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RSOLUTION DES CONFLITS : LE RLE DES RELATIONS INTERPERSONNELLES DANS LES RAPPORTS GRANDS DISTRIBUTEURS-PME MAROCAINES
Hicham Abbad et Dominique Bonet Fernandez ESKA | Maghreb - Machrek

2011/3 - N 209 pages 27 42
ISSN 1762-3162 Article disponible en ligne l'adresse:
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Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Abbad Hicham et Bonet Fernandez Dominique, Rsolution des conflits : le rle des relations interpersonnelles dans les rapports grands distributeurs-PME marocaines , Maghreb - Machrek, 2011/3 N 209, p. 27-42.
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RsolUTioN des CoNFliTs: le rle des

relaTioNs iNTerPersoNNelles daNs les raPPorTs GraNds disTriBUTeUrs-
PME maroCaiNes
Hicham aBBAd, Dominique BONET FERNANdEZ *
Les relations entre la grande distribution trangre et ses fournisseurs locaux dans les pays mergents posent la question de lajustement mutuel entre des acteurs de diffrentes cultures et ayant diffrents niveaux de dveloppement. Les modes de leur ajustement mutuel concernent la fois les conits et leur rsolution. Dans cette recherche, nous nous intressons lefcience des changes entre les grands distributeurs alimentaires et leurs fournisseurs. Celle-ci repose notamment sur un service logistique permettant de rduire les cots dacheminement des produits depuis lusine jusquaux points de vente tout en assurant une ractivit sufsante face aux alas de la demande nale. Bien que ce critre logistique soit pris en compte dans le processus de choix des fournisseurs, les grands distributeurs au Maroc demeurent confronts la dfaillance logistique dune grande partie de leurs fournisseurs (dlais de livraison non respects, livraisons non-conformes, taux de rupture lev dans les linaires, etc.) 1. Cette insatisfaction des distributeurs qui serait lie en partie aux comptences logistiques mal matrises des fournisseurs est souvent source de conits et de tensions entre les deux acteurs du canal de distribution.
* Hicham Abbad est matre de confrences en sciences de gestion luniversit de Nantes-LEMNA; Dominique Bonet Fernandez est enseignant-chercheur lIPAG Business School et chercheur associ au CRET-LOG. 1. H.Abbad, Lorientation long terme dans le canal de distribution: le cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit de la Mditerrane Aix-Marseille II, 2008. H.Abbad, Le choix des PME par la grande distribution alimentaire: quel poids pour les critres logistiques?, Management et Avenir, n24, 2009, pp. 49-64.
Maghreb-Machrek, N209, Automne 2011
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Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ
Au travers dune recherche exploratoire mene auprs dun panel de 30 managers de lindustrie et de la distribution marocains, nous montrons comment leurs relations interpersonnelles permettent de grer ce type de conit avec efcience. Nous prsentons tout dabord le cadre thorique de cette recherche, le conit, ses causes, ses modes de rsolution et le rle des relations interpersonnelles puis la mthodologie adopte, nos rsultats et leur discussion.
Cadre THoriQUe: TYPes de CoNFliT, CaUses eT modes de rsolUTioN Les diffrents types de conit dans la littrature
Le conit dans le contexte spcique du canal de distribution se dnit comme une situation dans laquelle un membre du canal peroit quun autre membre a adopt un comportement qui lempche datteindre ses propres objectifs 2. Lexistence du conit est lie essentiellement linterdpendance fonctionnelle entre deux membres du canal 3 4. Le conit est considr essentiellement comme un phnomne social 5. Pour ces derniers, le conit est une tension entre deux entits sociales ou plus (individus, groupes ou organisations plus larges), qui rsulte de lincompatibilit des rponses relles ou dsires. Dans le cas du canal de distribution, Palamountain 6 distingue le conit horizontal concernant celui entre les intermdiaires de mme type (par exemple, deux grossistes), le conit inter-type li celui entre les intermdiaires au mme niveau mais de diffrents types (par exemple, un distributeur alimentaire et une franchise automobile) et le conit vertical se rfrant au conit entre les membres du canal de diffrents niveaux (par exemple, un distributeur et un industriel du secteur agroalimentaire).
Les causes du conit

Il existe, dans la littrature un consensus sur trois causes de conit: lincompatibilit des objectifs, la dissension sur un domaine de dcision et la diffrence de perception de la ralit. Bowersox et al. 7 dnissent cinq catgories de causes du conit dans le canal de distribution: lincompatibilit
2. L.W. Stern, A.I. El-Ansary, A.T. Coughlan, Marketing Channels, Prentice Hall, International editions, 5e d., 1996. 3. L.J.Rosenberg, L.W. Stern, Conflict Measurement in the Distribution Channel, Journal of Marketing Research, vol. 8, n4, 1971, pp. 437-442. 4. J.- R.Brown, R.L. Day, Measures of Manifest Conflict in Distribution Channels, Journal of Marketing Research, vol. 18, 1981, pp. 263-274. 5. L.R. Pondy, Organizational Conict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly, vol.12, septembre1967, pp. 296-320. 6. J.- C.Palamountain, The Politics of Distribution, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1955. 7. D.J. Bowersox, M.B. Cooper, D.M. Lambert, D.A. Taylor, Management in Marketing Channels, Mac Graw-Hill, 1980.
Rsolution des conits
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dobjectifs; la non-congruence de rle des membres du canal; les diffrences de perception portant sur lenvironnement et les parties en prsence; la rupture du processus de communication; les diffrences culturelles entre les acteurs. Si les trois premires causes du conit ont t dveloppes dans des recherches antrieures, comme celle de Rosenberg et Stern 8, lapproche de Bowersox et al 9. est plus complte et pertinente dans le cadre de notre recherche du fait quelle intgre la communication et la culture comme causes possibles dapparition des conits. Les sources de conit sont nombreuses et varies. Selon Bonet 10, ces sources tiennent deux catgories de causes: les attitudes/attentes, qui correspondent aux diffrences dans le processus dchange dinformations entre membres du canal de distribution; la structure et lenvironnement, qui sont relatifs aux conits dintrt. Alors que les causes attitudinales sont lies des divergences sur les attentes, rles, perceptions et communications des membres du canal Etgar 11, les causes structurelles sont inhrentes une incompatibilit dobjectifs, un dsir de contrle et dautonomie et une comptition pour lacquisition de ressources rares. Les causes du conit sont donc multiples et varies. Pour pouvoir grer les nombreuses situations conictuelles, des mthodes de rsolution sont proposes aux membres du canal de distribution.
Les stratgies de gestion des conits

