je zadovoljan
kupac, rezultat bolnice je izleen pacijent, rezultat kole je uenik koji
je neto nauio i to e posle odreenog vremena pretvoriti u praksu.
Prema Majklu Porteru (Michael Eugene Porter, 1947, Professor at
Harvard Business School) sutina konkurentne strategije jeste u
tome da se bude drugaiji. To podrazumeva smiljeno opredeljenje
za razliit niz aktivnosti koje e omoguiti jedinstvenu kombinaciju
vrednosti.
12
Na primer, operativne vrednosti su:
etika raditi dobre stvari,
odnosi razvijati uzajamno poverenje i potovanje,
uspeh upravljati proftabilnom i dobro voenom organizacijom,
uenje stalan razvoj i istraivanje.
13
U tehnikom smislu strategija konkurentnosti se sastoji od analiza,
odluka i akcija koju neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadr-
ala konkurentsku prednost. Ana li zi ra ju se vi zi ja, mi si ja i stra te gij ski
10
11
Peter Drucker, 2005, Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, str. 22.
12
M aj kl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA , Beogra d, str. 49.
13
i stvaranju visokouinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. xxi.
4
4
ci lje vi, upo re do sa ana li zom eks ter nog i in ter nog okru e nja or ga ni-
za ci je. Rukovodioci i zaposleni vre analizu sutine svog postojanja.
Dijalog i rasprave unutar same kompanije nam pomau da odgo-
vorimo na bitna pitanja o tome ko smo mi, ta mi zastupamo, na
koji nain obavljamo svoj posao, kako se ponaamo jedni prema dru-
gima to vie zaronimo u ljudsku stranu preduzea postajemo sve
duhovniji.
14
Li de ri za tim do no se od lu ke o tome u ko jim pri vred nim
gra na ma i na ko ji na in se treba tak mi iti sa kon ku ren ti ma. Da bi se
od lu ke spro ve le u de lo po treb na je ak ci ja.
Kamings i Vilson (Cummings/Wilson) smatraju da postoji izvesna
jasnoa u razlici izmeu strategije kao orijentacije i strategije kao
animacije. Pomou strategije kao orijentacije pokuava da se utvrdi
strateka pozicija i smer kompanije, kao osnova za odrivu konku-
rentsku prednost. Za navedeni pristup, tipian je koncept generikih
strategija Majkla Portera koji se koristi za diferenciranje frme od
konkurenata. Strategija kao animacija vie je okrenuta energetskim
efektima stratekog procesa na organizaciju, koji rezultiraju zajedni-
kim oseanjem svrhe i vizije.
15
Menadment totalnog kvaliteta (TQM Total Quality Management)
moe se defnisati kao sposobnost za stvaranje kvaliteta u svim funkci-
jama organizacije i u svim delovima procesa. Defnicija po ISO 8402:
Menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan
na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz
zadovoljenje kupca, a u korist svih lanova kompanije i drutva.
16

Ouklend (Oakland) opisuje TQM kao pristup za unapreenje konku-
rentnosti, efkasnosti i feksibilnosti za celu organizaciju
17
. Vie panje
je usmereno na usklaivanje interesa zainteresovanih strana kupaca,
14
Abraham H. Maslov, 2004, Psihologija u menadmentu, Adizes, Novi Sad, str. 118.
15
16
Heleta, Milenko N., 2010, TQM. Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi,
Zavod za udbenike, Beograd, str. 111.
17
Ibid, str. 66.
4
5
vlasnika (akcionara), partnera, zaposlenih i drutva. Kvalitet kao
nova drutvena vrednost predstavlja sinonim za izvrsnost i simbol
oekivanja i ostvarenja najboljeg zahvaljujui profesionalizmu, lepoti
i vetinama.
18
Najbolji modeli izvrsnosti integriu biofziku i ivotnu
sredinu, ekonomiju, drutvo i tehnologiju. Tei se ka stalnom pobolja-
nju, ka umetnosti kvaliteta i kvalitetu ivljenja. Savremeni menadment
poznaje i druge metode poput Six sigma, Reinenjering itd.
Tabela 2 Hamelov DNK za novi menadment
ivot raznolikost
Eksperimentisanje nadjaava planiranje
Sve su mutacije greke
Darvinovoj selekciji nisu potrebni vii potpredsednici
to opsenija genetska zaliha, to bolje
Trita Fleksibilnost
Trita su dinaminija od hijerarhija
Stvorite trite i inovatori e doi
Operativni uinak se razlikuje od stratekog uinka
Demokratija Aktivizam
Voe su odgovorni onima kojima upravljaju
Svako ima pravo na neslaganje
Vostvo je raspodeljeno
Vera Znaenje
Misija je vana
Ljudi se menjaju zbog onog do ega im je stalo
Gradovi Sluajna saznanja
Raznolikost vodi ka kreativnosti
Otvori u golubarniku su za golubove, a ne za ljude
18
Heleta, Milenko N., 2010, TQM. Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi,
4
6
Gari Hamel (Gary P. Hamel) u knjizi Budunost menadmenta istie
pet dizaj nerskih pravila, za stvaranje organizacija spremnih za budu-
nost koja imaju kljunu vanost. Po reima Hamela, to je nova DNK
koja mora biti usaena u procese i prakse menadmenta.
19
Organizacije visokih performansi (Highly Performing Organiza-
tions, HPO) stalno ostvaruju izvanredne rezultate, uz najvii nivo
ljudskog zadovoljstva i predanosti uspehu. Model postignua ove
HPO organizacije je sledei:
20
S Shared Information and Open Communikation (Razmena
informacija i otvorena komunikacija);
C Compelling Vision (Snana vizija);
O Ongoinf Learning (Stalno uenje);
R Relentless Focus on Customer Results (Stalna usmerenost na
klijente);
E Energizing Systems and Structures (Energetski sistemi i struk-
ture);
S Shared Power and High Involvement (Podela moi i visoka
participacija).
Strategija plavog okeana je nova ideja zasnovana na novim trinim
mogunostima. Pretpostavimo da se trini svemir sastoji od crvenog
okeana i plavog okeana. Crveni okean predstavlja postojee industrij-
ske grane, i to je poznat trini prostor. Plavi okean oznaava indu-
strijske grane koje ne postoje (nisu otkrivene), i za sada ini nepo-
19
Gary Hamel u suradnji s Billom Bressnom, 2009, Budunost menadmenta, Mate,
Zagreb, s. 179.
20
i stvaranju visokouinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. 12.
4
7
znat trini prostor. U crvenom okeanu vano je pobediti konku-
rente. Otkrivanje plavog okeana je proces koji prati logiku inova-
cije vrednosti. Tehnoloka novina je inovacija vrednosti ukoliko je
odlikuju korisnost, cena i niski trokovi. Razliitost i nizak troak su
vani principi stvaranja plavih okeana. Oblikovanje strategije plavog
okeana sastoji se iz est smernica.
Tabela 3 Oblikovanje strategije plavog okeana
21
Orijentacija neposredne
konkurencija
Stvaranje plavog
okeana
Delatnost Fokus na rivale

Alternativna delatnost
Strateke grupe
Konkurentski poloaj
unutar strateke grupe

Prouavanje stratekih
grupa
Grupe kupaca
Bolje sluenje grupi
kupaca

Redefinisanje kupaca
Svrha ponuenih
proizvoda ili usluga
Stvaranje vrednosti
unutar granica svoje
delatnosti
Komplementarni
proizvodi i usluge
Funkcionalna
ili emocionalna
orijentacija
Poboljanje vrednosti
za kupca

Funkcionalno ili
emocionalno privlaenje
kupaca
Vreme
Prilagoavanje spoljnim
trendovima

Menjanje spoljnih
trendova
21
Tabela je izraena prema: Kim, Chan W, Mauborgne Renee, 2007, Strategija plavog
oceana. Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tritu, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb,
str. 86.
4
8
1.2. Proces strategijskog
menadmenta premija za uspeh
Prema Kaplanu i Nortonu, kompanije uglavnom ne uspe-
vaju da sprovedu strategiju ili da upravljaju operacijama zato to im
nedostaje celovit upravljaki sistem pomou kojeg bi integrisale i
uskladile ta dva kljuna procesa.
22
Uprkos sve eem usvajanju sistema za sprovoenje strategije koji su
zasnovani na Balanced Scorecard-u, Kaplan i Norton su zakljuili da
jo postoje razlike izmeu formulisanja optih strategijskih planova
i njihovog sprovoenja od strane prve linije menadera, procesnih
timova i zaposlenih. Strategijske mape i Balanced Scorecard pomau
kompanijama u prevoenju, saoptavanju i merenju njihovih stra-
tegija. Neke kompanije za formulisanje i sprovoenje strategije
koriste participativni pristup (japanski proces upravljanja), sistem
upravljanja pomou ciljeva, metode upravljanja ukupnim kvalitetom
(TQM), metod est sigma, kaizen i metode procene iz programa
nagraivanja, i dr. Kompanije danas imaju na raspolaganju veliki
izbor alata za strategijsko i operativno upravljanje to je dobro, ali
im i dalje nedostaju teorija ili okvir koji bi ih usmerili ka njihovoj
uspenoj integraciji. One se bore s problemom u vezi sa povezivanjem
razliitih alata za strategijsko planiranje i operativna unapreenja u
jedan koherentan sistem. Alati se koriste ad hoc, pri emu se retko
razmenjuju i koordiniraju.
22
Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P, 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa
operacijama radi sticanja konkurentske prednosti, FEFA, Beograd.
4
9
Jedina zajednika ili standardna karakteristika upravljakog sistema
u veini kompanija jeste fnansijski budet, koji se jo koristi kao
primarno sredstvo za koordinaciju, predvianje i procenu poslovnih
rezultata.
Slika 1 Upravljaki sistem: povezivanje strategije i operacija
23
est faza prikazanih na slici Kaplan i Norton vide kao integrisani
sistem formulisanja strategije, njenog sprovoenja i dobijanja povrat-
nih informacija (kontrole). Taj sistem ima est faza:
23
operacijama radi sticanja konkurentske prednosti, FEFA, Beograd, str. 9.
5
0
razvijanje strategije (i)
planiranje strategije (strategijska mapa i Balanced scorecard) (ii)
usklaivanje organizacije i strategije (iii)
planiranje operacija (iv)
praenje i uenje (v)
provera i prilagoavanje strategije. (vi)
Integrisani upravljaki sistem zapoinje tako to menaderi (i) razvi-
jaju strategiju. Tokom ovog procesa, kompanije moraju da odgovore
na sledea tri pitanja.
Kojim poslom se bavimo i zato? (Objasniti svoju misiju, vrednosti i
viziju).
ta su najvanija pitanja? (Obaviti strategijsku analizu). Za ovo au-
riranje koriste se podaci iz tri izvora: spoljanje okruenje (politiko,
ekonomsko, drutveno, tehnoloko, ekoloko i pravno /PESTEL/),
interno okruenje (kljuni procesi kao to su stanje ljudskih resursa,
operacije, inovativnost i korienje tehnologije), napredak u sprovo-
enju postojee strategije. Procena okruenja saeto je data u tabe-
larnom prikazu SWOT analize, koja navodi prednosti, mogunosti,
slabosti i pretnje. Time se identifkuje niz strategijskih pitanja na
koja strategija mora da odgovori.
Kako najbolje moemo da konkuriemo? (Formulisanje strategije)
Poslednji korak predstavlja kreiranje strategije, to rukovodioci ine
odgovarajui na sledea pitanja: U kojim niama emo konkurisati?
Kako emo stvarati vrednosti kroz diferencijaciju? Koje sposobnosti
ljudskih resursa zahteva strategija? ta je neophodno u tehnolokom
smislu?
Menaderi (ii) planiraju strategiju tako to razvijaju strategijske
zadatke, mere, ciljeve, inicijative i budete, koji usmeravaju akciju i
raspodelu sredstava. U okviru nje kompanije obino moraju da daju
odgovor na sledeih pet pitanja.
5
1
Kako opisujemo svoju strategiju? (Kreirati strategijske mape). Stra-
tegija obuhvata razliite dimenzije organizacionih promena, od
kratkoronih poveanja produktivnosti, do dugorone inovativnosti.
Strategijska mapa na jednom listu hartije daje grafki prikaz svih
strategijskih dimenzija koje predstavljaju strategijske teme skupovi
povezanih strategijskih zadataka u okviru te mape.
Zaposleni
Drutvo
Preduzetnici
Drava
Prihodi
Pokretai (teme)
Preduslovi
Odriv ekonomski razvoj
Rezultati za zemlju
Ekonomski rast
Vie radnih mesta i
vei prihod
Poboljanje kvaliteta
ivota
Smanjenje socijalnih/
regionalnih nejednakosti
irenje poslova koji
stvaraju vrednost
Zasnovani na jasnom trinom pozicioniranju
Konkurentni i kvalitetni proizvodi Inovativni proizvodi i usluge
Proizvodi i usluge s viom
agregatnom vrednou
Prepoznavanje brazilskih
brendova i proizvoda
Ubrzanje rasta
industrijske proizvodnje
Poveanje uea Brazila
svetskoj trgovini u
Pokrenuti procesima i aktivnostima
irenje industrijske baze Meunarodno prisustvo Upravljanje i produktivnost Inovativnost Drutvena i ekoloka odgovornost
Bazirani na naim razvojnim osnovama
Infrastruktura Raspoloivost resursa
Preduzetniko liderstvo Institucionalno i regulatorno okruenje Obrazovanje i zdravlje
Vizija
Strategija
Slika 2 Strategija ekonomskog razvoja Brazila
24
Srodni zadaci i ciljevi spajaju se u etiri do est strategijskih tema, koje
predstavljaju glavne komponente strategije. Veinu strategijskih tema
ine vertikalne kombinacije zadataka povezanih navie ka potroakim
i fnansijskim ishodima i nanie ka podsticajnim zadacima perspektive
uenja i rasta; ili recimo, obuhvata zadatke uenja i rasta potrebne za
razvoj sposobnosti zaposlenih, kulture i vrednosti, koji e svi zajedno
podstai vertikalno unapreivanje procesa usmerenih na kupca.
24
5
2
Jedna strategijska tema, na primer, usredsreuje se na poveanje pro-
duktivnosti i lojalnosti potroaa zahvaljujui operativnoj izvrsnosti,
dok druga tema moe da prikae rast zasnovan na inovativnosti.
Tabela 4 Model procesa prevoenja strategije
25
Proces prevoenja
strategije
Zadatak Prepreke
Podsticajna
sredstva
Kreirajte
strategijsku
mapu
Kako iskazujemo
svoju strategiju?
Razvijte
sveobuhvatni
integrisani
model strategije,
koji povezuje
vie razliitih
komponenata
plana.
Tipine
strategije
razvijaju
razliite grupe
u razliitim
delovima
organizacije. One
nisu integrisane.
Strategijska
mapa (uzrok i
posledica).
Strategijski
ciljevi.
Izaberite mere i
ciljeve
Kako merimo
svoju strategiju?
Pretvorite izjave
o strategijskom
pravcu u mere
i ciljeve koji se
mogu povezati
sa sistemom
upravljanja.
Zadaci i ciljevi
na niem nivou
nisu usklaeni sa
onima na viem
nivou.
BSC ciljevi
i merila.
Kako ocenjujete svoj plan? (Izabrati merila i ciljeve). Ovim korakom
menaderi pretvaraju defnisane ciljeve u strategijske mape, a strate-
gijske teme u Balanced Scorecard meru uinka ciljeva.
Na interes za merenje kao nain podsticanja boljih poslovnih
rezultata proistekao je iz uverenja koje je pre vie od sto godina
izneo ugledni britanski naunik lord Kelvin: Ja esto kaem da ukoliko
ono o emu govorite moete da izmerite i iskaete brojevima, znai da
o tome neto znate; kada neto ne moete da izmerite, niti da iskaete u
25
5
3
brojevima, vae znanje je oskudno i nedovoljno. Ono to ne moe da se
izmeri, ne moe ni da se pobolja.
26
Kakvi akcioni programi su potrebni naoj strategiji? (Izabrati strategij-
ske inicijative). Strategijske inicijative su skupovi projekata i programa
odreenog trajanja, koji treba da pomognu organizaciji da ostvari
ciljne rezultate predviene strategijskom mapom, a nisu ukljueni u
njene svakodnevne poslovne aktivnosti.
Kako fnansiramo svoje inicijative? (Uvodi se STRATEX). Tradicio-
nalni sistem budetiranja usmeren je na resurse koji se obezbeuju
postojeim organizacionim funkcijama i poslovnim jedinicama, kao
i na odgovornost i uspenost poslovanja tih jedinica. Strategijske
investicije u inicijative koje prevazilaze granice funkcija i poslov-
nih jedinica moraju da se izmeste iz budeta poslovnih rashoda, a
rukovodei tim njima treba posebno da upravlja. Kompanije, u svom
fnansijskom sistemu, potronju klasifkuju ili kao poslovne rashode
(OPEX), ili kao kapitalne rashode (CAPEX). Sredstva neophodna
za sprovoenje inicijativa koje omoguavaju dugorone koristi obez-
beuju se uvoenjem posebnih budetskih kategorija koje se nazi-
vaju strategijski rashodi (STRATEX). STRATEX treba da povea
nematerijalna sredstva koja obezbeuju organizacione sposobnosti,
kao to su baze podataka o obuci i/ili kupcima. Istovremeno, moe
se procenjivati uticaj odreenih investicija na rast produktivnosti ili
preispitivanje odreene strategijske inicijative.
Ko e rukovoditi sprovoenjem strategije? (Formirati tematske timove).
Na osnovu strategijskih tema, odreuju se rukovodioci za njihove
nosioce, fnansiraju se iz STRATEX-a i obezbeuje im se podrka
tematskih timova u iji sastav ulaze zaposleni iz razliitih delova orga-
nizacije. Ti rukovodioci i tematski timovi zadueni su za sprovoenje
strategije u okviru svake teme i obezbeuju povratne informacije.
26
5
4
Tematski timovi rade zajedno uz veu saradnju, drugaije, pametnije
i produktivnije. Nosilac teme i njegov tim moraju da prate realizaciju
svih inicijativa povezanih s temom.
Tokom procesa (iii) usklaivanja organizacije i strategije potrebno je
da se odgovori na sledea tri pitanja.
Kako da osiguramo da se sve organizacione jedinice nau na istoj strani?
(Uskladiti poslovne jedinice). Strategija na nivou korporacije def-
nie nain na koji strategije pojedinanih poslovnih jedinica mogu
da se poveu kako bi uspostavile sinergiju. Menaderi strategijsku
mapu kaskadiraju vertikalno ka poslovnim jedinicama ije sopstvene
strategije tada mogu da odraavaju (1) ciljeve povezane s njihovim
internim strategijama i (2) ciljeve koji se uklapaju u korporativnu
strategiju i strategije drugih poslovnih jedinica.
Sutina usklaivanja je sinergija koja stvara veu vrednost na nivou
korporacije nego to bi je te jedinice postigle kad bi funkcionisale
samostalno, sa sopstvenom strukturom kapitala i upravljanja. Kaplan
i Norton citiraju rad svojih kolega: Izuzetna korporativna strate-
gija nije nasumian izbor pojedinanih elemenata, ve sistem paljivo
izgraen od nezavisnih delova... U sluaju uspene korporativne
strategije svi elementi [resursi, poslovi i organizacija] meusobno
su usklaeni. To usklaivanje podstie priroda resursa frme njena
posebna sredstva, vetine i sposobnosti.
27
Kako usklaujemo pomone jedinice sa strategijama poslovnih jedinica i
korporacija? (Uskladiti pomone jedinice). Kada se defnie, korpora-
tivna strategijska mapa moe da se kaskadira ka sektorima, poslov-
nim i pomonim jedinicima, kao i odeljenjima radi koordiniranja
aktivnosti koje stvaraju vrednost u svim organizacionim jedinicama.
27
Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P, 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa opera-
cijama radi sticanja konkurentske prednosti, FEFA, Beograd, str. 133. Citiraju rad: Collis D.J.
and Montgomery, C.A., Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review (majjuni
1998), str. 72.
5
5
Pomone jedinice i funkcije zaposlenih rukovodioci esto tretiraju
kao diskrecione trokovne centre, odnosno kao opte slube. Uspeno
sprovoenje strategije zahteva da pomone jedinice usklade svoje
strategije sa strategijama kompanije i njenih poslovnih jedinica koje
stvaraju vrednost. Pomone jedinice i zajednike slube, kao to
su ljudski resursi, informaciona tehnologija, fnansije i planiranje,
razvijaju svoje strategijske mape i Balanced Scorecard, i usklauju
ih sa strategijom kompanije, kako bi uvrstile strategije operativnih
jedinica kojima pruaju podrku.
Kako motiviemo zaposlene da nam pomognu u sprovoenju strategije?
(Uskladiti zaposlene). Zaposleni su, u krajnjoj liniji, ti koji pobolj-
avaju proces i vode projekte, programe i inicijative kakve zahteva
strategija. Oni moraju razumeti strategiju da bi bili motivisani i da
bi svoje svakodnevne aktivnosti mogli uspeno s njom da poveu.
Menaderi uvruju program komuniciranja tako to line ciljeve i
podsticaje zaposlenih usklauju sa strategijskim ciljevima poslovnih
jedinica i kompanije. Pored toga, programi obuke i karijernog razvoja
pomau zaposlenima da steknu znanja potrebna za uspeno sprovo-
enje strategije.
Efkasno sprovoenje strategije zahteva da zaposleni budu lino
zainteresovani za ostvarivanje strategijskih zadataka svoje kompanije
i poslovne jedinice, te da u tome i pomognu. Proces usklaivanja
zaposlenih i strategije zahteva tri koraka:
informiite zaposlene o strategiji i edukujte ih u tom pogledu;
poveite line ciljeve i podsticaje zaposlenih sa strategijom;
uskladite programe obuke i razvoja kako biste zaposlenima omo-
guili da steknu znanje, vetine i kompetencije potrebne za sprovo-
enje strategije.
28
28
5
6
Tabela 5 Kultura u japanskim kompanijama u odnosu na amerike
29
Japanske kompanije Amerike kompanije
nejasne Misija i vizija definisane
inkrementalan
Proces formulisanja
strategije
veliki projekat
operativna efikasnost
Konkurentska
prednost
diferencijacija/
jedinstvenost
odozdo navie (ili od
sredine nanie)
Odluivanje od vrha nanie
implicitan/neverbalan/
zatvoren
Nain
komuniciranja
eksplicitan/verbalan/
otvoren
orijentacija na proces Procena uinka orijentacija na ishode
jedinstvena/
kooperativna
Radna kultura
diverzifikovana/
konkurentska
Prvi korak u motivisanju zaposlenih je saoptavanje misije, vred-
nosti i vizije kompanije. Zadaci i merila pruaju sveobuhvatnu
sliku, odnosno, objanjenje ta organizacija eli da postigne, kako
namerava da ostvari svoje rezultate i kako svaki pojedinac moe
tome da doprinese. Komunikacija treba da odgovori na pitanje
zaposlenog: Kakve koristi u imati od toga? Na ovaj nain, pojedinci
e biti motivisani da se angauju za ostvarivanje uspeha organizacije
ali i da ostvare line ciljeve. Zaposleni ne mogu da prate rukovodi-
oce koji ne rukovode. Zato je komunikacija od najvee vanosti za
postizanje uspeha.
29
5
7
Tabela 6 - Plan saoptavanja strategije jedne kompanije30
Sredstvo Vrsta komunikacija
Sastanci malih grupa (pridobijaju
ljude i jaaju entuzijazam)
Sastanci zaposlenih, direktni
razgovori, nedeljno auriranje stanja
(radno su intenzivni)
Drutveni skupovi Uz posluenje, prigodnu zabavu
Interne novine, lokalni bilteni,
publikacije
(ukljuuju kolumne o BSC)
Bilteni namenjeni celoj kompaniji i/
ili pojedinim sektorima
Lokalni internet
(nemaju svi pristup)
Interni veb-sajt
PowerPoint prezentacije
(esto se koristi)
ablon koji omoguava pregled,
auriranje, stanje resursa itd.
Posteri/oglasne table/displeji
(dostupni svima)
Posteri i broure istaknuti u
kantinama/kuhinjama, salama za
sastanke, holu
Uramljeni posteri; svakodnevno
podseanje; istiu merila, ciljeve,
trendove (potpisuje ih generalni
direktor)
BSC kompanije i sektora istaknute
na prometnim mestima, pre svega u
salama za sastanke itd.
Video
(Izbegavanje glava koje govore)
Generalni direktor objanjava
vanost inicijative; jaa posveenost.
Odreene kompanije podstiu zaposlene za izradu linih BSC, u
kojima svaki pojedinac odreuje ciljeve koji e pozitivno delovati na
trokove i prihod, poboljava rezultate i unapreuje procese, vrednuje
svoje strategijske zadatke i poveava linu kompetenciju.
30
Tabela obraena na osnovu: Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P, 2010, Premija za uspeh:
povezivanje strategije sa operacijama radi sticanja konkurentske prednosti, FEFA, Beograd, str. 154.
5
8
ef i zaposleni zajedniki preispituju zadatke, kako bi bili sigurni
da su usklaeni sa zadacima odeljenja, sektora i itave kompanije.
Razmatra se i uinak i daje se miljenje o tome da li zaposleni zaslu-
uje unapreenje ili nagradu. Na ovaj nain povezuju se nagraivanje
i ciljana merila BSC i poveava se zainteresovanost zaposlenih za
pojedinosti strategije. Ova veza zasniva se na pretpostavci da, ukoliko
kompanija prosperira, zaposleni treba da ima udela u vrednosti u
ijem su stvaranju uestvovali.
Nagraivanje se razlikuje u organizacijama, ali generalno ima dve
komponente: individualnu i onu koja se odnosi na poslovnu jedinicu
i preduzee. Dobri planovi ukljuuju i linu komponentu ali i timski
rad, razmenu znanja, itd.
Razvijanje kompetencija zaposlenih kljuno je za usklaivanje zapo-
slenih sa strategijom. U osnovi kompetenciju ine znanje, vetine i
vrednosti.
31
Znanje je ono to pojedinac zna, razumevanje steeno uenjem i
iskustvom. Ono predstavlja ovladavanje oblau koja se prouava,
profesionalnom i tehnikom disciplinom ili odreenom strunou.
Vetina je znanje kako da se neto uradi, i to dosledno i efkasno, recimo,
kako se rukuje nekom sloenom mainom, obavlja fnasijska kontrola,
izrauje fnansijski plan klijenta, vodi sastanak ili poseuje kupac.
Vrednosti predstavljaju opte vrednosti kao to su istina, potenje,
lepota, tolerancija, ljubav; ali i ponaanje i motivi ukljueni u zadat-
ke koje ljudi obavljaju, odnos prema kupcima i ukupna kultura.
Pored obrazovanja, kompanija dalje razvija znanje i vetine zapo-
slenih pomou programa obuke i razvoja, zajedno sa planiranjem
karijere. Prihvatanje vrednosti povezano je sa ukupnom kulturom i
orijentacijom ka organizaciji koja ui.
31
5
9
Kaskadirane
usklaene liste
Line
usklaene
liste
Matina kompanija
(generalni direktor)
Sektor
(direktor)
Operacije
(pomonik direktora)
ef pogona
Nadzornik
smene
Rukovalac
mainom
Slika 3 Lini zadaci zaposlenih u skladu sa strategijom
32
(iv) Planiranje operacija opisuje najbolji nain koji kompanije koriste
za usklaivanje organizacionih jedinica i zaposlenih sa strategijom.
Potrebno je da svoje aktivnosti u vezi s poboljanjem procesa usklade
sa strategijskim prioritetima. Tokom procesa operativnog planiranja
menaderi moraju da odgovore na sledea dva kljuna pitanja.
Koja su poboljanja poslovnih procesa najvanija za sprovoenje strategije?
(Unaprediti kljune procese). Strategijske teme navedene na mapi
nastaju u okviru kljunih procesa koji su na njoj defnisani. Na primer,
32
6
0
strategijska tema kao to je rast na osnovu inovacija zahteva izuzetne
rezultate procesa razvoja novih proizvoda; tema kao to je poveanje
lojalnosti od strane ciljnih kupaca zahteva velika unapreenja procesa
upravljanja kupcima. Neka unapreenja procesa treba da ostvare
fnansijske ciljeve u vezi sa smanjenjem trokova i produktivnou,
dok se druga fokusiraju na postizanje regulatornih i drutvenih ciljeva.
Sutina je unapreivanje kvaliteta pomou integrisanog sistema BSC,
koji ukljuuje i upravljanje ukupnim kvalitetom TQM.
Kako se strategija povezuje s operativnim planovima i budetima?
(Izraditi plan kapaciteta resursa). Planovi za poboljanje procesa, kao
i opte strategijske mere i ciljevi navedeni na BSC moraju da se pre-
toe u godinji operativni plan. Operativni plan ima tri komponente:
detaljno predvianje prodaje, plan kapaciteta resursa i budete za
poslovne i kapitalne rashode.
Kontinuirana finansijska predvianja
Tromeseno auriranje
Kontinuirani pregled 5 tromeseja
Godinji pregled
Budet
Ogranieno razumevanje
trokova
Kontrola fiksnih trokova
Raunovodstvo aktivnosti i obraun
trokova proizvoda
Bolje razumevanje trokova
Obraun trokova proizvoda i kupaca
Usklaena lista
Nefinansijski ciljevi i merila
Veza sa strategijom
Finansijski ciljevi u odnosu na trite
Finansijski ciljevi i merila
Godinji plan
Upravljanje investicijama
pet tromeseja Izvetavanje o trendu i izgledi za
Decentralizovane odluke
Okviri po potrebi
Slika 4 Borealisov upravljaki sistem
33
33
6
1
Tradicionalno budetiranje moe se iskazati sloganom elnika
Deneral motors-a: decentralizovano upravljanje sa centralizovanom
kontrolom. On sadri predvianje buduih prihoda i rashoda, davanje
ovlaenja za rukovoenje i procenjivanje uinka. Postavlja se pitanje
da li je takav kontrolni sistem postao nefeksibilan, skup, oduzima
li mnogo vremena. Nordijska naftna kompanija Borealis koristila je
Balanced Scorecard da bi zaposlene upoznala sa strategijskim zada-
cima i merilima. Budet je njegov deo, a uinak se pratio na osnovu
kljunih pokazatelja.
Predviena fnanasijska potronja u budunosti zove se budet. To je
opisana procena buduih rashoda. Rashodi na zaposlene i korienje
opreme i objekata uopteno se klasifkuju kao operativni rashodi
(OPEX). Izdaci na poveanje kapaciteta opreme i tehnologije, kao i
na prostor potreban za podrku rastu buduih operacija smatraju se
kapitalnim rashodima (CAPEX). Finansijske raunovoe utvruju
da li je neki izdatak koji se javlja u bilansu uspeha deo OPEX-a
ili CAPEX-a, koji se kapitalizuje u bilansu stanja i tokom vremena
depresira preko bilansa uspeha.
34
Da bi zavrio predvianje nivoa
rashoda u buduim periodima, planer mora da dobije od izvrnih
timova procene odobrenih nivoa diskrecionih rashoda, to se prika-
zuje kao nova linijska stavka u bilansu uspeha, odnosno STRATEX.
Dodatno, razvija se snaan i feksibilan model vremenskog upravljanja
obrauna trokova zasnovanog na aktivnostima. Rauni trokova, za
nove izvore prihoda, diversifkaciju i rast. Raun za rast ispostavlja se
kada kompanija mora da povea broj zaposlenih, koliinu opreme i
softvera, kao i tehnologiju za proizvodnju, isporuku i servisiranje nove
ponude. Novi trokovi ne mogu da se skrivaju u raunima reijskih ili
indirektnih trokova, ve se vidi da li nova vrednost koja se generie
iz nove ponude generie i nove trokove.
34
6
2
Tabela 7 Sastanci menadmenta
35
Povratne
informacije i
proces uenja
Zadatak Prepreke
Reprezentativne
aktivnosti
1. Sastanci za
pre ispi tivanje
operacija
Da li su nae
operacije pod
kontrolom?
Pratiti
kratkorone
finansijske
i operativne
rezultate i
upravljati
njima
Kljuni pokazatelji
uinka i sumarni
prikazi koje
menaderi
preispituju, a nisu
od presudnog
znaaja za strategiju
Modeli pokretaa
Analiza varijanse
Preispitivanje
kljunih pokazatelja
uinka
Timski rad
Program praenja
2. Sastanci za
pre ispitivanje
strategije
Da li dobro
sprovodimo
svoju
strategiju?
Pratiti
strategijske
inicijative
i BSC i
upravljati
njima
Neadekvatno
vreme za rasprave
o sprovoenju
strategije;
Ne prate se
strategijske
inicijative niti se
njima upravlja radi
poboljanja rezultata
Praenje tema
Praenje portfelja
inicijativa
Tematski timovi
Upravljanje
dnevnim redom
3. Sastanci
za proveru i
korigo va nje
strategije
Da li je naa
strategija
delotvorna?
Povremeno
procenjivati
da li se
pretpo-
sta vlja ni
rezultati
navedeni u
uzrono-
posle dinim
dijagramima
ostvaruju
Nisu raspoloivi
podaci za preispi-
tivanje i proveru
hipoteza na kojima
se zasniva strategija
Neadekvatna
analitika potrebna
za proveru strategije
Zaposleni nisu
podstaknuti da daju
nove predloge
Analitike studije
Studije
profitabilnosti
proizvoda i kupaca
na osnovu modela
ABC
Provera i analiza
kauzalnosti
Preispitivanje
strategija u
nastajanju
35
6
3
Moderan pristup kontroli predstavljaju faze (v) praenja i uenja, ali
i (vi) provera i prilagoavanje. Kompanije organizuju sastanke za
preispitivanje poslovanja kako bi proverile rezultate organizacionih
delova i funkcija, te kako bi reavale postojee ili nove probleme.
Pored toga, organizuju i sastanke za preispitivanje strategije na kojima
se razmatraju pokazatelji i inicijative sa BSC i procenjuje napredak u
sprovoenju strategije, odnosno prepreke za njeno sprovoenje.
Sastanci predstavljaju faze povratnih informacija i kontrole u sistemu
upravljanja. Reeno jezikom upravljanja ukupnim kvalitetom,
sastanci menadmenta u procesu primene strategije predstavljaju pro-
veru i delovanje (iz ciklusa planirati raditi proveriti delovati).
36

Iako se ini da je sprovoenje ideje o odvajanju sastanaka na kojima
se preispituju operacije od onih na kojima se preispituje strategija i
logino i jednostavno, mnoge kompanije to ne rade.
Da li su nae operacije pod kontrolom? (Organizovanje sastanaka za
preispitivanje operacija). Kompanije odravaju sastanke za pre-
ispitivanje operacija da bi utvrdile da li su ostvareni kratkoroni
rezultati, kao i da bi reagovale na identifkovane probleme na koje
treba odmah obratiti panju. Ovakvi sastanci odravaju se onoliko
esto koliko se esto prikupljaju operativni podaci, odnosno u skladu
s tim koliko brzo menadment eli da reaguje na podatke o prodaji
i operativne podatke, kao i na mnotvo drugih taktikih pitanja koja
se stalno javljaju. Obino se odravaju na nivou sektora i funkcija,
ime se strunost i iskustvo zaposlenih povezuju radi reavanja teku-
ih pitanja kao to su problemi u proizvodnji, dinamika odravanja,
pitanje opreme, problemi sa dobavljaima, logistikom, prodajom ili
fnansijama. U fnansijama to su pitanja gotovine, naplata dugova,
kanjenja u plaanju, bankarski odnosi, i slino. Sastancima za pre-
ispitivanje operacija uglavnom prisustvuju zaposleni koji pripadaju
36
6
4
istom odeljenju, funkciji ili procesu. Razmatraju se sumarni prikazi
skupovi glavnih pokazatelja koji obezbeuju povratne informacije
o rezultatima lokalnih procesa. Informacioni sistem omoguava
automatizovane sumarne prikaze i integraciju osnovnih podataka. Ti
sastanci trebalo bi da budu kratki, veoma fokusirani, zasnovani na
podacima i orijentisani na akciju.
Da li se strategija dobro sprovodi? (Organizovati sastanke za preis-
pitivanje strategije). Sastanci za preispitivanje strategije kompanije
obino se sazivaju jednom meseno. Na njima se okupljaju rukovo-
dei timovi koji preispituju napredak u sprovoenju strategije. Ovi
sastanci organizuju se jednom meseno i prisustvo je obavezno, kao
to je obavezno da poinju i zavravaju se na vreme. Teme su, recimo,
novi poslovi i rast, poslovni proces i produktivnost, profesionalni
razvoj i upravljanje strategijom. Raspravlja se o problemima, reavaju
se i predlau akcioni planovi. Sastanak posveen proveri i prilagoava-
nju strategije treba da odgovori na sledee osnovno pitanje.
Da li je naa strategija delotvorna? (Organizovati sastanak u vezi s
proverom i prilagoavanjem strategije). Ovaj proces slui za modi-
fkovanje postojee strategije. Na ovakvom sastanku zaokruuje se
integrisani sistem strategijskog planiranja i operativnog sprovoenja.
Rukovodstvo razmatra viestruke ulazne podatke koji opisuju uspehe
i neuspehe postojee strategije. Razmatraju se uspenost strategije,
proftabilnost po aktivnostima (dobici i gubici), kupci, trite, novi pri-
stupi, itd. Rukovodei tim modifkuje i strategijsku mapu i Balanced
Scorecard organizacije i zapoinje novi ciklus strategijskog planiranja
i operativnog sprovoenja, koji obuhvata nove ciljeve, nove inicijative,
prodaju i operativni plan za naredni period, zatim prioritete u pobolj-
anju procesa, potrebe za kapacitetom resursa i aurirani fnansijski
plan.
Konano, sastanak za proveru i korigovanje strategije upravljakom
timu prua idealnu priliku da razmotri ideje o reviziji strategije i
inicijative koje su potekle iz same organizacije. Mnoge ideje u vezi s
6
5
novim strategijskim opcijama mogu da daju slubenici koji su najblii
kupcima i procesima.
37
Strategijska kontrola, na ovaj nain, predstavlja predvianje i prilago-
avanje promenama u okruenju i sastoji se iz (1) kontrole informacija,
u smislu da li organizacija radi prave stvari (povezana je sa procesom
uenja, predvianja, ostvarenja strategijskih ciljeva i poboljanja), i
(2) kontrole ponaanja kao odgovor na pitanje da li se radi na pravi
nain (odnosi se na kulturu, nagraivanje i ogranienja).
Izvrsnost u obavljanju strategijskih procesa obezbeuje da se ostvari
vie rezultata, od kojih su dva kljuna: (1) kreiranje i obezbeivanje
vrednosti za kupce, (2) poveana produktivnost.
1.3. Strategija konkurentnosti
Razvijanje strategije zapoinje potvrivanjem svrhe
(misije) organizacije, njenih vrednosti i buduih tenji (vizije).
Potrebno je odgovoriti na pitanje: Kojim poslom se bavimo i zato?
Nakon toga, neophodna je strategijska analiza konkurentnog i
poslovnog okruenja (spoljanje okruenje PESTEL analiza
politiko, ekonomsko, drutveno, tehnoloko i pravno; interno okru-
enje kljuni procesi kao to su stanje ljudskih resursa, operacije,
inovativnost i korienje tehnologije; SWOT analiza). Razvijanje
strategije je kompletno kada se odgovori na pitanje: Kako najbolje
moemo da konkuriemo?
37
6
6
1.3.1. Misija, vrednosti i vizija
Misija kompanije predstavlja dubok i plemenit oseaj
svrhe relevantne svrhe, tj. razloga postojanja. U okvir misije
ukljueni su i primarni stejkholderi: klijenti, zaposleni, dobavljai i
vlasnici. Iz perspektive klijenta, misija objanjava kojim se poslom
bavi organizacija. To predstavlja iskaz zato je odreena organizacija
posebna i razliita u odnosu na druge.
Tabela 8 Primeri misije
38
Kompanija
Trader Joes
Obezbediti kupcima najbolji kvalitet hrane i pia koji je
mogue dobiti, kao i informacije neophodne za donoenje
odluka pri kupovini. Mi to omoguavamo predanou za
najvii kvalitet zadovoljavanja kupaca, zajedno sa oseanjem
topline, prijateljstva, zabave, linog ponosa i duha preduzea.
Grad arlot
(Charlotte)
Obezbeivanje kvaliteta javnih usluga koje promoviu
sigurnost, zdravlje i kvalitet ivota graana. arlot
pokuava da identifikuje i da odgovori na potrebe drutva i
da se fokusira na korisnika pomou:
stvaranja i odravanja efkasnog partnerstva,
privlaenja i zadravanja struno motivisanih ljudi,
korienja stratekog biznis planiranja.
Novartis
Mi elimo da otkrivamo, razvijamo i uspeno plasiramo
inovativne proizvode koji spreavaju i lee bolesti kako
bismo ublaili patnje i poboljali kvalitet ivota. Mi takoe
elimo da akcionarima obezbedimo prihod koji odraava
izuzetne poslovne rezultate, kao i da adekvatno nagradimo
one koji u nau kompaniju ulau svoje ideje i svoj rad.
Gugl
(Google)
Organizovati dotok informacija iz celog sveta kako bi
svima bile dostupne i korisne
38
Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004, Strategy maps. Converting intangible assets
into tangible outcomes, Harvard business school press, Boston, Massachusetts, str. 34.
6
7
Glavna postavka strateke vizije je gde idemo i kako, a centralno mesto
izjave o stratekoj misiji ini svrha delatnosti ko smo, ta inimo i zato
smo ovde.
Tabela 9 Osobine plodotvorne izjave o viziji
39
ivopisna
Do bro iz ra e na vi zi ja od sli ka va vr stu pred u ze a ko ju
me nad ment e li da kre i ra i tr i nu po zi ci ju ko ju po ku-
a va da uvr sti.
Usmeravajua
Govori o putu ili odreditu preduzea i ukazuje na vrste
moguih poslovnih i stratekih promena.
Fokusirana
Vodi menadere ka donoenju odluka i alociranju
sredstava.
Fleksibilna
Nije vena ve se menja u skladu sa razvojem dogaaja i
promenama okolnosti.
Izvodljiva
U granicama je onoga to preduzee moe razumno
oekivati da e se ostvariti u odreenom periodu.
Poeljna
Odgovara dugoronim interesima stejkholdera, a
naroito akcionarima, zaposlenima i kupcima.
Jednostavna za
saoptavanje
Mo e se iz lo i ti krat ko ili sve sti na jed no sta van slo gan
(po put For do ve ne za bo rav ne vi zi je auto u sva koj ga ra i).
Peter Draker (Peter Ferdinand Drucker, 19092005) istie da se
svrha mora nalaziti u drutvu i da je njena valjana defnicija stvaranje
i pronalaenje kupca.
40
Ako je svrha organizacije stvaranje kupaca,
onda su za nju najvaniji inovacija i marketing. Ono to kupac kupuje
i to smatra vrednou, nikad nije samo proizvod. Vrednosti (koje se
esto nazivaju i osnovnim vrednostima) jedne kompanije odreuju
njen stav, ponaanje i karakter. To nisu vrednosti koje se menjaju
39
Preuzeto uz minimalna prilagoavanja iz: Artur A. Tompson Jr, A. J. Strickland III,
John E. Gamble, 2008, Strateki menadment: u potrazi za konkurentskom prednou, MATE,
Zagreb, str. 20 (osnovni izvor: John P. Kotter, Leadin Change, Boston, Harvard Business
School Press).
40
6
8
u zavisnosti od vremena, situacije ili osobe, ve se, u stvari, nalaze u
osnovi kulture nae kompanije. Mnogi ljudi smatraju da je Houl fuds
uzbudljiva kompanija iji se deo moe postati, kao i da je izuzetno
mesto na kojem moe da se radi. Ove osnovne vrednosti predstav-
ljaju glavne razloge za takav stav i prevazilaze nau veliinu i nau
stopu rasta. Odravanje navedenih osnovnih vrednosti, bez obzira na
to koliko velika e postati kompanija, omoguava nam da ouvamo
ono to je oduvek bilo posebna odlika nae kompanije. Te osnovne
vrednosti predstavljaju duu nae kompanije.
41
Vizija opisuje dugoroni cilj koji je sveobuhvatan, inspirativan i
izaziva strast. Vizija predstavlja osnovni smisao vrednosti i nastoji da
zarobi i um i srce zaposlenog.
42
Vizija prua panoramski pogled na
sliku gde idemo i daje uverljivo logiko obrazloenje zato je odlazak
tamo vaan za kompaniju.
43
Na taj nain strateka vizija usmerava
organizaciju u odreenom pravcu, usmerava put kompanije u budu-
nost i oblikuje identitet organizacije. Valjana vizija uvek mora biti
malo iznad mogunosti kompanije.
Vizija kod zaposlenih moe da probudi entuzijazam. Top menaderi
moraju da se ponaaju u skladu sa vizijom. Kada vizija nije utemeljena
u stvarnosti, zaposleni e je odbaciti. Rei i dela moraju biti usklaeni.
Organizacije visokih performansi imaju jasne vrednosti koje podrazu-
mevaju verovanja, poslovna naela i obiaje koji su ugraeni u nain na
koji preduzee posluje, kao i u ponaanje zaposlenih u tom preduzeu.
Vrednosti defniu nain rukovoenja i nain na koji se zaposleni pona-
aju dok obavljaju svoj svakodnevni posao. Takoe ukljuuju ophoenje
41
Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P, 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije
sa operacijama radi sticanja konkurentske prednosti, Fakultet za ekonomiju, fnansije i
administraciju, Beograd, str. 41.
42
Gre go ri G. Dess, G. T. Lump kin, Alan B. Eisner, 2007, Stra te gij ski menadment, Da ta
Sta tus, s. 31.
43
Artur A. Tompson Jr, A. J. Strickland III, John E. Gamble, 2008, Strateki menadment:
u potrazi za konkurentskom prednou, MATE, Zagreb, str. 18.
6
9
zaposlenih i kupaca, integritet, etiku, inovativnost, naglasak na kvalitet i
uslugu, drutvenu odgovornost i graansku svest.
Tabela 10 Primeri vizije
Microsoft
Corporation
Dati ljudima mo putem odlinog softvera bilo kada,
bilo gde, na bilo kom ureaju.
Scotland Yard Uiniti London najsigurnijim glavnim gradom na svetu.
Greenpeace
Zaustaviti zloupotrebljavanje ivotne sredine i
promovisati reenja za njenu zatitu.
Nike Svakom sportisti na svetu dati inovaciju i inspiraciju.
Intel
Doi do milijarde spojenih raunara, miliona servera, tri-
liona dolara elektronskog poslovanja irom sveta. Intelova
temeljna misija je da bude glavni snadbeva internetske
ekonomije i da podstie napore za veim korienjem
Interneta. Povezati se danas je nezaobilazan glagol
ljudskog raunarskog iskustva. Mi pomaemo u irenju
sposobnosti platforme linog raunara i Interneta.
Wyeth
Naa vizija je da ukaemo na put do zdravijeg sveta.
Ostvarivanjem ove vizije na svakom polju delovanja nae
organizacije, nai zaposleni, kupci i akcionari priznati nas
kao najbolje farmaceutsko preduzee na svetu, to e biti
korisni za sve. To emo postii na sledei nain:
Biemo najinovativniji na svetu u stvaranju farmaceut-
skih, biotehnolokih i tehnologija vakcina.
Kvalitet, potenje i izuzetnost bie karakteristike naeg
naina poslovanja.
Privlaiemo, obuavati i motivisati najbolje ljude.
Stalno emo poveavati i poboljavati nau delatnost.
Univerzitet
u Lidsu
Naa karakteristina sposobnost da se ukljuimo u
istraivanje, nauni rad i obrazovanje na svetskom nivou
obezbedie nam do 2015. godine mesto meu prvih 50
univerziteta na svetu.
7
0
Znati ko si znai imati relevantnu svrhu. Znati kuda ide znai
imati sliku budunosti. Znati ta te vodi na putu znai imati jasne
vrednosti. Vizija zahteva izvrsnost, usmerava ljudske snove i nade, dira
srce i duu.
1.3.2. Strategijska analiza
Strategijska analiza predstavlja sagledavanje opteg okru-
enja organizacija deluje, radi formulisanja strategije. To je razume-
vanje sredine u kojoj organizacija posluje, zajedno sa razumevanjem
interakcije organizacije sa okruenjem. Ako rade u relativno pozna-
tim uslovima, iskustvo i intuicija, ali upravljanje uz pomo iskusnih
i pametnih lidera moe da odgovori na zahteve okruenja. Ali u
manje poznatim uslovima analiza je neophodna, kako zbog planira-
nja budeta, tako i zbog investicija, oekivanih rezultata, rizika, pla-
niranja resursa.
Strategijska analiza je sveobuhvatna procena sopstvenih sposobnosti
i uspenosti poslovanja u odnosu na konkurente i pozicije kretanja
u odgovarajuoj delatnosti. Procena se sastoji od analize spoljanjeg
okruenja, internog okruenja i SWOT analize.
1.3.3. PESTEL analiza
PESTEL analiza sadri opis i ocenu politike, ekonomske,
drutvene, tehnoloke i pravne komponente.
7
1
Tabela 11 Eksterna Pestel analiza
44
Politika analiza
Rizik od vojne
okupacije
Zakonski okvir za
izvrenje ugovora
Zatita
intelektualne
svojine
Trgovinski propisi
i carine
Povlaeni
trgovinski
part neri
Ekonomska analiza
Vrsta ekonomskog sistema
Dravna intervencija
Konkurentske prednosti
Kursevi i stabilnost valute
Efikasnost finansijskih trita
Kvalitet infrastrukture
Kvalifikovanost radne snage
Trokovi radne snage
Faza poslovnog ciklusa (npr.
prosperitet, recesija, oporavak)
Stopa privrednog rasta
Diskrecioni dohodak
Stopa nezaposlenosti
Stopa inflacije
Kamatne stope
Drutvena analiza
Demografski podaci
Klasna struktura
Obrazovanje
Kultura (uloge polova itd.)
Preduzetniki duh
Stavovi (zdravlje,
ekoloka svest, ishrana)
Slobodno vreme
(kako se provodi)
Tehnoloka analiza
Tehnoloki razvoj
Uticaj tehnologije
na ponudu proizvoda
Uticaj na
strukturu trokova
Uticaj na strukturu
lanca vrednosti
Stopa tehnoloke
difuzije
Ekoloka analiza
Emisije gasova koji izazivaju
efekat staklene bate
Proizvodnja vrstog
otpada
Isputanje tenog
otpada
Potronja energije
Mogunost recikliranja
Potronja iste vode
Opta ekoloka slika
Pravna analiza
Antimonopolski zakoni
Propisi u oblasti cena
Oporezivanje (poreske
stope i olakice)
Zakonodavstvo u oblasti
zarada (min. nadnice)
Radna nedelja
Obavezni doprinosi za
zaposlene
Propisi iz oblasti zatite
na radu
Zahtevi za obeleavanje
proizvoda
44
Kaplan, Robert S., Norton Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije
7
2
1.3.4. Porterov model pet sila
Eksterna analiza ukljuuje i ispitivanje ekonomije na nivou
cele industrije, i to koristei okvire kao to su pet sila Majkla Portera.
On smatra da se formulisanje strategije u sutini svodi na konkuren-
ciju, koja u jednoj grani zavisi od pet osnovnih sila.
Slika 5 Porterov model pet sila
45
45
Michael E. Porter, 2004, Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing Industries and
Competitives, FREE PRESS, New York, p. 4.
7
3
Tih pet sila su:
konkurenti 1. u privrednim segmentima rivalitet postojeih kom-
panija;
potencijalni 2. novi uesnici na tritu i njihovi konkurentski pritisci;
proizvoai 3. supstituta i njihovi konkurentski pritisci za preotima-
nje kupaca;
pregovaraka 4. mo dobavljaa;
Pregovaraka 5. snaga kupaca i saradnja izmeu prodavaca i kupaca.
Uvek je najjaa konkurentska sila rivalitet izmeu postojeih ue-
snika. Konkurenti koriste sva sredstva i oruja kako bi poboljali
svoju trinu poziciju. Zadatak menadera je izrada konkurentske
strategije koja e omoguiti kompaniji da opstane u borbi protiv
konkurenata, a u najboljem sluaju da pobolja svoju konkurentsku
poziciju i stekne konkurentsku prednost. Meutim, konkurenti
nee sedeti skrtenih ruku. Reagovae ofanzivnim i defanzivnim
protivmerama, prilagoavae svoju proizvodnju, kvalitet, marketing
i strategiju. Do izraaja dolaze znanje, sposobnost i inovativnost.
Rivalitet se pojaava kad broj konkurenata raste i kad su konkurenti
ravnopravni u veliini i sposobnosti delovanja. Sve ovo konkurentsku
utakmicu ini sloenom, izazovnom i punom borbenosti. Tako se
stvara prostor sa stalnim i intenzivnim nadmetanjem.
Rivalitet se pojaava ako su proizvodi standardizovani, ponude sline
i slabo diferencirane, ili kada, zbog ekonomije obima, cena pada.
Slian efekat jaanja konkurencije deava se i prilikom preuzimanja
malih frmi od strane jaih, koji hoe da se agresivno pozicioniraju.
Pretnja ulaska novih konkurenata je vea kad su prepreke ulaska
niske, kad ima mnogo kandidata za ulazak, kad je industrijski rast
veliki, potencijal za sticanje profta visok, kad postojee frme ne
7
4
mogu i ne ele da se energino suprotstave.
46
Ovde valja imati u vidu
regulatornu politiku svake odreene drave. Vladine agencije mogu
da ogranie ili zabrane ulazak licencama i dozvolama. Drave obino
koriste instrumente carinske politike za ogranienje trgovine ili kao
vid zatite za ogranienje domaih proizvoaa. Mogu se poveavati
i opravdani trokovi ulaska koji se odnose na zatitu ivotne sredine.
Vlada stvara ambijent za konkurentsko nadmetanje.
Proizvodi supstituti mogu da jaaju konkurentski pritisak ako je
kvalitet uporediv ili bolji, ako su raspoloivi i ako imaju primamljive
cene a kupac ima interes da pree na takav proizvod. Zato su uesnici
konkurentskog nadmetanja naterani da u proizvode ugauju nove
karakteristike i uveravaju kupce da su njihovi proizvodi bolji od
supstituta. Kupci se prilikom prelaska na proizvode supstitute mogu
suoiti sa troenjem vremena i moguim neprijatnostima, trokovima
dodatne opreme, ispitivanjem pouzdanosti i kvaliteta, psiholokim
prekidom odnosa sa starim dobavljaima, trokovima za obuku ljudi
i sl. Ali, to je cena nia i kvalitet i uspenost vea, trokovi prelaska
na proizvode supstitute su manji.
47
Dobri parametri za konkurentsku
snagu proizvoda supstituta su stopa rasta prodaje i profta, prodori na
trite i planovi za poveanje proizvodnog kapaciteta.
Veoma je vana i saradnja sa dobavljaima i pregovaraka mo samih
dobavljaa. Nameu se pitanja da li isti proizvod nude i drugi dobav-
ljai i da li je skupo prei sa jednog dobavljaa na drugi. Proizvodi od
dobavljaa mogu biti u nestaici ali i u velikoj ponudi. Ovde vanu
ulogu igra ekonomija obima. Da li proizvod od dobavljaa (vrlo esto
neka sirovina ili komponenta) stie na vreme, po ceni nioj od one da
ga kompanija sama proizvodi. Dobavljai imaju veu pregovaraku
mo ako su potrebni proizvodi u nestaici, broj dobavljaa odreenog
46
47
Ibid, str. 59.
7
5
proizvoda je mali, dobavlja ima diferenciran input. Strateko partner-
stvo izmeu dobavljaa i kompanije esta je pojava, poto smanjuje
odreene trokove, poboava kvalitet, pravi utede i uvruje odnose
i meusobno poverenje.
Kupci koji su dobro informisani o kvalitetu proizvoda, ceni i tro-
kovima, mogu da kreiraju konkurentski pritisak. Danas se proizvodi
ili usluge mogu uporediti na internetu. Pritisak kupaca je vei ako
je proizvod povoljniji i kvalitetniji, a njegovom kupovinom korisnik
nije doveden u druge probleme kao to su vreme ili dodatni trokovi.
Kompanije moraju ovoj situaciji da se prilagoavaju i da trae nove
naine poboljanja proizvoda i smanjenja cena.
Pet konkurentskih sila daje odlinu dijagnozu konkurencije na odre-
enom tritu. Potrebno je ispitati svaku silu pojedinano a zatim ih
sagledati zajedno i utvrditi kakva je kolektivna snaga pet sila i kako
utie na konkurentnost i proftabilnost. to su konkurentske sile
jae to je lanovima industrije tee da zarade atraktivne profte.
48

