Anda di halaman 1dari 16

Tentang Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

A. Pengertian dan Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan TQM adalah konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan. Karyawan disini dalam arti sebagai SDM. Pelibatan karyawan/SDM adalah suatu proses untuk mengikut sertakan para karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan atau pemecahan masalah. Pemberdayaan karyawan/SDM dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan yang benar benar berarti !signi"ikan#. Dengan demikian pemberdayaan tidak hanya sekedar memiliki masukan$ tetapi %uga memperhatikan$ menindaklan%uti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya pemberdayaan dan pemberdayaan SDM !karyawan# hanyalah alat mene%emen yang tidak ada gunanya. &leh karena itu pelibatan harus dibarengi dengan pemberdayaan karyawan. 'saha pemberdayaan karyawan dapat dimulai dengan ( ). Keinginan mene%er dan penyedia untuk memberi tanggung %awab kepada karyawan *. Melatih penyedia dan karyawan mengenai bagaimana cara untuk melakukan delegasi dan menerima tanggung %awab +. Komunikasi dan umpan balik perlu diberikan oleh mene%er dan penyedia kepada karyawan. ,. Penghargaan dan pengakuan sebagai hasil evaluasi perlu diberikan kepada karyawan sebagai tanda penghargaan terhadap kontribusi mereka kepada perusahaan. Tu%uan pelibatan dan pemberdayaan adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan customer value. &leh karena itu karyawan harus memahami apa itu customer value, komponen sistem$ dan bagaimana untuk menentukan dan mengukur customer value. Kesuksesan implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan memerlukan perubahan budaya perusahaan !cara ber"ikir dan beker%a para mene%er#. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan !PPK# bukan hanya merupakan alat mene%emen atau strategi mene%emen yang berumur singkat. Karyawan yang telah beker%a cukup lama dan telah mengalami berbagai inovasi mene%emen yang silih berganti men%adi enggan menerima program PPK apabila mereka memandang sebagai strategi yang berumur singkat dan kemungkinan akan diganti dengan strategi dimana karyawan tidak suka dan bersikap apatis terhadap sesuatu yang baru. Secara tradisional$ beker%a keras dipandang sebagai %alan menu%u sukses. Persaingan global dan otomatisasi telah menggesar kunci sukses$ yaitu bahwa kesuksesan dicapai tidak hanya dengan beker%a keras$ tetapi %uga beker%a dengan tangkas. Para pengambil keputusan mengiinterpretasikan beker%a dengan tangkas sebagai usaha mengadopsi sistem teknologi tinggi dan proses otomatisasi. Pendapat itu %elas keliru$ karena teknologi makin canggih hanyalah salah satu aspek dari beker%a dengan tangkas. -spek lain dari beker%a dengan tangkas yang seringkali dilupakan dalam dunia ker%a modern adalah melibatkan dan memberdayakan para karyawan. PPK ditu%ukan untuk memperoleh man"aat dari kreati"itas karyawan dan mendorong pemikiran dan inisiati" yang independent. Pemikiran dan inisiati" kreati" sebanyak mungkin karyawan akan memungkinkan adanya ide dan keputusan yang lebih baik$ kualitas yang lebih baik. Produktivitas tinggi$ dan sebagai hasilnya daya saing yang semakin meningkat. Dasar PPK adalah bahwa PPK adalah cara

terbaik untuk mengarahkan kreati"itas dan inisiati" dari para karyawan terbaik kea rah peningkatan daya saing perusahaan. Prinsip prinsip TQM untik peker%aan pada bagian personalia atau sumber daya manusia adalah sebagai berikut( ). Kualitas peker%aan pada waktu pertama *. .okus pada pelanggan +. Pendekatan strategi yang menyeluruh untuk perbaikan ,. Perbaikan secara terus menerus sebagai cara hidup /. Saling respect dan tim ker%a -pabila perusahaan menerapkan pelibatan dan pemberdayaan karyawan$ akan memperoleh beberapa man"aat yaitu sebagai berikut( ). Dapat memberikan respon langsung pada kebutuhan pelanggan secara lebih cepat dalam penyampaian %asa *. Dapat memberikan respon langsung kepada pelanggan yang tidak puas selama service recovery +. Karyawan akan mempunyai rasa memiliki yang tinggi pada peker%aannya dan merasa dirinya berarti bagi organisasi ,. Karyawan bisa berinteraksi dengan pelanggan secara lebih akrab dan lebih antusias /. Perusahaan bisa mendaptkan iklan dari mulut ke mulut atau Word of mouth yang positi" dan pelanggan yang membeli kembali makin meningkat

