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CENTRO UNIVERSITRIO LA SALLE

ROBERTO ADEMIR KONZEN

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO: ELEMENTOS DE UMA GESTO ESTRATGICA

CANOAS, 2008.

ROBERTO ADEMIR KONZEN

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO: ELEMENTOS DE UMA GESTO ESTRATGICA

Monografia de Ps-graduao entregue no Curso de MBA - Gesto Estratgica e Inovao - do Centro Universitrio La Salle - Unilasalle, como exigncia parcial para obteno do titulo de especializao, sob Orientao do Prof. Dr. Daniel Garcia Haro.

CANOAS, 2008

TERMO DE APROVAO

ROBERTO ADEMIR KONZEN

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO: ELEMENTOS DE UMA GESTO ESTRATGICA

Monografia de Ps-graduao aprovada como exigncia parcial para obteno do titulo de especializao no Curso de MBA - Gesto Estratgica e Inovao - do Centro Universitrio La Salle Unilasalle pelo seguinte avaliador:

Prof. Dr. Daniel Garcia Haro Unilasalle

Canoas, 19 de dezembro de 2008.

RESUMO
Nos ltimos anos a gesto do conhecimento e os processos de aprendizagem conquistaram a ateno como fatores decisivos para o crescimento e perenidade organizacional. Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar as mudanas desejadas no ambiente organizacional, pretende-se com este trabalho apresentar um resgate terico dos principais autores seminais acerca dos conceitos relacionados a aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento, com o intuito de estabelecer relaes entre esses dois conceitos a fim de contribuir para a reflexo sobre as temticas de pesquisa. Palavras-chave: Gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional, organizaes que aprendem.

SUMRIO

INTRODUAO .....................................................................................................................06 1.1 Definio do problema .....................................................................................................07 1.2 Justificativa .......................................................................................................................07 1.3 Objetivos............................................................................................................................08 1.3.1 Objetivo geral...................................................................................................................08 1.3.2 Objetivos Especficos.......................................................................................................08 2- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .....................................................................09 2.1 Viso Histrica .................................................................................................................10 2.2 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional...........................................11 2.2.1 Aprendizagem vivencial de Kolb.....................................................................................13
2.2.2 A abordagem de Daniel Kim..................................................................................................14

2.2.3 Chistopher Argyris e Donald Schn e os circuitos de aprendizagem..............................15 2.2.4 Peter Senge e a viso sistmica .......................................................................................16 2.2.5 Nonaka e Takeuchi e a espiral do conhecimento ...........................................................18 2.2.6 Aprendizagem e mudana - o modelo de Swieringa e Wierdsma ..................................19 3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL VERSUS ORGANIZAES QUE

APRENDEM ...........................................................................................................................22 3.1 Da aprendizagem como processo psicolgico aprendizagem na ou da organizao ...................................................................................................................................................22 3.2 Aprendizagem organizacional ........................................................................................23 3.3 Organizaes que aprendem ..........................................................................................25 3.4 Fatores que facilitam ou dificultam a aprendizagem organizacional .........................26 4 GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................................28 4.1 O conhecimento ................................................................................................................29 4.2 Gesto do conhecimento ..................................................................................................31 4.2.1 Criao do conhecimento .............................................................................................33 4.2.2 Identificao do conhecimento......................................................................................34 4.2.3 Aquisio, recolhimento ou captao de conhecimento .............................................34 4.2.4 Partilha, difuso, distribuio ou transferncia do conhecimento ............................35

4.2.5 Formas de transferncia do conhecimento..................................................................35 4.3 Dimenses da Gesto do Conhecimento..........................................................................37 4.4 O conhecimento organizacional.......................................................................................37 5 RELAES ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO ...............................................................................................................39 5.1 Aprendizagem Organizacional no processo de Gesto do Conhecimento...................40 CONSIDERES FINAIS...................................................................................................42 REFERNCIAS.....................................................................................................................44

INTRODUO

O tema gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional vem ganhando notoriedade a partir do incio da dcada de 1990, principalmente aps a publicao dos trabalhos de Peter Senge. Os estudos sobre aprendizagem organizacional, no entanto, j eram recorrentes na rea da administrao desde a dcada de 1970. Cris Argyris e Donald Schn, em parceria, so responsveis por alguns dos textos seminais sobre aprendizagem organizacional, como o conceito de circuitos de aprendizagem, uma das contribuies mais disseminadas destes autores. baseado nestes e em outros autores que pretendemos nos debruar em nossa pesquisa bibliogrfica. O campo de estudo do processo de aprendizagem que enfoca a aprendizagem nas organizaes tem sido integrado por duas grandes vertentes: a aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem. A aprendizagem organizacional representada pelos pesquisadores acadmicos enquanto que organizaes que aprendem desenvolvida especialmente por consultores e pesquisadores orientados para a transformao organizacional. Gesto do conhecimento um novo modelo de gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos. Quando pensamos em um conceito de gesto do conhecimento, nos vem a idia de que gesto do conhecimento o processo que visa assegurar que as atividades de uma organizao sejam transformadas em novos conhecimentos, ou seja, em novos processos e produtos. O trabalho est estruturado da seguinte forma: no primeiro captulo apresentamos introduo, a definio do problema, a justificativa, os objetivos geral e especficos. No captulo dois se discutir a aprendizagem organizacional enquanto conceituao a partir dos principais autores encontrados na literatura que discutem a questo. No terceiro captulo procurar-se- aprofundar o tema aprendizagem organizacional versus organizaes que aprendem. Apresentando fatores que facilitam ou dificultam a aprendizagem. No captulo

quatro se discorrer sobre a temtica da Gesto do Conhecimento. Procurando abordar questes relacionadas criao, identificao, captao, difuso e transferncias do conhecimento nas organizaes. O quinto captulo versa sobre a relao entre Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. E por fim, consideraes sobre a nossa pesquisa que sero encontradas na concluso, que ser o nosso ltimo captulo.

1.1 Definio do problema

medida que muda o ambiente organizacional, como se diz no jargo dos estrategistas, a organizao precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas com mais rapidez e eficcia. Em outras palavras, ela deve gerar um novo conhecimento e coloc-lo em prtica. Obviamente o aprendizado algo corriqueiro na organizao. Ele ocorre continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa a fim de ser colocado como um diferencial competitivo. Aprendizagem organizacional interessa-se pela descrio de como a organizao aprende. A partir dessa constatao, trabalho monogrfico visa responder a problemtica das habilidades e os processos de construo e utilizao do conhecimento que favorecero a reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem. E isso pode ser expresso nos seguintes questionamentos: O que significa aprendizagem organizacional? Quem aprende (quem o sujeito da aprendizagem)? Como a aprendizagem ocorre (como se d o processo de aprendizagem)?

1.2 Justificativa

Em tempos de profundas mudanas, em que o ambiente altera-se a todo instante, uma nica certeza paira no ar: a competio. Neste ambiente, no h mais espao para mentalidades tradicionais e a competitividade passa a ocupar lugar de destaque como condio essencial prpria sobrevivncia da empresa, exigindo com isso, novas formas de relacionamento e comunicao que passam a transformar organizaes que buscam a vantagem competitiva. O administrar frente a este cenrio passa a exigir das empresas uma interao multidisciplinar de esforos, desta forma, necessitam cada vez mais de gestores, que faa

muito alm do que o simples administrar funes bsicas. Exigncias que aumentam dia-adia, requerendo gestores voltados para o conhecimento, em que habilidades e competncias so essenciais, onde alm de deter o saber e do saber fazer. Uma das sadas viveis para Senge (2004) pode estar no processo de aprendizagem, atravs das organizaes que aprendem. Processo este, que se constitui de etapas ou fases que atinge diferentes nveis, que pode ser individual ou coletivo e que pode representar genuinamente um diferencial para pessoas e organizaes.

1.3 Objetivos

Neste captulo sero apresentados os objetivos deste estudo, distribudos em gerais e especficos.

1.3.1 Objetivo geral

Identificar na literatura conceitos de aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento, como uma opo estratgica, a fim de ser colocada como um diferencial competitivo.

1.3.2 Objetivos Especficos

a) Conceituar aprendizagem organizacional; b) Estabelecer relaes entre aprendizagem organizacional e gesto estratgica do conhecimento; c) Justificar a aprendizagem organizacional pela mudana de paradigma.

2- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Existe muita discrdia em relao ao que e como ocorre a aprendizagem. Os economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias quantificveis nas atividades. A nfase recai sobre a quantificao dos resultados. Para os administradores, a aprendizagem pode ser vista como a base para uma vantagem competitiva sustentvel. Os psiclogos tratam da aprendizagem examinando o processo, ou seja, a maneira como as organizaes constroem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas, observando sua atividade e a cultura organizacional. De acordo com Bitencourt (2004, p. 61) a aprendizagem organizacional refere-se a como a aprendizagem acontece, isto , os processos de construo e utilizao do conhecimento (perspectiva processual). Podendo-se destacar conceitos que podem ser

associados ao conceito de aprendizagem organizacional: grupo (enfatizando o coletivo); transformao (baseado na mudana de atitude); processo (em termos de continuidade); criao e reflexo (sob a tica da inovao e da conscientizao) e ao (apropriao e disseminao do conhecimento, a partir de uma viso pragmtica). A autora destaca ainda dois componentes relevantes para a aprendizagem organizacional: os insights que so conhecimentos e modelos mentais compartilhados que todos os tomadores de deciso devem aprender juntos para que a mudana no seja bloqueada; e a memria organizacional que depende da utilizao de mecanismos organizacionais para reter o conhecimento (BITENCOURT, 2004, p. 61). A aprendizagem organizacional tambm envolve tenso criativa e momentos de desconstruo, com a necessidade de desaprender para aprender. Nesse sentido a reflexo vem tona e as praticas vigentes na organizao so questionadas, o controle assume um novo significado e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espao na organizao. (BITENCOURT, 2004, p. 61) Conforme Vasconcelos e Mascarenhas:

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[...] a aprendizagem organizacional um processo continuo, caracterizado pela interao entre os indivduos e entre os grupos de trabalho (que aprendem com as experincias cotidianas), inseridos em sistemas sociais e tecnolgicos integrados e capazes de viabilizar o desenvolvimento e a mudana da organizao. Assim, a aprendizagem significa mudana sistmica. No caso das organizaes, a mudana concebida co uma crise no regressiva, superada pela consolidao de um novo sistema social com novos valores, prticas e hbitos. (2006, p.10)

A justificativa mais consistente para a temtica aprendizagem organizacional demonstra estar relacionada ao fato das organizaes, com a quebra de paradigmas, se localizarem em um ambiente turbulento e dinmico fazendo com que elas se tornem mais receptivas a aprendizagem organizacional como estratgia de adaptao s mudanas. Esse argumento se localiza nos pensamentos de Senge (1990), Handy (1996) e De Geus (1999) que do importncia aprendizagem organizacional como forma das empresas se manterem competitivas e com maior possibilidade de sobrevivncia. Kim (1998) enfatiza que todas as organizaes aprendem consciente ou no conscientemente algumas promovem deliberadamente a aprendizagem organizacional, desenvolvendo capacitaes consistentes com seus objetivos outras, entretanto, no fazem esforos direcionados, adquirindo hbitos contraproducentes. De qualquer forma todas as organizaes aprendem. Bitencourt (2004, p 62) relata que uma srie de autores como Argyris e Schn (1978) enfatizam a importncia da aprendizagem organizacional como condio de sobrevivncia organizacional em ambientes instveis e em mudanas. Argumentam que para implantar uma organizao de aprendizagem crucial aprender a suportar, guiar, influenciar e administrar as transformaes. necessrio que os membros da organizao tenham convico sobre a importncia da aprendizagem, para transformar as organizaes em sistemas de aprendizagem, para fazer acontecer as transformaes necessrias. A literatura afirma que o conhecimento dentro das organizaes um grande diferencial competitivo alm de ser um ativo intangvel que pode proporcionar grandes vantagens. Estes comentrios, apresentados de forma geral, nos apresentam a justificativa e nos colocam o desafio de aprofundamento da pesquisa sobre aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.

2.1 Viso Histrica

Fazendo uma leitura, sob o enfoque histrico, da evoluo do conceito de aprendizagem organizacional em diferentes pocas, possvel verificar que os estudos iniciais

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levaram em considerao a capacidade de a organizao adaptar-se as condies ou situaes do ambiente onde ela estava inserida, ou seja, o lado comportamental 24) Conforme Haro (2008, p. 24), em 1978, Chris Argyris e Donald Schn publicaram o livro Organization Learning , no qual discutida a aprendizagem organizacional atravs de interao entre os indivduos e entre os grupos de trabalho. Os autores queriam explicar o processo de aprendizagem organizacional atravs da compreenso das conexes entre o individuo e o mundo organizacional. Na dcada de oitenta, Fiol e Lyles fizeram um estudo relacionado aprendizagem a diversos fatores: as causas inerentes a um evento, o desenvolvimento de novos conhecimentos e o estabelecimento de associaes cognitivas. Afirma-se que existem diferentes processos de aprendizagem organizacional nas empresas. Conforme Haro (2008, p. 25),
Fleury e Fleury (1997) polarizam o debate entre os modelos behaviorista e cognitivo de aprendizagem individual transpostos para o mbito organizacional, numa lgica semelhante abordada por Fiol e Lyles. Antonello (2005) salienta a natureza processual da aprendizagem organizacional, buscando sua contextualizao e atrelando sua relevncia quando associada a alguma mudana dentre da organizao, seja esta intencional ou no.

( HARO, 2008, p.

Na dcada de noventa que o conceito de aprendizagem organizacional foi amplamente abordado, tendo como foco de pesquisa como as organizaes aprendem e o que uma organizao precisa fazer para aprender. Em continuidade ao nosso estudo, queremos na prxima sesso apresentar alguns conceitos de aprendizagem organizacional sob diferentes dimenses: organizacional, grupal e individual.

2.2 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional

importante analisar os conceitos e vises dos estudiosos a respeito das correlaes existentes entre as aprendizagens individual e a organizacional. Argyris e Schn (1978 apud Haro 2008, p. ) afirmam que h um paradoxo no fato da aprendizagem organizacional no ser simplesmente a aprendizagem individual sendo que, no entanto, as organizaes aprendem apenas atravs das experincias e aes de indivduos. Essa linha de pensamento seguida por Kim (1998) quando mostra que h um estreito vnculo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. Kim (1998) argumenta que a importncia da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional

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ao mesmo tempo bvia e sutil bvia porque todas as organizaes so compostas de indivduos sutil porque as organizaes podem aprender independentemente de qualquer indivduo especfico, mas no independentemente de todos os indivduos. De acordo com Stata (1997, p.379)
[...] h uma clara diferena entre a aprendizagem organizacional e aprendizagem individual ao descrever: Tendemos a pensar em aprendizagem como um processo pelo qual indivduos adquirem novos conhecimentos e percepes, modificando dessa forma seu comportamento e suas aes. A aprendizagem organizacional implica tambm novas percepes e comportamento modificado, mas difere da aprendizagem individual em vrios aspectos. Primeiro, a aprendizagem organizacional ocorre atravs de percepes, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem aprender na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessrias mudana. Segundo, o aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto , com base na memria. A memria organizacional depende de mecanismos institucionais como, por exemplo, polticas, estratgias e modelos explcitos, usados para reter conhecimento. O desafio descobrir novos mtodos e ferramentas gerenciais para acelerar a aprendizagem organizacional, obter um consenso para a mudana e facilitar o processo de mudana.

Contar exclusivamente com indivduos, de acordo com Stata (1997) significa arriscarse a perder lies e experincias obtidas com dificuldade, uma vez que as pessoas mudam de uma empresa para outra. Segundo De Geus (1997, p.115) o aprendizado institucional muito mais difcil que o individual. Ele tem a mesma posio de Stata (1997) quando afirma que "em situaes de aprendizado institucional o nvel de aprendizado da equipe , em geral o mais baixo denominador comum". Dixon (apud Menegasso, 1998) sai da dicotomia das aprendizagens individual e organizacional ao mostrar que existe um terceiro componente que a aprendizagem em sistema. Entende que a organizao em aprendizagem o resultado de trs esferas de atividade sobrepostas indivduo, equipe e aprendizagem de sistemas. Todos os trs tipos de aprendizagens tomam lugar simultaneamente: A aprendizagem individual ocorre a cada momento, como quando se l um livro, testa-se um experimento ou recebe-se o feedback dos colegas de trabalho. A aprendizagem em equipe ocorre quando dois ou mais indivduos aprendem da mesma experincia ou atividade. Por ltimo, a aprendizagem em sistema ocorre quando a organizao desenvolve processos sistemticos para adquirir, usar e comunicar o conhecimento organizacional. Observa-se, que de forma geral os pensadores dizem que a aprendizagem organizacional est sustentada na aprendizagem individual, em grupo e na organizao como um todo.

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2.2.1 Aprendizagem vivencial de Kolb

A abordagem desenvolvida por Kolb (1971) foca o desenvolvimento do ciclo de aprendizagem baseado na vivncia. Esse estudo propicia uma viso processual da aprendizagem e da formao de competncias, destacando a importncia da ao e da reflexo num processo contnuo que visa equilibr-las. David A. Kolb (1997) inspira-se em Lewin e na importncia da experincia na aprendizagem, para conceber um modelo de aprendizagem para pessoas e organizaes. A idia central do modelo uma descrio do ciclo de aprendizagem, de como a experincia se traduz em conceitos, os quais, por sua vez, so usados como guias na escolha de novas experincias. Ele concebe a aprendizagem como um ciclo formado por quatro fases. A primeira fase a Experincia Concreta (EC) significa viver uma determinada situao, envolver-se completa, aberta e imparcialmente em novas experincias a segunda a Observao Reflexiva (OR) refere-se observao e reflexo sobre a experincia concreta a terceira a Formao de Conceitos Abstratos e Generalizaes (CR) as observaes so assimiladas na forma de uma teoria a partir da qual pode-se deduzir novas implicaes para a ao a quarta a Experimentao Ativa (EA) usar essas teorias para tomar decises e resolver problemas. Kolb (1997) enfatiza que para ocorrer um efetivo aprendizado necessrio que o aprendiz tenha aqueles quatro tipos diferentes de habilidades diferentes, ou seja, a capacidade se envolver em novas experincias (experincia concreta EC) capacidade para refletir sobre essas experincias e observa-las a partir de diversos ngulos (observao reflexiva OR) capacidade para criar conceitos que integrem suas observaes em teorias consistentes em termos de lgica (conceituao abstrata CA) capacidade para usar essas teorias para a tomar decises e resoluo de problemas (experimentao ativa EA). De acordo com Kolb (1997), de forma semelhante s pessoas, as organizaes aprendem e desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem. Isso acontece em funo de suas interaes com o ambiente e suas formas de se relacionar com ele. a viso das organizaes como "sistemas abertos". Nas grandes organizaes os assuntos de suas diferentes unidades so muito especficos e complexos. Cada unidade da empresa tende a desenvolver estilos prprios de pensamento, trabalho conjunto, ao e tomada de decises. Elas tendem a adaptarse s necessidades do ambiente. Quando se entende a organizao como um sistema de aprendizagem, cada uma das suas reas tem de se adaptar s necessidades do ambiente necessitam ter um estilo de aprendizagem mais adequado a esse ambiente.

