Propsito

Analizar a la ORGANIZACIN como un SISTEMA, considerando a la Teora de Sistemas como una metodologa ara analizarla ! entenderla

1-Concepto y Comportamiento de las Organizaciones 1.1- Concepto de Organizacin 1.2- Misin Organizacional 1.3- Concepto de Administracin 1.4- Organizacin como Sistema Abierto 1.5- Comportamiento in!mico " Comple#o de las Organizaciones 1.$- %ntorno de &na Organizacin 1.1- Concepto de Organizacin a - Patrn de interrelaciones por medio de las c&ales los indi'id&os( ba#o &na coordinacin gerencial( persig&en metas com&nes( prod&cto de los procesos de Plani)icacin. b - Con#&nto de acti'idades programadas con la )inalidad de *acer +&e &na instit&cin alcance los ob#eti'os prop&estos dentro de &na estr&ct&ra " en &n determinado per,odo. c - Sistema social comp&esto por indi'id&os +&ienes &tilizan rec&rsos " desarrollan acti'idades tendientes al logro de metas com&nes +&e no se limitan a )ines de l&cro. d - Sistema( administrado( dise-ado " operado para alcanzar &n con#&nto espec,)ico de ob#eti'os. e - %str&ct&ra social estable " )ormal +&e obtiene rec&rsos del medio ambiente " los procesa para la obtencin de prod&ctos 1.2- Misin Organizacional . /azn de la e0istencia de &na organizacin. . 1&ncin social de la organizacin. . 1iloso),a b!sica mani)estada a tra'2s de los 'alores organizacionales. %#emplo3 Somos &na organizacin 'ang&ardista orientada en todo momento a lograr +&e n&estros prod&ctos c&enten con la elegancia( moda( tendencia " calidad +&e n&estros clientes mas e0igentes merecen tener. 1.3- Concepto de Administracin . 4a Administracin como ciencia est&dia las organizaciones para comprender s& )&ncionamiento( s& e'ol&cin( s& crecimiento " s& cond&cta( generando *iptesis +&e se trans)orman en normas "5o *erramientas aplicables a las empresas. . 4a Administracin como t"cnica es &na *erramienta para crear( plani)icar( organizar( cond&cir( coordinar " controlar &na organizacin( en este sentido se *abla de 4 procesos b!sicos3 - P4A6717CAC786 - O/9A67:AC786 - 7/%CC786 - CO6;/O4

1.4- Organizacin como Sistema Abierto %l concepto de sistema abierto es per)ectamente aplicable a la organizacin3 La organizacin es un sistema creado por el hombre (reactivo, elstico, adaptable, procesador de informacin) que mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes externos. La concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos hace hincapi en! " #ntorno en el cual se desenvuelven " $nterrelacin de los elementos que las componen " %ecesidad de me&orar posibles disfunciones Modelo de <atz " <a*n =P!g. 41> C*ia'enato? ' $mportacin (entradas) '(ransformacin (procesamiento) ' #xportacin (salidas) ' )iclos de eventos que se repiten ' #ntrop*a negativa ' $nformacin como insumo ' #stado de equilibrio ' +iferenciacin ' #quifinalidad ' L*mites o fronteras 1.5- Comportamiento din mico y comple!o de las Organizaciones ' La comple&idad significa la imposibilidad de llegar al conocimiento completo con respecto a la naturaleza, no se puede tener certeza sobre lo que es incierto. #sto le sucede a la organizacin. ' La ,rganizacin puede ser considerada como un ser vivo, por ende comple&o. ' La organizacin est continuamente sometida a cambios dinmicos que requieren un balance y equilibrio. )ada organizacin se encuentra impregnada de los valores dominantes de su ambiente. 1."- #ntorno de $na Organizacin '-no de los supuestos bsicos de la (eor*a .eneral de /istemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas, por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo! insumos 0 productos. ' #l ambiente externo tiene elementos de accin directa e indirecta sobre la organizacin ()ap. 1 .ilbert).