De nombreux auteurs se sont intresss aux mcanismes de rsolution des conits. La littrature organisationnelle distingue deux principales approches du conit: comportementale et structurelle 12. Dans lapproche comportementale, Thomas 13 dnit cinq mthodes de rsolution des conits sur la base de deux dimensions: le degr de considration que les acteurs ont pour eux-mmes; le degr de considration quils ont pour les autres acteurs impliqus dans le conit. Ainsi, en croisant ces deux dimensions, on obtient cinq modes distincts de rsolution de conits: la ngligence, la domination, laccommodation, le compromis et la coopration.
8. L.W. Stern, A.I. El-Ansary, A.T. Coughlan, op. cit., 1996. 9. D.J. Bowersox, M.B. Cooper, D.M. Lambert, D.A. Taylor, op. cit., 1980. 10. D.Bonet, Conit et coopration dans le canal de distribution: une analyse du discours des acteurs, in P. Volle (coord.) tudes et recherches en distribution, Economica, Paris, 2000, pp. 231-246. 11. M.Etgar, Sources and Types of Intrachannel Conict, Journal of Retailing, vol. 55, printemps 1979, pp. 61-78. 12. A.Rahim, Managing Conict through Effective Organization Design: An Experimental Study with the Maps Design Technology, Psychological Reports, vol.44, n3, 1979, pp. 759-764. 13. K.W. Thomas, Conict and Conict Management, in M. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago (IL), 1976, pp. 889-935.
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Cette typologie propose par Thomas fait apparatre deux mthodes de rsolution des conits 14 15. Lune, de type non coopratif, regroupe domination et ngligence et lautre, de type coopratif, inclut accommodation, compromis et coopration. Concernant la manire non cooprative, la domination est utilise lorsque la partie disposant du plus fort pouvoir impose ses dcisions et ses solutions aux autres (comportement autoritaire, oppressif, dpourvu de toute volont de coopration) et la ngligence est employe dans des situations de conits peu importants pour les parties engages dans la crise (comportement fond sur lindiffrence et sur labsence de coopration). Quant au mode coopratif, on retrouve: laccommodation, qui sapplique quand lune des parties fait des concessions pour maintenir sa relation avec son partenaire lchange; le compromis, qui signie que les parties en situation conictuelle sont disposes sacrier leurs propres intrts pour trouver une solution lamiable; enn, la coopration, le mode le plus constructif, est utilise par les protagonistes pour arriver une solution satisfaisante pour toutes les parties. Ce mode de rsolution est probant et efcace dans la mesure o les partenaires portent un certain intrt laboutissement de leur relation.
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Partant dune analyse multidisciplinaire de la littrature sur le conit, Dant et Schul 16 constatent quil y a gnralement deux modes de rsolution des conits: le premier se fonde sur des mcanismes dits institutionnaliss, mis en uvre par les membres leaders du canal pour grer le conit de faon systmatique et continue (adhsion des associations professionnelles, change de personnel, etc.); la seconde sappuie sur des mcanismes plus informels utiliss par les parties prenantes et qui pourraient rendre possible ltablissement des mcanismes institutionnaliss de rsolution des conits. An doprationnaliser le processus de rsolution des conits dans le canal de distribution, Dant et Schul proposent, partir des travaux de March et Simon 17, quatre stratgies de gestion du conit: la rsolution conjointe des problmes, la persuasion, la ngociation et lusage de la politique ou le recours la mdiation dun tiers. La rsolution des problmes et la persuasion sont des stratgies menes par des parties qui voluent dans un climat de conance en raison de lchange rgulier dinformations. La ngociation et lintervention dun tiers sont employes par les membres du canal de distribution lorsquexiste un climat de mance d une rtention dinformations. Alors que la typologie propose par Thomas met en relief les considrations pour soi et pour lautre, et les modes coopratifs ou non de rsolution des diffrends, celle de Dant et Schul fait le lien entre la gestion des conits et le climat des transactions. Que peut-on dire maintenant du rle des rapports interpersonnels dans la rsolution des conits interentreprises?
14. K.W. Thomas Conflict and Negotiation Processes in Organizations, in M.Dunnette and L. M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, eds. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 2e d., vol. 3, 1992, pp. 651-717. 15. S.Ganesan Negotiation strategies and the nature of channel relationships, Journal of Marketing Research, vol. 30, n2, 1993, pp. 183-203. 16. R.Dant, P.Schul, Conict Resolution Processes in Contractual Channels of Distribution, Journal of Marketing, vol. 56, n1, 1992, pp. 38-54. 17. J.G. March, H.Simon, Organizations, John Wiley and Sons.
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La rsolUTioN des CoNFliTs: le rle des relaTioNs iNTerPersoNNelles