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Par o autor, semelhana das pessoas, as organizaes e seus rgos desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem, em funo das suas interaes com o meio ambiente, pois as organizaes so sistemas abertos. As diferenas causam conflitos dentro das organizaes, que muitas vezes na prtica so resolvidas de forma errada como, por exemplo, uma unidade dominando outras e impondo seu estilo de aprendizagem e ao. A forma correta para resolver conflitos entre unidades com estilos de aprendizagem diferentes consiste em incentivar a comunicao entre profissionais com mesmo estilo de aprendizagem (embora de reas diferentes). Isso tender a minimizar os problemas, conforme foi verificado em experincias prticas realizadas em empresas. Kolb (1997) comenta que o conflito entre as unidades pode ser mais uma questo de estilos de aprendizagem do que estar relacionado com necessidades do trabalho. Ele observa que as unidades com estilo de aprendizagens iguais tendem a ter maior facilidade de comunicao as de estilo de aprendizagem diferentes, por sua vez, tm maior dificuldade. Conforme Guaragna (2004, p. 46) duas recomendaes so importantes para a melhoria da aprendizagem:
1 Que a aprendizagem seja um objetivo explicito a ser perseguido de forma consciente e deliberada na organizao. Que haja tempo disponvel em reunies e eventos para rever e aprender sobre decises importantes tomadas e que esteja presente um clima que estimule a explorao e questionamentos sobre o aprendizado no ambiente de negcio; 2 Que existam todos os estilos de aprendizado na organizao, visto que os sistemas mais eficazes soa aqueles de maior diversidade de estilos, pois permitem que a organizao atue com mais flexibilidade frente as mudanas.

Os conceitos que Kolb apresenta, oferecem uma viso interessante por mostrar que tanto as pessoas individualmente, como em grupos, aprendem de forma diferente, utilizando-se de diferentes estilos de aprendizagem. Procurar conhecer os estilos de aprendizagem das unidades da empresa so importantes para uma organizao no tocante aprendizagem, obteno e disseminao do conhecimento.

2.2.2 A abordagem de Daniel Kim

Kim procura descrever a relao entre aprendizagem individual e a organizacional. O autor divide o processo de aprendizagem em dois nveis: a aprendizagem operacional que consiste na aquisio e no desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes know-how (como) e aprendizagem conceitual que ocorre com a aquisio e desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia know why (por que) De acordo com as pesquisas de Haro (2008, p. 37), obvia e sutil a importncia da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional. bvia porque as organizaes

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so compostas de indivduos e sutil porque a aprendizagem organizacional independe de uma pessoa especfica, mas no independe de todas elas. Para Kim (apud Guaragna 2004, p. 47) a aprendizagem organizacional composta por trs etapas: memria organizacional, aprendizagem individual e modelos mentais individuais. De acordo com Haro (2008, p.39),
Os ciclos de aprendizagem individual afetam a aprendizagem organizacional pela influencia exercida nos modelos mentais compartilhados, pois uma empresa aprende apenas atravs de seus integrantes, mas no depende exclusivamente de nenhum membro em particular.

O compartilhamento destes modelos entre os indivduos e importante e fundamental para a memria ativa da organizao. Sem os modelos mentais compartilhados, a organizao torna-se incapaz tanto de aprender quanto de agir. Kim ressalta a importncia dos modelos mentais por representar a viso que uma pessoa tem do mundo, incluindo a sua compreenso explicita e implcita e determinar o contexto no qual se interpreta a realidade. Conforme Guaragna (2004, p. 48),
O aprendizado organizacional decorre do compartilhamento dos modelos mentais individuais, construdos segundo o giro da roda dos comos e dos porqus. Sem esses modelos mentais e as sutis interconexes desenvolvidas entre vrios de seus membros, uma organizao torna-se incapaz de aprender e agir.

A abordagem desse autor se faz importante por identificar que o aprendizado organizacional construdo mediante questionamentos entre o como as coisas so feitas (decididas) e o porque. Parte do individuo para a organizao, por meio do compartilhamento de modelos mentais.

2.2.3 Chistopher Argyris e Donald Schn e os circuitos de aprendizagem

Schn e Argyris podem ser considerados os precursores dos estudos sobre aprendizagem organizacional. Seus estudos comearam na dcada de 70 e tiveram como foco a observao de como os indivduos aprendiam a partir de suas atividades dirias, na interao uns com os outros e com o meio exterior. (Haro, 2008, p. 31) Os autores concluram que as pessoas guardam mapas mentais de como planejar, implementar e analisar suas aes. Porm, poucos tm conscincia disso e normalmente agem diferentemente do que pensam. Ou seja, h um descompasso entre o que se faz e o que se diz. Baseado nessa diferena que Argyris e Schn chegaram ao conceito de teoria esposada e teoria em uso.

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De acordo com Guaragna (2004, p. 42), a teoria esposada (espoused theory) est mais voltada para o discurso do individuo enquanto que a teoria em uso (theory in use) est relacionada as estratgias de ao utilizadas pelos indivduos no que diz respeito as suas atividades dirias. Relacionado a aprendizagem organizacional, Argyris e Schn nos apresentaram dois conceitos importantes relacionados a mudana, que para eles caracteriza a aprendizagem: aprendizagem de ciclo simples ou de ciclo duplo. (HARO, 2008, p. 32) Na aprendizagem de circuito simples as mudanas decorrentes do aprendizado se limitam correo na ao. Nesse modelo, o individuo pode modificar seu discurso, mas no modifica sua estratgia de ao. Na aprendizagem de circuito duplo h reflexo sobre as variveis governantes, ou seja, sobre as causas dos problemas. Nesse modelo, a aprendizagem acontece quando o indivduo questiona e modifica tanto a estratgia esposada quanto a estratgia em uso. Para Haro (2008, p. 32) a aprendizagem de circuito duplo mais efetiva, pois questiona alguns aspectos relacionados a preconceitos e modelos que governam a tomada de deciso com relao s aes. Os autores apresentam ainda um outro conceito aprender a aprender. Baseado num ciclo triplo de aprendizagem. Nesse ciclo, de acordo com Guaragna (2004, p. 44) so avaliados a natureza do sistema de aprendizagem e os resultados obtidos, modificando ou desenvolvendo novas formas de aprender, contribuindo para a melhoria de funcionamento dos ciclos anteriores. A aprendizagem torna-se assim o prprio objeto de aprendizagem.

2.2.4

Peter Senge e a viso sistmica

Senge desenvolve seus estudos sobre aprendizagem organizacional identificando as organizaes como sistemas de aprendizagem. Conforme o autor, as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para um efetivo processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico. Complementa que a quinta disciplina mais importante, pois sem pensamento sistmico as demais no tm o mesmo efeito. - Domnio Pessoal expresso usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. a aptido fundamental para que uma pessoa possa ampliar seus prprios valores e no se deixar levar pelas circunstncias. o conhecimento de si mesmo, que vai muito alm das habilidades

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e da competncia, apesar de se basear nelas. Vai alm da revelao e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Essa disciplina o alicerce espiritual da organizao que aprende e possibilita esclarecer e aprofundar viso pessoal, alm de concentrar energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. ( SENGE, 2004, p. 41) Modelos mentais identificam que conhecimentos, hbitos e crenas determinam percepo e interpretao de tudo o que acontece no mundo, nos negcios, na famlia... Sendo que, muitas vezes, mudanas administrativas so impedidas de serem postas em prtica por conflitarem com modelos mentais tcitos e poderosos, que incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem nas atitudes pessoais. Os modelos mentais so ativos que moldam a forma de agir das pessoas, afetando fortemente o que se v e se faz.( SENGE, 2004, p. 42) Viso compartilhada considerada uma disciplina emergente que se dedica ao desenvolvimento de vises, alm de ampliar os princpios e os insights do domnio pessoal ao mundo das aspiraes coletivas e do comprometimento compartilhado. o elo que une os grupos na ao, ou seja, uma viso s compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as vises dos membros da equipe. E quando compartilhada uma viso estimula o arriscar e a experimentao. A viso continua sendo considerada uma fora misteriosa e incontrolvel. No existem frmulas para que cada um encontre sua viso, mas h princpios e diretrizes empresarias ajudam a desenvolver uma viso compartilhada. ( SENGE, 2004, p. 43) Aprendizagem em equipe a aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional, no entanto, sem a aprendizagem individual a organizacional no ocorre, pois as organizaes s aprendem atravs de pessoas que aprendem. A aprendizagem em grupo uma disciplina coletiva, muito embora, envolva habilidades individuais e reas de compreenso. Essa disciplina envolve o domnio das prticas do dilogo e da discusso, onde dilogo e discusso so potencialmente complementares. (SENGE, 2004,p. 43) Pensamento sistmico a quinta disciplina, considerada como a pedra fundamental da organizao que aprende, tem como papel essencial, integrar todas as disciplinas, agindo como um elo que ir fundir teoria e prtica. O pensamento sistmico a capacidade de perceber as interligaes e influncias mtuas entre partes do sistema, visa ajudar a enxergar as coisas como parte de um todo e no como peas isoladas. Se desenvolvido em todas as reas da empresa, rompe antigas estruturas, faz com que pessoas se comprometam mais com metas e objetivos organizacionais e como resultado: alavancar a competitividade da empresa. (SENGE, 2004, p. 40)

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Pode-se considerar o processo de aprendizagem definido por Senge como um ciclo continuo, composto por aptidoes e habilidades, conhecimentos e sensibilidades e atitudes e crenas. Conforme Guaragna( 2004, p. 51)
A partir do desenvolvimento de novas aptidoes e habilidades, as pessoas alteram a sua compreensao sobre a realidade e incorporam novos conhecimentos e sensibilidades, modificando seus modelos mentais. Novas crenas e atitudes, baseadas na interpretao da realidade, podero surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento continuo das aptidoes e habilidades, retroalimentando o sistema, que se transforma em ciclo de reforo.