Strategija nekog preduzea je plodotvornija ako je udaljenija od kon-
kurentskih pritisaka, ako se preduzee neprekidno i uspeno titi od
pritisaka rivala, ako je u stalnim promenama i ako stvara nove modele
konkurentske prednosti.
Internom analizom se ispituju poslovni rezultati i sposobnosti sop-
stvene organizacije. Analizom kljunih procesa procenjuje se stanje
ljudskih resursa, operacije, inovativnost i korienje tehnologije.
Analitiko sredstvo koje se iroko koristi jeste analiza lanca vrednosti,
koju je takoe uveo Majkl Porter.
48
7
6
1.3.5. Lanac vrednosti
Lanac vrednosti preduzea sastoji se od niza povezanih poslov-
nih aktivnosti unutar organizacije, i uz njih vezane aktivnosti podrke,
koje imaju za cilj stvaranje vrednosti za kupca, tj. korisnika.
Slika 6 Lanac vrednosti
49
Pre ma Por te ru
50
osnov ne ak tiv no sti u lan cu vred no sti su ula zna lo gi-
sti ka, rad ni pro ce si, iz la zna lo gi sti ka, mar ke ting i pro da ja i ser vi si ra-
49
Majkl E. Por ter, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje vr hun skih po slov nih
re zul ta ta, Asee, No vi Sad, str. 54.
50
Majkl E. Por ter, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje vr hun skih po slov nih
re zul ta ta, Asee, No vi Sad, str. 56 i 57.
7
7
nje. Sva ka osnov na ak tiv nost ko ja stva ra vred nost za kup ca in te gri e
i ku plje ne in pu te, in fra struk tu ru fr me, ljud ske re sur se i od re e nu
for mu teh no lo gi je. U okviru osnov nih ak tiv nosti ko ri ste se i stva raju
in for ma ci je (sta ti sti ki po da ci o do ba vlja i ma, kup ci ma, ka rak te ri sti-
ka ma pro iz vo da, f nan sij ske ta be le i iz ve ta ji).
Porter izdvaja pet osnovnih aktivnosti koje stvaraju vrednost i pred-
stavljaju posebne elemente konkurentske prednosti. U zavisnosti od
strategije frme i privredne grane, svaka od osnovnih aktivnosti moe
se razvrstati na vie specifnih aktivnosti:
1. Ulazna logistika je niz aktivnosti koje predstavljaju prijem, skla-
ditenje i raspodela inputa potrebnih za proizvodnju (rukovanje
materijalom, skladitenje, kontrola zaliha, transport).
2. Radni proces predstavlja pretvaranje inputa u fnalni proizvod (main-
ska obrada, pakovanje, montaa, odravanje opreme, testiranje).
3. Izlazna logistika su aktivnosti vezane za prikupljanje, skladitenje
i distribuciju proizvoda kupcima (skladitenje gotovih proizvoda,
rukovanje materijalom, korienje dostavnih vozila, isporuka narud-
bina).
4. Marketing i prodaja predstavljaju umee i znanje kako izabrati ciljno
trite i privui, zadrati i poveati broj potroaa kroz stvaranje,
komuniciranje i pruanje izuzetne potroake vrednosti (odreivanje
cene, ulazak na trite, prodaja, upravljanje robnom markom, pozici-
oniranje proizvoda, izgradnja lojalnosti kupaca).
51
5. Ser vi si ra nje je niz ak tiv no sti ko je pred sta vljaju ou va nje vred no-
sti pro iz vo da (in sta li ra nje, po de a va nje, obu ka, is po ru ka re zer vnih
de lo va, po prav ka).
51
Philip Kotler, 2004, Marketinka znanja od A do Z, Binoza press, Zagreb, str. 13.
7
8
Posebne aktivnosti koje utiu na sve osnovne aktivnosti i stvaranje
vrednosti su:
Nabavka (i) podrazumeva kupovinu inputa koji se koristi u lancu
vrednosti. Politika nabavke primenjuje se na frmu u celini. Na
ovaj nain se utie na trokove i kvalitet kupljenih inputa.
Razvoj tehnologije (ii) ukljuuje struno znanje, postupke ili teh-
nologiju ugraenu u procesnu opremu. Firme koriste mnogo
razliitih tehnologija kao to su tehnologije za pripremu doku-
mentacije, izradu proizvoda, transport proizvoda, automatiza-
cija procesa, automatska obrada podataka, telekomunikaciona
tehnologija i sl.
Upravljanje ljudskim resursima (iii) sastoji se od angaovanja, zapo-
ljavanja, obuke, razvoja i nagraivanja zaposlenih svih profla.
Upravljanje ljudskim resursima snano utie na konkurentsku
prednost zbog uloge u utvrivanju kvalifkacija, trokova obuke i
motivacije zaposlenih.
Infrastruktura frme (iv) se sastoji od organizacionih aktivnosti kao to
su top menadment, planiranje, fnansije, raunovodstvo, pravni
poslovi, odnosi sa dravnim organima i upravljanje kvalitetom.
Analiza lanca vrednosti omoguava projektovanje odgovarajue
organizacione strukture i optimizaciju aktivnosti svih organizacionih
oblika preduzea. Lanac vrednosti stvara mogunosti poboljanja
poslovnih aktivnosti u okviru odreene organizacije, ili poboljanja
aktivnosti u nekoj manjoj organizacionoj celini.
Glavni generatori trokova i/ili jedinstvenosti su sledei:
52
ekonomija
obima, uenje, meusobni odnosi i sistem komunikacije, iskorie-
nost kapaciteta, veze u lancu vrednosti, integracija poslovanja, vreme,
posebne poslovne prilike, lokacija, regulativa.
52
Majkl E. Porter, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih
rezultata, Asee, Novi Sad, str. 86.
7
9
Trokovna prednost se ostvaruje ako preduzee svoje aktivnosti koje
stvaraju vrednost obavlja uz nie trokove od konkurenata. Analizom
trokova u lancu vrednosti meri se nivo veliine trokova i uporeuje
sa trokovima konkurenata. Trokovi aktivnosti koje stvaraju vrednost
esto nisu u saglasnosti sa knjigovodstvenom praksom pa je potrebna
reorganizacija naina obraunavanja. Vremenski period koji se bira
za merenje mora da bude reprezentativan i da se poredi sa istim u
prethodnoj godini ili odgovarajuem periodu. Dobar uvid daje i raz-
vrstavanje u tri kategorije: trokovi kupljenih inputa, ljudskih resursa
i sredstava prema glavnim kategorijama.
Ostvarivanje trokovne prednosti se postie kontrolom generatora
trokova i rekonfguracijom lanca vrednosti. Prema Porteru, koraci
u stratekoj analizi trokova su: identifkovanje lanca vrednosti
i utvrivanje nivoa trokova, markiranje generatora trokova za
svaku aktivnost, odreivanje relativnih trokova u lancu vrednosti
konkurenata, razvijanje strategije za smanjenje trokova kontrolom
generatora trokova i/ili rekonfguracijom lanca vrednosti, testiranje
mogunosti za smanjenje trokova.
Jedinstvenost se postie ako su kupac i korisnik usluga u centru panje.
Ako se stvori vrednost za kupca, moe doi do diferencijacije. Jedin-
stvenost se postie na razliite naine. Ukljueni su kvalitet inputa,
tehnologije, znanje i iskustvo, edukacija zaposlenih, karakteristike
i performanse proizvoda, posebne usluge pri isporuci ili upotrebi,
informacije i uputstva vani za kupca, obuka i edukacija kupaca,
posebna promocija i oglaavanje. Kupci nee platiti za vrednost koju
ne shvataju, ma koliko da je ona realna. Nije dovoljno ni samo razu-
mevanje, kupac prihvata proizvod kao vrednost ako kod njega razvija
snaan emotivni oseaj. Vrlo esto presuuju i neki posredni efekti
kao to su presti, lini odnosi sa dobavljaem i sl. Da bi posebnost
i jedinstvenost proizvoda ponudili kupcu kao vrednost, neophodno
je da se analizira lanac vrednosti i generator jedinstvenosti. Na ovaj
nain moemo otkriti potencijal za kreativnost i inovativnost i trasi-
rati put za konkurentsku prednost.
8
0
1.3.6. SWOT analiza
Celokupna procena kompanije u pogledu njenih snaga,
slabosti, ansi i opasnosti naziva se SWOT analiza. Ona prua okvir
za analiziranje navedena etiri elementa kompanijskog internog i
eksternog okruenja. Interna analiza opisuje gde kompanija briljira
(jake strane), ili koje ima nedostatke (slabosti) u odnosu na ljude,
procese, menadment. Eksterna analiza opisuje koje su anse i pretnje
u optem okruenju, ekonomskim uslovima, trendovima, konkurent-
skom okruenju.
Tabela 12 SWOT analiza
Interno
okruenje
Strengths
Snage jake strane
Weaknesses
Slabosti nedostaci
Eksterno
okruenje
Opportunities
Mogunosti anse
Threats
Pretnje slabosti
1.3.7. Strategijski ciljevi
Strategijski ciljevi se koriste da bi iskazi o misiji postali
operativni. Cilj preduzea je zadovoljavanje potreba kupaca. Cilj je
i inovacija koja predstavlja unapreenje dotadanjeg proizvoda ili
procesa i stvaranje razliitog proizvoda ili usluge koji pruaju novu
mogunost za zadovoljavanje potreba kupaca. Danas ivimo u dina-
8
1
minom drutvu koje se stalno menja. Cilj je i predvianje promena.
To je modifkacija, proirivanje i razvijanje postojeeg i novog posla.
Strategijski ciljevi nisu apstraktni ve su konkretni:
53
merljivi (postoji parametar kojim se meri napredak u ispunjenju
ciljeva);
odreeni (jasna poruka ta kompanija eli da postigne);
odgovarajui (u skladu sa vizijom i misijom organizacije);
realni (ciljevi su ostvarljivi u skladu sa mogunostima organizacije i
prilikama u okruenju izazovni ali izvodljivi);
vremenski ogranieni (ciljevi se ispunjavaju u realnom vremenu).
Strategijski ciljevi su pretvaranje vizije u tano odreene ciljeve rada i
rezultate i ishode koje menadment eli da ostvari. U okviru postavlje-
nih ciljeva navode se i sredstva za praenje napretka i uspenosti pre-
duzea. Draker istie konkretne ciljeve u osam kljunih podruja:
54

marketing, inovacije, ljudski resursi, fnansijska sredstva, fzika sred-
stva, produktivnost, drutvena odgovornost i ostvarenje profta.
Marketing ciljevi su povezani sa postojeim proizvodima i uslugama
i trenutnim tritima, sa odustajanjem od prevladanog u proizvodu,
usluzi i tritima, sa novim proizvodima i uslugama za postojea
trita, sa novim tritima, sa organizacijom distribucije, standardima
usluga i postignutim nivoom izvoenja usluga, sa standardima pove-
renja i postignutim nivoom ispunjenja poverenja.
U osnovi postoje tri tipa inovacija: inovacija proizvoda i usluge, ino-
vacija koja se odnosi na trite, vrednosti i ponaanje kupca i inovacija
u podruju razliitih sposobnosti i aktivnosti koje su potrebne da bi
53
Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Stra te gij ski menadment, Data
Status, str. 34.
54
8
2
se napravili proizvodi i pruile usluge. Moemo da ih nazovemo i:
inovacija proizvoda, drutvena inovacija i menaderska inovacija.
Faktori proizvodnje su inputi koji se koriste za proizvodnju dobara i
usluga. Rad, zemlja i kapital predstavljaju tri najvanija faktora proi-
zvodnje. Meutim, u preduzeu koje nije u stanju da privue ljude sa
znanjem, a kapital nee dugo opstati. Industrijska grana propada kad
prestane da bude privlana za kvalifkovane, sposobne i ambiciozne
ljude. Za neproftne organizacije i udruenja moe se rei da su pravi
pioniri u motivaciji i produktivnosti kreativnih strunjaka zaposlenih
sa znanjem. Zadatak menadmenta je da ljude i sredstva u preduzeu
uini produktivnim i da podstie stalno poveanje produktivnosti.
1.4. Generike strategije
Prema Majklu Porteru, strategija i operativna efkasnost su
podjednako bitne za postizanje vrhunskih poslovnih rezultata, iako
potpuno razliito deluju. Upravljanje strategijom i operacijama
vitalni su procesi koje je neophodno integrisati. Operativna izvrsnost
smanjuje trokove, poboljava kvalitet i skrauje proces, a strategija
obezbeuje pravac. Strateko pozicioniranje znai obavljanje aktivnosti
koje su drugaije od aktivnosti koje obavljaju konkurenti ili obav-
ljanje slinih aktivnosti na drugaiji nain.
55
55
M aj kl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA , Beogra d, str. 45.
8
3
Slika 7 Porterove generike strategije
56
Najznaajniji uslov za dugorone natprosene rezultate predstavlja
odriva konkurentska prednost. Prema Porteru, konkurentska pred-
nost se stvara pomou tri generike strategije:
liderski poloaj u pogledu trokova,
diferencijacija i,
fokus.
Liderstvo u trokovima predstavlja strategiju niih proizvodnih tro-
kova. Kompanija ima iri obim delovanja, pokriva mnoge privredne
grane i posluje u srodnim privrednim segmentima. Na taj nain stvara
irinu za postizanje trokovne prednosti. Poveanje proizvodnje, nova
tehnologija i drugi parametri igraju vanu ulogu. Ekonomija obima
zasniva se na jednostavnom naelu: trokovi po jedinici proizvoda
se smanjuju s poveanjem koliine proizvoda. Na ovaj nain, veliki
proizvoai u odnosu na manje imaju mogunost da proizvode sa
56
Majkl E. Porte r, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i o uv anj e vrhuns kih po s lovnih
rezultata, Asse, Novi S ad, str. 31.
8
4
niim trokovima. Slino je sa novom tehnologijom koja ubrzava
proizvodni proces i smanjuje trokove po jedinici. Ako kompanija
postigne liderski poloaj u pogledu niskih trokova, onda ona diktira
cene, uspostavlja paritet (bliskost cena) u odnosu na konkurente i
ima mogunost da postigne rezultate iznad proseka, a time i velike
profte.
Diferencijacija je strategija u kojoj kompanija ima jedinstven poloaj i
sposobnost u svom privrednom segmentu. Kompanija se opredeljuje
za jednu osobinu proizvoda, ili vie njih koje kupci smatraju vanim
i posebno se pozicionira da zadovolji te potrebe. Kompanija se dife-
rencira ako obezbeuje neto jedinstveno to za kupce ima vrednost
koja prevazilazi nisku cenu. Diferencijacija za kompaniju predstavlja
razvoj sopstvenog naina, a za kupce izbor posebnih osobina. Nagrada
za jedinstvenost i posebnost je premijska cena. Izabrani segment
trita mora biti dovoljno veliki da omogui ekonomski opravdano
poslovanje.
Fo kus je stra te gi ja za sno va na na iz bo ru jed nog uskog seg men ta u okvi ru
pri vred ne gra ne. Andrej Vizjak istie da je fo kus, ili ni a, usme re nost
pred u ze a na ma nju gru pu ku pa ca ko joj po nu a na me nju je ne ku
eks klu ziv nost ili spe ci jal nost.
57
Kup ci ima ju spe ci f na oe ki va nja i
zah te ve ukoliko na tr i tu ni su za do vo lje ni uoe ki va noj me ri. Fo kus
stra te gi ja uklju u je di fe ren ci ja ci ju (po tre be ku pa ca za do vo lja va bo lje
od kon ku re na ta), ili tr o kov nu pred nost (ima ma nje tr o ko ve od dru-
gih), na ogra ni e nom seg men tu tr i ta. Stra te gi ja fo ku sa se za sni va
na pre po zna va nju po seb nih po tre ba ku pa ca i stva ra nju po seb nih
vred no sti za kup ca.
57
An drej Vi zjak, 2007, Pobednici trinih nia: perspektive slovenakih preduzea u bor bi pr o-
tiv glo bal ne kon ku ren ci je, FE FA, Be o grad, str. 37.
8
5
1.4.1. Korporativne strategije
Tri glavne korporativne strategije jesu rast, stabilnost i
obnavljanje.
Strategija rasta jeste strategija korporativnog nivoa kojom se poveava
poslovanje organizacije proirenjem broja proizvoda koji se nude
ili poveanjem uea na tritu. Primenom ove strategije moe se
poveati prihod, broj zapo-slenih i druga kvantitativna merila. Stra-
tegija rasta koja dovodi do proirenja poslovanja raznovrsnou grana
poslovanja ili poveanjem asortimana proizvoda naziva se diversif-
kacija. Na ovaj nain poveava se broj sektora, raste zaposlenost, i dr.
Diversifkacija je najee vertikalna ili horizontalna integracija.
Vertikalna integracija podrazumeva stavljanje pod kontrolu inputa/
outputa, te tako kompanija postaje sopstveni dobavlja i/ili distributer.
To je najee preuzimanje, zbog ekonomije obima, vee trine moi,
bolje ponude. Horizontalna integracija je udruivanje sa konkuren-
tima iz iste industrije. Tu je uglavnom re o spajanju dva preduzea,
pri emu se akcijski kapital udruuje u novo preduzee. Odnosi se na
povezanost korporativnih portfolija i naglaava se pomeranje teita
od rasta ka uspenosti. Diversifkacija je i vie od toga, to je razvoj
integracijom frmi iz raznih srodnih ili nesrodnih industrija.
Strategija stabilnosti je odravanje proizvodnje i udela na tritu i
odravanje nivoa investicija bez znaajnih promena. Tokom perioda
stabilnosti organizacija se ne bavi razvijanjem novih programa,
plasiranjem novih proizvoda na trite ili dodavanjem prouzvodnih
kapaciteta. Obino je ova strategija iznuena time to je dostignut
odreeni gornji limit ili industrija nema perspektivu razvoja ili male
frme ne ele komplikacije koje nastaju proirivanjem proizvodnje
ve su njihove ambicije ispunjene na odreenom nivou.
8
6
Strategija obnavljanja predstavlja reavanje organizacionih slabosti
i problema koji su doveli do pada proizvodnje ili udela na tritu.
Primenjuju se strategije koje e spreiti dalji pad u poslovanju i vratiti
organizaciju na pravi put. Jedna od strategija je pregrupisavanje, iji je
cilj da se organizacija rei svojih slabo-sti, pomou stabilizovanja ope-
racija, revitalizovanja resursa i sposobnosti. Ako su problemi ozbiljniji,
tada se koristi tzv. strategija zaokreta. Kompanije smanjuju trokove,
sveobuhvatno kod stratgije zaokreta, ili selektivno kod pregrupisava-
nja. Uklanjaju se suvini, neefkasni i neiskorieni kapaciteti. Takoe,
moe da se vri restrukturiranje, to podrazumeva prodaju neproftabil-
nih organizacionih jedinica, izdvajanje pojedinih poslovnih jedinica u
samostalne entitete, likvidacija, smanjenje broja zaposlenih, smanjenje
obima proizvodnje, i dr. Poslednja mera je steaj.
Strategija outsourcing-a je angaovanje spoljnog partnera za obavljanje
dela poslova. Kod outsourcing-a celu funkciju, fazu ili deo poslovnog
procesa jednog preduzea obavlja drugo preduzee, koje se specija-
lizovalo za tu vrstu po-slova. Najei segmenti poslovanja koji se
preputaju specijalistima su: raunovodstvo, izrada veb stranica i
izrada i odravanje informacionih sistema. Tu spadaju i drugi poslovi
poput odravanja, ienja i sl.
Firma specijalista koja preuzima deo poslova raspolae strunjacima
za izabrani posao, raspolae odgovarajuim znanjem i iskustvom tako
da moe da ostvari, na osnovu koncentracije sposobnosti, manje tro-
kove. Na tim osnovama tritu se nudi nia cena i kvalitetnija usluga.
Firma koja je prepustila deo po-slova spoljnom partneru ostvaruje
utedu, smanjuje trokove i tedi vreme koje moe da se iskoristi za
poboljanje osnovne delatnosti, poveanje kvaliteta svojih proizvoda
i usluga i poveanje produktivnosti.
Tehnoloka promena iri meusobne odnose i ini ih ostvarljivima;
tehnologija rui prepreke izmeu industrija i podstie ih na zajednitvo,
a to se posebno odnosi na mikroelektroniku, tehnologije komunika-
cija i informacione tehnologije. Spajanje tehnologija je najvidljivije u
8
7
linom raunaru, koji ima nisku cenu. Poto se navedene tehnologije
nalaze u mnogim proizvodima i procesima proizvodnje, poveavaju
se prilike za zajedniki razvoj tehnologije, nabavku i proizvodnju
komponenti. Primeri povezanih tehnolokih proizvoda su raunari,
telekomunikacije, rasveta, grejanje, klimatizacija prostora, liftovi u
zgradama, integrisana kabina aviona itd.
Primer frme Caterpillar Inc.
58
Ljudi je povezuju sa tekom mai-
nerijom. Ovaj brend u Evropi je sada u modi. Posle ranaca i vozila
za optu namenu, meunarodne gradske face su se zakaile za Kat
(Cat) opremu, kao novi simbol amerike kulture boravka na sveem
vazduhu, sa primesom izdrljivosti i potenog i napornog rada. Kat
je poeo da se bavi prodajom negde 1990. godine, ali taj posao nije u
pravom smislu krenuo sve negde do 1994. godine. Kat roba je 2001.
godine tj. odea, galanterija i roba namenjena za poklone - ostvarila
promet u vrednosti od jedne milijarde dolara, to je oko 5% njihove
ukupne zarade. Moete takoe da kupite Kat trkae proizvode i preko
300 modela izama, cipela i sandala za mukarce, ene i decu. Ova
roba, kae Kat na svom vebsajtu, odraava grubi, izdrljiv i trajni
kvalitet najbolje svetske opreme koja rovari tlo Katepilar maine i
motore. Nego ta!
ini se da je isprva Kat krenuo sa radnikom odeom kako bi podi-
gao svoj ugled kod ljudi koji u celom svetu koriste njihovu opremu,
ali biznis sa odeom za svaki dan je krenuo da se razvija i mnogi
od njihovih novih evropskih muterija ne bi svesno nikad ni prili
Katepilar opremi. Mnogi mladi mukarci, kao i neke ene, ele da
izgledaju i da se ponaaju ilavo, i nekom udnom osmozom Kat je
dobio znaenje ilav, tako da se Kat brend sada pojavljuje na odei
i izmama koje izgledaju izdrljivo i grubo. Kao i Kat oprema, i Kat
odea je sada globalni brend. Ona oliava iste vrednosti svuda u
svetu.
58
Voli Olins, 2004, O brendu, Profle, Beograd, str. 92.
8
9
S
T
R
A
T
E
G
I
J
S
K
A

M
A
P
A

I

I
N
T
E
L
E
K
T
U
L
A
N
I

K
A
P
I
T
A
L
9
1
2.1. Strategijska mapa i
Balanced scorecard
Kaplan i Norton u knjizi Strategijske mape navode da
strategija opisuje kako jedna organizacija namerava da ostvari odr-
ivu vrednost za svoje deoniare.
1
Posebno istiu uticaj neopipljive
imovine na stvaranje odrive vrednosti. Neopipljiva imovina, kao to
su znanje i tehnologija, moe imati direktan ili indirektan uticaj na
fnansijske rezultate.
2
Primer indirektnog uticaja je obuavanje zapo-
slenih za Menadment totalnog kvaliteta ili za tehniku Six sigma
(identifkuje i uklanja greke i nedostatke poslovanja i proizvodnje).
Na ovaj nain se poboljava kvalitet procesa, to oekivano dovodi
do zadovoljstva potroaa, poveanja njegove lojalnosti i konano,
zadovoljstvo potroaa vodi do poboljanja prodaje i profta.
Kada posmatramo pojedinane kompanije, neopipljiva imovina
omoguava organizaciji da:
3
razvije odnos sa potroaima tako da zadri postojee segmente i
omogui da novi segmenti potroaa budu efkasno uslueni i za-
dovoljni,
uvodi inovativne proizvode i usluge koje ciljni potroai ele,
1
Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004, Strategy maps: converting intangible assets into
tangible outcomes, Harvard business school press, Boston, Massachusetts, p. 29.
2
Primeri fnansijskih rezultata su poveanje prihoda, smanjenje trokova i uveanje
profta.
3
Ro bert S. Ka plan, Da vid P. Nor ton, 1996, Te Ba lan ced Sco re card, Har vard Bu si ness
School Press, Bo ston, str. 3.
9
2
proizvodi visokokvalitetne proizvode i usluge po niskim cenama,
mobilie sposobnosti i motivacije radi stalnog poboljavanja spo-
sobnosti, kvaliteta i korienja vremena,
koristi informacione tehnologije podataka i sistema.
Slika 8 Strategija tri stuba
4
Vrednost neopipljive imovine zavisi od usaglaenosti sa strategijom.
Veoma je vano koja vrsta obuke i podsticaja zaposlenih se koristi.
4
Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije
9
3
To zavisi od strategije koja moe biti usmerena na strategiju ukupnih
niskih trokova, proizvodno liderstvo, strategiju inovacije itd. Ako
investiranje u neopipljivu imovinu za organizaciju predstavlja troak
onda je to njena loa procena... Unutranji procesi kao to su dizajn,
proizvodnja, dostava i servis za kupce su potrebni kako bi pretvo-
rili potencijalnu vrednost neopipljive imovine u opipljivu vrednost
5
.
Maksimum vrednosti se stvara kada je neopipljiva imovina predu-
zea u skladu sa opipljivom imovinom i strategijom.
Ocenu uspenosti kompanije ili organizacije moemo vriti mere-
njem strategijskih rezultata i merenjem fnansijskih rezultata. Mere-
nje strategijskih rezultata daje odgovor na pitanje da li preduzee
jaa svoju trinu poziciju, konkurentsku vitalnost i budue poslovne
izglede. Preduzee mora ostvariti i prihvatljive fnansijske rezultate,
meutim, oni sami po sebi nisu dovoljni. Aktuelni fnansijski rezultati
nisu pouzdan pokazatelj buduih izgleda za preduzee. Strategijski
rezultati su jednako vani ako ne i vaniji. Oni pokazuju da li je pre-
duzee stvorilo konkurensku prednost ili zaostaje za konkurentima,
kao i da li je trina pozicija ojaala ili oslabila. Bolji strategijski
rezultati podstiu i bolje fnansijske rezultate.
Balanced scorecard je upravljaki sistem koji moe da aktivira energiju,
sposobnosti i specifno znanje koje ljudi irom organizacije poseduju
i moe ove vrline usmeriti prema ispunjenju dugoronih strategijskih
ciljeva. Strategijska mapa obezbeuje okvir za opisivanje kako stra-
tegija povezuje neopipljivu imovinu sa procesom stvaranja vrednosti.
Balanced scorecard je sistem merenja rezultata i ishoda preduzea
i podrazumeva postavljanje i fnansijskih i strategijskih ciljeva pre-
duzea i merenje njihovog ostvarivanja. Postavljanje fnansijskih i
strategijskih ciljeva ukljuuje kratkorone i dugorone ciljeve. Balan-
ced scorecard pomae organizacijama u reavanju tri glavna pitanja:
5
9
4
delotvornosti merenja organizacionog uspeha, poveanja nemate-
rijalne imovine i izazova sprovoenja strategije.
6
Ova tri osnovna
inioca utiu na svaku organizaciju. Oslanjaju se na fnansijske mere
uinka u ocenjivanju uspeha, poveanju nematerijalne imovine koja
stvara vrednost i reavanje problema u sprovoenju strategije.
Ako neto ne moete da izmerite, neete time moi ni da upravljate.
Merni sistem organizacije ostavlja snaan uinak na ponaanje ljudi
unutar i izvan organizacije. Da bi kompanije mogle da preive i
napreduju u konkurenciji informacionog doba, moraju koristiti merne
i upravljake sisteme izvedene iz svojih strategija i sposobnosti.
7
Tabela 13 Generike mere
Perspektiva Generika merila
Finansijska Povraaj na ulaganje
Profitabilnost
Rast prihoda
Produktivnost
Smanjenje trokova
Potroaka Trino uee
Osvajanje potroaa
Zadovoljstvo
Zadravanje
Profitabilnost
Interna Kvalitet
Naruivanje od dobavljaa
Vreme izrade
Cenovna konkurentnost
Uvoenje novih proizvoda
Marketing i prodaja
Odravanje
Uenje i
razvoj
Zadovoljstvo zaposlenih
Zadravanje zaposlenih
Sigurnost zaposlenih
Obuka/Obrazovanje
Produktivnost zaposlenih
Informacioni sistem
6
Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard. Korak po korak. Maksimiziranje uinka i odravanje
rezultata, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, prevod str. 19.
7
Kaplan, Robert S., Norton David P., 2010, Uravnoteena tablica rezultata, Harvard
Business School Press, Boston Massachusetts, Mate Zagreb, str. 21.
9
5
8
S
l
i
k
a

9

S
t
r
a
t
e
k
a

m
a
p
a
3
5
5
9
6
Strategijsku mapu ini struktura etiri perspektive i njihove uzro-
no-posledine veze. Stubovi strukture prema Kaplanu i Nortonu su
sledei:
9
perspektiva uenja i rasta,
interna perspektiva,
perspektiva kupaca i,
fnansijska perspektiva.
Svaka generika mera moe se fno razloiti, i u zavisnosti od vrste
aktivnosti i strategijskih ciljeva formira se sistem merenja i prati
uinak. Balanced scorecard prevodi misiju i strategiju u zadatke i
merila, organizovane u navedene etiri perspektive. Defnisanjem
ishoda koje organizacija eli, kao i pokretaa koji dovode do tih
ishoda, menaderi usmeravaju energiju, sposobnosti i specifna
znanja ljudi u organizaciji prema dugoronim ciljevima.
10
Perspektiva uenja i rasta opisuje neopipljivu imovinu preduzea i
njenu ulogu u strategiji. Neopipljivu imovinu ine:
11
Ljudski kapital (i) pristupanost strunog kadra, talenta i znanja
neophodnog za sprovoenje strategije.
Informacioni kapital (ii) pristupanost informacionim sistemima,
mrei i infrastrukturi neophodnoj za uspostavljanje strategije.
Organizacioni kapital (iii) kakva vrsta sredine i organizacije je
potrebna da se odri proces promene neophodne za sprovoenje
strategije.
9
10
11
9
7
Izgradnja Balanced scorecard-a podrazumeva tri glavne kategorije
za perspektivu uenja i rasta:
12
mogunosti zaposlenih, mogunosti
informacionih sistema, motivacija i inicijativa. Proces merenja spre-
mnosti ljudskog kapitala poinje sa identifkovanjem neophodnih
sposobnosti od strane pojedinaca koji obavljaju bitne unutranje pro-
cese u strategijskoj mapi organizacije. Organizacija prvo identifkuje
kompetentne profle koji temeljno opisuju zahteve za grupe poslova
koji defniu strategijski uspeh. Zatim se defniu neophodni zahtevi
samog posla. Na kraju se povezuju kompetentni profli za taj posao.
Kompetentni profl opisuje znanje, vetine i vrednosti neophodne da
ima osoba zaposlena na odreenoj poziciji.
13
Slika 10 Model kompetentnog profla Chemico, Inc.
14
Stva ra nje vred no sti po i va na ide ja ma lju di na svim me sti ma u
or ga ni za ci ji, na od no si ma sa kli je na tima i do ba vlja ima, na ba za ma
12
Ro bert S. Ka plan, Da vid P. Nor ton, 1996, Te Ba lan ced Sco re card, Har vard Bu si ness
School Press, Bo ston, p. 127.
13
14
Ibid, p. 232.
Znanje razumevanje
steeno uenjem i iskustvom
Vrednosti ponaanja,
karakteristike i motivi
ukljueni u zadatke
Vetine znanje kako
da se neto uradi,
dosledno i efikasno
Vrednosti
Znanje Vetine
9
8
po da ta ka kao riznicama znanja i na kul tu ri koja razvija oseaja za
kva li tet i ino va ci ju.
Presudan pokreta u novoj ekonomiji predstavlja ljudski kapital.
Tomas Stjuart kae: Najvanija od itave imovine je neopipljiva
imovina poput vetina, sposobnosti, ekspertize, kulture, lojalnosti itd.
To je imovina znanja intelektualni kapital i ona odreuje uspeh ili
neuspeh.
15
Poslovne voe poinju da posmatraju operativne pokre-
tae buduih fnansijskih rezultata poput zadovoljstva i lojalnosti
kupaca, trajnih inovacija i uenja u organizaciji. Prema Drakeru klju
stvaranja vrednosti u novoj ekonomiji nalazi se u rukama radnika sa
znanjem. Ljudi sami po sebi imaju mo koju im daje njihovo znanje
i motivacija. Osnaiti ljude znai probuditi tu unutranju snagu.
16

Osnaivanje zaposlenih jeste stvaranje organizacione klime koja
oslobaa to znanje i iskustvo podstaknuto snanom motivacijom.
Ta klima podrazumeva da ljudi bez tane informacije ne mogu da se
ponaaju odgovorno. Sa druge strane, tane informacije su preduslov
za odgovorno ponaanje. Deljenjem informacija gradi se poverenje i
podstie organizaciono uenje. Dobra organizaciona klima stvara se
i kroz autonomiju zaposlenog u okviru njegovih ovlaenja, jer mu to
daje mo delovanja i oseanje odgovornosti za rezultate. Efkasno
sprovoenje strategije zahteva da zaposleni budu lino zaintereso-
vani za ostvarivanje strategijskih zadataka svoje kompanije i poslovne
jedinice, te da u tome i pomognu. Proces usklaivanja zaposlenih i
strategije zahteva tri koraka:
informiite zaposlene o strategiji i edukujte ih u tom pogledu;
poveite line ciljeve i podsticaje zaposlenih sa strategijom;
15
Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard. Korak po korak. Maksimiziranje uinka i odravanje
rezultata, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, str. 24.
16
Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovoenje na vioj razini. Blanchard o rukovoe-
nju i stvaranju visokouinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. 68.
9
9
uskladite programe obuke i razvoja kako biste zaposlenima omo-
guili da steknu znanje, vetine i kompetencije potrebne za sprovo-
enje strategije.
17
Komunikacija u organizaciji obezbeuje razumevanje zadataka i
merila i usklaivanje linih ciljeva sa strategijom. Povratna infor-
macija prua saznanje o uspenosti planirane strategije, o mogu-
nosti promena pojedinih ciljeva i omoguava sticanje iskustva u pri-
meni, kao i ugraivanje tog iskustva u nove poduhvate. Prikupljanje
podataka, testiranje, promiljanje i uenje od temeljnog znaaja su za
uspenu primenu strategije. Balanced scorecard prua snane i jasne
argumente u korist nematerijalne imovine, otvara perspektivu uenju
i razvoju zaposlenih, omoguava unapreenje informacione tehnolo-
gije i usklaivanje organizacionih procedura i rutina. Potreban je jo
jedan korak za usklaivanje zaposlenih sa strategijom. Oni moraju da
razvijaju kompetencije znanje, vetine i vrednosti kako bi mogli
da postiu izvrsne rezultate.
Znanje je razumevanje steeno uenjem i iskustvom. Ono predstav-
lja ovladavanje oblau koja se prouava, profesionalnom i tehni-
kom disciplinom ili odreenom strunou.
Vetina je znanje kako da se neto uradi, i to dosledno i efkasno,
recimo kako se rukuje nekom sloenom mainom, obavlja fnan-
sijska kontrola, izrauje fnansijski plan klijenta, vodi sastanak ili
poseuje kupac.
Vrednosti predstavljaju ponaanja, karakteristike i motive ukljue-
ne u zadatke koje ljudi obavljaju. Za vrednosti se moe rei da su
fokusirane na kupca, pragmatine, inovativne ili orijentisane na
ciljeve.
18
17
Kaplan, Robert S., Norton, Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije
18
Ibid, str. 162.
1
0
0
Informacioni kapital se sastoji od dve komponente: tehnoloke
infrastrukture i aplikacija informacionog kapitala. Tehnoloka
infrastruktura ukljuuje i tehnologiju poput mree komunikacija,
kao i menaderske ekspertize kao to su standardi, koje su neop-
hodne za donoenje i korienje aplikacija informacionog kapitala.
Aplikacija informacionog kapitala je skup znanja, informacija i teh-
nologije.
Or ga ni za ci o ni ka pi tal se naj e e gra di oko e ti ri kom po nen te:
19

kul tu ra, li der stvo, usklaivanje i tim ski rad. Pr vi ko rak u raz vo ju
stra te gi je or ga ni za ci o nog ka pi ta la je da se de f ni e agen da pro-
me ne. Ona iden ti f ku je po me ra nje kli me u or ga ni za ci ji. Pro me ne
uklju u ju dve ka te go ri je: pro me ne u po na a nju neo p hod ne da se
stvo ri vred nost za po tro a e i de o ni a re, i pro me ne u po na a nju,
neo p hod ne ra di iz vr e nja stra te gi je. Pro me ne za stva ra nje vred-
no sti se fo kusiraju na kup ce podstiu kre a ti vnost i ino va ti vnost
i stva ra nje re zul ta ta. Pro me ne koje treba sprovoditi ra di iz vr e nja
stra te gi je jesu raz u me va nje mi si je, stra te gi je i vred no sti, stva ra nje
od go vor no sti, otvo re na ko mu ni ka ci ja i timski rad.
Kaplan i Norton navode primer penzionog fonda U. S. Steel and Car-
negie i Amerikog instituta ovlaenih javnih raunovoa, i citiraju
preporuke kompanijama: Nefnansijska merila, kao to su merenje
potroakog zadovoljstva ili brzine razvoja novog proizvoda, bila bi
od velike pomoi investitorima i analitiarima. Da bi zadovoljilo
promenljive potrebe korisnika, poslovno izvetavanje mora:
pruiti vie informacija o planovima, rizicima i nesigurnostima;
vie se mora fokusirati na inioce koji stvaraju vrednost na dui
rok, ukljuujui nefnansijska merila koja pokazuju na koji se nain
izvode kljuni poslovni procesi;
19
1
0
1
bolje uskladiti informacije rukovodiocima, koje se plasiraju van
kompanije sa informacijama unutar organizacije, kako bi mogli da
upravljaju poslovanjem.
20
Interna perspektiva identifkuje kljune procese za koje se oekuje
da e imati najvei uticaj na strategiju. Posebno se izdvajaju sledee
etiri grupe procesa:
21
operativni procesi,
procesi upravljanja kupcima,
inovacioni procesi,
regulatorni i socijalni procesi.
Operativni procesi su primarne aktivnosti iz Porterovog lanca vred-
nosti. Operativni procesi ukljuuju dobijanje sirovih materijala od
dobavljaa, stvaranje gotovog proizvoda, dostavljanje proizvoda kup-
cima i upravljanje rizikom. Povezanost strategije i operacija zahteva
sveobuhvatan okvir koji integrie planiranje prodaje i proizvodnje,
alokaciju resursa, dinamiko predvianje (budeta) poslovnih i kapi-
talnih rashoda (OPEX rashodi za zaposlene i korienje opreme
i objekata; CAPEX poveanje kapaciteta opreme i tehnologije) i
fnansijsko predvianje proftabilnosti. Masovna proizvodnja i ispo-
ruka standardnih proizvoda i usluga mora se zameniti feksibilnom,
dinaminom i visokokvalitetnom isporukom inovativnih proizvoda i
usluga koji se mogu individualizovati za ciljane segmente kupaca.
Kompanija razvija upravljanje procesima tako to identifkuje glavne
zadatke, koji podstiu ostvarivanje ciljeva u vezi s kupcima, kao i
fnansijskih ciljeva, potom dodeljuje kljune pokazatelje uinka koji
podstiu na izvrsnost procesa. Na primer, merila za uvoenje novih
20
Kaplan, Robert S., Norton David P, 2010, Uravnoteena tablica rezultata, Harvard
21
Robert S. Kaplan, David P., Norton, 2004, Strategy maps: converting intangible assets into
1
0
2
proizvoda u BSC predstavljaju pokazatelje ishoda (ili zaostajanja), koji
obezbeuju povratne informacije o tome da li je kompanija uspeno
uvela nove proizvode, ime bi vie nego otplatila trokove njihovog
razvoja. Meutim, da bi se unapredio proces dizajniranja i razvoja,
zaposlenima su potrebni procesni pokazatelji koji ih motiviu, ali i
prate da li postojei projekti ostvaruju uspeh. Zaposleni ne mogu
ekati da proizvodi budu uvedeni da bi saznali da li su uspeni. Njima
je potrebno da pokazatelje bre sagledaju.
Procesi upravljanja kupcima produbljuju vezu sa ciljnom grupom
kroz odabir, pridobijanje i zadravanje kupaca, kao i rast obima posla
sa njima. Tipian segment potroaa je onaj kome je bitna cena, brzo
usvajanje novina i tehnika sofsticiranost. Za pridobijanje poten-
cijalnih kupaca vano je uspostavljanje veze sa njima, utvrivanje
kriterijuma za proizvod ili uslugu i uspostavljanje cene. Zadravanje
kupaca proizlazi iz odline usluge.
Tabela 14 Merenje faktora uspeha novog proizvoda
22
Kritian faktor uspeha (CSF) Metrika kritinih faktora uspeha
Stalno uvoditi inovacije u nae
proizvodne linije.
Broj zatienih ideja.
Dobro razumeti naa trita i ciljne
segmente.
Broj predloga formulisanih
zajedno sa ciljnim kupcima.
Sprovoditi proces stalnog praenja u
vezi s novouvedenim proizvodima.
Procenat uinka ostvaren novim
proizvodima.
22
Kaplan, Robert S., Norton Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa
1
0
3
Kroz inovacije razvijaju se novi proizvodi, procesi i usluge. Mnoge
organizacije danas imaju standardni obrazac za predlaganje inicija-
tiva, koji ukljuuje sledee:
opis inicijative,
strategijsku temu ili zadatak koji treba da podri,
oekivane rezultate,
zahteve u vezi sa resursima, trokovima i vremenom.
23
Do inovativnih ideja dolazi se u samom procesu proizvodnje pove-
anjem mogunosti ve postojeih proizvoda i usluga, primenjiva-
njem novih otkria i tehnologija i uenjem kroz predloge kupaca.
Upravljanje inovacijom ukljuuje etiri grupe procesa:
odreivanje mogunosti za nove proizvode i usluge,
upravljanje istraivakim i razvojnim portfolijom,
dizajn i razvoj novih proizvoda i usluga i,
lansiranje novih proizvoda i usluga na trite.
24
Regulatorni i socijalni procesi su neophodni jer kompanije posluju u
razliitim sredinama i zajednicama. Nacionalna i lokalna regulativa
u oblasti prirodne sredine, zdravlja, zatite radnika, zapoljavanja i
obuke zaposlenih, postavljaju standarde za praksu kompanija. Kom-
panije koje su drutveno odgovorne proiruju ove standarde na celu
zajednicu, brinu o ivotnoj sredini, investiraju u zajednicu i dopri-
nose njenom razvoju.
Perspektiva kupaca opisuje kako e organizacija stvoriti odrivu vred-
nost za kupce. Ova perspektiva ukljuuje nekoliko poznatih merila
uspenosti u odnosu na kupce: zadovoljstvo kupaca, pridobijanje
kupaca, zadravanje kupaca i uee na tritu.
23
Kaplan, Robert S., Norton Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa
24
1
0
4
Praktino sva preduzea pokuavaju da poboljaju ova poznata
merila za kupce, ali zadovoljavanje i zadravanje kupaca teko mogu
da predstavljaju strategiju. Strategija bi trebalo da identifkuje speci-
fni segment kupaca koji kompanija cilja za rast i proftabilnost.
25

Kada kompanija shvati koja je njena ciljna grupa kupaca, moe da
ustanovi svoje ciljeve i mere za odreivanje vrednosti koje namerava
da ponudi. Vrednosti sutinski defniu odgovarajuu strategiju za
kupce, i to opisivanjem jedinstvene kombinacije proizvoda, cene, ser-
visa i usluge, odnosa i imida koji organizacija nudi svojoj ciljnoj
grupi. Potrebno je stvoriti oduevljene sledbenike, a to znai ponuditi
klijentima novu sliku usluga i novo iskustvo. Vaan je svaki kontakt
kompanije sa klijentom.
Organizacije visokih performansi dobijaju od svojih klijenata i tri-
ta povratne informacije. Ljudi moraju biti spremni da sluaju bez
odbrambenog stava. Aktivno sluanje sastoji se iz razumevanja i
donoenju mogue odluke ako su predlozi kvalitetni. Sistem vredno-
sti prikazuje ta se oekuje da kompanija uradi za svoje kupce bolje
ili drugaije od svoje konkurencije. Kada klijenti priaju pozitivno o
kompaniji, proizvodu i o nivou usluge, dobija se najbolji publicitet.
Upravljanje odnosima sa klijentima (CRM) sadri pet kljunih ele-
menata neophodnih za uspeh:
strategija upravljanja klijentima koje klijente obuhvatiti menad- 1.
mentom, za koje proizvode ili usluge, kojim kanalima;
modeli upravljanja klijentima kako upravljati, da li recimo putem 2.
klasinih segmentiranih CRM ili optim pristupom najbolja usluga
za sve;
infrastruktura sistemi, podaci, operativne sposobnosti upravlja- 3.
nja klijentima npr. kol-centri;
25
1
0
5
ljudi ko e razvijati nove sposobnosti, ko e njima upravljati, i kako; 4.
programi kako instalirati nove sposobnosti 5. customer menad-
menta.
26
Konkretan sistem vrednosti implicira ciljeve i mere, a organizacija
prevodi svoju strategiju u opipljive mere koje svi zaposleni mogu da
razumeju, sprovode i usavravaju.
Tabela 15 Primeri vrednosti za kupce
Najbolja kupovina
Najnia cena
Izvrstan i odriv
kvalitet
Kratko vreme
proizvodnje
Vrhunska funkcionalnost
Posebne osobine i funkcije
Inovativni proizvodi
Vostvo u proizvodnji
Izvanredne usluge
Hardver i softver
Instalacija i servis
Edukacija i
konsalting
Potroaka strast ima dva oblika: aktivno uestvovanje u zamilja-
nju i uzbuenost zbog potentnosti proizvoda
.27
Stvaranjem brenda
proizvod koji se prodaje globalno izgleda upeatljivo i prikriva se
njegova istorodnost. Brend podstie inteligentnu kupovinu, istie
ulno uvaavanje kvaliteta proizvoda i razvija matu. Izgradnja
imida, fokusiranje na detalje i stvaranje sofsticiranih razlika izazi-
vaju potroaku strast.
Drugi znak potroake strasti jeste potentnost proizvoda. U elek-
tronskoj industriji korisnici kupuju USB, na koji mogu smestiti
stotine knjiga, ali e ga upotrebiti za nekoliko stotina stranica (na
26
Foss, Bryan, Stone Merlin, 2008, CRM u sektoru fnansijskih usluga. Praktini vodi za
uspeno uspostavljanje sistema upravljanja odnosima sa klijentima, Profle, Beograd, str. 584.
27
1
0
6
primer, iPod). Korisnik e voziti sportski auto u gusto naseljenom
mestu ili e u terenskom dipu voziti decu u kolu. To su kupci
potentnosti.
Finansijska perspektiva opisuje opipljive rezultate kao to su povra-
aj od investicija, vrednost za deoniare, proftabilnost, rast prihoda,
a krajnji cilj je dovoenje profta do maksimuma. Finansijska
perspektiva je kruna prethodnih perspektiva. U osnovi fnansijske
strategije su jednostavne. Preduzea mogu da ostvare vie novca:
(1) veom prodajom i (2) smanjenjem trokova. Sve ostalo je fna
muzika.
28
Povezanost sa strategijom u fnansijskoj perspektivi raste jer organi-
zacija balansira izmeu suprotstavljenih poluga rasta i proizvodnje.
Tako se preduzee suoava sa tenzijom poto se mora voditi rauna o
dugoronoj (rast) i kratkoronoj dimenziji (proizvodnja). Sveukupni
fnansijski ciljevi moraju da odre rast vrednosti akcija. Finansijski
zadaci u fazi rasta naglaavaju rast prihoda od prodaje na novim
tritima i u poslovanju sa novim kupcima i od novih proizvoda i
usluga zadravajui pri tome primerene nivoe potronje za razvoj
proizvoda i procesa, sistema, sposobnosti zaposlenih i uspostav-
ljanje novih marketinkih prodajnih i distributivnih kanala.
29
U
fazi odravanja naglaavaju se tradicionalna merila poput povratka
angaovanog kapitala, operativne dobiti ili bruto dobiti. Investicioni
projekti zavise od proraunske analize. U ovoj fazi moe se raunati
ekonomska dodata vrednost ili vrednost za deoniare. Glavni cilj u
zreloj fazi svog ivotnog ciklusa jeste da se maksimizira novac od
ulaganja napravljenih u prolosti.
28
29
1
0
7
S
l
i
k
a

1
1

S
t
r
a
t
e
g
i
j
s
k
e

t
e
m
e

U
n
i
v
e
r
z
i
t
e
t
a

u

L
i
d
s
u

1
0
8
*
* *
Primer strategijske mape Univerziteta u Lidsu.
30

Univerzitet u Lidsu pohaa vie od trideset hiljada studenata. Lids je
svoju strategijsku mapu zasnovao na etiri strategijske teme:
poveati meunarodni uinak i ugled,
ostvariti profl svetski uticajnog istraivakog centra,
podsticati studente da u potpunosti razviju svoje potencijale,
poveati transfer preduzimljivosti i znanja.
Da bi ostvario jednu od strategijskih tema postao vodei istrai-
vaki centar i stekao svetski ugled, Univerzitet je odabrao desetak
centara izvrsnosti, koje je trebalo posebno fnansirati. Trea tema
glasi: Podsticati studente da u potpunosti razviju svoje potencijale.
Oekivanja studenata bie ispunjena time to im je ponueno obra-
zovanje koje stvara mogunosti za napredovanje na poslu i to im je
obezbeeno da ue od profesora koji predstavljaju sam vrh istraiva-
kog i obrazovnog rada. Ova tema sadri etiri zadatka:
Obezbeivanje izvrsnog i podsticajnog uenja i nastave. Nastavni
programi se stalno razvijaju kako bi drali korak s vremenom. Pro-
veravaju se u odnosu na meunarodne norme i usredsreuju na ra-
zvoj sposobnosti studenata da ue tokom celog ivota, to ukljuuje
nekoliko posebnih mogunosti kao to su sticanje meunarodnog
iskustva, uenje na radnom mestu i preduzetnitvo.
Prevoenje izvrsnog naunoistraivakog rada u mogunost da stu-
denti stiu znanje. Istraivaki rad Univerziteta temelj je svih na-
stavnih programa na svim nivoima.
30
Kaplan, Robert S., Norton Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije
1
0
9
Omoguavanje izuzetnog iskustva studentima. Univerzitet sagle-
dava iskustvo studenata iz njihove perspektive, to jasno saoptava
kroz sporazume o partnerstvu sa studentima.
Poveanje uea onih koji mogu imati koristi. Treba usvojiti sve-
obuhvatan pristup za prijem studenata iz svih oblasti, ukljuujui
nedovoljno zastupljene i netradicionalne studente.
Konkretni programi u okviru strategijske inicijative Studenti su zai-
sta vani ukljuivali su sledee:
Sprovoenje ankete o zadovoljstvu studenata da bi se obezbedile
osnovne povratne informacije utvrene u okviru zadataka i meri-
la. Tom anketom je dopunjena je anketa na nacionalnom nivou, a
koju su koristili ostali univerziteti. Univerzitet je saraivao s Uni-
verzitetskom unijom kako bi mogao da preduzme mere u skladu sa
zahtevima studentske populacije.
Unapreivanje procesa uenja i nastave putem koordiniranih pro-
jekata predvienih da poboljaju obrazovanje, na primer tako to e
uporediti nastavu, osigurati kvalitet i povezati istraivaki rad.
Postizanje partnerskog sporazuma sa studentima novi, dvosmerni
proces koji jasno defnie ta studenti mogu da oekuju od preda-
vanja i nastavnog osoblja, i obrnuto, ta nastavno osoblje moe da
oekuje od studenta.
Pokretanje mentorskog studentskog plana u okviru kojeg bi stu-
denti jedni drugima mogli pomagati u radu.
Uspostavljanje studentskog portala koji bi obezbedio onlajn pri-
javu, upis, plaanje i druge osnovne funkcije potrebne za uenje i
nastavu.
1
1
0
2.2. Intelektualni kapital
In te lek tu al ni ka pi tal ( nevidljivi kapital) se sa sto ji od ljud skog
ka pi ta la, struk tur nog ka pi ta la i relacijskog ka pi ta la. Ljud ski ka pi tal
je skup zna nja, ve ti na, sposobnosti, in tu i ci je i sta vo va rad ne sna ge.
Struk tur ni ka pi tal i ni i ro ki spek tar pa te na ta, mo de la i ko mpju ter-
skih i ad mi ni stra tiv nih si ste ma. To su si stem, struk tu ra, stra te gi ja i
kul tu ra. Relacijski ka pi tal odreen je brendom, licencama, od no sima
sa dobavljaima, saradnicima, korisnicima i kupcima.
Na pi ta nje gde se na la zi in te lek tu al ni ka pi tal ne ke kom pa ni je, i mo e
li se on iz me riti daje se je dan upro en od go vor. Tr i na vred nost
fr me jed na ka je vred no sti ude la nje nih obi nih de o ni ca pu ta broj
glav nih de o ni ca. Knji go vod stve na vred nost fr me je u pr vom re du
me ra vred no sti nje ne ma te ri jal ne imo vi ne. Dobija se kao razlika
ukup ne ak ti ve i ukup nih du go va nja.
Knji go vod stve na vred nost fr me iz o sta vlja naj va ni ju imo vi nu ka pi ta la.
Vred nost po go na, opre me, za li ha i obrt nog ka pi ta la fr me ne pred sta-
vlja stvar nu vred nost. U stvar noj vred no sti ogro man pro ce nat ini tzv.
neo pi plji va imo vi na ili in te lek tu al ni ka pi tal fr me. Intelektualni kapital
drava je kolektivno znanje (dokumentovano ili ne) pojedinaca u
organizaciji ili drutvu. Ovo znanje se moe koristiti da bi proizveli
bogatstvo, uveali materijalnu imovinu, zadobili konkurentsku pred-
nost i/ili poveali vrednost drugih oblika kapitala.
31
Ukljuuje ljudski
kapital, intelektualnu svojinu, strukturni i relacijski kapital.
31
Business Dictionary, Internet adresa: http://www.businessdictionary.com/defnition/
intellectual-capital.html
1
1
1
Prema nekim autorima, uticaj globalne ekonomije i tranja feksibilne
radne snage, doprinei tome da e sve vei broj ljudi u budunosti
postati radnici sa portfeljom.
32
Kako Gidens objanjava, ovi radnici
e posedovati portfelj vetina odreeni broj vetina i kvalifkacija
koje e omoguiti promenu radnog mesta u toku radnog veka. Mali
broj ljudi e imati postojanu karijeru u dananjem smislu te rei.
Ideja posao za ceo radni vek postaje polako stvar prolosti. Talenti
i vetine sve vie e se premetati iz jedne frme u drugu, uz usputno
prilagoavanje.
Globalizacija, snaan i brz razvoj informacionih tehnologija i
promene u proizvodnji i uslugama doveli su do razvoja ekonomije
znanja. Centralnu ulogu u ekonomiji znanja imaju radnici sa zna-
njem. Najdinaminiji sektori ove nove ekonomije raunarstvo,
fnansije, softver, telekomunikacije zavise od radnika sa strunim
znanjem: belih okovratnika koji proizvode i rade sa informacijama,
a ne sa fzikim proizvodima (porast tih radnika je najbri u
sektoru informacione tehnologije)... Ovi kiber radnici zaposleni
su u irokom spektru zanimanja poput dizajniranja veb sajtova,
elektronske trgovine, prodaje i ogalaavanja preko interneta,
analize podataka, pisanja softvera, grafkog dizajna i fnansijskog
konsaltinga. Kiber radnici najvei deo dana provode ispred kom-
pjutera i rade u okruenju koje nije hijerarhijski organizovano.
33

Poto je ekonomija znanja u poetnoj fazi razvoja, moe se sa
sigurnou oekivati dalji porast broja kiber radnika. Stvaranje
znanja je ljudski proces, a ne tehnoloki. U ovakvom miljeu nastaje
i nova disciplina u okviru ekonomije znanja menadment znanja.
Menadment znanja pokuava da optimalno upravlja ljudima sa
znanjem, organizacijom koja ui i efektivno koristi informacione
tehnologije.
32
Entoni Gidens, Sociologija, Ekonomski fakultet, Beograd 2007, str. 417.
33
Ibid, str. 300.
1
1
2
2.2.1. Ljud ski ka pi tal
ECD je defnisao ljudski kapital kao znanje, vetine,
kompetencije i osobine otelotvorene u pojedincu, koje omoguavaju
stvaranje linog, drutvenog i ekonomskog blagostanja.
34
Ljudski
kapital podrazumeva znanje i vetine koje pojedinci stiu putem
obrazovanja, obuke i iskustva.
35
ta mogu/treba da znam? ta mogu da inim? ta mogu da budem?
Za Dekarta to je rukovoenje vlastitim ivotom, za Kanta dobro voenje
ivota, a za Aristotela ivot u vrlini. Neko verovanje je znanje samo
ako je dokaz protiv svih sumnji, ak i najpreteranijih Dekartova je
premisa. Dekart predlae da se verovanje moe smatrati znanje ako
je ili temeljno prema Dekartovom miljenju to je ono verovanje za
koje je nezamislivo da bude pogreno ili je izvedeno iz temeljnih
verovanja korienjem odgovarajuih naela zakljuivanja.
36
Znanje
je opravdano istinito uverenje. Znanje je rezultat ina saznavanja,
ina kojim duh spoznaje objekat. Saznavati znai biti sposoban da se
oblikuje ideja o neemu, znai posedovati prisustvo duha. Saznanje
moe da se kree od jednostavne identifkacije (zajedniko saznanje)
do egzaktnog i potpunog razumevanja objekta (nauno saznanje).
Znanje predstavlja skup povezanih i organizovanih saznanja iz kojih
34
Keely, Brian, 2010, Ljudski kapital. Kako ono to znate oblikuje va ivot, OECD, Mini-
starstvo prosvete, Republika Srbija, str. 31.
35
N. Gregory Mankiw, Mark P. Taylor, Ekonomija, Data Status, Beograd 2008,
str. 508.
36
Greco, John i Ernest Sosa (priredili), 2004, Epistemologija: vodi u teorije znanja, Naklada
Jasenski i Turk, Zagreb, str. 195.
1
1
3
moe da nastane nauka kao sistem formalnih i eksperimentalnih
odnosa.
37
Znanje podrazumeva akumulaciju informacija i mentalnu strukturu
za njihovo organizovanje. Bertrand Rasel tvrdi da se zna nje po ja-
vlju je u for mi opa a nja, se a nja, na vi ka, verovanja, uve re nja, na u nog
zna nja ili oe ki va nja. Svako znanje koje se tie onoga to postoji
u svetu, ako se ne odnosi direktno na injenice, preko opaanja ili
memorije, mora da bude izvedeno polazei od premisa od kojih je bar
jedna poznata preko opaanja ili memorije. Ne verujem da postoji
potpuno a priori metoda za dokazivanje egzistencije bilo ega, ali
verujem da postoje forme verovatnog zakljuivanja koje moraju da
budu prihvaene, iako ne mogu da budu dokazane iskustvom.
38

U smislu koji se obino pridaje ovom terminu, znanje je jedna vrlo
neodreena re koja pokriva izvestan broj razliitih stvari i izvestan
broj razliitih nivoa, od izvesnosti do slabe verovatnoe.
39
Ako dobro i istinito razgraniimo kao ono to odgovara razliitim
moima duha, pokazae se da su oni veoma slini zato to su i jedno i
drugo univerzalnog opsega. Kao to razum moe da spoznaje univer-
zalno bie i istinu, tako i volja moe da udi za univerzalnim dobrim;
kao to razumu rasuivanje slui kao njegova podreena mo za
ophoenje sa pojedinanim stvarima, tako volji mo slobodnog izbora
(liberum arbitrium) slui kao podreeni pomonik u razvrstavanju
odgovarajuih pojedinanih sredstava za univerzalnu svrhu/cilj.
40