Les travaux antrieurs en sociologie 18, en science politique 19, en conomie 20 et en management 21 22 23 24 identient les relations interpersonnelles comme un important mcanisme pour structurer les relations entre des parties motives par leurs propres intrts. La notion de relations interpersonnelles ne sapplique pas seulement aux rapports de parent ou damiti mais peut galement tre utilise dans le cadre des relations sociales entre les membres de deux ou plusieurs organisations. Dans les relations dyadiques retenues pour cette recherche, elle fait rfrence lexistence de liens entretenus et dvelopps entre les clients et les fournisseurs, impliqus dans une relation dchange. Ce type de relations est cr et dvelopp grce aux contacts interpersonnels. Ceux-ci touchent un certain nombre de fonctions, peuvent concerner diffrents niveaux hirarchiques des deux cts et impliquent des visites et des runions dont la frquence est variable. Dans les relations client-fournisseur, les relations restreintes autour dun petit nombre de sujets commerciaux doivent tre distingues des relations tendues o des managers des deux parties changent sur les domaines commercial, technique, marketing, ou sur des problmes logistiques, de procdures de contrle qualit, de situation du march, etc. Ainsi, les contacts entre clients et fournisseurs peuvent concerner plusieurs fonctions de part et dautre (achats, marketing, R & D, logistique, etc.). Selon le cadre sociologique noinstitutionnel, le succs des relations transactionnelles peut tre facilit par des mcanismes autres que ceux du march ou de la hirarchie. Le contexte social apparat ainsi comme un moyen efcace de rgulation et de coordination entre les parties de lchange 25 26. Ce contexte renvoie au concept de socially embedded relationships 27 28 et plus
18. M.Granovetter, Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, vol. 91, novembre1985, pp.481-510. 19. R.Axelrod, The Evolution of Cooperation, Basic Books, New York, 1984. 20. B.Klein, K.B. Lefer, The Role of Market Forces in Assuring Contractual Performance, Journal of Political Economy, vol. 89, n4, 1981, pp. 615-641. 21. R.Morgan, S.Hunt, The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, vol. 58, n3, 1994, pp. 20-38. 22. B.A. Weitz, S.D. Jap, Relationship Marketing and Distribution Channels, The Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23, n4, 1995, pp.305-320. 23. D.Wilson, An integrated model of buyer-seller relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23, n4, 1995, pp. 335345. 24. J.-P.Murry, J.B. Heide, Managing Promotion Program Participation Within Manufacturer-Retailer Relationships, Journal of Marketing, vol. 62, janvier1998, pp. 58-69. 25. R.Gulati, Social Structure and Alliance Formation Patterns: a Longitudinal Analysis, Administrative Science Quarterly, vol. 40, 1995, pp. 619-652. 26. H.Hkansson, I.Snehota, Developing Relationships in Business Networks, Routledge & Kegan Paul, New York, 1995. 27. M.Granovetter, op. cit., 1985. 28. J.K. Frenzen, H.L. Davis, Purchasing Behavior in Embedded Markets, Journal of Consumer Research, vol. 17, n1, 1990, pp. 1-12.
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prcisment la notion de rseau. De faon gnrale, un rseau se dnit comme une structure de liens entre des points. Ces points peuvent tre des objets, des individus ou des organisations, ce qui amne les chercheurs distinguer trois types de rseaux: le rseau technique, qui relie des terminaux (technologie de linformation), le rseau interpersonnel, qui relie des individus et le rseau interorganisationnel, qui relie des personnes morales. Ces trois types de rseaux sont intgrs dans le cadre des relations interentreprises. Partant de lide du rseau social, Gulati 29 souligne lincidence des liens personnels sur la stabilit de la relation. Selon ces auteurs, la structure sociale dans laquelle se trouvent les deux parties, et qui intgre notamment les relations personnelles dveloppes au l du temps, peut permettre de rduire le risque de conits et de comportements opportunistes, daccrotre la conance et damliorer ainsi la performance de la relation. Largument cl de la littrature sur le rseau social est que lexistence dun lien interpersonnel fort rete des processus antrieurs de choix et/ou de socialisation entre les parties 30. Leffet de tels processus permet daligner les objectifs des parties en question et de rduire le risque dopportunisme 31. Les chercheurs en marketing relationnel et logistique commencent de plus en plus reconnatre limpact des facteurs interpersonnels sur les rsultats obtenus dans les relations interentreprises 32 33 34 35 36. Pour Jap 37, les liens interpersonnels entre le personnel des deux parties de lchange reprsentent des microconditions qui peuvent potentiellement inuencer positivement la dcision de la dyade exploiter des particularits de la relation et raliser des investissements spciques. Larson 38 note que les relations personnelles et les rputations de chacune des deux parties constituent un contexte favorable pour un nouvel change en rduisant les risques de conits et les incertitudes. Dans le mme ordre dide, dautres auteurs insistent sur lintrt croissant de lutilisation des normes sociales et des mcanismes bilatraux de la gouvernance relationnelle en tant que moyens dattnuer
29. R.Gulati, Alliances and Networks, Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, pp. 293-317. 30. J.Chatman, Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 36, 1991, pp.459-484. 31. J.-P.Murry, J.B. Heide, op. cit., 1998. 32. R.Morgan, S.Hunt, op. cit., 1994. 33. B.A. Weitz, S.D Jap, op. cit., 1995. 34. J.-P.Murry, J.B. Heide, op. cit., 1994. 35. A.L. Parsons (2002), What Determines Buyer-Seller Relationship Quality? An Investigation from the Buyer's Perspective, Journal of Supply Chain Management, vol. 38, Issue 2, printemps 2002. 36 K.Celuch, J.H. Bantham, C.J. Kasouf, The role of trust in buyerseller conict management, Journal of Business Research, vol. 64, Issue 10, 2011, p1082-1088. 37. S.D. Jap, Pie-Expansion Efforts: Collaboration Processes in Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing Research, vol. 36, n4, 1999, pp. 461-475. 38. A.Larson, Network Dyads in Entrepreneurial Settings: a Study of the Governance of Exchange Relationships, Administrative Science Quarterly, vol. 37, 1992, pp. 76-104.
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les incertitudes inhrentes lchange interorganisationnel 39 40. Ring et Van de Ven 41 prcisent le rle important des relations interpersonnelles dans la russite des relations et laugmentation du niveau de la conance entre les deux parties. La littrature dmontre ainsi toute limportance des relations interpersonnelles dans la structuration des relations, leur maintien et la rsolution des conits. Dans notre recherche, nous avons choisi daborder cette question dans le cadre des relations client-fournisseur, et plus particulirement des changes qui se dveloppent entre la grande distribution et les PME fournisseurs des pays daccueil, ici le Maroc. En effet, dans ce contexte, lobservation des relations interpersonnelles indique lexistence de dissymtries fonctionnelles dues des disparits structurelles des deux cts. Dans certaines Petites et moyennes industries (PMI) travaillant avec la grande distribution, le chef dentreprise reprsente le seul interlocuteur de toutes les fonctions de la rme de distribution. Les PMI se caractrisent par une structure de direction embryonnaire o le chef dentreprise assure, seul, les fonctions de dirigeant, de directeur technique, de responsable administratif et nancier, de responsable commercial 42. La frquence des interactions permet de mesurer la quantit de contacts mais pas forcment leur qualit. Dans les relations client-fournisseur, une certaine frquence des contacts est ncessaire pour assurer le suivi des performances, rsoudre les conits, dmontrer lengagement rciproque, changer de linformation et favoriser le dveloppement des liens sociaux (relations interpersonnelles). Quen est-il dans le contexte marocain? En quoi la qualit des relations interpersonnelles permet-elle de grer efcacement les conits ? An de rpondre ces questions, nous avons choisi le contexte des relations logistiques, source frquente de conits oprationnels et dans lequel les relations interpersonnelles reprsenteraient un moyen efcient de gestion des conits.
MTHodoloGie de la reCHerCHe
Aprs une brve prsentation du contexte commercial marocain, nous abordons le design de la recherche: laboration du panel, mode de recueil et de traitement des donnes recueillies.
39. J.B. Heide, G.John, Do Norms Matter in Marketing Relationships? Journal of Marketing, vol. 56, 1992, pp. 32-44. 40. J.B. Heide, Interorganizational Governance in Marketing Channels, Journal of Marketing, vol. 58, janvier1994, pp. 71-85. 41. P.Ring, A.van de Ven, Structuring cooperative relationships between organizations, Strategic Management Journal, vol. 13, n7, 1992, pp. 483-498. P.Ring, A van de Ven, Developmental Process of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review, vol. 19, n1, 1994, pp. 90-118. 42. B.Allali, Vision des dirigeants et internationalisation des PME marocaines et canadiennes du secteur agroalimentaire, Thse de doctorat en administration, universit de Montral, cole des HEC, Montral, Canada, 2003.
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Contexte de la recherche: le Maroc et lorganisation des ux logistiques