A mobilizao continua dos ciclos de apendizagem individual e organizacional leva a um processo permanente de mudana nas organizaoes. Senge percebe dificuldades no que diz respeito ao compromisso da mudana. Isso est baseado num pressuposto anterior que precisa ser recuperado. Para o autor, a aprendizagem organizacional so acontece se tiver um alto grau de compromisso por parte de todas as pessoas da organizao, motivadas por uma comundiade de lderes capazes de sustentar esse compromisso.

2.2.5 Nonaka e Takeuchi e a espiral do conhecimento

Quando ainda nao existia o conceito aprendizagem organizacional se focava, nas empresas, o olhar sobre a experincia de seus funcionarios, o que poderia ser traduzido, pelos seus conhecimentos. Quanto a criao do conhecimento, Nonaka e Takeuchi ( 1997, p. 65) afirmam:
Uma organizao nao pode criar conhecimento sem indivduos. A criaao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interaao, em expanso, que atravessa nveis e fronteiras organizacionais.

Dessa maneira, percebe-se que o conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios, desenvolvendo-se atravs do processo de aprendizagem. Os autores diferenciam dois tipos de conhecimento: tcito e explcito. O conhecimento explcito refere-se ao transmissvel em linguagem formal, sistematica, de forma objetiva enquanto o conhecimento tcido est baseado e fundamentado nas experincias individuais, sendo formado pelos valores, conceitos, palpites... acumulados durante toda a vida e que so difceis de serem transmitidos.

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Para os autores, a gesto do conhecimento um processo de mudana do conhecimento tcito para explcito, com finalidade de gerar novos conhecimentos nas organizaes. ( HARO, 2008, p. 44) Nonaka e Takeuchi propem um modelo de converso de conhecimento com base na interao entres os dois tipos de conhecimentos apresentados anterioremente. Esse modelo pode ser descrito sob quatro formas de converso: socializaao, externalizao, combinao, internalizao. Conforme Guaragna (2004, p. 57) a socializao se baseia na converso que surge da intero do conhecimento tcito entre os individuos, principalmente atravs da observao, imitao e da prtica. Se adquise conhecimento atravs da experincia partilhada. A externalizao um processo de converso expresso na forma de metforas, analogias, conceitos... Na combinao ocorre uma sistematizao de conceitos de um sistema de conhecimentos. Envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, controlados por individuos. Na internalizao acontece a incorporao do conhecimento explicito em conhecimento tcito. Est intimamente ligado ao aprender fazendo. Esses autores afirmam que os quatro modos de converso de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica. Esse processo chamado de espiral de criao do conhecimento. Na espiral da criaao do conhecimento o primeiro nvel o individual, que move-se para o nivel grupal, em seguida para o nvel da empresa, para num prximo nvel ser extendido a outras organizaes por meio da interao. A espiral mostra a evoluao do nivel do conhecimento na empresa segundo as quatro formas de conversao do conhecimento e os modos de converso( tcito/explcito) utilizados nessa evoluo.

2.2.6 Aprendizagem e mudana - o modelo de Swieringa e Wierdsma

Os autores Swieringa e Wierdsma enfocam a aprendizagem como uma mudana de comportamento nas organizaes. Para que a mudana acontea preciso uma alterao na atitude das pessoas e nela encontrada a essncia da mudana. Atribuem como relevante o entendimento dos fatores que conduzem ao comportamento organizacional ou a forma de agir nas organizaes, as quais denominam instncias organizacionais. A aprendizagem organizacional, conforme Haro (2008, p. 33) essencialmente coletiva. Acontece a partir da interao das pessoas entre si. A aprendizagem ocorre quando a

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mudana de comportamento de um indivduo afeta o comportamento dos demais indivduos, o que, por sua vez, gera mudana no comportamento organizacional. Para os autores, as instncias organizacionais, que so os elementos bsicos que compem o processo de aprendizagem, so trs: regras, princpios e insight. Regras so instrues explcitas ou implcitas que orientam para a atitude desejada. Os insight so um conjunto de percepes, argumentos, teorias que so capazes de explicar e entender as regras existentes. E, por fim, os princpios que constituem a essncia da empresa, a identidade da organizao. So os princpios essenciais sobre os quais a empresa est fundamentada (estratgias, polticas, valores,...). Conforme Guaragna (2004, p. 70) os princpios devem manter a coeso entre as regras e os insights. Os insights, por suas vez, permitem explicar e entender as regras existentes e desenvolver novas regras. Com relao ao processo de aprendizagem organizacional os autores propem ciclos de aprendizagem: aprendizagem em ciclo simples, aprendizagem em ciclo duplo e aprendizagem em ciclo triplo. Aprendizagem em ciclo simples apenas provoca mudanas nas regras existentes. Os insights que fundamental as regras no so questionados, no levando a mudanas significativas na estratgia, na estrutura e nos valores. Na aprendizagem em ciclo duplo a mudana tem mais profundidade e abrangncia, alcanando um nmero maior de pessoas. Nesse ciclo procura-se repensar a organizao, onde so necessrias mudanas nas teorias, opinies, argumentos; questiona-se o porqu das regras. Aprendizagem em ciclo triplo ocorre quando se discute os princpios essenciais que fundamentam a empresa, a posio que a organizao ocupa no ambiente externo, o tipo de empresa que se quer, sua identidade atual. Conforme Guaragna (2004, p 72),
A aprendizagem em ciclo simples pode ser dirio, semanal, ou mensal. Em ciclo duplo pode ocorrer a partir de dezenas de meses at anos. Aprendizagem em ciclo triplo de cinco a dez anos. Assim, para que uma organizao tenha um comportamento organizacional coletivo, preciso que haja uma competncia coletiva de aprendizagem que leve a uma mudana organizacional que transmite nos trs ciclos consolidados.

Para Swieringa e Wierdsma (1995, apud Guaragna 2004, p. 73),as organizaes que aprendem devem ser capazes de aprender e de aprender a aprender, caso contrrio no se mantm competentes.

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A partir do exposto, pode se argumentar que para realizar a mudana organizacional, necessrio um processo de aprendizagem coletiva, construdo pela interao entre vrias pessoas da organizao. O aprendizado individual no suficiente para a aprendizagem organizacional, visto que uma organizao aprende apenas quando algum faz melhor o trabalho, mas tambm quando outros membros mudam sua maneira de atuar para obter esse melhor resultado.

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APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

VERSUS

ORGANIZAES

QUE

APRENDEM

Os novos cenrios mundiais demandam trabalhadores e gestores dispostos a aprender, pois a capacidade de aprender que permite desenvolver competncias que habilitam a organizao a identificar, processar e reter novas informaes para ampliar o conhecimento e melhorar o processo de tomada de deciso. O campo de estudo do processo de aprendizagem que enfoca a aprendizagem nas organizaes tem sido integrado por duas grandes vertentes: a aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem. A aprendizagem organizacional representada pelos pesquisadores acadmicos enquanto que organizaes que aprendem desenvolvida especialmente por consultores e pesquisadores orientados para a transformao organizacional (BASTOS, 2004, p. 221). A vertente de quem estuda o conceito organizaes que aprendem est focada para o que as organizaes devem fazer para aprender, enquanto que o outro grupo se volta para o como s organizaes esto aprendendo e para fatores associados a tal processo.

3.1 Da aprendizagem como processo psicolgico aprendizagem na ou da organizao

A ampla base terica da psicologia vem contribuindo para as discusses que esto sendo desenvolvidas em aprendizagem organizacional. Um dos grandes desafios com que os interessados no tema se deparam a adequada transposio de conhecimentos produzidos na psicologia individual para o contexto organizacional. Aprender, de acordo com as teorias psicolgicas, uma mudana comportamental e atitudinal que envolve os planos afetivo, motor e cognitivo. (BASTOS et al, 2004, p. 221).

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Dentro de um contexto crescente desde a dcada de setenta at a dcada de noventa, foi configurando-se a polarizao das duas tendncias de investigao na rea. Percebe-se que as duas vertentes tratam do mesmo fenmeno a partir de ticas e interesses distintos. De acordo com Tsang (1997, apud Bastos et al, 2004, p. 222),
Aprendizagem organizacional interessa-se pela descrio de como a organizao aprende, isto , focaliza as habilidades e os processos de construo e utilizao do conhecimento que favorecero a reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem nesse contexto. Organizaes que aprendem, por sua vez, tm seu foco na ao e no ajuste de ferramentas metodolgicas especficas para o diagnstico e a avaliao que permitem identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem, os quais serviro de base para a normatizao e a prescrio daquilo que uma organizao deve fazer para aprender.