#$Estructura Organizacional

2.3" )oncepto de #structura ,rganizacional 2.2" )oncepto de ,rganigrama 2.1" (ipos de #structuras ,rganizacionales 2.4" 5isin tradicional y vertical de las ,rganizaciones 2.6" )oncepto 7orizontal de las ,rganizaciones 2.8" )omparacin de 5isiones 5ertical y 7orizontal 2.9" :prendiza&e ,rganizacional 2.;" )ultura ,rganizacional 2.<" +esempe=o ,rganizacional! #ficacia y #ficiencia

#%&$ Conce to de Estructura Organizacional

'La estructura organizacional es el marco que se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre sus miembros! gerentes y empleados. ' )omo los entornos son diferentes, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. ' La estructura organizacional tiene que ver con el proceso de >organizacin? dentro de la administracin de una organizacin! '+ivisin del (raba&o '+epartamentalizacin '@erarqu*a ')oordinacin (Ag. 146 a 163 .ilbert)

#%#$ Conce to de Organigrama

'-n ,B.:%$.B:C: es una representacin grfica y esquemtica que describe la forma en que se divide el traba&o y la estructura &errquica de una organizacin, en un momento determinado. ' +#A:B(:C#%(:L$D:)$,%. #s el modelo que nos muestra cmo se agrupan las tareas o funciones en una organizacin. +epartamentalizar es agrupar tareas homog neas o reunir, con algEn criterio, las cosas que apuntan ms o menos a lo mismo.

#%'$ Ti os de Estructuras Organizacionales

. Organizacin )&ncional Forma de departamentalizacin en la que las personas que se dedican a una actividad funcional, e&. produccin, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc. se agrupan en una unidad o departamento. Ver Organigrama (Pg. 362 Gilbert}. #&emplo! ,rganigrama Funcional de una )ompa=*a Canufacturera

.Organizacin por Prod&cto5Mercado ,rganizar una empresa en departamentos que reEnen a las personas involucradas con un tipo dado de productoGmercado o un grupo relacionado de productosGmercados, o a todos los que estn en cierta zona geogrfica o a todos los que tratan con cierto tipo de clientes. Ver Organigramas (Pgs. 363 y 364
Gilbert).

#&emplo! ,rganigrama por AroductoGCercado. +ivisin por Aroductos.

. Organizacin matricial #structura de la organizacin en la que cada empleado depende tanto de un gerente

de funciones como de un gerente de proyecto. -na organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructuras al mismo tiempo. Ver Organigrama (Pg. 365 Gilbert).

#%($ )isi*n tradicional ! +ertical de las Organizaciones

. Organizacin pensada como &na ma+&inaria. ' /e enfatiza la divisin de tareas y la consecuente especializacin. ' #specificacin funcional &errquica. ' #stilo de gestin que sostiene una autoridad en l*nea descendente. ' #stas caracter*sticas son exitosas cuando las condiciones de contexto son predecibles, oferta homog nea y en serie, mercados internos y clientes no exigentes. ' %o aparecen los clientes. /e pierde de vista para qui n se produce. ' %o se ven los productos generados. /e pierde de vista qu se hace. ' %o se ven los procesos. /e pierde de vista cmo se hace.

#%,$ Conce to -orizontal de las Organizaciones

' :nte la necesidad de cambio, en contextos cambiantes, no se cuestiona la estructura de la organizacin sino la forma en que se hacen las cosas, es decir, los procesos! aquellas secuencias o con&untos de actividades que crean un producto o servicio de >valor? al destinatario final. ' #stas secuencias de actividades siguen l*neas de flu&o horizontal que van atravesando diferentes divisiones funcionales. ' )ambio de mirada organizacional que supere l*mites de la visin vertical! ')liente y producto 'Arocesos 'Belaciones internas

#%.$ Com raci*n de )isiones )ertical ! /orizontal

.estin por Arocesos Besultados H

#%0$ A rendiza1e Organizacional

' #l aprendiza&e organizacional es un proceso que constituye una de las principales venta&as competitivas de una organizacin. ' /e hace necesario desarrollar en las organizaciones una mentalidad de aprendiza&e continuo para afrontar el cambio y la renovacin continuas. ' #l aprendiza&e debe ser organizado y continuo e involucrar a todos los miembros de la organizacin. ' #l desarrollo de las ($ estimula e incrementa el aprendiza&e en las organizaciones. ' #l conocimiento depende del aprendiza&e. /e aprende con vivencias, utilizando sentimientos y pensamientos. ' #l aprendiza&e organizacional busca desarrollar el conocimiento y las habilidades que capaciten a las personas para que comprendan y actEen eficazmente dentro de las organizaciones. ' -na organizacin de aprendiza&e construye relaciones colaborativas en el sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la experiencia, a las capacidades y a la forma de hacer las cosas que las personas deben utilizar. ' -na organizacin exitosa ser una organizacin que aprenda eficazmente.