Moralne vrline su osobine linosti koje tee moralnim dobrima, kao
to je dobrobit drugih. Individualne vrline su ljubaznost, potenje,
hrabrost, nepristrasnost, istrajnost, velikodunost, razboritost i pouz-
danost. in intelektualne vrline proizilazi iz njenog motivacionog
37
Koadik, Iv Fransoa Le, Nauka o informacijama, 2005, Klio, Beograd, str. 8.
38
Rasel, Bertrand, 2007, Moj flozofski razvoj, Izdavaka knjiarnica Zorana Stojanovia
Sremski Karlovci, Novi Sad, str. 156.
39
Ibid, str. 157.
40
Arent, Hana, 2010, ivot duha, Slubeni glasnik, Beograd, str. 383.
1
1
4
sistema, to ga linosti sa vrlinom karakteristino primenjuju u tim
okolnostima, te je uspean u postizanju istine. Znanje je verovanje koje
proizilazi iz inova intelektualne vrline. Saznanje je kognitivni dodir sa
realnou koji proizilazi iz inova intelektualne vrline.
41
Na putu interaktivnog odnosa sa stvarnou treba da nauimo ne
to kako da potinimo ovaj svet da slui naem interesu ve kako da
se uskladimo sa njim. Istina e opravdati vrednost koja joj se tradici-
onalno pripisuje samo ako nam pomogne da se oslobodimo iluzija,
tako da moemo usmeriti nae ivote ka harmoninoj interakciji sa
samim sobom, drugim ljudima i sa stvarnou u celini.
42
Kant je
insistirao na tome da se istina sastoji u slaganju (ili harmoniji) naih
saznanja sa njihovim objektima.
Nae istraivanje i traganje za istinom jeste aktivno ljudsko postu-
panje sa svetom u kome ivimo; to je delanje voeno ljudskim potre-
bama i interesima. Nae istraivanje nije individualni projekat; to je
zajedniki poduhvat, u kom je saradnja s drugim ljudskim biima od
vitalnog znaaja. Ova zajednika akcija nije bazirana samo na zajed-
nikim potrebama i interesima ve takoe i na prethodnom znanju i
istinama.
43
Sa usponom moderne nauke, njen glavni princip je stalni
napredak, koji je nadahnjuje. Ideja napretka rezultat je velikih pomaka
u naunom znanju i neprekidnog traganja za dobrim i istinitim.
Razlikujemo vie vrsta znanja kao to su zna nje i nje ni ca, zna nje
op tih ve za iz me u i nje ni ca, te o rij sko i prak ti no zna nje, op te i
indi vi du al no, implicitno i eksplicitno znanje. Po sto ji ono ko je se
si ste ma ti zu je, do ku men tu je, la ko po na vlja i i ro ko pre no si. Pri me ri
ta kvog zna nja su knjige i nauni radovi, teh no lo ki pro jek ti, soft ve ri,
pa ten ti i dr. Po sto ji i nevidljivo zna nje ko je se na la zi u sve sti ljudi, u
41
Greco, John i Ernest Sosa (priredili), 2004, Epistemologija: vodi u teorije znanja, Naklada
Jasenski i Turk, Zagreb, str. 136137.
42
iovaki, Predrag, 2010, Istina i iluzija. Kant na raskrsnici moderne, Dereta, Beograd, str. 27.
43
Ibid, str. 49.
1
1
5
nji ho vom obra zo va nju i is ku stvu. Koristi se i pre no si sa mo uz ue e
i sa gla snost po je din ca. Kao to vidimo, znanje moe biti eks pli cit no,
objek tiv no, for mal no, otvo re no i ono ima je u ob li k ve ti na, po da ta ka,
na u nog zna nja, pri ru ni ka i sl. Sa druge strane postoji im pli cit no,
nevidljivo, li no i skriveno znanje. Ono je klju no za stva ra nje no vog
zna nja u or ga ni za ci ji.
Ba za zna nja je or ga ni zo va n skup ukup nog ljudskog znanja i orga-
nizacijskog znanja do stup nog za ko ri e nje. Ba za zna nja uklju u je
ba ze po da ta ka, ka ta lo ge do ku me na ta, ar hi ve, internet stra ni ce, zbirke
knji ga, ozna ke, ma pe, vi deo i audio iz vo re, iz vo re sli ka, fl mo ve, umet-
ni ke ko lek ci je, be le ke di sku si ja, tran skrip te, re zul ta te is tra i va nja,
eks pert ska zna nja, stru na mi lje nja itd.
U izvornom znaenju, vetina je zanat, umee, umetnost. Kod ljudi
moemo razlikovati tehnike, humanistike i konceptualne vetine.
Tehnika vetina je umee korienja procedura, tehnika, znanja i
spretnosti za obavljanje nekog posla ili aktivnosti. Podrazumeva spo-
sobnost upotrebljavanja odgovarajuih alata i tehnika, ili sposobnost
u odreenoj oblasti specijalizacije. Tehnike vetine su usmerene na
stvari. Humanistike vetine predstavljaju poznavanje i sposobnost
rada sa ljudima. Obino se smatra da su to vetine komunikacije sa
ljudima. Podstiu timski rad i saradnju a stvaraju atmosferu poverenja.
Konceptualne vetine podrazumevaju sposobnost rada na idejama,
apstraktnim iskazima i strategijskim planovima.
Vetine nisu samo zanatske ili rutinske ve se razvijaju u snane
kompetencije poput vetina reavanja problema, vetina socijalnog
zakljuivanja, opte kognitivne sposobnosti i drugih vanih inilaca.
Vetina reavanja problema ogleda se u kreativnoj sposobnosti osobe
da savlada nove, neuobiajene i slabo defnisane organizacione i druge
probleme i zadatke. Ova vetina sadri prepoznavanje problema,
prikupljanje informacija o njemu, sagledavanje problema i predlog ili
nacrt reenja. Vetina procenjivanja drutvenih okolnosti podrazumeva
poznavanje ljudi i drutvenih sistema. Sadri sposobnost razumeva-
1
1
6
nja drugih, prepoznavanje onoga to im je vano shvatanje njihove
motivacije, feksibilnost ophoenja i sposobnost predstavljanja svojih
stavova drugima. Termin kompetencije se vezuje za debate o strunoj
obuci, ali se proirio i na polje kolskog obrazovanja. Vejnert (Wei-
nert) defnie kompetencije kao kognitivne sposobnosti i vetine da
se ree neki problemi i da se iskoriste motivaciona, voljna i socijalna
spremnost i sposobnost, s ovim u vezi, na uspean i odgovoran nain
u razliitim situacijama.
44
Znanje i vetine se razvijaju kroz proces obrazovanja i uenja.
Zadatak obrazovanja nije samo da razvije ljude prilagoene sada-
njoj situaciji, ve i ljude koji e biti u poziciji da deluju kao nosioci
drutvenog razvoja u narednoj etapi.
45
Obrazovanje je proces ne
samo prikupljanja informacija i katalogizacija injenica, ve i sistem
saznanja koji kao motiviui inilac utie na ovekovo shvatanje
sveta. U Oksfordskom reniku, obrazovanje je defnisano kao proces
podizanja (mladih osoba); to je sistematsko obuavanje, kolovanje i
uvebavanje mladih (i odraslih) kao priprema za ivotni posao; ono je
kultura ili razvoj sposobnosti, formiranje karaktera.
46
Obrazovanje
osposobljava ljude da ive, rade i zarauju; razvija sposobnosti i vetine;
sprema pojedince za njeno ukljuivanje u graansko drutvo.
Cilj obrazovanja je razvijanje znanja, moralnih vrednosti i shvatanja
koja se zahtevaju u svim podrujima ivota, pre nego znanja i vetina
vezanih za ograniena polja aktivnosti. Svrha obrazovanja je da
mladim ljudima i odraslima obezbedi neophodne uslove za razvija-
nje shvatanja tradicije i ideja koje utiu na drutvo u kojem ive, za
razumevanje svoje i drugih kultura i prirodnih zakona, i za sticanje
44
OECD, 2010, Razumeti mozak. Roenje nauke o uenju, Ministarstvo prosvete, Beograd,
s. 296.
45
Manhajm, Karl, 2009, Eseji o sociologiji znanja, Mediterran Publishing, Novi Sad, str. 283.
46
Kokovi, Dragan, 2009, Drutvo i obrazovni kapital, Mediterran Publishing, Novi Sad,
str. 12.
1
1
7
lingvistikih i drugih vetina koje stoje u osnovi uenja, linog razvoja,
stvaralatva i komunikacije.
47
Kurikulum/didaktika oznaava program obrazovanja, nastave i uenja.
Obuhvata institucionalne ciljeve i operativne nastavne planove i pro-
grame. Cilj obrazovanja ne bi trebalo da bude samo sticanje tanog
znanja, nego i podsticanje razumevanja i sposobnosti za reavanje
problema. Obrazovanje pomou programa, uz korienje metoda,
usmerava ili ubrzava proces uenja. Nae vetine i navike, znanje,
motivi, brojne emocije, razliite osobine, pa i naa linost, prven-
stveno su rezultat uenja. Pod uenjem podrazumevamo relativno
trajne promene ponaanja na osnovu aktivnosti pojedinca. Kokovi
istie da se uenje zasniva na etiri stuba:
48
uenje za znanje (opte obrazovanje i uenje kako se ui),
uenje za rad (sticanje strunih vetina, uenje za saradnju i timski
rad),
uenje za zajedniki ivot (uenje za dijalog i toleranciju, razumeva-
nje drugih ljudi),
uenje za postojanje (razvoj linosti i individualnih potencijala,
uenje za komunikaciju, raznolikost, samostalnost i eksperimen-
tisanje).
Prema OECD-u uenje je prirodni proces za sva ljudska bia i mnogo
vie od usvajanja sadraja i razvijanja kognitivnih vetina. Uenje se
moe defnisati kao proces ekspanzije linih sposobnosti. Uenje uvek
obuhvata interakciju kognitivnih i emocionalnih procesa, i uenje se
odvija u drutvenim kontekstima putem interakcije izmeu uenika
i njihovih okruenja.
49
Uenje je korienje osnovnih kognitiv-
47
Kokovi, Dragan, 2009, Drutvo i obrazovni kapital, Mediterran Publishing, Novi Sad
str. 15.
48
Ibid, str. 18.
49
OECD, 2010, Razumeti mozak. Roenje nauke o uenju, Ministarstvo prosvete Srbije,
1
1
8
nih procesa, svesnih i nesvesnih, koji doprinose efkasnijem reava-
nju problema i izvoenju zadataka u svakodnevnom ivotu. Razliku-
jemo formalno uenje, koje je vezano za obrazovne institucije; vanin-
stitucionalno, koje se odvija u klubovima, udruenjima ili na poslu;
i implicitno koje nije unapred odreeno ve je nenameravano. Ovaj
pristup nam govori da je uenje doivotan proces.
Nikola Rot istie da je za uenje uvianjem vano da se shvate odnosi
u novoj problemskoj situaciji. Pri takvom uenju imamo angaovanu
psihiku aktivnost koju nazivamo miljenjem. esto se o uenju
materijala koji nije smislen govori kao o mehanikom uenju, a o
uenju materijala sa smislom kao o logikom uenju
50
. Psiholoki
inioci koji utiu na uspeh uenja i pamenja jesu motivacija (inte-
resovanje i volja), aktivnost pri uenju (rad na gradivu), uvianje
smisla. Pomou miljenja uviamo odnose i veze meu pojavama.
Iskustvo delatnosti miljenja verovatno predstavlja prvobitan izvor
naeg poimanja duhovnosti (spirituality) kao takve, bez obzira na
forme u kojima se ona pojavljuje. Sa stanovita psihologije, jedna od
istaknutih odlika miljenja jeste njegova hitrina koja se ni sa im ne
da uporediti hitar kao misao, kae Homer.
51
Dekart kae Cogito
ergo sum mislim, dakle jesam.
Tabela 16 Nikola Rot o miljenju
52
Miljenje je usmereno operisanje znacima ili simbolima pomou kojih
dolazimo do uvianja odnosa.
Miljenje je posredno saznavanje pri kome se, koristei iskustvo, saznaje
vie nego to je dato njima samima.
Miljenje je mentalna aktivnost kojom nastojimo da savladamo neki
aktuelni problem pred kojim smo se nali.
50
Rot Nikola, 2010, Opta psihologija, Zavod za udbenike, Beograd, str. 146.
51
52
1
1
9
Za uenje, pamenje i miljenje poseban znaaj ima memorija, koja
se sastoji od znanja o prolim dogaajima kroz postojanje mental-
nih slika. Steeno znanje i miljenje nam pomae da lake i uspenije
reavamo probleme. Da bi uspeno reavala probleme, osoba mora
imati:
53
osetljivost na probleme, tj. radoznalost i tenju da se saznaju i otkriju
nove pojave i sklonost da se stvari ne prihvataju kao same po sebi
razumljive,
otvorenost duha, koja se ispoljava u sklonosti da se primaju i trae
nove ideje i da se ne ostane uporno na ablonskim nainima rea-
vanja problema i da se umeju posmatrati stvari na nov nain,
istrajnost u traenju reenja uprkos svim tekoama na koje se nai-
lazi.
Talenat se ogleda u sposobnosti da se misli o onome to bi se moglo
dogoditi van konteksta i pozivanja na iskustvo, tj. da se uposli ima-
ginacija. Originalna reenja, do kojih dolazimo misaonom aktivno-
u, koja imaju optu drutvenu vrednost, predstavljaju stvaralako
miljenje. To su na primer, nauna otkria, tehniki pronalasci, umet-
nika dela, nauna dela, knjievna dela itd. Prema Gilfordu karakte-
ristike stvaralakog miljenja su:
originalnost koja se sastoji u nalaenju neobinih i retkih odgo-
vora;
feksibilnost koju ini sposobnost menjanja usmerenosti milje-
nja;
fuentnost koju karakterie sposobnost da se proizvede mnogo
ideja;
sposobnost redefnisanja koja se sastoji u pronalaenju novih
upotreba poznatih objekata;
53
1
2
0
osetljivost za probleme koju ini sposobnost otkrivanja pitanja i
problema;
elaboracija umenost da se u detalje razvije originalna ideja
reenja
54
.
Postoje individualne razlike u uspenosti miljenja, koje se redovno
oznaavaju kao razlike u inteligenciji. Inteligencija obuhvata zapaa-
nje, obradu informacija, opte rasuivanje, razmiljanje i pamenje.
Prema Nikoli Rotu: Inteligencija je sposobnost da se naui novo i
dotad nepoznato; sposobnost za formiranje apstraktnih pojmova i za
formiranje apstraktnog miljenja; sposobnost prilagoavanja i snala-
enja u novim situacijama. Najee se navodi odreenje: inteligen-
cija je sposobnost snalaenja u novim situacijama. Poto je inteligen-
cija sposobnost reavanja problema putem miljenja, kao sutinska
psihika aktivnost koja se upranjava pri inteligentnom ponaanju,
moe se smatrati da je uvianje bitnih odnosa u problemskoj situa-
ciji. A bitnim odnosima i znaajnim odnosima oznaavamo one koji
su od vanosti za reenje problema, za snalaenje u situaciji koja je
za nas nova.
55
Rot daje primere faktorskih analiza.
56
Engleski psiholog Spirman je
zakljuio da uspeh u svakom poslu zavisi od dve grupe faktora:
jednog opteg ili generalnog faktora, koji odgovara onome to na-
zivamo inteligencijom, i
vie posebnih ili specifnih faktora, vanih za uspeno obavljanje
odreenih vrsta poslova (rezultat su posebnog interesovanja za tu
aktivnost, posebnog vebanja i iskustva).
Prema amerikom psihologu Terstonu (L. Turstone), uspeno rea-
vanje razliitih vrsta problema zavisi od sedam posebnih faktora.
54
55
Ibid, str. 214.
56
Ibid, str. 216.
1
2
1
Terston ih je nazvao primarnim sposobnostima ( inteligencija je kom-
binacija ovih sedam posebnih faktora):
W-faktor ili sposobnost reitosti, a koji se manifestuje u lakom (i)
nalaenju rei, bogatstvu renika i lakom i tenom jezikom
izraavanju;
V-faktor ili sposobnost za razumevanje sadraja formulisanih (ii)
reima;
N-faktor ili numeriki faktor, sposobnost uspenog operisanja (iii)
brojevima, prvenstveno pri osnovnim raunskim operacijama;
S-faktor ili spacijalni faktor, sposobnost predstavljanja i zami- (iv)
ljanja prostornih odnosa;
M-faktor ili faktor memorisanja, sposobnost zadravanja ili (v)
obnavljanja utisaka, pre svega takvih koji se pamte mehaniki;
P-faktor ili faktor percipiranja (opaanja), koji se ogleda u spo- (vi)
sobnosti brzog uoavanja objekata, i u zapaanju i malih razlika,
pre svega posredstvom vida, i
R-faktor ili faktor rezonovanja, koji se ogleda u (vii) sposobnosti
nalaenja optih principa i izvoenja pravila i zakonitosti iz datih
podataka.
Pri reavanju problema uspeh ne zavisi samo od jedne sposobnosti,
niti je prost zbir vie sposobnosti, ve komleksnija kombinacija vie
faktora. Ameriki psiholog Gilford (P. Guilford) objedinio je veliki
broj posebnih sposobnosti u pet grupa:
sposobnost pamenja od koje zavisi zadravanje i obnavljanje ra-
znih vrsta utisaka;
kognitivne sposobnosti od kojih zavisi uoavanje podataka i oset-
ljivost za nalaenje problema;
sposobnost konvergentnog miljenja od koje zavisi umee da se do-
sledno ide ka nalaenju reenja u pravcu koji je oznaen zadatkom;
sposobnosti divergentnog miljenja koje se ogledaju u bogatstvu
ideja, originalnosti, kreativnosti i u mogunosti da se za dati pro-
blem nae vie dobrih reenja;
1
2
2
sposobnosti evaluativnog miljenja koje se ogledaju u kritinosti i
tanom ocenjivanju ta je ispravno a ta nije.
Katel je razlikovao dva razliita izraavanja opte inteligencije: fu-
idnu inteligenciju, koja je nezavisna od kulture a izraava se u spo-
sobnosti da se sagledaju kompleksni odnosi kao i da se primene novi,
originalni naini u reavanju problema, i kristalizovanu inteligenciju,
koja se odnosi na korienje prethodno razvijenih vetina, znanja i
naina razmiljanja.
57
Testovi inteligencije, bez obzira na viestruko znaenje, podloni su
kritici. Ovo je naroito vano zato jer inteligencija nije kvalitet koji
postoji na statiki nain u neijoj glavi. To je sposobnost pomou koje
osoba reava probleme. Inteligencija je adaptivna. Konkretno znanje,
sposobnost da se ui iz iskustva, razlikuje eksperta od poetnika i
u velikoj meri odreuje uspeh. Uspeno ponaanje esto ukazuje na
sposobnost da se upravlja sobom, zadacima i drugim ljudima. Te
sposobnosti zahtevaju sposobnost da se realno sagledavaju sopstvene
mogunosti da se organizuju znanja i vetine i da se reavaju problemi
u meuljudskim odnosima.
58

Rot istie da ljudi nisu samo racionalna bia koja postupaju iskljuivo
na osnovu razmiljanja i zakljuivanja, ve na njihove postupke utiu
i njihova oseanja. Putem intelektualnih procesa opaanja, uenja i
miljenja, mi stiemo saznanja o svetu koji nas okruuje. Istovremeno
su saznanja o pojavama, ljudima ili samom sebi praena doivlja-
jem vrednosti, tj. ono to saznajemo vrednujemo oseanjima. Zato
se ponekad oseanja obeleavaju kao doivljaj naeg vrednovanja i
subjektivnog odnosa prema, stvarima, ljudima, dogaajima i prema
sopstvenim postupcima. Ima jednostavnih ili elementarnih reakcija
pri kojima je jasan samo doivljaj prijatnog i neprijatnog (u engleskom
57
Karpara, an Vitorio, Danijel ervone, 2003, Linost: determinante, dinamika i potencijali,
Dereta, Beograd, str. 133.
58
Ibid, str. 137.
1
2
3
jeziku feeling). Zbog toga neki autori razlikuju jednostavni ili ele-
mentarni doivljaj prijatnosti i neprijatnosti od sloenih oseanja
koja nazivaju emocijama.
59
Ameriki psiholog Vudvort je svrstao
emocije u sledeih est izraza: (i) ljubav, srea, veselost; (ii) iznenae-
nje; (iii) strah i patnja; (iv) gnev i odlunost; (v) gaenje i odvratnost;
(vi) prezir.
Rot navodi pojedine vrste oseanja, pokuavajui da ih klasifkuje:
60
Strah se javlja kao reagovanje na situacije koje su opasne po nas.
Produavanje opasnosti, uz nau nemo da joj se suprotstavimo,
izaziva doivljaj uasa. Strah je normalna reakcija na opasnost. Po-
sebnu vrstu straha predstavljaju fobije (strah od odreenih objekata
i situacija) koje ne znae stvarnu opasnost niti ine opravdan i raci-
onalan razlog straha.
Gnev, ljutnja, srdba, bes izaziva ometanje zadovoljenja naih
motiva i ostvarenja naih ciljeva. Gnev se redovno manifestuje u
agresivnosti.
Radost i alost. Radost se javlja obino onda kad postignemo po-
stavljeni cilj. alost se najee javlja kad izgubimo neto to je za
nas bilo vredno i od znaaja.
ulna oseanja (bol, ukus, dodir, toplo, hladno, oset vida, oset sluha).
Oseanja usmerena ka sopstvenoj linosti (oseanje uspeha i neus-
peha, izrazit uspeh oseanje ponosa, suprotno idealima i moralnim
principima oseanje stida, krenje usvojenih moralnih principa
oseanje krivice, postupci koji su doneli tetu oseanje kajanja).
Oseanja usmerena ka drugim osobama (oseanje ljubavi, oseanje
nenosti, oseanje ljubomore, oseanje zavisti, oseanje mrnje).
Estetska oseanja zlatni presek harmonija i lepota.
59
60
Ibid, str. 242251.
1
2
4
Svako prosuivanje, procena vrednosti neke pojave ili ponaanja
ukljuuje emocionalnu komponentu ili oseajni ton. Vrednost je
apstraktna flozofska kategorija koja se odnosi na ono to je poeljno,
znaajno i cenjeno. U psihologiji, vrednost oznaava najoptije vero-
vanje o tome ta je i koliko valjano, poeljno, prijatno, korisno i to bi
trebalo da bude cilj ljudskih napora (pozitivna vrednost), odnosno o
tome ta je nepoeljno i nedopustivo (negativna vrednost)... Ko ceni
istinu kao najviu vrednost utroie ak i ceo ivot otkrivajui je, ko
smatra da je to lepota, posvetie ogromnu energiju stvarajui je, a ko
ceni mo nee aliti ni trud ni vreme da se uspne na najviu lestvicu
moi.
61
Ljudska kultura je nezamisliva bez vrednosti, koje ine njen
temelj i sadraj. Raznovrsne vrednosti su istina, lepota, sloboda, lju-
bav, prijateljstvo, dobrota, pravda, spasenje itd.
Prema Maslovu vrednosti bia ili B vrednosti su: istina, dobrota,
lepota, jedinstvo (celovitost, prevazilaenje podela), ivotni proces,
jedinstvenost, savrenstvo (nunost naspram sluajnosti), dovrenost
(fnalitet), pravda (poredak), jednostavnost, bogatstvo (totalitet, sve-
obuhvatnost), lakoa, igra, samodovoljnost, smislenost.
62
Primer vrednosti dobrog i lepog.
Postoji jaz izmeu toga da se bude dobra osoba i da se vodi pros-
peritetan ljudski ivot, koji prvenstveno ukljuuje moralno delovanje.
Atistotel smatra da su ljudska bia i ranjiva i delatna, da imaju potrebu
za bogatim i nesmanjivim mnotvom delovanja i istie ulogu ljubavi i
prijateljstva u dobrom ivotu. I egzistencija sveta i naa ljudska egzi-
stencija imaju zajedniko znaenje i svrhu: njihov dovoljan i krajnji
razlog lei u borbi za ostvarenje najvieg dobra... Dobra volja, ispravno
61
Trebjeanin, arko, 2008, Renik Jungovih pojmova i simbola, HESPERIAedu,
Beograd, str. 455.
62
Abraham Maslov, 2001, O ivotnim vrednostima, arko Albulj, Beograd, str. 48.
1
2
5
suenje o situacijama i raspoloiva sredstva, i pravovremeni postupci
su ono to treba da pruimo.
63
Kantovci su verovali da postoji jedno podruje vrednosti, podruje
moralnih vrednosti, od kojih se vrednost dobrog nalazi na vrhu.
ovek moe biti u centru univerzuma i mera svih stvari samo ako je
racionalan, samo ako je u stanju da obuzda i kontrolie svoje sebine
interese, rave impulse, i da slobodno bira pomou snage uma.
64
Najvanije od ovih vrednosti i normi slue uglavnom da oveka
uine skromnim, i zahtevaju od njega da svoju energiju i ivot ne
posveti sebinim i banalnim ciljevima ve da stremi najboljim i najvi-
im mogunostima svoje prirode. Kantova vizija pripisuje oveku cilj
koji je daleko iznad njegovog izolovanog ega i njegovih zatvorenosti
u svoj egocentrizam; on treba da postupa prema drugim ljudskim
biima kao jednakim i vrednim apsolutnog potovanja...
65
(na
primer, dobar pojedinac tei ka ispunjenosti i smislu, veruje u razum,
ima sreen ivot, osea punou i bogatstvo svog porodinog ivota
dok njegova deca odrastaju, a njegov ivot biva posveen njihovim
vaspitavanju i ispunjen njihovim postignuima).
Kant tvrdi: lepota je simbol moralnosti. Estetike ideje se pojavljuju
kao neto lepo ili runo; njihovo prepoznavanje ini nas vitalnim
i ivotnim. Termin estetika potie od grke rei aisthesis, to znai
oset, senzaciju, ulno opaanje i proces saznanja. Sfera estetskog
obuhvata ulni i oseajni ivot oveka, pa predstave umetnosti,
svojim ulnim i konkretnim svojstvima, ine samo jedan njen deo.
Tako umetnost ulazi u predmet izuavanja estetike, jer ona nije nita
drugo nego jedan oblik ulnog saznanja, i to njegov savren oblik
(perfectio cognitionis sensitive). Ovo savrenstvo ulne spoznaje
63
iovaki, Predrag, 2010, Istina i iluzija. Kant na raskrsnici moderne, Dereta, Beograd, str. 166.
64
Ibid, str. 180.
65
Ibid, str. 181.
1
2
6
prua zadovoljstvo ljudima. To je lepota
66
. Hobs je bio prvi Englez
koji se koristei intelektualna sredstva, uhvatio u kotac sa pojmom
stvaralake mate. ula primaju neke stvari, i predaju ih razumu;
razum ih predaje mati, mata pamenju, pamenje rasuivanju, kao
kad se dodaju stvari od jednog ka drugom
67
.
Boalo je rekao: Lepo je samo ono to je istinito. Volite razum, i neka
sve to piete pozajmljuje od njega lepotu, snagu i svetlost. Apstraktna
svojstva lepote su: prikladnost, raznovrsnost, jednostavnost, simetrija,
razgovetnost, sloenost, jednoobraznost, mera.
Francuski enciklopedista Didro defnie lepotu, zagonetno i nejasno,
kao odnose. Prema njegovom miljenju niko nije pokuao da utvrdi
poreklo ideja o povezanosti, redu i simetriji od kojih se sastojala
lepota. Nae estetsko iskustvo, kao i svako drugo iskustvo, poinje
sa ulnim opaanjem. Mi te poetne i ulne utiske ili motorne sti-
mulanse kombinujemo i dovodimo u odnose. Kad nam tako stvareni
odnosi odgovaraju mi ih nazivamo lepim. Tako nas nae potrebe i
najneposrednija primena sposobnosti ue pojmovima reda, poretka,
simetrije, mehanizma, srazmernosti, jedinstva. Ti pojmovi dolaze iz
istog izvora kao i pojmovi postojanja, broja, duine, dubine.
68

Odnos kod Didroa ukljuuje: odnos zadovoljstva i divljenja koji
nastaje izmeu posmatraa i predmeta, razne vrste odnosa unutar
samog predmeta (izmeu sredstava i svrhe, matematike srazmere i
proporcije, znaka i stvari koju oznaava), i srodne ljudske odnose, na
primer moralne. Lepota je odnos, a ukus je opaanje odnosa.
66
Gilbert, Katarina, Everet, Helmut Kun, 2004, Istorija estetike. Revidirana i proirena,
Dereta, Beograd, str. v.
67
Ibid, str. 159.
68
Ibid, str. 209.
1
2
7
Lepota je vrhovna i apsolutna vrednost. ivot mora biti lep, sve
ostale njegove vrednosti dobrota, istina, potenje i mudrost ili su
obuhvaene estetskim ispunjenjem, ili potinjene njemu.
69
Osnovnu karakteristiku oveka predstavlja raznolika, obimna i bogata
aktivnost, tj. delovanje prema unapred zamiljenim ciljevima. Proces
pokretanja aktivnosti radi ostvarenja odreenih ciljeva, usmeravanja
aktivnosti na odreene objekte i regulisanje naina na koji e postupiti
nazivamo motivacijom. One unutranje inioce koji pokreu na aktiv-
nost, koji je usmeravaju i njome upravljaju radi ostvarenja odreenih
ciljeva nazivamo motivima... Izvor motiva su potrebe.
70
Razliite
navike, interesi, stavovi i druge osobine, mogu delovati takoe kao
motivi. Prema Rotu, za motivaciju ljudi naroito su vana oseanja (npr.
oseanje zadovoljstva zbog uspenog ostvarivanja prihvaenih ciljeva, a
nezadovoljstva i ljutnje zbog tekoa da se postavljeni cilj ostvari).
Nikola Rot navodi da je najea podela motiva na bioloke, drutvene
i personalne.
71
Bioloki motivi se vezuju za uspostavljanje ravnotee
u organizmu (motiv gladi i ei motiv za biolokim potrebama,
materinski motiv motiv da se imaju deca i motiv da se brine o deci,
seksualni motiv osnova sloenog oseanja ljubavi izmeu mukarca
i ene, ostale potrebe potreba za kiseonikom, potreba za odree-
nom temperaturom tela, potreba za izluivanjem suvinih proizvoda
metabolizma i varenja, potreba za spavanjem i odmorom, potreba za
izbegavanjem bola, potreba za aktivnou, potreba za saznavanjem,
motiv radoznalosti).
Drutvena priroda ljudske motivacije ogleda se u tome to je pretena
veina ljudskih potreba i motiva povezana sa drutvenim ivotom i
nastala je kao rezultat drutvenog ivota ljudi (motiv za drutvom
69
Gilbert, Katarina, Everet, Helmut Kun, 2004, Istorija estetike. Revidirana i proirena,
70
71
Ibid, str. 261-281.
1
2
8
tenja da se bude u prisustvu drugih, elja da se bude u neposrednom
kontaktu sa pojedinim osobama, motiv za afektivnom vezanou,
tj. potreba za emocionalnom vezanou, potreba ljudi da vole i da
budu voljeni; motiv za samopotvrivanjem tenja pojedinca da
bude priznt u sredini u kojoj ivi, motiv za prestiem ili ugledom,
koji se ogleda u tenji da se u svojoj sredini istakne ispred ostalih,
motiv za moi ili za dominacijom, motiv za postignuem, motiv za
samostalnou je tenja pojedinca da bude konkretna linost, da ima
izvesnu samostalnost odluivanja, da ne bude pod stalnim nadzorom
i staranjem, motiv za samoaktualizacijom i stvaralatvom; motiv
agresivnosti i agresivno reagovanje kao odgovor na napad na sop-
stvenu linost, oslobaanje od vlastitih agresivnih impulsa katarza;
motiv sigurnosti; motiv za sticanjem imovine; motiv moralne svesti
koji predstavlja vanu optu pokretaku snagu oveka).
Personalni motivi predstavljaju specifnost linog iskustva pojedinca.
Na njih utiu lini interesi, line sklonosti, lini stavovi, steene navike,
osobine linosti i za pojedinca karakteristina oseanja. MekLiland
je formulisao teoriju koja zagovara tri osnovna motiva i to: motiv za
postignuem, udruivanjem i moi. Svaki motiv obuhvata meusobno
suprotne elje i strahove. Postignue se odnosi na elju za uspehom
i strahom od neuspeha. Motiv za udruivanjem kombinuje elju za
zatitom i strah od odbacivanja od drugih. Mo obuhvata i elju za
dominacijom i strah od zavisnosti... Procesi socijalizacije u kulturi
i obrazovni sistemi dovode do vee ili manje sklonosti kod svojih
lanova da tee postignuima. Drutva koja ohrabruju autonomiju i
lino postignue mogu postii bri drutveni ekonomski rast.
72

Ponaanje svakog pojedinca uslovljeno je veim brojem motiva. Psiho-
log Abraham Maslov izloio je hijerarhiju motiva na sledei nain:
73

72
73
1
2
9
Bioloki 1. (disanje, hrana, voda, seks, spavanje, luenje).
Sigurnost 2. (bezbednost tela, porodice, imovine).
Pripadnost i ljubav 3. (prijateljstvo, porodica, seksualna intimnost).
Ugled i potovanje 4. (samopouzdanje, poverenje, dostignue, res-
pekt drugih, respekt od strane drugih).
Samoostvarenje 5. (moral, kreativnost, spontanost, reavanje pro-
blema, nedostatak predrasuda, prihvatanje injenica).
Maslov je predstavnik humanistike koncepcije linosti. ovek po
njemu nije nesvesnim i bezobzirnim nagonima upravljano bie, niti
je mehaniki robot... Izlaui svoje shvatanje o ljudskoj prirodi istie
svesnost postupaka oveka i njegovu slobodu. ovek svesno postavlja
sebi ciljeve i slobodnim izborom donosi svoje odluke. Za ono to ini
je odgovoran i zna da je odgovoran. Svakome su oveku, veli Maslov,
svojstvene pozitivne odlike, date bar kao mogunost. Takve izrazito
pozitivne osobine jesu tenja za dobrotom, pravdom, za ljubavi prema
drugima i za etikim vrednostima. A naroito za stvaranjem i stvara-
lakom aktivnou.
74
Maslov smatra da je stvaralatvo univerzalna
ljudska osobina, bilo da je umetniko, nauno ili tehniko delo, ali i
stvaranje u svakodnevnoj delatnosti ljudi. Odlika koju smatra naji-
zrazitijom i bitnom jeste tenja za samoaktualizacijom.
Zapadna shvatanja uma, funkcionisanja linosti i jedinstvenosti
individua zasnovana su na grko jevrejsko hrianskoj tradiciji.
Ovo je tano uprkos drugim uticajima potencijalno razliitih sistema
verovanja.
75
Linost je jedinstvena organizacija osobina, koja se
formira uzajamnim delovanjem jedinke i sredine, i odreuje opti, za
pojedinca karakteristian nain ponaanja.
Linost je kompleksnost psiholokih sistema koji doprinose jedin-
stvu i kontinuitetu u ponaanju i doivljaju individue... Trajni lini
74
75
1
3
0
kvaliteti sadre doivljaj identiteta (ja), celovitosti (misli, oseanja
i ponaanja su deo mene) i jedinstvenost (ja jesam)... Linost je
samoreguliui sistem s kapacitetom da slui individualnom razvoju
i dobrobiti... Linost se razvija i funkcionie u neprestanom procesu
recipronih interakcija sa sredinom. Interakcije sa socijalnim svetom
postavljaju osnove za razvoj sposobnosti. Kako se ljudi razvijaju,
njihove rastue sposobnosti im pruaju vei stepen kontrole nad
sopstvenim iskustvima. Ljudi kao uzroni agenti doprinose razvoju
sopstvenih sposobnosti.
76
Ljudi sebe predstavljaju delima i reima.
Oni promiljeno odaberu ta treba da se pokae, a ta da sakrije, ime
ispoljavaju na koji nain ele da se prikau.
77
Prema Jungu, postoje najpre dva tipa linosti: introvertni i ekstro-
vertni. Svaki ovek ima oba mehanizma, i samo relativno pretezanje
jednog ili drugog ini odreeni tip. Osnovne funkcije kod oveka
jesu miljenje, oseanje, oset i intuicija. Otuda ja razlikujem misaoni,
oseajni, osetni, i intuitivni tip. Svaki od ovih tipova moe, osim toga,
da bude introvertan ili ekstravertan.
78
Ekstravertni tip je okrenut ka spoljnjem svetu, realistian je,
preduzimljiv i pragmatian. On je u meuljudskim odnosima
spontan, komunikativan, drueljubiv, saradljiv, ivahan, otvoren
i socijabilan. Osoba ovog tipa lako uspostavlja nove prijateljske
veze, optimistina je, vesela, srdana, ljubazna i zato ima irok krug
prijatelja i poznanika... Iz ekstravertnog stava ovog tipa, osim niza
socijalno poeljnih osobina, proistiu i neke manje poeljne kao
to su rasipnitvo, nonalantnost, neodgovornost, impulsivnost i
lakomislenost.
79
Ekstrovertni misaoni tip svoje miljenje usmerava
76
Dereta, Beograd, str. 31-32.
77
78
Jung, Karl Gustav, 2003, Psiholoki tipovi, Dereta, Beograd, str. 10.
79
Trebjeanin, arko, 2008, Renik Jungovih pojmova i simbola, HESPERIAedu, Beograd,
s. 120.
1
3
1
i primenjuje na ono to odgovara objektivnim okolnostima, spolja-
njem svetu prirode i drutva. To su obino pragmatini ljudi i dobri
organizatori, na primer menaderi, primenjeni naunici, inenjeri i
drutveni radnici. Emotivni tip, karakteristian za ene, uspostavlja
dobre, srdane odnose sa razliitim ljudima i dobro procenjuje
interpersonalne odnose. Ovaj tip je pogodan za uitelje, lekare i
socijalne radnike.
Introvertni tip preokupiran je vlastitim subjektivnim svetom, povlai
se iz spoljanjeg sveta, nije mnogo komunikativan ni drueljubiv.
On je u meuljudskim odnosima krajnje uzdran, oprezan, povu-
en i zatvoren. esto je preterano savestan, sklon samooptuivanju
i oseanju krivice... Ovaj tip je esto vrlo emotivan, preosetljiv, ali
svoja oseanja briljivo skriva i vrlo strogo kontrolie. Introvertna
osoba je po svojoj prirodi pesimista, sklona mranim predvianjima,
preterano kritina, nepoverljiva i sumnjiava prema ljudima, njihovim
postupcima i namerama.
80
Introvertni misaoni tip odlikuje subjek-
tivni svet ideja i on je zaokupljen flozofskim uenjima i naunim
teorijama (tipian primer je Kant). Intuitivni tip se upravlja prema
snovima i vizijama i karakteristian je za umetnike.
Primenom faktorske analize, tokom devedesetih godina XX veka,
ukazuje se da individualne razlike mogu biti organizovane u skladu
sa strukturom pet faktora. Dimenzije ekstraverzije (ili surgencije,
energije), saradljivosti (prijateljski stav), savesnosti, emocionalne
stabilnosti (ili neuroticizma) i intelekta (otvorenosti za iskustva ili
prema uticajima kulture) stalno se javljaju.
81
Neto ranije, tokom
ezdesetih godina, dobijeni su faktori surgencije (entuzijazma), save-
80
Trebjeanin, arko, 2008, Renik Jungovih pojmova i simbola, HESPERIAedu, Beograd,
str. 174.
81
1
3
2
snosti, emocionalne stabilnosti, kulture i konformizma (sklonost da
udovoljavamo drugima).
Linost, trajna karakterna organizacija osobe, ukljuuje moralne i
voljne komponente, kognitivnu komponentu inteligencije i emotivnu
komponentu temperamenta. Olport (1937) je defnisao temperament
kao karakteristinu emocionalnu prirodu individue, koja ukljuuje
brzinu reagovanja i tipino raspoloenje.
82

Profesor Rajl smatra da duh jedne osobe ne znai da je re o nekom
skladitu u fzikom smislu, ve o sposobnostima, mogunostima i
sklonostima koje ta osoba poseduje da ini i trpi izvesne vrste stvari, i
njeno stvarno injenje i trpljenje tih stvari u svakodnevnom ivotu,
83

Muziar mora da pie muziku, umetnik mora da slika, pesnik mora
da pie, ako ele da konano dostignu sopstveni mir. Ono to ovek
moe da bude, mora da bude. Ovu potrebu moemo nazvati samo-
ostvarenje... Odnosi se na ovekovu potrebu za samoispunjenjem,
zapravo njegovu tendenciju da aktualizuje svoju potencijalnost: da
postane sve ono za ta je sposoban.
84
Ameriki psiholog Katel dobio je 12 osnovnih faktora linosti.
Tabela 17 Katelovi faktori crta linosti
Faktori Crta linosti
A
Otvoren (srdaan,
spokojan)
Rezervisan (povuen,
kritian, hladan)
B
Vie inteligentan(sposoban
za apstraktno miljenje)
Manje inteligentan (manje spo -
soban za apstraktno miljenje)
82
Dereta, Beograd,, str. 124.
83
Rasel, Bertrand, 2007, Moj flozofski razvoj, Izdavaka knjiarnica Zorana Stojanovia
Sremski Karlovci, Novi Sad, 277.
84
Ma slov, Abra ham H., 2004, Psi ho lo gi ja u menadmentu, Adi zes, No vi Sad, str. 33.
1
3
3
C
Emocionalno stabilan
(prihvata realnost,
hla dnokrvan, vea snaga ega)
Podloan oseanjima (manje
emocionalno stabilan, lako se
uzbuuje, slabija snaga ega)
E
Samosvestan (agresivan, ne-
zavisan, uporan, dominantan)
Pokoran (blag, konformira
se, submisivan)
F
Bezbrian (lakomislen,
veseo, sklon zanosu)
Trezven (razborit ozbiljan
utljiv)
G
Savestan (postojan, potuje
propise, jai superego)
Manje savestan (sam sebi zakon,
prelazi preko obaveza, slabiji
superego)
H
Preduzimljiv (bez
inhibicija, spontan)
Plaljiv (suzdran, skuen)
I
Nean (zavisan, trai
zatitu, osetljiv)
Grub (oslanja se na sebe,
realistian)
L
Sumnjiav (tvrdokoran,
teko ga je prevariti)
Poverljiv (prilagodljiv, lako
sve prihvata)
M
Imaginativan (bez smisla
za praktino, boemski)
Praktian (brian,
konvencionalan, zavisan
od spoljne realnosti)
N
Proraunat (vet, reit,
prodoran)
Iskren (prirodan, prostoduan,
sentimentalan)
O
Zabrinut (uznemiren, brian,
sklon oseanju krivice)
Spokojan (siguran,
samopouzdan, miran)
Q1
Sklon eksperimentisanju
(kritian, liberalan, radikalan)
Konzervativan (potuje
utvrene ideje)
Q2
Dovoljan sam sebi (sklon da sam
odluuje, domiljat, samostalan)
Zavisan od grupe (oslonjen na
druge, slua druge, nesamostalan)
Q3
Kontrolie se
(samodisciplinovan,
jaka samokontrola)
Oslonjen na sluaj (ne vodi
rauna o formi, neuredan, sledi
svoje prohteve)
Q4
Napregnut (napet,
razdraljiv, visoka tenzija)
Relaksiran (miran, trom,
nefrustriran, niska tenzija)
1
3
4
2.2.2. Ekonomski parametri
ljud skog ka pi ta la
Ako razmatramo ta ivot ini blaenim, to jest koje stvari
nam mogu doneti najvie zadovoljstvo, to su one koje zavise od nas,
poput vrline i mudrosti, i one koje ne zavise od nas, kao to su poast
i bogatstvo. Blaenstvo se sastoji od savrenog zadovoljstva duha i
unutranjeg spokojstva.
85
Pokazae se da bogatstvo takoe zavisi od
nas. Odnos izmeu ekonomije i ljudske linosti u prvi plan stavlja
pitanje uspeha i pitanje produktivnosti. Za razliku od potencijalnih,
zamiljenih, eljenih i traenih rezultata, zajednika karakteristika
za uspeh i dostignue je realizacija. Kada je dostignue kulturno ili
umetniko, a ne materijalno i tehniko, obino ga oznaavamo kao
delo. Dostignue jeste realizacija produktivne aktivnosti, a validnost
dostignua i njegovog drutvenog prihvatanja jeste uspeh. Subjektivni
uspeh odnosi se na lini uspeh autora dostignua. Manhajm razlikuje
dve vrste subjektivnog uspeha:
86
Nestabilan, kada se drutvena nagrada sastoji od neke vrste pri- A.
znanja, ove ili one vrste prestia. Najbolje poznati oblik prestia
je slava.
Relativno stabilan, kada dostignue omogui autoru da stvori B.
okolnosti za drutveni uticaj ili mo da raspolae materijalnim
dobrima. Moemo govoriti o uspehu koji se odnosi na mo,
uspehu u privrednom ivotu i uspehu u karijeri.
85
akota Mimica, Jasna, (priredila) 2010, Misliti zajedno. Prepiska izmeu Dekarta i
Elizabete. Slubeni glasnik, Beograd, str. 51.
86
Manhajm, Karl, 2009, Eseji o sociologiji znanja, Mediterran Publishing, Novi Sad, str. 290
1
3
5
Karijeru karakteriu sledee injenice:
87
(a) mo raspolaganja stva-
rima (u obliku prihoda, plate), (b) mogunosti da se vri uticaj (sfere
uticaja, mo da se upravlja) i (c) drutveni presti koji uspeh donosi.
Velike razlike u ivotnom standardu mogu se saeti u samo jednu
re produktivnost. Produktivnost je koliina dobara koju neki radnik
moe da proizvede za svaki sat rada. Osnovni inioci produktivnosti su:
fziki kapital, prirodni resursi, tehnoloko znanje i ljudski kapital.
88

Koliina opreme i objekata koji se koriste za proizvodnju dobara i
usluga naziva se fziki kapital ili samo kapital. Prirodni resursi su
inputi u proizvodnji koje obezbeuje priroda, kao to su zemlja, reke
i prirodna bogatstva. Prirodni resursi mogu da budu obnovljivi (npr.
uma) i neobnovljivi (nafta).
Tehnoloko znanje je veoma vaan inilac produktivnosti i predstavlja
primenu najboljih naina za proizvodnju dobara i usluga. Zahvaljujui
tehnologiji, danas mnogo manje ljudi obrauje zemlju i snabdeva
mnogo vei broj ljudi hranom. Dovoljno je zamisliti kakve efekte je
napravila industrijska revolucija (parna maina ili eleznica) i kolike
razmere danas imaju raunarske tehnologije.
Ljudski kapital je vrednost dodata radniku kada se od njega zahteva
znanje, obuenost, trening, iskustvo i drugi kvaliteti (zdravlje, mobilnost),
korisni poslodavcu ili frmi u procesu proizvodnje i razmene.
89
Ljudski
kapital je zapravo investicija od strane osobe koja doprinosi poveanju
vrednosti kod proizvodnje ili vrenja usluge. Veliina ljudskog kapitala se
operacionalizuje i meri kategorijama obrazovanja, treninga i iskustva.
U sa vre me noj or ga ni za ci ji po treb no je ima ti ta len to va ne lju de na
svim ni vo i ma. Kompanije industrijskog doba stvorile su intelektu-
alnu elitu rukovodioce i inenjere koji su koristili svoja analitika
87
Manhajm, Karl, 2009, Eseji o sociologiji znanja, Mediterran Publishing, Novi Sad, str. 299.
88
N. Gregory Mankiw, Mark P. Taylor, 2008, Ekonomija, Data Status, Beograd, str. 507.
89
Vukain Pavlovi, 2004, Civilno drutvo i demokratija, igoja tampa, Beograd, str. 163.
1
3
6
umea za oblikovanje proizvoda i procesa, za upravljanje odnosima sa
klijentima i

za nadzor svakodnevnih operacija. Na kraju dvadesetog
veka sve manja je potreba za tradicionalnim radnim funkcijama, a sve
vea potreba za ljudima koji obavljaju analitike funkcije kao to su
inenjerstvo, marketing, upravljanje i administracija. Ove ljude esto
nazivaju i beli okovratnici. Njihov zadatak je da misle, da reavaju
probleme i da osiguraju kvalitet. Sada zaposleni vrednost stvaraju
koristei svoje znanje i informacije koje mogu pruiti. Investiranje
u obrazovanje i obuku zaposlenih, korienje znanja i menadment
znanja, postali su kljuni faktori uspeha kompanija informacionog
drutva.
90
Od lju di se danas oekuje da po se du ju ve ti ne i spo sob no-
sti, ali i pra ve vred no sti i sta vo ve.
Sve vrednosti ivota mogu biti ostvarene kroz rad, ili tanije, vredno-
sti svake vrste. Rad podrazumeva strasno troenje naih moi, fzikih
ili intelektualnih, on je sredstvo komunikacije i saradnje sa naom
vrstom i dobija svoje priznanje i potovanje, i pored toga, u radu mi
sagledavamo svoju vlastitu vrednost, snagu i vetinu, potvrene i mate-
rijalizovane kroz nae umove. Rad je svrsishodan i, on sadri ne samo
sadanje ostvarenje svake vrste, ve i ostvarenje u budunosti, ne samo
radost u obavljanju posla, ve takoe i radost u posmatranju proizvoda
koji dobija svoj izgled pod vetim rukama, ili u dalekom cilju za ije
ostvarenje rad predstavlja sredstvo.
91
Rad je uobiajeno od koristi i za
druge i na taj nain obezbeuje se zadovoljstvo drugoga.
Teorija menadmenta moe grubo da stavi naglasak na dve stvari, prvo:
ekonomska produktivnost, kvalitet proizvoda ili stvaranje profta; drugo:
ljudski faktor tj. psiholoko zdravlje radnika, njihovo napredovanje ka
samoostvarenju, poveanje njihove sigurnosti, oseanje pripadnosti,
90
91
Marinkovi, Duan (Priredio), 2010, Rana amerika sociologija: 1892 1914, Mediterran
Publishing, Novi Sad, str. 270.
1
3
7
odanosti.
92
Ekonomski bitno znanje sadri naune dokaze i ljudsku
ekspertizu koja moe da se koristi u procesima proizvodnje, dostave, i
prilikom stvaranja i projektovanja novih proizvoda i procesa.
2.2.3. Pri vla e nje ljud skog ka pi ta la
Ljudi ue o svetu i sebi samima, ue da koriste znanje i ue da
reguliu svoje ponaanje. Bandura predlae kombinaciju pet osnovnih
sposobnosti:
93
Simbolika sposobnost se odnosi na osobinu ljudi da predstavljaju 1.
svoje znanje simboliki. Jezik je najubedljiviji primer ovekove
sposobnosti da rezonuje korienjem simbola.
Vikarijska sposobnost je umee da se usvajaju znanja i vetine 2.
posmatranjem ili putem uenja po modelu.
Sposobnost predvianja odnosi se na mogunost sagledavanja 3.
buduih deavanja, to predstavlja centralnu odliku motivacionog
i emocionalnog ivota.
Samoregulativna sposobnost pomae ljudima da postave ciljeve i 4.
procene sopstvene akcije.
Samorefektivna sposobnost je jedinstvena ovekova karakteristika 5.
da svesno razmilja o sebi samom.
Zanatsko umee oznaava tenju za postizanjem kvaliteta u izradi
odreenog predmeta, ka jasnijem pisanju ili drutvenom angaova-
nju, tj. obavljanju neeg dobrog zarad same stvari na kojoj se radi,
92
93
1
3
8
uz samodisciplinu i samokritiku.
94
Ovakav pristup nailazi na pote-
koe u institucijama feksibilnog kapitalizma jer zahteva premetanje
zaposlenih na druge zadatke uz drugaiji pristup.
Nakon to osoba zavri fakultet, potrebne su joj tri-etiri godine
da razlui ta je od onoga to je uila primenljivo. Produbljivanje
sposobnosti kroz rad nije u saglasnosti sa naelom institucija koje
ele da ljudi rade to vie razliitih stvari brzo i efkasno. Iako se
feksibilna organizacija ponosi pametnim radnicima, problem nastaje
kad oni postanu suvie posveeni svom zanatskom umeu.
95

Prelaz iz zanatskog umea ka meritokratiji krije se u stavu koji glasi:
kreativna ili inteligentna osoba je nadmona osoba, vrednija od
drugih. Prema Senetu, primer prelomnog trenutka za meritokratiju
predstavlja karijera Semjuela Pipsa (XVII vek), Britanca iz srednje
klase, koji je bio cenjen zbog svojih matematikih sposobnosti, pa je
zahvaljujui svojoj inteligenciji napredovao u vladi. Proao je kroz
vrata birokratije. Karijere talentovanih prvo su instalirane u vojnikoj
birokratskoj piramidi. Vojne akademije su donosile nepristrasnu
ocenu na osnovu inteligencije ispitanika. Birokratska procedura je
sada merila neto to se nalazi duboko u pojedincu, kanjavajui tog
pojedinca zbog nedostatka. Apsolutne mere nesposobnosti samo su
utvrdile zaslugu onih koji su uspeli. Bezlina procena odreivala je
linu vrednost... Danas se u frmama zaposleni stalno testiraju i meri
se njihov uinak na radnom mestu, kako bi se nagradio talenat i kao
jo jedna posledica toga oznaio neuspeh.
96

Traganje za talentom nije puka tehnika veba. Zasluga je kategorija
koja se mnogo vie namee nego sposobnost. Na osnovu istraivanja
koje je sproveo Dankan, profesije kao to su lekar, medicinska sestra,
nastavnik i socijalni radnik, bile su cenjenije nego posao izvrnog
94
95
Ibid, str. 90.
96
Ibid, str. 93.
1
3
9
rukovodioca. Zanimanje nastavnika i medicinske sestre uvaava se
vie od profesije politiara koja na listi zauzima nisko mesto. Istra-
ivanje je pokazalo da su vrlo ugledni i visokokvalifkovani majstori,
poput elektriara ili stolara.
97
Zanimljiva je sledea injenica: ako bi
re politiar zamenili reju dravnik, politikoj klasi bi vrednost u
oima javnosti porasla. Presti ide uz profesiju, povezan je sa samo-
usmerenjem i samostalnou, i na tim osnovama poiva zasluga u
oblasti rada. Formula glasi zasluga jednako samostalnost. U savreme-
nom drutvu birokratska mainerija sprovodi objektivizaciju zasluge
i birokratizaciju talenata.
Za zanatsko umee neophodno je ovladati odreenom oblau
znanja i posedovati to znanje... Vrhunskim frmama i feksibilnim
organizacijama potrebni su ljudi koji mogu savladati nove vetine, a
ne oni koji se vrsto dre starih. U dinaminoj organizaciji naglasak je
na sposobnosti da se obrade i protumae razliiti, promenljivi vidovi
informacija i postupaka... Ljudski potencijal odreuje se prema tome
koliko je pojedinac u stanju da prelazi sa jednog problema na drugi,
sa jedne teme na drugu.
98

Dananje drutvo obeleavaju brze promene, nove tehnologije i novi
naini poslovanja. Dejms Rid, generalni direktor evropske agencije
za zapoljavanje kae: U tom novom svetu pobednici e biti oni koji
privuku najdarovitije, koji su najpronicljiviji i koji transformiu nain
poslovanja kako bi doneli pravu i istrajnu vrednost potroaima... U
fokusu buduih radnji i buduih investicija bie jedino i iskljuivo
ljudi. U novoj, kreativnoj ekonomiji, vie nego ikad pre, bie znaajni
ljudi, a ne kapital. Naa flozofja oduvek je bila da su ljudi u centru
panje i naa budua strategija e to pokazati.
99
Slino misli i Dek
Vel, biv i pred sed nik Ge ne ral Elec tric Com pany Sve to mo e mo da
97
98
Ibid, str. 96.
99
1
4
0
ui ni mo je ste da se kla di mo na lju de ko je oda be re mo. Ta ko se i sav moj
po sao sa sto ji od oda bi ra nja pra vih lju di.
100
Mno gi ru ko vo di o ci zadu-
eni za ljud ske re sur se pra ve te melj nu ana li zu oso be i po sla. Pre ci zno
sla ga nje pro f la zna nja, spo sob no sti i ve ti na pre ma od go va ra ju em
po slu nije lako. Pri tome za pra vo do la ze do iz ra a ja ve ti ne ko je se
od no se na spe ci f ne za dat ke. Na pri mer mo to ri ke ve ti ne, spo sob-
nost pri ku plja nja i ob ra de spe ci f nih in for ma ci ja, ve ti ne u ko mu-
ni ka ci ji. Ma nje se uzi maju u ob zir op te zna nje i is ku stvo, so ci jal ne
ve ti ne, li ne vred no sti, ube e nja i sta vo vi za po sle nog. S druge strane,
postoji mi lje nje da pri iz bo ru vr hun skog iz vr i o ca pa nja tre ba da
bu de usme re na na na in raz mi lja nja, nje go ve sta vo ve, so ci jal ne
ve ti ne i op ti pri stup ka uspe hu u sko ro svim po slo vi ma. Ako su ovi
po ka za te lji do bri, ve ti ne neophodne za sam po sao mo gu se na u i ti
za re la tiv no krat ko vre me. Ovo ne zna i da i sa me ve ti ne ni su va ne.
To se po ka zu je i slo ga nom za po sli zbog sta va, ob u i zbog ve ti ne.
2.2.4. Raz voj ljud skog ka pi ta la
ptimalan razvoj moe da se postigne balansiranjem
tri faktora: selekcije, optimizacije i kompenzacije. Ljudi treba da
biraju ivotne ciljeve koji su mogui u okviru biolokih i kulturnih
ogranienja. Oni moraju da optimizuju svoju preraspodelu linih i
socijalnih resursa u funkciji postizanja datog cilja; to zahteva usme-
ravanje na jednu ivotnu oblast dok se smanjuje obraanje panje
na druge. Konano, moraju razviti strategije koje e kompenzovati
gubitak linih i socijalnih izvora koji mogu doiveti u oblasti funkci-
100
Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Strategijski menadment,
Data Status, s. 128.
1
4
1
onisanja
101
. Balansiranje selekcije, optimizacije i kompenzacije varira
tokom ivota. U mlaem uzrastu, dok stasavaju, ljudi su uglavnom
usmereni prema razvijanju sposobnosti ili kompetentnosti. Odrasli
ljudi tee da svoje line i socijalne izvore koriste da maksimiziraju
svoje dobitke. U starosti, ljudi moraju da kompenzuju opadanje
svojih sposobnosti da bi izbegli negativne ishode. Lina aktivnost je
od sutinske vanosti za razvoj.
Uticaj obrazovanja na razvoj linosti se akumulira tokom vremena.
102