3.2 Aprendizagem organizacional

Um conjunto de questes bsicas pertinentes construo de uma teoria de aprendizagem organizacional deve ser observado. Prage (2001, apud Bastos, 2001, p. 222) nos apresenta algumas: o que significa aprendizagem organizacional? Quem aprende (quem o sujeito da aprendizagem)? Quando ocorre aprendizagem (o que motiva o aprender)? Como a aprendizagem ocorre (como se d o processo de aprendizagem)?. A primeira questo descrita por Prage consiste na definio, no conceito de aprendizagem organizacional. H ampla diversidade de definies, quase to grande quanto o nmero de autores que estudam o assunto. Tsang (1997, apud Bastos et al, 2004, p. 222) nos afirmam que esse conceito complexo e multidimensional, mesmo quando usado no nvel individual. Sua complexidade aumenta quando se usa um conceito do nvel individual para explicar e compreender processos que ocorrem em nvel organizacional, a exemplo da aprendizagem organizacional ou organizaes que aprendem. A anlise dos conceitos, j trabalhados no captulo anterior, sobre aprendizagem organizacional, permite constatar a diversidade e a complexidade que se mostra. A nfase de cada autor recai nos aspectos culturais, cognitivos ou comportamentais, e todos relacionam o processo de aprendizagem a mudana de cunho cultural, cognitivo ou comportamental. Percebe-se uma pequena variabilidade entre uma dimenso que privilegia a mudana potencial ou uma mudana real. Bastos (2004, p. 222) observa que parte da variabilidade observada nos conceitos decorre da nfase de cada autor em um dos nveis de anlise do fenmeno - individual grupal ou organizacional. De acordo com o autor, isso de deve ao fato de:
Alguns autores falam de aprendizagem de indivduos nas organizaes, considerando ser esse um fenmeno no plano individual. H, no entanto, os que

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defendem que as organizaes, como entidades, tambm tm mecanismos de busca, acesso, estoque e uso do conhecimento gerado por seus membros, podendo-se falar em uma aprendizagem organizacional (BASTOS, 2004, p. 222)

Quando se discute a segunda questo sobre quem o sujeito da aprendizagem organizacional, a tenso terica aumenta. Posies mais crticas de alguns autores negam organizao esse poder de aprender, pois ela no seria um ser humano. Para Bastos (2001, p. 223) a expresso aprendizagem organizacional uma metfora, recurso de linguagem que permite antropomorfizar as organizaes, atribuindo-lhes propriedades humanas. Idias semelhantes so apresentadas por Doving e Gheradi (1996,2000 apud, Bastos, 2004, p. 223) quando afirmam que a explicao do fenmeno da aprendizagem organizacional s pode ser encontrada nas aes dos atores organizacionais ou ainda, que essa expresso permita analisar as organizaes em relao ao conhecimento e ao processo de conhecer. Os autores que restringem a aprendizagem ao nvel individual afirmam que o indivduo age e aprende na organizao. Ele a fonte primria da aprendizagem. So indivduos que criam as formas ou estruturas organizacionais que permitem a aprendizagem. Outros autores que enfatizam a organizao, ao contrario dos primeiros, chamam a ateno para o fato de que a aprendizagem organizacional algo maior que a simples soma das aprendizagens individuais. Uma organizao pode aprender independentemente de um indivduo particular. Para Probst e Bchel (1997, apud Bastos, 2004, p. 223) a aprendizagem individual produto da reflexo de casa pessoa singular que muda suas estruturas cognitivas e, consequentemente, seus comportamentos. Para os autores haveria aprendizagem

organizacional em trs circunstncias: quando a mudana acontece a nvel do grupo ou sistema, quando fosse constatada mudana nos conhecimento e nos valores coletivos e quando fossem observadas mudanas nos padres comportamentais e normativos coletivamente partilhados. Ainda de acordo com esses autores, para que a aprendizagem individual atinja o nvel organizacional so necessrias a comunicao, a transparncia e a integrao interpessoal. Conforme o modelo de Kim (1998, apud Bastos, 2004, p. 224) a aprendizagem individual caracterizada como aquela que ocorre a partir da experincia, da observao e da capacidade que o indivduo tem de refletir sobre a situao e avalia-la, gerando estruturas cognitivas, modelos interpretativos e rotinas pessoais de trabalho. A aprendizagem torna-se

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organizacional no momento em que esses modelos interpretativos e rotinas deixam de ser individuais e tornam-se compartilhados pelos membros da organizao. Fica claro que, os processos de aprendizagem organizacional, guardam estreita interrelao, ou at se sobreponham, aos processos de difuso e socializao. Dessa maneira, pode-se inferir que o eixo central est na criao de processos de comunicao e espaos apropriados, que permitam as trocas de experincias, crenas e valores individuais, o que auxiliaria na construo de modelos compartilhados. De acordo com Bastos (p.224), ao mesmo tempo em que os indivduos aprendem e criam estruturas organizacionais, estas retroagem sobre o individuo e limitam sua capacidade de aprender e renovar as organizaes.

3.3 Organizaes que aprendem

No existe consenso sobre o que define uma organizao que aprende. Algumas tentativas de delimitao conceitual so apresentadas a seguir. Para Garvin (1993, apud Bastos, 2004, p. 225), sob um ponto de vista mais cognitivo e comportamental define organizaes que aprendem como sendo aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos insights, transferir conhecimentos e modificar o comportamento de seus membros. Outro autor, talvez o mais destacado dessa vertente, Senge (2004, p.73) para quem as organizaes que aprendem so instituies nas quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva, o que requer o comprometimento com resultados. Assim, uma organizao de aprendizagem oferece um ambiente em que as pessoas ampliam suas capacidades de inovar, estimulo para novas formas de pensamento em que a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas conscientizam-se de que a aprendizagem envolve colaborao mtua. De acordo com Bastos (2004, p. 225) as cinco disciplinas bsicas do aprendizado propostas por Senge, no oferece, por si s, os passos necessrios para construir uma organizao com foco na aprendizagem. necessrio tambm, conforme Guimares (2001, apud Bastos, 2004, p. 225), para uma organizao aprender, ampliar sua compreenso da realidade, pelas diferentes perspectivas nas quais pode apresentar-se. Para Schaw (1994, apud Bastos, 2004, p. 226) uma organizao que aprende aquela que est apta a adquirir conhecimentos, modificando seu funcionamento a partir da comparao de suas experincias pessoais com as dos outros. Aprendizado acorre quando as

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pessoas refletem sobre seus atos e estabelecem relaes entre os eventos que levam ao sucesso ou ao fracasso organizacional.

3.4 Fatores que facilitam ou dificultam a aprendizagem organizacional

Ao mesmo tempo em que so apontadas caractersticas que permitem identificar uma organizao que aprende, h interesse em explorar as barreiras e as dificuldades vivenciais no processo de transformao das velhas estruturas organizacionais. As caractersticas que permitem identificar uma organizao que aprende bem como as dificuldades desse processo so discutidas por Nevis, Dibella e Gould (1998, apud Haro, 2008, p. 58) sob o conceito fatores facilitadores. Esses fatores constituem os processos e as estruturas que facilitam ou dificultam a aprendizagem. Para Schaw (1994, apud Bastos, 2004, p. 226) so trs as atividades fundamentais que, se impedidas, prejudicam o aprendizado: o agir, que permite a experimentao; o refletir, que torna possvel a avaliao das conseqncias das aes; e o disseminar, que incentiva o intercmbio de opinies e pontos de vista diferentes. Outros fatores considerados facilitadores aprendizagem das organizaes, podem-se citar o pensamento de Goh e Richards (1997, Bastos, 2004, p. 226) que propem um instrumento de avaliao baseado em cinco grandes dimenses que devem ser observadas nas organizaes: clareza de propsitos e misso, comprometimento da liderana e compartilhamento do poder, experimentao e sistema de recompensas adequado, transferncia de conhecimento; e grupos de soluo de problemas. Para Nevis, Dibella e Gould (1998, apud Haro, 2008, p. 59) so dez os fatores facilitadores que aceleram a aprendizagem, sendo assim descritos:
Imperativo de varredura minuciosa: questiona se a organizao compreende o ambiente onde ela est inserida e como este funciona; lacuna de desempenho: avalia se os resultados obtidos apresentam lacunas, principalmente se isso implica em fracasso; preocupao com a medio: questiona se a organizao desenvolve e utiliza um sistema de medio para dar sustentao a aprendizagem; mentalidade experimental: experimentar novas possibilidades de ao; clima de abertura: liberdade para expressar pensamentos, debate de idias; educao contnua: preocupao, a longo prazo, pela educao de todos os membros; variedade operacional: compreende a diversidade de formas de se atingir um objetivo; advogados mltiplos: so os campees dos processos e tm como funo promover a aprendizagem; liderana envolvida: avalia at que ponto todas as lideranas da empresa esto comprometidas com a aprendizagem e a implementao desta viso; perspectiva sistmica: questiona ate que ponto os participantes-chave dos processos conseguem perceber a importncia da aprendizagem e como ela est relacionada entre os diferentes processos internos da organizao.

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Para Gherardi et al (1998, apud Haro, 2008, p. 60) acreditam que as organizaes so comunidades de aprendizagem em quem as pessoas interagem socialmente atravs da aprendizagem situada. Diante dessa perspectiva a aprendizagem caracteriza-se por estar ligada a memria e cultura da organizao. Um fator, elencado por Schein (1996, apud Bastos, 2004, p. 226), que impede a aprendizagem a comunicao. Para o autor, as organizaes falham em aprender, pela incapacidade de criar canais de comunicao que permitam a negociao entre os diversos grupos de interesses. Argyris (1982, apud Bastos, 2004, p. 226) afirma que as rotinas organizacionais defensivas constituem barreiras mudana. Alem dos obstculos para a promoo da aprendizagem apresentados por Schein e Argyris, existem outros que podem ser classificados em: fatores pessoais e fatores organizacionais. Para Anacopoulou (2001, apud Haro, 2008, p. 60) os fatores pessoais podem ser assim descritos: valores culturais e crenas, emoes, idade, capacidade intelectual, memria, habilidade de comunicao. J os fatores organizacionais, conforme a autora, so os seguintes:
Organizao do trabalho (centralizada, vrios nveis hierrquicos), sistemas organizacionais complexos, ambiente competitivo e pouco amistoso, processo e tomada de deciso com pouca ou nenhuma autonomia, sistemas de comunicao e feedback, poltica de averso ao risco, poder e controle e rotinas defensivas para proteger das ameaas polticas.

Em sntese, organizao que aprende , na realidade, uma expresso que qualifica a organizao bem-sucedida. Aquela que capaz de implementar as mudanas e apresentar desenho e modelos de gesto considerados, hoje, os mais adequados.