B. Faktor yang Menghambat Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan, serta Bagaimana Cara Mengatasinya Penolakan terhadap perubahan merupakan "aktor penghambat utama bagi penerapan PPK. Penolakan tersebut dapat berasal dari karyawan$ serikat ker%a$ dan mana%emen. Penolakan yang paling besar biasanya berasal dari mana%eman. -kan tetapi$ seringkali disadari atau tidak$ penolakan %uga ter%adi dari karyawan dan serikat ker%a. Penolakan mana%emen terhadap penerapan PPK antara lain( ). Ketidakamanan$ hal ini akan dirasakan oleh para mana%er ketika karyawan yang berada dalam tim ker%a mencetuskan inisiati" atau ide yang dapat mengurangi kekuasaan mana%er tersebut. Sehingga mana%er akan berusaha mempersulit kelompok ker%a. *. 0ilai nilai pribadi$ yaitu anggapan mana%er bahwa karyawan harus melaksanakan perintah yang diberikan oleh mana%er. +. 1go$ mana%er yang memiliki ego tinggi tidak akan menerima adanya keterlibatan karyawan$ karena akan merasa berkurang status dan keuntungannya. ,. Pelatihan mana%emen$ akan mempengaruhi cara pandang mana%er karena biasanya pelatihan mana%emen mengikuti "iloso"i yang dicetuskan oleh .rederick Taylor yang lebih "okus kepada penerapan prinsip prinsip ilmiah dalam perbaikan proses dan teknologi$ yang tidak berorientasi pada manusia. Sehingga kemungkinan besar$ para mana%er tersebut akan menolak PPK.

". g. *. a. b. *.

/. Karakteristik kepribadian para mana%er$ yang dididik dengan cara lama tidak akan menerima PPK karena mereka lebih memperhatikan tugas dan hasil ker%a daripada memperhatikan orang yang beker%a tersebut. 2. Ketidak terlibatan manager$ PKK berkaitan secara menyeluruh seluruh personil yang akan dipengaruhi oleh suatu ide atau suatu keputusan. Konsep ini mencakup3 tingkat pertama mana%emen$ mana4%emen madya$ dan mana%emen eksekuti". Setiap mana%er atau tingkat mana%emen yang tidak terllibat dalam proses mungkin akan menolak proses PPK. 5. Struktur organisasi dan praktik mana%emen$ dapat pula mengurangi kesuksesan ppk. Sebelum suatu organisasi berusaha melaksanakan ppk. Ketidakterlibatan mana%er akan menolak PPK karena mana%er tersebut merasa diabaikan. Penerapan PPK harus melibatkan semua personil yang akan dipengaruhi oleh keputusan atau ide yang ditemukan. Struktur &rganisasi dan praktek mana%emen akan menghambat PPK ketika organisasi memiliki birokrasi yang berbelit belit. Penolakan karyawan terhadap penerapan PPK antara lain mereka merasa skeptis terhadap mana%emen yang silih berganti dan tidak dilaksanakan. Penolakan bisa %uga ter%adi karena karyawan tidak mau menerima perubahan karena menyangkut hal hal baru dan mungkin tidak la6im$ sehingga sulit mendapatkan dukungan dari karyawan. 7ara Mengatasi .aktor yang menghambat pelibatan dan pemberdayaan karyawan Pada waktu tim dibentuk$ akan berhasil bila sasaran atau tu%uan ker%a kelompok %elas dan disetu%ui oleh seluruh anggota kelompok. 8al ini didukung dengan adanya keterbukaan antar anggota kelompok dan antara anggota kelompok selalu ada pertemuan untuk membahas berbagai masalah kelompok atau masalah 9 masalah perusahaan. Ker%asama antar anggota kelompok sangat deperlukan$ terutama dukungan dan rasa saling percaya antara seluruh anggota kelompok.

C. Implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan Pelibatan dan pemberdayaan karyawan !PPK# akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha sistimatis yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan di berikan kepada pelanggan. Peranan mana%er dalam PPK antara lain sebagai berikut( Menun%ukkkan sikap yang mendukung Men%adi model peran Men%adi pelatih Men%adi "asilitator Mempraktekkan mana%emen by walking around !MD:-# Mengambil tindakan dengan segera atas rekomendasi Menghargai prestasi karyawan ;rainstorming Disini mana%er mempunyai peran sebagai katalisator untuk mendukung diskusi antar peserta. Peserta didorong untuk mengungkapkan seluruh idenya$ akan tetapi tidak diperkenankan untuk menghakimi ide dari peserta lain. Setelah saran dari peserta terkumpul$ maka akan diolah dan dipilih beberapa saran terbaik. 0ominal group techni4ue.

0ominal group techni4ue merupakan salah satu bentuk dari brainstorming$ tehnik ini terdiri dari / langkah$ yaitu( ). Merumuskan permasalahan. *. Mencatat ide masing masing. +. Mencatat ide kelompok. ,. Memper%elas ide ide. /. Masing masing anggota kelompok memilih ide yang dianggapnya sesuai. <ugus kualitas Perbedaan utama gugus kualitas dan brainstorming adalah anggota gugus kualitas adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela melaksanakan pertemuan sendiri$ sedangkan brainstorming pada umumnya adalah bentukan mana%er. <ugus kualitas ini bisa disebut %uga dengan gugus kendali mutu. -dapun pengertian dari gugus kendali mutu yaitu sekelompok karyawan yang terdiri dari empat sampai dengan duabelas karyawan yang berasal dari tempat atau bidang yang sama dalam perusahaan secara sukarela berkumpul untuk mengidenti"ikasi$ menganalisis$ dan memecahkan berbagai permasalahan yang berkaitan dengan peker%aan mereka dan menerapkannya dalam kegiatan operasional perusahaan. Kotak saran 7ara ini dilakukan dengan cara menyediakan kotak sebagai tempat karyawan menyampaikan saran tertulis. Management by walking around =alan %alan di tempat ker%a dan berbicara dengan karyawan untuk mengumpulkan masukan. 7ara ini dinilai e"ekti" karena dapat dengan langsung melihat sendiri di lapangan se%auh apa karyawan memahami apa yang mereka ker%akan sehingga mana%er dapat mengetahui kendala yang ada.

D. Penghargaan dan pengak an prestasi Dalam TQM$ penghargaan dan pengakuan prestasi merupakan motivasi untuk mencapai sasaran perusahaan. Penghargaan dan pengakuan prestasi tidak akan menghasilkan yang disebut total 4uality secara langsung$ akan tetapi apabila kedua hal tersebut tidak ada$ maka yang ter%adi adalah hilangnya keyakinan karyawan terhadapa niali riil kualitas dan kontribusi mereka untuk memperbaiki kualitas. Sistem kompensasi yang baik harus memenuhi prinsip prinsip kunci mana%emen kualitas sebagai berikut( ). Kompensasi harus berorientasi pada pelanggan 'pah atau ga%i diberikan kepada karyawan yang memiliki ketrampilan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan eksternal.secara internal$ sebenarnya karyawan dan mana%er adalah pelanggan dari sistem kompensasi.oleh karenanya$ kebutuhan dan harapan mereka %uga harus dipertimbangkan dalam sistem kompensasi. *. Kompensasi harus berorientasi pada tim TQM mensyaratkan dibentuknya tim. =adi$ kompensasi didasarkan pada pencapaian sasaran tim$ bukan sasaran individual. +. Kompensasi harus dapat diukur

Pengukuran digunakan untuk menentukan seberapa besar upah atau ga%i yang harus diberikan sebagai hasil dari ker%a tim. ,. Sistem kompensasi harus mengikutsertakan partisipasi seluruh karyawan Karyawan$ baik secara individual maupun tim$ harus berpartisipasi dalam menentukan sasaran$ mengidenti"ikasi indikatorn kunci$ memantau serta mengevaluasi kema%uan perkembangan S>ST1M S-?-0( K&0S1P D-0 >MP@1M10T-S> Karyawan %uga perlu dilibatkan dalam sistem saran. Segi positi" dari sistem saran adalah bahwa setiap setiap saran yang berasal dari karyawan pasti akan dipatuhi oleh mereka. Sebaliknya$ bila yang menetapkan pihak mana%emen belum tentu mereka mau mematuhinya. Peranan mana%emen dalam implementasi dan operasi sistem saran terdiri dari tu%u tahap yaitu sebagai berikut(

Membuat kebijakan

Mengadakan sistem saran Mempromosikan sistem saran Evaluais saran dan sistem saran