Le Maroc connat une transformation rapide de son appareil commercial depuis une dizaine dannes dans les principales villes du Royaume 43. Le secteur du commerce est lun des piliers de lconomie marocaine. Il contribue la cration des richesses avec une part du PIB slevant 12,8% et une participation hauteur de 2,5% du volume des investissements trangers. Regroupant une large gamme dactivits, qui se caractrisent par la diversit de leurs formes, niveaux dorganisation et dintgration diffrents (commerce traditionnel, franchises, grandes surfaces, centres commerciaux, etc.), le secteur dnombre 720000 points de vente et emploie prs de 1,2million de personnes, soit 13% de la population active marocaine. Si la part du grand commerce ne reprsente que 9% 10% du chiffre daffaires total du commerce de dtail, le dveloppement de ce nouveau secteur est trs rapide. Ce dernier enregistre, au dtriment du petit commerce, une progression constante de la demande de lordre de 25% lan. Alain Baron, directeur du dveloppement de Marjane Holding, estime que le secteur devrait crotre de 15% 20% dans les cinq dix ans. Ct fournisseurs de la grande distribution, lindustrie agroalimentaire marocaine est essentiellement compose de PMI puisquelles reprsentent
Tab. 1. Les acteurs majeurs de la distribution alimentaire au Maroc
Nom de la socit et propritaire Marjane (100% Groupe ONA) HLV (95% Groupe Best Financire et 5% Groupe Carrefour) Aswak Assalam (100% Groupe Chaabi) Hyper (100% Groupe Best Fiancire) Acima (100% Groupe ONA) Acima 2002 31 1,88 Label' Vie 1985 29 1,14 Aswak Assalam 1998 8 n.c Carrefour 2009 10 n.c Marjane 1990 25 7,73 Enseigne Date de cration Nombre de points de vente (n mai2011) Chiffre d'affaires 2008 (en milliards de dirhams)
Source: laboration personnelle.
43. H.Abbad, op.cit., 2008.
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95% du secteur agroalimentaire. Mais, celles-ci nassurent quun peu moins de la moiti de la production agroalimentaire.
Caractristiques des ux physiques et dinformations au Maroc