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4 GESTO DO CONHECIMENTO

A arte da gesto consiste em gerir o conhecimento. Isso significa que no gerenciamos pessoas por si, mas antes os conhecimentos que carregam. A gesto do conhecimento apresenta uma importante contribuio para a compreenso de como recursos intangveis podem constituir a base de uma estratgia competitiva. Para Fleury (2001, p. 19),
Entende-se por gesto estratgica do conhecimento a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos as empresas.

No adequando pensar a gesto do conhecimento como um tpico essencialmente novo em administrao de empresas, mas como um tema que deve ser entendido como desdobramento e aprofundamento de linhas tericas que vm sendo desenvolvidas h mais tempo pelos estudiosos da aprendizagem organizacional na teoria organizacional. Uma critica que se faz aos estudos sobre processos de aprendizagem refere-se a nfase excessiva na idia de desenvolver novos conhecimentos, perdendo-se de perspectiva o fato de que a empresa j possui um grande volume de conhecimento interno, o qual, por vezes, no adequadamente trabalhado. Assim, a gesto do conhecimento busca complementar lacunas e oferecer novas oportunidades de pesquisa e ao estratgica, na empresa, no contempladas pela aprendizagem organizacional. Conforme Fleury (2001, p. 18),
O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e que so desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido tambm como informao associada experincia, intuio e valores.

Quando o conhecimento existente na empresa na pertence apenas a um individuo e sim a um grupo de indivduos, e tambm no est explicitado, ou seja, tcito porque est na

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cabea das pessoas na organizao e no uma norma escrita, ele base das competncias essenciais da empresa. Competncias essncias so entendidas como a aprendizagem coletiva na organizao. Conforme Fleury (p. 18) conjuntos de conhecimento tcito e coletivo, desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa.

4.1 O conhecimento

A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano ou ainda no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Este difcil de ser imitado ou copiado. ao mesmo tempo individual e coletivo, leva tempo para ser construdo e de certa forma invisvel, pois reside na cabea das pessoas. A globalizao nos oferece milhes de informaes disponveis nos mais diversos meios. Conhecer e manter um gerenciamento integrado sobre essas informaes passou a ser um diferencial para atingir os objetivos desejados pelas organizaes. O conhecimento deriva das informaes assim como as informaes provm dos dados. Para Piaget, o conhecimento se constri na interao do sujeito com o objeto. Estruturas so construdas, pois no esto pr-formadas no sujeito:
adaptando-se as coisas que o pensamento se organiza, e organizando-se que estrutura as coisas. A partir do instante em que o equilbrio atingido num ponto, a estrutura integra-se num novo equilbrio em formao ate ser alcanado novo equilbrio, sempre mais estvel e de campo sempre mais extenso (PIAGET, 1979, p. 86)

Para este autor, o conceito de aprendizagem envolve sempre uma atividade inteligente, atravs de descoberta e inveno. Outro autor, dentro dessa viso psicolgica, Vigotski. Para ele, o conhecimento um produto da interao social e da cultura (1998, p. 85). Para Colombo (2007, p. 26) um conceito relevante no trabalho de Vigotski relacionase a importncia da relao e interao com outras pessoas como origem dos processos de aprendizagem e desenvolvimento humano. Saindo de uma viso mais psicolgica e aplicada rea da educao, e voltando o olhar para alguns autores na rea da administrao, encontramos o pensamento de Fleury (2001, p 213) que afirma que o conhecimento, segundo a principal tipologia encontrada na literatura,

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pode ser: individual e coletivo, implcito (tcito) ou explcito, estoque ou fluxo e interno ou externo. Para Probst, Raub e Romhardt (2002) o conhecimento o conjunto total incluindo cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prtica, a regras do dia-a-dia e as instrues como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informaes, mas, ao contrrio deles, est sempre ligado a pessoas. Ele construdo por indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais. Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Em continuidade, e diferentemente de dados e informao, o conhecimento contem discernimento. Ele pode julgar novas situaes e informaes luz daquilo que j conhecido, julgar a si mesmo e se aprimorar em resposta a novas situaes e informaes. O conhecimento cresce e se modifica a medida que interage com o meio ambiente. De acordo com Colombo (2007, p.16) conhecimento pode ser entendido tambm como a informao interpretada, ou seja, o que ela significa e que impactos pode causar no meio, de modo que a informao possa ser utilizada, para importantes aes e tomadas de decises. Nesse sentido, gerenciar as informaes passou a no ser mais suficiente. De maneira integrada e relacionada passou-se a falar de gerenciamento ou gesto do conhecimento. Nessa perspectiva, gesto do conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos com o propsito de atingir a excelncia organizacional. Para Senge (1999), conhecimento a capacidade para a ao eficaz e esse conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ao eficaz. Em relao ao conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que:
a) o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especifica; b0 o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao, sempre um conhecimento com algum fim; c) o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado. especifico ao contexto e relacional.

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Para os autores, o conhecimento s criado por indivduos (1997, p. 65). Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. Por esse motivo se faz necessrio, nas organizaes, a criao de ambientes propcios para a troca e criao de conhecimentos entre seus indivduos. Nonaka e Takeuchi falam de dois tipos de conhecimento: o tcito e o explicito. Conceitos que j foram apresentados anteriormente. Em relao a esses dois conceitos, podese afirmar que o modelo dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido por meio da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68) existem quatro modos de converso do conhecimento:
a) a socializao, que seria a converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; b) a externalizao, a converso de conhecimento tcito em explcito; c) combinao, a converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito; d) internalizao, de conhecimento explcito para conhecimento tcito.

Para os autores, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Lins (2003, apud Moreira, 2005, p. 40) afirma que:
[...] enquanto a educao nas escolas e universidades se encarrega de transferir parte do conhecimento explcito relativo s teorias, o treinamento profissional cuida da outra parte que relativa prtica com produtos e servios.

O grande desafio das organizaes criar meios de viabilizar o processo de transferncia, disseminao, multiplicao e amplificao do conhecimento tcito. E, caso no ocorra transferncia do conhecimento tcito, isto pode implicar riscos para as organizaes e uma possvel perda do seu conhecimento valioso, quando da circunstancial sada dos seus colaboradores.

4.2 Gesto do conhecimento

Gesto do conhecimento o processo sistemtico de procura, seleo, organizao, anlise, e disponibilizao da informao de modo que se possibilite aos trabalhadores de uma organizao, a compreenso necessria e suficiente numa rea de interesse especfico. Davenport e Prusak (1998) consideram que a gesto do conhecimento no algo integralmente novo e que as organizaes, de alguma forma, j podem estar contando com recursos que as fundamentam. Uma boa gesto de sistemas de informao e de mudana

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organizacional, bem como boas prticas de gesto de recursos humanos so recursos que indicam que a empresa j est se preocupando com a gesto do conhecimento. De acordo com Fleury (2001, p. 214)
A gesto do conhecimento nas organizaes passa, por sua vez, obrigatoriamente, pela compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo. evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica.

O autor deixa claro da necessidade de visualizar o ambiente externo que um fator a ser considerado na gesto do conhecimento. Pois do ambiente externo que se originam as demandas e a partir delas que as organizaes necessitam reinventar as suas vantagens competitivas. Rosatto (2003) conceitua a gesto do conhecimento como um processo que deve estimular a converso do conhecimento, de tcito em explcito e vice - versa, conforme as idias de Nonaka & Takeuchi (1997). A autora tambm apresenta mais dois interessantes pontos: a gesto do conhecimento deve estar afinada estratgia da organizao e deve ser apoiada pela e responder alta administrao da mesma. Por fim, afirma que a estrutura organizacional, suas aes e ativos intangveis e os processos de converso do conhecimento so os elementos fundamentais da gesto do conhecimento. O conhecimento explcito e o conhecimento tcito so unidades estruturais bsicas que se complementam. Mais importante, a interao entre essas duas formas de conhecimento a principal dinmica na criao do conhecimento nas organizaes. A criao do conhecimento organizacional um processo de espiral, em que a interao ocorre repetidamente. O conhecimento organizacional tem um ciclo de vida, iniciando pela criao, passando pela armazenagem, localizao, aquisio e, terminando com o uso e aprendizagem, pela promoo da identificao e disponibilizao dos ativos de conhecimento. Os processos de gesto do conhecimento buscam capturar, no somente o conhecimento explcito, de mais fcil apreenso e compreenso, mas tambm e, de forma mais profunda, o conhecimento tcito, aquele que o maior patrimnio de uma organizao. Contrapondo as idias dos autores, SVEIBY (2001, apud Moreira, 2005, p. 66) afirma que:
O conhecimento uma faculdade humana, no algo que pode ser gerenciado, exceto pelo prprio indivduo. Uma melhor maneira de pensarmos seriam frases como ser focado no conhecimento ou enxergar o mundo sob uma perspectiva do conhecimento. Para mim, gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir dos ativos intangveis.

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Assim, em sntese, podemos afirmar que a gesto do conhecimento o processo que visa assegurar que as atividades de uma organizao sejam transformadas em novos conhecimentos, ou seja, em novos processos e produtos. E que, gesto do conhecimento tambm um novo modelo de gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos.