Melaksanakan saran

Menghargai karyawan

Memperbaiki sistem saran

). Membuat kebi%akan @angkah ini mencakup usaha mengembangkan suatu kebi%akan yang akan men%adi pedoman bagi sistem saran. *. Mengadakan sistem saran @angkah ini merupakan pelaksanaan sistem saran dengan %alan ( a. Meminta dan mengumpulkan masukan dari karyawan b. Mencatat dan men%awab saran c. Memantau saran saran d. Melaksanakan atau menolak saran +. Mempromosikan sistem saran @amgkah ini dilakukan dalam rangka meningkatkan minat dan partisipasi karyawan dalam sistem saran yang diterapkan. ,. 1valuasi saran dan sistem saran @angkah ini meliputi usaha melatih penyelia dan mana%er mengenai cara mengevaluasi setiap saran dan sestem saran secara keseluruhan /. Melaksanakan saran @angkah ini merupakan langkah yang sangat pentting$ karena apabila saran yang baik tidak segera dilaksanakan$ maka sistem saran tersebut akan kehilangan kredibilitas. 2. Menghargai karyawan Penghargaan terhadap saran yang diterima dapat diberikan dalam berbagai bentuk$ misalnya dalam bentuk uang$ pengakuan secara umum$ dan hadiah liburan 5. Memperbaiki sistem saran >denti"ikasi dan koreksi terhadap kelemahan sistem saran yang diterapkan sangat perlu dilakukan.

P!"ATI#A$ Salah satu dari unsur yang paling "undamental dari TQM adalah pengembangan personil secara terus menerus. 8al ini membutuhkan pendidikan$ pelatihan$ dan pembela%aran. P!$DIDIKA$, P!"ATI#A$, DA$ P!MB!"A%A&A$ Pendidikan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan bersi"at spesi"ik$ praktis$ dan segera. Aang dimaksud dengan spesi"ik dalam arti pelatihan berhubungan secara spesi"ik dengan peker%aan yang dilakukan. Sedangkan yang dimaksud dengan praktis dan segera adalah bahwa apa yang sudah dilatihkan dapat diaplikasikan dengan segera sehingga yang diberikan harus bersi"at praktis. Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pendidikan lebih bersi"at "iloso"is dan teoritis. :alaupun demikian$ pendidikan dan pelatihan memiliki tu%uan yang sama$ yaitu pembela%aran. Di dalam pembela%aran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman$ karyawan dimungkinkan untuk men%adi seorang innovator$ pengambil inisiati"$ pemecah masalah yang Kreati"$ serta men%adikan karyawan e"ekti" dan e"isien dalam melakukan peker%aan. ;erdasarkan sumbernya$ pelatihan dapat dibagi men%adi tiga kategori$ yaitu( ). *. +. In-house atau on-site training External atau outside training Kombinasi keduanya >n house training berupa on the %ob training$ seminar atau lokakarya$ instruksi lewat media !video$ tape$ dan satelit#$ dan instruksi yang berbasis komputer. Sedangkan eBternal training terdiri dari kursus di 'niversitas atau perguruan tinggi$ seminar dan lokakarya yang diselenggarakan oleh 'niversitas dan/atau pelatihan privat$ kursus tertulis$ serta pelatihan yang diadakan oleh assosiasi dagang$ organisasi pro"esional$ dan lembaga/organisasi teknik. ;erdasarkan kategori karyawan$ pelatihan dapat berupa program orientasi karyawan baru$ pelatihan umum secara ekstensi"$ pelatihan %ob spesi"ic$ praktik standar setahap demi setahap$ dan pelatihan peralatan$ serta prosedur operasi.