#%2$ Cultura Organizacional

La c&lt&ra es un concepto importante para entender a los grupos humanos, la forma de interactuar y cmo logran lo que hacen. La c&lt&ra organizacional constituye una serie de entendidos importantes, como normas, valores, conductas, actitudes, relatos, mitos y creencias, compartidos por los miembros de la organizacin y que enca&an todos para definir lo que significa traba&ar en una organizacin particular. La cultura es la forma en que la organizacin aprende a mane&ar su ambiente Las ceremonias, los premios, la decoracin y otras formas simblicas de comunicacin son caracter*sticas de una cultura organizacional que gu*a los actos de los miembros de la organizacin. %#emplos3 una cultura de incentivos que gira en torno a los empleados, una cultura que gira en torno hacia las innovaciones, una cultura de seguridad, etc. Ice3erg de la Cultura Organizacional4
567g% #88 Gil3ert ! 67g% '#& C-ia+enato9

#%:$ ;esem e<o Organizacional= E>icacia ! E>iciencia

#l xito de una organizacin para alcanzar sus ob&etivos depende de su desempe=o gerencial y organizacional. #ste desempe=o constituye una medida de la eficacia y eficiencia para alcanzar los ob&etivos apropiados! ' %)icacia )apacidad para determinar los ob&etivos apropiados para la organizacin y cumplirlos. 7acer lo que se debe hacer y hacerlo bien. ' %)iciencia )apacidad para hacer lo que se debe hacer reduciendo al m*nimo los recursos usados para alcanzar los ob&etivos de la organizacin. 7acer lo que se debe hacer, hacerlo bien y con el menor esfuerzo posible. " #&emplo! :tleta que corre una maratn. "/i no existe eficacia no existe eficiencia. " :ntes de ser eficiente, la organizacin debe asegurase de tener algo acertado para hacer. (Pgs. 132 y 420 C

ia!enat")

6ro *sito
Analizar a la ORGANIZACIN como un SISTEMA, considerando a la Teora de Sistemas como una metodologa ara entenderla% No 3asta con gestionar los resultados de la organizaci*n, tam3i"n es im ortante, la >orma en ?ue se o3tienen esos resultados @ Esa >orma son los 6rocesos%

' A Organizaci*n Orientada a 6rocesos

3.1- e)inicin de Proceso 3.2- Procesos como Cadena de @alor 3.3- Procesos " 1&nciones 3.4- Clasi)icacin de los Procesos 3.5- Procesos A!sicos de &na Organizacin '%&$ ;e>inici*n de 6roceso -na serie de tareas yGo actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s* para transformar ins&mos en prod&ctos =bienes "5o ser'icios? valiosos para el clienteGciudadano.

S u b p r o c e s o s : o b je tiv o s p a r c ia le s ( s u b o b je tiv o s ) A c t iv id a d e s : a c c io n e s n e c e s a r ia s p a r a T a r e a s : e je c u ta d a s p o r p e r s o n a s . p r o d u c ir r e s u lta d o s

C o m p o n e n te s d e u n

P ro c e s o

'%#$ 6rocesos como Cadena de )alor

U n a o r g a n iz a c i n e f ic ie n t e d e b e te n e r la m e n o r c a n tid a d c o n c e n tra rs e v a lo r . en d e a c tiv id a d e s s u p e r flu a s y m e jo r a r la s que a g re g a n

U n P ro c e s o p u e d e c o n s id e r a r s e u n a c a d e n a
d e v a lo r d a d o q u e c a d a u n o d e s u s p a s o s d e b e a a d ir v a l o r a lo s b ie n e s o s e r v ic io s p r o d u c id o s .