Obrazovne mogunosti bitno utiu na line sposobnosti i drutvenu
mobilnost. Socijalne i drutvene mere sprovedene kroz obrazovanje
optimizuju ljudski kapital. Produavanje obaveznog obrazovanja od
sutinske je vanosti, iako nije dovoljno za smanjenje nejednakosti,
i u budunosti e postati jo vanije, barem u industrijalizovanim
drutvima.
Razvoj ljudskog kapitala podrazumeva formalno obrazovanje, isku-
stvo i odnose koji pomau ljudima da se pripreme za ivot i uspenu
budunost. Obuka se odnosi na sadanjost i na poboljanje uspenosti
zaposlenih u tekuim poslovima, ili na prilagoavanje promenama na
poslu zbog nove tehnologije, novih potroaa i sl. Nalazimo se u svetu
promena, u kome se menjaju i vrste znanja neophodne ljudima da bi bili
uspeni. Psiholoki uspeh je oseaj ponosa i postignua koji proizilazi
iz postizanja ivotnih ciljeva koji nisu ogranieni na dostignua na poslu
(npr. podizanje porodice, dobro fziko zdravlje).
103
Psiholoki uspeh
zavisi vie od same linosti nego od poveanja plate ili napredovanja u
kompaniji. Nova generacija nije impresionirana statusnim simbolima,
ve eli smislen posao i feksibilnost u obavljanju posla.
101
102
Ibid, str. 291.
103
Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, 2006,
Menadment ljudskih potencijala, Postizanje konkurentske prednosti, Mate d.o.o., Zagreb,
str. 319.
1
4
2
Kom pa ni ja Te xas In stru ments
104
ba vi se di zaj nom i re e nji ma za
ob ra du di gi tal nih sli ka (36000 za po sle nih). Raz me te na je na 129
lo ka ci ja i rom sve ta. Da bi osi gu ra lo uspeh du go ro nih po slov nih
stra te gi ja, ru ko vod stvo je uoi lo po tre bu raz vi ja nja teh ni kih spo-
sob no sti kod za po sle nih. De lo tvor nost po slo va nja vred nu je se u tri
ka te go ri je:
po slov ni uspeh,
f nan sij ska po bolj a nja i,
pi ta nja po ve za na sa lju di ma.
Je dan od tri po slov na pri o ri te ta je una pre i va nje raz vo ja za po sle nih.
Raz voj je nu an da bi ta le nat bio do stu pan u vre me ka da je po tre ban.
Sva ki za po sle ni, u sa rad nji sa ru ko vo di o cem, mo ra da na pra vi li ni
plan raz vo ja. Osno va pla na predstavlja od go vor na pi ta nje gde e li
da se na la zi u svo joj ka ri je ri u od no su na me sto na kome se tre nut no
na la zi. Ostva ri va nje pla na za po sle nog pod staknuto je uklju i va njem
u raz li i te obu ke, kao i me nja njem rad nog me sta. Ovaj na in omo gu-
a va i po pu nja va nje od re e nih upra vlja kih po zi ci ja.
Po slov ne po tre be zah te va ju i no ve lju de. Na internet stra ni ci mo gu
se na i ko ri sni sa ve ti za tra e nje po sla, me u ko ji ma su uputstva za
pi sa nje bi o gra f je, ka ko na pi sa ti pro prat no pi smo i pruiti in for ma ci je
o ka ri je ri. Po sto ji i an ke ta ko ja po ma e da se shvati sutina uskla e-
nosti rad ne kul tu re u kompaniji Te xas In stru ment s i sa po tre bama
lju di ko ji tra e po sao. Te xas In stru ments je raz vio vi e kul tur nu rad nu
sna gu i pod sti e eti ko do no e nje od lu ka, za sno va no na tri osnov ne
vred no sti: po te nje, ino vati vnost, pre da nost.
Baza znanja moe da se povea na tri naina:
105
znanje moe biti
kupljeno (zapoljavanje, formiranje saveza); ono moe biti iznaj-
104
Primer preuzet iz: Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M.
Wright, 2006, Menadment ljudskih potencijala, Postizanje konkurentske prednosti, Mate doo,
Zagreb, str. 4.
105
1
4
3
mljeno ali i razvijeno putem edukacije i stalnog uenja. Obuka se
danas ire primenjuje nego nekoliko godina unazad. Ranije je bila
posveena tehnikim vetinama, kao to je obuavanje montera da
spajaju ice lemilicom ili obuavanje nastavnika da piu plan nastave.
Obuka moe da podrazumeva dodatni vid obrazovanja, budui da
se u programima za popravljanje kvaliteta od zaposlenih trai da
izrauju dijagrame i grafkone i analiziraju podatke Zaposlenima
je ponekad potrebno kako da sastave timove, donose odluke i uspeno
komuniciraju.
106
Zna nje, ve ti ne i spo sob no sti za po sle nih ni su za u vek da te. Obu ka i
raz voj mo ra ju se iz vo diti na svim ni vo i ma or ga ni za ci je. Zbog stal nog
na pret ka i pro me na teh no lo gi ja je dan deo zna nja za sta reva. Za to
je va no uvo di ti obu ku kao oba ve zu pre ma rad ni ci ma. Ako su cilj
vi sok rast i vi sok kva li tet, on da je obu ka va an deo jed na i ne uspe ha.
Obu ka ni je od go vor nost sa mo sek to ra za ljud ske re sur se ve zah te va
ak tiv nu ulo gu rukovodioca na svim ni vo i ma or ga ni za ci je.
Do bar pri mer
107
je kom pa ni ja Ge ne ral Elec tric ko ja sva ke go di ne
an ga u je 200 predavaa, 30 slu be ni ka, 30 di rek to ra za ljud ske re sur se
i mno go mla dih me na de ra ko ji ak tiv no ue stvu ju u pro gra mu obu ke
za pro fe si o nal nu or ijen ta ci ju. Te me su svetska kon ku ren ci ja, po be i-
va nje na glo bal nom tr i tu, kao i oce nji va nje za kompaniju naj va ni-
jih vred no sti. Obu ka vas za pra vo te ra da se su ko bi te sa sop stve nim
vred no sti ma. Ona prua mogunost za razvoj me na de ra, ana li zu
i po sma tra nje ak tiv no sti dru gih kom pa ni ja, i pre no e nje ste e nog
zna nja u svo ju kom pa ni ju. U okvi ru kom pa ni je va nu ulo gu pred sta-
vlja i pre no e nje sop stve nog zna nja dru go me, kao i usva ja nje ti hog
zna nja od dru gih rad ni ka. Bi tan ele ment raz vo ja ljud skog ka pi ta la
jeste pre no e nje je din stve nog i spe ci ja li zo va nog zna nja.
106
Gary Dessler, 2007, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 152.
107
Status, str. 132.
1
4
4
Vred no va nje ljud skog ka pi ta la. Kao to se moe vi deti, fr me vre obu ku
na li cu me sta, or ga ni zu ju obu ku na po slu ili van fr me (na pri mer
sa rad nja sa uni ver zi te ti ma), pra te po je di na ni na pre dak svakog za po-
sle nog i una pre u ju raz me nu eks pli cit nog i ti hog zna nja. Va no je
da za po sle ni ste e na zna nja prak ti no ko ri ste, da ih de le sa dru gi ma u
fr mi i da za jed ni ki ra de na po sti za nju ci lje va kom pa ni je i da stva ra ju
no vu vred nost. Zbog to ga po sto je si ste mi vred no va nja. Uobi a je ni su
od vr ha nado le, a mno ge or ga ni za ci je ko ri ste si stem vred no va nja iz
svih uglo va i kao si stem po vrat ne informacije. Oce nji va nje mo gu da
vre pret po sta vlje ni, ko le ge, do ba vlja i ili kup ci. Po sto ji po tre ba da se
pra te i sup til ni je oso bi ne kao to su ume e ko mu ni ka ci je i so ci jal ne
vr li ne, li ne vred no sti, ube e nja i sta vo vi. Za me na de re je va no da
po sti u vr hun ske re zul ta te, ali ne na ra un za po sle nih, ve kroz raz vo j
su tin skih vred no sti kom pa ni je na du i rok. Me na der krat kog da ha
ili onaj koji postie uspe h na ra un za po sle nih, ne e ima ti ozbilj ni ju
ka ri je ru.
2.2.5. Za dr a va nje ljud skog ka pi ta la
Lju di ko ji se iden ti f ku ju sa su tin skom mi si jom i vred no sti ma
or ga ni za ci je, i ko ji su pri vr e ni, ve ro vat no su za tvo re ni ji pre ma kon-
ku ren ci ji i ma nja je ve ro vat no a da e da pre le te kod kon ku re na ta.
Po red iz jed na a va nja sa or ga ni za ci jom, tim ska lo jal nost predstav-
lja ve o ma va an fak tor ko ji lju de ve zu je za or ga ni za ci ju. Za po sle ni
e le da de le sta vo ve i uve re nja, kao i rad ni pro stor. Time se us po sta vlja
od nos sa kom pa ni jom pre ne go to se zaposleni la te za data ka.
Unu tra nja mo ti va ci ja zaposlenog znai da mu je posao za ni mlji v,
uz bu dlji v, da mu priinjava za do volj stvo i da predstavlja li ni iza-
zov. Ar tur o lou, do bit nik No be lo ve na gra de za f zi ku 1981. go di ne,
1
4
5
re kao je: Rad iz lju ba vi je vr lo va an. Naj u spe ni ji na u ni ci e sto
ni su i naj ta len to va ni ji. Ali oni su ti ko je po kre e ra do zna lost. Oni
pro sto mo ra ju da sa zna ju od go vor.
108
Privlaenje, razvoj i zadravanje ljudskog kapitala zavise od mnotva
faktora, odnosa i struktura. Prosocijalna moralna struktura je mrea
empatijskih oseanja, kognitivnih predstava i motiva. Ta mrea obu-
hvata i principe (osoba treba da pomogne drugoj osobi u nevolji; ljudi
bi trebalo da budu nagraeni za svoje napore); norme ponaanja (reci
istinu, dri obeanje, pomai drugima, ne lai, ne kradi, ne odaj tajne,
ne povreuj, ne obmanjuj druge); pravila (namerno neprovocirano
nanoenje tete je gore nego sluajno, isprovocirano nanoenje tete);
doivljaje ta je pogreno a ta je ispravno; predstave neijeg ponaanja
koje je povredilo ili pomoglo drugima i s njima asocirano oseanje samo-
okrivljavanja i krivice.
109
Pla a nje da nas ni je naj va ni ji fak tor za pri vla e nje i za dr a va nje
ljud skog ka pi ta la. Fi nan sij sko na gra i va nje je ste vi tal ni kon trol ni
me ha ni zam, ali za lju de ima raz li i to zna e nje, kao to su si gur nost,
pri zna nje, ose aj slo bo de i ne za vi sno sti. Pri mer ko ji lju di po zdra vlja ju
jeste re ci mo bri ga za de cu rad ni ka u sa moj fr mi.
Hofman istie da su ljudima vani moralni principi. Posebno emo
izdvojiti dva univerzalna moralna principa u zapadnim zemljama:
briga za druge i princip pravde.
110
Princip brige za druge ljude
moe se iskazati kroz slogan maksimiziranje sree ili dobrobiti za
sve ili najbolje za najvei broj ljudi. To ukljuuje brigu za dobrobit
drugih njihove potrebe za hranom, sklonitem, izbegavanjem bola,
samopotovanjem i pomaganje onima kojima je to potrebno. Briga
108
Status, str. 136.
109
Hofman, Martin L., 2003, Empatija i moralni razvoj. Znaaj za brigu i pravdu, Dereta,
Beograd, str. 129.
110
Ibid, str. 206.
1
4
6
je generalno ideja da osoba treba da pomogne ljudima u nevolji po
principu tretiraj ljude onako kako bi voleo da oni tretiraju tebe.
Pravda i korektnost ukljuuju pitanja preraspodele drutvenih dobara,
pravo vlasnitva nad dobrima, pitanje kazne u sluaju krenja pra-
vila itd. Krivina pravda traga za korelacijom izmeu kriminalnog
dela i kazne, a distributivna pravda tei korelaciji izmeu nagrade
i odreene mere zasluge. Prema Hofmanu, postoje tri principa
distributivne pravde: zasluga, potrebe, jednakost. Pravda bazirana
na zasluzi podelu resursa vri u skladu sa iznosom ili kvalitetom
dobara ili usluga koje individua doprinosi: to jest, s individualnom
produktivnou, naporom ili sposobnou. Sposobnost ukljuuje
talente, obrazovanje, znanje, vetine, sve to prema pretpostavci moe
da doprinese produktivnosti. Ulaganje u produktivnost kroz novac ili
obrazovanje moe da bude takoe ukljueno.
111
Potrebe ili socijalna
pravda podrazumevaju preraspodelu resursa u skladu sa potrebama,
bez obzira na njihovu produktivnost zaposlenog. Takva potreba moe
biti zasnovana na siromatvu, hendikepu ili diskriminaciji.
Univerzalnim moralnim principima se mogu dodati dugorona
ekonominost i samoispunjenje. Dugorona ekonominost znai da
bi osoba trebalo da uradi ono to je dugorono u svom maksimalnom
interesu (da radi naporno, da odlae zadovoljstva, da mudro investira,
da bude oprezna). Samoispunjenje znai da bi osoba trebalo da ispuni
svoje potencijale, tj. da bude sve ono to moe biti; nemoralno je
potiskivati sopstvene potencijale i sposobnosti.
111
Hofman, Martin L., 2003, Empatija i moralni razvoj. Znaaj za brigu i pravdu, Dereta,
Beograd, str. 211.
1
4
7
2.2.6. Drutveni kapital
Bejker (Baker) polemie sa sledeim stavom izvor uspeha
je prirodna nadarenost, inteligencija, obrazovanje ili napor. A moe
biti i ista srea.
112
Jednostavno reeno, uspeh je stvar pojedinca.
Bejker smatra da se na ovaj nain u prvi plan istie mit o individu-
alizmu, u emu se slae sa Dejmsom Kolemanom, koji kae da
je individualizam iroko rairena fkcija u modernom drutvu.
113

Fikcija je u predstavi da se drutvo sastoji od samostalnih pojedinaca,
od kojih svaki deluje na ostvarivanju samostalnih ciljeva, a drutveni
sistem se sastoji od zajednikog delovanja samostalnih pojedinaca.
Meutim, ukoliko razumemo ulogu meusobnih odnosa, mi crpimo
skrivene resurse koji nam omoguavaju da budemo mnogo uspeniji
na poslu, u porodici ili zajednici.
Prema Hanifenu, drutveni kapital se odnosi na: Opipljive stvari
koje u najveoj meri vae u svakodnevnom ivotu: naime, dobra volja,
drugarstvo, saoseanje, te drutveno delovanje izmeu pojedinaca i
porodica koje ine drutvenu celinu... Zajednica kao celina e imati
koristi od saradnje svih njenih delova, dok e pojedinac u svojim
udruenjima osetiti prednosti pomoi, saoseanja te drugarstva svojih
suseda.
114
112
Wayne Baker, 2003, Socijalnim kapitalom do uspjeha: kako crpsti skrivene resurse iz svojih
osobnih i poslovnih mrea, Mate, Zagreb, str. 3.
113
Wayne Baker, 2003, Socijalnim kapitalom do uspjeha: kako crpsti skrivene resurse iz svojih
114
Patnam, Robert D., 2008, Kuglati sam. Slom i obnova amerike zajednice, Mediterran
1
4
8
Senet kritiki istie tri defcita strukturnih promena: slabu odanost
instituciji, smanjenje neformalnog poverenja meu radnicima i sla-
bljenje institucionalnog znanja. Ljude povezuje drutveni kapital kao
apstraktna intelektualna alatka. Prema jednoj koli, iji je predstavnik
Robert Patnam, drutveni kapital je voljno angaovanje ljudi u dru-
tvenim i civilnim organizacijama. Prema drugoj koli miljenja, koju
su razvili Portes i Vajt, drutveni kapital se usredsreuje na mree u
porodici, obrazovanju i radu. Patnam naglaava reenost da se ue-
stvuje, a Portes i Vajt analiziraju povezanost u mree.
115
Najbolji test
za drutveni kapital jeste odanost koja se ostvaruje kroz uee. Na
primer, nijedan poslovni plan, ma koliko bio dobar i logian, nee pri-
dobiti odanost zaposlenih ako nisu uestvovali u njegovom stvaranju.
Drugi znaajan element drutvenog kapitala je poverenje, formalno
ili neformalno. Formalno poverenje podrazumeva potovanje uslova
zvaninog dogovora. Neformalno poverenje se odnosi na razumevanje
meu ljudima u timu ili na pouzdanost saradnika. Trea dimenzija
drutvenog kapitala odnosi se na koliinu institucionalnog znanja.
Glavna odlika institucija, kulturnih normi, poslovnih postupaka i
pravnih sistema moe se svesti na samo jednu re: poverenje. Visok
nivo poverenja najvanija je karakteristika koju moe posedovati bilo
koje otvoreno drutvo. To je skup vrednosti i principa, sutinska stvar
u svetu saradnje, koji su vii i trajniji od bilo kog pojedinca.
OECD drutveni kapital defnie kao mree zajedno sa normama,
vrednostima i razumevanjem koje olakavaju saradnju unutar i izmeu
grupa.
116
Resursi drutvenog kapitala obuhvataju informacije, ideje,
poslovne mogunosti, mo i uticaj, emocije, poverenje, saradnju i dr.
Ti resursi predstavljaju mreu meuodnosa i u interakciji dodaju
115
116
Keely, Brian, 2010, Ljudski kapital. Kako ono to znate oblikuje va ivot, OECD, Mini-
starstvo prosvete, Republika Srbija, str. 105.
1
4
9
vrednost. Prema Nan Lin, drutveni kapital sadri tri komponente:
117

strukturu, drutvene mree i akciju.
Kako kae Patnam, drutvene veze i mree ukljuuju skoro po defni-
ciji, uzajamne obaveze: Ja u to sada da uradim za tebe, oekujui da
e ti (ili neko drugi) vratiti tu uslugu... Meutim, vrednija je norma
generalizovanog reciprociteta. Temelj drutvenog kapitala predstav-
lja princip generalizovanog reciprociteta uradiu to za tebe sada; ne
oekujui nita za uzvrat istog tog trenutka, a moda i ako te uopte
ne poznajem, uveren da e nekada ti ili neko drugi da mi uzvrati
uslugu... Norma generalizovanog reciprociteta toliko je sutinska za
civilizovan ivot da svi vaniji moralni propisi sadre neki ekvivalent
Zlatnog pravila.
118
Zlatno pravilo predstavlja pojedinanu formula-
ciju generalizovanog reciprociteta.
Iskrenost je najbolje pravilo ini se dobrom izrekom, a ne otrcanom
frazom, ali samo ako i drugi slede isti princip. Drutveno poverenje je
vredno dobro zajednice ako i samo ako je zagarantovano... Generali-
zovani reciprocitet je dobro zajednice, ali generalizovana lakovernost
nije. Dostojnost poverenja, a ne samo poverenje, predstavlja kljuni
element.
119
Patnam razlikuje lino i drutveno poverenje. Poverenje sadrano u
linim odnosima, koji su snani, uestali i upleteni u ire mree, nekada
se naziva gusto poverenje... Drutveno ili generalizovano poverenje
moe da se tumai kao presudna taka koja e mnogim ljudima ak
i onima koje pojedinac ne poznaje iz neposrednog iskustva dati
117
Nan Lin, Social Capital. A Teory of Social Structure and Action, Cambridge University
Press 2001, p. 41.
118
Patnam, Robert D, 2008, Kuglati sam. Slom i obnova amerike zajednice, Mediterran
119
Ibid, str. 177.
1
5
0
priliku.
120
Potenje, graansko angaovanje i drutveno poverenje
meusobno se pojaavaju.
Moramo imati na umu i upozorenje da drutveni kapital moe biti
usmeren zlonamerno na antidrutvene ciljeve. Pozitivne posledice su
uzajamna podrka, saradnja, poverenje, institucionalna efkasnost, a
negativne korupcija, terorizam i dr.
Drutvene grupe mogu biti male grupe, drutveni pokreti ili mree.
Male drutvene grupe su takve da u ljudima stvaraju oseaj meusobne
podrke ili brige. Pomau jedni drugima i ak dele intimne probleme.
Neke male grupe pruaju priliku pojedincu da se koncentriu na sebe
u odnosu na druge, da ima oseaj da nije sam. Ljudi dolaze ako imaju
vremena, razgovaraju ako tako ele, potuju miljenje drugoga, ne
kritikuju, udalje se ako su nezadovoljni. Postoje italaki klubovi,
grupe za diskusiju, grupe nekih hobija, amaterske sportske grupe i
sl. Drutveni pokreti takoe stvaraju drutveni kapital, neguju nove
identitete i solidarnost. Na primer, studentski pokret, mirovni pokret,
pokret ena, pokret za zatitu ivotne sredine i dr.
Formalni nosioci drutvenih aktivnosti u zajednici su politike par-
tije, sindikati, graanska udruenja, klubovi, crkve, lokalni projekti,
volonterske akcije. Neformalni oblici stvaranja drutvenih veza mogu
biti druenje sa prijateljima, zabave, provoenje vremena u kafe-ba-
rovima, odlazak na koncerte, poseta sportskom dogaaju, odlazak
u pozorite, bioskop, kartanje, noni klubovi, rotiljanje, odlazak na
veeru, posete roacima, provoenje veeri kod kue sa prijateljima.
Za Kolemana drutveni kapital prevashodno je znaajan kao vid
za razumevanje veze izmeu dostignua u obrazovanju i drutvene
120
1
5
1
nejednakosti.
121
Zajednice sa visokim nivoom drutvenog kapitala
sklonije su tome da postignu bolje rezultate u koli, nego one zajed-
nice u kojima postoji podela i izolacija.
122
Volontiranje, flantropija i spontano pomaganje u velikoj meri su
uslovljeni graanskim angaovanjem. Filantropska svrha je vredna
divljenja. Drutvene mree postavljaju kanale putem kojih jedni druge
angaujemo za injenje dobrih dela i odravaju norme reciprociteta.
U poetku su volontiranje i flantropija bili religiozne prirode. Briga
za druge predstavlja centralni postulat naih verovanja. Ko je meu
nama najvelikoduniji sa svojim radom i bogatstvom? Nita udno,
dobrostojee, visokoobrazovane osobe oni koji imaju vie linih i
fnansijskih sredstava pre e volontirati, donirati novac, te davati
krv. Posebno, obrazovanje je jedno od najsnanijih predskazatelja
praktino svih oblika altruistikog ponaanja... Vaniji od bogatstva,
obrazovanja, veliine zajednice, starosti, porodinog i radnog statusa,
ipak daleko najdosledniji predskazatelj davanja vremena i novca
predstavlja uestvovanje u ivotu zajednice.
123
Na poetku XXI veka iroko je rasprostranjen pristup internetu koji
je, posebno za mlade, omiljeno sredstvo pristupa informacijama.
Telekomunikacije zajedno sa internetom unapreuju nau spo-
sobnost da komuniciramo. Drutveni kapital je vezan za mree, a
internet je mrea svih mrea, uklanja barijere vremena i daljine, stvara
nove virtuelne zajednice. Odlika virtuelnih zajednica je da se stvaraju
utopijski prema interesovanju, obrazovanju, ukusima, verovanjima i
vetinama. Opreznost je vana zbog potencijalne mogunosti zlou-
potrebe interneta!
121
Stephen Baron, John Field, Tom Schuller, Social Capital. Critical Perspectives, Oxford
University Press,
122
Keely, Brian, 2010, Ljudski kapital. Kako ono to znate oblikuje va ivot, OECD,
Ministarstvo prosvete, Republika Srbija, str. 108.
123
Publishing, Novi Sad, str. 154-155.
1
5
2
Internet teoretiar Majkl Strejndlav (Michael Strangelove) je napi-
sao Glavna stvar kod interneta nije tehnologija niti informacije, ve
komunikacija ljudi koji razgovaraju, razmenjuju i-mejl, ... Internet
je masovno uee u potpuno dvosmernoj, necenzurisanoj masovnoj
komunikaciji. Komunikacija je baza, osnova, radikalno tlo i koren na
kome itava zajednica stoji, raste i napreduje. Internet je zajednica
hroninih komunikatora.
124
Sociolog Manuel Kastels odluno tvrdi
da je raunarska komunikacija ograniavajua za kulturu, obrazova-
nje i ekonomiju, ali da utie na osnaivanje kulturno dominantnih
drutvenih mrea.
Studija o korienju kompjuterske komunikacije od strane naunih
istraivaa sociologa Barija Velmana i njegovih kolega pokazala je da
iako internet pomae naunicima da odre veze na velikim dalji-
nama, fzika blizina i dalje ostaje vana. Oni naunici koji se ee
viaju ili rade u blizini alju jedni drugima i-mejlove ee nego drugi.
esti kontakti na internetu su dopuna estim linim kontaktima, a
ne njihova zamena.
125

Piter Kapeli istie odnos izmeu posla i drutvenog kapitala. Veliki
deo amerikog savremenog drutva izgraen je na stabilnim radnim
odnosima, koje karakteriu predvidiva napredovanja u karijeri, kao
i srazmeran rast plate. Dugorona ulaganja pojedinca, kao to su
vlasnitvo nad kuom ili fakultetsko kolovanje dece, veze u zajednici
i stabilnost koju one donose, kao i kvalitet ivota izvan posla oduvek
su bili mogui smanjenjem rizika i neizvesnosti na poslu.
126
Patnam
uoava zavisnost drutvenog ivota od prirode radnog ivota. Vie
vremena provedenog na poslu i vei naglasak na timski rad podstiu
stvaranje drutvenog kapitala. Suprotno tome, nesigurnost posla,
124
125
Ibid, str. 236.
126
Ibid, str. 115.
1
5
3
privremeno zaposlenje, rad sa polovinom radnog vremena i manji
prihodi, spreavaju stvaranje drutvenih veza. Mnoge studije su
pokazale da drutvene veze sa saradnicima predstavljaju snaan poka-
zatelj neki bi ak rekli i najjai pokazatelj zadovoljstva poslom.
Ljudi koji imaju prijatelje sa posla na poslu su sreniji.
127
Da za po sle ni ne bi bi li slo bod ni strel ci, va an je raz voj drutve nog
ka pi ta la jer ve zu je rad ni ke sa zna njem za fr mu. Ako za po sle ni do bro
ra de u ti mo vi ma, raz me nju ju svo ja zna nja i ue je dan od dru gog, stva-
ra e vred no sti za fr mu i ma nje je ve ro vat no da e je na pu sti ti usled
lo jal no sti i drutvenih ve za ko je su s vre me nom stvo ri li. Raz me na
ide ja i do brih od no sa u ra du, pa ak i stva ra nje pri ja telj skih od no sa,
i ni or ga ni za ci ju bo ljom i uspe ni jom. Drutveni kapital je vr lo bi tan
i zbog efek ta svi sle de jed no ga. Jak li der pri vla i lju de uz se be ali mo e
da ih po ve de i u dru gu kom pa ni ju.
Drutvena vetina koju trae feksibilne organizacije, jeste sposob-
nost da se dobro funkcionie u timovima koji su obrazovani samo
privremeno, a njihove lanove neete moi da upoznate jer za to
nema vremena. Kad god se tim raspusti a vi se prikljuite novoj grupi,
morate se brzo i to pre baciti na posao sa novim lanovima tima.
Mogu da radim sa svima. Tako glasi drutvena formula potencijalne
sposobnosti. Nije bitno ko je osoba sa kojom radite; u frmama u
kojima se promene odvijaju brzo, to ne moe biti bitno. Vaa vetina
lei u saradnji, ma kakve bile okolnosti.
128
Svrha izgradnje mrea doprinosi osobi u mrei i dodaje kvalitativni
napredak u drutvu u odnosu na situacije u kojima bi osoba delovala
samostalno. Izgradnja mrea podrazumeva:
129
127
128
129
Baker, Wayne, 2003, Socijalnim kapitalom do uspjeha: kako crpsti skrivene resurse iz svojih
1
5
4
Naelo uzajamnosti kao pokretaa mrea. Naelo uzajamnosti je de-
lotvorno jer je univerzalno. Jedinstvena ljudska mrea obaveza ili
mrea zaduenosti, uspostavila je temelje trgovine, podele rada i
sloene drutvene organizacije.
Empatino sluanje , tj. razumevanje naina miljenja i oseanja dru-
gog; shvatanje njegove/njene paradigme. Ako aktivno sluamo sa
empatijom, tada e poeti premoavanje kognitivnih jazova u na-
im odnosima.
Stvaranje ljudskih trenutaka . Dvoje ili vie ljudi zajedno obraaju
panju jedan na drugoga i stvaraju ljudski trenutak. Ljudski trenuci
su moni i iziskuju energiju, oni mogu da budu iscrpljujui, muni
i kontraproduktivni ako ne funkcioniu. A obrnuto, stvaraju izu-
zetno jako energetsko polje. Pretvaranje ljudskog susreta u ljudski
trenutak znai investiranje u fond drutvenog kapitala.
Strategiju spajanja mrenih prilika . Ljudi koji usvajaju strategiju
spajanja, izgrauju produktivnu kulturu saradnje, poverenja i uza-
jamnosti, i neprestano stvaraju vrednost za svoje klijente, saradni-
ke, organizacije i sebe same (primeri su odravanje komunikacije,
in predstavljanja jedne osobe drugoj, odgovori na predstavljanja
i molbe, prireivanje neformalnih susreta i uestvovanje u njima,
odravanje formalnih sastanaka, premoivanje prostora izmeu
organizacionih delova, izlazak van organizacionih granica, korie-
nje mejla i interneta).
Zamoliti i primiti . Ako se ulae u fond socijalnog kapitala, onda
moemo zamoliti za pomo kad nam je potrebna i oekivati da
emo je dobiti (osim kad je molba nerazumna).
Za pro fe si o nal ce je va no da po red po bolj ava nja svog ljud skog ka pi-
ta la (stru nost i kom pe tent nost) raz vi ja ju i svo je drutvene mre e. Za
kom pa ni ju je va no da me u za po sle ni ma raz vi ja ko le gi jal nost, ose-
aj za jed ni tva i meusobno hu ma no op ho e nje. Drutveni kapital
doprinosi izgradnji vred no sti i timskog rada u kompaniji. Pri vr e nost
po slu, sa rad nja, za la ga nje, lo jal nost i is traj nost zna aj ne su pred no sti
za sva ku ko map ni ju.
1
5
5
Zakljuak mora da sadri opreznost. Vreme provedeno na poslu
moe biti vrlo kontrolisano i nadgledano. Postoje sluajevi presreta-
nja elektronske komunikacije. Na ovaj nain je umanjen potencijal
za stvaranje drutvenih veza. Radno mesto moe (to je dobro), ali ne
mora, biti ansa za stvaranje drutvenog kapitala. Potencijalni uzroci
neangaovanja su ekonomski pritisci, nesiguran posao, menjanje
radnog mesta, vremenski pritisak, mobilnost ljudi, razliito i dru-
gaije korienje slobodnog vremena, oslabljeni oseaj za zajednicu.
Televizija, kablovska TV, satelitska TV, video, muziki plejer, haj-faj,
CD i internet pruaju veoma mnogo individualnih izbora. Zbog toga
je potrebno za podsticanje drutvenog angaovanja koristiti upravo
medije poput novina, TV-a i Interneta.
Drutveni kapital nalazi snagu u jaanju graanskog drutva. Robert
Patnam u knjizi Kuglati sam istie da pozitivni uticaji drutvenog
kapitala imaju blagotvorno dejstvo na pojedince, organizacije, zajed-
nice i drave:
130
Drutvene veze pomau da budemo zdravi, imuni i mudri.
Kada ljudi imaju meusobno poverenje, i kada su u stalnoj interak-
ciji sa svojim sugraanima, njihovi svakodnevni poslovi i drutvene
transakcije lake prolaze.
U krajevima sa visokim nivoima drutvenog kapitala javni prostori
su istiji, ljudi su ljubazniji i ulice bezbednije. Vii nivoi drutvenog
kapitala daju nie nivoe kriminala.
Drutveno angaovani ljudi postaju tolerantniji, manje cinini i vie
empatini prema nevoljama drugih.
Drutveni kapital nas ini pametnijim, zdravijim, bezbednijim, bo-
gatijim i sposobnijim da upravljamo pravednim i stabilnim demo-
kratskim drutvom.
130
1
5
6
Zdravlje dece i rezultati u obrazovanju imaju merljivo bolje rezul-
tate u dravama sa visokim drutvenim kapitalom, nego u drava-
ma koje su manje graanske.
Gde je drutveno angaovanje zajednice vee, deca su prirodno
sklonija produktivnom korienju slobodnog vremena.
Kada kole i roditelji sarauju u podrci uenju, deca ne samo da
pokazuju bolji uspeh u koli ve i tokom ivota. Kada se roditelji
kod kue angauju u obrazovanju svoje dece, ona postiu bolje re-
zultate u koli. Kada se roditelji angauju u koli, deca napreduju u
uenju, i kole koje oni pohaaju postaju bolje.
Ako postoji visok nivo poverenja meu nastavnicima, roditeljima
i direktorima, ti kljuni igrai su posveeniji centralnim naelima
unapreenja kole. Nastavnici koji se odlikuju visokim stepenom
poverenja imaju oseaj lojalnosti prema koli, iznalaze inovativne
pristupe u predavanju, stvaraju veze sa roditeljima i imaju duboku
svest odgovornosti prema razvoju uenika.
Statistiki, korelacija izmeu visokog nivoa drutvenog kapitala i
pozitivnog razvoja dece toliko je blizu savrenosti da sociolozi teko
mogu nai bolji rezultat iz slinih analiza podataka.
Ekonomski prosperitet je u korelacija i sa drutvenim ka pi talom:
131
Ljudi koji odrastaju u dobrostojeim porodicama sa ekonomski
vrednim drutvenim vezama, imaju vie ansi da naprave uspeh na
ekonomskom tritu, ne samo zato to su obino bogatiji i obrazo-
vaniji ve i zato to mogu i hoe da koriste svoje veze.
Drutveni kapital, na svim nivoima drutvene hijerarhije, moan je
resurs za napredovanje u karijeri, visok drutveni status i ekonom-
sku dobit ak moda znaajniji od ljudskog kapitala (obrazovanja
i iskustva).
131
1
5
7
Drutvene mree, ako su dovoljno rairene, povezuju nas sa poten-
cijalnim ekonomskim partnerima, obezbeuju nam visokokvalitet-
ne informacije i garantuju za nas.
U studiji Dejvida Levina na Kolumbija univerzitetu razmatran je
uzajamni odnos izmeu prakse ljudskih resursa i ekonomskih indi-
katora i otkriveni su sledei zakljuci:
132
pred u ze a ko ja de le pro ft i do bit sa za po sle ni ma, po sti u zna aj no
ve i f nan sij ski uspeh od osta lih;
pred u ze a ko ja de le in for ma ci je i uklju u ju i rok krug za po sle nih
(in te lek tu al no ue stvo va nje), zna aj no bo lje po slu ju od pred u ze a
ko ja su vo e na auto krat ski;
fek si bil na or ga ni za ci ja po sla zna aj no je po ve za na sa f nan sij skim
uspe hom;
obu ka i raz voj ima ju po zi ti van efe kat na po slov ni f nan sij ski uspeh;
dve tre i ne ko na nog uspe ha predstavljaju re zul tat kom bi no va nog
efek ta grup nog eko nom skog ue a, in te lek tu al nog ue a, fek si-
bil nog opi sa po sla, obu ke i raz vo ja.
Na zastavama Francuske revolucije bila su ispisana tri ideala: sloboda,
jednakost i bratstvo. Bratstvo, kao to su francuske demokrate shvatale,
bilo je drugo ime za ono to ja nazivam drutvenim kapitalom. Pitanje
koje nije reeno sa tih zastava, ili u potonjim flozofskim debatama jeste
da li ove tri dobre stvari uvek idu zajedno. Veina zapadnjakih politi-
kih debata u poslednjih 200 godina vrti se oko ustupaka izmeu slo-
bode i jednakosti.
133
Previe slobode u odreenim formama podriva
jednakost, a previe jednakosti moe da ogranii slobodu. Klasian
liberalni prigovor istie da je drutveni kapital u sukobu sa slobodom i
tolerancijom. Ipak, istraivanja pokazuju da su pojedinci koji su anga-
132
133
1
5
8
ovani u svojim zajednicama generalno tolerantniji. Takoe, zajednica
i jednakost se uzajamno osnauju, a ne oslabljuju. Bratstvo i jednakost
su komplementarne vrednosti, a ne suprotne jedna drugoj.
2.2.7. Informacione i
komunikacione tehnologije
Informaciona revolucija je protutnjala svetom. Uticaj infor-
ma cionih tehnologija je ogroman. Nijedna kompanija ne moe da
izbegne njihove efekte. Dramatino smanjenje trokova dobijanja,
obrade i prenosa infor macija menja nain poslovanja. Rukovodioci
su svesni toga da te hno logija vie ne moe da bude u iskljuivoj
nadlenosti odeljenja za elektronsku obradu podataka ili odeljenja
za informacione sisteme. Poto vide da nji hovi konkurenti koriste
informacije za sticanje konkurentske pred nosti, oni uviaju potrebu
direktnog ukljuenja u upravljanje novom tehnologijom.
Menaderi najpre moraju da shvate da se informaciona i komunika-
ciona tehnologija ICT ne svodi samo na kompjutere. Informaciona
i komunikaciona tehnologija mora se danas shvatiti iroko, kako bi
obuhvatila sve informacije koje frme stvaraju i koriste, to podrazu-
meva i irok spektar sve vie povezanih tehnologija za obradu infor-
macija. Dakle, pored kompjutera, ukljueni su oprema za oitavanje
podataka, komunikacione tehnologije, automatizacija fabrika i druga
oprema i usluge.
Poznata je Meklaunova misao svet je postao globalno selo. Pojava
globalnih TV mrea, prenos slike satelitom, informacija Internetom,
1
5
9
potvruju znaaj komunikacione tehnologije. Razvojem globalnih
TV mrea veina ljudi na planeti u isto vreme moe stei istovr-
sna iskustva, to razvija svest o tome da je svet postao jedno mesto.
Druga ideja vezana je za poslovanje na daljinu, to je omogueno
istovremenim prenosom ogromne koliine informacija na velike
udaljenosti.
134
Na ovaj nain savladano je ogranienje koje namee
prostor. Naravno, tehnologije ne treba idealizovati, ve je potrebno
racionalno sagledati prednosti i mane tehnolokog progresa. Voler-
stin istie da su od trenutka kad se pojavio telegraf sve promene u
oblasti komunikacija kvantitativne prirode.
Prema Oksfordskim autorima
135
i njihovim studijama iz ekonomije
na poetku dvadeset prvog veka trokovi na istraivanje i razvoj, obra-
zovanje i softver, koji se tretiraju kao indikatori investiranja u znanje
dostigli su oko 9% GDP-a u dravama OECD-a. Proizvodnja ICT je
veoma dinamina komponenta investiranja u fziki kapital i do sada je
porasla u nekim dravama OECD-a na oko 4% GDP-a. Investiranje
u softver belei veoma ubrzan rast. Do 2005. godine broj korisnika
Interneta u OECD zemljama premaio je polovinu svih stanovnika.
Korienje mobilnih telefona veoma se brzo rairilo i mobilna telefo-
nija preuzima dominaciju nad fksnom telefonijom. U bogatim ekono-
mijama sveta umreenost je postala rutina drutvenog i ekonomskog
ivota. Razvijene ekonomije postale su zavisne od korienja ICT,
iako postoje razlike u investiranju u razliitim sektorima. Internet i
www stvorili su mogunost proizvodnje i konzumiranja unutranjih i
spoljanjih informacija i medija, ali i dalje postoje praznine i digitalna
podela izmeu bogatih zemalja i zemalja u razvoju. Nain na koji se
prihvata i koristi ICT izrazito varira u razliitim regionima.
134
Vladimir Vuleti, 2009, Globalizacija, Zavod za udbenike, Beograd, str. 25.
135
Robin Mansell, Chrisanthi Avgerou, Danny Quah, Roger Silvestrone, 2007, Te Oxford
Handbook of Information and Communication Technologies, Oxford Universiti Press, p. 6.
1
6
0
Ekonomska teorija smatra da paradigma ICT doprinosi produktiv-
nosti i dobiti i da proizvodi stimulans za ekonomski rast.
136
Amerika,
razvijeni svet i multinacionalne kompanije, sprovele su organizacione
promene uporedo sa investiranjem u ICT. Posebno se istiu bankarski
i fnansijski sektor, za razliku od javnog sektora koji sporije prihvata
ICT. Postoji niz principa menadmenta i najbolji recept za iskoria-
vanje ICT obuhvata: vodi za strategiju i operacione vrednosti koje
se dobijaju od sistema novih informacionih tehnologija, ciljeve koje
je potrebno dostii, organizacione modele koje je potrebno pratiti.
Danas je razvijeno vie razliitih informacionih sistema na nivou kom-
panija, prema funkcionalnim oblastima kao to su:
137
rauno vodstveni
informacioni sistem, fnansijski informacioni sistem, proiz vodni (ope-
racije/proizvodnja) informacioni sistem, marketinki informacioni
sistem, informacioni sistem upravljanja ljudskim resursima. Postoji i
itav niz informacionih sistema raz vrsta nih prema pruenoj podrci:
sistem obrade transakcije, upravni infor ma cioni sistem, sistem za
menadment znanja, sistem za auto ma ti za ci ju kance larijskih poslova,
sistem podrke odluivanju, informacioni sis tem preduzea, sistem
podrke grupama, inteligentni sistemi podrke itd.
Nain na koji je informacioni sistem organizovan zavisi od toga
ta treba da podri. Za projektovanje informacionog sistema glavni
zadatak je defnisanje informacionih zahteva osnovnog poslovanja
kompanije, ukljuujui i nain na koji treba ispuniti zahteve.
Prema Majklu Porteru, informaciona revolucija utie na konkurenciju
na tri posebno vana naina time to:
138
136
Robin Mansell, Chrisanthi Avgerou, Danny Quah, Roger Silvestrone, 2007, Te Oxford
Handbook of Information and Communication Technologies, Oxford Universiti Press, p. 7.
137
Efraim Tu r ban, Ep hr ai m McLe an, Ja me s Wetherbe, In for maciona te hno logij a za me na-
dmen t. Tran for misanj e p oslovan ja u d igitalnu ek onomiju, Zavod za udbenike i nasta vn a
sred st va, Beograd 2003, str. 51.
138
M aj kl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA , Beograd, str. 79.
1
6
1
menja strukturu privredne grane i pravila konkurencije;
stvara konkurentsku prednost, pruajui kompanijama nove mo-
gunosti da nadmae svoje konkurente;
raa itave nove poslove, koji esto nastaju iz ve postojeih aktiv-
nosti kompanije.
Porter smatra da je glavna uloga informacione i komunikacione teh-
nologije u konkurenciji stvaranje koncepta lanca vrednosti. Aktiv-
nosti koje stvaraju vrednost jedne kompanije svrstavaju se u devet
osnovnih kategorija.
Slika 12 Tipine tehnologije u lancu vrednosti frme
139
Osnovne aktivnosti ukljuene su u fziko stvaranje proizvoda, njihov
marketing i isporuku kupcima, kao i podrku i servisiranje posle pro-
139
1
6
2
daje. Pomone aktivnosti obezbeuju utroke potrebne za obavljanje
primarnih aktivnosti. Svaka aktivnost podrazumeva kupljene utroke,
ljudske resurse i kombinaciju tehnologija. Podrku celokupnom lancu
prua infrastruktura frme, ukljuujui funkcije kao to su rukovoenje
organizacijom, pravna sluba i raunovodstvo. Svaka od ovih aktiv-
nosti proeta je obradom informacija jer istovremeno stvara i koristi
odreene informacije. U voenju poslovnih knjiga, hartiju i osnovna
pravila zamenili su kompjuteri. Pomou kompjutera se projektuje, a
nova tehnologija zamenjuje ljudski rad obradom podataka mainama.
Informaciona i komunikaciona tehnologija bre se razvija od tehno-
logija za fziku obradu materijala. Trokovi postaju manji a granice
obrade i prenosa informacija se veoma brzo ire. Za menadere
ovo znai istraivanje novih mogunosti. Stvoren je prostor za
sveobuhvatniju analizu i korienje detaljnih podataka. Kompanije
su u poetku informacionu tehnologiju koristile uglavnom za rau-
novodstvo i voenje evidencije. U ovim primenama, kompjuteri su
automatski obavljali rutinske inovnike poslove kao to je obrada
narudbina. Informaciona tehnologija danas se iri du itavog lanca
vrednosti, optimizira ga i kontrolie funkcije, ali obavlja i mnogo
sloenije izvrne funkcije. Informaciona i komunikaciona tehnologija
transformie i fziku komponentu aktivnosti. Kompjuterizovane
maine alatljike su bre, preciznije i feksibilnije u proizvodnji od
starih maina kojima se runo rukovalo. Konano, nova tehnologija
ima snaan uticaj na obim konkurentnosti.
Prema Porteru, struktura jedne delatnosti oliena je u pet faktora
konkurencije koji zajedniki odreuju njenu proftabilnost: snaga
kupaca, snaga dobavljaa, opasnost od novih konkurenata, opasnost
od supstituta i rivalstvo meu postojeim konkurentima.
140
Zajed-
nika snaga ovih pet faktora, isto kao i prosena prof ta bil nost, menja
140
1
6
3
se u zavisnosti od privredne grane. Informaciona i komunikaciona
tehnologija moe da promeni svaki od pet faktora konkurencije, a
time i privlanost grane. Tehnologija stvara potrebu za promenama i
omoguuje da se one ostvare.
Informaciona tehnologija poveava mo kupaca u delatnostima koje
se bave sklapanjem kupljenih komponenata. Automatizovani rauni
za materijale i baza podataka sa ponudama prodavaca olakavaju
kupcima da procene izvore materijala i da donose valjane odluke da
li da neto kupe ili proizvode. Ulazne barijere su se poveale zato
to informacione tehnologije zahtevaju velika ulaganja u sloeni
softver. Na primer, bankama koje konkuriu za pruanje usluga
upravljanja gotovinom u korporacijama sada je potreban vrhun-
ski softver koji e klijentima dati informacije o stanju na raunu.
Moda e biti potrebno i da ove banke investiraju u savremenije
kompjutere i drugu opremu.
Pro jek to va nje po mo u kom pju te ra i si ste mi pro iz vod nje uti ca li su na
to da se u mno gim de lat no sti ma ja vi pret nja sup sti tu ti ma, bu du i da
omo gu a va ju br e, lak e i jef ti ni je uklju i va nje po bolj a nih ka rak ter-
isti ka pro iz vo da. Automatizacijom obrade narudbenica i fakturisanja
poveano je rivalstvo u mnogim distributivnim delatnostima. Nova
tehnologija poveava fksne trokove, a istovremeno zamenjuje ljude,
pa distributeri moraju ee da se bore za poveanje obima.
2.2.8. Konkurisanje u
eri informatike
Podjednako je dramatian uticaj informacione i komunikacione
tehnologije na strategije zasnovane na diferencijaciji. Kao to je ve
primeeno, uloga kompanije i njenog proizvoda u lancu vrednosti
1
6
4
kupca predstavlja kljunu odrednicu diferencijacije. ICT omoguava
prilagoavanje proizvoda eljama kupca.
Tehnologija poveava sposobnost kompanije da koordinira svoje
aktiv nosti na regionalnom, nacionalnom i globalnom nivou. Ona
omo guava iri geografski opseg koji moe da stvori konkurentsku
pred nost. Informaciona revolucija uspostavlja odnose meu sektorima
koji su ranije bili razdvojeni. Vaan primer za ovo predstavlja spajanje
kompjuterskih i komunikacionih tehnologija. Takva konvergencija
ima veliki uticaj na strukturu obe delatnosti. Koristi od opsega i
uspostavljanja veza mogu da se poveaju samo ako se informaciona
tehnologija rairi po celoj organizaciji i ukoliko je informaciona
tehnologija u organizaciji, uvedena u razliite delove kompanije,
kompatibilna.
Informaciona revolucija na tri razliita naina stvara potpuno nove
privredne i neprivredne delatnosti. Prvo, poslove ini tehnoloki
izvodljivim. Drugo, informaciona tehnologija moe da podstakne
nove poslove i time to stvara izvedenu tranju za novim proizvodima.
Tree, informaciona tehnologija stvara nove poslove u okviru starih.
Kompanija u iji je lanac vrednosti ukljuena obrada informacija
moe da ima vikove kapaciteta ili vetina koji se mogu prodati izvan
kompanije. Kompanije su takoe sve vie sposobne da stvaraju i da
drugima prodaju informacije koje predstavljaju uzgredni proizvod
njihovog poslovanja.
Prema Porteru, najvie rukovodstvo moe da sledi pet koraka kako bi
iskoristilo mogunosti koje je stvorila informatika revolucija.
141
1. Procenjivanje intenziteta informacija. Prvi zadatak kompanije jeste
da proceni postojei i mogui intenzitet informacija u vezi s proi-
zvodima i procesima svojih poslovnih jedinica. Porter smatra da su
141
Majkl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA, Beograd, str. 98.
1
6
5
potencijalno vani veliki intenzitet informacija u lancu vrednosti i u
proizvodu:
142
Veliki intenzitet informacija u lancu vrednosti veliki broj dobavljaa
ili kupaca s kojima kompanija direktno sarauje, proizvod za iju
prodaju je potrebna velika koliina informacija, proizvodna linija s
mnogo posebnih varijanti proizvoda ili veliki broj faza u procesu
proizvodnje.
Veliki intenzitet informacija u proizvodu pro i zvod koji uglavnom
obezbeuje informacije, ije fun k cio nisanje ukljuuje znatnu obra-
du podataka, ija upo tre ba zahteva od kupca da obradi mnogo in-
formacija ili proizvod za iju upotrebu je potrebna veoma skupa
obuka kupaca.
Ovo moe da pomogne u identifkovanju prioritetnih poslovnih je di-
nica za ulaganje u informacionu tehnologiju. Prilikom izbora prio ri-
tet nih oblasti treba imati na umu irinu informacione tehnologije, jer
ona ukljuuje mnogo vie od obinog raunanja.
2. Odreivanje uloge informacione i komunikacione tehnologije u strukturi
delat nos ti. Menaderi bi trebalo da predvide mogui uticaj infor ma-
cione tehno lo gi je na strukturu svoje delatnosti. Oni moraju da utvrde
na koji nain bi infor maciona tehnologija mogla da utie na svaki od
pet faktora kon kuren t no sti. Ne samo to svaki taj faktor moe da se
promeni, ve mogu da se promene i granice delatnosti.
3. Prepoznavanje i rangiranje naina na koje bi informaciona i komu-
nikaciona tehno lo gija mogla da stvori konkurentsku prednost. Poetna
pretpostavka mora da bude da e tehnologija po svoj prilici uticati
na svaku aktivnost u lancu vrednosti. Pored toga to mora dobro
da proveri svoj lanac vrednosti, kompanija bi morala da razmotri i
kako e informaciona tehnologija najbolje doprineti konkurentskoj
prednosti.
142
Majkl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA, Beograd, str. 98.
1
6
6
4. Istraivanje naina na koji informaciona i komunikaciona tehnolo-
gija moe da razvije nove poslove. Menaderi bi trebalo da razmotre
mogunost da od postojeih poslova stvore nove. Informaciona teh-
nologija predstavlja sve znaajniji put za diversifkaciju kompanije.
5. Razvoj plana za korienje informacione i komunikacione tehnolo-
gije. Akcioni plan rangira potrebna strategijska ulaganja u hardver
i softver, kao i u aktivnosti vezane za razvoj novih proizvoda, koje
bi doprinele veem sadraju infor macija u proizvodu. Ovo zahteva i
organizacione promene prilagoene ulozi tehnologije u povezivanju
aktivnosti unutar kompanije i izvan nje.
Novi oblici rada se stvaraju konvergencijom tri sile:
143
Tehnologija nove generacije odrastaju uz raunare i razumeju ko-
risti koje donose rad na raunaru i komunikacije.
Vrednosti sloboda, autonomija i izbor.
Ekonomija samozaposlenje i preduzetnitvo.
Prema OECD-u Koncept kreativnih industrija je povezan sa uspo-
nom ekonomije znanja i sve veem znaaju inovacije, istraivanja,
ulaganja u informaciono komunikacionu tehnologiju, i obrazovanja
i obuke kao glavnih pokretaa razvoja u ekonomijama dvadeset i
prvog veka. Takvi razvoji privlae panju na odnos izmeu kreativ-
nosti i inovacije, gde se ovo drugo shvata kao razvoj novih proizvoda,
oblika organizacije i poslovnih procesa.
144
Veza izmeu kreativno-
sti i ekonomije znanja prilino se dobro vidi u razvoju ICT softvera.
Novi softver je intelektualna svojina, ima svoje simboliko znaenje
kompjuterski kod, a njegovu vrednost prepoznaje korisnik.
Ve za iz me u in for ma ci o nih i komunikacionih teh no lo gi ja i po ve-
a ne pro duk tiv no sti se sve vi e po ka zu je kao dvo zna na i po ve za na
143
144
Ibid, str. 502.
1
6
7
sa pu ta njom ue nja. Nova ekonomija je ekonomija uenja u kojoj
preovlauju ideje, nematerijalna svojina i komunikacija. Novu eko-
nomiju odlikuje Majkrosoft model mnogo vie ljudi je ukljueno
u otkria nego u proizvodnju. U kompanijama se razvija novi oblik
organizacije organizacija koja ui.
2.3. Or ga ni za ci ja ko ja ui
Veber je u svom uvenom delu Protestantska etika i duh
kapitalizma, tvrdio da su za pojavu industrijskog kapitalizma u Evropi
zasluna uverenja ranih protestanata, koja zagovaraju tedljivost,
napredak i vredan rad
145
. Inae je, pre svega, summum bonum ove
etike: sticanje novca, i sve vie novca, uz najstroe izbegavanje svakog
prirodnog uivanja, sticanje tako potpuno lieno svih eudemonisti-
kih, ili ak hedonistikih vidova, smiljeno kao samosvrha tako isto
da izgleda kao neto, prema srei ili koristi pojedinog individuuma,
svakako sasvim transcedentno i apsolutno iracionalno. Sticanje se
prema oveku postavlja kao svrha njegovog ivota, a ne vie kao
sredstvo za zadovoljenje njegovih materijalnih potreba.
146
Sticanje
145
Donatan H. Tarner, 2009, Sociologija, Mediteran Novi Sad, Fakultet politikih nauka
Beograd, str. 43.
146
Weber, Max, 1989, Protestantska etika i duh kapitalizma, Veselin Maslea, Svjetlost, Sara-
jevo, str. 23. Napomena: eudemonizam je idealistiko etiko uenje po kojem su blaenstvo
i srea pojedinca ili drutva glavni cilj i motiv ljudskog delanja; hedonizam je flozofsko
etiki pravac koji smisao ivota i postojanja trai u ulnim i duhovnim uivanjima, gr.
hedone zadovoljstvo, prijatnost.
1
6
8
novca, prema Veberu, ukoliko se deava na legalan nain unutar
moderne ekonomske aktivnosti, rezultat je i izraz valjanosti u poslu, i
ta valjanost su alfa i omega morala Bendamina Franklina.
147

Frenklinov moral znai da pored marljivosti i umerenosti, nita ne
doprinosi toliko napretku mladog oveka koliko tanost i pravednost
u svim njegovim poslovima. Bendamin Frenklin kae: Jesi li video
oveka postojanog u svom poslu, taj e stajati pred kraljevima.
148
Veber posebno istie po sebi razumljivu misao dunosti poziva
obaveze koju pojedinac osea i mora da osea prema sadraju svoje
pozitivne delatnosti, u emu god se ona sastojala, nezavisno od toga
da li e ona prirodnom oseanju izgledati kao isto iskoriavanje
njegove radne snage ili, pak, samo njegovog poseda stvarnih dobara
(kao kapitala). Za Lutera, dunost poziva - calling je religiozna
predstava od Boga postavljeni zadatak koji predstavlja potovanje
ispunjavanja dunosti u svetovnim pozivima kao najvieg sadraja
koji moralno samopotvrivanje uopte moe da primi. Tome se moe
dodati i dunost da ovek u svakodnevnoj borbi postigne subjek-
tivmnu sigurnost u svoju izabranost i opravdanje. A kada se tome
doda posveenost moe da doe do svesti kao savrenstvo u smislu
bezgrenosti.
149
Asketski protestantizam je protiv dokolice i uivanja. Gubljenje
vremena drutvenou, praznim priama, luksuzom, ak i spavanjem
duim nego to je to neophodno za zdravlje, moralno je apsolutno za
osudu. Ovaj otri stav, umirila je prosveenos, jer su tada graanski
oblici drutvenog ivota dobili puni zamah.
147
Weber, Max, 1989, Protestantska etika i duh kapitalizma, Veselin Maslea, Svjetlost,
Sarajevo, str. 23. Franklinov moral ine potenje, tanost, marljivost i umerenost.
148
Maks Veber, 2011, Protestantska etika i duh kapitalizma, Mediterran Publishing, Novi
Sad, str. 36.
149
Ibid, str. 93.
1
6
9
Duh dunosti poziva naglaava i citat iz Boanstvene komedije:
svom odgovornom znanju dela, dodaj veru,
dodaj vrlinu, strpljenje, umerenost, dodaj ljubav,
koja e se jednom zvati karitas, dua
svih njih: onda ti se nee ni militi da ostavi ovaj raj, jer e imati
jedan raj u sebi, mnogo sreniji.
ovek je po prirodi takav da hoe da ivi onako kako je navikao da ivi
i, da zarauje onoliko koliko mu je za to potrebno. Ipak, protestantska
etika i dunost poziva su od konstitutivnog znaaja za kapitalistiku
kulturu. Oni koji su stvorili krajnje neupadljiv preokret, nisu bili
ekonomski pustolovi ili beskurpulozni pekulanti, ve ljudi sa strogo
graanskim shvatanjima i naelima, koji su ovome bili predani smelo
i odvano, a pre svega trezveno i postojano, revnosno i potpuno.
150

Osnovu takvog poslovnog naina ivota dala je liberalna prosveenost.
Idealni tip kapitalistikog preduzetnika nema nita zajedniko sa
pokondirenim tikvama, ve zazire od hvalisanja i nepotrebne raskoi
i od svesnog uivanja svoje moi i primanja spoljnih znakova dru-
tvenog potovanja, koji su mu pre neprijatni. Njegov nain ivota
nosi u sebi, ima izvesnu asketsku crtu i kod njega esto nailazimo
na skromnost. Za sebe lino on nema nita od svog bogatstva,
osim iracionalnog oseanja da dobro izvrava svoj poziv.
151
Prema
Veberu, ovo utemeljenje davalo je etiku bazu i uporite nainu
ivota jednog preduzetnika novog stila. Moderni preduzetnik moe
se opisati i Frenklinovim reima. I radost i ponos to je dao posao
mnogim ljudima, to je uestvovao u stvaranju ekonomskog pro-
cvata rodnog grada u onom smislu koji kapitalizam sa tim povezuje,
a koji je orjentisan na statistiku stanovnitva i trgovine sve to samo
po sebi spada u specifnu i nesumnjivo idealistiki miljenu ivotnu
radost modernih preduzetnika.
152
150
Maks Veber, 2011, Protestantska etika i duh kapitalizma, Mediterran Publishing, Novi Sad, s. 47.
151
Ibid, s. 48.
152
Ibid, s. 51.
1
7
0
Toma Akvinski, reenicu, Rad je od Boga propisana svrha ivota,
interpretira na sledei nain. Rad je samo naturali ratione (prirodni
zakon) nuan za odranje ivota pojedinca i drutvene celine.
153

Dananji kapitalizam razvija i stvara ekonomske inioce preduzet-
nike i radnike putem slobodnog ekonomskog odabira.
*
* *
Razvoj nauke, savremene tehnologije i birokratije Veber je ukupno
opisao kao racionalizaciju to jest, organizaciju drutvenog i eko-
nomskog ivota prema principima efkasnosti, a na osnovu tehnikog
znanja... Motivacija ljudi i ideje su pokretaka snaga promena ideje,
vrednosti i ubeenja imaju tu mo da izazovu promene
154
. Organi-
zacije predstavljaju nain koordiniranja ljudskih bia, ili proizvodnje
dobara, na stabilan nain kroz prostor i vreme. Veber je smatrao da su
organizacije ureene hijerarhije, a da se mo koncentrie na njihovom
vrhu. Razvoj organizacije zavisi od kontrole nad informacijama (zna-
ajnu ulogu imaju pisana pravila i arhiva koji predstavljaju memoriju
organizacije).
155

Nasuprot dezorijentaciji i neredu stoje pojmovi orijentacija i red. Kao
imenica red se odnosi na stanje stvari koje je ureeno, struktuirano
i predvidljivo, na neto regulisano pravilima i zakonima. Kao glagol,
urediti znai srediti, organizovati, regulisati, podvri pravilima i ak
usmeriti i zapovedati.
156
Pitanje reda jeste pitanje da li je potrebno
da mislimo o redu kao o neemu to treba da bude pronaeno i
otkriveno u svetu (red kao imenica), ili kao neemu to treba da bude
proizvedeno ili stvoreno (urediti kao glagol). Neki smisao poretka je
153
Maks Veber, 2011, Protestantska etika i duh kapitalizma, Mediterran Publishing, Novi Sad, s. 105.
154
155
156
iovaki, Predrag, 2010, Istina i iluzija. Kant na raskrsnici moderne, Dereta, Beograd,
str. 175.
1
7
1
nuan jer ovek ne moe iveti dugo sa oseanjem nereda, a da ostane
normalan.
ejn istie da je organizacija racionalna koordinacija aktivnosti
odreenog broja ljudi radi postizanja neke zajednike eksplicitne
svrhe ili cilja, putem podele rada, i funkcija i putem hijerarhije auto-
riteta i odgovornosti.
157
Organizacija se moe razumeti kao deo
teorije sistema ija je osnovna postavka postojanje svrhe i strukture
zasnovane na optim zakonima i principima, za razliku od sluajnih
procesa. Sistem se sastoji od razliitih delova integrisanih u jednu
koherentnu celinu radi postizanja odreenih ciljeva. Pretpostavka
uspenog funkcionisanja neke organizacije jeste postojanje opti-
malne organizacione strukture i optimalnog naina rukovoenja
ljudima.
Prema Drakeru organizacija je zapravo orue pomou koga ljudi
postaju produktivniji radei zajedno.
158
Odreena struktura ispu-
njava odreene zadatke, pod odreenim uslovima u odreenom
trenutku. Neke situacije unutar iste institucije zahtevaju odlunost,
ime se naglaava hijerarhija, a druge trae timski rad. Rot istie
da su za funkcionisanje organizacije, njenu strukturu, njen razvoj,
njenu efkasnost najvanije linosti koje je ine, njihove sposobnosti,
motivi, stavovi, vrednosti, kao i odnosi meu njima.
159

Kac i Kan navode devet karakteristika organizacije:
160
(1) drutveni
sistem, (2) produktivni sistem ili sistem koji stvara, (3) otvoren
sistem povezan sa sredinom, (4) dinamiki sistem, (5) relativno
trajan sistem, (6) adaptibilan sistem, (7) uravnoteen sistem, (8)
evolutivni sistem, i (9) relativno slobodan sistem u ostvarivanju
svojih ciljeva.
157
Rot, Nikola, 2010, Psihologija grupa, Zavod za udbenike, Beograd, str. 91.
158
159
Rot, Nikola, 2010, Psihologija grupa, Zavod za udbenike, Beograd, str. 93.
160
Ibid, str. 121.
1
7
2
2.3.1. Veberov birokratski model
Tradicionalni oblik organizacije je Veberov birokratski
model. U velikoj civilnoj birokratiji, kao i u vojsci, efektivna mo
ima oblik piramide... Kako se kreete navie kroz komadni lanac, sve
je manje ljudi koji imaju kontrolu; obrnuto, kako se kreete nadole, i
ljudi imaju sve manju mo, sve vie njih je deo organizacije... U libe-
ralnom, Smitovom modelu napredujete tako to radite vie od onog
to se od vas oekuje; u vojnikom, Veberovom modelu kanjavaju
vas kad preete granicu.
161