FAKT'& P!$(!BAB P!&")$(A P!"ATI#A$

-gar tetap survive dalam pasar modern$ perusahaan harus dapat bersaing secara global. 'ntuk dapat berbisnis dalam skala global$ perusahaan harus memperoleh serti"ikasi >S& CDDD. Pelatihan men%adi syarat untuk mendapatkan serti"ikasi >S& CDDD tersebut. -da lima "aktor penyebab diperlukannya pelatihan. ). Kualitas angkatan ker%a yang ada Kualitas disini berarti kesiapsediaan dan potensi angkatan ker%a yang ada. -ngkatan ker%a yang berkualitas tinggi adalah kelompok yang mengenyam pendidikan dengan baik dan memiliki keterampilan intelektual dasar seperti membaca$ menulis$ berpikir$ mendengarkan$ berbicara$ dan memecahkan masalah *. Persaingan global -gar dapat memenangkan persaingan$ perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah daripada pesaingnya. 'ntuk itu diperlukan sen%ata yang ampuh untuk menghadapi persaingan agar tetap survive dan memiliki dominasi. Sen%ata tersebut adalah pendidikan dan pelatihan. +. Perubahan yang cepat dan terus menerus Perubahan ter%adi dengan cepat dan berlangsung terus menerus. Pengetahuan dan keterampilan yang masih baru ini mungkin besok pagi sudah men%adi usang. Dalam lingkungan seperti ini sangat penting memperbaharui kemampuan karyawan secara konstan. ,. Masalah masalah alih teknologi -lih teknologi adalah perpindahan atau trans"er teknologi dari satu ob%ek ke ob%ek yang lain. -da dua tahap dalam proses alih teknologi. Tahap pertama adalah komersialisasi teknologi baru yang dikembangkan di laboratorium riset atau oleh penemu individual. Tahap ini merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan. Tahap kedua dari proses tersebut adalah di"usi teknologi yang memerlukan pelatihan. Di"usi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru dikomersialkan ke dunia untuk meningkatkan produktivitas$ kualitas dan daya saing. /. Perubahan keadaan demogra"i Pelatihan dibutuhkan untuk melatih karyawan yang berbeda latar belakangnya agar dapat beker%a bersama secara harmonis. 'ntuk mengatasi perbedaan budaya$ sosial$ dan %enis kelamin dibutuhkan pelatihan$ komitmen$ dan perhatian.

Pelatihan karyawan memberikan man"aat sebagai berikut( E E E E E Mengurangi kesalahan produksi Meningkatkan produktivitas Meningkatkan/memperbaiki kualitas Meningkatkan "leksibilitas karyawan ?espon yang lebih baik terhadap perubahan P&'*!* P!"ATI#A$ (A$+ !F!KTIF Penent an Keb t han Pelatihan Seharusnya proses pelatihan dimulai dengan mengumpulkan data dan in"ormasi yang dapat menggambarkan %enis keterampilan yang dimiliki karyawan saat ini dan keterampilan apa yang mereka perlukan untuk mencapai rencana %angka pendek dan %angka pan%ang perusahaan$ memuaskan pelanggan$ dan memperbaiki kualitas. Setelah data dikumpulkan dari bermacam macam sumber$ data tersebut dianalisis dan akhirnya kebutuhan akan pelatihan dapat ditentukan. Pendekatan yang dilakukan untuk mengidenti"ikasi kebutuhan akan pelatihan adalah sebagai berikut( ). Menentukan keterampilan karyawan yang diperlukan untuk mencapai strategi kualitas perusahaan. -da beberapa metode yang dapat digunakan oleh para mana%er untuk menentukan kebutuhan akan pelatihan$ diantaranya( E &bservasi Mana%er dapat melakukan observasi terhadap beberapa aspek pokok. Misalnya apakah terdapat masalah masalah yang spesi"ik dalam perusahaanF -pakah karyawan menghadapi masalah dalam melakukan tugas tugas tertentuF -pakah peker%aan secara konsisten mendukung prosesF E :awancara Mana%er dapat mewawancarai para karyawan agar mereka mengungkapkan kebutuhan mereka berdasarkan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki. Karyawan mengetahui tugas yang harus mereka ker%akan setiap hari. E Survei job task analysis