Si la logistique de distribution prsente dimportantes zones de collaboration entre industriels et distributeurs en France, quil sagisse des ux de produits ou dinformations associes 44, dans le contexte marocain actuel, cest seulement sur la partie physique des ux que les deux membres du canal coordonnent leurs actions. Contrairement aux distributeurs qui ont russi laide de techniques modernes rorganiser rapidement leur activit logistique, de nombreux fournisseurs sont dpourvus de moyens informatiques pour grer les ux physiques de leurs produits. Actuellement, le rapprovisionnement des points de vente des quatre distributeurs oprant dans le grand commerce de dtail est organis des deux manires (cf.g.1).
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Le systme actuel est caractris par labsence de toute interconnexion informatique pour changer des informations. Cette situation ne concerne pas seulement les relations des distributeurs avec les PME mais galement celles avec les grands industriels marocains et les liales des multinationales implantes au Maroc. Elle peut sexpliquer par les rticences des grands fournisseurs ouvrir leur base de donnes, estime Phillippe Pillaud, directeur gnral dAfrica Logistique Process, un cabinet de conseil spcialis dans la logistique. On en est encore transmettre des commandes par fax, avance Philippe Le Grignou, lex directeur gnral de Marjane Holding. Le passage de la premire partie relation fabricant-magasin la deuxime relation fabricant-plate-forme-magasin de la gure constitue une importante tape pour viter les conits dans la gestion des ux et donc la voie pour une vritable coopration logistique entre distributeurs et industriels. La construction
Fig.1. volution des ux dans la distribution marocaine
Source: laboration personnelle.
44. D.Bonet, op. cit., 2000.
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dune plate-forme propre ou le recours un intermdiaire logistique tmoigne dune relle volont des grands distributeurs de cooprer avec leurs fournisseurs de produits alimentaires. La mise en place des plates-formes a permis de rduire les cots de transport, dacclrer les dlais de livraison, de baisser les ruptures en linaire et de raliser des gains de productivit. La distribution moderne sera le levier du dveloppement des plates-formes logistiques, car elle aura sans cesse le souci dacheter aux prix les plus bas, estime un des experts interviews.
Design de la recherche
An de rpondre notre problmatique, nous avons ralis une enqute exploratoire auprs dun panel de 30 rpondants distributeurs, industriels et experts. Le recueil des donnes a repos sur des entretiens semi-directifs raliss auprs de ces responsables (cf. tab. 2). Les entretiens ont t complts par le dpouillement des principales revues professionnelles et conomiques. Evrard et al. 45 soulignent que les entretiens comme la documentation constituent les principales sources dinformation, cest--dire, pour obtenir directement une description dune situation managriale construite pour rendre compte du contexte situationnel dans lequel le comportement sinscrit. Pour ce qui est de la mthode danalyse de donnes qualitatives collectes laide des guides dentretien, une analyse de contenu thmatique classique a t utilise pour dpouiller, classer et analyser les informations contenues dans les entretiens et les documents 46.
Tab. 2. Composition de lchantillon de lenqute

Distributeurs Prsident de directoire Directeur gnral Directeur logistique 2 directeurs achat 3 responsables achats 8 acheteurs professionnels Industriels 10 PMI du secteur agroalimentaire (6 dirigeants et 4 responsables commerciaux) Experts Un expert universitaire en relation industrie/commerce Responsable communication la Fdration nationale de l'agroalimentaire (FE-NAGRI) Prsident de la Fdration des PME/PMI (FPME) Expert la mission conomique franaise de Casablanca
Source :laboration personnelle.
45. Y. Evrard, B.Pras, E.Roux, Market: fondements et mthodes des recherches en marketing, Dunod, Paris, 4e d, 2009. 46. L.Bardin, Lanalyse de contenu, PUF, Paris, 2007.
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RsUlTaTs eT disCUssioN
Lanalyse de contenu des verbatim a permis de faire merger six thmes: la modernisation rapide des processus logistiques, la culture logistique en place, la stratgie logistique des grands distributeurs au Maroc, le faible poids du critre de qualit de service dans lvaluation des fournisseurs, les modes relationnels et de rsolution des conits et enn les conditions particulires de rsolution des conits observes dans le contexte spcique du Maroc.
Une modernisation rapide des processus logistiques

La situation volue rapidement, puisquon voque la progression de la logistique grande vitesse du fait dune forte volont politique: Le Maroc est un pays qui amliore son secteur logistique et sa chane dapprovisionnement pour tre comptitif lchelle internationale. Dans ce cadre, la logistique est troitement lie laccompagnement et lamlioration de lefcience de tous les projets et programmes. La simplication des procdures douanires, la politique des rformes et de libralisation des diffrents modes de transport (terrestre, maritime, arien), les grands chantiers dinfrastructures (portuaires, autoroutires), et aujourdhui la nouvelle stratgie nationale logistique sont autant de facteurs qui apportent des solutions concrtes au dveloppement de la logistique 47. Cette situation bncie en premier lieu aux grands distributeurs bien que les procdures et les outils ne soient pas encore comparables ceux en usage en Europe.
ncessitant une volution de la culture et des processus logistiques en place