E l e n f o q u e v e r t ic a l d e la s o r g a n i a c io n e s
p r io r i a e n fo q u e la s fu n c io n e s , e s t! m ie n tr a s c e n tra d o que en el la s h o r iz o n t a l

a c tiv id a d e s q u e a g r e g a n v a lo r.

;os e1em los comunes de rocesos rutinarios=

'%'$ 6rocesos ! Bunciones

%l an!lisis de &na organizacin desde &na 'isin *orizontal permite la di)erenciacin entre3

'%($ Clasi>icaci*n de los 6rocesos

3.4- Clasi)icacin de los Procesos

CLASIFICACIO N DE PROCESOS

PROCESOS SUSTANTIVOS

PROCESOS DE APOYO o SECUNDARIOS

PROCESOS DE GESTIN

Cumplimiento de los Dar apoyo operativo para el Organizar y facilitar la objetivos cumplimiento conduccin de la totalidad FINALIDAD fundamentales de la de los objetivos de los de los procesos de la Organizacin. Procesos Sustantivos. Organizacin. Tocan al beneficiario final. Su desarrollo tiene relacin !eneralmente dirigidos a un #a propia organizacin y la directa destinatario interno. Pueden no DESTINATARIO coordinacin de todos los con las aspiraciones, ser visibles a los Procesos. demandas y e pectativas de Destinatarios " ternos. los Ciudadanos. Se desprenden del dise$o y an%lisis de los procesos Si fallan, los destinatarios primarios. !eneralmente, son Tienen incidencia en CARACTERSTI e ternos son los primeros en los primeros en automatizarse el desarrollo futuro CAS enterarse. &tecnolog'as de de la organizacin. informacin( y sufrir alg)n m*todo de autocontrol. Procesos administrativos Planeamiento "strat*gico. internos para otorgar el nuevo "misin de nuevos D+, al Toma de Decisiones. EJEMPLOS D+, al Ciudadano, Ciudadano. -ijacin de Objetivos. relacionados con la .signacin de /ecursos. operatividad diaria.

'%,$ 6rocesos C7sicos de una Organizaci*n

BProceso Administrati'oC

( A Control Interno como 6roceso de la Organizaci*n

4.3" +efinicin y )aracter*sticas del )ontrol $nterno 4.2" Aasos del Aroceso de )ontrol $nterno 4.1" )ontrol $nterno y :uditor*a $nterna (%&$ ;e>inici*n ! Caractersticas del Control Interno 'Las organizaciones usan procedimientos de control para asegurar que avanzan satisfactoriamente hacia sus metas y que usan sus recursos de forma eficiente. ' #l control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales de una organizacin se a&ustan a las actividades proyectadas. 5erificar que todo sea hecho de acuerdo con las reglas establecidas y conforme a las instrucciones dadas. ' #l control sirve para monitorear la eficiencia de las actividades de los otros procesos de la organizacin!

planificacin 0 organizacin 0 direccin. (%&$ ;e>inici*n ! Caractersticas del Control Interno 3)Alan de organizacin 2),btener informacin confiable 1)/alvaguardar sus bienes 4)Aromover la eficiencia de operaciones 6):dhesin a la pol*tica administrativa (%#$ 6asos del 6roceso de Control Interno

PASO S BAS !O S "#$ P%O!#SO "# !O &T%O $

E s t a b le c e r n o r m a s y m " to d o s p a ra m e d ir e l desem pe#o

$ e d ir e l desem pe#o

% e a ju s t a e l desem pe#o a la s n o rm a s &

(o

' o m a r m e d id a s c o r r e c tiv a s y v o lv e r a e v a lu a r la s n o rm a s

(o )acer nada

(%'$ Control Interno ! Auditora Interna La funcin de auditoria interna en una organizacin es una actividad independiente, que permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control interno. Control Interno Auditori Intern

,ntervencin de tipo muestral para determinar si la Pautas de ordenamiento del trabajo cotidiano de organizacin est% cumpliendo las pautas de forma tal 0ue el control se da como resultado de procedimiento y las tareas 0ue se le 1an ejecutar el trabajo en s' &la accin genera asignado pretendiendo no apartarse de las control(. normas referentes al plan de control.