Slika 13 Formalni odnosi unutar organizacije
162
161
162
Slika je preuzeta iz: Entoni Gidens, 2007, Sociologija, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 352.
1
7
3
Jedni smatraju birokratiju preteranom i neefkasnom administracijom.
Kako kae Onore de Balzak, birokratija je dinovska mo kojom
raspolau pigmeji. Drugi u birokratiji vide poeljan i najefkasniji
oblik delotvorne organizacije, gde su zadaci precizno defnisani stro-
gim procedurama i pravilima. Veberov stav o birokratiji je izmeu
ovih ekstrema.
Veber je konstruisao isti oblik birokratske organizacije, ije su odlike
sledee:
163
Postojanje jasno defnisane hijerarhije autoriteta (piramida, najvii
autoritet, lanac komandovanja odozgo nadole, kontrola).
Pisanim pravilima odreuje se ponaanje slubenika na svim ni-
voima organizacije (nisu svi zadaci rutinski; to ih je vie i pravila
je vie).
Slubenici rade puno radno vreme i primaju platu (svako radno
mesto u hijerarhiji ima defnisanu i fksnu platu; unapreenje sledi
na osnovu sposobnosti i radnog staa).
Dunosti slubenika u organizaciji odvojene su od njegovog pri-
vatnog ivota.
Nijedan lan organizacije ne poseduje materijalna sredstva sa ko-
jima radi.
Vreme se nalazi u sreditu tog vojnikog, dravnog kapitalizma:
dugorono, postepeno i, iznad svega , predvidljivo vreme... Racio-
nalizovano vreme duboko prodire u subjektivni ivot. Nemaka
re Bildung oznaava proces linog obrazovanja na osnovu koga e
mlada osoba upravljati itavim svojim ivotom... U svojoj analizi
Bidunga u francuskim korporacijama, Krozje smatra kako pojedinac
moe shvatiti svoj poloaj pomou zamiljenih lestvica; on se penje
163
1
7
4
ili sputa ili ostaje na mestu, ali uvek postoji preka na koju moe da
stane.
164
Tejlorov pristup naunog menadmenta predstavljao je temeljnu
analizu industrijskih procesa, podelom na jednostavne operacije
koje se mogu precizno vremenski i organizaciono odrediti. Traio
se najbolji nain na koji se zadatak moe obaviti. Tejlor je panju
usmerio na podelu posla po operacijama ali je malo panje posvetio
uinku efkasnosti.
Ford je uoio potrebu masovne proizvodnje i osnovao je 1908.
godine u Miigenu prvu fabriku da bi proizveo samo jedan jedini
proizvod Ford T. Tako su uvedeni specijalizovani alati i maine
koji su doprineli poveanju brzine, preciznosti i pojednostavljenju
radnih operacija.
165
Tejlorizam se zasnivao na efkasnosti izvravanja
pojedinanih zadataka, a fordizam je povezao te zadatke u nepre-
kidan lanac proizvodnje. Fordova najvea inovacija jeste uvoenje
pokretnih montanih traka, tako da je svaki radnik na traci radio po
jedan specijalizovan zadatak. Do 1929. godine proizvedeno je preko
15 miliona fordovih automobila marke T.
166
Sredinom XIX veka amerikanac Kristofer Spenser izumeo je auto-
matski strug koji se mogao programirati za izradu rafova, navrtki
i zupanika. Uticaj automatizacije u industriji postao je vei uvo-
enjem robota prvi put 1946. godine. Sloeniji roboti se javljaju
sedamdesetih godina kada se ugrauju mikroprocesori.
167
Upotreba
informacionih tehnologija i kompjutersko dizajniranje radikalno su
izmenili situaciju. Maksimalna feksibilnost i inovacije, timski rad
bez hijerarhijske strukture, odlikuju dananje razliite obrasce rada.
164
165
166
Ibid, str. 368.
167
1
7
5
Radni rasporedi defniu aktivnosti u prostoru i vremenu. Kako kae
Miel Fuko vre efkasnu distribuciju tela u okviru organizacije...
Raspored omoguava intenzivno korienje vremena i prostora,
po naelu pravi ljudi u pravo vreme i na pravom mestu.
168
Ovakve
organizacije karakteriu nadgledanje i nadzor, emu se prilagoava i
oblik prostora koji je bez pregrada i zidova. Nadzor ima dva oblika:
direktni (nadzor nadreenih nad onima na niim poloajima) i
suptilniji (dosijei, beleke, radna biografja, miljenje nadreenih).
irenjem informacione tehnologije, mogue je nadgledanje elek-
tronske pote, interneta, i-mejl poruka, uvid u sajtove koje poseuju
zaposleni, igranje kompjuterskih igrica i sl. Poslodavci naglaavaju
da je to nadgledanje iskljuivo vezano za produktivnost, a zaposleni
da su im ugroena osnovna ljudska prava. Ovaj nain organizacije
zastareva, i birokratske strukture mogu da gue kreativnost i inovacije
u industrijama gde su one kljuni inilac uspeha. Mnoge organizacije
naputaju kruti vertikalni sistem nareivanja i uvode horizontalne
modele zasnovane na saradnji.
2.3.2. Organizacioni dizajn
Od unutranjih kapaciteta u jednoj organizaciji, organiza-
cioni dizajn je moda najbitniji posle menadmenta preduzea.
169

U sve tu da nas po sto je raz li i ti mo de li or ga ni za ci o nih struk tu ra.
Najei su funkcionalni, pro jekt ni, tim ski i ma tri ni model koji se
168
169
Gattorna, John, 2010, Dynamic Supply Chains. Delivering Value Trough People, Financial
Times, Pretence Hall, p. 141.
1
7
6
sastoji od vie projekata istovremeno. U is toj or ga ni za ci ji za raz li i te
po slo ve i pro ce se mo gu e je ko ri sti ti raz li i te mo de le u skla du sa
po tre ba ma.
Ne ki su bjek ti is tra i va nja (pro jek ti, pred u ze a, in sti tu ti) zah te va ju
stro go funk ci o nal nu or ga ni za ci ju u ko joj je sva ki spe ci ja li sta usme ren
na svo ju stru nu oblast i svoj po sao. Ne ko dru go is tra i va nje zah te va
tim ski rad od sa mog po et ka, kao to je slu aj u far ma ci ji. Ova dva
or ga ni za ci o na ob li ka mogu se nai istovremeno u okvi ru iste or ga ni-
za ci je. Sva ka or ga ni za ci ja od go va ra za dat ku, pa me nad ment tra ga,
ui i raz vi ja jed nu dru ga i ju or ga ni za ci ju.
Prema Drakeru svaka organizacija poiva na nekoliko naela:
170
na e lo ra zu mlji vo sti or ga ni za ci je pod ra zu me va da ona mo ra bi-
ti tran spa rent na i nu no je da lju di raz u me ju svo ju or ga ni za ci o nu
struk tu ru,
naelo usklaenosti odgovornosti i ovlaenja,
naelo najmanjeg broja organizacionih nivoa,
naelo jednog nadreenog,
naelo konane odluke.
Mnoge promene kroz koje danas prolaze organizacije, zapravo su
nastale u Japanu pre nekoliko decenija. Japanske organizacije su fek-
sibilne i karakteriu ih:
171
Sistem odluivanja odozdonavie (radnici se dogovaraju sa ruko-
vodstvom o poslovnoj politici).
Manje izraena specijalizacija (novi radnici ue u raznim odeljenji-
ma, rotiraju se na radnim mestima zbog boljeg uvida u celokupnu
aktivnost kompanije).
170
171
1
7
7
Sigurnost radnog mesta (provode ceo radni vek u istoj kompaniji,
plata i odgovornost zavise od radnog staa).
Proizvodnja orijentisana ka timskom radu (zaposleni su podeljeni u
male saradnike timove ili radne grupe).
Stapanje linog i poslovnog ivota (pozajmice za kolovanje dece,
stanovi, novana pomo za venanje).
Manuel Kastels u knjizi Uspon umreenog drutva smatra da u global-
noj, informacionoj ekonomiji kao oblik organizacije najbolje odgo-
vara umreeno preduzee.
172
Ako organizacije nisu umreene, bile
one velike korporacije ili male privatne frme, teko mogu da opstanu
na tritu. Dord Dej (George Day) razvio je etiri glavna prin-
cipa (model da organizaciju vode klijenti).
173
(1) Firme kombinuju
najbolje osobine horizontalnih procesa i vertikalnih funkcionalnih
formi, kako bi se pribliile svojim klijentima; (2) Strategija odreuje
koliko su bitne grupe zaposlenih, funkcionalni specijalisti i procesni
timovi; (3) Baza podataka omoguava bolju komunikaciju internih
timova i bre donoenje odluka; (4) Voenje interaktivnih strategija
koje koriste informacije od klijenata.
Svaka organizacija sadri formalni opis procesa, a sa druge strane
zaposleni su linosti sa idejama i ciljevima, znanjem koje je steeno
obrazovanjem, istraivanjem i iskustvom i sposobnou za reava-
nje problema. Spremnost na saradnju, ali i sposobnost da se radi
samostalno, preuzimanje inicijative i usvajanje kreativnog pristupa
izazovima, meu najboljim su vetinama koje jedan ovek moe da
unese u posao.
174
Ovo je praksa ovladavanja veim brojem vetina
u odnosu na strunjake uskih specijalizacija. Pored ireg obrazovanja
172
173
Times, Pretence Hall, p. 141, p. 148.
174
1
7
8
za ovakve radnike je neophodna i obuka na poslu kako bi proirili
svoja struna znanja i vetine i napredovali u karijeri.
Danas su neophodne organizacije koje su spremne da prihvate
feksibilnost i promene. Riard Senet kritikuje nove organizacije.
U feksibilnim organizacijama bitnije je posedovati manje ljudske
vetine, vaniji je radnik koji je u stanju da reava nekoliko problema
u razliitim timovima i da akciju odvoji od konteksta. Potraga za
talentom posebno je usmerena na ljude koji su talentovani u reava-
nju problema bez obzira na kontekst, dok talenat koji zalazi u dubinu
postaje suvie uronjen.
175
Ipak, organizacione i menaderske ideje,
bez obzira na trendove, zahtevaju da ljudi budu u sreditu panje.
Spremnost organizacija na feksibilnost ogleda se u deset taaka:
176

strategija i izjava, posveenost zaposlenih, posveenost menadmenta,
planiranje ljudi, tehnologija, trening i orijentacija, timski rad, perfor-
manse menadmenta, donoenje odluka, komunikacija i prenoenje
informacija.
Sastanci, radne grupe i timovi su nae najee okruenje u radnoj
sredini. U poslovnom svetu timski rad je postao glavna strategija.
Timovi mogu bre i bolje da obave odreeni posao, da unaprede
produktivnost, da razviju odnose i podstaknu kreativnost. Kljune
rei su saradnja i korienje kolektivnog znanja. Da bi tim pokazao
pozitivne vrednosti, neophodni su mu ciljevi, organizacija i liderstvo.
Prema Blanhardu, timovi visokih performansi imaju sedam glavnih
obeleja: ciljevi i vrednosti, osnaivanje zaposlenih, meuljudski
odnosi i komunikacija, feksibilnost, optimalna produktivnost, pri-
znanje, uvaavanje i radni moral.
177
175
176
C. Brewster, L. Carey, P. Grobler, P. Holland, 2008, S. Wrnich, Contemporary Issues in
Human Resource Management gaining a competitive advantage, Oxford Universiti Press, South-
ern Africa, p. 106.
177
1
7
9
Moda najbolji primer kako organizaciona struktura funkcionie na
svom maksimumu pod ekstremnim pritiskom, koji istie Mark Jen-
kins, fgurativno moemo videti u Formuli Jedan. Takva organizacija
poiva na principima:
178
Konstantno napredovanje na svaki nain, svaki dan, bez predaje.
Timski rad i integracija. Zajedniki rad na smanjenju trokova i
poveanju zadovoljstva korisnika i klijenata.
Voza je samo deo tima.
Pro me ne su uslov op stan ka svake kompanije, pa se mo e iz ve sti za klju ak
da su ue nje i ospo so blja va nje za pra vo op sta nak. U kompanijama su naj-
ee zastupljene ekonomske promene, poput restrukturiranja i sma-
njivanja broja radnika, kao i organizacione promene koje ukljuuju
unapreenje stavova i vetina radnika. Kom pa ni ja bi trebalo da bu de
or ga ni zo va na ta ko da za po sle ni bu du na brz i ef ka san na in in for mi-
sa ni o teh no lo kim pro me na ma, o pri me ni no vih me to da i na i ni ma
ka ko se uoa va ko ri sni ko va e lja. Ue nje o tome ka ko sa zna ti ta je
ko ri sni ko va e lja (is ka za na i ne is ka za na) pod ra zu me va ue nje ka ko
pri la go di ti or ga ni za ci ju is pu nje nju tih e lja.
Or ga ni za ci ja de f ni e po treb nu ospo so blje nost za po sle nih i obez-
be uje obu ku. Ospo so blja va nje se ne ogra ni a va sa mo na zaposlene
ko ji su ne po sred no ve za ni za kva li tet, ne go ob u hva ta i dru ge or ga-
ni za cione je di ni ce, kao to su mar ke ting, na bav ka, pro da ja. Na ro i tu
pa nju potrebno je po sve ti ti ospo so blja va nju zaposlenih za rad sa sta-
ti sti kim me to da ma kao to su pro u a va nje efkasnosti pro ce sa, sta-
ti sti ka ob ra da uzo ra ka, pri ku plja nje i ana li za po da ta ka, utvr i va nje
pro ble ma, ana li za pro ble ma i ko rek tiv ne me re. Zna nje je fak tor ko ji
ge ne ri e br ze pro me ne.
178
Times, Pretence Hall, p. 154.
1
8
0
Stalne promene zahtevaju posebnu organizaciju ljudskih resursa u
sledeim oblastima:
179
tok ljudi (kolektiv, obuka, sukcesivno pla-
niranje, outsourcing); performanse toka menadmenta (pohvale,
kompenzacije, benefti); protok informacija (informacija, infor-
macioni sistemi HR, odnosi meu zaposlenima); tok rada (dizajn
organizacije, redizajn procesa rada, dizajn radnog prostora). Lideri
moraju razumeti koliko je vano motivisati zaposlene i ukljuiti ih u
proces promena.
Slika 14 Vrednosti ljudskih resursa
180
No vi pro gram, no vo tr i te, no vi pro iz vo di, no vi do ba vlja i, no ve
teh no lo gi je ili no vi na i ni f nan si ra nja tra e stalno uenje i obu ku
za po sle nih. Snaan razvoj uslu ga zahteva posebno obuene ljude sa
179
Dave Urlich, 2005, Te HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, p. 177.
180
Slika preuzeta iz: Dave Urlich, 2005, Te HR Value Proposition, Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts, p. 177.
1
8
1
osobinama kao to su po u zda nost, od go vor nost, stru nost, lju ba znost,
ko mu ni ka tiv nost i ma ni ri. Cilj je da se za po sle ni ospo so be, da ima ju
zna nja i ve ti ne, to za jed no sa is ku stvom tre ba da omo gu i is pu-
nje nje zah te va, po tre ba i oe ki va nja ko ri sni ka, kao i da ima ju svest
o po sle di ca ma ko je na sta ju za or ga ni za ci ju, za po sle ne i po je din ce
ako se oni ne is pu ne. U dananjem svetu, kao to je primetio Ari
de Heus, bivi direktor Shell-a, sposobnost da bre uite od svog
konkurenta moe biti jedini stalni izvor prednosti u nadmetanju.
181

Obu ka i ospo so blja va nje za po sle nih kao po je di na ca, kao ti mo va i kao
ukup ne or ga ni za ci je, put je ka or ga ni za ci ji ko ja ui. Or ga ni za ci ja ko ja
ui za sno va na je na pret po stav ka ma da je zna nje naj va ni ji ka pi tal
or ga ni za ci je, predsta vlja zna nje svih za po sle nih i stalno se menja.
Organizacija koja ui je organizacija koja ima uspeha u stvaranju,
sticanju i prenoenju znanja i u menjanju ponaanja koje odraava
novo znanje. Organizacija koja ui istie sistemsko reavanje pro-
blema, eksperimentisanje sa novim idejama, uenje iz iskustva i
istorije, uenje od drugih i brz prenos znanja kroz organizaciju.
182

Pro ces ue nja po i nje po sma tra njem ono ga to se do go di lo (is ku-
stvo), raz mi lja njem o to me ta je uoe no i pro ce nom onoga ta je
potrebno poboljati ili promeniti. Nakon toga se donosi odluka i
time je stvoreno novo iskustvo. Opet razmiljamo i preduzimamo
akcije, a u sutini, to je proces uenja. Peter Senge istie pet osobina
organizacije koja ui:
183
sistemsko razmiljanje,
zajednika vizija,
mentalni modeli,
timsko uenje,
line vetine.
181
Bok, Derek, 2005, Univerzitet na tritu: komercijalizacija visokog kolstva, Clio, Beograd, s. 30.
182
Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, 2008, Moderni menadment, 10. izd. Mate, Zagreb, str. 42.
183
Bok, Derek, 2005, Univerzitet na tritu: komercijalizacija visokog kolstva, Clio, Beograd, str. 42.
1
8
2
Or ga ni za ci o no ue nje je za pra vo pri ku plja nje, stvaranje, korienje
i razvoj zna nja i vetina u or ga ni za ci ji. Stva ra nje iz u zet nih ve ti na
i zna nja u or ga ni za ci ji pred sta vlja je zgro sposobnosti. Na kom pe-
tent nost uti u broj ni pa ra me tri, od kojih iz dva ja mo: li ne oso bi ne
(do bro po zna va nje funk ci je, stal na obu ka i ko lo va nje, do bar iz gled
i pri vla nost); stra te gij sko po na a nje (osmi lja va nje i spro vo e nje
vi zi je, stal na iz grad nja je zgra kom pe tent no sti, li der stvo, sprem nost
na pro me ne); pred u zet ni ki stav (sa gle da va nje iz raz li i tih uglo va,
pred u zet ni ki duh).
184
Slika 15 Proces organizacionog uenja
185
184
Branislav Mai, Strategijski menadment, Beograd 2001, str. 315.
185
Pawlowsky, Forslin, Reinhardt, 2003, prilagoeno na osnovu: Neboja Janiijevi, Orga-
nizaciono uenje u teoriji organizacionih promena, Ekonomski fakultet, Beograd.
1
8
3
Je zgro kom pe tent no sti kao iz vor kon ku rent ske pred no sti za pra vo
je po se do va nje i ko ri e nje iz u zet nih spo sob no sti, ve ti na i zna nja,
uz ko ri e nje teh no lo gi je. Iz u zet ni po je din ci me u sob no in te gri sa ni
u je zgro kom pe tent no sti i ne osnov or ga ni za ci je ko ja ra di po seb no
do bro. Da bi od re e ne spo sob no sti, ve ti ne i zna nje ima le sta tus
je zgra kom pe tent no sti, mo ra ju is pu nja va ti tri pred u slo va:
pred sta vlja ju vred nost za kup ce,
razlikuju se u od no su na kon ku ren ci ju i,
otva ra ju vra ta svo jim su tra njim (no vim) tr i ti ma.
186
i tav pro ces
or ga ni za ci o nog ue nja je sta lan (do i vo tan). Iz u zet nost je sa mo osnov
za no ve pod vi ge i izgradnju no vog je zgra kom pe tent no sti. Ta ko se
stva ra or ga ni za ci ja ko ja ui. Prema Kotleru, spo sob nost da ui mo
br e od svo jih kon ku re na ta mo da je na e je di no odr i vo kon ku rent-
sko oru je.
187
2.3.3. Kultura naklonjena znanju
Kultura je medijum kroz koji osoba doivljava svet.
188
Ona
je vie od medijuma za prenoenje znanja i uverenja. Prema Gidensu,
kultura jednog drutva obuhvata kako nematerijalne aspekte vero-
vanja, ideje i vrednosti koji ine sadraj jedne kulture, tako i materi-
jalne aspekte objekte, simbole ili tehnologiju kroz koje se sadraj
kulture izraava.
189
Temeljni znaaj za sve kulture imaju one ideje
186
Branislav Mai, 2001, Strategijski menadment, Beograd, str. 326.
187
Philip Kotler, 2004, Marketinka znanja od A do Z, Binoza press, Zagreb, str. 19.
188
189
1
8
4
koje odreuju ta se smatra vanim, vrednim i poeljnim. Ideje ili
vrednosti kojima se daje znaenje slue kao vodi ljudima u njihovoj
interakciji sa svetom koji ih okruuje. Norme, kao pravila ponaanja,
odraavaju ili otelovljuju vrednosti jedne kulture. Vrednosti i norme
svojim zajednikim delovanjem oblikuju ponaanje lanova jedne
kulture unutar njihovog okruenja.
190
Kultura je ukupan zbir ljudskih sistema simbola koje moemo svrstati
u nekoliko grupa:
191
sistem jezikih kodova govorni, pisani, sloeni matematiki izrazi,
raunarski algoritmi;
tehnologija organizacija znanja i iskustva o tome kako se ovekovo
okruenje kontrolie i kako se njime upravlja;
vrednosti shvatanje o tome ta je dobro a ta loe, prikladno ili
neprikladno, bitno ili nebitno. Vrednosni sistem ine vrednosti or-
ganizovane u sistem standarda ili kriterijuma za procenu moralnog
ponaanja i znaaja. Najprihvaenije vrednosti u SAD su: posti-
gnue i uspeh (ostvarenje ivotnih ciljeva), aktivizam (nastojanje
da se ovlada i upravlja situacijom), sloboda, progres (unapreenje
svoje linosti i sveta oko nas), materijalizam, jednake mogunosti,
efkasnost i racionalnost, moralnost i humanost;
uverenja odnose se na razmiljanja i predstave o posebnim vrstama
situacija obrazovanju, radu, porodici, politici, religiji, susedstvu;
norme govore ta se od nas oekuje i kako se treba ponaati u
odreenoj situaciji;
zalihe znanja proistekle su iz naunog rada i iskustva i ine kolek-
ciju relevantnih informacija;
fziki predmeti knjige, umetnike slike i umetniki predmeti,
graevine i fziki predmeti.
190
191
Donatan H. Tarner, 2009, Sociologija, Mediteran Novi Sad, FPN Beograd, str. 106.
1
8
5
Vrednosni konsenzus gradi bitno integrativno naelo u drutvu.
Ako su pripadnici drutva odani istim vrednostima, delie i zajed-
niki identitet, koji je temelj jedinstva i saradnje. Iz zajednikih vred-
nosti proizilaze zajedniki ciljevi... Uloge osiguravaju sredstva kojima
se vrednosti i ciljevi pretvaraju u delovanje.
192
Kultura neke organizacije odreena je sistemom vrednosti, uverenja i
normi, ali na nju utiu i priroda dunosti, vlasti i kontrole. Ukoliko
radnici ne vole rukovodstvo i motivisani su pre svega platom, onda se
kultura te organizacije svodi na prosto odraivanje posla, bez preda-
nosti poslu ili ulaganja emocija u njegovo obavljanje. Nasuprot tome,
ukoliko predanost ciljevima organizacije motivie radnike, onda e
organizaciona kultura isticati uinak radnika koji prevazilazi njegov
opis posla.
193
U SAD, industrijska preduzea imaju dugu istoriju
suprotstavljenih odnosa rukovodstva sa radnicima, to za posledicu
ima prosto odraivanje posla. Korporacije u oblasti visoke tehnolo-
gije kod zaposlenih stvaraju oseaj predanosti ciljevima i na taj nain
se obezbeuje visokokvalitetan rad i dodatno ulaganje napora, to
smanjuje potrebu za kontrolom.
Tarner kod zaposlenih istie nekoliko razliitih problema.
194
Par-
kinsonov zakon: radnici uvek pokuavaju da izgledaju zauzeto kako
bi opravdali svoj posao, ak i u situacijama kad njihove aktivnosti
predstavljaju puko gubljenje vremena. Piterov princip: obiaj u
organizacijama da unapreuju zaposlene sve dok ne dostignu vlastiti
nivo nesposobnosti (ukoliko radnik dobro obavlja posao na nekom
nivou obino biva unapreen i dobija posao na kome se od njega
zahteva vie. U jednom trenutku zauzima poloaj koji nadilazi nje-
gove sposobnosti i to je poetak stvaranja nekompetentnih radnika).
192
Mic hael Ha ra lam bos, Mar tin Hol born, 2002, Si o ci o lo gi ja. Te me i per spek ti ve, Gol den
mar ke ting, Za greb, str. 1037.
193
Beograd, str. 242.
194
Ibid, str. 243.
1
8
6
Ritualizam: svaki dan se obavlja posao na isti nain i pri tome se
gube iz vida ciljevi organizacije. Izraava se uvebana nesposobnost
za prilagoavanje i inovaciju. Otuenje: mnogi poslovi su dosadni,
zasnivaju se na ponavljanju odreenih radnji i ne iziskuju nau kre-
ativnost ili inovaciju. Posao se obavlja veinom zbog novca i rad ima
otuujui karakter, to proizvodi i nezadovoljstvo.
varc istie znaaj univerzalnih vrednosti koje se odnose na vrednova-
nje postignua, moi, sigurnosti, konformiteta, tradicije, dobroinstva
(prema ljudima sa kojima smo u bliskim odnosima), univerzalizam,
samousmerenost, stimulacija i hedonizam. Ova grupa se moe pred-
staviti kroz dimenziju otvorenosti za promene, nasuprot odravanju
postojeeg stanja, i samousavravanje, nasuprot samoprevazilaenju
195
.
Kada se uklope ljudski kapital, nain ivota, stepen interakcije socijalni
kapital i pripadajua kultura ljudi postaju razliiti po nainu ponaanja
i organizovanja aktivnosti, to dovodi do toga da ih je mogue svrstati
u odreenu drutvenu klasu. Pjer Burdije, francuski sociolog, razvio je
pristup analizi klasa na osnovu etiri vrste kapitala:
196
ekonomski kapital (E), u osnovi se svodi na novac koji moe da se
koristi za kupovinu robe i usluga;
kulturni kapital (K), koji se sastoji od obrazovanja, meuljudskih
vetina, navika, manira, govornog stila i ukusa;
drutveni kapital (D), koji se zasniva na poloaju u grupama i dru-
tvenim mreama;
simboliki kapital (S), koji se odnosi na ideologije kojima moe da
se opravda posedovanje ostala tri kapitala.
Burdije je rasporedio ljude u razliite klase u zavisnosti od toga koje
razliite spojeve i kombinacija kapitala poseduju.
195
196
Beograd, str. 277.
1
8
7
Prema Haningtonu, ekonomski razvoj podstie irenje srednje klase;
iri se deo drutva koji ine poslovni ljudi, pripadnici raznih profe-
sija, vlasnici radnji, nastavnici, javni slubenici, menaderi, tehniari,
slubenici i prodavci.
197
Tabela 18 Klase i klasne grupe u industrijskim drutvima
198
Vladajua klasa Srednja klasa Nia klasa
Vlada jua
grupa
Najbogatija E
Klasina
buroazija
Najvie E, ali
znatno manje
od buroazije
Sitni preduzetnici
Malo E
Kvalifikovani
fiziki radnici
Srednja
grupa
Neto E,
umereno D i S
Visokoobrazovani
profesionalci
Neto E, K, D, S
Kvalifikovani
kancelarijski
slubenici
Slabo E i drugog
kapitala
Polukvalifikovani
radnici bez diplome
Do mi nan-
tna grupa
Malo E, visok
nivo K i S
Intelektualci,
umetnici i pisci
Malo ili nimalo E,
visok nivo K, D, S
Prosvetni radnici i
drugi profesionalci
Vrlo nizak
nivo E I S
Siromani i
neobrazovani radnici
Prema Gidensu
199
, kultura ima znaajnu ulogu u obezbeivanju
neprekidnog trajanja vrednosti i normi nekog drutva, ali prua i
znaajne mogunosti za kreativnost i promenu. Veliki deo kulturnih
rekvizita koji odlikuju na svakodnevni ivot kompjuter, telefon,
automobil, elektrina struja zavisi od tehnolokih inovacija koje
197
Hantington, Semjuel P., 2004, Trei talas. Demokratizacija na kraju dvadesetog veka,
Stubovi kulture, Beograd, str. 70.
198
Sainjeno prema: Donatan H. Tarner, 2009, Sociologija, Mediteran Novi Sad, Fakultet
politikih nauka Beograd, str. 278.
199
1
8
8
su se tek nedavno dogodile u istoriji ljudskog roda. Gidens istie da
je razvoj pisma vaan faktor koji je snano uticao na uobliavanje
ljudskih drutava.
200
Tabela 19 Ugled pojedinih profesija u SAD
201
Zvanje Ocena Zvanje Ocena
Doktor 86 Elektriar 51
Advokat 75 Pogrebni radnik 49
Fakultetski profesor 74 Potar 47
Hemijski inenjer 73 Sekretar 46
Stomatolog 72 Agent osiguranja 45
Svetenik 69 Bankarski slubenik 43
Farmaceut 68
Vlasnik poljoprivrednog
dobra
40
Srednjokolski nastavnik 66 Automehaniar 40
Via medicinska sestra 66 Upravnik restorana 39
Raunovoa 65 Prodavac 34
Sportista 65 Kuvar 31
Uitelj 64 Konobar 28
Policajac, detektiv 60 Radnik gradske istoe 28
Urednik, novinar 60 Domar 22
Finansijski menader 59 Radnik na parkiralitu 21
Glumac 58 Pera automobila 19
Bibliotekar 54 Prodavac novina 19
Socijalni radnik 52
200
201
Beograd, str. 284.
1
8
9
Kul tu ra na klo nje na zna nju predstavlja je dan od naj zna aj nih fak to ra
za uspeh or ga ni za ci je i naj te e se kre i ra ako ve ne po sto ji. Da bi bile
produktivnije, organizacijama su potrebni pravi ljudi i pravi resursi
na pravom mestu u pravo vreme. Moraju potpuno uvrstiti kulturu
koja podstie stalno uenje i poboljanje.
202
Neophodno je da or ga-
ni za ci o na kul tu ra ima ne ko li ko kom po nen ti u ve zi sa zna njem:
203
Lju di ima ju po zi tiv nu ori jen ta ci ju ka zna nju: za po sle ni su pa met-
ni, ra do zna li, elj ni i slo bod ni da is tra e, ima ju ru ko vo di o ce ko ji ih
ohra bru ju da stva ra ju i ko ri ste zna nje.
Lju di su mo ti vi sa ni da po de le zna nje i ne ma ju strah da e ih to ko-
ta ti rad nog me sta.
Menadment zna nja u skla du je sa po sto je om or ga ni za ci o nom
struk tu rom.
Kul tu ra sa po zi tiv nom ori jen ta ci jom ka zna nju je ona ko ja vi so ko
vred nu je ue nje na poslu i van nje ga, i u ko joj is ku stvo, stru nost i
br za ino va ci ja vred no va ni. Fir ma pri vla i i za po lja va lju de ko ji osna-
u ju po zi tiv nu ori jen ta ci ju.
Pri mer kom pa ni je Con ti nen tal Air li nes go vo ri da su ko mu ni ka ci ja i
kul tu ra od i gra li ve li ku ulo gu u uspe nom pro gra mu pro me na. Greg
Bre ne man, pred sed nik upra ve, ka e: Zdra va kul tu ra je jed no stav no
de lo va nje ne ko li ko i ni o ca: po te nja, po ve re nja, po no sa i po to va nja.
Oni idu za jed no i me u sob no se osna u ju. Kad oni pred sta vlja ju kon-
stan tu u ne kom pred u ze u, lju di se an ga u ju u svom po slu. Po sta ju
bri ni, raz go va ra ju, sme ju se.
204
202
203
Te Knowledge Management, Yearbook 19992000, Edited by James W. Cortasa, John A.
Woods, p. 99.
204
Ric hard Lu ec ke, 2004, Upra vlja nje pro mje na ma i tran zi ci jom, Fa ber & Zgombi Plus,
Za greb. s. 81.
1
9
0
Savremene organizacije u okviru agende ljudskih resursa razvijaju
strategiju ljudskih resursa koja se zasniva na kulturi. Logiki tok okvira
strategije poinje sa jasnim razumevanjem trendova i regulative u
spoljanjem poslovnom okruenju meu potroaima, investitorima,
konkurentima, tehnologijama, u globalizaciji. Strategija uokviruje sada-
nje realnosti sa kojima se frma suoava ali i one budue. Na ovaj nain
se stvara mogunost da se defnie organizaciona kultura i stvori praksa
ljudskih resursa koja e stvoriti neophodne kulturne sposobnosti.
2.4. Menadment znanja
Ljudi meusobno komuniciraju, koristei jezik pojmova i
injenica. Informacija, u smislu slanja poruke ili komunikacije, moe
se odrediti kao sadraj poruke ili predmet komunikacije. Informacija
je zapisano saznanje u pisanoj (tampanoj ili digitalnoj), usmenoj ili
audio vizuelnoj formi na nekom mediju.
205
Ako uzmemo u obzir
vrednosni sadraj poruke, informaciju izjednaavamo sa injenicom ili
injeninim iskazom o svetu za koji se pretpostavlja da je istinit. Ako
je podatak najjednostavniji element prirodnog sistema ili odreenog
objekta ili jezike misaone apstrakcije, injenica na elementarnom
nivou, ili ulno opaanje, tada moemo rei da su informacije podaci
koji su relevantni i svrhoviti.
206
U informatici podatak je kodirana
informacija koja se moe elektronski obraivati, slati na velike daljine i
205
Koadik, Iv Fransoa Le, 2005, Nauka o informacijama, Klio, Beograd, str. 8.
206
Svenonijus, Ilejn, 2007, Intelektualna osnova organizovanja informacija, Clio, Beograd, s. 24.
1
9
1
koristiti. Komunikacija je posredniki proces koji omoguava razmenu
informacija. Organizovan skup podataka je fajl, a vie fajlova smeteno
je u folder. Dokument je organizovana informacija, pismo, spis, izvetaj,
knjiga, materijal koji nosi neku predstavu ljudske misli, izraenu putem
konvencionalne oznake ili simbola. Dokumenti su materijalizovani na
odreenom medijumu: hartija, platno, memorija itd. Delo je duhovna
tvorevina autora, intelektualna ili umetnika kreacija.
Ljudsko uenje i pamenje nisu pasivni procesi. Stvorene jedno-
stavne strukture znanja utiu na prikupljanje novog znanja. Ljudi
postepeno izgrauju kognitivne strukture, paralelno sa rastom svog
iskustva u svetu... ema je vie od skupa informacija i injenica. eme
su meusobno povezane, organizovane mree znanja.
207
Simboli kao
osnovne jedinice informacija, meusobno su konstruktivno povezani
pomou stvorenih struktura ema i generalizovanih teorija. Pitanje
koje se postavlja jeste kako ljudi predstavljaju i koriste to uskladi-
teno znanje. Primena prethodnog postojeeg znanja generalno je od
koristi, i ona omoguava brze procene sloenih situacija.
Postoje dva naina miljenja logino-nauno i narativno. U logiko-
naunom nainu miljenja logika pravila argumentacije su osnovni
principi. Ta pravila omoguavaju osobi da izvlai zakljuke koji su
istiniti u okviru optih logikih principa. Narativni modus razmi-
ljanja ne tei istini ve ivotnosti konstrukcija realistine prie
o dogaaju ili nizu dogaaja. Naracija se kvalitativno razlikuje od
logikog rezonovanja o injeninom stanju.
208
Operativno defnisanje osnovnih pojmova jedne discipline omogu-
ava donoenje optih zakljuaka o njihovim meusobnim odnosima.
207
208
Dereta, Beograd, str. 373. Napomena. Umesto traganja za naunim zakonima, istorija je
poela da samu sebe sagledava kao koherentno narativno razumevanje dogaaja.
1
9
2
Inteligenciju moemo odrediti kao sposobnost da se zna ili shvati.
Prema Kantu, zadatak obrazovanja je razvijanje na prvom mestu
razumnog, a zatim umnog oveka, i tek na kraju naunika. Logika
predstavlja kritiku i obrazac zdravog razuma jer se on granii sa
grubim pojmovima i neznanjem, sa jedne strane, i naukom i uenou
sa druge strane. Mora se prosuditi ta se deava pre nego to se odlui
ta treba da se deava. Uzrok drutvene poletnosti lei u optem
odnosu izmeu iskustva i miljenja, izmeu znanja i ivota.
209
Slika 16 Hijerarhija znanja prema Pentti Sydnmaanlakka
210
Toma Akvinski (lat. Tomas Aquina 12251274) u svom naznaaj-
nijem delu Summa contra Gentiles razmatra pitanje mudrosti. ovek
moe da bude mudar u nekoj posebnoj tenji, kao to je podizanje
kue; ovo podrazumeva da on zna sredstva koja vode do odreenog
cilja. Ali svi posebni ciljevi potinjeni su svrsi sveta, i mudrost per se
bavi se svrhom sveta. Svrha sveta je dobro uma, tj. istina. Tenja da
209
Kasirer, Ernst, 2006, Kant ivot i uenje, Hinaki, Beograd, str. 58.
210
Mai, Branislav (redaktor), 2003, Knowledge management, Univerzitet BK, Beograd,
str. 20.
1
9
3
se stekne mudrost u ovom je smislu najsavrenija, najuzvienija, naj-
korisnija i najdivnija od svih tenji.
211
Ljudska mudrost (sapientia,
pamet, istinsko znanje) su sve nauke zajedno. Ona uvek ostaje ista,
bez obzira na razliite predmete kojima se bavi. Objedinjuje znanje,
moral i vrednosti.
U vremenu kada se trita pomeraju, tehnologije napreduju, kon-
kurenti umnoavaju, a proizvodi postaju neupotrebljivi preko noi,
uspene kompanije su samo one koje konstantno stvaraju nova
znanja, rasprostiru ih iroko kroz organizaciju i brzo spajaju znanje
sa novim tehnologijama i proizvodima.
212
Ove aktivnosti defniu
kompanije koje stvaraju znanje iji je jedini posao stalna inovacija.
Hejsman navodi primer Zare, panske tekstilne kompanije, koja je
skratila period dizajniranja modela, preko izrade do prodaje, na ciklus
od dve nedelje. Primer Zare govori o potrebi prilagoavanja procesa
inovativne produkcije.
213
Sli ka 17 Menadment znanja kao integrativna delatnost
214
211
Rasel, Bertrand, 1998, Istorija zapadne flozofje, Narodna knjiga, Alfa, Beograd, str. 414.
212
Harvard Business Review on Knowledge Management, Ikujiro Nonaka, 1998, Te
Knowledge Creating Company, p. 22.
213
214
Slika preuzeta (i delimino izmenjena) iz: Branislav Mai, Jelena orevi Boljanovi,
2006, Knowledge menagement, Beograd, str. 31.
1
9
4
Me nad ment zna nja je niz me u sob no po ve za nih ak tiv no sti ljudi,
tehnologije, or ga ni za ci je i me nad men ta. Menadment znanja je
usme re n na stra te gi ju upra vlja nja intelektualnim ka pi ta lom, na
razvoj zna nja, ve ti na i kom pe ten ci ja ljudi kroz obra zo va nje i obuku
zaposlenih i na sti ca nje rad nog i pro fe si o nal nog is ku stva. Menad-
ment zna nja je proces ko ri e nja do stup nog zna nja u proizvodnji ili
pruanju usluga, integrisanje zna nja u do ku men ti ma i ba za ma po da-
ta ka, u va nje zna nja, mo ti va ci ja za stva ra nje no vog zna nja, pre nos i
ko ri e nje zna nja na svim ni vo i ma or ga ni za ci je, kao i stva ra nje no vih
vred no sti or ga ni za ci je.
Tabela 20 Lini i organizacioni pristup menadmentu znanja
215
Pristup linog znanja Pristup organizacionog znanja
Zna nje je li no po pri ro di i
vr lo ga je te ko iz dvo ji ti.
Zna nje mo ra bi ti pre ne to
po me ra njem lju di u okvi ru
ili iz van or ga ni za ci je.
Uenje moe biti pod sta-
k nuto samo dovoenjem
pravih ljudi za jedno pod
pravim okolno sti ma.
Zna nje mo e bi ti usmereno i si ste ma ti zo-
va no ta ko da po sta je sred stvo or ga ni za ci o-
nog zna nja.
Zna nje mo e bi ti dostupno ko ri e njem
in for ma ci o nih teh no lo gi ja u obliku do ku-
men ata, e ma i mo de la naj bo lje prak se.
Procesi uenja mogu biti dizajnirani da
otklanjaju nedostatke znanja kroz struktu -
riranje, upravljanje, naune pro ce se.
Veina menadera na Zapadu isuvie usko gledaju na znanje i nain
njegove primene u kompanijama. Oni veruju da jedino korisno
znanje predstavljaju hard informacije, baze podataka (merljivo).
Kompanije su proste maine za obradu informacija. Ali, prema
japanskom autoru Ikujiro Nonaka, kreiranje novog znanja nije samo
215
Tabela preuzeta iz: Ron Sanchez, Knowledge Management and Organizational Leraning:
Fundamental Concepts for Teory and Practice, 2005, p. 3.
1
9
5
stvar mehanike obrade informacija, ve esto zavisi i od subjektivnog
vienja stvari, intuicije i iskustva zaposlenih
216
.
Menadment znanja zahteva da se unapredi interna baza podataka,
to jest da eksplicitno znanje bude na raspolaganju i da se obezbedi
da organizacija uveava svoje zalihe pamenja i iskustva. Za to su
potrebni analiza i upravljanje informacijama, ali i praktine interven-
cije u tehnologiji komunikacija. Verovatnije je da e organizacije sa
sloenom, bogatom i raznolikom unutranjom formalnom i nefor-
malnom komunikacijom biti u stanju da efkasno stvaraju nove ideje,
reaguju na njih i ostvare korist od njih.
217
Menadment zna nja je skup pro fe si o nal nih ve ti na, pra vi la i is ku sta va
ko ji una pre u ju spo sob nost ljudi u or ga ni za ci ji i podstiu ih da me u-
sob no razmenjuju informacije i iskustvo. Na zadacima reavanja pro-
blema, eksperti nastoje da organizuju materijal u vee smisaone jedinice
nego to to rade poetnici, i istovremeno poseduju kapacitete promene
svoje strategije obrade informacija u zavisnosti od zadatka. Eksperti
dakle pokazuju efkasno i feksibilno kognitivno funkcionisanje.
218
2.4.1. ivotni ciklus
menadmenta znanja
Sam pro ces me nad men ta zna nja ima vi e po ve za nih i
in te gri sa nih de lo va, koji ine njegov ivotni ciklus: stva ra nje zna nja,
216
Nonaka, Ikujiro, Harvard Business Review on Knowledge management, 1998, The
Knowledge Creating Company, Harvard Business School Press, p. 22.
217
218
1
9
6
osva ja nje zna nja, u va nje zna nja, po de la zna nja sa dru gi ma i pri me na
zna nja.
219
Stvaranje linog znanja koje je dostupno i drugima jeste
centralna aktivnost samog procesa kreiranja znanja. Moe bi ti stvo-
reno unu tar or ga ni za ci je ili van nje. Eksplicitno znanje sistematizuje
se u baze podataka i procese. Oni ko ji ma je po treb no spe ci f no zna nje,
mo ra ju ga potra iti na pra vim me sti ma ili pi ta ti pra ve lju de. Smatra
se da stvaranje i korienje znanja moe da se klasifkuje po nivoima
saznanja. Prema Garvinu (prilagoeno od: Ramchandran Jaikumar
and Roger Bohn), postoji osam faza znanja:
220
(1) Prepoznavanje
prototipa (ta je dobar proizvod); (2) Poznavanje osobina prototipa
(mogunost da se defniu neki uslovi pod kojima sam proces proi-
zvodnje daje najbolji rezultat); (3) Hijerarhija osobina (koje osobine
su bitne; miljenje eksperata moe se razlikovati u pogledu toga ta
je bitno a ta ne; novi zaposleni se esto obuavaju kroz praksu); (4)
Merenje osobina (neke glavne osobine se mere; a mere mogu biti
kvalitativne i relativne); (5) Lokalna kontrola osobina (performanse
koje se ponavljaju; proces koji su dizajnirali eksperti a mogu da ga
izvode tehniari); (6) Prepoznavanje i razdvajanje sluajnih okolnosti
(proces proizvodnje moe biti mehaniki a moe se i runo nadgle-
dati); (7) Kontrola nepredvienih sluajnih okolnosti (proces moe
biti automatizovan); (8) Razumevanje procesa i kontrola nepredvie-
nih okolnosti (proces se razume u potpunosti).
Korienjem ovakvih izvora znanja zaposleni prolaze kroz proces
sticanja znanja. Steeno znanje mo e bi ti sta vlje no u upo tre bu za
ne ke pro duk tiv ne svr he. Na kon to se znanje ko ri sti i re pro du ku je,
ko ri snik e sa zna ti ta je bi lo do bro a ta ne. Ovo mo e bi ti uze to kao
zna a jan ulaz za bu du e kre i ra nje zna nja. Klju ni po ma ga u efek tiv-
nom upra vlja nju ovim ci klu som jeste ue nje.
219
Bra ni slav Ma i, Je le na or e vi Bo lja no vi, 2006, Know led ge me na ge ment, Be o grad,
str. 36.
220
Garvin, David A., Harvard Business Review on Knowledge management, 1998, Building
a Learning Organization, Harvard Business School Press, p. 79.
1
9
7
Slika 18 ivotni ciklus menadmenta znanja
Cilj me nad men ta zna nja je da na pra vi ovaj ci klus efekt ni jim i ef ka-
sni jim. Ovo zna i da je kor po ra tiv no zna nje na pra vlje no u for ma ma
ko je su la ko do stup ne. Ta kve for me su do ku men ta, pro ce si i pra vi la,
i oni su usa e ni u ljud ske re sur se, in for ma ci o ne teh no lo gi je i u pro-
iz vod ni pro ces.
Postoje dve vrste znanja: implicitno (podrazumevano, nevidljivo, tiho)
i eksplicitno. Podrazumevano znanje je neobraeno i esto intuitivno,
proistie iz navike, refeksno je... To je znanje koje se najbolje stie
praktinim radom i najbolje prenosi primerom. Eksplicitno znanje je
organizovano u sistem. Izraeno je tekstom i brojkama, u knjigama i
izvetajima. Posledica toga je da se eksplicitno znanje moe uzeti iz
jednog konteksta i preneti u drugi lake nego podrazumevano znanje.
Uputstvo koje objanjava kako kompjuter radi moe se upotrebiti bilo gde
u svetu. Eksplicitno znanje je prenosivije od podrazumevanog znanja, ali
je zato siromanije.
221
Podrazumevano znanje esto dobija na vanosti
tek onda kad se moe preneti drugima. Da bi se to dogodilo, potrebno ga
je predstaviti u eksplicitnom obliku koji je prenosiv. Menadment zna-
nja za tva ra okvir ko ji stal no pre tva ra ti ho zna nje u eks pli cit no zna nje,
namenjeno za i ru upo tre bu, i vra a se opet u ti ho kroz is ku stvo, ue nje
221
1
9
8
i raz mi lja nje. Ljudi na taj nain oblikuju sebe u procesu razvoja. Sam
proces razvoja moe biti prikazan kao povratna sprega.
Primer Kune pekare frme Matsushita Company, koji navode Nonaka
i Takeui.
222
S razvojem automatizovane maine za pravljenje hleba
pojavljuje se problem prilikom pokuaja da se imitira kvalitet i ukus
tradicionalno napravljenog hleba. Ovaj problem se moe reiti samo
ukoliko dizajner softvera ode da radi zajedno sa efom pekare u Osaka
internacionalni hotel, gde e nauiti tajne meanja testa. Njegovo
iskustvo pokazuje da tok meenja testa prate simultani pokreti koji
moraju da se imitiraju u maini. Pokreti se zapravo preslikavaju na
mainu, koja je nakon toga postala uspena.
Slika 19 Povratna sprega
223
222
Alistair Mutch, 2008, Managing Information and Knowledge in Organizations. A Literacy
Approach, Routledge, New York, p. 57.
223
Slika preuzeta sa adrese: http://www.processrenewal.com/fles/def-km.doc
1
9
9
Nonaka i Takeui smatraju da je u ovom sluaju kljuno uenje
koje je nastalo u trenutku kada se dizajner aktivno ukljuio u
proces uenja. Prosto posmatranje nije dovoljno, kao ni samo
postavljanje pitanja pekaru da objasni proces meenja testa.
Znanje je steeno kroz dugo iskustvo. Moe biti preneto dalje
kroz socijalizaciju koja lei u srcu modela praktinog uenja (stari
izraz je egrt kod majstora). To je znanje do koga se moe doi
kroz neposredni in rada. Ipak, kada je steeno od nekoga sa spo-
ljanjom svrhom, moe biti prevedeno u eksplicitno znanje, koje
mogu da koriste drugi. U ovom sluaju neophodan je koncept
meenja twisting stretch, koji inenjer moe da obradi softverski i
prevede u mehanike specifikacije. Novo eksplicitno znanje moe
da se kombinuje sa drugim formama eksplicitnog znanja i da
stvara nove oblike znanja. Krug se zatvara kada spoljanje znanje
postane unutranje, na primer kroz obuku, kako bi se omoguilo
njegovo rutinsko korienje.
2.4.2. Kre i ra nje ri zni ce zna nja
Ogromne koliine informacija se prenose, ali to ne znai
da nastaje razumevanje i znanje. Podaci se prenose jednostavno, a
za znanje je neophodan proces razumevanja, kroz koji ljudi tumae
informacije i donose sudove na osnovu toga. Svakog dana zaplju-
snuti smo ogromnim koliinama informacija. Potrebno je njihovo
razumevanje. Stvaranje znanja je ljudski proces, a ne tehnoloki.
224

Stalnim poveavanjem znanja u okviru organizacija postoji potreba
224
2
0
0
da se prikupljeno znanje sistematizuje i uva. Po sto je tri osnov na ti pa
ri zni ce zna nja:
225

Eks ter no zna nje, npr. one ko je po se du je kon ku ren ci ja.
Struk tur i ra no in ter no zna nje, kao to su iz ve ta ji o is tra i va nji ma,
mar ke tin ki ma te ri ja li, teh ni ke i me to de.
Ne for mal no in ter no zna nje, kao to su na u e ne lek ci je, ba ze po da-
ta ka, di sku si je i sli no.
Slika 20 Uobiajeni oblici znanja
226
225
Te Knowledge Management Yearbook 19992000 Edited by James W. Cortasa, John A.
Woods, p. 91.
226
Model preuzet i izmenjen iz: Sami Albanna, 2000, Knowledge Management and Strategies
for Development in a Repidly Changing Global Environment, Falls Church, VA USA, p. 9.
2
0
1
Postoji veliki broj klasifkacija znanja, od kojih izdvajamo:
227
dekla-
rativno znanje injenica, proceduralno znanje o procesu rada,
implicitno znanje koje je u ljudima i nije jednostavno dostupno,
eksplicitno znanje koje se nalazi u dokumentima, kompjuterskim
programima, bazama podataka, znanje procesa; koncept znanje
domen o fzikim objektima, idejama, ljudima i organizacija.
Mno ge kom pa ni je in ve sti ra ju u zna nje in sta li ra njem in tra ne ta i skla-
di ta za po dat ke, tj. grade mre e da lju di mo gu da na u jed ni dru ge
i da pri me njuju teh no lo gi ju ka ko bi olak a li sa rad nju.
228
Dru tve na
in ter ak ci ja je ja ko bit na, jer ue nje na ra du najee do la zi i ne for-
mal no kroz di sku si ju, di ja log, pri u, po sma tra nje ili obuku na po slu.
Sistemi menadmenta znanja najbolje rade kada su ljudi koji
generiu znanje, takoe, i oni koji ga skladite, objanjavaju dru-
gima i objanjavaju dok drugi pokuavaju da primene to znanje.
229

Primer Tojote ide u prilog ovom stavu. Iako poseduju vidljiv sistem,
nemogue ga je imitirati jer tehnika koju vide posetioci predstavlja
samo povrinu tog sistema, ali ne i njegovu duu. Re je o flozofji i
perspektivi ljudi, procesa i kvaliteta i stalnog poboljavanja.
Defri Fefer i Robert Saton predlau osam vodilja za akciju: zato
ispred, kako flozofja je bitna; koristiti znanje koje proistie iz rada i
poduavati druge; akcija je bitnija od relevantnih planova i koncepata;
ne postoji rad bez greaka; odstraniti strah; boriti se sa konkurentima
a ne meusobno; meriti ta je bitno za pretvaranje znanja u akciju;
vano je ta lideri rade i kako prikupljaju resurse.
230
227
Anthony J. Rhem, UML for Developing Knowledge Management Systems, Auerbach
Publications, 2006, p. 107.
228
Jefrey Pfefer, Ro bert I. Sut ton, 2000, Te Kno wing Do ing Gap, Har vard Bu si ness
School Press, Bo ston, Mas sac hu setts, p. 16.
229
Ibid, p. 21.
230
Ibid, p. 246.
2
0
3
K
R
E
A
T
I
V
N
O
S
T

I

L
I
D
E
R
S
T
V
O
2
0
5
3.1. Liderstvo
Ter mi ni li der i vo a e sto se po i sto ve u ju, iako meu njima
po sto je raz li ke. Vo a se ve zu je za so ci jal ne i po li ti ke po kre te, gde
po je din ci pred vo de ve li ke gru pe lju di. Da bi vo a pre ra stao u li de ra,
po treb no je da za do vo lji osnov ne kri te ri ju me od no sa pre ma re al no sti
i pre ma sled be ni ci ma. Od nos pre ma re al no sti se ti e po zi tiv nih pro-
me na ve za nih za op te do bro, za do bro svih gra a na, a od nos pre ma
sled be ni ci ma je uva a va ju i, po dr a va ju i i raz voj ni.
1
Pr ve te o ri je o
li de rstvu na sta ju u pr voj po lo vi ni dva de se tog ve ka i usme re ne su na
li de ra (te o ri je o oso bi na ma) i uza jam no de lo va nje li de ra i lju di ko ji
ga sle de (te o ri je o po na a nju bi hej vi o ri zam).
Li der stvo je pro ces u ko me po je di nac ostva ru je uti caj na gru pu
ra di ostva ri va nja za jed ni kog ci lja.
2
Sa ma re pro ces pod ra zu me va
da li der stvo sa dr i di na mi ne od no se. Uti caj je ta kav da li der deluje
na sled be ni ke, ali i oni na nje ga. Ne sa mo da uti e, ve li der ima
mo ral nu od go vor nost i oba ve zu da bri ne o po tre ba ma i za stu pa nju
in te re sa svo jih sled be ni ka. Fi dler je se dam de se tih go di na dva de se tog
ve ka sa op tio re zul ta te is tra i va nja i de f ni sao fak to re za od re i va nje
efek tiv no sti li de ra:
3
odnosi lidera i zaposlenog (dobri, loi);
struktura radnog zadatka (visoka, niska);
1
Neboja Savi, Ma ri ja Duni, Bran ka Drakovi, Mi lo ljub Albijani, Ka ko una pre di ti kon-
ku rent nost srp ske pri vre de u uslo vi ma eko nom ske kri ze, Ko pa o nik bi znis fo rum 2009/251-271,
str. 265.
2
Pe ter G. Nort ho u se, 2008, Li der stvo. Te o ri ja i prak sa, Da ta Sta tus, Be o grad, str. 2.
3
Step hen P. Rob bins, Mary Co ul ter, 2005, Menadment, Da ta Sta tus, Be o grad, str. 426.
2
0
6
mo poloaja (stepen uticaja na zapoljavanje, otputanje, discipli-
nu, unapreenje, poveanje plate).
Li der stvo se mo e de f ni sa ti kao od nos mo i iz me u li de ra i onih ko ji
ga sle de. Pet iz vo ra mo i li de ra su:
4
le gal na mo (auto ri tet, re zul-
tat po zi ci je u or ga ni za ci ji), mo pri nu de (kon tro la i ka zna, ovla e-
nje za ime no va nje, sme nu ili do de lji va nje po sla), mo na gra i va-
nja (be ne f ci je ili na gra de), stru na mo (po se du je po seb ne ve ti ne
ili zna nje) i re fe rent na mo (po elj ni re sur si ili li ne ka rak te ri sti ke,
sled be ni ci pre po zna ju i za vo le li de ra). Maks Veber defnie mo kao
izglede jednog oveka, ili odreenog broja ljudi, da sprovedu svoju
volju u okviru zajednikog delovanja, ak i uprkos otporu ostalih koji
u tom delovanju uestvuju.
5
Jednostavno reeno, mo se sastoji od
mogunosti sprovoenja sopstvene volje ak i kad se drugi protive
vaim eljama. Mo je sposobnost pojedinaca ili grupe da ostvare
sopstvene interese, ak i ako se drugi tome protive.
6
Mo predstavlja
sastavni element gotovo svih drutvenih odnosa, ak i odnosa izmeu
zaposlenog i poslodavca.
Harizmatska vlast se zasniva na odanosti potinjenih voi, za kog se
veruje da poseduje izuzetne i nadljudske sposobnosti u poreenju sa
drugim ljudima. Harizmatske voe uspevaju da dominiraju i kon-
troliu svoje sledbenike direktnim emocionalnim obraanjem, koje
izaziva odanost i snaan oseaj lojalnosti.
7
Steven Lukes smatra da je
prvo lice moi proces donoenja odluka; drugo lice moi se odnosi na
uticaj za nedonoenje odluka; tree lice moi je manipulacija voljom
4
Step hen P. Rob bins, Mary Co ul ter, 2005, Menadment, Da ta Sta tus, Be o grad, str. 436.
5
Mic hael Ha ra lam bos, Mar tin Hol born, 2002, Sociologija: teme i perspek ti ve, Gol den mar-
ke ting, Za greb, str. 588.
6
7
2
0
7
i eljama odreenih drutvenih grupa. Lukes smatra da A koristi mo
nad B kada utie na B na nain koji je suprotan njegovim interesima.
8
Prema Blanhardu postoji pet izvora moi: mo poloaja, lina mo,
mo zadatka, mo odnosa i mo znanja.
9
Mo lei u rukama voa,
koje donose obavezujue odluke za lanove drutva i koje usmeravaju
drutvenu aktivnost. Voe se nalaze na elu administrativne struk-
ture, koja prenosi njihove odluke i nadgleda sprovoenje nareenja...
Postoje etiri osnove moi:
upotreba prisile ili fzike sile,
upotreba simbola i ideologija,
organizacija administrativne kontrole i,
manipulacija materijalnim podsticajima.
10
Parsons smatra da se mo razvija iz zajednikih vrednosti koje pod-
stiu kolektivne ciljeve. Na primer, materijalizam je temeljna vred-
nost zapadnih industrijskih drutava, a njegovi zajedniki ciljevi su
privredni rast i vii ivotni standard. Ukoliko su zapadna drutva vie
sposobna da realizuju te ciljeve, utoliko je vea mo sadrana u dru-
tvenom sistemu.
11
Kritiari smatraju da je Parsons prevideo upotrebu
moi za ostvarivanje linih interesa.
U uvenom delu Vladalac, Nikolo Makijaveli istie da oni koji postaju
vladaoci a oslanjaju se na svoje sposobnosti, vlast stiu tee, ali na
vlasti ostaju lake. Kada dou na vlast suoavaju se sa promenama, a
ljudi sumnjaju u novo, osim ako one nisu vrsto utemeljene. Jedan broj
8
9
10
Beograd, str. 352.
11
2
0
8
ljudi se vezuje za vladara i, prema Makijaveliju, one koji se vezuju za
tebe i nisu gramzivi potrebno je odlikovati i voleti, dok na one koji to
ne ine je potrebno gledati na dva naina. Kad tako postupaju zbog
straha i uroene slabosti duha, potrebno je drati se onih koji su puni
dobrih saveta. Njih, onda, u srei moe da uzvisi, a da ih se posle
u nevolji ne plai. Meutim, kada svoju sreu ne vezuju za tvoju, iz
vlastoljublja i istog interesa, to ti je znak da vie misle na sebe nego
na tebe. Potrebno je da vladalac zazire od svih takvih i da ih se plai
kao pritajenih neprijatelja jer e oni uvek, kad god se vladalac nae u
nevolji, doprineti njegovoj propasti.
12

Makijaveli upozorava da nije dobro za vladara da bude dareljiv, jer
postoji opasnost da se bogatstvo potroi, i da on postane siromaan
i prezren. Pokuavajui da to sprei, on postaje gramziv i omraen.
Na pitanje da li je bolje da te se plae ili da te vole, Makijaveli odgo-
vara: i jedno i drugo. Poto je, meutim, teko sloiti to dvoje, pa
je neophodno odrei se jednog, mnogo je bezbednije da te se plae
nego da te vole. Naime, za sve ljude vai da su nezahvalni i nestalni,
da se izdaju za ono to nisu, da su kukavice i lakomi na novac. Dok
god si dobar prema njima, u potpunosti su uz tebe... Ali, samo neka
te nevolja pritisne, odmah e te napustiti.
13