Dalam mengembangkan instrumen survai ada baiknya melibatkan karyawan yang akan disurvai agar in"ormasi yang diperoleh lengkap dan tidak mengabaikan kriteria kriteria seperti keterampilan ker%a sama tim$ sensitivitas terhadap umpan balik pelanggan !terutama pelanggan internal#$ dan keterampilan interpersonal. E .ocus group Dalam metode ini$ kelompok kelompok karyawan tertentu diminta untuk membicarakan siklus kualitas mereka yang berkaitan dengan pelatihan. ?apat yang dilakukan tanpa mana%er atau penyelia tersebut akan men%adi lebih terbuka untuk menyadari bahwa mereka memerlukan Pelatihan. E diperlukan mana%er dan penyelia untuk mendorong karyawan agar menerima konsep TQM dan berpartisipasi dalam perbaikan kualitas yang berkesinambungan. Kebanyakan perusahaan menyertakan topik topik di bawah ini di dalam pelatihan kualitas( E E E E E E Kesadaran akan kualitas Pengukuran kualitas !pengukuran kiner%a/ benchmarking biaya kualitas$ analisis data# Mana%emen proses dan pencegahan de"ect Pembentukan tim dan pelatihan kualitas .okus pada pelanggan dan pasar Statistika dan metode statistika Pemberian Pelatihan -da / macam strategi untuk memaksimalkan sumber daya pelatihan$ yaitu !<oestch dan Davis$ )CC,$ pp.+*/ +*2#3 ). *. +. embentuk kualitas dari awal. @akukan dengan benar dari awal !do it right from the first time!. erancang dari yang kecil =angan mencoba untuk menyelenggarakan pelatihan bagi semua orang mengenai segala hal. ;uat kegiatan yang spesi"ik dengan tu%uan yang spesi"ik. "erpikir kreatif. =angan menganggap bahwa pendekatan tradisional adalah yang terbaik. Penggunaan video$ video interakti"$ atau one-on-one peer training mungkin lebih e"ekti" untuk keadaan tertentu.

,.

elihat-lihat dulu. Sebelum membeli %asa pelatihan$ lakukan analisis menyeluruh terhadap tu%uan peker%aan yang spesi"ik. Putuskan apa yang diinginkan dan yakinkan perusahaan yang dia%ak dalam per%an%ian tersebut.

/.

#review dan customi$e. =angan pernah membeli produk pelatihan !video$ manual$ dan sebagainya# tanpa menin%aunya terlebih dahulu. !,al asi Pelatihan 1valuasi pelatihan dimulai dari pernyataan tu%uan yang %elas. Tu%uan yang luas tidak akan membingungkan bila di buatkan sasaran pelatihan yang lebih spesi"ik. Tu%uan pelatihan merupakan konsep yang luas. Sasaran tersebut mener%emahkan tu%uan tersebut men%adi lebih spesi"ik dan dapat diukur. Tu%uan pelatihan adalah untuk meningkatkan pengetahuan$ keterampilan$ dan sikap karyawan$ serta meningkatkan kualitas dan produkti"itas organisasi secara keseluruhan sehingga organisasi men%adi lebih kompetiti". Dengan kata lain$ tu%uan pelatihan adalah meningkatkan kiner%a$ dan pada gilirannya akan meningkatkan daya saing. 'ntuk mengetahui apakah pelatihan telah meningkatkan kiner%a$ mana%er perlu mengetahui + hal berikut( ). -pakah pelatihan yang diberikan itu sahih %valid!& *. -pakah karyawan mempela%arinyaF +. Sudahkah kegiatan pembela%aran tersebut menimbulkan perbedaanF Pelatihan yang sahih adalah pelatihan yang konsisten dengan tu%uan pelatihan. Mengevaluasi validitas pelatihan dilakukan dengan dua tahap proses. Tahap pertama adalah membandingkan dokumentasi tertulis mengenai pelatihan !outline kursus$ rencana pela%aran$ kurikulum$ dan sebagainya# dengan sasaran pelatihan. ;ila pelatihan sahih dalam rancangan dan isi$ dokumentasi tertulis akan sesuai dengan sasaran pelatihan. Tahap ked a adalah menentukan apakah pelatihan yang diberikan benar benar konsisten dengan dokumentasi tersebut. 'ntuk menentukan apakah karyawan sudah mempela%ari apa yang diberikan dapat dilakukan dengan memberikan tes$ tetapi tes tersebut harus didasarkan pada sasaran pelatihan. =ika pelatihan tersebut sahih dan karyawan telah mempela%arinya$ pelatihan tersebut seharusnya menghasilkan perbedaan dalam kiner%a mereka. Kiner%a seharusnya meningkat. ;erarti kualitas dari produkti"itasnya %uga seharusnya meningkat. Mana%er dapat membandingkan kiner%a