Contrairement aux dtaillants de la distribution moderne, la commande informatise est encore inexistante, la direction de Metro Maroc 48 (unique enseigne de cash and carry a initi une exprience avec Unilever Best Foods Maghreb) afrme: Il est temps, pour la grande distribution marocaine, dinformatiser les changes de ses donnes. Certains de nos interlocuteurs impliqus dans la stratgie de leur enseigne saccordent sur limportance de lEDI dans le dveloppement du secteur de la distribution moderne et celui de leurs relations avec les fournisseurs. Lintroduction de lEDI et sa gnralisation toutes les relations devraient assurer, dans le futur, le passage incontournable - devenu, par l mme, universel (modle logistique du distributeur amricain Wal-Mart) - des ux pousss ou push (cest--dire que le point de vente est rapprovisionn en fonction de la capacit de production du fournisseur) des ux tirs ou pull (cest--dire que le point de vente est rapprovisionn en fonction de ses besoins, voire ceux du consommateur nal).
47. http://www.lavieeco.com/news/economie/l-offre-logistique-commence-a-setoffer-mais-la-demande-est-encore-insufsante...-18675.html 48. Metro Maroc vient dtre rachet par le groupe Best Financire propritaire de la chane de supermarchs LabelVie. Les huit magasins Metro passeront progressivement, entre2011 et2012, sous l'enseigne Carrefour et ce, aprs laccord de franchise conclu en fvrier2009 entre le groupe marocain et le groupe franais Carrefour.
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soutenue par la stratgie logistique des grands distributeurs au Maroc

La stratgie de certains distributeurs, sur le modle des dtaillants en Europe, est de mettre en place des centres de distribution rgionaux qui sont responsables de lapprovisionnement des magasins. Pour lensemble des fournisseurs y compris les PME, linterface logistique sera donc constitue de plus en plus systmatiquement dun seul point de livraison (les centres de distribution rgionaux), mme si lapprovisionnement direct des magasins reste encore prsent, comme le conrme ltude de Arning et al. 50. Lapprovisionnement direct peut sexpliquer par deux raisons essentielles: labsence de plates-formes dans lorganisation logistique des distributeurs grant des hypermarchs (la taille critique en termes de nombre de magasins nest pas encore atteinte) et le refus de certains fournisseurs passer par les centres de distribution compte tenu de limportance de la participation nancire exige par les distributeurs dans le contrat logistique.
peu exigeants sur la qualit de service

Outre les comptences limites des fabricants dans le domaine logistique, la prsence de rapports conictuels sexplique galement par le poids relativement faible des critres de qualit de service logistique dans lvaluation pralable des fournisseurs par le grand commerce. Des entretiens semi-directifs mens dans le cadre dune recherche relativement rcente indiquent que ce critre nest pas ignor par les grands distributeurs lors du processus de slection, mais son impact
49. D.J. Bowersox, M.B. Cooper, D.M. Lambert, D.A. Taylor, op. cit., 1980. 50. R.Arning, C.Bauer, C.Bulst, A.Edler, D.Fuchs, A.Safi, Les petites et moyennes exploitations agricoles face aux structures de supermarchs: commercialisation des produits agricoles en Tunisie et au Maroc lexemple de trois lires, Centre de Formation Suprieure pour le Dveloppement Rural, SLE Publication, Sries n234, Humboldt Universitt zu Berlin, 2009.
Selon nos rpondants, le contrle direct de lapprovisionnement des magasins est une tape pralable avant de dlguer lindustriel les ux de lentrept. Or, une telle volution ncessite une prise de conscience de limportance de la logistique et un changement des mentalits. Le prsident du directoire dun des distributeurs de notre panel rsume bien ltat actuel de la logistique dans les entreprises marocaines: Cest un problme aujourdhui de la culture logistique qui nest pas encore entre dans les murs des industriels. () toute la question amne lapprhension de la logistique dans notre culture. Comme la grande distribution ne reprsente que 10% du commerce et que les rapports de force natteignent pas encore le diktat quimposent les grandes surfaces aux fournisseurs en Europe, le changement de mentalits des PME devrait passer par les hommes et plus prcisment par une forte et durable implication de la direction, nous explique un responsable distributeur. Si nous mobilisons la typologie dveloppe par Bowersox et al. 49, les diffrences de perception quant limportance du service logistique et labsence dun vritable processus de communication (absence des interconnexions informatiques) demeurent les principales causes dapparition du conit dans les relations logistiques entre fabricants et distributeurs.
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demeure assez faible comparativement des critres marketing et nanciers (prix de vente, qualit du produit, campagne publicitaire de lancement, organisation doprations promotionnelles, etc.) 51, ce qui conrme la mta-analyse conduite par Nilsson and Hst 52 et les tudes de Pach 53 sur le cas franais et de Hansen 54 sur le cas chinois. Les critres de qualit de service logistique sont certes discuts par les distributeurs lors du processus de ngociation avec lefabricant mais avec un objectif minimal: sassurer que le fournisseur est capable de mettre en place un systme de livraison rduisant les ruptures un niveau jug acceptable. Il est souvent soulign dans la littrature acadmique que les dfaillances de la logistique ont des impacts dramatiques pour le grand distributeur, menac de perdre des clients et donc des parts de march lorsque les ruptures deviennent rcurrentes 55. Sans oublier laltration durable de limage du distributeur lorsque les ruptures gnrent une forte discontinuit dans la gestion de lassortiment 56. Le paradoxe que soulvent les rsultats de notre recherche en est dautant plus remarquable. En effet, le distributeur tudi naccorde pas de poids signicatif la performance logistique lors du processus de slection des PME 57. Le contexte dun pays mergent qui dcouvre la distribution moderne ainsi quune demande peu exigeante en terme de niveau de service, pourrait expliquer les raisons de ce constat. Or, nos rsultats conrment un certain nombre de recherches conduites dans dautres contextes nationaux 58, y compris l o la maturit des entreprises de la distribution alimentaire ne peut tre conteste.
et sappuyant sur des modes relationnels de rsolution des conits