4.2.1 Criao do conhecimento

Como posto anteriormente, as informaes interpretadas e sistematizadas pela mente humana, fazendo sentido e influenciando as aes do ser humano constituem o conhecimento. Denomina-se os processos de interpretao e sistematizao como aprendizagem. Tanto os indivduos quanto as organizaes aprendem. Kim (1998) se baseia em diversos modelos de aprendizagem, individuais e organizacionais, para formular o seu prprio modelo. Um dos modelos de aprendizagem individual utilizados como base o modelo de Lewin (ibidem), segundo o qual a aprendizagem inicia-se a partir da vivncia de uma experincia concreta, sobre a qual o indivduo faz observaes e reflexes, formando conceitos abstratos (conhecimento) e testando-os em outras situaes. O modelo de aprendizagem individual de Kim se assemelha sobremaneira ao de Lewin, alterando a maneira de se denominar cada fase da aprendizagem: o indivduo observa um fato (dado ou informao), sobre ele faz avaliaes, projetando-os mentalmente (conhecimento) e implementando tais projees. A aprendizagem organizacional se d, de acordo com Kim (1998), a partir da aprendizagem individual. Ressalva, porm, que se trata de conceito muito mais amplo e complexo. Enquanto os indivduos independem da organizao para aprenderem, esta no aprende sem os indivduos. E nem toda aprendizagem individual e nem todo conhecimento gerado a partir da aprendizagem individual interessante organizao. O modelo de March & Olsen (KIM, 1998) para a aprendizagem organizacional, denominado modelo comportamental, inicia-se a partir dos modelos mentais do indivduo, que influenciam suas aes; as aes dos indivduos influenciam a ao organizacional, a qual gera uma resposta do ambiente, que vista e analisada pelos indivduos, podendo alterar seus modelos mentais, acrescentando-lhes itens ou at mesmo suprimindo outros. um modelo cclico: ele continua ininterruptamente at que o ambiente no mais d retorno s aes organizacionais. O modelo de Daft & Weick (modelo interpretativo KIM, 1998) mais simples que o anterior. Ele se inicia a partir da varredura do ambiente, coletando informaes que sero interpretadas, guiando a ao organizacional.

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O modelo integrado de aprendizagem organizacional de Kim (KIM, 1998) combina seu modelo de aprendizagem individual com os modelos interpretativo e comportamental: a aprendizagem individual gera modificaes nos modelos mentais dos indivduos, que compartilham um modelo mental (organizacional, por assim dizer). Os modelos mentais individuais e os compartilhados regulam as aes individuais e organizacionais, que geram uma resposta do ambiente e, ento, um novo ciclo de aprendizagem individual.

4.2.2 Identificao do conhecimento

A identificao a tarefa de mapeamento dos conhecimentos existentes na organizao, ou seja, que conhecimentos seus indivduos possuem e os que necessitam para criar outros e que podem, de alguma forma, servir aos objetivos da organizao. Tal identificao no se refere apenas ao interior da organizao, mas tambm ao ambiente externo onde ela se localiza; mercados, clientes, concorrentes, leis, entre outros, podem fornecer importantes conhecimentos s organizaes.
Identificar o conhecimento externo significa analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa. [...] A gesto eficaz do conhecimento deve [...] assegurar transparncia interna e externa suficiente e ajudar os funcionrios individuais a localizarem o que precisam. (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002, p. 127).

4.2.3 Aquisio, recolhimento ou captao de conhecimento

A expresso aquisio de conhecimento refere-se quele conhecimento que no gerado internamente na organizao por seus membros. Trata-se de uma importao de conhecimento, que pode se dar de diversas formas, como atravs da incorporao ou fuso de organizaes, trazendo, consigo, seus conhecimentos, embutidos em rotinas, estruturas, produtos e recursos humanos, a contratao de pessoas que detenham o conhecimento que se necessite ou mesmo na forma de aluguel de conhecimento, ou seja, a contratao de consultores temporrios. Conforme Probst et al (2002):
As empresas importam uma parte substancial de seu conhecimento de fontes externas. [...] As firmas tambm podem comprar o conhecimento que no conseguem desenvolver por si mesmas, recrutando especialistas ou adquirindo outras empresas particularmente inovadoras.

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Em relao disponibilidade do conhecimento nas empresas Davenport e Prusak (1998, apud Moreira 2005, p. 74) nos afirmam que:
[...] A empresa direcionada para o conhecimento precisa contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado quando e onde ele possa ser aplicado, e no gerar idias novas como um fim em si.

Pode acontecer tambm uma unio de redes de compartilhamento de conhecimentos, entre diversas organizaes, sem perder suas individualidades.

4.2.4 Partilha, difuso, distribuio ou transferncia do conhecimento

O compartilhamento ou transferncia de conhecimento ocorre o tempo todo e de forma at mesmo inconsciente nas organizaes. Esse fato, entretanto, no significa que as organizaes e a gesto do conhecimento no precisem preocupar-se com a transferncia: essas transferncias cotidianas do conhecimento fazem parte da vida organizacional. Todavia, elas so localizadas e fragmentrias (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). A gesto do conhecimento prope que a transferncia seja sistematizada e consciente, ainda que no extremamente rgida: as pessoas devem ter autonomia no processo e as organizaes devem definir os conhecimentos que devem ser disseminados e para quem. Dixon (2000, apud Moreira 2005, p. 74) afirma que a transferncia do conhecimento deve merecer a mesma ateno que a criao do conhecimento, mesmo porque a transferncia contribui fundamentalmente criao de novos conhecimentos: compartilhamento e distribuio do conhecimento so uma condio prvia vital para transformar informaes ou experincias isoladas em algo que toda a organizao possa utilizar (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002). Bouthillier & Shearer (2002, apud Moreira 2005, p. 75) nos alertam que o foco da gesto do conhecimento deve estar em partilhar conhecimentos, no em distribu-los:
Embora o conhecimento possa ser adquirido no nvel individual, para ser til ele deve ser partilhado por uma comunidade, freqentemente descrita como comunidade de prtica. Por exemplo, se h apenas uma pessoa com conhecimentos sobre as regras e procedimentos organizacionais, estas seriam inteis e sem sentido. Em contrapartida, regras e procedimentos emanam de comunidades e existem para regular a atividade de grupos. O compartilhamento de conhecimentos , ento, crucial quando novos empregados chegam e outros saem.

4.2.5 Formas de transferncia do conhecimento

No h consenso em relao melhor (ou melhores) formas de transferncia do conhecimento. Davenport & Prusak (1998) afirmam que a melhor forma de se transferir

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conhecimento na organizao a contratao de pessoas perspicazes, que conversem constantemente e, assim, transfiram seus conhecimentos. De qualquer maneira, a externalizao do conhecimento e sua socializao so os primeiros e imprescindveis requisitos para que a transferncia ocorra. Sobre essa externalizao, Polanyi (1966, apud Moreira, 2005, p. 76) diz: Nosso corpo o melhor instrumento para externalizar o conhecimento, seja ele intelectual ou prtico. Dixon (2000, apud Moreira 2005, p. 76) salienta que a transferncia de conhecimento previamente explicitado ocorre de maneira mais natural que a explicitao de conhecimento ainda puramente tcito e sua posterior transferncia. Segundo a autora, o conhecimento j explicitado pertence organizao ou a outrem; j o conhecimento tcito ainda uma parte de ns. No que a transferncia de conhecimento explcito seja mais simples que a de conhecimento tcito: as duas aes simplesmente exigem mtodos diferentes. Outro importante ponto tratado por Dixon a recompensa pelo compartilhamento de conhecimento. O prprio termo compartilhamento implica dar algo e receber algo em troca. Sistemas de recompensas pelo compartilhamento de conhecimentos so comuns em programas de gesto do conhecimento implantados em diversas organizaes. A efetiva transferncia do conhecimento deve ocorrer na organizao como um ciclo ininterrupto, composto por duas fases: 1) a traduo (explicitao) do conhecimento em uma linguagem acessvel a todos na organizao e 2) a adaptao, pelos receptores, do conhecimento transferido. J a escolha do mtodo de transferncia segue os seguintes critrios: 1) quem ser o receptor da transferncia e 2) se a tarefa que ele executa apresenta similitudes com aquela a partir da qual o conhecimento foi criado, 3) a natureza da tarefa, em termos de rotina e freqncia, 4) o tipo de conhecimento a ser transferido, 5) a capacidade de assimilao dos receptores. (MOREIRA, 2005, p. 76) Cinco formas de transferncia do conhecimento so propostas por Dixon (2000 apud Moreira 2005, p. 74-75):
transferncia serial uma equipe que realiza a tarefa repete sua realizao em contexto diferente; transferncia prxima transferncia de conhecimento de uma equipe para outra que esteja realizando tarefa similar, em contexto similar, mas em local diferente; transferncia distante transferncia de conhecimento tcito de uma equipe para outra, na qual a tarefa no rotineira; transferncia estratgica transferncia de conhecimento extremamente complexo de uma equipe a outra, separadas tanto no tempo quanto no espao; transferncia especializada transferncia de conhecimento explcito sobre uma tarefa que realizada sem freqncia.

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4.3 Dimenses da Gesto do Conhecimento

As organizaes atuais se apresentam substancialmente diferentes das organizaes de poucas dcadas passadas. Conhecimento e informao so os produtos mais importantes que os gestes tm de manusear. Esses ativos sempre foram importantes, mas nunca tiveram importncia estratgica como na atualidade. A questo que se coloca : quais so as dimenses do conhecimento? Para a revista Terra (2001, p. 83-85) as organizaes que so capazes de gerir o conhecimento, atuam em sete dimenses:
1- Estratgica: h um consenso sobre os pontos fortes e as reas do conhecimento a ser melhoradas. Alm disso, todos os nveis organizaes conhecem a estratgia da empresa; 2 Cultura Organizacional: o aprendizado constante, os riscos calculados e o compartilhamento de informaes, so altamente valorizados; 3 Estrutura Organizacional: cargos so menos importantes que as competncias individuais. A estrutura bsica da empresa formada por equipes de trabalho; 4 RH: os processos de seleo so muito mais rigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento em treinamento alto, e os salrios esto mais vinculados as competncias do que aos cargos; 5 Sistemas de Informao: o foco da organizao de dados no o controle, mas o compartilhamento das informaes; 6 Mensurao de Resultados: as realizaes so medidas sob vrias perspectivas( financeira, operacional e estratgica) e amplamente divulgadas entre os funcionrios; 7 Aprendizado com o Ambiente: empresas lderes aprendem constantemente com os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, como as universidades e os institutos de pesquisa ( TERRA, 2001, p. 83-85)

Nesta perspectiva, gerir o conhecimento estar atento a uma viso estratgica clara da empresa, que busca englobar todo o capital intelectual e dos ativos intangveis que agregam valor para a organizao.