, A Reingeniera de 6rocesos
6.3" )oncepto y )aracter*sticas de la Beingenier*a de Arocesos 6.2" )omponentes de la Beingenier*a de Arocesos 6.1" #tapas del Bedise=o o Beingenier*a de Arocesos 6.4" Aasos para el Bedise=o de Arocesos 6.6" )onsecuencias de la Beingenier*a de Arocesos 6.8" )aso de Bedise=o de Arocesos

,%&$ Conce to ! Caractersticas de la Reingeniera de 6rocesos

'7acer una nueva ingenier*a de la estructura de la organizacin. ' +ise=o organizacional nuevo y diferente. ' La Beingenier*a se basa en los procesos organizacionales y considera que ellos fundamentan el formato de la organizacin. ' %o se trata de me&orar los procesos existentes sino sustituirlos por procesos nuevos. ' La Beingenier*a no significa automatizar procesos. ' La Beingenier*a no significa Ce&ora )ontinua.

,%&$ Conce to ! Caractersticas de la Reingeniera de 6rocesos

* u n d a m e n ta l: + e d u c ir la , r g a n i a c i- n a lo e s e n c ia l.

P a la b r a s C la v e

+ a d ic a l: + e n o v a c i- n r a d ic a l. n u e v a s fo r m a s . n u e v o s p r o c e s o s . / r ! s tic a : / e s tr u y e lo a n tig u o . P r o c e s o s : C e n tr o d e a te n c i- n e n lo s p r o c e s o s .

,%#$ Com onentes de la Reingeniera de 6rocesos

P e rs o n a s

C o m p o n e n te s

'0 P ro c e s o s

,%' $ Eta as del Redise<o o Reingeniera de 6rocesos

$ " Alan #strat gico ' $$ " :nlisis de los Arocesos y Aropuestas de Bedise=o ' $$$ " $mplementacin I $ 6lan Estrat"gico ' 5erificacin de la estrategia de la organizacin, analizando venta&as y consecuencias como resultado de la reingenier*a. ' /e deben definir los procesos ob&eto de redise=o, equipo multidisciplinario de traba&o y las t cnicas y formas de presentacin de los procesos actuales y propuestos. II $ An7lisis de los 6rocesos ! 6ro uestas de Redise<o ' Beingenier*a coherente con la estrategia de la organizacin. ' Beingenier*a teniendo en cuenta los ob&etivos previamente establecidos. ' Las metas del proyecto deben implicar cambios significativos. ' #sta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de las propuestas de me&oras y la planificacin de los cambios que se debern realizar. III $ Im lementaci*n ' :ctitud de directivos yGo responsables ' /ituacin estructural ' )ultura de la ,rganizacin ' Aredisposicin del personal para comprometerse a los cambios y brindar apoyo para lograr los resultados ' #tapa conflictiva y dif*cil ' #l plan debe ser flexible para adaptarse a eventuales cambios ' #sta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la e&ecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

,%($ 6asos ara el Redise<o de 6rocesos

1 D 7denti)icacin del Ob#eti'o primordial de redise-o ' Los responsables de la organizacin identifican! " Aroblema cr*tico " ,portunidad potencial de cambio " %ueva manera de prestar el servicio " ' #l ob&etivo del redise=o debe derivar del Alan #strat gico e incluir! " +efinicin de la meta global " Alazos de obtencin " )uantificacin de costos esperados " Cetas mensurables #&. Beducir tiempo de entrega del +%$ en un 6IJ, en un a=o. 2 D Seleccin de los Procesos 1&ndamentales ' $dentificar los procesos interfuncionales que deben ser redefinidos. ' #stablecer un orden de prioridades. 3 D Seleccin del l,der " de los miembros del e+&ipo de traba#o ' Aara alcanzar los me&ores resultados es necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados. ' :provechar los conocimientos y el compromiso de los empleados que son los que pondrn en prctica los cambios y traba&arn en los procesos. ' )aracter*sticas aconse&ables para conformar el grupo humano de traba&o! " %o aferrado a preconceptos " )on buena predisposicin a traba&ar en grupo de iguales " )on inter s y entusiasmo en el traba&o a encarar " )on disponibilidad de tiempo y actitud de participacin ' )aracter*sticas del l*der! " :signar tareas y recursos " #fectuar seguimientos " Cantener flexibilidad sin desviarse de los ob&etivos " )omunicacin grupal y personal Cantener motivacin de traba&o con acciones directas e indirectas 4 D 1ormacin " entrenamiento del e+&ipo de traba#o ' )apacitador externo al equipo ' Aroceso de aprendiza&e mientras se realiza la actividad ' #vitar sobrecarga de responsabilidades y tareas 5 D %laboracin del Mapa de Procesos =diagrama? : trav s del diagrama se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso. /e describe el flu&o de actividades. $ D 7denti)icacin de los Problemas +etectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del ob&etivo primordial de redise=o. #s importante para esto realizar la descripcin y diagnstico del proceso. > D An!lisis de los Problemas (odos los integrantes del equipo de traba&o debern identificar las causas de los problemas. -tilizacin de herramientas de diagnstico y evaluacin +iagrama de )ausa"#fecto.