Le relationnel dans le commerce est trs important. Cependant, quand nous interrogeons les rpondants sur le rle des relations interpersonnelles dans lchange en gnral, et dans la rsolution des diffrends en particulier, ceux-ci insistent immdiatement sur linexistence de relations privilgies de type clientliste. Nous avons dcel une certaine confusion entre les relations interpersonnelles qui se sont noues suite des interactions affairistes et sociales et les relations clientlistes qui sont dpourvues de tout raisonnement et choix rationnels (appartenance une famille, un groupe social, un groupe ethnique, etc.). Cet tat de fait
51. H.Abbad, op. cit., 2008. 52. J.Nilsson, V.Hst, Retailer assortment decision criteria, Aarhus University Press, Aarhus, 1987. 53. G.Pach, Le poids du critre logistique dans les procdures de slection des fournisseurs: application la grande distribution alimentaire, Logistique & Management, vol. 3, n2, 1995, pp. 57-66. 54. K.Hansen, Purchasing decision behaviour by Chinese supermarkets, International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 11, n2, 2001, pp. 159-75. 55. J.Fernie, L.Sparks, Logistics and retail management: emerging issues and new challenges in the retail supply chain, 3e d., Kogan Page, London, 2009. 56. M.Filser, G.Pach, La dgradation du service logistique comme source davantage concurrentiel: ltrange paradoxe de la distribution franaise, Gestion, vol. 31, n3, 2006, pp. 36-45. 57. H.Abbad, op. cit., 2008. 58. K.Hansen, op. cit., 2008.
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emprunte une importante part de sa substance un espace socio-conomique marocain, traditionnel et spcique 59 60 61 62 63. Pour dgager le rle des relations interpersonnelles dans la gestion des crises et viter toute ambigut, nous avons donn aux interviews, titre dillustration, lexemple des relations connues en Chine et Hong Kong sous lappellation de Guanxi 64 65 66 67 68. Les personnes interroges, industriels et distributeurs, afrment ensemble que le fait de connatre personnellement les interlocuteurs facilite la communication (principalement orale) et permet ainsi damliorer le droulement des changes en offrant plus de possibilits dans la gestion des conits, quand on a en face deux personnes qui uvrent dans le mme sens et qui arrivent sentendre, on arrive plus facilement dbloquer des situations et faire avancer les choses. Lexistence de liens personnels apparat, dans le contexte marocain, comme un facilitateur de ltablissement dun climat de conance et dengagement des parties dans la relation. Une grande partie des conits inhrents au service logistique du fournisseur est rgle lamiable. Laccommodation (quand le fournisseur fait des concessions pour maintenir sa relation avec son client) et, un degr moindre, le compromis (les parties en situation conictuelle sont disposes sacrier leurs propres intrts pour trouver une solution lamiable) demeurent les mthodes les plus utilises pour rsoudre les problmes dans la chane logistique. Conscients de limportance des relations interpersonnelles entre leur personnel et celui de leurs clients, certains fabricants proposent des acheteurs professionnels des postes responsabilit (responsable commercial et/ou logistique) avec des conditions de rmunration plus avantageuses que celles proposes par les entreprises de la grande distribution dominante alimentaire. Nous avons eu loccasion de rencontrer deux responsables commerciaux de PMI qui ont travaill pendant de nombreuses annes comme acheteurs professionnels dans
59. K.Brown, Changing Forms of Patronage in a Maroccan City, in E.Gellner et J. Waterbury, d. Londres, Duckworth, 1976. 60. C.Geertz, Savoir local, savoir global: les lieux du savoir, Presses Universitaires de France, Paris, 1986. 61. S.Tangeaoui, Les entrepreneurs marocains: pouvoir, socit et modernit, ditions Karthala, Paris, 1993. 62. P.DIribarne, Les ressources imprvues dune culture: une entreprise excellente Casablanca, in P. DIribarne et al. (ds.), Cultures et mondialisation: grer par-del les frontires, Le Seuil, Paris, 2002, pp. 225-253. 63. H.Abbad, op. cit., 2008. 64. Le Guanxi concerne la dynamique des relations dinteractions individuelles et organisationnelles. 65. Hwang K., Face and Favor: The Chinese Power Game, American Journal of Sociology, vol. 92, janvier1987, pp. 944-974. 66. A.B. Kipnis, Producing Guanxi, NC: Duke University Press, Durham, 1997. 67. D.Lee, P.Dawes, Guanxi, trust, and long-term orientation in Chinese business markets, Journal of International Marketing, vol. 13, n2, 2005, pp.28-58. 68. Zhuang G., Xi Y., Tsang A.S.L, Power, conict and cooperation: The impact of guanxi in Chinese marketing channels, Industrial Marketing Management, vol. 39, Issue 1, 2010, pp 137-149.
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la distribution. Ce type de recrutement permet aux industriels visionnaires de grer plus facilement les crises et de stabiliser ainsi leurs relations avec un client reprsentant une part de plus en plus importante dans leurs chiffres daffaires. Il correspond un mcanisme informel employ par le fabricant en vue de rendre possible ltablissement des mcanismes institutionnaliss de rsolution des conits relatifs au service logistique 69.
contribuant nalement la performance du systme.