4.4 O conhecimento organizacional

Peter Druker foi um dos primeiros tericos a observar a necessidade das organizaes se preocuparem com o conhecimento. O autor anuncia uma mudana de viso, onde o recurso econmico bsico de uma empresa no mais o capital ou sua mo-de-obra, mas sim o seu conhecimento. Como grande desafio para as organizaes, era colocada a criao de um novo conhecimento e o abandono do conhecimento obsoleto, atravs da melhoria continua de todas as atividades. O conhecimento pode tomar a forma organizacional, seja como sinnimo de conhecimento humano (individual) ou como uma ampliao do conhecimento humano pela organizao, ou ainda pela soma dos conhecimentos dos indivduos na organizao :

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[...] o conhecimento s criado por indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. [...] A criao do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 75)

Sobre a criao do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi afirmam que:

A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Essa interao moldada pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento que, por sua vez, so induzidos por vrios fatores. (1997, p. 80)

Conforme Andr (2001, p. 67) os avanos na rea do conhecimento, bem como a mobilizao em torno do assunto nos meios empresariais, sinalizam a progressiva convico de que entender o conhecimento fundamental para o sucesso das empresas e talvez para a prpria sobrevivncia. Dentro das organizaes, o conhecimento valioso porque ele est prximo da ao, leva a decises mais acertadas. Entende-se tambm que o conhecimento visto como poder ou vantagem competitiva. Pode-se afirmar tambm que o conhecimento est tomando o lugar do capital e tornando-se, ele prprio, um ativo corporativo.

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5 RELAES ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO

O conceito de Aprendizagem Organizacional surgiu do reconhecimento de que para uma organizao sobreviver e se manter competitiva no mercado deve estar comprometida com o aprendizado ou a sua capacidade de tirar vantagem do aprendizado coletivo interno sobre seus prprios processos e formas de atuao. Desta forma, a aprendizagem organizacional tem forte relacionamento com os processos de gesto de conhecimento, que integram as atividades de identificao, aquisio, desenvolvimento, disseminao, utilizao e manuteno do conhecimento organizacional de uma forma sistemtica. Quando se fala em aprendizagem organizacional, na organizao que aprende, preciso pensar na grande vinculao com o conhecimento organizacional. Entende-se conhecimento organizacional como a criao de novo conhecimento, difuso em toda a organizao e a sua incorporao a produtos, servios e sistemas. Gavin (1998) afirma que o conceito Lerning Organization destacado como a organizao orientada para o aprendizado, ou seja, aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos. Uma organizao baseada no conhecimento, conforme o mesmo autor, uma organizao de aprendizagem, a qual reconhece o conhecimento como um recurso estratgico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual. Conforme Colombo (2007, p. 26), na aprendizagem existe uma integrao com o conhecimento tendo como objetivo principal a mudana organizacional:
A aprendizagem o processo mediante o qual se integram conhecimentos, habilidades e atitudes para conseguir mudanas e melhorias de conduta. Portanto, a aprendizagem uma ao, que - em sentido amplo, toma o conhecimento como input e gera novo conhecimento. O profissional da gesto do conhecimento precisa conhecer os negcios, as tecnologias e as pessoas, pois a aprendizagem um conceito que se aplica tanto as pessoas, quanto as equipes e organizaes. Nesse sentido, a aprendizagem organizacional requer ferramentas e mecanismos que

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permitam converter o conhecimento das pessoas e equipes em conhecimento coletivo.

Nessa mesma linha, Senge (1998, p 44) enfatiza que:

[...] a disciplina ou o processo de aprendizagem em equipes, e no os indivduos so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter.

Sob um enfoque diferente, a partir dos pensamentos de Vigotski e Piaget, podemos dizer que as concepes de aprendizagem evidenciam conceitos como: aquisio de conhecimentos, apreenso e modificao de comportamentos, descobertas, colocando o aprendiz como o principal elemento do processo de aprendizagem. Ainda relacionado a esse assunto, encontramos em Klein (1998, p 178) uma informao que nos mostra com clareza que a aprendizagem organizacional est relacionada a Gesto do Conhecimento desde algumas prticas datadas no incio da humanidade.
O processo de aprendizagem organizacional pode ser identificado como um modelo de trs estgios: aquisio, compartilhamento e utilizao do conhecimento. E esses estgios ou fases, mesmo que de formas distintas, j so praticados desde o inicio da humanidade, tanto pelas organizaes civis, religiosas e militares, quanto pelas sociedades, mesmo antes do surgimento da escrita.

Dessa maneira, constituem-se diferentes abordagens tericas para explicar/entender a Aprendizagem organizacional. Dentre elas, tem sido muito consideradas no mbito da Gesto do Conhecimento, a contribuio de Nonaka E Takeuchi (1995), j mencionadas anteriormente, pautada na expanso e transformao do conhecimento de tcito para explicito atravs da interao social. Tal extenso e transformao - denominada pelos autores de converso do conhecimento - considerada como a dinmica para criao do conhecimento nas organizaes e, portanto, base para Aprendizagem Organizacional. Para tanto, importante que se proporcione condies capacitadoras adequadas s atividades em grupo e que tambm se propicie a construo individual do conhecimento. Em sntese pode-se afirmar que a Gesto do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional esto em estreita relao. No se pode falar em Aprendizagem Organizacional sem fazer meno Gesto do Conhecimento e vice-versa.

5.1 Aprendizagem Organizacional no processo de Gesto do Conhecimento S recentemente, as organizaes perceberam a importncia de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros,

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tornando-as mais competitivas no mercado e, conseqentemente, aumentando sua rentabilidade. Nas organizaes o conhecimento fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem (FLEURY & OLIVEIRA JUNIOR 2002). J Davenport & Prusak (1998) do uma definio mais funcional de conhecimento organizacional:
Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.6).

Pode-se falar em dois tipos de conhecimento: o tcito e o explcito. O conhecimento explcito, codificado ou formal, aquele que se encontra em bancos de dados, manuais, etc., que est acessvel s pessoas; e o conhecimento tcito ou informal aquele conhecimento que se encontra na cabea das pessoas, enraizado na experincia individual, envolve crenas pessoais, perspectivas e valores e, de difcil codificao. Enfocando o papel do conhecimento nas organizaes, conhecimento tcito , com freqncia, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o conhecimento explcito considerado apenas como suporte de (BARROSO & GOMES 2000). A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negcio, motivada por uma srie de fatores, Garvin (1998) menciona alguns:
O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (Existe um modo melhor de fazer isso?), pela circunstncia (Eu estava visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!) ou pela experincia diria (Eu tentei fazer uma modificao no meu discurso de vendas, e funcionou!). O aprendizado tambm pode impulsionado por uma crise (Estamos perdendo participao no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rpida) (GARVIN, 1998, p. 64).

Como resultado esse aprendizado gera um novo conhecimento dentro da empresa atravs da interao entre o conhecimento tcito e explcito. Sobre esse processo de interao na criao do conhecimento Nonaka & Takeushi (1997) apontam quatro formas de converso do conhecimento que j formam mencionadas anteriormente: socializao, combinao, internalizao e externalizao.

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CONSIDERAES FINAIS

Percebeu-se em nossa pesquisa que a novidade da aprendizagem organizacional est relacionado ao fato do aprendizado, nela difundido, passa a ser planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistmica e alinhado aos objetivos estratgicos da empresa. Traduzindo para a prtica, outra inferncia que se pode fazer, a partir do estudo, que a maioria das organizaes no tem somente uma tremenda dificuldade em lidar com o dilema da aprendizagem: elas no tm nem mesmo a noo de que este dilema existe. A razo dada pelo fato de que muitas organizaes no sabem o que o aprendizado e como se chegar a ele. Isso est relacionado a afirmao do pargrafo anterior que alerta sobre a novidade da aprendizagem organizacional estar no planejamento e na administrao do processo enquanto uma posio estratgica das organizaes. Outra considerao que se pode fazer, a partir do estudo realizado, se relaciona diferena, enquanto objeto de pesquisa e definio, e a semelhana enquanto processo e finalidade, entre os conceitos de aprendizagem organizacional ou organizaes que aprendem. Tais conceitos esto fortemente associados a uma valncia positiva, que constitui um valor para as organizaes. Um fator que precisa ser mais aprofundado, tanto na literatura quanto em nossas pesquisas, se relacionado a aprendizagem organizacional enquanto novas contribuies se articulasse estratgias que buscam esclarecer de que maneira a organizao cria condies

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para a ocorrncia de aprendizagem com estratgias que procurem elucidar de que modo pessoa e grupos aprendem e conseguem provocar mudanas na organizao. Relacionado ao conhecimento, ele por si s, no implica em maior poder de competio
da organizao. Como discutido anteriormente, as polticas de gesto do conhecimento, que envolvem a identificao dos processos pelos quais as organizaes criam, compartilham e disseminam o conhecimento, contribuem decisivamente para o sucesso das organizaes. Por conseguinte, a gesto do conhecimento deve ser concebida como um meio pelo qual as empresas podem aumentar o seu poder de competio. A partir das relaes estabelecidas entre Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento conclui-se que as organizaes de aprendizagem caracterizam-se por criar, compartilhar e disseminar o conhecimento. As organizaes que aprendem, a fim de enfrentar os desafios do ambiente, procuram transformar o conhecimento em novas tecnologias e em novos produtos.

Por fim, fica o desafio de continuar a pesquisa sobre esse tema to relevante para as organizaes em tempos de constantes mudanas. A fim de superar modelos organizacionais que impedem aquilo que de mais primitivo e o essencial existe no ser humano: a motivao para aprender.

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