Razborit vladalac oko sebe okuplja mudre ljude i samo njima dozvo-
ljava slobodu da mu kau istinu o stvarima za koje ih sam pita. U
takvom drutvu pretpostavljena je iskrenost. Druge ljude koji nude
savet potrebno je obeshrabriti, jer to od njih nije bilo traeno.
Industrijsko drutvo je diferencirano u niz drutvenih grupa i poseb-
nih interesa. Tako lekari, profesori, poslovni ljudi ili nekvalifkovani
radnici imaju vrlo razliite interese. Prema pluralistikom stanovitu
svaki pojedinac ima razliite interese. Utemeljiva pluralizma, fran-
cuski pisac Tokvil, zastupnik je teze da demokratski politiki sistem
12
Makijaveli, Nikolo, 2009, Vladalac, Mono i Manjana, Beograd, str. 51.
13
Ibid, str. 84.
2
0
9
zahteva da pojedinci imaju niz specifnih interesa. Veruje da demo-
kratija uopte ne bi mogla da funkcionie kad bi jedna grupa drutva
dominirala nad svim drugima. Takva situacija bi dovela do tiranije
veine: jedna grupa u drutvu bila bi permanentno veinska, a interesi
i elje manjine bili bi u potpunosti zanemareni.
14
Pluralisti smatraju
da je politika vlade odraz kompromisa izmeu elja razliitih poseb-
nih interesa u drutvu.
Dejvid Mar opisuje distribuciju moi preko teorije pluralizma elita.
Re elita potie iz latinskog jezika, od glagola eligere, to znai iza-
brani. Francuska re lite ima fgurativno znaenje cvet, vrhnje, biser,
lite znai ono to je odabrano, najbolje, izuzetno. Pripadnici elite
imaju uzvienu poziciju u drutvu. Sa nastankom i razvojem evrop-
skih univerziteta, formira se elita uenih ljudi sa visokim nivoom
obrazovanja, to bi Aristotel rekao ljudi intelektualne vrline, koji ine
temelj intelektualne elite.
Zapadna drutva su preteno demokratski ustrojena. Vlast se smatra
procesom kompromisa i mo je iroko rasprena. S druge strane, svi
lanovi drutva ne raspolau istom moi, a elite i voe grupa glavni
su uesnici u procesu donoenja odluka.
15

Pareto odreuje elitu prema izvrsnosti kao klasu onih koji pokazuju
najvei uspeh u svojoj grani delatnosti, a prema drutvenoj hijerarhiji,
kao klasa na vlasti.
Teorija elita smatra da je drutvo podeljeno na vladajuu manjinu i
na one kojima se vlada, a mo koristi neznatna manjina. Pareto tvrdi
da postoje dva osnovna tipa vladajue elite:
16
14
15
Ibid str. 599.
16
Ibid, str. 602.
2
1
0
Lavovi , koji stiu mo svojom sposobnou za jasnu i otru akciju i
skloni su da vladaju pomou sile (primer vojne diktature).
Lisci , koji vladaju pomou lukavtina i prevara, diplomatske mani-
pulacije i vete kombinatorike (primer evropske demokratije).
Kritika upuena Paretu jeste da on ne pravi jasniju razliku izmeu
zapadne demokratije, komunistike jednopartijske drave, faistike
diktature i feudalne monarhije.
Uticaj na individue moe biti, po Raselu: a) direktnom upotrebom
sile (force) nad telom; b) podsticanjem nagradama ili kanjavanjem;
c) uticajem na miljenje, propagandom u najirem smislu. Najvanije
organizacije mogu se razlikovati s obzirom na vrstu moi koju prime-
njuju. Tako armija i policija koriste nasilnu (coercive) mo nad telom;
ekonomske organizacije najee koriste nagrade i kanjavanje; a
kole, crkve i politike partije utiu na miljenje.
17
Man uoava razliku izmeu autoritativne i difuzne moi. Autorita-
tivna mo se ogleda u svesnim i namernim naredbama, ukljuujui i
potovanje tih naredbi. Difuzna mo je spontanija. Na primer, neka
kompanija na tritu odustaje od takmienja bez naredbe, ve zbog
toga to uvia da nije u poziciji da konkurie drugima.
18
Miel Fuko smatra da je mo tesno povezana sa znanjem. Znanje i
mo stvaraju jedno drugo. U delu Nadzor i kazna Fuko istie svoje
tvrenje. Potrebno je da prihvatimo injenicu da mo proizvodi
znanje... da su mo i znanje podjednako implicirani jedno drugim;
da nema relacija moi bez korelativno ustanovljenog nekog podruja
znanja koje u isto vreme ne ustanovljava relacije moi.
19
17
Vukain Pavlovi, 2012, Politika mo, Zavod za udbenike, Beograd, str. 168.
18
ke ting, Za greb,, str. 634.
19
Ibid, str. 635.
2
1
1
Prema Maslovu, osoba koja tei moi radi moi, upravo je ona kojoj
mo ne treba da pripadne. Takve osobe su sklone da koriste mo
na veoma lo nain, tj. da je upotrebe za zadovoljavanje sopstvene
sebinosti. Sa druge strane, Maslov posebno istie tzv. Bmo.
20
To je
mo da se uradi ono to je potrebno, da se rei objektivan problem,
da se podstaknu, zatite i pojaaju vrednosti istine i dobrote, lepote,
pravde, izuzetnosti, poretka. To je mo da se napravi bolji svet ili da
se tei savrenstvu.
Horton studija daje rezultate o ponaanju lidera zasnovanog na
korienju sopstvenog autoriteta. Mai prikazuje studiju koja govori
o autokratskom, demokratskom i liberalnom stilu liderstva.
21
Teo-
rija o liderstvu u zavisnosti od situacije jeste teorija o nepredvienim
situacijama, a koja se bazira na spremnosti sledbenika. Spremnost
se odnosi na stepen do koga su ljudi sposobni da idu u izvrenju
odreenog zadatka. Razvili su je Paul Hersej i Ken Blenard. Teorija
putcilj jeste teorija liderstva koja smatra da je zadatak lidera da
pomae svojim sledbenicima u postizanju ciljeva i da daje uputstva
ili podrku da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni sa ciljevima
grupe ili organizacije.
22
Lider promene je linost koja se bazira na promeni i koja podie druge
lidere i pratioce na vii nivo motivacije i moralnosti, sa primarnim
usmerenjem na spoljanju sredinu. Lider promene sadri etiri
osobine:
23
harizma koja se ispoljava time da lider izaziva snane
emocije kod onih koji ga prate; inspiracija odnosi se na sposob-
nost lidera da predstavi primamljivu viziju; intelektualna stimulacija
20
Maslov, Abraham H., 2004, Psihologija u menadmentu, Adizes, Novi Sad, str. 192.
21
Branislav, Mai (redaktor), 2008, Menadment. Principi, koncepti i procesi, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 439.
22
Robbins, Stephen P, Mary Coulter, 2005, Menadment, Data Status, Beograd, str. 426.
23
Brewster C., L. Carey, P., Grobler, P. Holland, S., 2008, Wrnich, Contemporary Issues in
Human Resource Management gaining a competitive advantage, Oxford University Press, Southern
Africa, p. 58.
2
1
2
ohrabruje pratioce da budu kreativni u reavanju problema; briga
za pojedinca ukljuuje ponaanje lidera da stvori specijalnu vrstu
podrke radi dobro obavljenog posla.
Harizmatini voa je entuzijasta, lider koji ima samopouzdanje i ija
linost i postupci utiu na ljude tako da se oni ponaaju na odreeni
nain. Zanimljive su osobine koje karakteriu harizmatine voe:
oni imaju viziju, spremni su da preuzmu rizik, da usmeravaju viziju,
osetljivi su na ogranienja i ponaaju se razliito od uobiajenog.
Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i usmerava realna,
opravdana i atraktivna vizija budunosti, koja poboljava trenutnu
situaciju. To se postie prikupljanjem vetina, talenata i resursa koji
e pomoi da se uspena budunost ostvari. Vizija nudi jasnu i ubed-
ljivu sliku koja se uklapa u emocije ljudi i podstie ih na aktivnost za
ostvarenje ciljeva organizacije. Kritiari harizmatinog voe smatraju
da on tei da svoje pratioce dri slabim i zavisnim i da instalira svoju
linu vlast, nasuprot lideru promena.
24
Strateki lider se moe opisati kao osoba koja ima sposobnost da
predvia, odrava feksibilnost, misli strateki i radi sa drugima u
cilju iniciranja promena i stvaranja dobre budunosti za organi-
zaciju. Ovaj pristup omoguava organizaciji da ostvari superiorne
performanse kada se takmii u uzburkanom i nepredvidivom
okruenju. Strateki lider uspeno vodi defnisanje svrhe i vizije,
istraivanje i poboljavanje konkurentnosti, razvoj intelektualnog
i ljudskog kapitala, sprovoenje efkasne organizacione kulture,
isticanje, primenjivanje etike i uspostavljanje izbalansirane organi-
zacione kontrole.
25
24
Brewster C., L. Carey, P., Grobler, P. Holland, S., 2008, Wrnich, Contemporary Issues in Human
Resource Management gaining a competitive advantage, Oxford University Press, Southern Africa,
p. 58.
25
Ibid, p. 60.
2
1
3
Kreativni lider je pojedinac koji uvodi promene i zamilja budue
mogunosti. On razume svet oko sebe, razmilja van ustaljenih okvira,
probleme vidi kao izazov, kreativnim idejama odaje priznanje, prepo-
znaje vanost drutvene odgovornosti, koristi informacione tehnologije.
Kreativni lideri su inspirativni i razvijaju kulturu u kojoj vlada poverenje.
Neophodni kljuni elementi jesu svee ideje i strast prema radu.
Lideri preuzimaju odgovornost za proces donoenja odluka. Vail i
Sloan ovaj proces sagledavaju u nekoliko faza:
26
analiza i uvianje da je problem generiki i da se reava odlukom
koja je pravilo ili naelo,
defniu se granini uslovi,
polazi se od onoga to je ispravno a ne od onoga to je prihvatljivo,
odluka se pretvara u aktivnost i sprovodi se,
dobijaju se povratne informacije i testira se valjanost.
Da bi jedna kompanija donosila dobre odluke neophodna je izvrsna
analitika. Za analitiku je potrebno znanje. Danas je u svetu poveana
potreba kompanija za menadmentom znanja. Odluke lidera koje
se zasnivaju na injenicama, znanju i analitici najbitnije su za visoku
performansu. Izvanredni rezultati nastaju iz dobrih odluka lidera.
Da bi kompanija imala odrivu prednost, znanje i analitika moraju da
budu primenjeni, dobro izvreni i da se stalno obnavljaju. Kompanije
koje ove osobine poseduju i uspeno se takmie, karakteriu sledee
osobine:
27
Teko ih je imitirati (jedno je imitirati informacione tehnologije
neke kompanije ili njene proizvode, a drugo je imitirati proces i
kulturu).
26
27
Tomas H. Davenport, Jeanne G. Harris, 2007, Competing on Analytics Te New Science of
Winning, Harvard Business School Press, Boston, p. 47.
2
1
4
Jedinstvenost (nain korienja znanja i analitike je jedinstven).
Prilagodljivost na mnoge situacije i promene (kompanije sa zna-
njem i analitikom karakteriu inovacije, stalna poboljanja i rein-
vesticije).
Slika 21 Hijerarhija znanja menadera
28
Roder Braun u svojoj teoriji kulturnih vrednosti smatra da Ame-
rikanci vie cene rizik nego oprez. Amerika kultura utemeljena na
kapitalistikom sistemu zahteva spremnost na preuzimanje rizika i
isprobavanje novih pristupa. U poreenju sa tim, druge kulture domi-
nantnu vrednost pripisuju oprezu relativno visokom nivou opreza i
konzervativizma.
29
28
Slika preuzeta iz: Tomas H. Davenport, Jeanne G. Harris, 2007, Competing on Analytics
Te New Science of Winning, Harvard Business School Press, Boston, p. 8.
29
Elliot Aronson, Timothy D. Wilson, Robin M. Akert, 2005, Socijalna psihologija, Mate,
Zagreb, str. 321.
2
1
5
U dananje vreme izazov menadera je da postane pravi lider tima. Do
izraaja moraju da dou poverenje, dobra komunikacija, prenoenje
informacija, znanja i vetina. Komunikacija je jedan od najvanijih
inilaca meudelovanja i zajednikih impulsa vie ljudi. Komunikacija
je neto vie od lingvistike razmene. Ona ukljuuje viestruke procese kao
to su imitacija, simbolizacija, drutveno poreenje, neverbalan emocionalna
izraajnost i ponaanje.
30
Drutvene osnove i interaktivne komponente
lingvistikog znanja, miljenja, pamenja, moralnog suenja i motiva-
cije, naglasak stavljaju na procese i interpersonalne odnose koji procese
unapreuju i pretvaraju u mentalne strukture koje organizuju iskustvo.
Park, kao osniva ikake kole kolektivnog bihejviorizma, optenje
tj. kominikaciju, smatra glavnim sadrajem meudelovanja.
31
Park
smatra da komunikacija ima tri osnovna elementa: izraz, tumaenje
i odgovor. Lider mora posedovati komunikativne sposobnosti za
uspeno meudelovanje i rukovoenje timom. Posebno je vano
uskladiti meudelovanje koje ima vie elemenata kao to su: uta-
kmica, sukob, prilagoavanje i prihvatanje. Utakmica je opta odlika
svih ivih bia i njeno glavno obeleje je da je nesvesna, stihijska
borba. Pretvara se u sukob kad uesnici u meudelovanju postanu
svesni onoga to se meu njima dogaa. Prilagoavanje moe biti
prirodno kao adaptacija ali i drutveno prilagoavanje gde se radi o
prenoenju izmena o stavovima i ponaanju ljudi putem kulture.
32

Cilj ovog prilagoavanja jeste uspostavljanje ravnotee. Ako je prvi
ovek tima lider, rezultat prilagoavanja bie prihvatanje, koje ozna-
ava da je pojedinac prihvatio kulturne sadraje tima, ali i tim njega.
Autonomija lanova tima je izraena a kontrola je minimalna. Vano
je balansirati i pruati podrku i ohrabrenje. Zadatak timskog lidera
je da upravlja spoljnim ogranienjima i da olaka timski proces.
30
31
Vukain Pavlovi, 2006, Drutveni pokreti i promene, Slub. glasnik, Beograd, str.102.
32
Ibid, str. 102.
2
1
6
Prema Livingstonovom miljenju, uspeno upravljanje nije u svom
sopstvenom uspehu, nego u negovanju uspeha kod drugih.
33
Na ovaj
nain se stvara poverenje. Poverenje je verovanje u integritet, karakter
i sposobnost lidera. Poverenje karakteriu:
34
integritet : potenje i iskrenost;
kompetentnost : struno znanje i vetine;
doslednost : pouzdanost, predvidljivost i dobra procena u razliitim
situacijama;
lojalnost : elja da se zatiti neku osoba, fziki i emocionalno;
otvorenost : elja da se slobodno podele ideje i informacije.
Snana kreativna sinergija se stvara onda kada ljudi razliitih profe-
sija i sposobnosti rade zajedno. Ljudi u kreativnom okruenju ekspe-
rimentiu, gree, pokuavaju ponovo, otkrivaju, igraju se. U SAD,
kreativnost se ogleda u slobodi da se ui, stvara, rizikuje i grei, da se
postavljaju pitanja, da se neemu tei i razvija.
to vi e uti ca ja i mo i pre pu sti te ne kom dru gom u tim skoj si tu a ci ji,
vi e e osta ti va ma.
35
Kouzes i Posner postavili su pet osnovnih
zadataka i pravila uzornog i uspenog liderstva. Prema ovim auto-
rima lideri:
36
Inspiriu zajednikom vizijom . Lideri imaju viziju kojoj su posveeni
i koja inspirie njihove sledbenike. Da bi vizija bila zajednika, lider
mora da poznaje potrebe, interese, verovanja i vrednosti i da udahne
ivot nadama i snovima svojih sledbenika.
Modeliraju put . Uspeni lideri moraju biti model i uzor ponaanja,
primer dubokoj posveenosti svojim verovanjima i vrednostima.
33
34
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, 2005, Menadment, Data Status, Beograd, str. 439.
35
Abra ham H. Ma slov, 2004, Psi ho lo gi ja u menadmentu, Adi zes, No vi Sad, str. 143.
36
Jelena orevi Boljanovi, 2009, Menadment znanja, Data Status, Beograd, str. 135.
2
1
7
Izazivaju proces . Osnovno pravilo jeste spremnost na promene. To
znai suoiti se sa promenama, reagovati pravovremeno, menjati se
i konano voditi promene. Lideri uvek tragaju za mogunostima
inovacija, unapreivanja i menjanja.
Omoguavaju drugima da deluju . Liderstvo je rezultat timskog na-
pora, neguje saradnju i gradi odnose poverenja.
Ohrabruju srce . Svoje sledbenike lideri inspiriu, ulivaju im samopo-
uzdanje, ohrabruju ih i nagrauju. Stvaraju pobedniku atmosferu.
Svaki uspean posao sainjavaju sledee komponente:
37
tehnika i
zanatska znanja i vetine, fnansijsko znanje i umee i sposobnost za
prodaju (sposobnost zavoenja / primena znanja iz marketinga). Da
bi produktivno koristili znanje, zaposlenima je potrebno nadahnue
motivacije i oseanja. Pojam emocionalne inteligencije odnosi se na to
kako ljudi koriste svoja oseanja odnosno na sposobnost sopstve-
nog motivisanja, samokontrole, entuzijazma i upornosti. Ove karak-
teristike uglavnom se ne nasleuju, i to ih deca bolje naue to e
imati vee mogunosti da koriste svoje intelektualne sposobnosti.
38

Danijel Goleman govori o pet elemenata emocionalne inteligencije:
samosvesnost, samopouzdanost, oslanjanje na druge, prihvatanje
promena, motivacija za ostvarenje tekih ciljeva.
39

Poslovni lideri novog kova, rezonantni lideri, moraju imati razvi-
jenu emocionalnu inteligenciju (sposobnost introspekcije, dobar
uvid u sebe samoga, samosvesnost, samopouzdanost, sposobnost
samokontrole i prilagoavanja, vetinu motivisanja zaposlenih za
ostvarenje tekih ciljeva itd.), kao i socijalnu inteligenciju (razvi-
jenu empatiju, sposobnost uspostavljanja dobrih interpersonalnih
odnosa, umee konstruktivnog reavanja i upravljavljanja konfik-
tima u grupi, itd.), kako bi stvorili dobru atmosferu u kolektivu
37
Wally Olins, 2008, O brendu, Profle, Beograd, str. 6.
38
39
Rou, Alan D., 2008, Kreativna inteligencija, Clio, Beograd, str. 147.
2
1
8
(meusobno poverenje, oseanje sigurnosti, optimizam itd.). Savre-
meni, uzorni i uspeni lideri moraju da imaju i druge sposobnosti
i vetine: da su posveeni svom poslu, da inspiriu zajednikom
vizijom svoje sledbenike, zatim, da svojim principima, vrednostima,
stavovima i ponaanjem mogu biti uzori, da su feksibilni i spo-
sobni da se adekvatno suoe sa brzim promenama i novinama, da
su u stanju da stvaraju i neguju timski duh i saradnju zasnovanu na
poverenju u svojoj kompaniji, kao i da u tekim situacijama krize
zaposlenima vraaju samopouzdanje, optimizam i veru u uspeh.
40

Abraham Maslov smatra da su danas uspeni oni rukovodioci koji
su demokratiniji, saoseajniji, uljudniji, spremniji da pomognu,
lojalniji
41
Mudrost kombinuje znanje i vrline. Mudrost obuhvata znanje o sutin-
skim karakteristikama ljudske prirode i njenom razvoju, odnos izmeu
individualnog, drutvenog i duhovnog sveta i postizanje znaajnih
ciljeva i ivotnih stilova. Ljudi mogu dostii nivo eksperta u odreenoj
oblastima ako poseduju istovremeno i deklarativno i proceduralno
znanje o osnovnim ivotnim temama. Biti mudar, znai posedovati
injenino znanje o ljudskoj prirodi, strategije za primene tog znanja
u praksi, strategije za reavanje konfikta i savetovanje drugih ljudi.
Ovo znanje se postepeno stie iskustvom. Veliki lideri nas podstiu.
Oni raspaljuju strast i bude ono najbolje u nama. Kada pokuamo
da objasnimo zato su toliko uspeni, govorimo o strategiji, viziji ili
snanim idejama. Meutim, sutina je u neem mnogo primarnijem
veliki lideri pokreu emocije.
42
40
arko Trebjeanin, 2006, Liderstvo utemeljeno na emocionalnoj inteligenciji, predgovor za
Goleman, Bojacis i Maki, Emocionalna inteligencija u liderstvu, Adies. Citirano iz recenzije
za knjigu Miloljuba Albijania Intelektualni kapital u izdanju Slubenog glasnika iz 2012,
Beograd, str. 457.
41
Abraham Maslov, 2004, Psihologija u menadmentu, Beograd, Adies, preneto iz Albijanic,
Intelektualni kapital, str. 457.
42
Danijel Goleman, Riard Bojacis, Eni Maki, 2006, Emocionalna inteligencija u liderstvu.
Nauite da emocionalno inteligentno rukovodite, Adizes, Novi Sad, str. 33.
2
1
9
3.2. Inovacije
Nova ekonomija ( ekonomija zasnovana na znanju) stvaranje
vrednosti temelji na informacijama kompjuterski operativni sistemi.
Teite proizvoake industrije usmerava se na potroaku. Nekada su
scenom dominirali Deneral motors ili Deneral elektronik, a danas
Majkrosoft ili gigantske telekomunikacione kompanije. Glavnu ulogu
u promenama i razvoju informatikog drutva je odigrala tehnologija.
Don Hartli navodi da nova ekonomija podrazumeva infrastrukturu,
konekciju i sadraj.
43
Najvei bum je ostvaren u domenu informacionih
tehnologija, pri emu informaciona infrastruktura podrazumeva raunar
na svakom radnom stolu. To je doprinelo zapanjujuem rastu investicija,
ali i ulaganju u obrazovanje irom sveta. Druga faza podrazumevala
je konekciju, i IT prerasta u ICT informacionu i komunikacionu
tehnologiju. Kompjuteri su povezani i poeli su da priaju jedni sa
drugima. Novi uspeh je bio fantastian internet, www, e-mail, elek-
tronski razgovori, povezanost meu ljudima i kompanijama. Sloboda je
dobila nove dimenzije i ogromne mogunosti stvaranja novih sadraja.
Infrastruktura, konekcija i sadraj podstakli su zainteresovanost ljudi za
ideje i znanje vie nego za izolovane oblike informacije ili povezanosti.
Tako su sadraj i sloboda iznedrili kreativnost.
Termin kreativnost previe se upotrebljava i preti opasnost da on
izgubi stvarnu vrednost. Zapadna tradicija i kultura kreativnost vezuje
za individualizam (slobodu) i inovativnost. Kreativnost je stvaranje
neeg novog i originalnog. Idejno reenje mora biti vredno i korisno, to
43
2
2
0
jest svrsishodno i aktuelno. Kreativnost je sloeniji i zahtevniji proces
od prostog smiljanja pametnih ideja, inspiracije, spontane inventiv-
nosti, razmiljanja van kliea ili inovativnosti. Nove ideje e biti
plodonosne samo ako je lina kreativnost zaposlenih ili angaovanih
saradnika integrisana u sistem i usklaena sa sredstvima i resursima
organizacije. U irem smislu, kreativnost u menadmentu odnosi se
na istraivanje i primenu drugaijih pristupa poslovanju. Na optem
planu to je, na primer, kretanje poslovne strategije za organizacionu
promenu, a na operativnom to moe biti razvoj novih proizvoda ili
uvoenja tehnolokih inovacija u proces rada.
44
Kreativnost se ne
odvija u zoni apsolutne slobode ali ni potpuno krutih ogranienja.
Vie se moe vezati za povezivanje i kombinovanje razliitih stilova
miljenja i ideja, stimulisanje mate i iznoenje razliitih reenja
putem procesa brainstorming spontane diskusije.
Prema Robertu Vajsbergu (Weisberg) ne postoji mit o geniju.
Zastupao je miljenje da se genijalnost ljudi kao to su Mocart ili
Pikaso, objanjava i povezuje sa logikim napredovanjem njihovih
sposobnosti, s pamenjem, uenjem i marljivim radom. Na taj nain,
dugi misaoni procesi dovode do momenta otkria (aha, Eureka), pa
je kreativnost rezultat kombinovanja stilova miljenja, a ne spontani
izum ili boansko nadahnue.
45
Prema Vajsbergu, kreativno raz-
miljanje ne zavisi od iznenadne i dramatine promene perspektive
ve od logikog analitikog procesa u kojem se kombinuju pame-
nje i znanje unutar oblasti line strunosti i iskustva. Ako postoje
pravila i ogranienja, kreativnost vri pritisak, redefnie prostor i
proiruje vidike. Matematiar Anri Poenkare ( Jules Henri Poincar,
18541912) pokuao je, krajem XIX veka, da kreativni proces razloi
na etiri faze: pripremu, sazrevanje, prosvetljenje i potvrdu. U fazi
pripreme utvruju se, analiziraju i istrauju mogui izvori informacija
44
45
Ibid, str. 44.
2
2
1
i nadahnua. Sledi sazrevanje faza u kojoj nesvesni deo uma radi
na reavanju problema, dok svesni deo miruje ili je usmeren na neto
drugo. U fazi prosvetljenja dolazi do kreativnog proboja (ova faza
naziva se i aha ili Eureka trenutak), kada se delovi slagalice iznenada
sloe u novi obrazac i prikae se reenje. Na kraju, u fazi potvrde, novo
reenje se primenjuje i testira na problemu od koga se polo.
46
Kreativnost e doi do izraaja ako se integriu ljudi, fnansije i upo-
treba proizvoda/usluge. Firme ija delatnost se zasniva na tehnikom
znanju i umeu, ili na vetinama, ponosne su na to ime se bave, a
odlikuje ih i ponesenost jer ljude podstie stvaralaka snaga i duboko
su lino i profesionalno odani tome to rade. Finansije su neophodne
da bi se investiralo u stvaranje proizvoda/usluge, to jest u stvaranje
vrednosti za korisnike/kupce. injenica je da frme pokree zarada,
odnosno postizanje proftabilnosti. Ali potreban im je i imid da bi
bile uspene. Vetina marketinga predstavlja zavoenje ljudi i delo-
vanje na njih sa ciljem da kupe proizvode ili usluge. Sama tehnika
vetina vie ne garantuje pobedu. Proboja na vrh nema bez snanog
brenda.
47
Znanje i intelektualna svojina su veoma vani u biotehnolo-
giji, informatici i nekim drugim granama. Za takve frme znaajni su
patenti, koji su rezultat istraivakih delatnosti, autorska prava, robna
marka simbol brendiranja, dizajn. Intelektualna svojina (Intellec-
tual property) je valuta kreativne ekonomije. Stvaranje intelektualne
svojine je slabije isplativo, za razliku od unosnog eksploatisanja prava
na intelektualnu imovinu.
Kreativna inteligencija moe biti tako velianstvena i moe stvoriti
svetski uveno umetniko delo, a moe biti i obina da pomou nje
moe da se rei najobiniji problem. Kreativna inteligencija poka-
zuje kako doivljavamo svet oko sebe. Od nje zavisi nain na koji
neto radimo i ishod ili postignuti rezultat. Neki postupak se moe
46
47
Olins, Wally, 2008, O brendu, Profle, Beograd, str. 7.
2
2
2
smatrati kreativnim ako ukljuuje novi ili jedinstveni pristup i ako
su postignuti rezultati korisni i prihvatljivi.
48
Kreativnost je odraz
kreativne inteligencije i fokusira se na nae razmiljanje i na nau
snanu elju da napravimo neto novo i drugaije. Ser Isak Njutn
bio je u stanju da se jednim problemom bavi danima i nedeljama, sve
dok ne nae reenje. Sam je napisao da je o problemu kojim se bavio
neprestano razmiljao. Kreativni ljudi su predani, posveeni i snano
veruju u ono to rade. Vodi ih vizija i tenja ka istini. Naunici od
mnotva podataka izdvajaju one informacije koje su relevantne za
odreenu teoriju. Kreativna inteligencija je ekspanzivna, domiljata,
nepredvidljiva, revolucionarna i slobodnog je duha. Alan D. Rou
izdvaja etiri tipa kreativne inteligencije:
49
Intuitivni kako ostvarujemo rezultate koristei iskustvo. To su snala-
ljive linosti meu kojima prepoznajemo direktore, glumce i politiare.
Inovativni sposobnost reavanja problema. Takve linosti karak-
terie radoznalost i originalan pristup. Meu njima su inenjeri,
naunici i pronalazai.
Imaginativni sposobnost vizualizacije i mate. To su muziari,
umetnici, pisci i lideri.
Inspirativni motiv za uestvovanje. Linosti koje reaguju na potrebe
drutva npr. profesori i lideri.
Mikelanelo je bio inovativan (graditelj i naunik), imaginativan
(umetnik) i intuitivan (vajar velianstvenih dela). Kreativni ljudi, osim
talenta, sposobnosti i znanja, imaju ideje, istraivaki duh i goruu
strast. Leonardo da Vini neprestano je tragao, ostavio hiljade pokuaja
i skica, bio je vajar, arhitekta, graditelj i naunik. Analizirao je detalje.
48
49
Ibid, str. 13.
2
2
3
Reavanje problema teak je kreativni proces koji mogu ometati
politika, oseanja i nedostatak slobode. U organizacijama gde postoji
otvorena komunikacija na svim nivoima, feksibilnost i otvorenost
za ideje, grade se pretpostavke za kreativni potencijal. Unutranja
motivacija igra presudnu ulogu. Znanje i intelekt rastu tamo gde
imaju povoljne uslove.
50

Jedna od nadmonosti ljudskog duha, kae se, sastoji se u tome to je spo-
soban da formira apstraktne ideje, i da misli bez posredovanja i pomoi
oseta... Ideja je u njihovim rukama uvek bila neto uzvieno i apstraktno,
ije razumevanje i upotreba daje oveku jedno posebno dostojanstvo.
51

Kreativnost je sposobnost da se razmilja izvan kutije da se misli
sveobuhvatno, da se razumeju, shvate i stvore ideje, modeli koji nad-
mauju uspostavljene limite i naine razmiljanja i shvatanja.
52
Biti
kreativan moe se jednostavno defnisati kao dolazak na novu ideju.
Postoje etiri kriterijuma po kojima se ocenjuje nova ideja: ona mora
biti lina, originalna, znaajna i korisna. U poslovnom kontekstu kre-
ativnost je proces po kome su ideje grupisane, razvijane i pretvorene
u vrednost.
Globalizacija je sutinski ubrzala ove transformacije. U oblasti
visoke tehnologije (na primer, kompjutersko programiranje,
inenjering, privredna istraivanja i razvoj, medicina i biotehno-
logija, univerzitetsko obrazovanje i istraivanje itd.) organizacije
oigledno nude zanimljivije i izazovnije poslove, i to do te mere
da najnoviji prodajni i usluni poslovi dozvoljavaju radnicima
da pokrenu inicijativu i pokau svoju kreativnost.
53
Kreativne
industrije mogu biti: visoka tehnologija; mikrobiznis; projektne
usmerene prema korisnicima; kreativni individualci umetnici
50
51
Rasel, Bertrand, 2008, Analiza duha, Otkrovenje, Beograd, str. 199.
52
Carayannis G. Elias and Jefrey M. Alexander, 2006, Global and Local Knowledge, Palgrave
Macmillan, New York, p. 2.
53
Donatan H. Tarner, 2009, Sociologija, Mediteran Novi Sad, FPN Beograd, str. 243.
2
2
4
kao to su muziari, dizajneri, producenti, reiseri, pisci; uslune
fnansije, zdravstvo, obrazovanje, vlada. Kreativnoj industriji
su potrebni ljudi sa znanjem, linim idejama i iskustvom, pa se
ona oslanja na obrazovanje, istraivanje i razvoj. Podstie se u
gradovima u kojima ivi veliki broj studenata i profesora, ljudi sa
savremenim pogledima i tendencijama. Neke od kreativnih obla-
sti su umetnost, zanati, arhitektura, dizajn, softver, interaktivni
zabavni softver, reklamiranje, moda, flm i TV, muzika, izdavatvo,
fotografja, sport i turizam, kulturna batina itd. Houkins kae:
kreativne industrije defnie kao one industrije koje se oslanjaju
na postojanje nove ideje, u bilo kojoj oblasti, od umetnosti i nauke,
do infrastrukture i drutvene politike... On smatra da se kreemo
prilino neodluno ka svetu koji na prvo mesto postavlja ideje i
lini izraz.
54
Deljenje znanja i kreacija nalazi se u samom srcu inovacije u svim
oblastima u nauci, umetnosti i biznisu a inovacija je pokretaka
sila stvaranja bogatstva. To nije apstraktan proces. On zahteva ljud-
sku inicijativu.
55
Inovacija podrazumeva upotrebu novog znanja,
sa ciljem izvrenja promena u organizaciji, da bi se stvorio novi
proizvod usluga, unapredilo poslovanje ili stvorile nove mogunosti
i anse. Prema Desu, u izvore novog znanja spadaju nove tehno-
logije, rezultati eksperimenata, rezultati kreativnih istraivanja ili
informacije od konkurenata.
56
predstavljaju kombinaciju ideja i
informacija koje donose pozitivne promene. U korenu rei inovacija
jeste latinska osnova novus, to znai novo. Inovacija podrazumeva
uvoenje neeg novog ili promenu na novo stanje. U osnovi inovacije
nalazi se ideja, ili otkrie, a ono je rezultat kreativnog procesa koji
se ne moe uvek predvideti, pa je planiranje oteano. Moete sebe
54
55
Ibid, str. 196.
56
Status, str. 435.
2
2
5
nazvati naunikom ili poslovnom ovekom ali samo ako ste zaista
posveeni onome to radite, postoji trenutak u kome to postaje vaa
emocionalna strast.
57
Slika 22 Znanje kao izvor konkurentske prednosti
Inovacije ukljuuju skup naunih, tehnolokih, organizacionih, fnansij-
skih i komercijalnih aktivnosti. Teko ih je razvrstati, ali se one niu, od
revolucionarnih (kao to su struja, telefon, tranzistor, raunari, optika
vlakna i sl.) do postepenih, koje dovode do poboljanja proizvoda i
usluga ili proizvodnih procesa. Postepene inovacije su razvoj ve
postojeih revolucionarnih inovacija. Tehnoloke inovacije ukljuuju
nove proizvode i procese, i znaajne tehnoloke promene proizvoda i
procesa. Oslo Manual, 2005. godine, u bazinom dokumentu OECD-a
i Eurostata Smernice za sakupljanje i tumaenje podataka o inovaci-
jama
58
prvi put eksplicitno navodi i nove oblike inovacija:
inovacije proizvoda/usluga;
inovacije procesa;
inovacije organizacije;
inovacije marketinga.
57
58
Biljana Stoic, 2007, Menadment inovacija, ekspertski sistemi, modeli i metodi, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, str. 12.
2
2
6
Inovacija moe biti defnisana kao primena novih ideja na proi-
zvode, procese ili na druge aktivnosti preduzea koje vode ka povea-
nju vrednosti. Ova vrednost je defnisana tako da ukljuuje vee vred-
nosti koje su dodate frmi, a takoe kao benefti koje imaju klijenti/
korisnici ili druge frme. Dve najbitnije defnicije su:
Inovacije proizvoda: uvoenje novih proizvoda ili znaajne kvalita-
tivne promene na ve postojeem proizvodu.
Inovacije procesa: uvoenje novih procesa prilikom izrade novih
proizvoda ili dostavljanja robe i usluga.
Neki autori su naglasili i treu kategoriju inovacija, to su organizaci-
one promene u okviru frme, ali mi smatramo da se to podrazumeva
u drugoj kategoriji i da je to tip inovacije procesa.
59
Nacionalni inovativni sistem obuhvata univerzitete, vladu i biznis
kao tri glavne grupe igraa koji doprinose inovativnosti.
60
Njihove
glavne uloge su:
1. Univerziteti. Ove institucije se bave glavnim naunim i tehno-
lokim istraivanjima, da bi otkrili novo znanje i proirili bazu
znanja. Univerziteti obrazuju naunike i tehniare, koji su potrebni
biznisu i vladi, kao i nove generacije univerzitetskih naunika. U
mnogim zemljama, nauno istraivanje i obuka se vre u javnim
istraivakim laboratorijama.
Vlada 2. . Vlada formira inovativnu politiku i daje smernice za
njen razvoj. Koristi poreze, za fnansiranje univerziteta i javnih
istraivakih institucija. Mogu se ponuditi subvencije za R&D u
biznisu.
Biznis 3. . Firme sprovode R&D, kako bi razvile nove komercijalne
proizvode, koristei naunu bazu podataka. Nakon inovativnih
59
Greenhalgh, Christine, Rogers Mark, 2010, Innovation, Intellectual Property and Economic
Growth, Princeton University Press, Princeton and Oxford, p. 4.
60
Ibid, p. 88.
2
2
7
poduhvata plasiraju se proizvodi kao odgovor na potrebe klijenata i
trita. Preduzetnici otvaraju nove frme kao odgovor na prilike na
tritu, i ukoliko u tome uspeju to predstavlja bazu za vee frme.
Inovacije su neprekidno prisutne u oblasti mode. Da bi kompanija
bila uspena, svaki element u procesu razvoja i plasiranja na tri-
te mora biti inovativan i svako mora da ima kreativan stav (diza-
jnirani komad odee smatra se modom kad je plasiran na trite i
kad ga neko nosi). Na primer, MaxMara istrauje mogunosti pro-
izvodnje inovativnih tkanina koje pruaju veu udobnost, prakti-
nost, pokretljivost, lakou, stabilnost, ili materijala nove generacije
sa dva lica, ili novi stil oblaenja u vidu urbane sportske odee koji
je baziran na luksuznim materijalima visokih performansi.
61
Ino-
va tiv ni pro iz vo di se obi no po ve zu ju sa stra te gi jom di fe ren ci ja ci je.
Na taj na in se nu de pro iz vo di i uslu ge ko ji ima ju je din stve ne oso-
bi ne i zna aj no bo lji kva li tet. Pre ma Por te ru, fr ma se di fe ren ci ra u
od no su na kon ku ren te uko li ko mo e da bu de je din stve na u ne e mu
to ima vred nost za kup ca. Di fe ren ci ra nje na sta je iz lan ca vred no-
sti fr me. Do slov no sva ka ak tiv nost ko ja stva ra vred nost, pred sta vlja
po ten ci jal ni iz vor je din stve no sti.
62
Va no je da se pre po zna ju iz vo ri
je din stve no sti u od no su na kon ku ren te, ali i stva ra ju no vi. Kreativ-
nost nije ograniena samo na novinu i originalnost proizvoda ve
na itav lanac vrednosti, od ideje do stvaranja vrednosti i vrednog
iskustva za kupca. Nije najvaniji izbor proizvoda/usluge, ve tuma-
enje njegovog sadraja od strane korisnika.
63
Primer kako je Whirlpool sproveo inovativne promene.
64
Kompanija
Whirlpool je postavila potpredsednika za inovaciju i stvorila inova-
61
62
Majkl E. Por ter, Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje vr hun skih po slov nih re zul-
ta ta, Asee, No vi Sad 2007, str. 133.
63
64
Skarzynski Peter, Rowan Gibson, 2008, Innovation to the core. A blueprint for transforming
the way your company innovates, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, p. 7.
2
2
8
tivne timove u svakom regionu koji se bave istraivanjem inovativnih
ideja. Uveden je i razvijen program obuke koji ima za cilj razvoj
vetina za inovacije. U itavu aktivnost ukljuen je veliki broj mentora
i konsultanata za inovacije, koji su imali ulogu savetnika timovima
irom sveta. Uveden je inovativni dan, kada su zaposleni razmenjivali
ideje, meusobno, i sa kupcima, i predstavljali ih medijima. Uspo-
stavljena je sofsticirana IT infrastruktura na osnovu koje mogu da
se prate ideje zaposlenih. Rezultat ovih aktivnosti, stvaranjem novih
proizvoda, jeste godinji prihod koji je porastao sa 78 miliona dolara
2003. godine, na 1,6 milijardi dolara 2006. godine. Menaderi mogu
da podstaknu razmenu znanja i ideja u organizaciji uspostavljanjem
svima prihvatljive komunikacije.
Otvoreni kod je novi model inovacije koja je umreena i koju pred-
vode graani, to bi moglo da ima znaajne posledice i na drugim
poljima, u kojima su znanje i kreativnost veoma rasprostranjeni...
Otvoreni kod je takva osobina dizajna koja je omoguila da mak-
simalan broj ljudi bude deo Interneta, to je dovelo do njegovog
vrtoglavog razvoja.
65
Osnovna pretpostavka stvaranja resursa za
inovacije jeste sloboda. Ovde se sloboda uzima u onom vidu koji ne
ugroava drugoga. Principi su jednostavni: potovanje inteligencije
i kreativnosti drugih ljudskih bia, odakle logino sledi dobra i jed-
nostavna komunikacija. Ukoliko se obezbedi prostor u kome ljudi
mogu da iskau svoju individualnost i budu inteligentni matoviti i
kreativni, oni e to i biti.
66
Pred u zet ni tvo je vi e od e lje za uspe hom, ono proistie iz ino va-
tiv no sti, zna nja i upor nog ra da, no vog pro iz vo da ili no vog po tro a a.
Pred u zet ni tvo je usme re no na ula ga nje i kom bi novanje po treb nih
in pu ta, i re nje na no va tr i ta, stva ra nje no vih pro iz vo da, pre u zi ma nje
ri zi ka u uslo vi ma ne iz ve sno sti, na ino va ci je, in ve sti ci je i eko nom ski
65
66
Ibid, str. 125.
2
2
9
rast i iza zo ve stal nih pro me na. Postoje i tvrenja da preduzetnitvo
nije tip linosti, nije stadijum u ivotnom ciklusu preduzea ve je
stil upravljanja. Ovaj stil upravljanja se jasno razlikuje od tehno-
kratskog. Prema Solou, istina svih tehnokrata je da su venani za
centralizaciju.
67
Menaderi koji se usredsrede na brojeve umesto
na nijanse, na sisteme umesto na suptilne detalje, posebno kad su
ubaeni u kontekst koji ne razumeju, oseaju se nesigurnim, pa
grabe bilo kakve vrste kontrole. Posledica su preterana formalizacija
i centralizacija, i donoenje odluka koje bi trebalo da obavljaju drugi.
Takvi menaderi su protivreni i previe kontroliu i istovremeno su
previe van tokova.
Preduzetnici su pojedinci ili grupe ljudi, koji, delujui nezavisno ili
kao deo korporativnog sistema, stvaraju nove organizacije ili podstiu
promene i inovacije unutar ve postojeih organizacija. Poseduju
posebne osobine kao to su:
kreativnost i stvaralatvo,
dugorona usmerenost ka tritu i kupcima,
etinost i poslovnost,
usmerenost trajnom uspehu i kapitalnoj dobiti,
izuzetna sposobnost predvianja rizika i prilagoavanja,
sposobnost reavanja problema.
Preduzetnitvo je veim delom in vere, a to zahteva matu umet-
nika pre nego raunanja tehnokrate. Tako se preduzetnici uglavnom
ponaaju po svojoj unutranjoj veri i to je njihova velika snaga kao i
oteavajua slabost. Oni se upute tamo gde se menaderi koji kal-
kuliu plae da krenu, prema velikim uspesima, koje ponekad slede
slavne propasti.
68
67
68
Ibid, str. 139.
2
3
0
Razliita shvatanja kreativnosti za posledicu imaju i razne kulturne i
kreativne politike:
69
(A) Primat linog talenta i uzdizanje kreativnog genija politika
nemeanja laisse-faire.
Neoliberalna kulturna politika slabljenje regulativa, ukidanje sub-
vencija, ekonomija slobodne trgovine i slobodnog trita. Politika
uklanjanja ogranienja koja spreavaju ispoljavanje talenta i krea-
tivnosti povezuje se sa liberalnom ekonomijom.
Kulturna politika usmerena na razvoj talenata mali prostor za in-
tervencije u cilju podsticanja linog talenta. Lini talenat se podsti-
e u fazama njegovog formiranja, obrazovanjem i obukom (na pri-
mer, pokuaji singapurske vlade da inovira kolske programe tako
da podstiu kreativnost ili formiraju posebne programe za podrku
nadarenoj deci).
Kulturna politika orijentisana na nacionalni razvoj daje subvenci-
je i propisuje uvozne kvote, u pokuaju da zatiti pojedince od pro-
menljivosti i nestabilnosti trita. Odstupanje od neoliberalizma
objanjava se nacionalnim ekonomskim interesom, istie se primat
linog talenta a kreativnost se defnie pomou line vetine, inova-
tivnosti i produktivnosti.
(B) Politika razvoja infrastrukture, mrea i saradnje dravna politika.
Ova javna politika obuhvata razvojne faze i podrava razmenu i
saradnju u mreama i vezama du lanca vrednosti kroz koje napreduju
kreativni pojedinci. Ovakav pristup odgovara tradiciji, institucijama
i ciljevima drave. Sistemski pristup kulturnoj politici moe se pre-
tvoriti u niz birokratskih intervencija koje gue linu pronicljivost i
razliitost.
69
2
3
1
(C) Dominacija globalnih korporacija, zasnovana na slobodnom
protoku kulturnih dobara.
Danas u svetu primat nosi neoliberalna ekonomija, a samim tim i
kreativna politika koja uzdie pojedinca, a takvim ljudima odgovara
humani model organizacije. Kreativne pojedince odlikuje samoza-
poljavanje, autonomija i feksibilnost. Oni su visokoobrazovani,
motivisani i slobodni. Iako ove osobine deluju mono, vredno i
ispunjujue, ovaj vid slobode mogu da prate nesigurnost i rizik.
Razliitim putevima i na razliite naine investiranje u obrazovanje
ljudi ima jake ekonomske argumente. Meutim, glavne komponente
odnosa kolovanja i ekonomskog rasta su specifne: putem uenja stie
se do blagostanja. Izgradnja ljudskog kapitala, od uenja do razvijanja
najznaajnijih sposobnosti, zahteva odluku, vreme, energiju, posvee-
nost i novac. Taj proces, za pojedinca, kompaniju i dravu predstavlja
dugotrajan napor, a samoostvarenje i ekonomski povratak ulaganja
ima odloeno dejstvo. Ljudima je lake da pokuaju sa kratkoronim
zadovoljstvima, ali opominje nas protestantska etika na marljiv rad i
tedljivost, ili Njutnova tvrdnja da su principi vrednog rada i posve-
enosti uenju najvie nade oveanstva. Zbog toga je neophodno
razvijati elemente menadmenta znanja, odnosno, upravljati ovim
sloenim procesima.
Teorije o uticaju intelektualnog kapitala, ili o investicijama u obra-
zovanje za budui ekonomski rast, zahtevaju donoenje i primenu
strategija konkurentnosti, na nivou kompanija i drave. Strategija
ima parametre ciljeva koji e biti ostvareni, kao i nivo investicija;
odreuje ulogu vlade ili kompanija i mere uinka. Za Srbiju je neop-
hodno da ima jasne parametre obrazovanja, svog konkurentskog
poloaja i da, na osnovu teorijskog i iskustva drugih drava, donosi
strategijske odluke o investicijama u kolovanje ljudi, o ekonomskom
rastu i poboljanju konkurentnosti.
2
3
2
3.3. Etika u razliitim drutvima
Osnova etike je ispravnost koja se tie svakog oveka, i
koja je izgraena nezavisno od pretpostavki koje vae u ivotu ili
u religiji, ili nezavisno od autoriteta obiaja, predaka ili pozitivnog
zakona. Ljudi tragaju za smislom datih razliitih pravila i nastoje da
ga odmere meusobno sa vrhovnim sudijom sa smislom morala
kao celine.
U srcu egipatske etike nalazio se maat pojam koji oznaava praved-
nost, ravnoteu, normu, poredak, istinu, ono to je korektno i ispravno
postupanje. Solomonove prie izdvajaju dve vrste ljudi: mudre koji
sluaju boji zakon i koji su dobri graani, odmereni, razboriti, pouz-
dani, poteni, koji pravedno govore, posluni, marljivi, koji pravedno
sude i zle koji ne potuju zakon. Postoje i dve vrste ena: dobre koje su
idealne supruge, ija glavna briga jeste dobrobit porodice i mua, koje
marljivo rade i upravljaju kuom i zle koje su razvratne pustolovke.
Ove osobine vode ka uspehu ili neuspehu i nevolji.
Najvie dobro u Indiji se poistoveuje sa totalnom harmonijom
kosmikog i prirodnog poretka. Ljudsko ponaanje, kroz drutveni
i moralni poredak ali i stvaralatvo, je korelat prirodnog poretka,
ureeni tok stvari, istina bia ili stvarnosti i zbog toga Zakon. Na
strani dobra su srea, zdravlje, opstanak, potomstvo, zadovoljstvo,
mir, prijateljstvo, znanje i istina.
Bramansko drutvo izdvaja ljudske vrline i moralne ideale kao to su
istinoljubivost, davanje, uzdravanje, zahvalnost, pratanje, davanje
drugima ono to su pravedno zasluili i izbegavanje povreivanja
svakog bia.
2
3
3
Klasicna hinuu etika cine cetiii vana cinioca

Ashrama (ivotni ciklus) sastoji se iz etiri faze kocentrina kruga:
(1) doba uenja koje zahteva disciplinu i ednost; (2) domainsko
doba koje sa sobom povlai brak, porodicu i obaveze prema njima;
(3) doba deliminog povlaenja koje trai postepeno naputanje
obaveza i zadovoljstava; i (4) odricanje koje vodi ka potpunom po-
vlaenju i kontemplaciji.
Dharma (dunost) je sveobuhvatan sistem principa, ophoenja,
dunosti, ispravnosti, pravinosti, morala, vrline, religije, dobrih
dela i istine.
Karma (delo i posledica) na skriven nain neto kao dua nosi sve
to konstituie linost. Po zakonu karme nagrauju se zasluge i vr-
line a kanjavaju zla dela.
Purusharthas (ljudski ciljevi) su etiri tenje koje imaju sutinsku
vrednost: artha, materijalni interesi; kama, uivanje i emotivno
ispunjenje, dharma, drutvene i individualne dunosti; i moksha,
osloboenje.
U Budizmu etika ima drutvenu dimenziju ali i lino traganje za
ispravnim ivotom, koji odlikuju upranjavanje vrlina i meditiranje.
Plemenite istine su: (i) istina o patnji, (ii) istina o nastanku patnje, (iii)
istina o prestanku patnje i (iv) plemeniti osmostruki put o nestanku
patnje [(1) ispravno shvatanje, (2) ispravna namera, (3) ispravan
govor, (4) ispravna telesna aktivnost, (5) ispravan nain ivota, (6)
ispravan napor, (7) ispravna panja, (8) ispravna sabranost].
U budizmu se izdvaja esnaest zagaenja duha: pohlepa, pohota,
zloba, bes, pakost, licemerje, prkos, zavist, krtost, obmana, izdaja,
tvrdoglavost, plahovitost, osionost i uobraenost. Desetostruko zlo
70
Piter Singer (priredio), 2004, Uvod u etiku, Izdavaka knjiarnica Zorana Stojanovia,
2
3
4
postupanje je ubistvo, kraa, izopaeno uivanje, la, kleveta, lakomi-
slenost, pouda, zloba i pogrena uverenja.
Buda je od ljudi zahtevao, ne samo da izbegavaju zla ve i, da upra-
njavaju pozitivne moralne vrline. Prema Valasovoj (Wallace, 1978,
Virtues and vices) analizi to su
71
:
vrline savesnosti: istinoljubivost, vernost i pravednost;
vrline ovekoljublja: dobrota srca, samilost, saoseajna radost i du-
evni mir;
vrline samoodricanja: samosavladavanje, uzdranost, strpljenje, ne-
poronost, istota.
Ljudi su, kroz poten i umean napor, posveeni sticanju bogatstva, a
kroz tedljivost i umeren ivot njegovom ouvanju.
Po kineskom pristupu nama upravlja drutveni tao (put). Prevod
rei etika na kineski je tao te to znai putevi i vrline. Konfuije je
bio najpoznatiji mislilac klasinog perioda. On je prenosio li to
oznaava obred, propisano ponaanje, manire, ceremonije i isprav-
nost. Konfuije je stvarno formulisao negativnu verziju Zlatnog
pravila. Ono to ne eli sebi, ne ini drugima. Ovo se moe shvatiti
i kao tumaenje uzajamnosti.
72
Mo Cu je nasledio vei deo dru-
tveni tao od Konfuija ali je razvio i sistem shi (ispravno, treba) i fei
(neispravno, pogreno). Po njemu ovo merilo ima osnov u prirodnoj
ili nebeskoj volji. U prirodi je to sklonost ka korisnom umesto ka
tetnom. Korisnost ovde nije subjektivna (uivanje, srea) ve je
objektivna, materijalna dobrobit. Mencije utvruje etiri jezgra iz
kojih se razvijaju primarne vrline. Prvo je ljudsko saoseanje, i zbog
njega radimo u korist drugih ljudi. Kad se potpuno razvije postaje
vrlina ovenosti. Drugo jezgro je naa sklonost da oseamo stid i
71
72
Ibid, str. 108.
2
3
5
iz nje se razvija moralnost (moral je organski). Tree se odnosi na
spremnost da ukazujemo potovanje i poslunost onima koji su nam
drutveno nadreeni. I etvrto, u nama postoji uroena tendencija da
razlikujemo shi-fei. Ova sklonost usmerava nae postupanje i prerasta
u praktinu mudrost zhi (saznanje).
*
* *
Elementi helenske etike. Demokrit istie, najvie dobro je blaenstvo
koje se sastoji iz trajne duhovne vedrine, odnosno harmonije i ravno-
tee. Uslov za postizanje blaenstva je (1) odravanje mere, jer lepa
je u svemu prava mera, prekomernost i nedostatak ne mile mi se;
(2) ispunjavanje dunosti, Pravinost se sastoji u ispunjavanju svoje
dunosti, a nepravinost u njenom zanemarivanju. Ispunjavanje du-
nosti izvor je duhovne vedrine, snage i spokojstva, a zanemarivanje
stvara nezadovoljstvo, nemir i muenje samog sebe. (3) rad i napor,
jer ko trai dobro nalazi ga samo radom, a plemenite stvari stiu se
napornim uenjem.
73
Sokratov etiki ideal glasi: vrlina je znanje. Vrlina je dostina jer
moe se nauiti. Razmisli dovoljno duboko, govorio je on, i uvek e
pronai da je ispravno postupanje najbolje za tebe. Ksenofont pie
da Sokrat, mudrost (u teorijskom smislu) i moralnost (u praktinom
smislu) nije razlikovao, nego je za onoga ko zna ta je lepo i dobro pa
to i primenjuje, kao i za onoga ko zna ta je runo pa se toga i kloni,
smatrao da je mudar i moralan. Sve to slui odreenoj svrsi jeste
dobro, a ono to je dobro to je lepo, korisno i prijatno. Korist je samo
sredstvo za dostizanje blaenstva najvieg dobra, koje predstvlja
trajno zadovoljstvo to ga stvara dobar rad i lep napredak. Prava vrlina
73
Milo N. uri, 1997, Istorija helenske etike, Zavod za udbenike i nastavna sredstva,
Beograd, str. 167.
Napomena. Elementi helenske etike odnose se na period od V do III veka pre nove ere.
2
3
6
je znanje koje oveka ini blaenim. (Napomena, ono to je dobro to
je i prijatno, ali ne mora da vai da ono to je prijatno bude i dobro).
Platon je osnovao akademiju sa ciljem zajednikog uea u slobod-
nom obrazovanju novog narataja aristokratije duha i karaktera.
Apsolutnu i pravu stvarnost predstavljaju ideje kao predmeti poj-
movnog i, pravog saznanja, a predmeti ulnog saznanja predstavljaju
relativnu stvarnost, tj. svet stvari koje postaju i nestaju. Na krajnjoj
granici naeg saznanja vidi se ideja dobra, ona je uzrok svake pravde
i lepote; u vidljivom svetu raa svetlost; a u svetu u kome je ona
gospodar daje nam istinu i um. Svojim pravim biem dua pripada
natulnom svetu, a kako samo u njemu ima pravog i trajnog bia,
moe se blaenstvo, koje je poslednji cilj ljudskog ivota, postii samo
tako ako se ovek trudi da se uzdigne u onaj vii svet.
74
Prvo blaeno bitije
i istonik besmrtne sree,
rajska polja, veito blaenstvo
ivotvorni pogled stvoritelja
(Njego, Lua mikrokozma)
Platon istie da se prava vrednost ivota ne sastoji ni u zadovoljstvu
ni u umnoj delatnosti, nego u takvom odnosu da umna delatnost ima
vlast nad zadovoljstvom. A najviu vrednost i dra daje spoj mere,
lepote i istine.
Platon razlikuje etiri stoerne vrline: (i) mudrost (vrlina umnog dela,
um unapreuje duu i upravlja njenim ivotom); (ii) hrabrost (vrlina
voljnog dela, jaka volja pokorava se umu o onome ega se treba ili
74
Beograd, str. 340.
2
3
7
ne treba bojati); (iii) umerenost (vrlina poudnog dela, volja i pouda
pokoravaju se umu); (iv) pravednost (opta vrlina).
75
Aristotel je smatrao da je krajnji (najvii) cilj onaj za koji se opre-
deljujemo uvek zbog njega samog, a nikada radi drugoga. A takav
je cilj, ini se, pre svega blaenstvo, jer njega svagda biramo samo
radi njega, a nikada radi neega drugoga, dok ast i uivanje i um
i svaku vrlinu biramo, dodue i radi njih samih (jer ako i ne bismo
nita vie postigli, opet bismo voleli svaku od tih stvari), a biramo
ih radi blaenstva, smatrajui da emo ba njihovim posredstvom
imati blaenstvo. Najvie dobro je blaenstvo, a blaenstvo se sastoji
u delatnosti due prema vrlini.
Aristotel pojam ljudske vrline svrstava u dve klase: klasu intelektu-
alnih (logikih) i klasu moralnih (etikih) vrlina. U intelektualne
vrline spadaju: znanje, mo shvatanja odnosno inteligencija i pamet
(odnosno praktina mudrost); a u moralne: plemenita velikodunost
i razboritost (odnosno vladanje sobom).
76
Intelektualna vrlina stie
se i razvija poduavanjem, uenjem i revnosnim vebanjem, i zato
ona zahteva vreme i iskustvo, a moralna vrlina dolazi sa navikom i
njen izvor jesete volja, a bitna osobina volje je sloboda. Sloboda volje
je uslov moralnog delovanja. Vrlina ima posla sa strastima i postup-
cima, gde preteranost znai greku, nedovoljnost donosi prigovore, a
sredina (prava mera) dobija pohvale i uspeva.
Vrlina je prema tome izborna naklonost volje, koja se dri sredine
podesne za sopstvenu prirodu, a odreene razmiljanjem, i to onako
kako bi se odredio razuman ovek.
77
75
Beograd, str. 346.
76
Aristotel, 2013, Nikomahova etika, Izdavaka knjiarnica Zorana Stojanovia Sremski
Karlovci, str. 24.
77
Beograd, str. 390.
2
3
8
Dok Platon ovekov moral vezuje za natulni svet ideja i tenju za
slinou sa Bogom, Aristotel smatra da nije re o dobru po sebi nego
o ljudskom dobru, o onome to je dobro u ljudskom ivotu u kojem
ovek nalazi razloge za svoje miljenje i delanje.
Judeo-hrianska etika se moe iskazati reima zlatnog pravila to ne
voli sam ne ini drugima, to je cela Tora. Od deset boijih zapovesti,
najmanje est imaju etiko usmerenje: potuj oca i mater svoju, ne
ubij, ne ini preljube, ne kradi, ne svedoi lano, ne uzmi ono to
je tue. Hrianska etika je postupanje na osnovu ispravnih motiva
i duhovno oblikovanje. Sveto pismo kae da se ljubav svodi na dva
naloga: ljubav prema Bogu i ljubav prema blinjem kao prema samom
sebi. Naa re ljubav pokriva vie grkih izraza, kao to su eros (udnja
za zadovoljstvom od najniih do najviih nivoa istine, lepote i dobra),
philia (prijateljstvo) i agape.
78
Ideja prirodnog zakona opisuje se kao shvatanje da postoji nepro-
menljivi moralni poredak, koji je deo prirodnog sveta. Za Aristotela
najpotpunija ljudska osobina je racionalnost. Ako treba da odredimo
ta je ljudska priroda, mi tragamo za unutranjim principom, koji
na poseban nain upravlja ljudskim iivotom; a to je razum. Stoici
su ljudsku prirodu shvatili kao deo prirodnog poretka i sauvali su
Aristotelovo naglaavanje razuma kod ljudskih bia, jer ljudski razum
je iskra stvaralake vatre, logosa koji je uredio i ujedinio svet. Prirodni
zakon, zakon prirode jeste zakon ljudske prirode i taj zakon je razum,
preciznije: prirodni zakon jeste zakon ispravnog ili zdravog razuma.
Klasina formulacija prirodnog zakona data je u slavnom objanjenju
Cicerona u delu De republica. Pravi zakon je ispravan razum u sagla-
snosti sa prirodom; on je univerzalno primenljiv i neprolazan; on
svojim zapovestima poziva na dunost i svojim zabranama odvraa
78
2
3
9
od ravih dela.
79
Zakoni koji upravljaju ljudskim postupcima su u
utemeljeni u prirodi kao pravila zajednika za sve. Na primer, Cice-
ron navodi, uspravan stav (koji je neophodan za iroko i dalekovido
shvatanje stvari), govor i sposobnost izraavanja (sposobnost za
komunikaciju), prirodno saoseanje sa blinjim (kao potpora drutve-
nom ivotu i naravno, racionalno miljenje. Za gomilu zakon je ono
to, u pisanoj formi, odreuje sve to hoe bilo naredbom, bilo zabranom,
ali za obrazovanog oveka zakon je shvatanje ija je prirodna funkcija
da zapoveda ispravno ponaanje i zabranjuje rava dela on je svest
i razum pametnog oveka, standard kojim se mere pravda i nepravda
(Cicero, Zakoni)
80
.
Toma Akvinski (1225-1274), u svom delu Summa Teologiae, zastupa
racionalistiko shvatanje moralnog miljenja i smatra da se prirodni
zakon moe otkriti upotrebom ispravnog razuma. Sve to je suprotno
poretku razuma, suprotno je prirodi ljudskih bia kao takvih; a ono
to je razumno, jeste u skladu sa ljudskom prirodom kao takvom.
Dobro za ljudsko bie jeste ivot u skladu sa razumom.
81
Zakon je
zapovest razuma za opte dobro, to je pravilo i mera delovanja, na
osnovu koga se ovek navodi na delovanje ili se odvraa od njega. Kao
ekvivalent praktinog ili ispravnog uma (recta ratio) navodi savest to
je uroena sposobnost kojom se otkriva boiji moralni zakon, onako
kako je zaspisan u ljudskim duama. Prema Akvinskom, ispravno
je ono postupanje koje ili tei ka unapreenju ili stvarno realizuje
ljudsku sreu. Postoji osobena i sutinska ljudska priroda, a u vezi sa
njom i skup vrednosti koje konstituiu izvrsnost ponaanja. Govoriti
o prirodnom zakonu znai ukazati na onaj deo opteg poretka stvari,
koji ukljuuje ljudsku vrstu i njeno savrenstvo.
82
79
80
Ibid, str. 240.
81
Ibid, str. 241.
82
Ibid, str. 208.
2
4
0
Avgustin takoe istie savest kojom ovek saznaje moralni zakon. Ovo
saznanje nije dovoljno za vrlinu, ve zahteva da i volja bude usmerena
ka dobru. ovek posmatra moralna pravila, zapisana u knjizi svetlo-
sti, koja se zove istina, koja su uzor svim drugim zakonima.
83
Otac modernog prirodnog zakona je Grocijus, koji porie suprotnost
izmeu ljudske prirode i korisnosti. Prirodni zakon nije utemeljen na
koristi ali ga korist ojaava. Ovde treba napomenuti da nisu svi oblici
utilitarizma (korisnosti) spojivi sa prirodnim zakonom.
Teorija prirodnog zakona moe da se izrazi kao teorija (ogranienog
broja) istinskih ljudskih dobara. Prema Finisu skup osnovnih dobara
je, na primer, ivot, saznanje, igra, estetsko iskustvo, drutvenost
(prijateljstvo), praktini razum i religija.
Kant je zastupao ekstremnu formu shvatanja prema kome je moral
izraz ljudske prirode. Centralno pitanje je ta treba da inim? Glavni
smisao morala je u tome da postupamo po dunosti, pokazujui nam ta
da inimo u svakom pojedinanom sluaju. Na poetku je utvrivanje
dobre volje kao jedinog bezuslovnog dobra. Smisao je da nita ne
bi moglo da bude moralni princip, ako ne moe da bude princip za sve
ljude. Moral poinje sa odbacivanjem principa koji se ne mogu uiniti
univerzalnim. Ova ideja je Kantov kategoriki imperativ: postupaj po
maksimi za koju u isto vreme moe hteti da bude univerzalni zakon.
84