sebelum dan sesudah pelatihan untuk melihat apakah pelatihan tersebut telah meningkatkan kiner%a. 1valuasi dengan kertas dan pensil sa%a bukan merupakan bentuk evaluasi yang memadai. 1valuasi tersebut lebih mengukur kharisma instruktur daripada keterampilan$ prinsip$ dan aplikasi yang dimiliki oleh peserta pelatihan. 'kuran kesuksesan dari pelatihan dilihat dari apakah karyawan menggunakan alat alat dan teknik TQM dalam proses pengembangan tim dan apakah mereka melaksanakan tanggung %awab ker%anya. Tindak lan%ut evaluasi secara "ormal harus dilakukan dalam %angka waktu 2D hari$ 2 bulan$ dan ) tahun setelah latihan selesai. P!$D!KATA$ DA"AM P!MB!&IA$ P!"ATI#A$ -da tiga macam pendekatan pokok dalam pemberian pelatihan$ yaitu pendekatan internal$ pendekatan eksternal$ dan pendekatan kemitraan. Pendekatan Internal Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk memberikan pelatihan dengan "asilitas organisasi. Pendekatan ini meliputi one-on-one training, on-the job computer-based training, formal group instruction, dan media-based instruction. 'ne-on-one training dilaksanakan dengan menempatkan karyawan yang kurang terampil dan belum berpengalaman di bawah instruksi karyawan yang lebih terampil dan berpengalaman( Pendekatan ini sering digunakan bila ada karyawan yang baru di rekrut. Pendekatan ini e"ekti" %uga untuk mempersiapkan penggantian bagi karyawan yang merencanakan untuk pensiun atau keluar. (omputer-based training terbukti sebagai pendekatan internal yang e"ekti". Penerapannya sangat cocok untuk memberikan pengetahuan umum. Metode ini bersi"at self-paced, individuali$ed, dan dapat menya%ikan umpan balik yang cepat dan terus menerus kepada pemakainya. Dalam formal group instruction, se%umlah karyawan yang memerlukan pelatihan umum dilatih bersama. Metode itu meliputi kuliah$ demonstrasi$ penggunaan multimedia$ sesi tanya %awab$ permainan peran %role playing!, dan simulasi. edia-based instruction digunakan secara luas dalam pendekatan internal. 7ara yang paling sederhana dilakukan dengan bantuan satu set audiotapes. Sedangkan yang lebih komprehensi" menggunakan video dan buku ker%a. Peman"aatan laser disk interakti" !kombinasi

antara komputer$ video$ dan teknologi laser disk# %uga e"ekti" untuk digunakan dalam pendekatan internal. Pendekatan !ksternal Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan dengan %alan menda"tarkan karyawan pada program atau kegiatan yang diberikan oleh lembaga pemerintah$ lembaga swasta$ organisasi pro"esional$ dan perusahaan pelatihan swasta. Pendekatan yang paling sering dilakukan adalah menda"tarkan karyawan dalam pelatihan %angka pendek dalam %am ker%a$ dan menda"tarkan karyawan dalam pelatihan %angka pan%ang seperti kursus kursus. Pendekatan eksternal terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan umum. Pendekatan Kemitraan Dewasa iri mulai banyak di%alin kemitraan antara perusahaan dengan perguruan tinggi untuk memberikan customi$ed training. Kemitraan dengan perguruan tinggi memberikan keuntungan kepada perusahaan yang ingin menyelenggarakan pelatihan bagi karyawannya. Perguruan tinggi memiliki tenaga pro"esional dalam bidang pendidikan dan pelatihan. Mereka sangat memahami cara mentrans"ormasikan tu%uan pelatihan ke dalam materi pelatihan yang bersi"at customi6ed. Perguruan tinggi %uga memiliki sumber daya yang dapat mengurangi atau menghemat biaya pelatihan organisasi. Keuntungan lainnya adalah adanya kredibilitas$ "ormalisasi$ standardisasi$ dan "leksibilitas. Terlepas dari pendekatan yang digunakan dalam memberikan pelatihan$ menurut =uran ada tiga keputusan penting yang harus dibuat berkaitan dengan pelatihan. ). -pakah pelatihan bersi"at suka rela atau wa%ibF ;ila pelatihan merupakan bagian yang penting dari TQM dan organisasi komite terhadap TQM$ maka pelatihan seharusnya bersi"at wa%ib. *. ;agaimana pelatihan seharusnya dirangkaiF Meskipun penekanan dalam lingkungan TQM adalah bottom -up dalam hal %umlah pelatihan yang diberikan$ rangkaian pelatihan bersi"at top-down. Dengan kata lain$ mana%er menerima pelatihan yang lebih sedikit daripada karyawan$ tetapi mereka menerimanya pertama kali. +. -pa yang seharusnya dia%arkanF