E D Prop&esta de /edise-o ' La propuesta debe plasmarse en un Alan de :ccin concreto con tiempos, ob&etivos, responsables, indicadores de gestin, etc. ' :nlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales! " :specto %ormativo "(ecnolog*a de $nformacin! incide en la organizacin en la manera de conducir, administrar y organizar, ayuda a integrar y coordinar las actividades permitiendo mayor conocimiento de cmo operar. Aara definir la (ecnolog*a de $nformacin a incorporar es conveniente realizar una evaluacin! a)12u" resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la tecnolog3a& b)12u" formas de tecnolog3a deben considerarse para la tarea& c)12u" nivel de tecnolog3a es aceptable para las personas que se encontrar!n con ella& d)1Cu!les son los puntos d"biles de la tecnolog3a& e)1Cu!les son los puntos fuertes de la tecnolog3a& f)12u" oportunidades adicionales abre dic)a tecnolog3a& g)12u" amena as trae esta tecnolog3a particular& h)12u" tan madura es la tecnolog3a: de punta. por eso. de alto riesgo o ya es antigua. pero bien probada& F D %laboracin del diagrama de los n&e'os Procesos #l nuevo diagrama debe indicar en forma clara cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios y las nuevas actividades incorporadas, si fuera el caso 1G D e)inicin de las 1ormas de Medicin +os fases de medicin! " +urante la implementacin " -na vez estandarizado el proceso $ndicadores de gestin y de resultado (#&. calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente).

12 D 7mplementacin de los cambios prop&estos Aasos para la implementacin de los cambios! a? Mo'ilizar "$ntegrar al equipo "#laborar programa detallado b? Com&nicar "-bicacin de los cambios en el contexto "+ifusin del flu&o de traba&o de la implementacin "#xposicin detallada de los cambios y probables consecuencias c? /ealizar "#&ecutar tareas ")ontrolar la e&ecucin de acuerdo con el plan "+ifundir informes de avance d? %'al&ar "Cedir e&ecucin en relacin con especificaciones e? Seg&imiento ":dministracin del cambio ")ontrol de actividades clave

,%,$ Consecuencias de la Reingeniera de 6rocesos

3 0 Los departamentos tienden a desaparecer. /e da lugar a equipos de traba&o orientados a procesos y hacia clientes. La tradicional departamentalizacin por funciones se sustituye por redes de procesos. 2 0 La estructura de la organizacin &erarquizada, alta y alargada se nivela y disminuye altura, se hace horizontal (doKnsizing). )entralizacin a descentralizacin. 1 0 Lnfasis en las responsabilidades grupales, solidarias y colectiva. 4 0 Aersonas responsables, libres y autnomas. 6 0 Formacin de las personas en forma integral. 8 0 #valuacin del desempe=o en base al anlisis de los resultados alcanzados. 9 0 5alores sociales. ; 0 .erentes cerca de los personas y las operaciones. < 0 .erentes como orientadores y educadores.