Najvee kulturno dejstvo imao je iskaz da ljudskost u sopstvenoj linosti
ili u linosti bilo kog drugog nikada ne uzimamo kao sredstvo, ve uvek
kao cilj. To je visok zahtev za potovanje linosti. Svaka linost vredi
podjednako, svakoj linosti pripada jednak znaaj. Klju za Kantovo
shvatanje je sloboda. Kad znamo da smo moralno obavezni da neto
uinimo, znamo da to i moemo da uradimo; a ovo moe biti samo
ako smo slobodni. Sloboda delovanja iskljuuje determinaciju bilo
83
84
Ibid, str. 259.
2
4
1
im spoljanjim, a takvo postupanje nije ni neodreeno ni sluajno.
85

Politike implikacije kategorikog imperativa su potovanje slobode,
posebno slobode veroispovesti i govora. Koreni shvatanja univerzal-
nih ljudskih prava lee u uenju o prirodnom zakonu.
Ako je ovek prisiljen da bira izmeu dobra koje je dobro za nekog i
dobra koje nije dobro ni za koga, moral bi nas, skoro potpuno sigurno,
naveo da prvom damo prednost nad drugim. ta znai dobro za
nekog? Znai da je korisno, odnosno upotrebljivo. Mnogi smatraju
da je ovo osiromaena teorija dobra jer poistoveuje dobro i poeljno,
i pitanje svodi na zahtev konzumiranja. Utilitaristi zakljuuju da je
ispravan postupak onaj postupak koji uveava korist.
Bentam je tvrdio da njegov utilitaristiki princip da mi treba da
postignemo to veu sreu za to vei broj jeste na prvi pogled racionalan
i da prua racionalan metod za donoenje moralnih odluka.
86
Don
Stjuart Mil (1806-1873) u svom delu Utilitarizam zastupa moral
zdravog razuma koji smo nauili jo kao deca, odnosno, akumuliranu
mudrost oveanstva o poeljnim i nepoeljnim posledicama postu-
panja. Zbog toga mi moemo i moramo da ivimo po njemu, osim
u uobiajenim ili novim situacijama kada je prikladno pozivanje na
princip korisnosti.
Kritiari utilitarizma (korisnosti) smatraju da postoje stvari istina,
lepota, ljubav, prijateljstvo koje su dobre bilo da ih ljudi ele ili ne.
Utilitaristi odgovaraju da postoje interesi dobrobiti koji se sastoje od
skupa generalizovanih resursa, koje e ljudi nuno morati da imaju
pre nego to ostvare neku posebnu sklonost koju bi mogli da imaju.
Zdravlje, novac, stan, izdravanje i tome slino, su oigledno ta vrsta
85
86
Ibid, str. 222.
2
4
2
interesa dobrobiti, korisni resursi, bez obzira na ljudske posebne
planove i projekte.
87
Moderno shvatanje je da moral ne mora biti spolja nametnut, ve
se shvata kao ljudsko vladanje samim sobom ili kao autonomija.
Pojednici imaju pravo da odreuju sopstvene ciljeve i moral sadri
uslove pod kojim oni mogu da se najbolje ostvare. Hobs, u svom
uvenom delu Levijatan, je poricao prirodnu drutvenost i naglaa-
vao je sebine ciljeve. Ljudska bia su prosveeni egoisti. Hobs etiku
vezuje za drutveni ugovor. Ljudi imaju mane i prosto nisu toliko
promiljeni ili dosledni. Konvencija protiv tete je uzajamno korisna
ne moramo da rasipamo snagu branei nau linost i imovinu, a
to nas osposobljava za stupanje u stabilnu saradnju. Svaka linost
e eleti da postigne sporazum koji to je mogue vie titi njene
interese, a pri tom ih to je manje mogue ograniava.
88
Uzajamno
korisne delatnosti moraju na prvom mestu da potuju prava drugih,
ukljuujui i prava onih koji su suvie slabi da brane svoje interese.
Slino kao kod Kanta, Don Rols istie pojam moralne jednakosti,
a drutveni ugovor je takva procedura koja otelotvoruje principe
nepristrasnog razmatranja da svaka linost uzima u obzir potrebe
drugih kao slobodnih jednakih bia.
Pristojno ponaanje je pokrenuto razliitim vrstama motiva, koji slede
iz uvianja potreba drugih, kao to su oseanje pravde, prijateljstvo,
simpatija, porodino oseanje, velikodunost, zahvalnost ili lojalnost.
Ove osobine su u veini ljudskih drutava priznate i potovane.
Don Lok je tvrdio da su prava neotuiva i da zbog toga postoje
moralne granice za ono to vlast moe da ini. Pretnje kaznom su
ipak potrebne da se veina privoli na pristojno ponaanje. Hjum je
87
88
Ibid, str. 276.
2
4
3
dokazivao da moral mora biti ukorenjen u naim oseanjima, jer nas
pokree na delovanje a sam razum to nikada ne ini.
Hegel je smatrao da moralna linost mora da bude oblikovana od
strane zajednice u kojoj ivi, ali i da preko racionalnog istraivanja,
pronau nova reenja za drutvene probleme, svesno radei na reformi
svoje zajednice i njenih moralnih pogleda.
Prema Meri Midlej, ideja evolucije, kao postupka produenja svih
vrsta, preko opstanka najsposobnijih kroz stalnu borbu izmeu
jedinki, nije primerena za etiku jer se na svesnom i nesvesnom nivou
ivotni procesi odvijaju na podlozi harmonine saradnje, koja je
neophodna za izgradnju sloenog sistema, u okviru koga moe ali
znatno ree, nastati pojava borbe.
89
To znai da kod drutvenih bia
motivi saradnje ine glavni deo njihovog ponaanja.
Drutveni instikti prvobitni princip ljudske moralne konstitucije
uz pomo aktivnih intelektualnih sposobnosti i posledica navike
prirodno vode zlatnom pravilu po kome sve to hoete da ine vama
ljudi, tako inite i vi njima, a to lei u samom temelju morala.
90
Teko
da bi bilo i kuture bez takvog stava, jer je moralno znaenje snano
uslovljeno kulturom.
Don Meki istie da su moralni sudovi univerzabilni.
91
Pojedinani sluaj se zamenjuje optim opisom (sloboda); (i)
Univerzalne maksime ne zavise od mentalnih ili fzikih kvali- (ii)
teta, ne zavise od prihoda ili drutvenog statusa (pravinost);
posmatraju se stavovi sa sopstvenog gledita i sa gledita druge (iii)
osobe istovremeno i principi prihvatljivi za oba (utilitarizam).
89
90
Ibid, str. 21.
91
Don Meki, 2004, Etika:opta teorija o ispravnom i neispravnom, Plato, Beograd, str. 80.
2
4
4
3.3.1. Drutvena odgovornost,
ekologija i stvaranje vrednosti
Kompanije, mnogo vie nego neke druge institucije, imaju
zadatak da zadovolje neku drutvenu potrebu i da se istovremeno
posvete reavanju drutvenog problema, stvarajui od njega poslovnu
priliku. Svako je odgovoran za svoj uticaj namerni ili nenamerni.
To je pravilo broj jedan. Nema sumnje da je rukovodstvo odgovorno
za drutvene uticaje svoje organizacije.
92

Milton Fridman, ekonomista i dobitnik Nobelove nagrade, smatra
da je osnovna odgovornost menadera da vodi posao u najboljem
interesu akcionara, a to je zapravo fnansijska dobit.
93
Ako se sred-
stva troe za drutvenu dobrobit, poveavaju se trokovi poslovanja.
Fridman ne smatra da nije potrebno biti drutveno odgovoran, ve
odgovornost svodi na ostvarivanje profta u korist akcionara.
Washington Mutual je nacionalna fnansijska organizacija koja neguje
korporativnu drutvenu odgovornost. Standardna praksa ove kompa-
nije jeste pruanje pomoi obrazovnim inicijativama meu kojima su
struno usavravanje nastavnika, bodovi kolama za svaku kupovinu
obavljenu njihovom elektronskom karticom, sreivanje kolskih
dvorita, nabavka uila, volonterski rad zaposlenih u kolama. Kroz
program stairanja za srednjokolce ova kompanija priprema radnu
snagu za budunost. Ovakva inicijativa omoguava uenicima da
steknu radno iskustvo i da naue kako se radi, omoguava dobijanje
studentskog kredita, a kasnije i mogue zaposlenje.
94
92
Peter Drucker, Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult, Zagreb 2005, str. 53.
93
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadment, Data Status, Beograd 2005, str. 100.
94
Filip Kotler, Nensi Li, 2007, Korporativna drutvena odgovornost. Uiniti najvie za svoju
kompaniju i za izabrani drutveni cilj, igoja tampa, Beograd, str. 30.
2
4
5
Kompanija Dell usmerena je na povezivanje poslovanja, marketinkih
aktivnosti i donacija, uz bolji odnos prema ivotnoj sredini. Dell pre-
duzima itav niz aktivnosti da bi se produio vek trajanja proizvoda,
smanjila potronja energije, izbegli ekoloki osetljivi materijali, ugra-
ivali delovi koji se mogu reciklirati. Uestvuje u programu Agencije
za zatitu ivotne sredine SAD-a, iji je cilj smanjenje potronje
energije.
95
Imamo samo jedan svet, i obaveza je svake generacije da ga sledeoj
generaciji preda kao trajno mesto za ivot ljudi. O ouvanju pri-
rodne sredine trebalo bi da stvaramo drugaiju svest koja se moe
lako uklopiti kako u iri oblik drutvene politike tako i graanskih
dunosti. Prirodnoj sredini bi trebalo dati mnogo znaajnije mesto u
okviru prava i obaveza koje odreuju ostali oblici drutvenog sistema
i drutvene odgovornosti.
96
ivotna sredina je ugroena ovekovom intervencijom u prirodi,
brzim industrijskim i tehnolokim razvojem, nuklearnim i drugim
programima. Zagaenje moe da izazove toksinost ivotne sredine.
Veliki stepen emisije gasova izaziva zagaenje vazduha i negativno
utie na osobe koje su obolele od astme ili imaju druge probleme sa
disajnim organima, ukljuujui i rak. Otpadne materije organskog
i neorganskog porekla godinama se direktno bacaju u reke, jezera
ili mora, to ugroava biljni i ivotinjski svet, ali i naruava kvalitet
vode za pie. Hemijski pesticidi, herbicidi i ostale hemikalije koje se
upotrebljavaju u poljoprivredi, ali i stavljanje hormona i antibiotika
u hranu mnogih ivotinja, mogu da imaju tetan uticaj na normalno
funkcionisanje ljudskog organizma. Poslednjih godina kontroverzna
pitanja izaziva genetski modifkovana hrana i bolest ludih krava.
Ovi primeri pokazuju da su zdravlje i prirodna sredina blisko pove-
zani. Globalno zagrevanje je jedan od najozbiljnijih ekolokih iza-
95
Filip Kotler, Nensi Li, 2007, Korporativna drutvena odgovornost. Uiniti najvie za svoju
kompaniju i za izabrani drutveni cilj, igoja tampa, Beograd, str. 39.
96
Entoni Gidens, Evropa u globalnom dobu, CLIO 2009, str. 194.
2
4
6
zova naeg vremena. Unitavanje uma neplansko ili komercijalno,
ugroava ekosistem. To znai da se naruava regulisanje rezervi vode,
smanjuje oslobaanje kiseonika u atmosferu i pospeuje erozija tla.
Dovode se u pitanje stanita biljnih i ivotinjskih vrsta.
Primer ekolokog pokreta predstavlja Rimski klub (Granice rasta,
1972, Sa one strane granica. Globalni kolaps ili odriva budunost, 1992),
iji lanovi smatraju da je ljudska upotreba mnogih osnovnih resursa
premaila fziku odrivost. Predlae se smanjenje materijalnih i ener-
getskih tokova da ne bi dolo do nekontrolisanog pada u proizvodnji
hrane, upotrebi energije i industrijskoj proizvodnji. Druga mera koja
se predlae jeste drastino uveanje efkasnosti upotrebe materijala
i energije. Odrivo drutvo zahteva vie od produktivnosti i vie od
tehnologije; ono zahteva zrelost, milosre i mudrost.
97
U novije vreme razmatra se koncept odrivog razvoja koji kombinuje
ekonomske ciljeve i ciljeve ivotne sredine. Odrivi razvoj je razvoj koji
zadovoljava potrebe sadanjosti bez ugroavanja mogunosti buduih
generacija da zadovolje svoje sopstvene potrebe.
98
Odrive tehnike
poljoprivredne proizvodnje (organsko obnavljanje tla, organska zdrava
hrana), potronje energije, upravljanja prirodnim resursima i industrij-
ske proizvodnje, imaju znaajan potencijal ali jo nisu naile na iroku
primenu. Energija je fundamentalni input za ekonomske sisteme. Pro-
izvodnja zavisi od fosilnih goriva, pre svega od nafte, uglja i prirodnog
gasa. Alternativni (obnovljivi) izvori energije, kao to su hidroenergija,
solarna energija i energija vetra, mogli bi da postanu znaajni.
Edvard Vilson smatra da se spasavanje bioloke raznovrsnosti
moe postii samo vetim uklapanjem nauke, kapitalnih investicija
i upravljanja: nauke da prokri put istraivanjem i razvojem, kapi-
talnim investicijama da bismo stvorili odriva trita, a upravljanjem
97
Vukain Pavlovi, 2006,, Drutveni pokreti i promene, Slubeni glasnik, Beograd str. 240.
98
Harris, Jonathan M, 2009, Ekonomija ivotne sredine i prirodnih resursa: savremeni pristup,
Data Status, Beograd, str. 458.
2
4
7
da bismo podstakli jedinstvo ekonomskog razvoja i ouvanja ivotne
sredine.
99
U poslednjih nekoliko godina, na biznis se sve vie gleda kao na glavni
uzrok drutvenih, ekolokih i ekonomskih problema. ire posmatrano,
kompanije napreduju na raun zajednice. To smanjuje poverenje
u poslovanje, a politiki lideri postavljaju pravila koja potkopavaju
konkurentnost i ekonomski rast. Ekonomisti su dali legitimitet ideji
da je ekonomski uspeh (maksimiziranje profta) kompanija dovoljan
za obezbeivanje drutvene koristi. Dodatna ogranienja kompanija od
strane vlade porezi, propisi i kazne, neminovno podiu cene i smanjuju
proft. Drutvena odgovornost je reakcija na spoljni pritisak i uglavnom
se pojavljuje radi poboljanja ugleda frme, a tretira se kao troak.
Kompanije moraju da preuzmu vodeu ulogu, donosei odluke koja
e obezbediti mogunost da se biznis i drutvo ponovo razvijaju
zajedno. Pojedini lideri svojim razmiljanjima i sofsticiranim poslov-
nim potezima nastoje da drutvena pitanja pomeraju sa periferije ka
jezgru poslovanja. Reenje lei u principu Shared Value, to podrazu-
meva stvaranje ekonomske vrednosti tako da ona stvara vrednosti za
drutvo. Prema Majklu Porteru Shared Value je politika i praksa koja
poboljava konkurentnost kompanije a istovremeno unapreuje eko-
nomske i drutvene uslove u zajednici u kojoj posluje.
100
Ne nalaze
se na margini delovanja kompanije ve u njenoj sutini. Podeljena
vrednost je kreiranje ekonomske vrednosti uz istovremeno kreiranje
drutvene vrednosti. Ekonomska vrednost je ve merljiva, potrebno je
izmeriti drutvenu vrednost efekte na okruenje, upotrebu resursa,
sluenje interesima drutva, drutvene ciljeve kao to su zdrava
ishrana, sigurnost, utede za zdravstvo...
101
99
Harris, Jonathan M, 2009, Ekonomija ivotne sredine i prirodnih resursa: savremeni pristup,
Data Status, Beograd, str. 592.
100
Porter, Michael E, 2009, Strategy and Society: From CSR to Creating Shared Value, Internet
adresa: http://www.isc.hbs.edu/pdf/20091119_ICCC.pdf
101
Neboja Savi, 2011, Struni lanak, Reenje za krizu podeljena vrednost, Politika, Beo-
grad. Internet adresa: http://www.politika.rs/rubrike/Ekonomija/167376.lt.html
2
4
8
Lideri i menaderi e morati da razvijaju nove vetine i znanja
kao to su dublje uvaavanje drutvenih potreba, vee razumevanje
prave osnove produktivnosti, sposobnost da sarauju u dobiti i da
proiruju neproftne granice. I vlada mora da naui kako da regu-
lativom na najbolji mogui nain omogui stvaranje Shared Value, a
ne da radi protiv.
Do sada je u drutvenom sektoru razmiljanje o stvaranju vrednosti
bilo skromno zastupljeno. Drutvene organizacije i dravne insti-
tucije najee su uspeh sagledavale samo u odnosu na ostvarene
koristi ili utroeni novac. Ali sada i jedne i druge poinju sve vie da
razmiljaju o kreiranju vrednosti i vide svoje interese u saradnji sa
poslovnim krugovima. Drava i civilno drutvo bie najdelotvorniji
ukoliko razmiljaju o kreiranju vrednosti fokusirajui se na ostvarene
rezultate.
102
Nasuprot tome, koncept Shared Value priznaje drutvene potrebe, a
ne samo ekonomske ciljeve koje defnie trite. Koncept predvia da
u reavanju ovih drutvenih problema kompanije ne moraju nuno
da poveaju svoje trokove poto mogu da inoviraju i koriste nove
tehnologije, nove metode rada i upravljanja, i kao rezultat toga da
poveaju svoju produktivnost i proire svoja trita.
Menadment znanja, inovativna paradigma upravljanja, uzdie sve-
obuhvatnu linost na vrh ljudskog kapitala, stvara budue vrednosti
za zaposlene i korisnike; razvija i primenjuje nove tehnologije koje
omoguavaju stvaranje vrednosti i unapreenje ivotnih uslova; i,
podstie stvaranje odnosa meu ljudima u kompaniji i van nje, odno-
sno, stvara drutveni kapital.
102
Neboja Savi, 2011, Struni lanak, Reenje za krizu podeljena vrednost, Politika, Beo-
grad. Internet adresa: http://www.politika.rs/rubrike/Ekonomija/167376.lt.html.
2
4
9
Studija sluaja Pionir d.o.o.
Beograd, Fabrika Subotica
Pionir je jedan od najveih proizvoaa okolade, bombona
i peciva u regionu, sa oko 13000 tona godinje, sa 20 inovativnih
proizvoda u 2010. godini. Zaposleno je 425 radnika. Znaajan deo
proizvodnje je izvoz (preko 60%). Pored 20 tehnologa visokoo-
brazovanih inenjera u proizvodnji, jo 35 zaposlenih ima visoko
obrazovanje.
Strateki menadment kreira viziju koja je jasna i snana, koja mobi-
lie energiju svih zaposlenih, stvara oseaj ponosa, jedinstvenosti i
vanosti sa zajednikim ciljevima koji e obezbediti:
Zadovoljenje zahteva naih potroaa,
Ostvarenje partnerskog odnosa sa naim kupcima,
Visok nivo kvaliteta i bezbednosti naih proizvoda.
103
Poslovna politika Pionira jeste proizvodnja visokokvalitetnih i bez-
bednih proizvoda, uz korienje tehnologije i znanja, zatim moder-
nizacija i racionalizacija u svim oblastima poslovanja. Kvalitet i bez-
bednost proizvoda rezultat su osmiljenih napora. Prepoznavanje i
briljiv odnos prema kupcima stvorili su lojalnost na koju su menad-
ment i zaposleni ponosni.
Naa vizija je da u dinaminim promenama drutvu i poslovanju,
kao i izazovima koje pred nas postavlja budunost:
Zadrimo konkurentsku prednost koja je bazirana na lojalnosti na-
ih potroaa,
103
Pionir d.o.o. Beograd, Fabrika Subotica, Poslovnik o kvalitetu i bezbednosti proizvoda, str.
5. Navodi su odobreni od strane menadmenta Pionira.
2
5
0
Osvojimo nova trita, pri emu nam je osnovni motiv postizanje i
odravanje visokog stepena satisfakcije, kako potroaa, tako i naih
poslovnih partnera,
Izrastemo u multinacionalnu kompaniju, kako bi brendovi Pionira,
pronali put do potroaa irom sveta.
104
Strateki ciljevi organizacije su:
poveanje proizvodnje na 30.000 tona gotovih proizvoda godinje,
razvoj inovatinih proizvoda,
poveanje produktivnosti uvoenjem visokoautomatizovane opre-
me i robotike.
Osnovna flozofja koncepta kvaliteta je liderstvo kroz kvalitet, uz
sjedinjeno iskustvo mnogih vrsnih i vrednih ljudi. Kvalitet je ugra-
en u proizvode, izvire iz organizacione kulture, a defnisan je prema
potrebama i oekivanjima kupaca. U Pioniru se primenjuje sistem
menadmenta kvalitetom prema standardu ISO 9001, sistem uprav-
ljanja bezbednou proizvoda, prema preporukama Kodeks alimenta-
rijus, smernice za primenu HACCP sistema.
Zaposleni u Pioniru su osposobljeni u pogledu obrazovanja, obuke,
znanja i iskustva. Pri samom prijemu i rasporeivanju na radne
zadatke vodi se posebna brigu o tome da radnik u potpunosti ispunjava
zahteve sistematizacije i obavlja poslove iz opisa radnih zadataka. Za
nove ljude, prema potrebi procesa proizvodnje, raspisuje se konkurs,
gde odluujuu ulogu imaju strune kvalifkacije, znanje engleskog
jezika, procena menadmenta i prethodno iskustvo. Zanimljivo je
istai da su osobine koje se najvie vrednuju integritet potenje i
iskrenost, lojalnost i spremnost za prekovremeni rad. Obuka zapo-
slenih je uglavnom zastupljena putem sticanja iskustva u samom
procesu proizvodnje, ali i kroz seminare, konferencije i kongrese u
104
Pionir d.o.o. Beograd, Fabrika Subotica, Poslovnik o kvalitetu i bezbednosti
proizvoda, str. 5.
2
5
1
zemlji. Postoji potreba za dodatnim usavravanjem i obukom u zemlji
i inopstranstvu. Pored redovnih zarada, zaposlenima je obezbeen
kvalitetan topli obrok, mogunost odmora u banji, panja za Novu
godinu i 8. mart, pomo za decu na poetku kolske godine i sl.
Organizaciona struktura je hijerarhijska i stroga, uz strikto potovanje
pravila. Odravanje higijene radnog prostora i opreme, kao i higijena,
zdravlje i bezbednost zaposlenih su na najviem nivou. Proizvodnja
se odvija na najsavremenijoj opremi, poreklom uglavnom iz Zapadne
Evrope (Nemaka, Italija, vajcarska, Austrija).
Usmerenost na kupce ostvaruje se kroz istraivanje trita, komunika-
ciju sa kupcima, pruanje informacija o proizvodu, dostavljanje uzoraka
kupcu, prikupljanje povratnih informacija, reavanje reklamacija.
Deset top brendova su: medenjaci MEDENO SRCE, bombone
NEGRO, okolada MONY, bar-tangla KIDY, okolada GALEB,
karamela LENIK, tvrde bombone MENTOL, okolade DIA-
MOND, desert MINJON KOCKE, okolada 200 g LENIK.
Pionir je primer inovativne kompanije, vrednih ljudi, u kojoj
organizaciona kultura poiva na tradicionalnoj hijerarhiji, redu,
posveenosti radu i stvaranju vrednosti za kupce. Pionir je kompa-
nija u razvoju sa ambicioznim ciljevima rasta. Razvoj inovativnih
proizvoda je i strateko opredeljenje. Pionir je jedna od vodeih
kompanija u Srbiji.
Primer najbolje prakse
Banca Intesa
Prema parametrima uspenosti bankarskog poslovanja, Banca
Intesa je vodea banka na srpskom tritu. Draginja uri, pred-
sednica Izvrnog odbora, uspeh banke objanjava sledeim reima:
2
5
2
Do vodee pozicije na tritu dovela nas je jedinstvena kombinacija
znanja, posveenosti, inovativnih ideja i bogatog meunarodnog isku-
stva. Nai potencijali i opredeljenje da konstantno radimo na kreiranju
novih proizvoda i usluga i njihovom prilagoavanju aktuelnim tri-
nim uslovima rezultirali su poverenjem od preko 1,5 miliona klijenata
koje ine fzika lica, preduzetnici, mala i srednja preduzea, kao i velike
kompanije i lokalne samouprave.
105
Banca Intesa je institucija sa najrazvijenijiom poslovnom mreom u
Srbiji, koju ini preko 200 ekspozitura, a klijentima se nudi irok
spektar savremenih bankarskih usluga. Tim ini 3000 profesionalaca
koji svojim znanjem i entuzijazmom nastoje da svakodnevno pome-
raju granice i postavljaju ciljeve dostojne vodee banke na tritu.
Banka je prva na srpskom tritu i njeni parametri su ukupna aktiva
sa trinim udelom od 14.0%, ukupni plasmani sa trinim udelom
od 14.9% i ukupni depoziti sa trinim udelom od 14.7%. lanica je
Intesa Sanpaolo, jedne od vodeih banaka u Evrozoni i najsnanije
bankarske grupacije u Italiji, u svim oblastima poslovanja. Grupacija
je posveena unapreenju usluga za stanovnitvo, pruanju znaajne
podrke razvoju poslovanja svojih klijenata, kao i ukupnom ekonom-
skom razvoju zemalja u kojima posluje.
Banca Intesa ima veoma razvijen sistem edukacije i dodatne obuke
pokriven internim procedurama, ali i kao lanica meunarodne ban-
105
Poznati fnansijski magazin, Te Banker, deo uvene izdavake kue Financial Times
Group, proglasio nas je bankom godine u Srbiji u 2008, 2009. i 2010. godini. Prema oceni
Ekonomist Media Group, vodee grupacije u oblasti ekonomskog novinarstva u Srbiji i
regionu, Draginja uri, predsednica Izvrnog odbora Banca Intesa, bila je Bankar godine
u 2008., 2009. i 2010. godini.
Na osnovu ocena londonskog fnansijskog magazina, Finance Central Europe, i inostranih
konsultantskih agencija, petu godina zaredom smo proglaeni za najbolju banku srednje
veliine u jugoistonoj Evropi i najbolju banku u Srbiji, a Draginja uri, predsednica
Izvrnog odbora Banca Intesa, za najboljeg bankara u Srbiji. Poetkom 2011. godine Klub
privrednih novinara Srbije proglasio je Draginju uri, predsednika Izvrnog odbora Banca
Intesa za Bankara decenije. Dobijala je nagrade za programe drutvene odgovornosti i
doprinos razvoju lokalne zajednice.
2
5
3
karske grupacije esto je ukljuena u posebne obrazovne programe.
Vrste obuka koje zaposleni mogu imati, u zavisnosti od radnog
mesta, jesu: orjentaciona obuka (osnovna naela banke, etiki kodeks,
pravilnik o radu, organizaciona struktura), struna obuka (vetine
neophodne za osnovno i efkasno obavljanje posla), razvijanje dodat-
nih vetina, razvijanje rukovodeih vetina, obuka na radnom mestu,
polaganje strunih ispita, sajmovi/konferencije, asovi engleskog
jezika itd. U 2010. godini optu edukaciju je pohaalo oko 65%
zaposlenih, seminare je posetilo oko 30%, a specifnu obuku oko
15% zaposlenih.
Slika 23 Obuka za direktora ekspoziture
Koristi koje zaposleni mogu imati od obuke jesu: vee znanje, bolja
motivacija, aktivnije uee u sprovoenju strategije i ostvarivanja
ciljeva, bolji kvalitet rada i vea efkasnost, razvijanje boljih odnosa sa
klijentima, vea zarada, oseaj zadovoljstva i ispunjenja.
2
5
5
DODATAK
2
5
7
4.1. Konkurentnost drava
Industrijska revolucija u drugoj polovini XIX veka pokrenuta je
zahvaljujui napretku nauke, tehnikim i organizacionim inovacijama
(uspon akcionarskog drutva, motor sa unutranjim sagorevanjem,
telefon). Mo industrijske revolucije je eksplicitno znanje, stvoreno u
obrazovnim institucijama i upotrebljeno u praksi. U industrijskoj eri
kompanije su pre svega koristile mogunosti ekonomije obima, to je
pospeivalo masovnu proizvodnju standardizovanih proizvoda. Takva
proizvodnja je zahtevala tehnoloku modernizaciju. Od tada, znanje,
i podrazumevano i eksplicitno, i kodifkovano i nekodifkovano,
formalno i neformalno, igra sve veu ulogu u nainu na koji nae
ekonomije stvaraju bogatstvo i blagostanje, kao i u nainu na koji se
kompanije meusobno takmie. Na kraju XX veka, znanje nije samo
jedno od mnogih sredstava u upotrebi. Ono postaje najbitniji faktor
u nainu na koji se moderne ekonomije takmie i na koji stvaraju
2
5
8
bogatstvo i blagostanje.
1
Razvoj informacionih tehnologija snano
je uticao na promene naina poslovanja, posebno u organizacijama
koje se bave uslugama. Komunikacione, fnansijske, zdravstvene,
obrazovne, prevoznike, komunalne i druge usluge, doivljavaju
ozbiljne promene i progres.
Tradicionalno, meunarodna konkurentnost drava objanjavala
se teorijama meunarodne razmene koje potiu od Adama Smita.
Meutim, dananja svetska privreda je vrlo razvijena da bi se mogla
objasniti tradicionalnim teorijama. Harvardski profesor Majkl Porter,
u svom klasinom delu Konkurentska prednost drava, predlae teoriju
konkurentnosti, prema kojoj nacionalno blagostanje nije nasleeno
ve stvoreno stratekim izborima. Dok se u prolosti razvoj zemlje
zasnivao na komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage
i prirodnih resursa, danas se osnovom za privredni razvoj smatraju
napredni uslovi utemeljenu na znanju i razvijenoj infrastrukturi,
visokoj tehno lo giji i inovacijama.
Trgovinska sloboda doprinela je stvaranju politike slobode, ili jedno-
stavno reeno, diktatura je dopustila nastanak trita koje je stvorilo
demokratiju. Tako su se ustoliile trine demokratije, iji centar
vlasti se pomerao od Bliskog istoka (XII vek), preko Sredozemlja, a
onda do Severnog mora pa na Atlanski okean, i danas se nalazi na
Tihom okeanu. Na taj nain se izrealo devet trgovinskih centara:
Bri, Venecija, Antverpen, enova, Amsterdam, London, Boston,
Njujork i dananji Los Aneles.
2
Skoro itav svet aktivno uestvuje
u Trinom poretku. Oekuje se trino kretanje dalje prema Kini i
Indiji. Svet e postati policentrian.
Konkurencija je dovela do toga da se vlasti nad tritem i demo-
kratijom koji su u naelu jednako dostupni svima koncentriu u
nove pokretne elite, gospodare kapitala i znanja, tako stvorivi nove
1
2
2
5
9
nejednakosti.
3
U otvorenoj i integrisanoj svetskoj privredi konkuren-
tnost zauzima centralno mesto u ekonomskim razmiljanjima, kako
razvijenih tako i zemalja u razvoju. Prema defniciji OECD-a, kon-
kurentnost je mera sposobnosti zemlje da u slobodnim i ravnopravnim
trinim uslovima proizvede robu i usluge koje prolaze test meunarodnog
trita, uz dugorono poveanje realnog dohotka stanovnitva.
4
Nacionalna produktivnost je odreena sofsticiranou (npr. tehno-
logije i strunosti) sa kojom se kompanije takmie. Sofsticiranost
kompanije u takmienju se moe razloiti na:
5
1. Operativnu efkasnost domet do kog se kompanije unutar jedne
nacije priblie najboljoj praksi u oblastima poput procesa proi-
zvodnje, tehnologije i tehnike upravljanja.
Vrste strategija 2. koje kompanije primenjuju sposobnost da se
takmie u raznolikosti a ne samo u ceni, nizu usluga koje mogu
obezbediti, pristupa koji primenjuju u meunarodnoj prodaji itd.
Kvalitet sredine mikroekonomskog poslovanja 3. poput sistema
puteva, korporacijske takse ili pravnog sistema.
Vlada u odreenoj dravi predstavlja poseban inilac konkurentno-
sti, i moe da utie na druge faktore, pozitivno ili negativno.
6
Politika
vlade utie na strategije frmi, na strukturu, rivalitet, propise, trite
kapitala, poresku politiku, investicije u obrazovanje itd. Vlada moe
i mora garantovati ljudima prilike da sebe uine sposobnim za zapo-
ljavanje.
3
4
Organization for Economis Co-operation and Development OECD (Organizacija za
ekonomsku saradnju i razvoj).
5
Majkl Porter, Lokalni klasteri u globalnoj ekonomiji, rad je objavljen u: Hartli, Don
(priredio), 2007, Kreativne industrije, Clio, Beograd, str. 392.
6
Porter, Michael E., Te Competitive Advantage of Nations, London and Basingstoke, Te
Macmillan Press Ltd, 1992, p. 127.
2
6
0
Po Majklu Porteru najvanija uloga drave u privredi jeste da ostvari
makroekonomsku i politiku stabilnost.
7
To se postie uspostavlja-
njem stabilnih dravnih institucija, doslednog osnovnog ekonomskog
okvira i zdravih makroekonomskih politika, ukljuujui razumne
dravne fnansije i nisku infaciju. Druga uloga drave jeste unapre-
enje opte mikroekonom ske sposobnosti privrede. To se postie
poveanjem efkasnosti i kvaliteta investicija u obrazovanje, tehnolo-
gije i infrastrukturu, i tane i blagovremene ekonomske informacije.
Vano je i jaanje institucija koje ove aktivnosti obezbeuju. Trea
uloga drave odnosi se na uspostavljanje optih mikroekonomskih
pravila i podsticaja usmeravanja konkurencije koja podstie rast
produktivnosti. Ta pravila su: politika konkurencije koja podstie
rivalstvo, poreski sistem, zakoni o zatiti intelektualne svojine, pra-
vian i efkasan pravni sistem, zakon o zatiti potroaa, pravila u
vezi sa korporativnim upravljanjem, efkasan regulatorni proces koji
podstie inovacije, politike trita rada koje podstiu razvoj ljudskog
kapitala, i mnoga druga. S druge strane, veoma negativan uticaj na
konkurentnost mogu imati nestabilnost i nesigurnost, politika nepo-
verenja, dravno vlasnitvo, ograniavajua pravila, barijere u trgovini,
ograniavajui faktori za strane investicije, korupcija.
Neophodan uslov za valjano razmatranje pitanja konkurentnosti
jeste da u odreenoj dravi vlada mir i sigurnost. Prema Hobsovoj
(Tomas Hobbes, 15881679) teoriji vladavine, sukobe i ratove
izaziva nesavrena ljudska priroda. Hobs smatra da u takvom stanju
nema smislene delatnosti jer su rezultati neizvesni. Proizvodnja, uvoz
i izvoz robe su poremeeni, putevi komunikacije nestabilni, nema
velike gradnje, nema novih tehnologija; nema umetnosti i knjiev-
nosti. Jednom reju, nema drutva, a najgore od svega je da postoji
neprekidni strah i opasnost od nasilne smrti. U takvim uslovima,
ivot oveka je usamljeniki, siromaan, teak i neizvestan.
8
7
Majkl E. Porter, O konkurenciji, FEFA, Beograd 2008, str. 247.
8
Peri, Marvin, 2000, Intelektualna istorija Evrope, Clio, Beograd, str. 151.
2
6
1
Slika 24 Determinante nacionalne konkurentske prednosti
9
iveti bez sukoba imanentni je a neosveeni motto savremenih
modernih drutava. Sasvim razumljivo, ako se zna za silne nesree
proistekle iz modernih klasnih i/ili ideolokih borbi. Meutim,
upravo su sukobi ono refeksivno mesto u kome moderno drutvo
prepoznaje i tematizuje sebe, svoje potrebe i mogunosti. Danas,
nakon dugih i krvavih (klasno-ideolokih) borbi oko apsolutizacije
parcijalnih interesa, moderno/graansko drutvo nastoji da neu-
tralie socijalne konfikte, kroz afrmaciju sveopteg pluralizma kao
drutvenog konsenzusa koji u prvi plan istie slobodnog pojedinca,
graanina koji vie nije spreman za rat svih protiv svih, ve nastoji da
svojom individualnou ne ugroava individualnost drugoga.
10
9
Romb preuzet iz: Michael E. Porter, Te Competitive Advantage of Nations, London and
Basingstoke, Te Macmillan Press Ltd, 1992, p. 127.
10
Cvetkovi, Vladimir N., 2007, Volja za novo. O genealogiji modernosti, Dereta, Beograd, s. 54.
2
6
2
4.1.1. Indeks globalne
konkurentnosti dvanaest stubova
Svetski ekonomski forum defnie konkurentnost kao skup
institucija, propisa i drugih inilaca koji odreuju nivo produktiv-
nosti zemalja. Prouava konkurentnost zemalja pune tri decenije.
11

Konkurentski izvetaji slue kao alat liderima i zakonodavcima da
identifkuju stanje sa ciljem poboljanja konkurentnosti, uz razma-
tranje strategije za naredni period. Indeks globalne konkurentnosti je
vrlo napredan i detaljan indeks za merenje konkurentnosti zemalja i
uzima u obzir makroekonomske i mikroekonomske pokazatelje.
12
Neki od najboljih ekonomskih umova u poslednjih dvesta godina,
pokuali su da ispitaju ta odreuje bogatsvo zemalja. Stanovite
Adama Smita je bilo da usavravanje i podela rada vode dramatinom
pobo lja nju produktivnosti. Neoklasini ekonomisti dvadesetog veka
naglaavali su znaaj inve sticija u kapital i infrastrukturu. Meutim, to
jeste neophodan ali nije dovoljan uslov za ekonomski rast. Ekonomisti
su onda posmatrali druge mehanizme: obrazovanje i obuku (ljudski
kapital, kako ga nazivaju moderni ekonomisti), tehnoloki napredak
(bilo da je stvoren od same zemlje ili usvojen od vodeih ekonomija),
makroekonomsku stabilnost, dobru dravnu upravu, vladavinu prava,
transparentne institucije koje dobro funkcioniu, odsustvo korupcije,
orijentaciju ka tritu, razvijenu infrastrukturu itd.
Indeks globalne konkurentnosti bavi se merenjem proseka mnogih
razliitih komponenata, grupisanih u dvanaest stubova, od kojih
11
World Economic Forum, Internet adresa: http://www.weforum.org/
12
Klaus Schwab (Editor), Xavier Sala-i-Martin (Chief Advisor), Global Competitiveness
Report 20102011, World Economic Forum, p. 4. Internet adresa: http://www3.weforum.
org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf
2
6
3
svaki odraava jedan aspekt sloene stvarnosti koju mi nazivamo
konkurentnou.
Prvi stub institucije. Institucionalni okvir podrazumeva garanciju
prava vlasnika zemlje, akcija, intelektualne imovine; pravnu sigur-
nost pri kupovini i prodaji imovine; odnos drave prema trinim
slobodama; efkasnu administraciju. Poslovne aktivnosti sputavaju
prekomerna birokratija, mnogo propisa, korupcija, neasnost skla-
panja javnih ugovora, nedostatak javnosti i estitosti, ili politika
zavisnost pravosua. Sve ovo namee znaajne ekonomske trokove
poslovanja i usporavaju proces privrednog rasta. Poslovanje dobro
slui ekonomiji ako se vodi poteno i ako se me na deri pridravaju
strogih etikih principa.
Drugi stub infrastruktura. Snabdevanje strujom i komunalna infra-
struktura neophodni su da bi industrija neometano funkcionisala.
Kvalitetna infra struktura integrie nacionalno trite i povezuje ga
sa tritima drugih zemalja i regiona. Dobro razvijena saobraajna
i komunikaciona infrastrukturna mrea preduslov je za ef kasno
funkcionisanje trita i rast izvoza, kao i za mogunost siro ma nih
zajednica da se poveu sa bitnim privrednim akterima. Efkasni
naini transporta za ljude, robu i usluge, kao to su kvalitetni putevi,
eleznice, luke i vazduni saobraaj, omoguavaju preduzetnicima
da iznesu svoju robu na trite sigurno i na vreme, ali i olakavaju
kretanje radnika do odgovarajuih poslova. Dobra telekomunikaci-
ona mrea omoguava slobodan i brz tok informacija, to poveava
ukupnu privrednu efkasnost.
Trei stub makroekonomija. Preduzea ne mogu donositi pouzdane
odluke i planirati ako je stopa infacije izraena u stotinama proce-
nata (obino se usled takve infacije javne fnansije otrgnu kontroli).
Finansijski sektor ne moe da funkcionie ako vlada stvara velike
defcite. Vlada ne moe donositi funkcionalne odluke ako plaa
velike kamate na ime prolih ugovora. Iz toga proizlazi da ekonomija
ne moe rasti ako makrookruenje nije stabilno i pogodno.
2
6
4
etvrti stub zdravlje i osnovno obrazovanje. Slabo zdravlje vodi
znaajnim trokovima u poslovanju, zato to su bolesni radnici esto
odsutni ili rade na niskom nivou efkasnosti. Investicije u obezbei-
vanje zdravstvene zatite veoma su vane, kako u ekonomskom tako
i u moralnom pogledu. Obrazovanje je kljuno za jaanje kvaliteta
ivota ljudi i osiguranje drutvenog i ekonomskog napretka.
13
Nivoi
zdravlja i obrazovanja mnogo su vii u zemljama sa visokim prihodom,
poto graani i vlade tih zemalja mogu sebi priutiti vee investicije
u obrazovanje i zdravstvo. Nedovoljno obrazovana radna snaga moe
da izvodi samo osnovne manuelne radnje i esto postoje tekoe u
prilagoavanju naprednijim proizvodnim procesima i tehnikama.
Nedostatak kvalifkovanog administrativnog osoblja takoe moe
imati negativan uticaj na ukupne poslovne pokazatelje.
Peti stub visoko obrazovanje i obuka. Kvalitet visokog obrazovanja je
kljuan za drave koje ele da svoju privredu pomere iznad proste pro-
izvodnje jednostavnih proizvoda. Glo ba lna ekonomija podrazumeva
da su zaposleni obrazovani i sposobni da se brzo prilagode okruenju
koje se menja. Ovaj stub meri stope upisa, kao i kvalitet obrazovanja,
ocenjen od strane poslovne zajednice. Vanost strune i stalne obuke
na poslu, koja je zanemarena u mnogim privredama, znaajna je ako
osigurava stalnu nadogradnju vetina i znanja zaposlenih, u skladu sa
potrebama proizvodnog sistema.
esti stub efkasnost trita roba. Zemlje sa efkasnim tritem roba u
poziciji su da produkuju veliki asortiman proizvoda i usluga u datim
odnosima ponude i tranje. Kon ku rent nost ome taju pre ve li ki po re zi
ili re strik tiv na i dis kri mi na tor ska pra vi la vezana za vla sni tvo stra-
na ca ili stra ne di rekt ne in ve sti ci je. Efkasnost trita takoe zavisi
od uslova tranje kao to su orijentacija potroaa ili sofsticiranost
kupca. Potroako drutvo sve vie diktira trina pravila.
13
Ujedinjene nacije, Izvetaj o svetskoj drutvenoj situaciji. Preuzeto iz: Michael P. Todaro,
Stephen C. Smith, Ekonomski razvoj, ahinpai, Sarajevo 2006, str. 346.
2
6
5
Sedmi stub efkasnost trita rada. Efkasnost i feksi bil nost trita
rada vrlo su znaajni za odgovarajui razmetaj u privredi. U napred-
noj ekonomiji zaposleni su rasporeeni na odgovarajui nain i time
podstaknuti da daju pun doprinos na svojim radnim mestima. Tri ta
rada moraju imati feksibilnost da prebace radnike iz jedne privredne
aktivnosti u drugu i da dozvole pomeranja bez veih dru tvenih
poremeaja. Efkasna trita rada moraju da obezbede talentima da
dou do izraaja, to ukljuuje jednakost izmeu ena i mukaraca.
Osmi stub sofsticiranost fnansijskog trita. Potrebno je efkasno
fnansijsko trite da se resursi, uteeni od graana, najefkasnije
koriste. Efkasan fnansijski sektor usmerava resurse ka najboljim
preduzetnicima i najboljim investicionim projektima. Moderan
fnansijski sektor razvija proizvodne metode tako da mali inovatori
mogu da sprovedu svoje ideje u delo. Privreda zahteva sofsticirana
fnansijska trita koja mogu uiniti kapital dostupnim za investi-
cije.
Deveti stub tehnoloka pripremljenost. Znaaj usvajanja tehnologija
sve vie raste jer je oigledan napredak u proirivanju znanja i upo-
trebi informacija i novih tehnologija. Informacione i komunikacione
tehnologije evoluirale su u tehnologiju opte svrhe, a upotreba i pristup
njima postale su kljune u odreivanju ukupnog privrednog nivoa
tehnoloke pripremljenosti. injenica da li je teh no lo gi ja stvo re na
unu tar gra ni ca jed ne ze mlje be zna aj na je u ana li zi kon ku rent no sti.
Osnov no pi ta nje je da li pred u ze a ko ja ra de u jed noj ze mlji ima ju
pri stup svim na pred nim teh no lo gi ja ma.
Deseti stub veliina trita. Veliina trita omoguava preduzeima
da koriste eko no miju obima. Ekonomija obima utie na poveanje
trgovine, koja je pozitivno povezana sa ekonomskim rastom, posebno
za male zemlje sa malim domaim tritima.
Je da na esti stub so f sti ci ra nost po slo va nja. So f sti ci ra nost po slo va nja
ti e se kva li te ta ukup nih po slov nih ve za jed ne ze mlje, kao i kva li te ta
ra da i stra te gi ja po je di na nih fr mi, gde su ino va ci je po kre ta raz vo ja.
2
6
6
Delatnost i strategije pojedinanih preduzea (brendiranje, mar ke ting,
prisustvo lanca vrednosti i proizvodnja jedinstvenih i so f sti ci ra nih
proizvoda) vode ka sofsticiranim i modernim poslovnim procesima.
Dvanaesti stub inovacije. Zemlje u razvoju mogu i dalje da unapre-
uju svoju produktivnost usvajanjem postojeih tehnologija, ali za
najrazvijene zemlje ovo vie nije dovoljno za poveanje produktivnost.
Preduzea u ovim zemljama moraju osmisliti i razvijati izuzetne pro-
izvode i procese da bi odrale konkurentsku prednost. Ovo zahteva
okruenje koje je povoljno za inovativne aktivnosti, kao to su inve-
sticije u istraivanje i razvoj, saradnja izmeu univerziteta i privrede,
zatita intelektualne svojine i razvoj privatnih naunih institucija.
Slika 25 Prikaz objedinjenih stubova
14
14
org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf.
Internet adresa: http://media.rgemonitor.com/papers/0/Chapter_1.1_Te_Global_Com-
petitiveness_Index(4).pdf
2
6
7
Dvanaest stubova konkurentnosti objedinjeno je u tri posebne celine:
osnovni zahtevi, poboljanje efkasnosti i, inovacije i sofsticiranost.
Ove tri posebne celine zapravo predstavljaju klju za tri naina
voenja ekonomije: osnovnim faktorima voene ekonomije, efkasno
voene ekonomije i inovacijom voene ekonomije. Svaka drava, na
osnovu izvetaja Indeksa globalne konkurentnosti, moe da kreira
odgovarajue mere za poboljanje svog konkurentskog poloaja.
Sve drave su prema nivou ekonomskog rasta grupisane u jednu od
pet faza.
Tabela 21 Faze ekonomskog razvoja prema GDPpc
15
Faze razvoja GDPpc (u amerikim dolarima)
I Faktorski voena < 2000
Prelazak iz I u II fazu 20003000
II Ef ikasnou voena 30009000
Prelazak iz II u III fazu 900017000
III Inovacijama voena >17000
Rast je dobrovoljni proces. Potrebna je pozitivna odluka da se pre-
duzmu pravi koraci, to poinje samoispitivanjem brutalno iskre-
nim gledanjem na snane take i slabosti. Klima, prirodni resursi
i geografja imaju odreen uticaj, ali sve vie rastui znaaj dobi-
jaju ljudski kapital, obrazovanje, vrednost napornog rada, tedlji-
vost, potenje, upornost, otvorenost prema novim idejama i pro-
menama, primena novih tehnologija, sigurnost i red. Na osnovu
15
org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf
2
6
8
Indeksa globalne konkurentnosti otvara se mogunost preduzi-
manja neposrednih mera za poboljanje infrastrukture, obrazova-
nja, informacionih tehnologija, efkasne organizacije i dobre vlada-
vine. Intelektualni kapital (nevidljiva imovina) postaje vrlo znaa-
jan predmet istraivanja.
4.2. Akademsko izuavanje
menadmenta
Henri Mincberg istie znaaj sistematskog istraivanja za
akademsko izuavanje menadmenta. Istraivanje je sutinski motor
napretka. Ono je posveeno shvatanju poslovanja i organizacije, a pre-
poruke slede u praksi. Uionica je mesto na kome se studenti obuavaju
umeu analitikog reavanja problema i stilu operativnih istraivanja.
Istraivanje bi trebalo da se oslanja na niz disciplina koje stoje iza njega,
posebno usmereno na ekonomiju, matematiku i psihologiju.
16
Japan, Koreja i Tajvan napravili su sopstvene sisteme upravljanja.
Impresivna je sposobnost Japanaca da prevazilaze kopiranje i uvode
novine. Najvei uspeh su ostvarili u automobilskoj industriji; u najna-
prednijim i najzahtevnijim visokotehnolokim proizvodima: optikim
ureajima, preciznim mainama i instrumentima, kao i u robotici i
elektronici. Na primer, Tojota je specifna po svom stilu i smatra se
da je to automobilska kompanija kojom se u svetu najbolje upravlja.
16
Mincberg Henri, Menaderi a ne masteri poslovne administracije: temeljni pogled na
neodreenu praksu menadmenta i njegov razvoj, Cekom books, Novi Sad 2009, str. 34.
2
6
9
Japanci imaju odseke za poslovanje na svojim univerzitetima, ali su
usredsreeni iskljuivo na redovno fakultetsko obrazovanje i jako su
posveeni teoriji.
17
Japanci su svoj razvoj zasnivali na radu, obrazovanju i
odlunosti. Japan je bio inspirisan primerom Amerike. Japanska etika
kolektivne odgovornosti pojedinac ne sme da izneveri ostale je dovela
do efkasnog timskog rada, razmene ideja izmeu radne snage i uprave,
posveenosti detaljima kako bi se izbegle greke i nedostaci.
18
Razvoj
menadmenta uglavnom je bio briga samih korporacija. Hicosubai
univerzitet od 2000. godine uveo je program magistrature poslovne
administracije. Dok su se mnoge zapadne frme hvatale za najnoviju
tehniku, japanske frme su bile sklone da najnovije tehnike paljivo
uklapaju u svoje sopstvene kulture.
19
Japanci su koristili jednostavnu
devizu: titi se dok ne ojaa.
Ne ma ka je u obra zo va nju za po slo va nje ta ko e kre nu la sop stve nim
pu tem, ima vr lo ja ke pro gra me re dov nih stu di ja ute me lje nih po
di sci pli na ma. Veliki broj Ne ma ca pre no si ta ko spe ci ja li zo va no obra-
zo va nje sve do ni voa dok to ra ta. Su ti na ne ma kog upra vlja nja je u
fr mi, a ne u sa moj pro fe si ji upra vlja nja.
20
Me na de ri u pro iz vod nji
ak tiv no ue stvu ju u ra du teh ni ke i na u ne za jed ni ce. Za raz li ku od
ja pan skih kom pa ni ja ko je pre me ta ju svo je ka dro ve svu da, da bi upo-
zna li raz li i te de lo ve kom pa ni ja, u Ne ma koj je prak sa ras po re i va nja
po le stvi ci funk ci ja.
Francuska ima centralizovan kolski i visokokolski sistem. Nastavne
planove i programe odobrava nacionalno regulatorno telo, odgovorno
ministru za visoko kolstvo. Postoje dve vrste diploma: one koje dode-
17
18
Lendis, Dejvid, 2004, Bogatstvo i siromatvo nacija. Zato su jedni bogati a drugi siromani,
19
20
Ibid, str. 181.
2
7
0
ljuje drava i one koje dodeljuju pojedini univerziteti. Po pravilu vie
se vrednuje i ceni dravna diploma jer se smatra da ona zadovoljava
nivo standarda obrazovanja. Nastavnici su dravni slubenici i drava
odreuje visinu plata i okvir obaveza. Francuska ima univerzitetske
poslovne kole, ali pravi status pripada ogranienom broju visokih
kola za poslovanje, inenjerstvo i druga polja. Primeri takvih kola
su Ecole Polztecnique i Ecole Nationale dAdministration (ENA).
Iz njih izlaze birokrate i budue voe.
21
Odatle svi diplomirani brzo
napreduju kao ameriki magistri poslovne administracije. Jedan fran-
cuski menader istie: Moramo traiti ljude koji e se brzo razviti kao
menaderi. Vrhunske kole daju pojedince visokog kalibra, koji mogu
da proue problem i brzo smisle odgovor.
22
Oni su aristokrate dana-
nje Francuske i ine neverovatan deo francuskog vostva, ukljuujui
tu i predsednika i premijera, kao i mnoge vie vladine zvaninike i
direktore velikih korporacija (esto su to isti ljudi koji se vrte ukrug).
Francuska analitika inteligencija, bez radnog iskustva, pobuuje istu
kritiku kakva je data za magistre poslovne administracije u SAD, jer
ti diplomci postaju previe izdvojeni i arogantni. Predsednik fran-
cuskog udruenja za obuku menadera je komentarisao: Njima je
teko da upravljaju ljudima... estoka konkurencija zapoeta u vreme
njihovog obrazovanja, ini ih velikim individualistima i trae samo za
sebe.
23
Francuska funkcionie tako to na privilegovan nain gura te
ljude napred, kao da je zemlja jedna dobro kontrolisana korporacija,
koja pomera napred svoje visoke potencijale. Najbolji studenti dobi-
jaju uticajne kadrovske poslove u vladi ili preduzeima. Neki autori
smatraju da je to stanje uma, ili zajednikog identiteta pripadanja
francuskoj menaderskoj klasi.
21
Lendis, Dejvid, 2004, Bogatstvo i siromatvo nacija. Zato su jedni bogati a drugi siromani,
22
23
Ibid, str. 183.
2
7
1
SAD u visokom obrazovanju imaju veliki broj privatnih univerziteta
i koleda. Meu najprestinijim univerzitetima su Harvard, Prinston,
Jejl, MIT, i drugi. Razlika izmeu privatnih i dravnih univerziteta
nije toliko izraena kao kod drugih zemalja. Studenti na privatnim
univerzitetima dobijaju dravne stipendije. Privatni univerziteti
koristi dravna sredstva za potrebe istraivanja. Dravni univerziteti
dobijaju znaajne donacije od privatnih frmi. Univerziteti u SAD
veoma mnogo zavise od pomoi drave. Privatni univerziteti i koledi
zavise od dravnih sredstava namenjenih istraivanju. U takvim okol-
nostima univerziteti moraju da ouvaju svoju samostalnost. Gidens
smatra da je jedan od naina za to potvrivanje vrednosti kojima se
univerziteti bave. Prema Gidensu, doi e do spajanja:
24
potrebe za kreativnou u privredi zasnovanoj na znanju/uslugama, 1.
ouvanja univerziteta koji obuhvata umetnosti, humanistike 2.
nauke i flozofju, kao i prirodne nauke i tehnologiju, i
ponovnog podizanja vodeih evropskih univerziteta na svetski nivo. 3.
Najprestinija poslovna kola za napredno upravljanje u Americi je
Harvard. Program na Harvardu
25
poinje nizom studija sluajeva
razliitih kompanija. Nakon toga se prouavaju osnove fnansija i
raunovodstva. Sutina daljeg programa su kljune teme iz upravlja-
nja kao to su konkurentska strategija, strategija korporacije, fnan-
sijsko upravljanje, strategija marketinga. Kao zavrnica dolazi iroka
i integriua uloga vostva korporacije.
Preovlaujuu odliku u pedagokom smislu predstavljaju studije slu-
aja. Od uesnika se oekuje da se angauju u diskusijama o studi-
jama sluaja, raspravljaju o alternativama i preporukama, a ponekad i
vre prezentacije zasnovane na njihovim sopstvenim zakljucima.
26