Il est ncessaire de prciser que les relations interpersonnelles sont importantes dans le processus de rsolution des conits logistiques seulement lorsque la dfaillance logistique du fournisseur est acceptable, cest--dire que le taux de rupture ne dpasse pas le seuil tolr par le client. Les fabricants dfaillants sur le plan logistique se retrouvent face un ensemble de sanctions nancires. Le systme de pnalit ne se traduit pas ncessairement par un drfrencement, mais conduit plutt au versement dune indemnit compensatoire estime en pourcentage de la valeur de la marchandise non livre temps 70. Malgr ce systme de pnalit et les participations nancires imposes aux fournisseurs, notamment dans le cadre de contrats de coopration commerciale, nombre de fournisseurs ne pense quau maintien de leurs changes avec la grande distribution. Les acheteurs professionnels interrogs afrment tous que si les fabricants continuent travailler avec la grande distribution, cest parce quils sont satisfaits nancirement de leurs relations avec elle. Les fournisseurs ont toujours tendance dire quils ne gagnent rien, que cest catastrophique, etc. mais bon, sils ne trouvaient pas leur compte, ils ne travailleraient pas avec nous. Dans le mme ordre dides, un autre interlocuteur prcise: aujourdhui, lindustriel trouve galement son compte travailler avec nous parce quau moins il y a la certitude de toucher le consommateur directement chez nous et de voir le chiffre daffaires se dvelopper. Il a la chance dtre prsent dans un crneau qui est en plein dveloppement, la grande distribution et le juste prix cest important parce que sinon le fournisseur ne va pas travailler avec nous. Mais, cest sr quun fournisseur ne livrera jamais un produit sil ne gagne pas. Dans ces conditions, il apparat que les changes entre PMI et grands distributeurs sharmonisent. Les insufsances de lorganisation formelle sont pallies par un dispositif informel relationnel efcient. Ces conclusions dmontrent que le dveloppement des relations commerciales ncessite des ajustements mutuels formels et informels an datteindre progressivement les niveaux de qualit, defcience et de performance attendus. linstar de Dant et Schul 71, nos rsultats indiquent clairement que les dispositifs informels permettent de grer
69. R.Dant et P. Schul, op. cit., 1992. 70. H.Abbad, op. cit., 2008. 71. R.Dant et P. Schul, op. cit., 1992.
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avec efcience les insufsances provisoires des dispositifs formels et aboutissent en n de compte la prennisation des relations 72.
CoNClUsioN
Cette recherche a eu pour objet de comprendre les modes de rsolution des conits logistiques dans le contexte spcique des relations industriels-grands distributeurs au Maroc. Nous nous sommes attachs montrer le rle des relations interpersonnelles dans la rsolution de ces conits. Les rsultats de notre enqute auprs de 30 rpondants (industriels, distributeurs et experts) indiquent quen labsence dune vritable infrastructure logistique moderne (sites et ux dinformations) optimisant les changes, la qualit du service logistique nest pas un critre principal de rfrencement et quen cas de dfaillance, elle ne constitue pas un facteur de drfrencement. Nous avons pu observer que les relations interpersonnelles de qualit, la conance, la communication qui sinstaurent entre les personnels des partenaires commerciaux dans le contexte spcique du Maroc permettent de maintenir nanmoins des changes et un climat stable des relations en assurant la mise en place de mode de rsolution des conits logistiques acceptables. Certes, notre recherche nest pas exempte de critiques quant la valeur relle du dclaratif, mais notre conviction est que les mots des acteurs semblent un bon rvlateur de leurs comportements. Dans cette perspective, la prsente tude, exploratoire, fonde sur un chantillon de taille rduite, a fait merger un certain nombre de rsultats intressants valider ou invalider sur un panel de rpondants plus consquent, et auprs de segments de march spciques. En prolongement de cette recherche exploratoire, nous prvoyons dtendre nos observations dautres pays du Maghreb et du Proche-Orient. Une dmarche comparative serait pertinente dans la mesure o les pays dela rive sud du bassin mditerranen (Maroc, Algrie, Tunisie, gypte) partagent, certes, un fond culturel commun (appartenance gographique, histoire, langue, coutumes, religion, etc.) mais prsentent galement des points de divergences 73, particulirement au niveau de linuence du politique sur les sphres conomique et sociale.
72. H.Abbad, G.Pach et D. Bonet, Peut-on dsormais parler d'engagement du distributeur dans la relation avec l'industriel?, Article paratre dans Management International, 1er trimestre 2012. 73. S.Perrin, Les entrepreneurs marocains, un nouveau rle social et politique face au Makhzen? Institut Universitaire dtudes et de Dveloppement (IUED), Genve, 2002.

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RSOLUTION DES CONFLITS : LE RLE DES RELATIONS INTERPERSONNELLES DANS LES RAPPORTS GRANDS DISTRIBUTEURS-PME MAROCAINES

Hicham Abbad et Dominique Bonet Fernandez ESKA | Maghreb - Machrek

ISSN 1762-3162 Article disponible en ligne l'adresse:

Pour citer cet article :

RsolUTioN des CoNFliTs: le rle des

Hicham aBBAd, Dominique BONET FERNANdEZ *

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Les causes du conit

Rsolution des conits

Les stratgies de gestion des conits

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Rsolution des conits

La rsolUTioN des CoNFliTs: le rle des relaTioNs iNTerPersoNNelles

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Rsolution des conits

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Contexte de la recherche: le Maroc et lorganisation des ux logistiques

Source: laboration personnelle.

43. H.Abbad, op.cit., 2008.

Rsolution des conits

Caractristiques des ux physiques et dinformations au Maroc

Source: laboration personnelle.

44. D.Bonet, op. cit., 2000.

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Tab. 2. Composition de lchantillon de lenqute

Source :laboration personnelle.

Rsolution des conits

Une modernisation rapide des processus logistiques

ncessitant une volution de la culture et des processus logistiques en place

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

soutenue par la stratgie logistique des grands distributeurs au Maroc

peu exigeants sur la qualit de service

Rsolution des conits

et sappuyant sur des modes relationnels de rsolution des conits

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

Rsolution des conits

contribuant nalement la performance du systme.

Hicham abbad, Dominique BOnet FernandeZ

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