. A Medici*n de 6rocesos
$.1- Medicin en las Organizaciones $.2- Medicin en el 6i'el de Procesos $.3- Pasos para elaborar b&enas medidas para los Procesos $.4- Caso de Medicin de Procesos $.1- Medicin en las Organizaciones 'Aara me&orar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. ' Las organizaciones deben realizar las mediciones para poder! supervisar, controlar y me&orar su actividad y sus resultados. ' %o siempre es fcil decidir qu se debe medir. ' /e debe medir! 'La calidad de la gestin . 'Los resultados de las actividades de la organizacin! ')antidad y cobertura del producto. ')alidad del producto. '/atisfaccin del clienteGciudadano y el impacto. ' #l simple establecimiento de las medidas no basta. 7ay que disponer de un sistema global de medidas conexas. $.2- Medicin en el 6i'el de Procesos ' Cedir es el Enico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados en relacin a la misin y ob&etivos de la organizacin. ' +istincin entre medidas internas al proceso y medidas de lo obtenido del proceso (resultados).
/ im e n s io n e s d e l p ro c e s o q u e in c lu y e la m e d ic i- n

E s tr u c tu ra je r ! r q u ic a d e la m e d ic i- n

$.3- Pasos para elaborar b&enas medidas para los Procesos 3 0 $dentificar los productos de los Arocesos. 2 0 $dentificar las dimensiones cr*ticas. 1 0 #laborar las formas de medicin. $ndicador! 5alor (cuantitativo o cualitativo) de aquellas dimensiones cr*ticas o variables que al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y grfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. 4 0 +efinir los estndares o metas. 6 0 +eterminar la satisfaccin del clienteGciudadano.

0 A 6roceso ;ecisorio
>.1- Concepto " Caracter,sticas del Proceso ecisorio >.2- Perspecti'as del Proceso " del Problema >.3- ecisiones Programadas " 6o Programadas >.4- %tapas del Modelo /acional para la ;oma de ecisiones >.5- Caso para An!lisis 1o0 Aroadcasting Compan"

>.1- Concepto " Caracter,sticas del Proceso ecisorio

%C7S786 Aroceso de reflexin, mental, racional, deliberado y consciente por el cual se opta por una alternativa entre un con&unto de cursos de acciones alternativas. ;OMA % %C7S7O6%S La ;oma de ecisiones se analiza dentro del Proceso de Plani)icacin de una ,rganizacin. La ;eor,a Matem!tica de la :dministracin. La (eor*a de las +ecisiones. #studio del Aroceso de +ecisin (7ebert /imon). Aerspectiva Bacional. Bacionalizacin de las +ecisiones. #sta teor*a disloca el nfasis en la acci*n para ubicarlo en la decisi*n que la antecede. -na decisin es el paso previo a la accin.

>.2- Perspecti'as del Proceso " del Problema La (oma de +ecisiones puede estudiarse ba&o dos perspectivas! - Perspecti'a del Proceso /e concentra en las etapas de la toma de decisiones. (iene como ob&etivo seleccionar la me&or alternativa. - Perspecti'a del Problema /e orienta en la resolucin de problemas. (iene como ob&etivo lograr la eficacia de la decisin. >.3- ecisiones Programadas " 6o Programadas (odo problema administrativo equivale a un proceso de decisin. (ipos de +ecisiones (no mutuamente excluyentes)! - Programadas /e usan para abordar problemas recurrentes o rutinarios, determinados por reglas, procedimientos o costumbres. #&. +efinir el rango salarial de un empleado reci n contratado. - 6O Programadas /e usan para abordar problemas excepcionales o poco frecuentes, $mprevistos, innovadores, etc. #&. Lanzamiento de un nuevo producto, campa=a de publicidad, etc. PROGRAMADAS Datos adecuados Datos repetitivos Condiciones estad'sticas Certeza Previsibilidad /utina +ivel Operativo de la Organizacin NO PROGRAMADAS Datos inadecuados Datos )nicos Condiciones din%micas ,ncertidumbre ,mprevisibilidad ,nnovacin +ivel !erencial de la Organizacin

>.4- %tapas del Modelo /acional para la ;oma de ecisiones

>.5- Caso para An!lisis 1o0 Aroadcasting Compan" Lectura )aso :nlisis Fox Mroadcasting )ompany.

.ilbert (pg. 2;1).