Materi pelatihan disesuaikan dengan sasaran organisasi mengenai kualitas$ produkti"itas$ dan daya saing. Seperti yang telah di%elaskan dalam ;ab ini$ kebutuhan akan pelatihan ditentukan dengan membandingkan antara pengetahuan$ keterampilan$ dan sikap yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran organisasi. <ap antara apa yang dibutuhkan dan apa yang ada saat ini dapat ditutup dengan memberikan pelatihan yang tepat. P!$(!BAB K!+A+A"A$ P!"ATI#A$ Tidak selamanya suatu pelatihan yang dilakukan akar. berhasil$ bahkan banyak pelatihan yang gagal. ;anyak "aktor yang menyebabkan kegagalan suatu pelatihan. Misalnya penga%aran yang tidak baik$ materi kurikulum pelatihan yang tidak tepat$ perencanaan yang %elek$ dana yang tidak memadai$ dan kurangnya komitmen. =uran. mengemukakan * penyebab utama yang lebih serius dan seringkali ter%adi$ yaitu( E )urangnya partisipasi manajemen dalam perencanaan Setiap orang perlu level operasional perlu dilibatkan dalam perencanaan pelatihan. Dengan demikian mana%emen dan level operasional bersama sama merencanakan kebutuhan akan pelatihan. E *angkauan %scope! yang terlalu sempit. Pelatihan yang bertu%uan memperbaiki kualitas harus dimulai dari aspek yang luas dan umum$ baru ke aspek yang lebih spesi"ik. Seringkali organisasi langsung memberikan pelatihan mengenai aspek aspek TQM tertentu sebelum para karyawannya memahami kerangka umumnya. K)&IK)")M P!"ATI#A$ K)A"ITA* Supaya seorang mana%er dapat men%alankan peranan kepemimpinannya dalam lingkungan TQM$ minimal ia harus dilatih mengenai Trilogi =uran$ yaitu perencanaan$ pengendalian$ dan perbaikan kualitas. Kurikulum pelatihan tersebut secara ringkas diuraikan pada bagian berikut. -. E E E E E Pelatihan Peren.anaan K alitas Perencanaan kualitas harus mencakup topik topik sebagai berikut( Mana%emen strategik terhadap kualitas Kebi%akan kualitas dan penyebarluasannya Sasaran strategik kualitas dan penyebarluasannya Trilogi =uran ;ig Q dan @ittle Q

E E E E E E E E E E E /. E E E E E E E E E E E E 0. E E E E

Konsep triple-role -lur perencanaan kualitas Pelanggan internal dan eksternal 7ara mengidenti"ikasi pelanggan Perencanaan mengenai proses proses makro Perencanaan mengenai proses proses mikro Desain produk Perencanaan mengenai pengendalian proses Trans"er ke operasi Santayana review -lat alat perencanaan Pelatihan Pengendalian K alitas Pelatihan pengendalian kualitas harus meliputi topik topik berikut( Mana%emen strategik terhadap kualitas 'mpan balik dalam pengendalian kualitas Kemampuan melakukan pengendalian Perencanaan mengenai pengendalian Sub%ek pengendalian Tanggung %awab pengendalian 7ara mengevaluasi kiner%a >nterpretasi data statistik dan ekonomi Pengambilan keputusan Tindakan perbaikan -udit %aminan kualitas -lat alat pengendalian Pelatihan Perbaikan K alitas Pelatihan mengenai komponen ketiga dari Trilogi =uran ini harus mencakup topik topik( Mana%emen strategik terhadap kualitas Trilogi =uran Dewan Kualitas dan tanggung %awabnya ;iaya akibat kualitas yang %elek( bagaimana memperkirakannya

E E E E E E E E E E

Konsep project-by-project Memperkirakan ?&> %return on investment! 0ominasi$ penyaringan$ dan pemilihan proyek proyek in"rastruktur perbaikan kualitas Proyek perbaikan proses makro +iagnostic journey ,emedial journey Penin%auan atas kema%uan yang dicapai Penggunaan pengakuan dan penghargaan untuk meningkatkan motivasi -lat dan teknik perbaikan kualitas Dengan melakukan standarisasi kurikulum seperti di atas$ maka perusahaan lebih mudah mencapai konsistensi kiner%a yang sangat penting dalam lingkungan TQM. -danya konsistensi kiner%a memudahkan pengukuran dan perbaikan kiner%a tersebut.