24
Entoni Gidens, Evropa u globalnom dobu, CLIO 2009, str. 229.
25
26
Ibid, str. 216.
2
7
2
Koliko god istoriar Robert Lok kritikovao amerike poslovne kole,
injenica je da su ukljuivanjem inenjera i stvaranjem naune elite
doprinele razvoju i ekspanziji amerike ekonomije. Prema Loku,
menaderi su uvek pokuavali da pretoe tacitno znanje u formalno
znanje, poevi od vremenskih studija Frederika Tejlora i nastavljajui
sa sofsticiranijim naporima.
Ve o ma je va no do bro upra vlja nje obra zov nim i na u nois tra i va-
kim in sti tu ci ja ma. Me nad ment to tal nog kva li te ta u obrazovanju
predstavlja pri laz upra vlja nja ko lom i fa kul te tom ori jen ti san na
kva li tet, za sno van na ue u svih, ko ji stre mi du go ro nom uspe hu i
to na do bro bit i za do volj stvo ue ni ka, stu de na ta, nji ho vih ro di te lja,
svih la no va ko le, fa kul te ta i dru tva u ce li ni.
Ciljevi stra te gi je zasnovane na me nad men tu to tal nog kva li te ta u
institucijama obrazovanja:
Stva rati naj kva li tet ni je ue ni ke i stu dente, kako bi napredovali i za-
u zimali zna aj ne po zi ci je u dru tvu.
Usme ri ti pa nju na pro ces ue nja, a ne na pro ces oce nji va nja. Ue-
nje kroz is ku stvo ohra bru je kre a tiv nost i e lju za eks pe ri men tom.
Una pre i vati od no se sa osnov nim i sred njim ko la ma i po ma gati
im da po bolj a ju kva li tet ue ni ka ko ji do la ze na fa kul tet.
Po bolj a va ti si stem ue ni kog i stu dent skog na pret ka i uslu ga da bi
se po bolj ao kva li tet i pro duk tiv nost u li nom i vo tu i za jed ni ci.
Pro mo vi sa ti stru no usa vr a va nje za na stav ni ke i ad mi ni stra tiv ne
rad ni ke; pod sti ca ti stva ra nje na u nih ra do va kod pro fe so ra.
Us po sta vi ti vo stvo ko je po ma e lju di ma da ko ri ste in for ma ci o ne
teh no lo gi je, da bi bo lje ura di li po sao i uta ba li sta zu za raz voj ljud ske
kre a tiv no sti.
Kre i ra ti ta kvo okru e nje ko je ohra bru je lju de da slo bod no go vo re i
ko ri ste an se.
Uklo ni ti ba ri je re iz me u stru nih ak ti va i ka te dri. Lju di mo ra ju
ra di ti kao tim. Po treb no je raz vi ja ti stra te gije iz me u gru pa i lju di.
Pla ni ra nje vre me na e olak a ti ovu funk ci o nal nost.
2
7
3
Uklo ni ti ba ri je re ko je ne do zvo lja va ju ue ni ci ma, stu den ti ma, na-
stav ni ci ma, pro fe so ri ma i ru ko vod stvu da ui va ju u svom pra vu na
ra do st u ra da sa lju di ma.
Uve sti sna an pro gram obra zo va nja i sa mo po bolj a nja za sva ko ga.
Pri hva ti ti no vu f lo zo f ju da me nad ment mo ra bi ti pro bu en iza-
zo vom, pre u zi ma njem od go vor no sti i vo stva za pro me nu. Pro me-
na je sta lan zadatak.
4.3. Visoko obrazovanje u SAD
najbolja amerika industrija
Visoko obrazovanje je najbolja amerika industrija. Uni-
verziteti irom sveta rangiraju se na dva naina. Po jednom, koji
predstavlja isto kvantitativnu studiju iji autori su kineski istraivai,
osam od deset najboljih univerziteta na svetu nalaze se u Sjedinjenim
Dravama.
27
Iza drugog, kvalitativnijeg rangiranja stoji londonski
asopis Times Higer Education, i po njemu se u deset najboljih nalo
sedam amerikih univerziteta. Ako se lista proiri, od prvih dvadeset
univerziteta petnaest su ameriki (30/20, 40/23), a meu pedeset
najboljih ima dvadeset est amerikih.
28

27
Zakarija, Farid, 2009, Postameriki svet, Heliks, Smederevo, str. 188.
28
Times Higer Education, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankin gs/
2010-2011/top-200.html#orderByRank
2
7
4
Prema izvetaju Budunost evropskih univerziteta londonskog Centra za
evropsku reformu iz 2006. godine, istie se da Sjedinjene Drave inve-
stiraju 2.6% svog BDP-a u tercijalno obrazovanje, za razliku od Evrope
koja za to izdvaja 1.2% BDP-a, ili Japana koji za visoko obrazovanje
izdvaja 1.1%.
29
Farid Zakarija posebno istie oblast nauke, gde su, deset
najboljih obrazovnih institucija za raunarske nauke amerike, a na
1000 doktorata iz raunarskih nauka godinje u Americi, njih 3035
to zvanje stekne u Indiji. Amerika i dalje troi vie na istraivako
razvojnu delatnost od Evrope, i uspostavila je najbolju saradnju izmeu
privrede i obrazovnih institucija. Jo uvek je daleko najpopularnija
destinacija za studente, jer 30% studenata koji su u inostranstvu ue
na amerikim univerzitetima. Te prednosti nee se lako istopiti, jer je
malo verovatno da e se izmeniti struktura evropskih i japanskih uni-
verziteta preteno birokratskih institucija koje vodi drava.
30
Sa pet
posto svetske populacije, Sjedinjene Amerike Drave neprikosnoveno
dominiraju na polju visokog obrazovanja. Ni na jednom drugom polju
amerika prednost nije tako ubedljiva. Ameriki univerziteti nepre-
stano obnavljaju kreativnu klasu zemlje jer privlae najbolje studente
iz celog sveta, koji nakon studija aktivno stvaraju.
Ameriki univerziteti su postali glavni dravni izvor tri inioca koji
predstavljaju osnovu za stalni rast i napredak: odlino obueni stru-
njaci, struno znanje i napredak na polju nauke, koje bi drugi mogli
da pretvore u korisne, nove proizvode ili u tretmane ili lekove za spa-
savanje ivota.
31
Amerika snaga poinje sa mreom istraivakih
univerziteta. Oni pokreu takmiarske eksperimente, inovacije i ini
naune prodore od matematike, preko biologije i fzike do hemije.
29
Lambert Richard, Nick Butler, 2006, Te Future of European Universities, Renaissance or
decay?, Published by the Centre for European Reform (CER), p. 9, http://www.cer.org.uk/
pdf/p_67x_universities_decay_3.pdf
30
31
Bok, Derek, 2005, Univerzitet na tritu: komercijalizacija visokog kolstva, Clio,
Beograd, str. 9.
2
7
5
Tabela 22 Top univerzititeti 2008
32
1 Harvard, US 18 Michigan, US
2 Yale, US 19 Tokyo, Japan
3 Cambridge, UK 20 McGitl, Canada
4 Oxford, UK 21 Carnegie Mellon, US
5
California Institute of
Technology, US
22
Kings College
London, UK
6 Imperial College London, UK 23 Edinburgh, UK
7
University College
London, UK
24
ETH Zurich,
Switzerland
8 Chicago, US 25 Kyoto, Japan
9
Massachusetts Institute of
Technology, US
26 Hong Kong
10 Columbia, US 27 Brown, US
11 Pennsylvania, US 28
Ecole Normale
Superieure, France
12 Princeton, US 29 Manchester, UK
13 Duke, US 30
California,
Los Angeles, US
14 Johns Hopkins, US 31
National University
of Singapore
15 Cornell, US 32 BristoL, UK
16 Australian National University 33 Northwestern, US
17 Stanford, US
Na univerzitetski sistem je najbolji, rekao je Bil Gejts. Mi fnansi-
ramo nae univerzitete da obavljaju mnoga istraivanja i to je zapa-
njujua stvar. Tu dolaze ljudi sa visokim IQ, mi im omoguavamo
32
Te Economist, 2010, Pocket World in Figures, p. 79.
2
7
6
da prave inovacije i te inovacije pretvaramo u proizvode. Nagrau-
jemo preuzimanje rizika. Na univerzitetski sistem je takmiarski i
eksperimentalan. Oni mogu isprobavati razliite pristupe. Postoji
sto univerziteta koji daju doprinose robotici.
33
Univerziteti su
rasadnik inovacija, i uz prihode i flantropske priloge nastavie da
cvetaju.
Univerziteti u SAD se takmie u tome da pridobiju najbolje studente
i najbolji nastavni kadar. Ti talentovani i ambiciozni ljudi ele najbolju
opremu, knjige i nove programe, kako bi zadovoljili potrebu da se bave
novim temama i iskoriavanjem prilika. Zbog vee potrebe za nova-
nim sredstvima, rektori i dekani pristaju na povezivanje univerziteta
i industrije. Najvei preduzetnici su naunici iz oblasti biomedicine.
Mnogi univerziteti su osnovali centre za pruanje tehnike pomoi
malim preduzeima, dok su se drugi opredelili da licenciraju patente.
Ulaganja kompanija u teorijsku nauku dovela su do novih proizvoda
i unapredila tehnologiju. A institucije visokog obrazovanja postale su
feksibilnije i razvile su programe za nastavak kolovanja i usavravanje
tokom radne karijere. Povezanost univerziteta i kompanija inicirala je
drava, donoenjem BejDolovog zakona u Kongresu, koji je omoguio
licenciranje patenata. Nagli razvoj biogenetike industrije i fnansiranje
istraivanja u delatnostima univerziteta unapredili su saradnju izmeu
profesora prirodnih nauka i kompanija.
Postoje i kritike u kojima se istie da savremeni biznis ne ispunjava
kriterijume jedne profesije; on je, po reima profesora Abrahama
Fleksnera, lukav, energian i pametan, pre nego intelektualan. Tei
sopstvenoj koristi, a ne plemenitim ciljevima.
34
Zbog tih sumnji
vrena su istraivanja da bi se videlo u kojoj meri biznis utie na
naunike.
33
Fridman, Tomas L., 2007, Svet je ravan: kratka istorija XXI veka, Dan Graf,
Beograd, s. 330.
34
Beograd, s. 25.
2
7
7
U naem istraivanju nema mnogo dokaza koji bi pokazali da veinu
naunika iz prirodnih nauka vie interesuju komercijalne aktivnosti
nego tradicionalni nauni poduhvati, ili da je neka nova vrsta predu-
zetnikog naunika preuzela univerzitete.
35
Sa druge strane, studije
o istinskom broju plaenih savetovanja ne potvruju taj utisak jer su
te nadoknade daleko vee nego plate. Kada se sve sabere, gotovo na
svim univerzitetima u SAD i dalje je najvanije potovanje kolega i
zadovoljstvo koje donose znaajni napreci u znanju.
Amerika je velika i raznolika zemlja sa velikim problemom nejedna-
kosti u obrazovanju. U dananjoj ekonomiji znanja svaka zemlja mora
biti spremna da koluje i obui najmanje treinu radne populacije
da bi imala potencijal za konkurenciju. Zabrinutost za obrazovanje
u Americi svakako postoji, jer je drugi nivo obrazovanja prilino
neujednaen i nizak. A to se tie treeg nivoa Sve manje nas
zanimaju osnove matematika, proizvodnja, naporan rad, tednja;
pretvaramo se u postindustrijsko drutvo specijalizovano za potro-
nju i dokoliarenje.
36
Ipak, velika grupa studenata iz pet najboljih
amerikih univerziteta ravnopravna je sa najboljim studentima na
svetu. Zajkarija, opisujui azijske metode uenja (zapravo stara bri-
tanska ili evropska pedagoka metoda), ukazuje na njihov naglasak
na memorisanje i stalno testiranje, to je zapravo bubanje ogromne
koliine gradiva, reprodukovanje na ispitima i zatim zaboravljanje.
Dok ameriki sistem nije strog po pitanju memorisanja bilo da
je re o matematici ili poeziji mnogo je bolji u razvijanju presud-
nih umnih sposobnosti to je i potrebno za uspeh u ivotu. Ostali
obrazovni sistemi ue vas da polaete testove; ameriki sistem ui
vas da razmiljate, to mnogo vie vredi u ivotu posle kole. Ovaj
kvalitet zasigurno nudi delimino objanjenje zato amerika daje
35
Beograd, str. 63.
36
2
7
8
toliko preduzetnika, pronalazaa i osoba spremnih na rizike.
37

Amerika je domovina desetina nobelovaca. Kada se posmatraju
rezultati testova i uporeuju po zemljama, vidi se da je teko testirati
kreativnost, radoznalost, avanturizam i ambiciju. Bitna je kultura
uenja, koja preispituje ustaljena miljenja i neguje kritiki, misaoni
proces i komunikaciju. Amerika kultura ceni i podstie reavanje
problema, preispitivanje autoriteta i nestandardan nain razmiljanja.
Dozvoljava ljudima neuspeh, a potom im prua drugu i treu ansu.
Nagrauje samoinicijativu i odstupanje od ablona.
38
Amerika dominira (oko 75% globalnih prihoda) biotehnologijom
upotrebom biolokih sistema za dobijanje medicinskih, poljoprivred-
nih i industrijskih proizvoda. Takoe ogromne prednosti su na strani
Amerike u oblasti nanotehnologija i sposobnosti da se pokrene razvoj
iz naunih inovacija. Smatra se da e nanotehnologija primenjena
nauka za kontrolu materije na atomskom i molekularnom nivou
dovesti do fundamentalnih pomaka u narednih pedeset godina. U
nekom trenutku u budunosti domainstva e praviti proizvode od
sirovina, a kompanije e proizvoditi samo formule za pretvaranje
atoma u proizvodna dobra.
39
Kako u novoj ekonomiji zasnovanoj na informacijama razvoj pokreu
timovi ljudi koji stvaraju nova dobra i usluge, a ne akumulaciju kapi-
tala, potrebno je opirnije sagledavanje tednje. tednja je prihod koji
se umesto u potronju usmerava u investicije, to omoguuje potro-
nju u budunosti. Trokovi obrazovanja smatraju se potronjom,
ali u ekonomiji zasnovanoj na znanju, obrazovanje funkcionie pre
kao tednja to je trenutni troak u cilju poveanja ljudskog kapitala
i budueg prihoda i kupovne moi. Pri tom, privatno istraivanje i
razvoj R&D, uopte nije obuhvaeno nacionalnim raunima, ali
37
38
Ibid, str. 193.
39
Ibid, str. 181.
2
7
9
se smatra posrednim trokovima poslovanja iako veina studija
ukazuje na to da su R&D aktivnosti u proseku veoma isplative,
mnogo vie od investiranja u tradicionalne naine poslovanja koji
se prema vaeim nainima merenja ulaganja smatraju tednjom.
40

Novi sistem merenja bi svakako pokazao da je doprinos obrazovanja,
R&D i dugotrajnih potroakih proizvoda ukupnoj tednji najvei u
SAD, sa moguim izuzetkom nordijskih zemalja.
Ekonomista Martin Volf, opisujui svet koji se menja, istakao je da
su nekadanji ekonomisti podsticali koncepte zasnovane na kapitalu
i radnoj snazi. Ali to je sada dostupno mnogima. Danas se ekono-
mije razlikuju u idejama i energiji. Zemlja mora biti izvor ili ideja
ili energije. Sjedinjene Amerike Drave su bile i mogu biti najvei,
neprekidni svetski izvor mnogih ideja velikih i malih, tehnikih
i kreativnih, ekonomskih i politikih.
41
Promene su potrebne i u
SAD, i podrazumevaju znaajne novine meu kojima su smanjenje
trokova i subvencija, poveanje tednje, pojaano usavravanje u
oblasti nauke i tehnologije, efkasnost u korienju energije.
4.4. Policentrian svet
Sjedinjene Amerike Drave su predstavljale najmoderniju,
najnapredniju i najproduktivniju privredu sveta s najrazvijenim tri-
40
41
Ibid, str. 208.
2
8
0
tem kapitala. Finansijski strunjaci irom sveta uili su u amerikim
kolama. Politiari su sledili savete Vaingtona. Ideje i inovacije iz
Silicijumske doline delovale su nedostino.
42
Globalna mo se ogleda
u dominaciji na planu ideja, programa i modela. U tom pogledu svet
se menja.
43
Farid Zakarija istie da su se u poslednjih pet stotina
godina desile tri korenite promene u raspodeli moi. Period od XV
do XVIII veka predstavlja uspon Zapadnog sveta, tj. uspon nauke i
tehnologije, trgovine i kapitalizma. Industrijska revolucija predstavlja
krunu ovih promena. Nil Ferguson je zakljuio da je Britansko carstvo
zasluno zato to su irom sveta prihvaeni engleski jezik, bankarski
sistem, obiajno pravo, protestantizam, timski sportovi, drava sa
ogranienim pravima, predstavnika vlast i ideja slobode.
44
Druga
promena predstavlja dominaciju Sjedinjenih Amerikih Drava od
kraja XIX veka do danas. U ovom periodu SAD su najmonija nacija
(jo od Rimskog Carstva). Dominirale su ekonomijom, politikom,
naukom, kulturom i idejama. Mi ivimo u vremenu tree velike pro-
mene. Svet e u budunosti biti policentrian, uz dominaciju jedne ili
dve velike sile na svakom kontinentu: SAD, Brazil, Meksiko, Kina,
Indija, Egipat, Rusija i Evropska unija. Ovih devet sila e odreivati
trgovinski poredak i mogle bi da stvore neformalnu vladu sveta.
Kakva god arhitektura sveta bila u budunosti, obaveza je da svetu
obezbedi mir, razvoj i slobodu.
42
Zakarija, Farid, 2009, Postameriki svet, Heliks, Smederevo, str. xix.
43
Farid Zakarija napominje da nije uvek bilo tako (Zakarija, Postameriki svet, str. 54). U
periodu srednjeg veka, Bliski Istok i Azija bili su ispred Zapada i razvijali su se uz tradiciju
kolovanja, pronalazatva i trgovine. Bliski istok je bio pokreta civilizacije, uvajui grko
i rimsko naslee, razvijao je nova znanja iz matematike, fzike, medicine, antropologije i
psihologije. Tu je nastao sistem arapskih brojeva i broj nula. Re algebra potie od arapskog
naslova Hisab al dabr val mukabala, a algoritam od imena autora Al Horezmi. Osmanlije
su u to vreme irile svoje carstvo u Centralnoj Aziji i Evropi. Indija je na svom vrhuncu
iskazivala naunu smelost, umetniku genijalnost i arhitektonsku rasko. Nekoliko vekova
ranije, Kina je verovatno bila najbogatija i tehnoloki najnaprednija zemlja sveta; koristila
je raznovrsna tehnoloka dostignua barut, tamparsku mainu, uzengiju s kojima e se
Zapad susresti tek vekovima kasnije.
44
2
8
1
Pojavie se novih jedanaest ekonomsko-politikih sila: Japan, Kina,
Indija, Rusija, Indonezija, Koreja, Australija, Kanada, Juna Afrika,
Brazil i Meksiko. Nazvau ih Jedanaest sila. Sve one e za dvadeset do
dvadeset pet godina biti trine demokratije ili na putu da to postanu.
Nijedna nee biti pravo sredite planetarnog trita.
45
ak Atali pred-
via da e 2060. godine Kina i Indija same predstavljati 50% svetskog
GDP-a. Svetska industrija je sve vie globalna, granice se otvaraju za
kapital i robu. Fabrike se sve lake premetaju na mesta gde je globalna
cena rada nia, odnosno prema Kini, a zatim i Indiji. Postoje i zemlje
sa bogatim prirodnim resursima poput Irana, Venecuele ili Rusije.
Kako navodi Zakarija, ke koji donosi nafta oduzima dah. Zemlje bogate
prirodnim resursima uivae dok ti resursi postoje.
Azija e dominirati. Procenjuje se da e proizvodnja u Aziji prei
polovinu svetske produkcije, za neto vie od dvadeset godina. Meu
najvee svetske luke ubrajaju se angaj, Hong Kong, Singapur,
Nagoja u Japanu, Busan u Koreji. Ekonomista Defri Saks je rekao:
pria o Kini je najuspenija pria o razvoju u istoriji sveta. Ekonomski
rast Kine tokom poslednjih trideset godina iznosio je preko devet
procenata godinje. Prosean lini dohodak porastao je sedam puta,
a 400 miliona ljudi izvuklo se iz siromatva. Kineska ekonomija se
udvostruavala svakih osam godina. Oekuje se da srednji ivotni
standard 2050. godine bude jednak polovini standarda Amerikana-
ca.
46
Zanosni ekonomski rast i izuzetna tedljivost omoguili su Kini
da akumulira ogroman novi kapital. Kineska vlada je destimulisala
potronju i podsticala tednju, ali se takav razvoj moe objasniti i
osobenostima konfuijanske kulture. Kineska vlada je kupovala krat-
korone obveznice Sjedinjenih Amerikih Drava i na taj nain je
fnansirala ameriku potronju. Kinezi su preterano tedeli, a Ameri-
kanci su preterano troili. inilo se da je sistem u ravnotei.
47
Kina
45
46
47
Ibid, str. xvii.
2
8
2
ima devizne rezerve u vrednosti od preko dve hiljade milijardi dolara
i postala je najvei inostrani ameriki kreditor, vei od Japana. Kina
je i dalje siromana zemlja ako se bogatstvo raspodeli po stanovniku.
Njen GDP po stanovniku je 2500 dolara. Ako to nekada postane,
kao vodea zemlja u svetu izvesno je da e se suoavati sa mnogim
problemima. Ipak, ova niska startna pozicija moe da znai i da e
globalni prenos biti silovit i dugotrajan.
Za ekonomski razvoj veoma su znaajni mir, stabilnost i bezbednost,
to govore primeri moderne Nemake i Japana. Za zemlju koja pre-
tenduje da bude velika sila, vani su nacionalna kohezija, ekonomski i
tehnoloki uspeh, politika stabilnost, vojna snaga, kulturna kreativnost
i magnetna privlanost. Nacija u novom svetu moe da zadri kon-
kurentnost samo ako ima znanje i tehnoloki kapacitet za neprestane
inovacije.
48
Kina ima snane dravne institucije i birokratiju koja
uspeva da za donoenje odluka na kljune poloaje postavi mnoge
zaslune ljude. Koreni meritokratske kulture veoma su duboki. Kina
ima tradiciju meritokratije tradiciju koja se takoe sprovodi u Koreji
i Japanu, rekao je Frensis Fukujama, autor klasinog dela Kraj istorije i
poslednji ovek. Svi oni takoe imaju osnovni oseaj dravnosti gde se
od javnih slubenika oekuje da se staraju o dugoronim interesima
drave, a sistem ih za to nagrauje.
49
Konfuije je bio uitelj i njegov
rad sadri zajednike elemente sa delima prosvetitelja, poto defnie
pravila za sticanje znanja, etiko ponaanje, odravanje drutvene
stabilnosti i razvijanje dobro ureene civilizacije. Kant je Konfuija
nazvao kineskim Sokratom. Konfuijanizam je posedovao izrazitu
komponentu etike, morala i pravde. Naa sredina bit ili moralno
bie (ung) je velika osnova postojanja, a harmonija ili moralni pore-
dak (ho) je univerzalni zakon u svetu... Nai centralni klju za nae
moralno bie koje nas sjedinjuje sa univerzalnim poretkom zaista je
48
49
2
8
3
najvie to ovek moe postii.
50
Konfuijeva doktrina jeste uenje o
plemenitom oveku (unce). Zlatno pravilo glasi: ne uini drugome ono
to ne eli da drugi uini tebi.
Deo kineskog predvianja budunosti prenosi nam Tomas Fridman
u svojoj knjizi Svet je ravan. Prvo e nae mlade ljude zapoljavati
stranci, a onda emo mi pokrenuti sopstvene kompanije. To vam
je kao podizanje zgrade. Danas ste vi, SAD, dizajneri, arhitekti, a
zemlje u razvoju su zidari zgrada. Ali, jednog dana emo, nadam se,
mi biti arhitekti.
51
Oforing je proces kada jedna kompanija, npr.
iz SAD, neku od svojih fabrika prebaci u ofor u Kini. Tamo ona
pravi isti proizvod, na isti nain, samo sa jeftinijom radnom snagom,
niim porezima, sa subvencijama za energiju i niim trokovima
za socijalno osiguranje. To se dogaa zahvaljujui otvaranju Kine,
ansama koje prua ogromno kinesko trite i ogromnom rezervo-
aru diciplinovane kineske radne snage. Istovremeno, kineski lideri
pokazali su interes da privuku strane proizvoae i njihove tehnolo-
gije. Oforing je zahvatio itav niz industrija poev od tekstila, pa
do potroake elektronike, nametaja, autodelova itd. Kina je 2001.
godine postala lanica Svetske trgovinske organizacije WTO, to
stranim kompanijama garantuje da e biti potovano meunarono
pravo i standardi poslovne prakse. Vladini inovnici naklonjeni su
klijentima, i procedure za investicije su racionalizovane.
52
Rezultat
ovih procesa je sve obuenija kineska radna snaga, posebno u oblasti
matematike, prirodnih nauka i kompjuterskih vetina. Poveava
se ulaganje u fziku i komunikacionu infrastrukturu, poboljavaju
se kvalitet i produktivnost. Ekonomista sa Stenforda, Pol Romer,
smatra da e otvaranje kineske ekonomije i njene reforme doprineti
rastu nadnica kineskih strunjaka. Istovremeno, druge nadnice u
svetu nee padati, to znai da e na dugoronom planu otvaranje
50
Stanovi, Vojislav, 2003, Politike ideje i religija 1, igoja tampa, Beograd, str. 221.
51
52
Ibid, str. 149.
2
8
4
kineske i indijske ekonomije dovesti do opteg poveanja nadnica u
otvorenoj i produktivnoj svetskoj ekonomiji. Istovremeno se pove-
ava potranja za ljudima koji mogu da obavljaju sloen posao i spe-
cijalizovane zadatke. Romer ovo delimino objanjava injenicom
da postoji razlika izmeu proizvoda zasnovanih na ideji i fzikih
proizvoda. Ako ste obrazovan radnik koji proizvodi i prodaje neku
vrstu proizvoda zasnovanog na ideji konsalting, fnansijske usluge,
muziku, softver, marketing, dizajn ili nove lekove trite je vee
i na njemu ima vie ljudi kojima moete prodati svoj proizvod. A
to je vee trite, ono e stvoriti vie novih specijalnosti i posebnih
mesta.
53
Kompjuteri su jeftini i raireni u svetu, postoji eksplozija softvera,
a intelektualni rad i kapital su i na daljinu lako dostupni. Posao se
deli, distribuira, proizvodi i ponovo sastavlja. Stvoren je novi stepen
slobode. Autsorsing znai izdvajanje neke specifne, limitirane
funkcije, koju je kompanija radila na primer u SAD (istraivanje,
kol centri ili prijem rauna) i angaovanje neke druge kompanije,
na primer u Indiji, za obavljanje upravo te funkcije, zatim se tako
obavljen posao integrie u opte operacije matine kompanije. U
Indija, koja ima vie od milijardu stanovnika, veliki broj se nadmee
za upis na studije i sticanje diplome, to stvara meritokratiju feno-
menalnog znanja pri emu za upis vae rigorozni standardi i veoma
teak prijemni ispit. Indijski instituti za tehnologiju su vrhunski i
predstavljaju ostrva izvrsnosti. Ova zemlja je izvor najobdarenijih
talenata za inenjering, kompjutersku nauku i softver. Ovaj rezer-
voar obrazovanih ljudi ima snaan usluni kod i preduzetniki duh,
a odlino govore engleski jezik i mogu direktno da se ukljuuju u
poslovni svet. Kina i Indija se iz sredina fokusiranih na proizvodnju
i kopiranje brzo razvijaju u zemlje koje su usmerene na sopstvene
jeftine i kvalitetne inovacije.
53
2
8
5
U Indiji postoje uvene inenjerske akademije. Njihova snaga je u
tome to sprovode jedan od najsurovijih takmiarskih prijemnih
ispita na svetu (Na prestinom Tehnolokom institutu tri stotine
hiljada polae prijemni, a upisuje se pet hiljada studenata prola-
znost 1.5% u poreenju sa 910% na Harvardu, Jejlu ili Prinstonu).
Oni koji se upiu, najbistriji su u milijardi stanovnika. Kljuna
prednost Indijskih tehnolokih instituta jeste prijemni ispit koji je
izvanredno osmiljen za odabiranje izuzetno inteligentnih studenata.
U pogledu predavanja i opremljenosti ne moe se uporediti na sa
jednim pristojnijim amerikim tehnikim institutom.
54
Broj ine-
njera koji diplomiraju u Kini i Indiji iznosi milion godinje, a u SAD
sedamdeset hiljada. Postoji rezervisanost u odnosu na prednosti
amerikog obrazovanja koje naglaava kreativnost, a ne uenje napa-
met. Prema reima Bila Gejtsa, ljudi koji smatraju da sistemi uenja
u Kini i Japanu, koji su vie orijentisani na mehaniko ponavljanje,
ne mogu dati inovatore koji se mogu takmiiti sa Amerikancima, na
alost gree. Nikad nisam sreo oveka koji ne zna da mnoi, a koji je
stvorio softver rekao je Gejts.
55
Potrebno je da se znaju stvari da bi
se na osnovu njih pravile inovacije. Amerika se pretvara u ekonomiju
uslunih delatnosti, a proizvodnja se seli u zemlje u razvoju. Mnogi
proizvodi nose oznaku made in China.
Najnoviji trendovi u svetu fnansija, u arhitekturi, umetnosti ili
tehnologiji, nastaju uglavnom u angaju, Seulu, Londonu, Talinu ili
Mumbaju. Posao se obavlja tamo gde se moe raditi najdelotvornije,
najefkasnije i najjeftinije. Razume se da preduzea i biznis idu tamo
gde postoje najbogatiji ljudski resursi i najjeftinija radna snaga. Juna
Koreja e postati jedna od najjaih azijskih drava. Njen GDP po
stanovniku e se udvostruiti do 2025; ponovo e postati ekonomski i
kulturni model i zadivie svet svojim tehnologijama i svojom kultur-
54
55
2
8
6
nom dinamikom. Korejski model e se sve vie primenjivati u Kini,
Maleziji, Filipinima, pa i u Japanu, kao primer za imitiranje umesto
amerikog modela.
56
ak Atali navodi sledee predloge kako da zemlja to bolje iskoristi
budue vreme:
57
Promocija tehnologija budunosti 1. . Univerzitetski i industrijski istra-
ivai morae da dobijaju mnogo vea sredstva od drave. Domeni
novih ulaganja su novi materijali, tednja energije, nova vozila,
nova goriva, obnovljiva energija, nanotehnologije, urbanizam.
Stvaranje jednakog drutva 2. . Podrazumeva reformu javne slube,
usluge najsiromanijima, ambicioznu kolsku, kulturnu i urbanu
politiku, pokretljivost posla, pomeranje penzije i brigu o ivotnom
veku, socijalni smetaj.
Jaanje efkasnosti trita 3. . Izgradnja komunikacionih mrea: luka,
vozova, aerodroma, mrea optikih vlakana, urbane infrastrukture.
Promovisati rad, napor, znatielju, pokretljivost, slobodu, tenju
ka promeni i novom, uprostiti administrativne strukture, smanjiti
barijere za pristup zanimanjima, hrabriti razvoj novih preduzea
naroito u oblasti zdravstva i obrazovanja.
Favorizovanje industrija dobrobiti 4. . Meu osnovnim dobrima i
potrebama je su znanje, stanovanje, voda, hrana i ivotna sredina,
rad, bezbednost, pristup mreama. Radovi na podizanju urbane
infrastrukture, energije i informatike. Dodatno ulaganje u turizam,
luksuz, zdravstveni sistem i logistiku.
Stvaranje, privlaenje i zadravanje kreativne klase 5. . Pojaano
izdvajanje za studente i univerzitete, pregrupisavanje univerziteta
i favorizovanje njihove autonomije, ohrabrivanje povezanosti sa
privatnim sektorom. Uiniti napor da socijalno poreklo ne utie na
56
57
Ibid, str. 258.
2
8
7
uspeh niti na pristup odgovornim funkcijama. Reformisati srednje
kole, razvijati sposobnost studenata da svoja znanja konkretizuju,
dati drugu i treu ansu onima koji nisu uspeli na studijama.
Potrebno je promovisati kvalitet drutvenog i kulturnog ivota i
urbanu, industrijsku i drutvenu estetiku.
Vanost ulaganja u ljudski kapital je porasla tokom godina, u skladu
sa razvojem procesa proizvodnje, koji se sve vie bazira na intenziv-
nom znanju i slobodi. Danas, relativno malo zanimanja obuhvataju
mehaniko-fzike zadatke, a veliki i rastui deo zanimanja se svodi
ili na obradu informacija ili zahteva primenu specijalizovanog znanja
i vetina u proizvodnji dobara i sve vie sofsticiranih usluga. Ovo vai
i u odnosu na proizvodnju, gde se primenjuje znanje u ijoj osnovi
je tehniki progres, koji se sve vie oslanja na R&D (istraivanje i
razvoj) aktivnosti i tesno je povezan sa formalnom naukom, a kao
rezultat nastaju intenzivne vetine. Osim toga, pad cena transporta i
komunikacija omoguili su sve vie aktivnosti inostranoj konkuren-
ciji, poveavajui tempo strukturnih promena i inovativne kapacitete
kao i prilagodljivost kompanija i radnika.
58
Angel de la Fuente eksplicitnije otvara pitanje uticaja ljudskog kapitala
i tehnologije na ekonomski rast. Ulaganje u ljude je kljuni faktor
rasta, posebno u trenutnom kontekstu brzih tehnikih dostignua,
i kljuni instrument za poboljanje drutvenog razvoja. Obrazovna
politika i druge javne akcije koje utiu na nivo i raspodelu vetina su
potencijalno meu najefektnijim polugama koje vlada ima u svojoj
moi da promovie ekonomski rast i jednaku raspodelu prihoda.
59

58
Angel de la Fuente, Education and economic growth: a quick review of the evidence and
some policy guidelines, eu2006.f, p. 8, Internet adresa: http://www.vnk.f/hankkeet/talousne-
uvosto/tyo-kokoukset/globalisaatioselvitys-9-2006/artikkelit/De_la_Fuente_06-09-20.pdf
59
Angel de la Fuente, Education and economic growth: a quick review of the evidence and
some policy guidelines, eu2006.f, p. 7, Internet adresa: http://www.vnk.f/hankkeet/talousne-
uvosto/tyo-kokoukset/globalisaatioselvitys-9-2006/artikkelit/De_la_Fuente_06-09-20.pdf
2
8
8
Fuente potvruje da postoji mnogo akademskog rada koji generalno
podrava hipoteze da su ulaganje u obrazovanje i tehnologiju najva-
nije investicije na nivou kompanija i drave. Na mikroekonomskom
nivou, rezultati istraivanja govore u prilog velikog znaaja kolova-
nja i potvruju kvantitativno veliki pozitivan uticaj na zarade, stopu
uea ljudskog kapitala i verovatnou zapoljavanja. Na makroe-
konomskom nivou, optimistike su procene doprinosa obrazovanja
na ekonomski rast, a centralnu ulogu u formalnom modelu ima
akumulacija ljudskog kapitala i nivo razvoja tehnologije. Znaajan
doprinos u tom pogledu dali su Baro i Ksavijar Sala Martin (1991),
Menkju, Romer i Vejl (1992), i drugi autori koji su nalaze potvrdili
matematikim i empirijskim istraivanjem.
2
8
9
BIBLIOGRAFIJA
Adies, Isak, 2006, Stilovi dobrog i loeg upravljanja, ASSE, Novi Sad.
Adies, Isak, 2008, Upravljanje promenama: mo uzajamnog poto va nja
i poverenja u privatnom i porodinom ivotu, poslu i drutvu, ASSE, Novi
Sad.
Albijani, Miloljub, 2011, Intelektualni kapital, Slubeni glasnik, Beograd.
Atali, ak, 2010, Kratka istorija budunosti, Arhipelag, Beograd.
Berend, Ivan T, 2009, Ekonomska istorija Evrope u XX veku, Arhipelag,
Beograd.
Bilton, Kris, 2010, Menadment i kreativnost, Clio, Beograd.
Cardona, Pablo, Carlos, Rey, 2009, Upravljanje pomou misija, Mate,
Zagrebaka kola ekonomije i managementa, Zagreb.
Certo, Samuel C, S. Trevis Certo, 2008, Moderni menadment 10. izdanje,
Mate, Zagreb.
Coulter, Mary, 2010, Strategijski menadment na delu, Data Status,
Beograd.
Dess, Gre go ri G, G. T. Lump kin, Alan B. Eisner, 2007, Stra te gij ski
menadment, Da ta Sta tus.
Dessler, Gary, 2007, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status,
Beograd.
Drak er , P it e r, 2005, Upra vl ja nj e u novom drutv u, Adize s, Novi Sad.
Drak er , P it e r, 2006, Moj pogled na menadment, Adize s, Novi Sad.
Drucker, Peter, 2005, Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult,
Zagreb.
Druc ker, Pe ter F, 2008, Ma na ge ment, Col lins, New York.
2
9
0
oreviBoljanovi, Jelena, 2009, Menadment znanja, Data Status,
Beograd.
Fajol, Anri, 2006, Opti i industrijski menadment, Adies, Novi Sad.
Gidens Entoni, Sociologija, 2007, Ekonomski fakultet, Beograd.
Goleman, Danijel, Riard Bojacis, Eni Maki, 2006, Emocionalna
inteligencija u liderstvu. Nauite da emocionalno inteligentno rukovodite,
Adizes, Novi Sad.
Goleman, Danijel, 2008, Socijalna inteligencija. Nova nauka o ljudskim
odnosima, Geopoetika, Beograd.
Hamel, Gary (u suradnji s Billom Bressnom), 2009, Budunost menadmenta,
Mate, Zagreb.
Harris, Jonathan M, 2009, Ekonomija ivotne sredine i prirodnih resursa:
savremeni pristup, Data Status, Beograd.
Hartli, Don (priredio), 2007, Kreativne industrije, Clio, Beograd.
Heler, Robert (glavni urednik), 2009, Prirunik za menadere: sve to morate
da znate o tome kako funkcionie preduzee i njegov menadment, Profl,
Beograd.
Heleta, Milenko N, 2010, TQM: modeli izvrsnosti i integrisani menadment
sistemi, Zavod za udbenike, Beograd.
Hislop, Donald, 2005, Knowledge Management in Organizations. A Critical
Introduction, Oxford University Press.
Hofman, Martin L, 2003, Empatija i moralni razvoj. Znaaj za brigu i
pravdu, Dereta, Beograd.
Hollenbeck, Noe, Gerhart, Wright, 2006, Menadment ljudskih potencijala:
postizanje konkurentske prednosti, Mate doo, Zagreb.
Janiijevi, Neboja, 2007, Upravljanje organizacionim promenama, Centar
za izdavaku delatnost ekonomskog fakulteta, Beograd.
Kaplan, Robert S, Norton David P, 1996, Te Ba lan ced Sco re card, Har vard
Bu si ness School Press, Bo ston.
2
9
1
Kaplan, Robert S, Norton David P, 2004, Stra tegy maps: con ver ting in-
tan gi ble as sets in to tan gi ble out co mes, Har vard bu si ness school press, Bo ston,
Mas sac hu setts.
Kaplan, Robert S, Norton David P, 2010, Uravnoteena tablica rezultata,
Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, Mate Zagreb.
Kaplan, Robert S, Norton Dejvid P, 2010, Premija za uspeh: povezivanje
strategije sa operacijama radi sticanja konkurentske prednosti, Fakultet za
ekonomiju, fnansije i administraciju, Beograd.
Keely, Brian, 2010, Ljudski kapital. Kako ono to znate oblikuje va ivot,
OECD, Ministarstvo prosvete, Republika Srbija.
Keler, Kevin Lejn, 2008, Sluajevi najbolje prakse u brendiranju: lekcije od
najjaih svetskih brendova, Mass Media International, Beograd.
Kim, Chan W, Mauborgne Renee, 2007, Strategija plavog oceana. Kako
stvoriti prostor bez konkurencije na tritu, Poslovni dnevnik, Masmedia,
Zagreb.
Kotler, Filip, Nensi Li, 2007, Korporativna drutvena odgovornost: uiniti
najvie za svoju kompaniju i za izabrani drutveni cilj, igoja tampa,
Beograd.
Kotler, Philip, 2004, Marketinka znanja od A do Z, Binoza press, Zagreb.
Kotler, Ric hard Lu ec ke, 2004, Upra vlja nje pro mje na ma i tran zi ci jom, Fa-
ber & Zgombi Plus, Za greb.
Kotler, Philip, Keller Kevin Lane, 2006, Marketing menadment, Data
Status, Beograd.
Ko ur di, Je remy, Po slov na sra te gi ja, Po slov ni dnev nik Ma sme dia, Za greb.
Lendis, Dejvid, 2004, Bogatstvo i siromatvo nacija: zato su jedni bogati a
drugi siromani, Stubovi kulture, Beograd.
Lin, Nan, 2001, Social Capital: A Teory of Social Structure and Action,
Cambridge University Press.
Mankiw Gregori N, Mark P. Taylor, 2008, Eko no mi ja, Da ta Sta tus, Be o-
grad.
Ma slov, Abra ham H, 2004, Psi ho lo gi ja u menadmentu, Adi zes, No vi Sad.
2
9
2
Mai, Branislav (redaktor), 2008, Menadment. Principi, koncepti i procesi,
Univerzitet Singidunum, Beograd.
Mintzberg, Henry, Ahlstrand B, Lampel J, 1998, Strategy Safari: A Guided
Tour Trough the Wilds of Strategic Management, New York: Te Free Press.
Mincberg, Henri, 2009, Menaderi a ne masteri poslovne admi nistracije:
temeljni pogled na neodreenu praksu menadmenta i njegov razvoj, Cekom
books, Novi Sad.
Niven, Paul R, 2006, Balanced Scorecard. Korak po korak. Maksi mi zi ranje
uinka i odravanje rezultata, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb.
Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M.
Wright, 2006, Menadment ljudskih potencijala: postizanje konkurentske
prednosti, Mate doo, Zagreb.
Nort ho u se, Pe ter G, 2008, Li der stvo. Te o ri ja i prak sa, Da ta Sta tus, Be o-
grad.
Nonaka, Ikujiro, Harvard Business Review on Knowledge mana gement,
1998, Te Knowledge Creating Company, Harvard Business School Press.
Nonaka, Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, 1995, Te Knowledge Creating
Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,
Oxford University Press.
Olins, Wally, 2008, O brendu, Profle, Beograd.
Patnam, Robert D, 2008, Kuglati sam. Slom i obnova amerike zaje dnice,
Mediterran Publishing, Novi Sad.
Pavlovi, Vukain, 2006, Drutveni pokreti i promene, Slubeni glasnik,
Beograd.
Porter, Michael E, 1992, Te Competitive Advantage of Nations, London
and Basingstoke, Te Macmillan Press Ltd.
Porter, Michael E, 2004, Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing
Industries and Competitives, FREE PRESS, New York.
Por ter, Majkl E, 2007, Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje vr-
hun skih po slov nih re zul ta ta, Asee, No vi Sad.
Porter, Majkl E, 2008, O konkurenciji, FEFA, Beograd.
2
9
3
Rob bins, Step hen P, Mary Co ul ter, 2005, Menadment, Da ta Sta tus, Be-
o grad.
Rob bins, Step hen P, Timothy A. Judge, 2009, Organizacijsko po na anje,
Mate, Zagrebaka kola ekonomije i managementa, Zagreb.
Rot, Nikola, 2010, Opta psihologija, Zavod za udbenike, Beograd.
Rot, Nikola, 2010, Psihologija grupa, Zavod za udbenike, Beograd.
Rou, Alan D, 2008, Kreativna inteligencija, Clio, Beograd.
Rouse, Michael J, Rouse Sandra, 2005, Poslovne komunikacije. Kulturoloki
i strateki pristup, Masmedia, Zagreb.
Savi, Neboja, Ma ri ja Duni, Bran ka Drakovi, Mi lo ljub Albijani,
2009, Ka ko una pre di ti kon ku rent nost srp ske pri vre de u uslo vi ma eko nom ske
kri ze, Ko pa o nik bi znis fo rum.
Savi, Neboja, Piti Goran (urednici), 2010, Kuda ide konkurentnost Srbije,
Fakultet za ekonomiju, fnansije i administraciju, Beograd.
Senet, Riard, 2007, Kultura novog kapitalizma, Arhipelag, Beograd.
Sengi, Piter , 2007, Peta disciplina: umee i praksa o rg an iz ac ija koja ui, A s ee,
Novi Sad.
Tarner, Donatan H, 2009, Sociologija, Mediterran Publishing, Novi Sad,
Fakultet politikih nauka Beograd.
Tompson, Artur A. Jr, A. J. Strickland III, John E. Gamble, 2008,
Strateki menadment: u potrazi za konkurentskom prednou, MATE,
Zagreb.
Trebjeanin, arko, 2008, Renik Jungovih pojmova i simbola,
HESPERIAedu, Beograd.
Tur ban, Efra im, Ep hra im McLean, Ja mes Wet her be, 2003, In for ma ci o na
teh no lo gi ja za menadment. Tran sfor mi sa nje po slo va nja u di gi tal nu eko no mi-
ju, Za vod za udbenike i na stav na sred stva, Be o grad.
Weber, Max, 1989, Protestantska etika i duh kapitalizma, Veselin Maslea,
Svjetlost, Sarajevo.
Zakarija, Farid, 2009, Postameriki svet, Heliks, Smederevo.
2
9
4
2
9
5
INDEX
A
Abraham Maslov 38, 128
Ameriki univerziteti 274
Angel de la Fuente 287
Anri Fajol 38
arkinsonov zakon 185
Autsorsing 284
B
Balanced scorecard 93, 97
Banca Intesa 252, 251
Barak Obama 032
Baza znanja 115, 142
Beli okovratnici 111, 136
Birokratska organizacija 173
Bmo 211
Bratstvo 157
C
CAPEX 61
etiri vrline 242
etrnaest principa 38
D
Daglas Makgregor 39
Danijel Goleman 217
Delo 191
Demokratija 209
Diferencijacija 84
Dobro 124
Dokument 191
Draginja uri 251
Drutvena mrea 151
Drutvena odgovornost 246
Drutveni kapital 147, 148, 150,
151, 155
Duh kapitalizma 167
duhovnost 118
E
Ecole Nationale dAdministration 270
Ecole Polztecnique 270
EDVAC 016
Efektivnost 37
Efkasnost 37
Efkasnost trita rada 265
Efkasnost trita roba 264
Ekonomija zasnovana na znanju 219
Ekonomija znanja 031
Ekonomski rast 231
Ekonomski razvoj
Eksplicitnog znanja 187
Eksplicitno znanje 199, 197
Emocije 196
Emocionalna inteligencija 217
Etika 232
F
Fajl 191
Feeling 123
Filantropija 151
Finansijska perspektiva 106
Fiziki kapital 135
Fleksibilna organizacija 178
Fokus 84
Ford 174
Frederik Tejlor 38
G
Gari Hamel 46
2
9
6
Generika strategija 83
Gilford 121
Globalizacija 223
H
Harizmatska vlast 206
Harizmatski voa 206, 212
Harmonija 114
Harvard 271
Henri Mincberg 42
Hijerarhije potreba 38
Humanistika vetina 115
I
ICT 160
Iformacione i komunikacione
tehnologije 161
Imaginativan 222
Implicitno
Indeks globalne konkurentnost 262
Indiji 285
Informacija 190
Informaciona i komunikaciona
tehnologija 161
Informaciona i komunikaciona
tehnologija ICT 158
Informaciona revolucija 160, 164
Informaciona tehnologija 163,
164, 165
Informacione tehnologije 158, 165
Informacioni kapital 100
Informatika revolucija 164
Infrastruktura 263
Inovacija 224, 226, 227
Inovacije 266
Inovativni 222
Inovativnost 219
Inspirativan 222
Institucije 263
Integrisani sistem 49
Intelektualna svojina 221
Intelektualne vrline 114
Inteligencija 120, 121, 122, 192
Interna perspektiva 101
Internet 152
Introvertni tip 131
Intuitivni 222
Investiranje u obrazovanje 136
Isak Njutn 222
Iskrenost 149
Istina 114, 192
Izgradnja mrea 153
J
Japan 268
Jedanaest ekonomsko-politikih
sila 281
Jedinstvenost 79
Jednakost 157
Jezgro sposobnosti 182
K
Kant 238
Kina 281
Klasini administrator 38
Kompjuter 017
Komunikacija 215
Konfuije 234, 282
Konkurencija 160, 162
Konkurentnost 259
Konkurentska prednost drava 258
Kontroa 38
Kreativna inteligencija 221
Kreativni lider 213
Kreativni ljudi 222
Kreativnoj industriji 224
Kreativnost 219, 221, 223, 227
Kultura 117
L
Lanac vrednosti 76
2
9
7
Leonardo da Vini 222
Lepo 124
Lepota 125, 126
Linost 129, 130, 132
Lider 213, 215, 216
Lider promene 211
Liderstvo 205, 206
Liderstvo u trokovima 83
Ljudska mudrost 193
Ljudski kapital 110, 112, 135,
141, 231
Ljudski resursi 180
M
Majkl Porter 43
Makroekonomija 263
Manuel Kastels 152, 177
Menadment 37
Menadmenta znanja 197, 201
Menadment totalnog kvaliteta 44
Menadment znanja 111, 195, 197
Menedment znanja 194
Mikelanelo 222
Miel Fuko 175
Misija 66
Miljenje 118, 119, 191
Mo 206, 207
Moralni princip 146
Motiv 127
Motivacija 127
Mudrost 192, 218
N
Nacionalna produktivnost 259
Nauni menadment 37, 174
Nemako upravljanje 269
Neoliberalna kulturna politika 230
Nevidljivi kapital 110
Nikola Rot 118, 127
Nikolo Makijaveli 207
O
Obrazovanje 116, 117, 141, 192
Obuka 143, 181
Odrivi razvoj 245
Oforing 283
Operativna efkasnost 259
Operativni procesi 101
OPEX 61
Organizacija 170, 171, 176, 177, 179
Organizacija koja ui 167, 181
Organizacija visokih performansi 46
Organizacioni kapital 100
Organizaciono uenje 182
Organizovanje 38
Oseanja 123
Otuenje 186
Otvoreni kod 228
P
Pamenje 119
Perspektiva kupaca 103
Perspektiva uenja i rasta 96
Pestel analiza 71
Peter Draker 67
Pet sila Majkla Portera 72
Pionir 250, 249
Piterov princip 185
Planiranje 38
Planiranje operacija 59
Planiranje strategije 50
Platon 242
Podatak 190
Praenje i uenje 63
Pravda 146
Preduzetnitvo 228, 229
Princip generalizovanog
reciprociteta 149
Prirodni resursi 135
Prirodni zakon 236
Produktivnost 135
Promena 179
2
9
8
Protestantska etika 63
R
Raunarski modeli 42
Radnici sa portfeljom 111
Radnici sa znanjem 029
Razvijanje strategije 50
Red 170
Relacijski kapital 110
Rimski klub 245
Ritualizam 186
S
Shared Value 247
Silicijumski ip 016
Sloboda 157, 219
Sofsticiranost fnansijskog trita 265
Sofsticiranost poslovanja 265
Sposobnost 121
Strategija plavog okeana 46
Strateka mapa 96
Strateki lider 212
STRATEX 61
Strukturni kapital 110
Studije sluaja 271
Stvaralako miljenje 119
Stvaranje vrednosti 97
T
Talenat 119, 138
Tehnika vetina 115
Tehnologija 164, 166
Tehnoloka pripremljenost 265
Tehnolokom institutu 285
Telekomunikacija 174
Teorija X 39
Teorija Y 39
Terstonu
Testovi inteligencije 120
Tim BernersLi 021
Tokvil 208
Trokovna prednost 79
U
Uenje 118, 119, 179, 194
Univerzitet 226
Univerzitet u Lidsu 108
Usklaivanja organizacije i
strategije 54
Uspeh 134
Utilitarizam 239
V
Veberov birokratski model 172
Veliina trita 265
Vetina 99, 115
Visoko obrazovanje i obuka 264
Vizija 67, 68
Voa 205
Vrednost 124, 127
Vrednosti 43, 99, 184
Vrlina 235
Z
Zanatsko umee 137, 139
Zdravlje i osnovno obrazovanje 264
ivotna sredina 244
Zlatno pravilo 234
Znanja 191
Znanje 99, 221
3
0
0
SPISAK SLIKA
Slika 1 Upravljaki sistem: povezivanje strategije i operacija ......................49
Slika 2 Strategija ekonomskog razvoja Brazila ............................................51
Slika 3 Lini zadaci zaposlenih u skladu sa strategijom ..............................59
Slika 4 Borealisov upravljaki sistem ..........................................................60
Slika 5 Porterov model pet sila .....................................................................72
Slika 6 Lanac vrednosti ...............................................................................76
Slika 7 Porterove generike strategije..........................................................83
Slika 8 Strategija tri stuba ...........................................................................92
Slika 9 Strategijska mapa ............................................................................95
Slika 10 Model kompetentnog profla Chemico, Inc. ................................97
Slika 11 Strategijske teme Univerziteta u Lidsu ........................................ 107
Slika 12 Tipine tehnologije u lancu vrednosti frme .................................. 161
Slika 13 Formalni odnosi unutar organizacije ............................................ 172
Slika 14 Vrednosti ljudskih resursa ............................................................. 180
Slika 15 Proces organizacionog uenja ........................................................ 182
Slika 16 Hijerarhija znanja prema Pentti Sydnmaanlakka ........................ 192
Sli ka 17 Menadment znanja kao integrativna delatnost ............................ 193
Slika 18 ivotni ciklus menadmenta znanja .............................................. 197
Slika 19 Povratna sprega ............................................................................. 198
Slika 20 Uobiajeni oblici znanja ................................................................ 200
Slika 21 Hijerarhija znanja menadera ....................................................... 214
Slika 22 Znanje kao izvor konkurentske prednosti ..................................... 225
Slika 23 Obuka za direktora ekspoziture ...................................................... 253
Slika 24 Determinante nacionalne konkurentske prednosti ........................ 261
Slika 25 Prikaz objedinjenih stubova .......................................................... 266
3
0
1
SPISAK TABELA
Tabela 1 etrnaest principa ........................................................................40
Tabela 2 Hamelov DNK za novi menadment ...........................................45
Tabela 3 Oblikovanje strategije plavog okeana ............................................47
Tabela 4 Model procesa prevoenja strategije .............................................52
Tabela 5 Kultura u japanskim kompanijama u odnosu na amerike ............56
Tabela 6 Plan saoptavanja strategije jedne kompanije ...............................57
Tabela 7 Sastanci menadmenta .................................................................62
Tabela 8 Primeri misije ...............................................................................66
Tabela 9 Osobine plodotvorne izjave o viziji ...............................................67
Tabela 10 Primeri vizije.................................................................................69
Tabela 11 Eksterna Pestel analiza .................................................................71
Tabela 12 SWOT analiza ..............................................................................80
Tabela 13 Generike mere ............................................................................94
Tabela 14 Merenje faktora uspeha novog proizvoda ................................... 102
Tabela 15 Primeri vrednosti za kupce ......................................................... 105
Tabela 16 Nikola Rot o miljenju ............................................................... 118
Tabela 17 Katelovi faktori crta linosti ........................................................ 132
Tabela 18 Klase i klasne grupe u industrijskim drutvima ........................... 187
Tabela 19 Ugled pojedinih profesija u SAD ................................................ 188
Tabela 20 Lini i organizacioni pristup menadmentu znanja .................... 194
Tabela 21 Faze ekonomskog razvoja prema GDPpc ................................. 263
Tabela 22 Top univerzititeti 2008 ............................................................... 271
3
0
2
BIOGRAFIJA
MILOLJUB ALBIJANI, roen je 8. jula 1967. godine u Tome-
tinom polju, optina Poega.
Diplomirao je na Matematikom fakultetu u Beogradu, smer Numerika
matematika, kibernetika i optimizacija i stekao zvanje Diplomirani mate-
matiar. Odbranio je specijalistiki rad na Matematikom fakultetu na
temu Diferencne jednaine: Fibonaijevi brojevi, i stekao zvanje specijalista
matematike. Odbranio je master rad Znanje kao izvor konkurentske prednosti
na FEFA. Doktorsku tezu, Kvantifkacija uticaja intelektualnog kapitala na
konkurentnost, odbranio je na Univerzitetu Singidunum 2011. godine.
Profesor matematike bio je od 1995-2003. godine, a 2003. godine i direktor
Elektrotehnike kole Nikola Tesla u Beogradu. Zamenik direktora Zavoda
za unapreivanje obrazovanja i vaspitanja bio je 2004. godine. Narodni
poslanik u Narodnoj skuptini Republike Srbije od 2004. godine i predsed-
nik Poslanikog kluba od 2004. do 2006. godine. Potpredsednik Narodne
skupstine Republike Srbije bio je od 2007. do 2008. godine. Direktor
Zavoda za udbenike bio je od 2008. do 2013. godine. Profesor je Analize
sa algebrom u Matematikoj gimnaziji od 2007. Docent na Univerzitetu
Singidunum i fakultetu FEFA od 2011. godine.
Objavio je knjigu Intelektualni kapital u izdanju Slubenog glasnika, a kao
koautor sa Dobrilom Toiem i Danijelom Milenkovi objavio je knjigu
Elementi diferencijalnog i integralnog rauna, u izdanju Slubenog glasnika;
sa Milovanom Vitezoviem i Miodragom Mateljeviem priredio je Mono-
grafju Ljudi intelektualne vrline: 170 godina SANU; objavljuje radove iz
oblasti matematike, intelektualnog kapitala i menadmenta.
Oenjen je Svetlanom i ima dve erke Tijanu i Milenu.
3
0
3
Miloljub Albijani STRATEGIJSKI MENADMENT
Izdava Univerzitet Singidunum
|
Za izdavaa prof. dr Milovan
Stanii, rektor
|
Lektorka Aleksandra Tomaevi
|
Grafiki
urednik Aleksandar Radovanovi
|
Tehniki dizajn eljko Hrek
|
tampa Mladost Grup Loznica
|
ISBN 978-86-7912-502-6
|
Tira 300
|
Beograd, 2013
|
www.singidunum.rs
Ovo izdanje copyright 2013 Univerzitet Singidunum
Copyright 2013 Miloljub Albijani
005.51
, , 1967-
Strategijski menadment / Miloljub Albijani. - Beograd :
Univerzitet Singidunum, 2013 (Loznica : Mladost grup). -
302 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm
Autorova slika. - Tira 300. - Biografja: str. 302. -
Napomene i bibliografske reference uz tekst. -
Bibliografja: str. 289-293. - Registar.
ISBN 978-86-7912-502-6
a)
COBISS.SR-ID 200694796
CIP -
,

US - Strategijski Menadžment

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

US - Strategijski Menadžment

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGIJSKI

Anda mungkin juga menyukai